DIPLOMADO EN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008 Ing. Carmen A. Campos Salazar Especialista en sistemas de gestión, certificación,

DIPLOMADO EN SISTEMA DE DIPLOMADO EN SISTEMA DE

GESTION DE LA CALIDAD GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO BASADO EN LA NORMA ISO

9001:20089001:2008

Ing. Carmen A. Campos SalazarIng. Carmen A. Campos SalazarEspecialista en sistemas de gestión, certificación, normalización. Especialista en sistemas de gestión, certificación, normalización.

Dedicada a la investigación, capacitación, asesoría y consultoría en empresasDedicada a la investigación, capacitación, asesoría y consultoría en empresas

Junio 2010Junio 20101

1. DIRECCIÓÓN

1. DIRECCIÓÓN

5. EVALUACIÓÓN5. EVALUACIÓÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL SEGUIMIENTO Y CONTROL

2. PLANEACIÓN2. PLANEACIÓN2. PLANEACIÓN2. PLANEACIÓN

3. ORGANIZACIÓN3. ORGANIZACIÓN 3. ORGANIZACIÓN3. ORGANIZACIÓN

4. EJECUCION4. EJECUCION

AUTOEVALUACIÓÓNAUTOEVALUACIÓÓN

EVALUACIÓÓN INDEPENDIENTE EVALUACIÓÓN INDEPENDIENTE

Direccionamiento Direccionamiento estratégicoestratégico

QUE LO QUE LO ORGANIZA?ORGANIZA?

SISTEMA DE DES. ADMINISTRATIVO

COMO OPERA?COMO OPERA? SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

QUIEN LO CONTROLA?QUIEN LO CONTROLA?SISTEMA DE CONTROL INTERNO

QUIEN LO CONTROLA?QUIEN LO CONTROLA?SISTEMA DE CONTROL INTERNO

QUE LO QUE LO ORIENTAORIENTA??DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

Modelo Estándar de Control InternoModelo Estándar de Control Interno

Un Sistema es un conjunto de elementos ordenados para

cumplir un propósito determinado

Un Sistema es un conjunto de elementos ordenados para

cumplir un propósito determinado

El Control Interno entendido como un Sistema:

principios, fundamentos, ejecución realizada por

personas, genera un marco y una estructura, para prevenir, monitorear, evaluar, corregir y

mejorar la gestión, Garantizar el cumplimiento

de la Constitución, contribuyendo con nuestra Misión

El Control Interno entendido como un Sistema:

principios, fundamentos, ejecución realizada por

personas, genera un marco y una estructura, para prevenir, monitorear, evaluar, corregir y

mejorar la gestión, Garantizar el cumplimiento

de la Constitución, contribuyendo con nuestra Misión

CONTROL ESTRATEGICO

CONTROL ESTRATEGICO

CONTROL DE GESTION

CONTROL DE GESTION

CONTROL DE EVALUACION

CONTROL DE EVALUACION

ElementosElementosC

om

ponente

s Com

ponente

s

Subsistemas Subsistemas

Orientación Estratégica y Organización del InstitutoEsquema de Organización

Planes Principios Normas Objetivos

Orientación Estratégica y Organización del InstitutoEsquema de Organización

Planes Principios Normas Objetivos

Asegura el control de la ejecución de los procesos

Métodos Procedimientos

Actuaciones Acciones

Administración de la información

Administración de los recursos

Asegura el control de la ejecución de los procesos

Métodos Procedimientos

Actuaciones Acciones

Administración de la información

Administración de los recursos

Control Estratégico Control Estratégico

Control deGestión

Control deGestión

Control de Evaluación Control de Evaluación

Valorar en forma Permanente la Efectividad

del Control Interno

Valorar en forma Permanente la Efectividad

del Control Interno

Mecanismos de Evaluación y Verificación Mecanismos de Evaluación y Verificación

Modelo Estándar de Control InternoModelo Estándar de Control Interno

SISTEMA DE CONTROL INTERNOSISTEMA DE CONTROL INTERNO

Subsistema de Control Estratégico


Subsistema de Control De Gestión


Subsistema de Control De Evaluación


•Ambiente de Control •Direccionamiento Estratégico •Administración del Riesgo

•Ambiente de Control •Direccionamiento Estratégico •Administración del Riesgo

•Actividad de Control•Información •Comunicación Publica

•Actividad de Control•Información •Comunicación Publica

•Auto evaluación •Evaluación Independiente•Planes de Mejoramiento

•Auto evaluación •Evaluación Independiente•Planes de Mejoramiento

Subsistemas Subsistemas

ComponentesComponentes

SistemaSistema

Ilustración No. 1 Sistema de Control Interno – Subsistemas y Componentes Ilustración No. 1 Sistema de Control Interno – Subsistemas y Componentes

SIS

TEM

A D

E C

ON

TR

OL IN

TER

NO

SIS

TEM

A D

E C

ON

TR

OL IN

TER

NO







Ambiente de Control Ambiente de Control

Información Información

Planes de Mejoramiento Planes de Mejoramiento

DireccionamientoEstratégico DireccionamientoEstratégico

Administración del RiesgoAdministración del Riesgo

Actividad de ControlActividad de Control

Comunicación Publica Comunicación Publica

Evaluación IndependienteEvaluación Independiente

Auto evaluación Auto evaluación

•Acuerdo, Compromisos y Protocolos Éticos•Desarrollo del Talento Humano•Estilos de Dirección

•Acuerdo, Compromisos y Protocolos Éticos•Desarrollo del Talento Humano•Estilos de Dirección

•Planes y Programas •Modelo de Operac. Por Procesos•Estructura Organizacional

•Planes y Programas •Modelo de Operac. Por Procesos•Estructura Organizacional

•Contexto Estratégico•Identificación del Riesgo •Análisis de Riego•Valoración del Riesgo •Políticas de Admón. De Riesgos

•Contexto Estratégico•Identificación del Riesgo •Análisis de Riego•Valoración del Riesgo •Políticas de Admón. De Riesgos

•Políticas de Operación•Procedimientos •Controles •Indicadores •Manuales de Procedimientos

•Políticas de Operación•Procedimientos •Controles •Indicadores •Manuales de Procedimientos

•Información Primaria•Información Secundaria •Sistemas de Información

•Información Primaria•Información Secundaria •Sistemas de Información •Comunicación Organizacional •Comunicación Informativa •Medios de Comunicación

•Comunicación Organizacional •Comunicación Informativa •Medios de Comunicación •Auto evaluación de Control•Auto evaluación de Gestión •Auto evaluación de Control•Auto evaluación de Gestión

•Evaluación del Sistema de Control Interno •Auditoria Interna

•Evaluación del Sistema de Control Interno •Auditoria Interna•Plan de Mejoramiento Institución•Plan de Mejoramiento por Proceso•Plan de Mejoramiento Individual

•Plan de Mejoramiento Institución•Plan de Mejoramiento por Proceso•Plan de Mejoramiento Individual

““El Control de Calidad, empieza con El Control de Calidad, empieza con educación y termina con educación. Para educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control presidente hasta los operarios. El Control de calidad es una revolución conceptual en de calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez”. repetir la educación una y otra vez”. Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa

““El Control de Calidad, empieza con El Control de Calidad, empieza con educación y termina con educación. Para educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control presidente hasta los operarios. El Control de calidad es una revolución conceptual en de calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez”. repetir la educación una y otra vez”. Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa

SISTEMA DE GESTION DE LA SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDADCALIDAD

Responsabilidadde la dirección

Medición, análisisy mejora

Gestión de losrecursos

Realizacióndel productoó prestacióndel servicio

Producto óservicio

Clientes(y otras partesinteresadas)

Satisfacción

Requisitos

Clientes(y otras partesinteresadas)

Mejora continua del sistema degestión de la calidad

Entradas Salidas

Leyenda

Actividades que aportan valor

Flujo de información

Modelo de un SGC basado en procesos: el clienteModelo de un SGC basado en procesos: el cliente determina requisitos, como elemento determina requisitos, como elemento de entrada. de entrada. El El seguimientoseguimiento de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información relativa a la relativa a la Percepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidadPercepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidad.

Modelo de un SGC basado en procesos: el clienteModelo de un SGC basado en procesos: el cliente determina requisitos, como elemento determina requisitos, como elemento de entrada. de entrada. El El seguimientoseguimiento de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información relativa a la relativa a la Percepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidadPercepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidad.

PPPP

PPPP

HHHH

VVVV

AAAA

Los 10 PrincipiosLos 10 Principios:

a. Enfoque hacia el clienteb. Liderazgoc. Participación activa del personald. Mejora continua e. Enfoque del sistema para la gestiónf. Mejora continuag. Enfoque basadas en hechos para la toma de decisiones h. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios i. Coordinación, cooperación y articulaciónj. Transparencia

Los 10 PrincipiosLos 10 Principios:

a. Enfoque hacia el clienteb. Liderazgoc. Participación activa del personald. Mejora continua e. Enfoque del sistema para la gestiónf. Mejora continuag. Enfoque basadas en hechos para la toma de decisiones h. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios i. Coordinación, cooperación y articulaciónj. Transparencia

a. Enfoque hacia el Cliente

a. Enfoque hacia el Cliente

b. Liderazgob. Liderazgo

c. Participación activa del personal

c. Participación activa del personal

d. Enfoque basado en procesos

d. Enfoque basado en procesos

g. Enfoque basado en hechos para la toma de

decisiones

g. Enfoque basado en hechos para la toma de

decisiones

e. Enfoque del Sistema para la Gestión

e. Enfoque del Sistema para la Gestión

f. Mejora Continuaf. Mejora Continua

h. Relaciones mutuamentebeneficiosas con los

proveedores

h. Relaciones mutuamentebeneficiosas con los

proveedores

j. Transparenciaj. Transparencia

Mejoramiento Continuo del desempeño

Mejoramiento Continuo del desempeño

i. Coordinación,cooperación y articulac.

i. Coordinación,cooperación y articulac.

11

Otras técnicas básicas para la Otras técnicas básicas para la gestión de la calidadgestión de la calidad

CatchballCatchball

12

Orden y limpieza: las 5 sOrden y limpieza: las 5 s

13

ORDEN ACCION TRADUCE

1 SEIRIDESPEJAR

Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios, eliminando estos últimos.

2 SEITONORDEN

Fijar la forma en que deben situarse e identificarse los materiales necesarios, de modo que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

3 SEISOLIMPIEZA

Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que todos los recursos están siempre en perfecto estado.

4 SEIKETSUNORMALIZAR

Establecer procedimientos, que conozcan todas las personas, para conseguir mantener en el tiempo la constancia de orden y limpieza.

5 SHITSUKEDISCIPLINA

Trabajar constantemente de acuerdo con las normas establecidas.

Orden y limpieza: las 5 sOrden y limpieza: las 5 s

14

Quality Function DeploymentQuality Function Deployment

1: Requisitos de calidad2: Tabla de planificación de la calidad3: Características de calidad4. Matriz de relaciones5. Tabla de planificación de estándares6. Matriz de correlaciones

Evolución de la Calidad en el Evolución de la Calidad en el tiempotiempo

Modelos de Gestión de la calidad Total

Premios Deming

Japón 1951

Premios Malcom

Baldrige EEUU 1987

Modelo EuropeoEFQM 1991

Modelo Iberoamericano

1999

ISO 9000:1987

ISO 9000:1994ISO 9000:2000

Criterios para evaluación en Criterios para evaluación en progreso hacia la excelenciaprogreso hacia la excelencia

1. Liderazgo. Evalúa la capacidad que poseen los líderes (equipo directivo)

para llevar a la organización hacia la Calidad Total

SUB

CRITERIO

1a ¿Cómo se desarrollan los líderes la misión, visión y valores que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia?

1b ¿Cómo se implicación los líderes personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión?

1c ¿Cómo se implicación los líderes con clientes, asociados y representantes de la sociedad?

1d ¿Qué hacen los líderes para motivar, apoyar y reconocer a laspersonas de la organización?

2. Política y EstrategiaEvalúa la capacidad de la organización para conseguir su

misión gracias a la aplicación de políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes

SUB

CRITERIO

2a ¿Que hace la organización para satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general?

2b ¿Qué hace la organización para recoger y comprender el resultado de la medida del rendimiento, investigación, el aprendizaje , creatividad, impacto medioambiental, cuestiones sociales, indicadores económicos, etc.?

2c ¿Qué ha ce la organización para desarrollar, revisar y actualizar su política y su estrategia?

2d ¿Qué hace la organización para identificar y definir su mapa de procesos en función a su política y su estrategia?

2e ¿Que hace la organización para comunicar e implantar su política y su estrategia?

3. Personas Evalúa la capacidad de la organización para conseguir,

aprovechar lo mejor de las personas que la integran

SUB

CRITERIO

3a ¿Qué hace la organización para planificar, gestionar y mejorar todos los aspectos relativos a los recursos humanos?

3b ¿Qué hace la organización para identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas y para que asuman responsabilidad?

3c ¿Qué hace la organización para motivar, estimular y fomentar la participación de las personas y para que asuman responsabilidad?

3d ¿Qué hace la organización para fomentar el diálogo entre las personas y la organización?

3e ¿Qué hace la organización para recompensar y reconocer a las personas por su implicación e los objetivos comunes?

4. Alianzas y Recursos Evalúa la capacidad de la organización para planificar y

gestionar sus alianzas externos y sus recursos internos

SUB

CRITERIO

4a ¿Qué hace la organización para la gestión alianzas externas (proveedores asociados, etc.)?

4b ¿Qué hace la organización para gestionar sus recursos económicos y financieros?

4c ¿Qué hace la organización para gestionar su infraestructura, equipos y materiales?

4d ¿Qué hace la organización para aplicar las nuevas tecnologías?

4e ¿Qué hace la organización para gestionar la información y el conocimiento? (permitiendo a usuarios y externos a un acceso adecuado a la información y conocimiento propiedad de la organización, asegurando la confidencia y la propiedad intelectual)

5. Procesos Evalúa la capacidad de la organización para diseñar, gestionar y

mejorar sus procesos con el fin de apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes, generando cada ve mayor valor a los mismos y a otros grupos de interés

SUB

CRITERIO

5a ¿Qué hace la organización para diseñar y gestionar sistemáticamente sus procesos?

5b ¿Qué hace la organización para introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes, personal, proveedores, accionistas y sociedad?

5c ¿Qué hace la organización para diseñar y desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes?

5d ¿Qué hace la organización para la elaboración de un servicio de atención al cliente y distribución apropiado?

5e ¿Qué hace la organización para gestionar y mejorar las relaciones con los clientes?

6. Resultados en los clientes Evalúa los logros alcanzados por la organización en relación

con sus clientes externosSUB

CRITERIO

6a ¿Qué se hace para conocer la percepción de los clientes externos?

6b ¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con sus clientes? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento?

7. Resultados en las personas Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación

a las personas que la integranSUB

CRITERIO

7a ¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de las personas que integran la organización?

7b ¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con el personal? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento?

8. Resultados en la sociedad Evalúa los logros alcanzados por la organización en relación

con la sociedad a nivel local, nacional e internacionalSUB

CRITERIO

8a ¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de la sociedad?

8b ¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con la sociedad? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento?

9. Resultados Clave Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación

con al rendimiento planificadoSUB

CRITERIO

¿Cuáles son los resultados clave obtenidos por la organización y que reflejan su rendimiento? (dividendos, beneficios, ventas, cuotas de mercado, índices de éxito, tiempo de lanzamientos de nuevos productos, etc.)

¿Qué medidas operativas se utilizan para supervisar, entender, predecir y mejorar los resultados clave de rendimiento de la organización? (indicadores clave de rendimiento referidos a procesos, proveedores, economía y finanzas, infraestructuras, equipos y materiales, tecnología, información y conocimiento, etc.)

23Fuente: Manuel del Castillo

Ponencia sobre excelencia

La visión a futuro de los La visión a futuro de los modelos de excelenciamodelos de excelencia

24

MODELO EFQM MODELO EFQM ► ConceptoConcepto Es un sistema de organización que busca la Es un sistema de organización que busca la

excelenciaexcelencia..

Se basa Se basa en laen la

P(Planificar)

D(Desarrollar)

C(Controlar)

A(Actuar)

rueda de Deming

En el concepto de:En el concepto de: cliente o usuario INTERNOcliente o usuario INTERNO cliente o usuario EXTERNOcliente o usuario EXTERNO

OjO Un error en la tarea dispara los costes por 20

Cambiar lascuatro ruedas del vehículo a 120 Km/h

“Cualquiera es capaz de echar una piedra a un lago; pero cien hombres

sabios no pueden recuperarla”. (Proverbio Griego)

25

ESTRUCTURA DEL MODELOESTRUCTURA DEL MODELOEFQMEFQM

Fuente: Foro por la excelencia

Qualitat Actual

Si no sabe para donde va, ¿cómo sabrá que llegó?

La guía fácil de la gerencia: Bob N. y Peter E.

26

Equipo Directivo de la Empresa

Objetivos y propósitos para

prestar servicios a los clientes

Cómo gestionar el potencial humano

en la empresa

Alianzas externas y recursos internos de

apoyo

Flujo de las actividades y

tareas

Logros que se consiguen en relación a usuarios externos

Logros en Recursos Humanos

Logros que se consiguen en

el barrio

Grado de consecución de

los objetivos propuestos

27“El que tiene una objeción válida para cualquier posible solución”

GLOSARIO

MISIÓN Describe el propósito o la razón de ser de laempresa. ¿Por qué hacemos lo que hacemos?

VISIÓN Describe cómo deseamos ser en el futuro

ESTRATEGIAS Son las acciones para hacer operativa lamisión

POLÍTICAS Compromisos explícitos que la empresaadquiere en áreas relevantes para el desarrollo

de la estrategia

LÍDERInductor del desempeño necesario para conseguir

los objetivos. Todo el que tiene responsabilidadsobre otros

GLOSARIO

VALORES Conceptos y expectativas que describen el comportamiento del personal y determinan

todas sus relaciones

ENFOQUE Manera de considerar un problema. Métodos utilizados para abordar cada subcriterio.

DESPLIEGUE Grado de implantación de cada subcriterio

PROVEEDOR

Quien suministra servicios o productos, internos o externos

CLIENTE Receptor de servicio o producto

CLIENTES

INTERNOS Todo el personal que trabaja en laorganización (criterios 3 y 7)

ACCIONISTAS Criterio 9

PROVEEDORES Criterio 4

SOCIEDADCriterio 8

EXTERNOS Usuarios, hospitales, etc (criterio 6)

El Modelo Europeo de Excelencia

El Modelo Europeo de Excelencia

Papá preparado

Agentes Resultados

1L

IDE

RA

ZG

O

3PERSONAS

2POLÍTICA

ESTRATEGIA

4ALIANZAS YRECURSOS

7RESULTADOS

PERSONAS

6RESULTADOS

CLIENTES

8RESULTADOS

SOCIEDAD

5P

RO

CE

SO

S

9R

ES

UL

TA

DO

SC

LA

VE

S

¿Qué es el Modelo EFQM?¿Qué es el Modelo EFQM?

Orientación hacianecesidades y expectativasde los clientes

Mediante liderazgo

Orientación hacia losresultados Mediante liderazgo

Implicación de losprofesionales Participación

Contacto directo con los clientes

Organizando los procesoseficientemente Gestión procesos

Innovando, aprendiendo ymejorando continuamente Resultados

La ESENCIA del EFQMLa ESENCIA del EFQM

• ESTRUCTURA DEL MODELO• Nueve criterios: descripción general• Subcriterios: autoevaluación

• 5 AGENTES FACILITADORES: cómo actúa la organización en cada uno de los subcriterios

• 4 RESULTADOS: reflejan lo que la organización está logrando

Modelo EFQMModelo EFQM

RESUMEN DEL MODELO


Agentes Resultados

1L

IDE

RA

ZG

O

3PERSONAS

2POLÍTICA

ESTRATEGIA

4ALIANZAS YRECURSOS

7RESULTADOS

PERSONAS

6RESULTADOS

CLIENTES

8RESULTADOS

SOCIEDAD

5P

RO

CE

SO

S

9R

ES

UL

TA

DO

SC

LA

VE

S

• Cada criterio viene definido para explicar su significado

• Cada criterio va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que ser contemplados a la hora de evaluar

• Cada subcriterio lleva consigo una lista variable de áreas a abordar


Agentes Resultados

1L

IDE

RA

ZG

O

3PERSONAS

2POLÍTICA

ESTRATEGIA

4ALIANZAS YRECURSOS

7RESULTADOS

PERSONAS

6RESULTADOS

CLIENTES

8RESULTADOS

SOCIEDAD

5P

RO

CE

SO

S

9R

ES

UL

TA

DO

SC

LA

VE

S

SUBCRITERIO 1aÁrea ÁreaÁrea Área

ÁreaSUBCRITERIO 1b

Área ÁreaÁrea Área

Área

Estas áreas son orientativas y su orden también puede ser alterado

• ESTRUCTURA DEL MODELO• ENFOQUE: forma en que se satisfacen criterios y

subcriterios• DESPLIEGUE: Grado de aplicación del enfoque,

verticalmente a través de todos los niveles de la organización y horizontalmente a todas las áreas y actividades

• EVALUACIÓN-REVISIÓN: Si se mide regularmente y se realiza aprendizaje y mejora


NO PROPORCIONA PROPORCIONA

Un programa de acciónUna forma de entender la

calidad total

Un conjunto deherramientas de mejora

Un marco conceptual común

Un instrumento demotivación

Una guía para elautodiagnóstico

Un conocimiento completode la calidad total

Un instrumento paraestructurar las áreas a mejorar


FORTALEZAS DEBILIDADES

Proceso riguroso, estructuradoBasado en información-datos

Lento, absorbente

Capacidad de diagnósticoexhaustivo, Imagen detallada depuntos fuertes y áreas de mejora

No siempre se formulan laspreguntas correctas en toda su

profundidad

Flexible, para cualquier tipo deorganización, permite

comparacionesTerminología no sanitaria

Evita deliberadamente que sehaga mayor hincapié en algún

aspectoExige pensar en cuestiones quehabitualmente no se plantean

Involucra al personal en lagestión del cambio

Exige proceso consultivo con:clientes, personal, parteners, grupos

de interés y sociedad

Modelo EFQM-Auto-EvaluaciónModelo EFQM-Auto-Evaluación

ESQUEMA LÓGICO REDER (RADAR)

ESQUEMA LÓGICO REDER (RADAR)

RESULTADOS

ENFOQUE

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y

REVISIÓN

RESULTADOS

ENFOQUE

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN Y

REVISIÓN

ResumenENFOQUE

LO QUE UNA ORGANIZACIÓN HA PLANIFICADO HACER Y SU FUNDAMENTO

SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO•Lógica clara

•Procesos definidos y desarrollados•Orientado hacia los grupos de interés

SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO•Lógica clara

•Procesos definidos y desarrollados•Orientado hacia los grupos de interés

INTEGRADO•Apoyará Política

•Apoyará Estrategia•Vinculado a otros enfoques

INTEGRADO•Apoyará Política

•Apoyará Estrategia•Vinculado a otros enfoques

ResumenDESPLIEGUE

LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL ENFOQUE

ENFOQUE IMPLANTADO EN ÁREAS RELEVANTES

ENFOQUE IMPLANTADO EN ÁREAS RELEVANTES

DE UN MODO SISTEMÁTICODE UN MODO SISTEMÁTICO

ResumenEVALUACIÓN Y REVISIÓN

LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA EVALUAR Y REVISAREL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE

MEDICIONES REGULARES

APRENDIZAJE

IMPLANTAR MEJORAS

MEDICIONES REGULARES

APRENDIZAJE

IMPLANTAR MEJORAS

TENDECIAS + y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO

OBJETIVOS ADECUADOS Y ALCANZADOS

RENDIMIENTO BUENO COMPARADO (BENCHMARKING)

CONSECUENCIA DE LOS ENFOQUES

ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES

TENDECIAS + y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO

OBJETIVOS ADECUADOS Y ALCANZADOS

RENDIMIENTO BUENO COMPARADO (BENCHMARKING)

CONSECUENCIA DE LOS ENFOQUES

ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES

ResumenRESULTADOS

LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN

MODELO EFQM PARA PYMESMODELO EFQM PARA PYMES

CriteriosCriterios

MODELO EFQM PARA PYMESMODELO EFQM PARA PYMES

CriteriosCriterios

DIFERENCIAS EN MODELOS EFQM

MODELO PYMESMODELO GENERAL Y

MODELO SECTOR PÚBLICO

9 criterios:5 facilitadores y 4

resultados

9 criterios:5 facilitadores y 4 resultados

22 subcriterios 32 subcriterios

Criterio 4: recursos Criterio 4: alianzas y recursos

Criterio 5: sistema decalidad y procesos

Criterio 5: procesos

Diferencias EFQM General y PYMES

10%

9%

8%

9%

9%

14%

20%

6%

15%

22 subcriterios

Modelo EFQM PYMES

Relaciones entre los distintos criterios

• La fuerza del Modelo europeo procede de la comprensión de las relaciones que existen entre los diversos criterios. Eemplo, si se considera clave un proceso dentro de un criterio del grupo de Agentes, los resultados relacionados con este proceso deberían mostrarse en uno de los criterios del grupo de Resultados.

• Algunas de estas relaciones son especialmente claras, por ejemplo:

Gestión del personal (criterio 3) y Satisfacción del personal (criterio 7).

Recursos y procesos (criterios 4 y 5) y Resultados CLAVE (criterio 9).

1

3

2

4

7

56

8

9

CRITERIOS 1-5 y sus subcriterios

se refieren a CÓMO logra la organización sus resultados

Todos los subcriterios tienen = pesodentro de su criterio

•Cómo enfoca la organizacióncada subcriterio

•Hasta qué punto se ha desplegadoo implantado ese enfoque a todoslos niveles de la organización y

en todas las áreasy actividades relevantes

PUNTUACIONESELEMENTOSDEL ENFOQUE

0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

Sólidamentefundamentado

Ninguna evidenciao anecdótica

Alguna evidencia Buena evidenciaEvidenciaextensiva

Evidencia total

Sistemático ypreventivo



Evidencia total

Revisión Ninguna evidenciao anecdótica

Revisiónocasional

Clara evidencia derevisión regular

Clara evidencia derevisión regularcon respecto a

efectividadempresarial

Clara evidencia derefinamiento y

mejora medianteciclos de revisión

Integración Ninguna evidenciao anecdótica

Cierta medida deintegración en las

operacionesnormales

Evidencia deintegración en las

operacionesnormales

Clara evidencia deintegración en las

operacionesnormales

Enfoquetotalmente

integrado en lasoperaciones

normales

Puntuación 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

PUNTUACIONDELDESPLIEGUE

0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

Considerandotodas lasactividadesrelevantes


Aplicado a 1/4 delpotencial



Aplicado a todo elpotencial

PUNTUACIÓNTOTAL

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

MATRIZ AGENTESMATRIZ AGENTES

PUNTUACIONESELEMENTOSDEL ENFOQUE

0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

Sólidamentefundamentado



Evidencia total

Sistemático ypreventivo



Evidencia total

Revisión Ninguna evidenciao anecdótica

Revisiónocasional

Clara evidencia derevisión regular

Clara evidencia derevisión regularcon respecto a

efectividadempresarial

Clara evidencia derefinamiento y

mejora medianteciclos de revisión

Integración Ninguna evidenciao anecdótica

Cierta medida deintegración en las

operacionesnormales

Evidencia deintegración en las

operacionesnormales

Clara evidencia deintegración en las

operacionesnormales

Enfoquetotalmente

integrado en lasoperaciones

normales

Puntuación 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

PUNTUACIONDELDESPLIEGUE

0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100






Aplicado a todo elpotencial

PUNTUACIÓNTOTAL

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

•Tiene lógica clara•Existen procesos bien definidos y desarrollados

•Se centra en los grupos de interés

•Apoya la Política y Estrategia•Está vinculado a otros enfoques

•Desplegado de manera estructurada

•El enfoque está implantado

MATRIZ AGENTESMATRIZ AGENTES

10%

9%

8%

9%

7

14%6

8

9

CRITERIOS 6-9 y sus subcriterios

se refieren a QUÉ ha conseguido o está logrando la organización

•Criterios 6, 7 y 9 constan de dossubcriterios y el 8 no está dividido

6a peso 75%6b peso 25%



PUNTUACIONESELEMENTOS DERESULTADOS

0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

TendenciasNingún resultado

o informaciónanecdótica

Tendenciaspositivas y/orendimiento

satisfactorio enalgunos

resultados

Positivas enmuchos

resultados almenos en losúltimos 3 años

Marcadamentepositivas en lamayoría de losresultados en almenos 3 años

Marcadamentepositivas en todaslas áreas duranteal menos 5 años

Comparacióncon objetivospropios

Ningún resultadoo información

anecdótica

Favorable enalgunas áreas

Favorable enmuchas áreas

Favorable en lamayoría de las

áreas

Excelente en lamayoría de las

áreas

Comparacionesconorganizacionesexternas

Ningún resultadoo información

anecdótica

Algunacomparación enalgunas áreas

Favorable enmuchas áreas

Excelente en lamayoría de las

áreas y "Mejor dela Clase" en

muchas

Resultadoscausados por elenfoque

Ningún resultadoo informaciónanecdóticas

Alguna evidencia Buena evidencia Extensa evidencia

Puntuación 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

PUNTUACIONAMBITO DEAPLICACION

0 5 10 15 20 25 30 35 0 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100


Los resultados serefieren a POCAS

áreas yactividadesrelevantes

Los resultados serefieren a

ALGUNAS áreasy actividades

relevantes

Los resultados serefieren a

MUCHAS áreas yactividadesrelevantes

Los resultados serefieren a la

MAYORÍA de lasáreas y

actividadesrelevantes

Los resultados serefieren a la

TOTALIDAD delas áreas yactividadesrelevantes

PUNTUACIÓNTOTAL

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 86 90 95 100

MATRIZ RESULTADOSMATRIZ RESULTADOS

SE UTILIZA PARA PUNTUAREL GRADO DE EXCELENCIA

DE LOS RESULTADOS

1.- Criterios Agentes: Número de criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %

Subcriterio 1.a 2.a 3.a 4.a 5.a Subcriterio 1.b 2.b 3.b 4.b 5.b Subcriterio 2.c 4.c 5.c Subcriterio 4.d 5.d

Total

/2

/3

/2

/4

/4

Puntuación otorgada

Nota: La puntuación otorgada es la media aritmética de las puntuaciones % de los subcriterios. Si los solicitantes presentan razones convincentes de por qué uno o más subcriterios no son relevantes para su organización, se puede promediar sobre el número de criterios considerados. Para evitar confusión (con una puntuación cero), en los subcriterios no considerados relevantes se debe escribir NR (no relevante) en el cuadro precedente.

2.- Criterios Resultados: Número de criterio 6 % 7 % 8 % 9 %

Subcriterio 6.a x0,75 7.a x0,75 9.a x0,50

Subcriterio 6.b x0,25 7.b x0,25 9.b x0,50


AGENTES FACILITADORES

1. LIDERAZGO

1aDirectivos comprometidos con la Gestión de Calidad Total.

1bLos directivos dirigen activamente la mejora dentro de la empresa y se implican con los clientes, proveedores y otras organizaciones externas.

2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

2aFormular la estrategia y los planes basados en información relevante y completa.

2b Comunicación e implantación de estrategia y planes.

2c Actualización y mejora de estrategia y planes.

ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQMESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES para PYMES

1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del . Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Totalapoya e impulsa una cultura de Calidad Total

• 1a. Están comprometidos con la Gestión de la Calidad Total Cómo los directivos: – Desarrollan valores y expectativas claras para la

organización y actúan como modelo de estos valores

– Demuestran y comunican un claro conocimiento de los principios de la Calidad Total

– Dan y reciben formación

– Son accesibles y escuchan y responden a las personas de la organización

– Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo

1. LIDERAZGO1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del . Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Totalapoya e impulsa una cultura de Calidad Total

• 1b. Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas Cómo los directivos: – Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de

mejora dentro de la organización– Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y

proveedores.– Emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios

para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa– Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras

organizaciones externas y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora.

– Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización

22. . ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y accionesestrategia y la convierte en planes y acciones

• 2a. Formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa

Cómo la organización identifica, recopila, analiza y emplea información relevante relacionada con:– Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones

externas– Las personas de la organización– Estudios de benchmarking– Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y

débiles– Funcionamiento de la competencia– Materias sociales, legales y del medio ambiente– Indicadores económicos y demográficos


• 2b. Comunica e implanta estrategia y planes Cómo la organización:

– Comunica sus estrategias y planes a todo el personal

– Asegura que su personal entiende la estrategia y los planes de la organización en lo que afecta a sus actividades

– Implica a su personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea con la orientación futura de la organización


• 2c. Actualiza y mejora la estrategia y los planes Cómo la organización:

– Revisa los resultados comparándolos con los planes y modifica los planes si fuera necesario

– Se asegura de que los propietarios, financieros, empleados y otras partes interesadas como clientes y proveedores, se implican en los cambios de la estrategia y los planes

– Evalúa la relevancia y efectividad de su estrategia y planes

– Revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes

3. GESTIÓN DEL PERSONAL

3a Desarrollo y revisión de planes para el personal.

3bAsegurar la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados.

4. ALIANZAS Y RECURSOS

4a Gestión de los recursos financieros.

4b Gestión de los recursos de información.

4c Gestión de los proveedores y materiales.

4d Gestión de otros recursos.

33. . GESTIÓN DEL PERSONAL.GESTIÓN DEL PERSONAL.Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personalpersonal

• 3a. Desarrolla y revisa planes para el personal Cómo la organización:

– Selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades de la empresa

– Elabora planes para su personal (p. e. Contratación, formación, desarrollo y reasignación) coherentes con su estrategia y planes

– Acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en línea con los planes del negocio

– Evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo profesional de todo el personal

33. . GESTIÓN DEL PERSONAL.GESTIÓN DEL PERSONAL.Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personalpersonal

• 3b. Asegura la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados

Cómo la organización:

– Estimula a su personal para que tome iniciativas e implante cambios dentro de unos parámetros acordados

– Alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal entre todo el personal

– Implica a todo el personal (tanto individuos como equipos) en actividades de mejora continua

44. . RECURSOSRECURSOSCómo la organización gestiona sus recursos de una Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficienteforma eficaz y eficiente

• 4a.Gestiona los recursos financieros


– Financia eficientemente el negocio y controla sus principales parámetros financieros (cash flow, facturación sobre inversión, etc) a corto y largo plazo

– Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de la organización

– Evalúa las decisiones de inversión

– Gestiona los riesgos


• 4b.Gestiona los recursos de información


– Se asegura de que todos los empleados disponen de la información adecuada para realizar su trabajo y que se han establecido y desplegado los indicadores relevantes

– Se asegura de que la información relevante sobre servicios (funcionamiento de procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) esté accesible cuando se necesite

– Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la información y cumple con la normativa correspondiente


• 4c.Gestiona proveedores y materiales Cómo la organización:

– Se gestiona la relación con los proveedores en línea con la estrategia y los planes

– La organización gestiona la selección y evalúa el funcionamiento de sus suministros y proveedores

– Se optimiza la utilización y el impacto ambiental que producen las materias primas

– Se mejora la cadena de suministro– Se optimizan los inventarios y rotación de material– Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se

minimizan los desperdicios


• 4d.Gestiona otros recursos


– Hace el mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos

– Identifica y evalúa las tecnologías relevantes nuevas y emergentes

– Implanta las tecnologías para lograr ventajas comerciales y competitivas

– Protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones

5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS

5a Orientación al cliente.

5b Gestión del Sistema de la Calidad.

5cGestión de los procesos clave para la generación de productos y servicios.

5d Gestión del proceso de mejora continua.

55. . SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSSISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOSCómo la organización ofrece servicios que tengan valor Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y ProcesosCalidad y Procesos

• 5a. Se orienta al cliente


– Investiga las necesidades de sus clientes, tendencias del mercado y empresas de la competencia

– Obtiene información de sus clientes para mejorar sus productos y servicios

– Mide y controla la satisfacción de sus clientes

– Desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con sus clientes

– Investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la innovación


• 5b. Gestiona su Sistema de la Calidad


– Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos establecidos

– Emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad: como ISO 9000, ISO 14001, etc. y otros modelos específicos de la industria o sector


• 5c. Gestiona sus procesos clave para la generación de sus productos y servicios


– Identifica propietarios de los procesos clave, establece estándares de funcionamiento para el producto o servicio y mantiene al día la descripción del proceso

– Garantiza la entrega regular de sus productos y servicios y desarrolla relaciones de cooperación con los proveedores

– Gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para cumplir y anticiparse a los requerimientos del cliente


• 5d. Gestiona su proceso de mejora continua Cómo la organización:

– Identifica áreas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente

– Mejora de forma continuada los productos y servicios existentes en línea con los requerimientos y necesidades implícitas de los clientes

– Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora

– Emplea herramientas de Calidad adecuadas en las actividades de mejora

– Gestiona y apoya la implantación de los cambios a través de control del proyecto, verificación, formación y revisión

Mapa procesos DistritoControl de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionales

G. PERSONALGestión Clínica Comunicación interna y ext.

Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de CalidadG. PROCESOS

CONTINUIDAD ASIST.

USUARIO/COMUNIDAD

UNIDAD

USUARIO

Urgencias domicilio

Urgencias CS

Asistencia domicilio

Asistencia CS

Salud Pública.S. Ambiental.Veterinaria

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

PROCESOS DE SOPORTE

G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓNTASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS

GESTIÓN

SATISFACCIÓN

USUARIOS

HOSPITALES

URGENCIAS

CONSULTAS

LAB/RX/ETC

G.SATISFACCION

USUARIO

PROGRAMAS

DISTRITO RONDA-VALLE DELGUADALHORCE

UNIDAD

USUARIO

Gestión de la demora

RESULTADOS

6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

6a

Resultados de la percepción del cliente: •La imagen general. •Productos y servicios. •Ventas y servicios posventa. •Lealtad de los clientes.

6b Indicadores de rendimiento.

7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

7aResultados de la percepción del personal:

•Motivación. •Satisfacción.

7b Indicadores de rendimiento.

66. . SATISFACCIÓN DEL CLIENTESATISFACCIÓN DEL CLIENTEQué resultados está obteniendo la organización con Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externosrelación a la satisfacción de sus clientes externos• 6a.Percepción del cliente sobre los productos, servicios y

relaciones de la organización Percepción de los clientes procedente de encuestas, grupos de

clientes, evaluaciones del proveedor en relación con:– Imagen general

– Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo, grado de respuesta

– Ventas y servicio post-venta– Capacidad-conducta de empleados, publicaciones para el cliente,

tratamiento de reclamaciones, tiempo de respuesta, garantías

– Lealtad de los clientes– Disposición para recomendar a la organización, etc.

– Productos y servicios– Conformación a especificaciones, entrega, diseño, perfil medio ambiental,

innovación, fiabilidad...

66. . SATISFACCIÓN DEL CLIENTESATISFACCIÓN DEL CLIENTEQué resultados está obteniendo la organización con Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externosrelación a la satisfacción de sus clientes externos

• 6b.Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización

Medidas empleadas por la organización para entender, predecir y mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes:– Imagen general

– Número de premios y felicitaciones, cobertura informativa

– Ventas y servicio post-venta– Demanda de formación, tiempo de respuesta

– Lealtad de los clientes– Cuota en el cliente, duración de la relación empresarial, recomendaciones

efectivas, frecuencia/valor de los pedidos, nuevo negocio y negocio perdido, negocio repetitivo.

– Productos y servicios– Competitividad, tasas de defectos, errores y rechazos, garantías, indicadores

logísticos, número y tratamiento de quejas y reclamaciones, ciclo de vida del producto o servicio, tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios

77. . SATISFACCIÓN DEL PERSONALSATISFACCIÓN DEL PERSONALQué resultados obtiene la organización con relación a la Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleadossatisfacción de sus empleados

• 7a. Percepción que el personal tiene de la organización Información que la organización recibe de sus empleados

(mediante encuestas o entrevistas estructuradas) y que le permite evaluar, medir en qué grado se satisfacen sus necesidades y expectativas:– Ambiente de trabajo– Comunicación– Perspectivas profesionales– Dirección– Valoración/evaluación– Reconocimiento– Formación– Condiciones de empleo

77. . SATISFACCIÓN DEL PERSONALSATISFACCIÓN DEL PERSONALQué resultados obtiene la organización con relación a la Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleadossatisfacción de sus empleados

• 7b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal

Cualquier otras información que utilice la empresa para medir el posible grado de satisfacción de los empleados:

– Absentismo

– Enfermedad

– Rotación del personal

8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD

8a

Resultados del impacto en la comunidad: •Medio ambiente. •Prevención de riesgos. •Implicación activa en la comunidad.

9. RESULTADOS EMPRESARIALES

9a Resultados financieros.

9b Indicadores de la actuación de la empresa.

Cuáles son los resultados de la empresa a la hora de Cuáles son los resultados de la empresa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubicacomunidad en la que se ubica• 8a. Presentar resultados respecto al impacto que la

organización tiene en la comunidad en la que opera Medidas adoptadas por la empresa para:

– Reducción y prevención de:• Ruidos, contaminación, residuos contaminantes

– Reducción y prevención de los riesgos para la salud y seguridad

– Reducción de residuos y utilización de material reciclado– Implicación activa con la comunidad, centros de formación,

grupos de voluntarios– La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida

mediante encuestas u otros medios

88. . IMPACTO EN LA SOCIEDADIMPACTO EN LA SOCIEDAD

Cuáles son los resultados de la organización en relación Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ellaaquellos que tengan un interés financiero en ella

• 9a.Indicadores financieros de la actuación de la organización:

Se podría incluir:

– Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes, márgenes, beneficios

– Partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a corto y largo plazo

– Componentes del cash flow tales como cash flow operativo, gasto de capital y cash flow financieros

– Ratios de solidez financiera, facilidad de financiación

99. . RESULTADOS EMPRESARIALESRESULTADOS EMPRESARIALES

Cuáles son los resultados de la organización en relación Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ellaaquellos que tengan un interés financiero en ella

• 9b. Otros indicadores actuación de la organización:

Se podría incluir:

– Resultados del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores identificados en los Criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en los criterios 6, 7 u 8)

– Cuota de mercado

– Indicadores del comportamiento de los productos y servicios

– Duración de los ciclos• Para lanzamiento de servicios, tramitación de servicios, plazos de entrega,

plazo para resolución de quejas y reclamaciones

– Medidas de defectos

99. . RESULTADOS EMPRESARIALESRESULTADOS EMPRESARIALES

1.- Criterios Agente: Número de criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %

Subcriterio 1.a 2.a 3.a 4.a 5.a

Subcriterio 1.b 2.b 3.b 4.b 5.b

Subcriterio 2.c 4.c 5.c

Subcriterio 4.d 5.d

Total

/2 /3 /2 /4 /4

Puntuación otorgadaNota: La puntuación otorgada es la media aritmética de las puntuaciones % de los subcriterios. Si los solicitantes presentanrazones convincentes de por qué uno o más subcriterios no son relevantes para su organización, se puede promediar sobre elnúmero de criterios considerados. Para evitar confusión (con una puntuación cero), en los subcriterios no consideradosrelevantes se debe escribir NR (no relevante) en el cuadro precedente.

2.- Criterios Resultados: Número de criterio 6 % 7 % 8 % 9 %

Subcriterio 6.a x0,75 7.a x0,75 9.a x0,50

Subcriterio 6.b x0,25 7.b x0,25 9.b x0,50


3.- Cálculo de Puntuación Total:Criterios Puntos otorgados Factor Puntos totales

1.- Liderazgo x1,0

2.- Estrategia y Planificación x0,8

3.- Gestión de Personal x0,9

4.- Recursos x0,9

5.- Procesos x1,4

6.-Satisfacción del Cliente x2,0

7.- Satisfacción del Personal x0,9

8.- Impacto en la Sociedad x0,6

9.- Resultados Empresariales x1,5

Total de puntos otorgados

PERFIL EFQM DEL DISTRITO

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1. Liderazgo

2. Política y Estrategia

3. Personas

4. Alianzas y Recursos

5. Procesos

6. Resultados en Clientes

7. Resultados en Personas

8. Resultados en Sociedad

9. Resultados Clave

Cri

teri

os

% Logrado

5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS

5aGestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes

5bCómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

5c Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

• SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes

Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad:

Utiliza una metodología adecuada y participativa para definir y estabilizar sus procesos (reducir su variabilidad). Este método debería incluir la definición de los siguientes aspectos:

Propietario del proceso Límites del proceso Expectativas de los clientes del proceso Secuencia de actividades (Flujograma) Características de calidad de las actividades del proceso Indicadores para evaluar el proceso (de eficiencia y satisfacción del cliente)

• SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes

Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad:

Resuelve los problemas de coordinación entre servicio/unidades, con clientes externos y con proveedores, para gestionar de forma efectiva los procesos, respondiendo a criterios de continuidad asistencial

Comprueba la estabilidad de los procesos en relación con los indicadores de eficiencia y satisfacción del cliente.

Aplica a la gestión de procesos sistemas estandarizados en aquellos ámbitos en que estos sistemas se adecuen al sector sanitario, por ejemplo, normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambientales o de gestión de riesgos laborales

• SUBCRITERIO 5b: Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad:

Identifica y establece prioridades para los cambios y oportunidades de mejora Facilita la utilización de metodología de mejora

Continua o proactiva: Herramientas clásicas Drástica o reactiva: Rediseño o reingeniería

Utiliza información de los resultados, de las percepciones de los clientes y de las actividades de aprendizaje

Estimula el talento creativo e innovador de sus empleados y otros grupos de interés para mejorar los procesos

• SUBCRITERIO 5b: Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad:

Realiza cambios estructurales y/o organizativos, para mejorar los procesos o utilizar nuevos diseños

Implanta las mejoras, las comunica, y forma al personal sanitario si es preciso

Revisa los cambios y comprueba su efectividad

Diseña y desarrolla nuevos servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes

• SUBCRITERIO 5c: Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad:

Presta un servicio de atención a sus clientes acorde con sus necesidades, esforzándose por mantener la creatividad e innovación en sus relaciones con los clientes

Tiene un método para averiguar las necesidades y expectativas de los clientes (quejas, reclamaciones, sugerencias y felicitaciones)

Utiliza encuestas y otras formas de recogida periódica de datos Sigue periódicamente la evolución de indicadores relacionados con los

clientes como demoras, listas de espera, reingresos no programados, cancelaciones de citas, etc.…

Se implica de forma proactiva para debatir y abordar sus preocupaciones, necesidades y expectativas

AGENTES FACILITADORES

1. LIDERAZGO

1a

Directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización.

1bLos directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta.

1cLos directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella.

ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQMESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES para PYMES

• SUBCRITERIO 1a: Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican personalmente en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización.

En este subcriterio se puede incluir qué hacen los directivos y mandos para:

Desarrollar la misión, visión y valores, actuando como modelo de referencia con su ejemplo.

Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora, estableciendo prioridades y traduciendo las propuestas en realidades.

Estimular y apoyar la asunción de responsabilidades (“empowerment”) de los trabajadores y la creatividad e innovación.

Asegurar que se implanta un proceso de desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia

Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso para medir, revisar y mejorar los

resultados clave

• SUBCRITERIO 1b: Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y

representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta.Las áreas a evaluar deben explorar como los directivos y gestores del ámbito clínico

establecen alianzas y consiguen que tanto los profesionales del centro como ellos mismos se involucren en actividades de mejora conjunta con

Clientes: Pacientes, familiares, departamentos de sanidad, compradores de servicios, asociaciones de usuarios, etc.

Proveedores: De farmacia, material sanitario, tecnología, voluntariado, etc.

Otras organizaciones externas: Asociaciones profesionales y científicas, colegios, otros centros sanitarios y servicios, representantes de la sociedad, etc.

• SUBCRITERIO 1c: Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella.

En este subcriterio se puede incluir qué hacen los líderes para:

Involucrarse y participar en actividades de comunicación (planes, objetivos, estrategias, objetivos clínicos, resultados, etc.)

Ser accesibles, escuchar y responder activamente a las personas que trabajan en la organización.

Estimular y apoyar a las personas de la organización para hacer realidad sus planes, objetivos y metas, aportando formación, el apoyo de la organización y los recursos necesarios destinando (económicos, tiempo, apoyo metodológico...).

Reconocer oportuna y adecuadamente a las personas y equipos que se esfuerzan en mejorar, en todos los niveles de la organización.

98

Certificados ISO Certificados ISO 9001:20009001:2000PAIS 2005 2006 2007

CHINA 143 823 162 259 210 773ITALIA 98 028 105 799 115 359JAPON 53 771 80 518 73 176

ESPAÑA 47 445 57 552 65 112ALEMANIA 39 816 46 458 45 195

USA 44 270 44 883 36 192INDIA 24 660 40 967 46 091

INGLATERRA 45 612 40 909 35 517FRANCIA 21 700 21 349 22 981HOLANDA 9 160 18 922 18 922

BRASIL 8 533 9 014 15 384ARGENTINA 5 556 7 934 8 808COLOMBIA 4 926 6 271 7 033

CHILE 1 124 2 565 4 013PERU 193 576 621

99

Certificados ISO Certificados ISO 14001:200014001:2000PAIS 2006 2007

JAPON 23 466 27 955 CHINA 18 842 30 489

ESPAÑA 11 125 13 852ITALIA 9 825 12 057

INGLATERRA 6 070 7 323KOREA 5 893 6 392

USA 5 585 5 462ALEMANIA 5 415 4 877

SUECIA 4 411 3 800FRANCIA 3 289 3 476BRASIL 2 447 1 872

ARGENTINA 862 1 011CHILE 375 492

COLOMBIA 296 309PERU 83 114

100

Organismos de Acreditación y Organismos de Acreditación y Acreditados en LatinoaméricaAcreditados en Latinoamérica

PAIS ORGANISMO ACREDITADOR

LABORATORIOS ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓNORGANISMOS ORGANISMOS

DE INSPECCIONDE INSPECCION TOTALTOTAL

ENSAYOSENSAYOS CALIBRACIÓNCALIBRACIÓN CLINICOSCLINICOS PRODUCTOSPRODUCTOS GESTION DE GESTION DE CALIDADCALIDAD

GESTION GESTION AMBIENTALAMBIENTAL

GESTION GESTION OCUPACIONALOCUPACIONAL PERSONASPERSONAS

ArgentinaOrganismo de Acreditación Argentino

(OAA) 114 24 8 17 7 5 0 1 2 178

ChileInstituo Nacional de Normalización

(INN) 142 18 3 32 11 10 9 0 25 250

MéxicoEntidad Mexicana de Acreditación

(EMA) 908 94 14 52 34 17 10 2 1029 2160

Perú

Instituto Nacional de la Competencia y de la Protección de la Propiedad

Intelectual (INDECOPI)38 7 0 12 2 0 0 0 4 63

UruguayOrganismo Uruguayo de Acreditación

(OUA) 8 0 0 5 4 1 0 0 0 18

Venezuela

Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos (SENCAMER)

17 8 0 1 1 0 0 0 0 27

ParaguayOrganismo Nacional de Acreditación

(ONA) 4 0 0 3 0 0 0 0 2 9

BoliviaOrganismo Boliviano de Acreditación

(OBA) 15 1 0 0 0 0 0 0 1 17

ColombiaSuperintendencia de Industria de

Comercio (SIC) 90 60 0 13 13 4 4 5 32 221

EcuadorOrganismo de Acreditación Ecuatoriano

(OAE) 47 3 0 4 4 0 0 0 1 59

Brasil

Sistema Nacional de Metrología, Normalización y Calidad Industrial

(INMETRO)349 248 3 47 33 17 3 8 274 982

EspañaEntidad Nacional de Acreditación

(ENAC) 630 155 18 44 49 17 0 6 153 1072

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DIPLOMADO EN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008 Ing. Carmen A. Campos Salazar Especialista en sistemas de gestión, certificación,