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Diplomado de Certificación Internacional como Auditor Líder en Sistemas Integrados de Gestión;
ISO 9001, ISO14001, OHSAS 18000, ISO22000
Facilitador: J. Daniel Vargas / [email protected]
1
Módulo1: Introducción a los Sistemas Integrados de Gestión
28 de noviembre, 5 de diciembre del 2015
y 9 de enero del 2016
2
Que los participantes conozcan y apliquen los principios básicos de los Sistemas Integrados de
Gestión, antecedentes, beneficios, terminología y generalidades.
Objetivo
1. Historia y evolución de los sistemas de gestión.
2. Introducción a los sistemas de gestión
1. Principios de gestión
2. Términos y definiciones de sistemas de gestión
3. Gestión para el éxito sostenido
4. Estrategia y política
5. Gestión de los recursos
6. Gestión de los procesos
7. Seguimiento, medición, análisis y medición
8. Mejora, innovación y aprendizaje
3. Enfoque basado en procesos
3
Temas a desarrollar
4
Normatividad ISO 9000
En 1987 aparecieron la serie de normas IS0 9000 con el objetivo de unificar y
estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que
hasta la fecha existían.
En la versión 2000 se cambia el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad
por el de Sistema de Gestión de la Calidad.
En la versión 2008 se enfatiza el concepto de procesos y la norma se vuelve más
flexible para la aplicación en industrias de servicios.
En la versión 2015 se da mayor impulso al enfoque de proceso y a la gestión de
riesgos.
Historia y evolución
5
En concreto se considera que una organización es un sistema – múltiples
componentes y procesos interdependientes – que se debe administrar como tal.
Este sistema debe ser esbelto y flexible; además debe crear valor para el cliente y
para las partes interesadas.
Es importante destacar que todos los sistemas están constituidos por procesos clave
para la creación de valor para el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de
calidad sin precedentes (por ejemplo: 3.4 defectos por millón de oportunidades).
Normatividad ISO 9000… continua
6
En la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en
prácticas directivas, metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y
efectividad de la organización para cumplir con su misión y visión.
Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas
competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado, y aplicar
diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo,
involucrando y potenciando el talento humano.
Normatividad ISO 9000… continua
7
El enfoque a través de un Sistema de Gestión de la Calidad – SGC – demanda
que las organizaciones analicen los requisitos del cliente, definan los procesos que
contribuyen al logro de productos y servicios aceptables para el cliente, y a
mantener estos procesos bajo control.
Así mismo el SGC proporciona el marco de referencia para la mejora continua
con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y
de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a
sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los
requisitos de forma coherente.
Normatividad ISO 9000… continua
8
El diagrama de la siguiente lámina ilustra el SGC basado en el enfoque de
procesos que se emplea en la familia de normas.
Muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar
elementos de entrada a la organización.
Así, el seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la
evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han
cumplido sus necesidades y expectativas.
Normatividad ISO 9000… continua
9
Enfoque
basado en
procesos
Esta diagrama muestra
que las partes
interesadas juegan un
papel significativo para
proporcionar elementos
de entrada a la
organización
10
Entradas
MateriaEnergíaInformación
Por ejemplo en la forma de materiales, recursos, requisitos
Receptores de las salidas
Procesos posteriores
Por ejemplo en clientes (internos o externos), en otras partes interesadas pertinentes
ActividadesFuentes de entradas
Procesos precedentes
Por ejemplo en proveedores (internos o externos), en clientes, en otras partes interesadas
Salidas
MateriaEnergíaInformación
Por ejemplo en la forma de producto, servicio, decisión
Posibles controles y punto de control para hacer el seguimiento
del desempeño y medirlo
Punto de inicio Punto final
Representación esquemática de los elementos de un proceso
ISO 9001:2015
Enfoque
basado en
procesos
11
De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida
como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA):
Establecer los objetivos y
procesos necesarios para
conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos
del cliente y políticas de la
organización
EL CICLO DE MEJORA DE DEMING - PHVA
Planear
Hacer Implementar los procesos.Verificar
Actuar
Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos y los
productos respeto a las
políticas, los objetivos y los
requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.
Tomar acciones para
mejorar continuamente el
desempeño de los
procesos.
Normatividad ISO 9000… continua
12
Historia y evolución ISO 14001
Organizaciones de todo tipo están cada vez más interesadas en alcanzar y demostrar
un sólido desempeño ambiental mediante el control de los impactos de sus
actividades, productos y servicios sobre el medio ambiente, acorde con su política y
objetivos ambientales.
Lo hacen en el contexto de una legislación cada vez más exigente, del desarrollo de
políticas económicas y otras medidas para fomentar la protección ambiental, y de un
aumento de la preocupación expresada por las partes interesadas sobre las cuestiones
ambientales y el desarrollo sostenible.
13
Historia y evolución ISO 14001… continua
El SGA está basado en la metodología PHVA; Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
Revisión por la dirección
Verificación y acción
correctiva
Mejora continua
Política ambiental
Planificación
Implementación y operación
• Planificar: establecer los objetivos y procesos
necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
la política ambiental de la organización.
• Hacer: Implementar los procesos.
• Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los
procesos respecto a la política ambiental, los objetivos,
las metas y los requisitos legales y otros requisitos, e
informar sobre los resultados.
• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el
desempeño del sistema de gestión ambiental.
14
SGA – ISO14001
Aspectos ambientales (4.3.1)
que pueda controlar y los que
pueda influir; e identificar los
que puedan tener un impacto
significativo
SOx
NOx
HC
Partículas
COV’s
ResiduosResiduos
Residuos
Residuos sólidos
y peligrososAgua Residual
Emisiones Contaminantes
Equipo de Control
Tratamiento Planta de Tratamiento
Lodos
Filtros
Usados
Agua de
Lavado
Emisiones a la atmósfera
Disposición Final Descarga a Cuerpos de
Agua y/o Alcantarillado
SUELO AGUA
AIRE
Agua Tratada
E
M
I
S
I
Ó
N
Y
T R A N S F E R E N C I A D E
C
O
N
T
A
M
I
N
A
N
T
E
S
Toxinas HCl
15
Historia y evolución OHSAS – Sistema de Gestión en Seguridad
y Salud Ocupacional
Existe un creciente interés en todo tipo de organizaciones por alcanzar y demostrar
la realización de una Seguridad y Salud Ocupacional sólidas (S&SO) mediante el
control de sus riesgos, consistentes con sus políticas y objetivos.
Hacen esto en el contexto de una legislación crecientemente rigurosa, el
desarrollo de políticas económicas y otras medidas que fomentan buenas prácticas
S&SO, y aumentan la preocupación expresada por las partes interesadas en
aspectos S&SO.
16
Historia y evolución OHSAS – Sistema de Gestión en Seguridad
y Salud Ocupacional… continua
La segunda edición de esta norma está enfocada a proporcionar claridad sobre la
primera edición, y se ha tomado la debida consideración de las versiones de ISO
9001, ISO 14001, para mejorar la compatibilidad de estas normas para beneficio de
la comunidad usuaria.
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Historia y evolución OHSAS… continua
El sistema OHSAS está basado en la metodología PHVA; Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar.
• Planear: establecer los objetivos y procesos
necesarios para entregar resultados de acuerdo
con la política S&SO de la organización.
• Hacer: Implementar los procesos.
• Verificar: monitorear y medir el proceso contra la
política S&SO , los objetivos, requisitos legales y
otros requisitos, e informar sobre los resultados.
• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente
el desempeño S&SO.
Revisión por parte de gerencia
Verificación y acción
correctiva
Mejoramiento Continuo
Política OHSAS
Planificación
Implementación y operación
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Historia y evolución ISO 22000 - Sistema de gestión de la
inocuidad de los alimentos
La inocuidad de los alimentos se refiere a la presencia de peligros asociados a
los alimentos en el momento de su consumo (de ingestión por los consumidores).
Como la introducción de peligros en la inocuidad de los alimentos puede ocurrir en
cualquier punto de la cadena alimentaria, es esencial un control adecuado a
través de toda la cadena alimentaria.
Así, la inocuidad de los alimentos está asegurada a través de la combinación de
esfuerzos de todas las partes que participan en la cadena alimentaria.
19
Historia y evolución ISO 22000 - Sistema de gestión de la
inocuidad de los alimentos… continua
Las organizaciones dentro de la cadena alimentaria varían desde:
• productores de alimentos para animales y productores primarios
• hasta fabricantes de alimentos, operadores de transporte y almacenaje y
• subcontratistas para la venta al por menor y centros de servicios de
alimentación (junto con organizaciones interrelacionadas tales como
productores de equipamiento, material de embalaje, agentes de limpieza,
aditivos e ingredientes).
• Se incluye a los proveedores de servicios.
20
Historia y evolución ISO 22000 - Sistema de gestión de la
inocuidad de los alimentos… continua
Los sistemas más eficaces en materia de inocuidad de los alimentos están
establecidos, operados y actualizados dentro del marco de trabajo de un sistema
de gestión estructurado y están incorporados dentro de las actividades globales
de gestión de la organización.
Esto provee el máximo beneficio para la organización y las partes interesadas.
21
Historia y evolución ISO 22000 - Sistema de gestión de la
inocuidad de los alimentos… continua
Este Sistema integra los principios del sistema de Análisis de Peligros y Puntos
Críticos de Control (HACCP).
Por medio de requisitos auditables, combina el plan HACCP con programas de
prerrequisitos (PPRs).
El análisis de peligros es la clave para un sistema de gestión de la inocuidad de
los alimentos eficaz, ya que llevarlo a cabo ayuda a organizar los conocimientos
requeridos para establecer una combinación eficaz de medidas de control.
22
Historia y evolución ISO 22000 - Sistema de gestión de la
inocuidad de los alimentos… continua
En este Sistema se requiere que se identifiquen y evalúan todos los peligros
que se puede esperar razonablemente que ocurran en la cadena alimentaria,
incluyendo peligros que pueden estar asociados con el tipo de proceso e
instalaciones utilizadas.
De este modo proporciona los medios para determinar y documentar porqué ciertos
peligros identificados necesitan ser controlados por una organización en
particular y porqué otras no lo necesitan.
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Historia y evolución ISO 22000 - Sistema de gestión de la
inocuidad de los alimentos… continua
Durante el análisis de peligros, la organización determina la estrategia a utilizar
para asegurar el control de peligros combinando los PPRs, PPRs operativos y el
plan de HACCP.
24
Autoridades
legales y
reglamentarias
Clientes
Productores de cultivos
Productores de semillas
Productores de alimentos primarios
Procesadores de alimentos
Procesadores de alimentos
secundarios
Mayoristas
Minoristas, operadores de servicios de
comida y proveedores de comida
Productores de pesticidas, fertilizantes y
drogas veterinarias
Cadena de alimentos para la producción
de ingredientes y aditivos
Operadores de almacenamiento y
transporte
Fabricantes de equipos
Fabricantes de agentes de limpieza y
sanidad
Fabricantes de materiales de embalaje
Proveedores de servicios
Puede observarse el
tipo de comunicación
interactiva a lo largo y
ancho de la cadena
alimentaria que se
tiene con los clientes y
los proveedores no
inmediatos.
ISO 22000
25
El Enfoque de Sistemas
Un sistema puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que
deben trabajar juntos.
En la visión de sistemas una organización se describe como un sistema abierto en
constante cambio con su entorno a través de un flujo de trabajo de entrada, conversión
y salida.
Así en un ambiente de negocios, la organización puede ser pensada como un sistema
compuesto de subsistemas (por ejemplo, el subsistema de comercialización, el
subsistema de operaciones, el subsistema de finanzas), que a su vez se compone de
los subsistemas inferiores.OPERACIONES
MERCADOTECNIAFINANZAS
26
El Enfoque de Sistemas
Dentro de la organización, el sistema consiste en una colección integrada de
personas, conocimientos, habilidades, aspectos motivacionales, equipo,
maquinaria, métodos, medidas, procesos y tareas.
El enfoque de sistemas enfatiza las interrelaciones entre los subsistemas, pero el
aspecto fundamental es que el todo es mayor que la suma de las partes
individuales.
Por lo tanto, desde un punto de vista sistémico, la salida y los objetivos de una
organización en su conjunto tienen prioridad sobre los de cualquier subsistema.
27
El Enfoque de Sistemas
Una de las consecuencias indeseables en situaciones determinísticas es que la
aplicación de técnicas cuantitativas tienden a producir soluciones que son óptimas
en un sentido limitado, y se requiere que sean óptimas en un sentido más amplio
considerando “todo el sistema”
Por ejemplo, no limitarse a un departamento, o a una división u organización
específica, sino que debe considerarse toda la organización.
En consecuencia, se debe evaluar si las soluciones "óptimas" producidas por las
técnicas cuantitativas para situaciones específicas, son verdaderamente
aplicables en términos de un marco más amplio de todo el sistema.
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Sistemas Integrados
Para lograr un Sistema Integrado se identifican los requisitos comunes que se
indican en las Normas de Sistemas de Gestión.
Los requisitos principales se agrupan en la siguiente clasificación:
a) Política
b) Planificación
c) Implantación y operación
d) Evaluación del desempeño
e) Mejora
f) Revisión por la dirección
Cada sistema de gestión individual tiene sus requisitos específicos, pero las seis
categorías anteriores están presentes en todas ellas y pueden ser usadas como
base para una integración.
29
Sistemas Integrados
En la figura se muestra que puede reducirse la duplicación en los sistemas
combinando dos o más sistemas individuales, lo cual permitirá en potencia la
reducción significativa del tamaño total del Sistema de Gestión y mejorar en
eficiencia y efectividad.
Requisitos específicos del
Sistema de Gestión de Calidad
CALIDAD - C
Requisitos comunes
Requisitos específicos del
Sistema de Gestión de Ambiental
AMBIENTAL - A
Requisitos comunes
Requisitos específicos del
Sistema OHSAS
OSHAS - O
Requisitos comunes
Requisitos específicos de
Otros Sistemas de Gestión
MS
Requisitos comunes
Requisitos comunes
C A O MS
30
Sistemas Integrados
Beneficios:
- Impulsar el enfoque de negocio;
- Tener un enfoque holístico para gestionar los riesgos de negocio;
- Disminuir el conflicto entre sistemas;
- Reducir la duplicación y la burocracia;
- Lograr auditorías más efectivas y eficientes, tanto internas como
externas.Requisitos
específicos del
Sistema de Gestión de Calidad
CALIDAD - C
Requisitos comunes
Requisitos específicos del
Sistema de Gestión de Ambiental
AMBIENTAL - A
Requisitos comunes
Requisitos específicos del
Sistema OHSAS
OSHAS - O
Requisitos comunes
Requisitos específicos de
Otros Sistemas de Gestión
MS
Requisitos comunes
Requisitos comunes
C A O MS
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Sistemas Integrados
Con base en los Requisitos Comunes , el SGI se estructura de acuerdo con
el ciclo PHVA
Implementación y Operación
Planeación
Política
Evaluación del Desempeño
Mejora
Revisión por la Dirección
Sistema de GestiónRequisitos generales
VERIFICAR HACER
PLANEARACTUAR
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Conceptos fundamentales
Conceptos y los principios de la gestión de la calidad.
1. Calidad: La calidad está determinada por la capacidad de satisfacer a los clientes y por el impacto previsto y no previsto sobre las partes interesadas pertinentes.
2. SGC: Comprende actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados.
3. Contexto de una organización: Es un proceso para determinar los factores que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la organización. Considera factores internos y externos.
4. Partes interesadas: Es necesario tener un enfoque más allá del cliente; las partes interesadas pertinentes son aquellas que generan riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen.
33
Conceptos fundamentales
5. Personas: El desempeño de la organización depende de cómo se comporten las personas dentro del sistema en el que trabajan.
6. Competencia: Un SGC es más efectivo cuando los empleados entienden y aplican las habilidades, formación, educación y experiencias para desempeñar sus roles y responsabilidades.
7. Toma de conciencia: Esto se logra cuando las personas entienden sus responsabilidades y cómo sus acciones contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
8. Comunicación: La comunicación interna planificada y eficaz fomenta el compromiso de las personas y aumenta la comprensión del contexto de la organización, las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas, y el SGC.
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Principios de la Gestión de la Calidad
Principios de la gestión de calidad
Enfoque al cliente: Cumplir los requisitos del cliente.• Base racional: El éxito sostenido se alcanza cuando una
organización atrae y conserva la confianza de los clientes y de otras partes interesadas.
• Beneficios clave: Incremento del valor para el cliente.• Acciones posibles: Entender las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los clientes.
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Principios de la Gestión de la Calidad
Principios de la gestión de calidad
Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito.• Base racional: La creación de la unidad de propósito permite a
una organización alinear sus estrategias.• Beneficios clave: Mejora en la coordinación de los procesos de la
organización.• Acciones posibles: Fomentar un compromiso con la calidad en
toda la organización.
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Principios de la Gestión de la Calidad
Principios de la gestión de calidad
Compromiso de las personas: Las personas competentes, empoderadas y comprometidas son esenciales en la organización. • Base racional: Para gestionar de manera eficaz es importante
respetar e implicar activamente a las personas.• Beneficios clave: Aumento en el desarrollo, iniciativa y creatividad
de las personas.• Acciones posibles: Reconocer y agradecer la contribución, el
aprendizaje y la mejora de las personas.
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Principios de la Gestión de la Calidad
Principios de la gestión de calidad
Enfoque a procesos: Se alcanzan resultados coherentes y previsibles cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos.• Base racional: El SGC consta de procesos interrelacionados.• Beneficios clave: Aumento de la capacidad en los procesos clave.• Acciones posibles: Determinar las interdependencias del proceso
como un todo.
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Principios de la Gestión de la Calidad
Principios de la gestión de calidad
Mejora: Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.• Base racional: La mejora es esencial para que una organización
mantenga los niveles de desempeño.• Beneficios clave: Mejora del desempeño del proceso y de las
capacidades de la organización.• Acciones posibles: Desarrollar y desplegar procesos para implantar
proyectos de mejora en toda la organización.
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Principios de la Gestión de la Calidad
Principios de la gestión de calidad
Toma de decisiones basada en evidencia: Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos tiene mayor probabilidad de producir los resultados deseados.• Base racional: La toma de decisiones puede ser un proceso
complejo; el análisis de hechos, las evidencias y datos conducen a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.
• Beneficios clave: Mejora de la eficacia y eficiencia operativas.• Acciones posibles: Analizar y evaluar los datos utilizando métodos
adecuados.
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Principios de la Gestión de la Calidad
Principios de la gestión de calidad
Gestión de las relaciones: Para el éxito sostenido, se gestionan las relaciones con los proveedores (partes interesadas)• Base racional: Es particularmente importante la gestión de las
relaciones con la red de proveedores y socios• Beneficios clave: Aumento del desempeño de la organización y de
sus partes interesadas• Acciones posibles: Fomentar y reconocer las mejoras y los logros
de los proveedores y socios.
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Enfoque basado en procesosEn suma, gestionar un sistema con un enfoque basado en procesos significa identificar y gestionar sistemáticamente los procesos empleados en la empresa y, en particular, las interacciones entre tales procesos.
Procesos de diseño
Procesos de compra y
abastecimientos
Procesos de producción y
servicios
Procesos de comercialización y
distribución
Procesos de análisis y
retroaliementación
Mercados de clientes
Creación de Valor
El ciclo de negocio.
Identificar las necesidades de los clientes en términos de calidad, tiempo y precio,
y con ello determinar los procesos clave y la
secuencia en la que se va agregando valor.
42
Una representación más realista de los procesos de negocio es:
Mercado de proveedores
Procesos de diseño
Brechas en tiempo y calidad
Procesos de compra y
abastecimientos
Procesos de producción y
servicios
RezagosSaldos
Defectos, retrasos,
interrupcionesRezagosSaldos
Procesos de comercialización y
distribución
Mercado de clientes
Retrasos, incumplimientos
Insatisfacción, quejas
Procesos de análisis y
retroaliementación
Desviaciones y retrasos
Problemas, presiones, pérdidas
Es necesario entonces depurar el ciclo de negocio eliminando
o actividades que no aportan valor para el cliente
o analizar los procesos clave para identificar cuáles son sus desviaciones,
o cuáles son sus incumplimientos,
o dónde se originan, cuáles son las causas y, con base en esto:
o generar soluciones.
Principios de Gestión
43
Cambios en la versión ISO 9001:2015
June 2013: Committee Draft (CD)
Mid 2014: Expected publication of Draft International Standard (DIS)
Mid 2015: Expected publication of Final Draft International Standard (FDIS)
End 2015: Publication of International Standard as ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 timeline (ASQ)
44
Cambios en la versión ISO 9001:2015
The 2015 revision: what to expect
• More emphasis on
– risk-based thinking
– getting value out of QMS
– organizational context and leadership engagement
• More flexibility around documentation
• Improved applicability for service organizations
45
Cambios en la versión ISO 9001:2015
The 2015 revision: what to expect
• Use of new common structure for management system standards for smoother integration
– Standardized core text, structure, and definitions
– Increase from 8 clauses to 10
46
ISO 9000:2005
3.1 Términos relativos a la calidad
3.1.1 - calidad
grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los
requisitos (3.1.2)
NOTA 1 El término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre,
buena o excelente.
NOTA 2 "Inherente", en contraposición a "asignado", significa que existe en algo,
especialmente como una característica permanente.
Términos y definiciones
47
Términos y definiciones (ISO 9000:2005)
3.1.4 - satisfacción del cliente
percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos
(3.1.2)
NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja
satisfacción del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica
necesariamente una elevada satisfacción del cliente.
NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con él mismo y
éstos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada
satisfacción del cliente.
48
Términos y definiciones (ISO 9000:2005)
3.2 Términos relativos a la gestión
3.2.1 - sistema
conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan
3.2.2 - sistema de gestión
sistema (3.2.1) para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos
NOTA Un sistema de gestión de una organización (3.3.1) podría incluir diferentes
sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la calidad (3.2.3), un
sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental.
49
Términos y definiciones (ISO 9000:2005)
3.2.3 - sistema de gestión de la calidad
sistema de gestión (3.2.2) para dirigir y controlar una
organización (3.3.1) con respecto a la calidad (3.1.1)
3.2.4 - política de la calidad
intenciones globales y orientación de una organización (3.3.1)
relativas a la calidad (3.1.1) tal como se expresan formalmente por
la alta dirección (3.2.7)
50
Términos y definiciones (ISO 14001:2004)
3.1 – auditor, persona con competencia para llevar a cabo una auditoría
3.11 - política ambiental, intenciones y dirección generales de una organización
(3.16) relacionadas con su desempeño ambiental (3.10) como las ha expresado
formalmente la alta dirección.
La política ambiental impulsa la implementación y la mejora del SGA de una
organización, de tal forma que puede mantener y potencialmente mejorar su
desempeño ambiental.
51
3.6 – aspecto ambiental, elemento de las actividades, productos o servicios de
una organización (3.16) que puede interactuar con el medio ambiente.
Nota. Un aspecto ambiental significativo tiene o puede tener un impacto
ambiental (3.7) significativo.
Una organización debe identificar los aspectos ambientales dentro del
alcance de su SGA, teniendo en cuenta los elementos de entrada y los
resultados (previstos o no) asociados a sus actividades actuales o pasadas
pertinentes, a los productos y servicios, a los desarrollos nuevos o planificados, o
a las actividades, productos y servicios nuevos o modificados.
Términos y definiciones (ISO 14001:2004)
52
3.1 – riesgo aceptable, el riesgo que ha sido reducido a un nivel que puede ser
tolerado por la organización teniendo en consideración sus obligaciones legales y
su propia política S&SO
3.6 – peligro, fuente, situación, o acto con un potencial de daño en términos de
lesión o enfermedad (3.8), o una combinación de éstas.
3.7 – identificación de peligro, el proceso para reconocer que existe peligro
(3.6) y define sus características.
Términos y definiciones (ISO 18001:2007)
53
3.9 – incidente, evento(s) relacionado con el trabajo en que la lesión o
enfermedad (3.8) (a pesar de la severidad) o fatalidad ocurren, o podrían haber
ocurrido
Nota 1 Un accidente es un incidente que ha dado lugar a una lesión, enfermedad o
fatalidad
Nota 2 Un incidente donde no ha ocurrido lesión, enfermedad o fatalidad puede ser
también referido como un casi-accidente, línea de fuego, observación o condición
insegura.
Nota 3 Una situación de emergencia (4.4.7) es un tipo particular de incidente.
Términos y definiciones (ISO 18001:2007)
54
3.12 – Seguridad y Salud Ocupacional, condiciones y factores que afectan, o
podrían afectar, la salud y seguridad de los empleados u otros trabajadores
(incluyendo trabajadores temporales y personal contratista), visitantes, o
cualquier otra persona en el área de trabajo (3.23)
Nota Las organizaciones pueden ser sujetas a requisitos legales para la salud y seguridad
de las personas más allá del sitio inmediato de trabajo, o quienes son expuestos a las
actividades del sitio de trabajo.
Términos y definiciones (ISO 18001:2007)
55
Términos y definiciones (ISO 22000)
Para el propósito de este documento, se aplican los términos y definiciones dados
en la Norma ISO 9000 y los siguientes.
3.1 - inocuidad de los alimentos
concepto que implica que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se
preparan y/o consumen de acuerdo con el uso a que se destinan.
NOTA La inocuidad de los alimentos es relativa a la ocurrencia de peligros relacionados
con la inocuidad de los alimentos (3.3) y no incluye otros aspectos relativos a la salud
humana, por ejemplo, la desnutrición.
56
Términos y definiciones (ISO 22000)
3.2 - cadena alimentaria
secuencia de las etapas y operaciones involucradas en la producción,
procesamiento, distribución, almacenamiento y manipulación de un alimento y sus
ingredientes, desde la producción primaria hasta el consumo.
NOTA 1 Esto incluye la producción de alimentos para animales que producen alimentos y
para animales destinados a la producción de alimentos.
NOTA 2 La cadena alimentaria también incluye la producción de materiales destinados a
estar en contacto con los alimentos.
57
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar
la satisfacción de sus clientes.
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del
producto y generalmente se denominan requisitos del cliente.
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad
Gestión para el éxito sostenido
58
Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma
contractual o pueden ser determinados por la propia organización.
En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del
producto.
Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido
a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben
mejorar continuamente sus productos y procesos.
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad
59
El enfoque a través de un Sistema de Gestión de la Calidad – SGC – demanda
que las organizaciones analicen los requisitos del cliente, definan los procesos que
contribuyen al logro de productos y servicios aceptables para el cliente, y a
mantener estos procesos bajo control.
Así mismo el SGC proporciona el marco de referencia para la mejora continua
con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y
de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a
sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los
requisitos de forma coherente.
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad
60
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio
sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en el SGC , enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos;
b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que
aportan;
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia y eficiencia de los
procesos
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad
61
Ver el diagrama en la lámina 63 que ilustra el SGC basado en el enfoque de
procesos que se emplea en la familia de normas.
Muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar
elementos de entrada a la organización.
Así, el seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la
evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han
cumplido sus necesidades y expectativas.
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad
62
Enfoque basado en procesos
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos".
Las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.
El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas.
63
Enfoque
basado en
procesos
Esta diagrama muestra
que las partes
interesadas juegan un
papel significativo para
proporcionar elementos
de entrada a la
organización
64
SGC y otros sistemas de gestión
El SGC es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el
logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las
necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según
corresponda.
Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización, tales
como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la
rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional.
Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden
integrarse conjuntamente con el SGC , dentro de un sistema de gestión
único, utilizando elementos comunes.
65
SGC y otros sistemas de gestión
Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de
objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización.
El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos
del sistema de gestión de la organización.
El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas
Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001.
Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o
conjunta.
66
Estrategia y política
Estrategia y política
5.3 Política de la calidad, ambiental, política S&SO, de inocuidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política:
a) es adecuada al propósito de la organización;…..
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión…;
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad;
d) es comunicada y entendida dentro de la organización; y
e) es revisada para su continua adecuación
f) Está a disposición del público
g) ………
67
Estrategia y política
Estrategia y política
5.4.1 Objetivos de la calidad, ambientales, S&SO, inocuidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos, incluyendo aquéllos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto (véase 7.1), se establecen en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización.
Los objetivos deben ser medibles y coherentes con la política.
68
Gestión de los recursos – ISO 9001
Gestión de los recursos
6.1 Provisión de recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia; y
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
69
Gestión de los recursos – ISO 14001
4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidades y autoridad
La dirección debe asegurarse de la disponibilidad de recursos esenciales para
establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión ambiental. Estos
incluyen los recursos humanos y habilidades especializadas, infraestructura de la
organización, y los recursos financieros y tecnológicos.
Gestión de los recursos – ISO 18001
4.4.1 Recursos, roles, responsabilidad, funciones y autoridad
La gerencia debe de demostrar su compromiso por:
a) Asegurar la disponibilidad de recursos esenciales para establecer, implementar,
mantener y mejorar el sistema de gestión S&SO
Nota 1 Recursos que incluyen recursos humanos y habilidades especializadas, infraestructura
organizacional, tecnología y recursos financieros
70
Gestión de los recursos – ISO 22000
6.1 Provisión de recursos
La organización debe proporcionar los recursos adecuados para establecer,
implementar, mantener y actualizar el sistema de gestión de la inocuidad de los
alimentos.
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
El equipo de inocuidad de los alimentos y demás personal que realice actividades
que afecten a la inocuidad de los alimentos debe ser competente y debe tener la
educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
71
QUÉ ES UN PROCESO
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
oLos elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.
oLos procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo
condiciones controladas para aportar valor.
PROVEEDORES
CLIENTES
ACTIVIDADES DEL PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS
MODELO - SIPOC
REQUISITOS DE CALIDAD
Enfoque basado en procesos
72
DIRECTOR DE
INGENIERÍADIRECTOR DE
OPERACIONES
DIRECTOR DE
VENTAS/
MERCADOTECNIA
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DE
FINANZAS
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECTOR DE
SISTEMAS
GERENTE
REGIÓN 1
GERENTE
REGIÓN 2
GERENTE DE
RH
GERENTE DE
INGENIERÍA
GERENTE DE
MANUFACTURA
GERENTE DE A
DE CALIDAD
JEFE DE
VENTAS
JEFE DE
MANUFACT
URA A
Forma usual de entender a un negocio
En una organización existen las
funciones claramente establecidas
73
• Las Funciones son parte de la organización las cuales tienen responsabilidades, personal y recursos; en un organigrama permiten crear las relaciones de mando en la organización.
• Un proceso no es una “Función”; las funciones son: Recursos Humanos, Contabilidad, Crédito, Administración, etc.
• La relación que existe entre las funciones y los procesos estará dada por la estructura organizacional
FUNCIÓN Y PROCESO
74
Secuencia en la Relación entre Funciones
ENTRADAS
SALIDAS
FUNCIÓN 1 FUNCIÓN 2 FUNCIÓN 3
ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES
75
PROCESO
Los procesos están en todas partes y son la unidad básica de trabajo.
Se encuentran en Contabilidad, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de
Información Administrativa, Mercadotecnia, Operaciones, etc.
A través de los procesos se agrega valor al cliente.
FUNCIÓN 1 FUNCIÓN 2 FUNCIÓN 3
ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES
Entradas
Salidas
76
El flujo de trabajo se realiza en forma Horizontal con respecto a la
Estructura en una Organización (la cual es Vertical)
Organización jerárquica
Flujo de trabajo
77
Enfoque de proceso
78
Entradas
secundarias
Procesos / Actividades
de apoyo
Salidas
Secundarias
…….
Entradas
principales
Salidas
principales
Indicadores de
desempeño:
De resultados
De Proceso
ENFOQUE DE PROCESO
(SIPOC suppliers, inputs, process, outputs, customers)
1
KPI
PROCESO
Registros
QUÉ ES UN PROCESO
79
Objetivos funcionales
Ob
jetivo
s d
el p
roce
so
Cliente
Cliente
Cliente
Junta de
directores
Misión / Visión
Planes
estratégicos
Objetivos clave
de negocio
v Facturación
v Desarrollo de
producto
v Distribución
v D
esa
rrollo
v M
anufa
ctura
v M
erc
adote
nci
a
v S
erv
icio
v A
poyo
Flujo de trabajo en una organización funcional
LOS PROCESOS OPERAN EN FORMA HORIZONTAL
80
VENTAS
MERCADOT.
DISEÑO /
DESARROLLO
LEVANT. DE
PEDIDOSPRODUCCIÓN
/EJECUCIÓNSERVICIO FACTURACIÓN
CREACIÓN DE UNA ORDEN ENTREGA/FACTURACIÓN
PROCESO DE NEGOCIO
Flujo de materiales
Flujo de información
Flujo de efectivo
LOS PROCESOS SE EJECUTAN PARA
SATISFACER UNA ORDEN DE UN CLIENTE
81
Entradas
principales
Salidas
principales
PROCESO
Entradas
principales
Salidas
principales
PROCESO
Entradas
principales
Salidas
principales
PROCESO
Entradas
principales
Salidas
principales
PROCESO
Entradas
principales
Salidas
principales
PROCESO
Entradas
principales
Salidas
principales
PROCESO
Entradas
principales
Salidas
principales
PROCESO
Entradas
principales
Salidas
principales
PROCESO
Salidas y Entradas a otros procesos - Interfaces
82
LA GESTIÓN DE UN PROCESO
Para tener un proceso bien administrado se requiere considerar:
vLograr procesos efectivos – que produzcan el resultado deseado
vLograr procesos eficientes – minimizar los recursos empleados
vLograr procesos adaptables – que sean capaces de adaptarse a las
necesidades cambiantes de los clientes – usuarios.
83
QUÉ ES UN PROCESOCon el Diagrama SIPOC se construye el Diagrama de Flujo de todo el Proceso
84
Cadena de Valor
• Valor:
– Suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al
adquirir y usar un producto o servicio.
• Cadena de Valor:
– Es la herramienta básica para examinar las
actividades que una empresa desempeña y
cómo interactúan entre sí, para poder analizar
las fuentes de la ventaja competitiva.
85
Cadena de Valor
AC
TIV
IDA
DE
SD
EA
PO
YO
Fuente: “Competitive Advantage. Creating and
sustaining superior performance.” Michael Porter,
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIO
-NAMIENTO
(LOGISTIC
A DE
ENTRADA)
OPERACIO-
NES
LOGÍSTICA
DE SALIDA
MERCADO-
TECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
86
La Necesida-
des del
Cliente han
sido
identifica-
das
El Modelo abarca la ejecución de procesos
Las
Necesida-
des del
Cliente
están
satisfechas
Identificación
del Mercado
Creación del
Producto o
Servicio
Construcción
del Producto o
Servicio
Entrega del
Producto o
Servicio
Servicio al
Cliente
El objetivo principal no es sólo crear el producto o servicio
deseado, sino producirlo alineado a la propuesta de valor
Cadena de Valor – Actividades primarias
87
Cadena de Valor - Actividades primarias
Ventas
Desarrollo
De
Productos
Y
Servicios
Suministro
Instalación
Y
Prueba
Servicio
Satisfacción
de las
Necesidades
del
Cliente
Necesidades
del
Cliente
Retroalimentación
Enfoque al Cliente
VENTAS INGENIERÍA SUMINISTRO INSTALACIÓN SERVICIO
CADENA DE VALOR (PRELIMINAR)
MACROPROCESO
88
RECIBO DE
PRODUCTO
(LOGÍSTICA DE ENTRADA)
MERCADOS
Y CLIENTES
NECESIDADES
SATISFECHAS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
PERCEPCIÓN
DEL CLIENTE
Ejemplo de CADENA DE VALOR
MACROPROCESOS
PROCESOS DE SOPORTE
FINANZASRECURSOS
HUMANOS
SISTEMAS DE
INFORMACIÓNOTROS...
MERCADOS
Y CLIENTES
NECESIDADES Y
REQUISITOS ENTREGA DE
SERVICIOS
(LOGÍSTICA DE SALIDA)
ANÁLISIS DE
COBERTURA Y
FINANCIERO
PREPARACIÓN
DEL BUSINESS
PLAN
Cadena de Valor
89
Recepción de
materiales
DESCRIPCIÓN DEL FLUJO DE PROCESO
Almacenamie
nto
Surtido
Empaque/
Embalaje
Cargar al
Transporte
CADENA DE SUMINISTRO EN LOGÍSTICA
IMPORTACIÓNTRANSPORT.
INTERNAENTREGA
SERVICIO
POST V
INSTALA
CIÓN
OPERACI
ÓNXXXXX TRANSPORT
ACIÓN INT.
ALMACEN
AMIENTO
Cadena de Valor
90
……...
RENOVACIÓN DE LLANTAS
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIO
Re
qu
isito
s d
el
CL
IEN
TE
Sa
tisfa
cció
n d
el
CL
IEN
TE
Ventas y
negociación
Inspección
Inicial
Renovación
e Inspección
Final
Entrega de
la llanta
renovada
Servicio
Pos-venta
Manejo de
CréditoFacturación
Admon. De
Personal
Cadena de Valor
91
1. Identificar los clientes de la Organización, sus necesidades y
expectativas y los productos o servicios que los satisfagan
o Definir las necesidades en términos medibles y en orden de importancia
o Acordar las necesidades y expectativas con los clientes
2. Identificar las actividades sustantivas (Cadena de Valor –
Actividades Primarias)
o Identificar los procesos y actividades que producen los productos o servicios de la
Organización (éstos siempre agregar valor)
o Identificar todas las entradas y salidas y sus respectivos proveedores y clientes, tanto internos
como externos
o Son procesos que responden a un requisito de un cliente externo y generan su satisfacción
Cadena de Valor
92
3. Identificar los procesos de soporte (Cadena de Valor
– Actividades Secundarias)
o Identificar los principales procesos y actividades sin las cuales la
Organización no puede funcionar
o Se orientan a la satisfacción de un cliente interno
Entradas
secundarias
Procesos / Actividades
de apoyo
Salidas
Secundarias
…….
Entradas
principales
Salidas
principales
Indicadores de
desempeño:
De resultados
De Proceso
ENFOQUE DE PROCESO
(SIPOC suppliers, inputs, process, outputs, customers)
1
KPI
PROCESO
Registros
Cadena de Valor
93
1. Objetivo del Proceso: Definir el valor que aporta al transformar entradas en
salidas y que guía la definición de la medición de su efectividad y eficiencia;
2. Dueño del proceso: Asignar a una función/área como responsable de las
actividades desde la entrada hasta las salidas;
3. Medición: Establecer mediciones de la efectividad y eficiencia del proceso, así
como las metas esperadas.
4. Límites: Definición clara de la actividad de inicio y la actividad de término.
Identificación de un proceso
94
5. Entradas: Identificación de los insumos del proceso y su origen (proveedor interno
o externo).
6. Salidas: Identificación del (los) producto(s) que el proceso genera y quién es su
cliente (interno o externo). Aquí es donde se observa el valor del proceso.
7. Actividades: Actividades que se realizan dentro del proceso que nos llevan a la
transformación de entradas en salidas.
Identificación de un proceso
95
Se trata de identificar los procesos desglosando los
procedimientos, tareas, responsabilidades,
autoridades, de manera que se puedan visualizar en
un sólo escenario – utilizar el “Brown Paper”
Mapeo
Es una representación gráfica de un proceso, mostrando la secuencia
de tareas a realizar y su trayectoria.
96
ActividadesEntradas Salidas
Evidenciable
(Registros)
Insumo
Tangible Intangible
Evidenciable
(Registros)
Producto
Tangible Intangible
Control
Retroalimentación
Mapeo
97
1. Identificar los clientes de la Organización, sus
necesidades y expectativas y los productos o
servicios que los satisfagan
– Definir las necesidades en términos medibles y en
orden de importancia
– Valide las necesidades y expectativas con los cliente
Mapeo
98
2. Identificar las actividades principales (cadena de
Valor – Actividades Primarias)
– Identificar los procesos y actividades que producen los
productos o servicios de la Organización (éstos siempre
agregar valor)
– Identificar todas las entradas y salidas y sus respectivos
proveedores y clientes, tanto internos como externos
Mapeo
99
3. Identificar los procesos de soporte (Cadena de
Valor – Actividades Secundarias)
– Identificar los principales procesos y actividades sin las
cuales la Organización no puede funcionar
Mapeo
100
Simbología a emplear en el Diagrama de Flujo
101
UN PROCESO TIENE VARIACIÓN
102
Causas comunes y causas especiales de variación
Todos los procesos experimentan variabilidad.
Los recorridos en las entregas a un cliente; el % de productos defectuosos de un lote a otro es variable; la capacidad y habilidad entre los operadores/ejecutivos no es idéntica; cada cliente es diferente; etc.
Los procesos siempre tiene variación, ya que en él intervienen diferentes factores sintetizados a través de las M’s:
Variación del Proceso
M – materiales M – Maquinaria/equipo M – Mano de obra/personas
M - Métodos M – Medio ambiente M – Mediciones (forma de medir)
103
Control de un Proceso
Control es la actividad que asegura el cumplimiento de los requerimientos para tomar acciones correctivas cuando es necesario corregir problemas y mantener la estabilidad en el desempeño de un proceso.
Por ejemplo: “No reconocer que existen problemas en un proceso de facturación, significa ausencia de control”.
Cualquier Sistema de Control tiene tres componentes:
- Una norma o meta
- Un medio para medir los resultados
- La comparación de los resultados reales con la norma, además
de retroalimentación con el fin de tener una base para la acción correctiva
104
Control de un Proceso
Determina el
camino a seguir
Pasa / No pasa
Punto de Control PC; determina el camino a
seguir – establece
Una acción correctiva adecuada
Acción
correctiva
Las metas y normas reflejan las características de la calidad del producto o salida del proceso (que
se pueden medir), número de productos defectuosos, quejas del cliente o los tiempos de espera;
etc.
105
Control de un Proceso
El dueño del proceso debe contar con los medios para saber lo que se espera del proceso:
o A través de indicaciones y especificaciones claras;
o Debe tener los medios para determinar el desempeño real con respecto a la norma o meta (mediante inspecciones y mediciones); y
o Debe tener los medios para realizar correcciones en caso de descubrir una variación ente lo que se espera y el desempeño real.
106
Seguimiento, medición, análisis
Seguimiento, medición, análisis
3.10.1 - sistema de gestión de las mediciones
conjunto de elementos interrelacionados o que
interactúan necesarios para lograr la confirmación
metrológica (3.10.3) y el control continuo de los
procesos de medición (3.10.2)
3.10.2 - proceso de medición
conjunto de operaciones que permiten determinar el
valor de una magnitud
¿Qué hora es?
•¿Nuestro sistema de medición es bueno para decir cuando hay que ir acomer?
•¿Es bueno para el lanzamiento del transbordador espacial?
• ¿Es bueno para proveer un producto o servicio a un cliente?
• ¿Es bueno para evaluar el desempeño de un proceso?
107
108
Comunicar las expectativas de desempeño
Evaluar el desempeño contra el estándar establecido
Identificar brechas y facilitar la acción
Impulsar la mejora continua
Para permitir la toma de decisiones (en cualquier nivel) y la asignación de recursos
Proveer soporte para el pago por desempeño
Mediciones en los procesos
¿Para qué medir?
109
Salidas - entregables o producto final o servicio
y
Resultados – efecto del entregable en los resultados (algunas
veces conductas)
Incluir mediciones sobre costo/beneficio
Mediciones en los procesos
¿Qué medir?
110
Puntos críticos
Puntos de apoyo
Cualquier punto, paso, tarea, actividad, sub-proceso o proceso en un
sistema; el cual pueda tener un impacto potencial significativo, o bien un
impacto en el desempeño en forma positiva (punto clave) o en forma
negativa (punto crítico)
A la salida de un proceso con una perspectiva de “principio a fin del proceso”
Mediciones en los procesos
¿En dónde medir?
111
Establecer mediciones y metas para el “proceso total”
Limitar las mediciones a las que sean críticas para el proceso total
Existen tres mediciones principales en un proceso:
efectividad
Eficiencia
adaptabilidad
Mediciones en los procesos
¿Qué medir?
112
efectividad
Grado en el cual las salidas de un proceso o subproceso
cumplen las necesidades y expectativas de sus clientes
La efectividad es tener la salida correcta en el sitio
correcto, en el tiempo correcto y al precio correcto
La efectividad impacta al cliente
Mediciones en los procesos
¿Qué medir?
113
eficiencia;
Grado en el cual los recursos son minimizados y el
desperdicio eliminado en la búsqueda de la efectividad;
La productividad es una medida de eficiencia.
adaptabilidad;
La flexibilidad para manejar las necesidades actuales y
especiales del cliente, así como sus necesidades cambiantes
y futuras;
Es la capacidad para cumplir con las necesidades actuales y
futuras del cliente.
Mediciones en los procesos
¿Qué medir?
114
Mediciones en los procesosEvaluación del desempeño:
guías fundamentales
Proveedores
Resultados de
auditorías
Sus índices de
calidad (por mes)
Selección
Clasificación
Capacidades
De calidad
De volumen
De entrega
De costos y precios
EmpleadosCalidad
OperacionalClientes Accionistas
Retorno sobre
activos
Utilidades
Costos operativos
Inversiones
comerciales
Costos de servicio
posventa
Tendencias de la
producción
Actividad de los
equipos
Tendencias de
premios y
reconocimientos
Estudios de
satisfacción de los
empleados
Crecimiento y
desarrollo
Tiempo de ciclo
Rotación de
inventarios
Eficiencia
Horas de trabajo
Fiabilidad del
proceso industrial
Evaluación de
calidad (defectos,
retrabajo,
desperdicios, etc.)
Proyectos de mejora
Evaluaciones de
calidad
Quejas del cliente
Calidad de la entrega
(servicio)
Análisis del mercado
Análisis de
competitividad
115
Mediciones en los procesosEvaluación del desempeño:
guías fundamentales
Proveedores
Resultados de
auditorías
Sus índices de
calidad (por mes)
Selección
Clasificación
Capacidades
De calidad
De volumen
De entrega
De costos y precios
EmpleadosCalidad
OperacionalClientes Accionistas
Retorno sobre
activos
Utilidades
Costos operativos
Inversiones
comerciales
Costos de servicio
posventa
Tendencias de la
producción
Actividad de los
equipos
Tendencias de
premios y
reconocimientos
Estudios de
satisfacción de los
empleados
Crecimiento y
desarrollo
Tiempo de ciclo
Rotación de
inventarios
Eficiencia
Horas de trabajo
Fiabilidad del
proceso industrial
Evaluación de
calidad (defectos,
retrabajo,
desperdicios, etc.)
Proyectos de mejora
Evaluaciones de
calidad
Quejas del cliente
Calidad de la entrega
(servicio)
Análisis del mercado
Análisis de
competitividad
116
Mejora, innovación y aprendizaje
Mejora, innovación y aprendizaje
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
117
Mejora, innovación y aprendizaje
ANÁLISIS DE PROCESOS
REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MEJORA CONTINUA
ANÁLISIS DEL PRODUCTO
AUDITORÍA INTERNA
SISTEMA DE QUEJAS
CV SGC
118
Innovación: Actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos
productos, servicios o procesos, o mejoras sustancialmente
significativas de los ya existentes.
Las actividades de innovación son:
• incorporación de tecnologías materiales e inmateriales,
• diseño,
• equipamiento e ingeniería,
• lanzamiento de la producción,
• comercialización o puesta en marcha de nuevos productos,
servicios y procesos.
Mejora, innovación y aprendizaje
119
Se distingue entre:
a) Innovación en tecnología: Actividad de generación y puesta a punto de
nuevas tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas, empezarán
a ser usadas por otros procesos innovadores asociados a productos,
servicios y procesos.
b) Innovación tecnológica: Actividad de incorporación, en el desarrollo de
un nuevo producto, servicio o proceso, de tecnologías básicas existentes y
disponibles en el mercado.
c) Innovación en la gestión: Mejoras relacionadas con la manera de
organizar los recursos para conseguir productos, servicios o procesos
innovadores.
Mejora, innovación y aprendizaje
120
Bibliografía y Sitios Web
Bibliografía
Bibliografíav ISO 9001:2008 – COPANT/ISO 9001:2008 – NMX-CC-9001-IMNC-
2008; Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos
v ISO 9000:2005 –Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y
vocabulario
v ISO 14001:2004 – COPANT/ISO 14001-2004 – NMX-SAA-14001
IMNC-2004; Sistemas de Gestión Ambiental- Requisitos con orientación
para su uso
v OSHAS 18001:2007 – Sistema de Gestión en Seguridad y Salud
Ocupacional – Requisitos
v ISO 22000:2005 – Sistema de Gestión de la inocuidad de los alimentos -
Requisitos
121
Bibliografía
v Evans, J. R., Lindsay, W. (2000), “Administración y control de la
calidad”, Quinta edición, International Thomson Editores, México.
v Juran, J. M., Gryna, F. M. (1994), “Análisis y Planeación de la
Calidad”, Tercera edición, McGraw-Hill, México.
v Gutiérrez H., (2010), “Calidad Total y Productividad”, Tercera
edición, McGraw-Hill, México.
122
123
Sitios Web
ISO
http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-
14000/iso9000/selection_use/iso9000family.html –Página que describe
brevemente las normas de la serie ISO 9000, agosto/2013.
ASQ
http://www.asq.org/ –Página de la Sociedad Americana para la Calidad,
American Society for Quality (ASQ), agosto/2013.
Diplomado de Certificación como Auditor en
Sistemas Integrados
Facilitador: J. Daniel Vargas / [email protected]
124
Módulo1: Introducción a los Sistemas Integrados de Gestión
Gracias por su atención
