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Dirección del Plan de Modernización y Gestión dela Calidad de los Servicios Públicos

CASTELLÓN 2015

’Dirección del Plan de Modernización y Gestión de la Calidad de los Servicios Públicos

CASTELLÓN 2015

Juan José Pérez MaciánTeniente de Alcalde

Concejal del Área de Servicios Generales y Modernización

Javier Moliner GargalloTeniente de Alcalde

Concejal del Área de Urbanismo

Juan Jiménez HernandisTitular del Órgano de Apoyo

a la Junta de Gobierno Local

José Vicente Cortés CarreresDirector de Modernización

y Calidad de los Servicios Municipales

Concepción Juan GasparOficial Mayor

EQUIPO DE TRABAJO:Director del Equipo:

Juan Jiménez Hernandis

Director Ejecutivo:José Vicente Cortés Carreres

Oficial MayorConcepción Juan Gaspar

Asesora JurídicaMercedes Torán Monferrer

Director de Nuevas Tecnologias de la Informacion y la Comunicacion

Jorge Verchili Andreu

Asesora de PrensaAna Rosa Sanfeliu EdoJefa de Vicesecretaría

Belén de Miguel MartínezSecretarias del Equipo de Trabajo

Eva Vicente Rodríguez Mª Emilia Fornés Agramunt

’Dirección, Coordinación y Supervisión

Colaboradores:

Pilar María Moltó DoménechMª José Martín de JesúsJose Luis Carque VeraManuel Andreu DomingoCarlos Izquierdo ForteaPilar Simó SerraValeria Ortega PlasenciaAsunción Pou de los MozosIván Martínez CastellaFrancisco Javier Vidal NebotXimo Martínez BuilsTino Sonseca MaquedaJuan Violeta TrillesRaúl Pascual

Especial agradecimiento a las personas de las dis-tintas unidades que han participado en la elabora-ción de esta publicación y, por su colaboración en la fotografía, a Amparo Navas Roldán.

Creatividad, Diseño Gráficoy Maquetación

ADMINISTRACIÓN MODERNA, RECEPTIVA, PARTICIPATIVAOir, escuchar, atender, el Ayuntamiento a tu entera disposición, hoy, mañana,...

EL AYUNTAMIENTO EN CASAMás facil, más humano, más cerca.El Ayuntamiento, la casa de todos.

Mejora contínua, atención, accesibilidad,soluciones al ciudadano.PLAN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS

’ CASTELLÓN 2015

índice

Un compromiso hecho realidad

Modernizar la Administración Municipal

Un acuerdo para el futuro

La modernidad e innovación como factor clave de progreso

Proximidad al ciudadano

Una nueva gestión eficaz, transparente y abierta

Acercar la Administración a la ciudadanía

descripción del Plan

p. 12

p. 14

p. 15

p. 17

p. 18

p. 19

p. 20

p. 2200Alcance del Plan Marco de Modernización y Calidad

de los Servicios Municipales

Los elementos facilitadores del Plan

Los principios inspiradores

Los focos de actuación del Plan

Los Principios Estratégicos

Los compromisos

Las líneas estratégicas

p. 24

p. 26

p. 28

p. 31

p. 32

p. 34

p. 36

01 desarrollo organizativo p. 38Introducción

Plan de divulgación y sensibilización

Plan de desarrollos reglamentarios

Plan de desarrollo organizativo

Plan de profesionalización de la Gestión

Plan de gestión municipal

p. 40

p. 42

p. 43

p. 44

p. 48

p. 50

sumario

02gestión de las personasp. 52Introducción

Plan de soluciones tecnológicas de la gestión de recursos humanos

Plan de gestión de personas

Plan de acciones de clima social y calidad de vida laboral

Plan de comunicación interna

p. 54

p. 56

p. 57

p. 60

p. 61

03Castellón Digitalp. 62Introducción

Plan tecnológico municipal

Sistema de información único

El e-ciudadan@

Plan de sistemas integrales de gestión interna e información

p. 64

p. 66

p. 68

p. 70

p. 72

04la ciudad y los ciudadanos y las ciudadanasp. 78Introducción

Plan estratégico de la ciudad

Plan de gestión municipal

Los ciudadanos y las ciudadanas

p. 80

p. 82

p. 86

p. 90

05la excelencia en los servicios municipalesp. 96Introducción

Los principios de calidad total

Conocer y escuchar a los ciudadanos

Informarle prestándole la mayor atención

Garantizarle unos servicios de calidad

Decir lo que hacemos, hacer lo que decimos

Medir lo que hacemos para mejorar contínuamente

Trabajar con vocación de servicio público

Plan de Innovación Municipal

Estrategias urbanas innovadoras

Propuestas de innovación en el espacio público

p. 98

p. 100

10 11

Un compromiso hecho realidad“...de una ciudad como la nuestra, en plena etapa de crecimiento y desarrollo,

que es preciso seguir potenciando con la ejecución de acciones ya programadas

y con nuevas iniciativas que sirvan para consolidar dos principios básicos:

capitalidad y modernidad...”

“... La modernitat ens impulsa a obrir noves portes perquè entre l´aire de la

renovació. Perquè la imatge que oferisca Castelló responga al que som els seus

habitants: una Ciutat mediterrània oberta, liberal, progressista, avantguardista,

d´esperit jove, que es projecta cap al futur sense altres lligams

que els del respecte a les seues arrels...”

“... Todo lo que he expresado anteriormente significa poner el Ayuntamiento

al servicio de los ciudadanos en general y crear desde el ámbito municipal las

infraestructuras necesarias para favorecer el progreso de nuestros ciudadanos y

ciudadanas, de la industria, agricultura, comercio, pesca y servicios turísticos de

nuestro municipio, anteponiendo, por encima de cualquier otra consideración, el

interés general de los castellonenses...”

Discurso de toma de posesión, 29 de enero de 2005.

un compromiso hecho de la realidad introducción

Renovar y mejorar la calidad en la prestación de servicios públicos ha sido, en estos últimos años, el compromiso de esta Administración Municipal. Por ello estamos embarcados en un proceso de trans-formación y mejora de la Administración.

Borges cifraba su ideal de gestión en “un mínimo de gobierno y un máximo de individuo” comparti-mos con él esa reflexión y creemos también que el protagonista de la actuación de toda Administración debe ser siempre el ciudadano.

Castellón es una ciudad dinámica y lo es desde hace muchos años. El Ayuntamiento impulsa el di-namismo de la ciudad con un conjunto de políticas que quieren garantizar que Castellón sea, cada día más, un referente de convivencia y de civismo. Apostamos por una ciudad moderna, de calidad en todas sus dimensiones: calidad en la atención a las personas, calidad en los servicios urbanos y comunitarios, calidad en el espacio público, calidad en el transporte, calidad en la vivienda. De esta forma, hablamos de mejorar día a día la calidad de vida de todas las personas que viven o trabajan en la ciudad.

Disfrutar de una ciudad de calidad exige, en primer lugar, un Ayuntamiento de calidad. Es decir, un Ayuntamiento que busca soluciones y soluciones innovadoras para las necesidades de los ciudadanos.

El Plan Marco de Modernización y Calidad de los Servicios Municipales es una herramienta muy potente que nos orientará en el futuro inmediato en esta dirección. El Plan identifica e impulsa un conjunto de iniciativas y proyectos que comparten una idea: hacer las cosas cada día mejor. El Plan y los proyectos que lo integran cuentan con el liderazgo de un equipo de gobierno, un compromiso de todos los grupos políticos y con el impulso de un núcleo directivo que apuesta decididamente por una organización municipal excelente.

El Plan Marco de Modernización y Calidad de los Servicios Municipales es un Plan de todo el Ayun-tamiento. Es un Plan que nace del esfuerzo de todos y que integra proyectos e iniciativas de muchos servicios municipales. Y es un Plan que pretende generar sinergias internas, que nos ayuden a todos los que trabajamos en el Ayuntamiento a compartir y a aprender. Es, asimismo, un Plan abierto a otras instituciones públicas y privadas que apuestan por la modernidad, la calidad e innovación. A través del mismo, compartimos con otras administraciones, con el mundo académico y con empresas e institucio-nes de la ciudad, experiencias y metodologías que nos ayudan a unos y otros a mejorar los resultados de nuestras acciones.

Estas páginas presentan los principios, estrategias y objetivos del Plan. Es, por definición, un instru-mento dinámico, que se irá enriqueciendo con nuevos proyectos y nuevas iniciativas aportadas por los que están en el origen de cualquier innovación: los 1.137 profesionales al servicio de la ciudad con los que contamos en el Ayuntamiento.

Octubre de 2006.

ALBERTO FABRA PARTALCALDE DE CASTELLÓN

introducción modernizar la administración municipal

Para nosotros, el Plan Marco de Moderniza-ción y Calidad de los Servicios Municipales ela-borado por los técnicos, consensuado y aprobado por unanimidad de todos los grupos políticos con representación municipal, es el instrumento ade-cuado para llevar a cabo las políticas de gestión municipal que ya el PSPV-PSOE contemplaba en su programa electoral municipal de 2003:

“Modernizar la administración municipal e in-troducir criterios de gestión eficiente, así como orientar la tarea diaria de los servicios municipa-les hacia la satisfacción de las necesidades ciuda-danas y de los ciudadanos individuales. Integrar tecnológicamente información, administración y gestión. Conseguir una administración moderna, transparente, ágil, de mayor calidad, más próxi-

’ modernizar la administración municipal

ma, fácil y accesible a los ciudadanos. Una admi-nistración que avance en la relación con los veci-nos, convirtiéndoles en verdaderos partícipes del gobierno municipal y haciendo frente a los retos de su adaptación permanente a las exigencias de una sociedad cambiante. Ello pasa por una profunda transformación de la estructura organizativa y del funcionamiento actual, por un modelo de gestión fundado en la profesionalidad e imparcialidad de los empleados municipales y por la permanente evaluación de los resultados”.

Bienvenido sea este Plan Marco, cuyo desarro-llo debe unir la voluntad política y la gestión de los profesionales, auténticos motores del cambio real en esta administración.

Un modelo de gestión fundado en la profesionalidad e imparcialidad de los empleados municipales y por la permanente evaluación de los resultados.

Ignacio Subías Ruíz de VillaPortavoz del PSPV - PSOE del Ayuntamiento de Castellón

un acuerdo para el futuro introducción

’ la modernidad e innovacióncomo factor clave de progreso

un acuerdo para el futuro

Era necesario, perentoriamente necesario. Nuestra ciudad ha experimentado en las últimas décadas unos cambios sociales, urbanísticos y demográficos sin precedentes, unos cambios que se han acele-rado en los años que vivimos. Hemos de repensar la ciudad y su papel como espacio de convivencia, de creación de cultura, generadora de negocio, de actividad creativa y económica, hemos de diseñar nuevas estrategias para que el crecimiento no sea caótico.

Y eso no podemos hacerlo sin que el Ayuntamiento se dote de los instrumentos necesarios, adapta-dos a las nuevas realidades que tenemos que asumir. Los nuevos retos que tiene planteados Castellón necesitan de una administración moderna y eficaz. Y eso es lo que pretende este Plan de Moderniza-ción, y eso es motivo de satisfacción.

El Plan se presenta con el acuerdo, el consenso y la colaboración de todos los grupos políticos presentes en el Ayuntamiento, eso también es motivo de satisfacción, política y personal. No podía ser de otra manera, un Plan que marca las directrices para los próximos quince años debía hacerse con el acuerdo y la colaboración de todos.

Este Ayuntamiento ha iniciado un proceso, fruto de un acuerdo. Los Ayuntamientos de los próximos quince años se tendrán que esforzar para llegar a acuerdos e impulsar un buen plan estratégico que sitúe a Castellón en las mejores condiciones para superar los retos que nos plantea el nuevo milenio.

Enhorabuena a todos.

La presentación del Plan de Modernización del Ayuntamiento de Castellón es motivo de satisfacción por razones que considero importantes.

14 15

’

Antoni Porcar i GómezConcejal del Ayuntamiento de Castellón por el Bloc Nacionalista Valencià

Castellón tiene la gran oportunidad de situarse en la nueva Sociedad de la Información y del Conocimiento asumiendo la innovación como factor clave de progreso.

Este proyecto de transformación de Castellón, que ya hemos comenzado, y que debemos recorrer con iniciativa y compromiso, será el que nos lleve, en un horizonte a medio plazo, a la ciudad próspera e innovadora a la que aspiramos.

Se trata de un reto político imprescindible y requiere compromiso y liderazgo por parte de las insti-tuciones, innovación cultural y técnica, activa participación social, análisis de la situación actual y sus tendencias y creación de sistemas de seguimiento de la realidad local basados en series de indicadores precisos.

Como núcleo central del Plan de Modernización, se dibuja la ciudad de futuro que deseamos y espe-ramos, configurando un escenario donde nuestra ciudadanía incorpore la Innovación y el Conocimiento como pautas de su modelo sostenible de desarrollo urbanístico, económico y social.

En la actualidad resulta imprescindible elaborar, a través de procesos participativos, un proyecto integral de ciudad y vida urbana. La plasmación de este nuevo proyecto requerirá una relación más comprometida entre ciudad y ciudadanos. La cohesión social constituye hoy un reto y un objetivo cen-tral de las ciudades.

Este es el momento de mirar hacia delante desde el presente de una ciudad que se transforma día a día, con el fin de definir cuáles van a ser sus metas y su vocación futura y establecer los proyectos que contribuyan a su fortalecimiento y a garantizar el futuro de sus ciudadanos.

’ la modernidad e innovacióncomo factor clave de progreso

Miguel Ángel Mulet TalóPortavoz del Partido Popular en el Ayuntamiento de Castellón

la modernidad e innovación como factor clave del progreso introducción

16 17

El Ayuntamiento de Castellón, al promover su incorporación al nuevo régimen orgánico de los Municipios de gran población, no sólo pretendía adaptarse a este régimen previsto en la Ley 57/2003 de 16 de diciembre, de Medidas para la Modernización del Gobierno Local sino además, aprovechando todos los cambios que su aplicación conllevaba, consideraba que se brindaba una magnífica oportunidad para acordar, por la unanimidad de todos los grupos políticos, la puesta en marcha de un proceso de cambio que permitiese la adopción de una serie de reformas tendentes a su racionalización y modernización, buscando los instrumentos adecuados para afrontar los complejos retos que le presenta la sociedad actual.

Las organizaciones locales son un factor clave para el dinamismo económico y la cohesión social de la sociedad. La eficacia de la organización local, en sus diversas competencias y niveles de acción, es un importante componente explicativo de la mayor o menor competitividad de un país y, por ello, la modernización de nuestro Ayuntamiento es un elemento clave para el progreso de la sociedad castellonense.

Como toda organización, las Administraciones Locales se tienen que enfrentar a ambientes dinámicos y cambiantes que exigen una adaptación de éstas. Las fuerzas específicas que actúan como impulsoras del cambio son, principalmente, una serie de transfor-maciones debidas a factores entre los que cabe mencionar los económicos, tecnológicos, políticos, culturales, sociales y legales.

A lo largo de los últimos años estamos asistiendo a una profunda transformación global. Estos cambios están produciendo un nuevo orden de relaciones en distintas dimensiones sociales.

El sector público también ha experimentado cambios importantes, especialmente, acelerados en los últimos años. El desarrollo de las nuevas tecnologías, las nuevas formas de organización del trabajo y la mayor mentalización de éste, los cambios en los siste-mas de producción, los cambios en las relaciones, la globalización de los mercados, etc.

En definitiva, las sociedades europeas, y la española en particular, han cambiado, profundamente, en los últimos años. Acen-tuada por la plena integración en la Unión Europea, la sociedad española es, hoy, una comunidad con un elevado nivel de exigencia frente a sus poderes públicos. Exigencia que se traduce en una demanda de una Administración pública que asegure bienestar y calidad de vida y provea excelentes servicios, siendo al mismo tiempo abierta, receptiva y equilibrada. La calidad y extensión de los servicios, la atención y la información al ciudadano, el establecimiento de nuevas formas de gestión y de participación de los ciuda-danos son algunos de esos cambios que se exigen.

El inicio de procesos de modernización y la puesta en marcha de procesos de concertación entre diferentes agentes y adminis-traciones para la mejora territorial y urbana nos permite pensar que es precisamente en nuestra ciudad donde puede generarse el impulso necesario para acometer el futuro de Castellón.

Sin embargo, el camino emprendido no está libre de obstáculos, derivados de múltiples factores y que será necesario, mediante el trabajo y el consenso la superación de éstos.

Dos son los objetivos principales que nos proponemos:

1. Dotar al Ayuntamiento de una configuración moderna y un modelo innovador en el estilo de gestión capaz de desarrollar polí-ticas públicas y estrategias urbanas de ámbito local orientadas a las necesidades de la ciudad y su ciudadanía.

2. Trabajar para desarrollar un modelo de ciudad líder, con visión de futuro y emprendedora, dinámica, cohesionada social y territorialmente, que maximice las oportunidades del entorno económico, social, cultural, ambiental y territorial y que proporcione a Castellón un marco de desarrollo en el horizonte futuro en los ámbitos de las infraestructuras y sectores estratégicos de la ciudad, con la meta de posicionar a Castellón entre las primeras ciudades medias españolas.

Para alcanzar dichos objetivos declaramos el compromiso de impulsar el desarrollo del proceso de modernización y facilitar los medios necesarios para su implementación, garantizando su continuidad en el tiempo con el fin de conseguir el Ayuntamiento que merecen los ciudadanos y ciudadanas de Castellón.

’ pacto de modernización de todos los grupos políticos del Ayuntamiento

Asumido el compromiso y, a la vez, la respon-sabilidad de potenciar, dentro del Área de Perso-nal, Modernización, Régimen Interior y Nuevas Tecnologías, los procesos de modernización del Ayuntamiento de Castellón, tengo el placer de po-der presentar al lector la publicación que tiene en sus manos, que resume las principales actuacio-nes emprendidas dentro de las cinco Líneas Estra-tégicas dentro de nuestro Plan de Modernización: Desarrollo Organizativo, Las Personas, Castelló Digital, la ciudad y los ciudadanos y ciudadanas y la Excelencia en los Servicios Municipales (Com-promiso con la Calidad).’ proximidad al

ciudadano

Juan José Pérez MaciánTeniente de Alcalde

Concejal del Área de Servicios Generales y Modernización

En cada una de las líneas hemos señalado su justificación y las distintas actuaciones contem-pladas, para hacer más sencilla su lectura y com-prensión, en la confianza de trasladar a la ciuda-danía los principales hechos relevantes de nuestra reciente gestión en materia de modernización, innovación y mejora de la calidad de los servicios públicos.

Para terminar, quiero agradecer a cuantos han colaborado en los proyectos señalados su esfuer-zo y participación, sin los que nuestro objetivo fi-nal, hacer una Administración más transparente, accesible, eficaz y cercana al ciudadano, no sería posible.

Nuestro objetivo final, hacer una Administración más transparente, accesible, eficaz y cercana al ciudadano.

introducción proximidad al ciudadano

El surgimiento de nuevas demandas, debidas a la globalización y a la descentralización, que traspa-san las fronteras de las competencias atribuidas tradicionalmente a los Ayuntamientos, han hecho que éstos se conviertan en las instituciones más próximas a la ciudadanía, con capacidad de gestión de los asuntos públicos y de llevar a cabo políticas propias de gran envergadura.

Por este motivo, se están produciendo reformas normativas encaminadas a adecuar las estructuras y los medios administrativos a los nuevos cometidos demandados por la sociedad, consolidando la prestación de servicios públicos en la que prima la calidad y la fiabilidad. Una de estas medidas legis-lativas es la Ley de Medidas para la Modernización del Gobierno Local, surgida para dotar a las insti-tuciones locales de un marco de actuación moderno y adecuado a los retos planteados, estableciendo una serie de pautas y criterios que ayudan a las grandes ciudades a adaptarse a las nuevas estructuras sociales. Se consolida, pues, el papel de las Administraciones Locales, promoviendo un nuevo modelo orgánico-funcional para los municipios de gran población.

El Ayuntamiento de Castellón ha querido definir un modelo de ciudad que de respuesta a las deman-das sociales, dotando a su Organización de mecanismos dinámicos para la toma de decisiones.

Esta nueva forma de relación del Ayuntamiento con la ciudadanía y de prestación servicios públicos, basadas en la desconcentración administrativa, la modernización y la participación democrática de los ciudadanos, requerirá el diseño de nuevas estructuras ágiles y flexibles.

El Ayuntamiento, a través de la Dirección del Plan de Modernización y Gestión de la Calidad, quiere acercar la Organización Municipal a la ciudadanía, avanzar hacia la excelencia en la prestación de los servicios públicos, incorporar las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones e implantar una nueva forma de gestión eficaz, transparente y abierta.

’ una nueva forma de gestión eficaz, transparente y abierta

Juan Jiménez HernadisTitular del Órgano de apoyo a la Junta de Gobierno Local

18 19

una nueva forma de gestión eficaz, transparente y abierta introducción

La responsabilidad supone capacidad de an-ticiparse a las necesidades y demandas de los ciudadanos y desarrollar políticas públicas que permitan la mejora en su calidad de vida.

La accesibilidad y transparencia de las activi-dades públicas y sus trámites facilitan cada vez más el conocimiento y el control de las activida-des municipales por los ciudadanos.

Una mayor eficiencia, eficacia y calidad supo-nen asumir el reto de la mejora continua y de la adopción de la excelencia en el servicio que se presta, mediante la buena administración de los recursos y la responsabilidad en la obtención de resultados.

El Ayuntamiento aparece así como prestador de servicios diferenciados y de calidad a través de una nueva forma de gestión que permite alcanzar la excelencia en términos de procesos, de servi-cio y tecnología. Para todo ello, la Dirección de Modernización y Gestión de la Calidad se encarga de:

Posibilitar el desarrollo de una gestión más efi-caz, con la ayuda de las nuevas tecnologías y de las herramientas de calidad.

José Vicente Cortés CarrerasDirector de Modernización y Gestión de la Calidad

de los Servicios Municipales

Servir de apoyo a los distintos Departamentos en la tarea de llevar a cabo los cambios necesarios en todas sus vertientes: gestión de la calidad, in-formación y atención a los ciudadanos, utilización de las nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, etc.

El éxito de un proceso de estas características depende del consenso, la continuidad y el equi-librio y satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés que participan en la orga-nización.

Como orientación en el cumplimiento de los objetivos planteados se establecen las siguientes líneas estratégicas:

• Desarrollo organizativo.• La gestión de las personas.• Castelló Digital.• La ciudad y los ciudadanos y ciudadanas.• La Excelencia en los Servicios Municipales.

En las páginas que siguen a continuación se detallan y describen cada una de estas 5 líneas estratégicas, así como los planes necesarios para hacer realidad esta nueva forma de gestión y de organización del Ayuntamiento de Castellón.

El nuevo concepto de Ayuntamiento definido para la ciudad de Castellón exige una Administración Municipal que se caracterice por su responsabilidad, ac-cesibilidad, eficiencia, eficacia y que preste servicios de calidad

introducción acercar la administración a la ciudadanía

20

’ acercar la Administracióna la ciudadanía

’ CASTELLÓN 2015

descripcióndel plan

El contenido del Plan Marco de Modernización y Calidad tiene el carácter de una declaración de estrategia general, referida a la organización y gestión municipal. Así pues, la aplicación y puesta en marcha de los planes y las acciones programá-ticas, requerirán la utilización de los instrumentos correspondientes.

Las líneas estratégicas que se definen en el presente plan deben tener el cometido de direc-cionar la actuación municipal en el horizonte del año 2.015. Cada una de estas orientaciones para la actuación municipal surge tanto de la visión estratégica que el Ayuntamiento tiene del futuro de Castellón, como del rol promotor que quiere y desea ejercer en el contexto actual y futuro de la ciudad.

’ decripción del plan

Alcance del Plan Marco de Modernización y Calidad de los Servicios Municipales

alcance del plan marco de modernización ... descripción del plan

24 25

El nuevo marco del Ayuntamiento de Castellón permite la confluencia de una serie de factores o condiciones que garantizan en buena medida la implantación de Planes y programas tendentes a una modernización de la organización municipal, estos factores o condiciones que denominamos facilitadores son los siguientes:

El compromiso político.La firme e inequívoca voluntad de la Corpora-

ción, como impulsora del proceso modernizador, manifestada en múltiples ocasiones.

La participación y compromiso de los empleados y empleadas.

La participación de las empleadas y emplea-dos de nuestro Ayuntamiento es un reto que presenta una dimensión estratégica para prestar unos servicios públicos con un alto grado de cali-dad a nuestros ciudadanos y ciudadanas. Por ello, su participación directa en la gestión del cambio es un elemento clave de este Plan Marco. La im-plicación de los empleados tiene que ver con la mejora en el conjunto de la organización, pero

también, y sobre todo, con la mejora del propio puesto de trabajo, con la ejecución de sus tareas, con la coordinación con sus colaboradores y con la atención al ciudadano, ya que se convierte en solucionador de problemas y necesidades de la ciudadanía.

El avance y desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación.

Es otro factor que permite dotar a la organiza-ción de instrumental y medios que permiten agi-lizar, facilitar y dar mayor rapidez a la gestión de la Administración y a la gestión de la información y comunicación.

Se trataría, pues de maximizar estas sinergias para que la ciudadanía castellonense pase de es-pectador pasivo a convertirse en actor dinámico y protagonista de la sociedad de la información y del conocimiento.

La universalidad organizacional.En un doble sentido, primero por ser una orga-

nización madura para afrontar el reto en toda su amplitud y en segundo lugar porque se implicará

’ los elementos facilitadores

a toda la organización, desde una perspectiva glo-balizadora, donde la fragmentación y los secto-res o departamentos aislados no tendrán cabida, sin perjuicio de que cada departamento, órgano u organismo autónomo genere, innove o potencie medidas específicas de modernización y cambio que podrán ser transferidos como modelo a otras unidades.

La cooperación interadministrativa.La colaboración económica y técnica con otras

administraciones, la transferencia de conocimien-tos y el benchmarking, apoyarán el sistema de modernización previsto.

La comunicación.Influirá de forma importante en la consecución

de las metas el hecho de contar con los canales adecuados de difusión, información y comunica-ción, que permitan la sensibilización y conciencia-ción de los empleados y ciudadanos, en relación a las ventajas que conllevará la ejecución del Plan y la necesidad de su implicación en el mismo.

26 27

los elementos facilitadores del Plan descripción del plan

La sintonía con la sociedad.Este elemento consiste en estar pendientes y

ser sensibles a los cambios en el contexto social, económico y cultural de la ciudad, con el objetivo de acompasar el ritmo municipal a las demandas y necesidades de la ciudadanía de Castellón.

La previsión presupuestaria.Todo instrumento modernizador precisa, ne-

cesariamente, para implantarse de los conceptos presupuestarios necesarios, debidamente, dota-dos. La disponibilidad de recursos económicos suficientes es el elemento que permitirá que las estrategias definidas en el Plan se plasmen en la realidad. Los recursos estimados para la realiza-ción de los proyectos identificados en el ámbito del Plan de Modernización deberán abarcar un horizonte del período 2006-2015. Adicionalmente a la disponibilidad de fondos propios del Ayunta-miento, hay que mencionar la existencia de otras fuentes de financiación.

Influirá de forma importante en la consecución de las metas el hecho de contar con los canales adecuados de difusión, información y comunicación.

’

Las comunidades locales presionan para que la gestión pública, en general, y muy especialmente la local por su proximidad, les atienda eficientemente en sus necesidades, les preste servicios de calidad y les permita participar más activamente.

Los países de la OCDE apostaron por cambiar los parámetros de la relación entre administrador y administrado y convertir las administraciones en organizaciones cuya consideración del ciudadano se basara en “que la Administración es un servicio cuyo cliente es el público”. Los diversos países miem-bros de la OCDE propusieron un cambio de la actual cultura administrativa hacia una “Administración receptiva”.

El término receptividad acuñado del inglés (responsiveness) significa: ser capaz de responder ante la evolución de las demandas. Es poseer y desarrollar una sensibilidad especial ante las demandas, cam-bios y necesidades de la comunidad local y de los intereses de sus ciudadanos. Los Ayuntamientos como entidades públicas de punto de contacto con el ciudadano se enfrentan al reto de asumir la Gestión de la Calidad Total como una metodología de instauración de los principios de la Administración sensible y receptiva, que les permita mejorar sus modos de comunicación y relación con la ciudadanía.

’ los principios inspiradores

28 29

los principios inspiradores descripción del plan

Así pues, los principios inspiradores del Plan se fundamentan en:

La universalidad y accesibilidad. Universalidad: servicios públicos municipales

para todos, que frenen la exclusión, eviten la dis-criminación y la marginación de algún ciudadano o grupo de los mismos.

Accesibilidad: eliminación de obstáculos y facilidad en la comunicación y en el uso de los servicios.

Participación. Interlocución con los actores del Plan, ciuda-

danos, agentes sociales y empleados públicos en la definición de las políticas y acciones de moder-nización y mejora.

Excelencia en los servicios.Prestando servicios de calidad mediante la

implantación de sistemas y modelos que garan-ticen una gestión eficaz, eficiente y equitativa de los mimos.

La orientación a los ciudadanos. Como foco estratégico de todas las actuacio-

nes municipales. Toda la organización debe ser vista a través del ciudadano en el doble sentido de individualidad (ciudadano) y colectividad (ciu-dad).

Compromiso con la innovación y las nuevas tecnologías.

Las nuevas tecnologías conformarán de forma inmediata nuevas formas de trabajar, comunicar-se, relacionarse, de realizar negocios y de prestar servicios, en consecuencia, el Ayuntamiento de Castellón debe adoptar el compromiso de encon-trase entre los primeros para el desarrollo y cuali-ficación de su personal en las nuevas tecnologías.

Las nuevas tecnologías conformarán de forma inmediata nuevas formas de trabajar, comunicarse, relacionarse, de realizar negocios

y de prestar servicios.

’

30 31

los focos de actuación del Plan descripción del plan

’ los focos de actuación del plan

La organización municipal.Mediante la reorganización, flexibilización y adaptación a las nuevas formas sociales de trabajo, que

comportan una mayor racionalización y adecuación a las demandas ciudadanas, cuyo resultado deberá ser una configuración estructural y un modelo de gestión que modernice la actual estructura adaptán-dola a los servicios y clientes o usuarios del Ayuntamiento.

Los procesos.La gestión por procesos se configura como una alternativa muy eficaz y potente en la identificación,

gestión, revisión y mejora de todas las actividades estratégicas, clave y de soporte para el funcionamien-to de la organización municipal. La gestión de procesos es una magnífica, herramienta, junto con otras, para asegurar y garantizar la calidad y la excelencia en el servicio a los ciudadanos.

Las personas.Este ámbito de actuación parte del supuesto de que las personas constituyen no solo el factor estra-

tégico e indispensable del Plan, sino que con su colaboración activa, su complicidad, implicación e ilu-sión, seremos capaces de que el ciudadano sienta que su Ayuntamiento le escucha y le responde, que le valora y le aprecia, para ello se deberán prever acciones en el ámbito de la gestión de las personas.

La ciudad y los ciudadanos y ciudadanas.Una ciudad integradora es la que ofrece al conjunto de ciudadanos y ciudadanas los instrumentos y

los espacios necesarios para desarrollarse con plenitud. Las personas son la razón de ser de cualquier Administración. Servirles con eficacia y calidad requiere aproximarse al máximo a sus necesidades, demandas y aspiraciones.

El logro de los objetivos del Plan se debe desarrollar en una determinada zona de proyección o ámbitos de actuación. Éstos serán:

’ los principios estratégicos

La Misión del Ayuntamiento de Castellón:Prestar los servicios públicos municipales con

eficacia y eficiencia a satisfacción de sus ciudada-nos y ciudadanas, proporcionándoles un elevado ni-vel de bienestar y calidad de vida, al mismo tiempo que vertebra una ciudad moderna, emprendedora, abierta, dinámica y cohesionada territorial y social-mente.

Visión. Castellón quiere ser:

• Una ciudad líder y con visión de futuro.• Una ciudad moderna, emprendedora y competitiva.• Una ciudad segura, limpia y saludable.• Una ciudad integradora y solidaria.• Una ciudad sostenible y respetuosa con el medio.• Una ciudad humanizada.• Una ciudad culta, educada y cívica. • Unos ciudadanos informados, activos y dinámicos.• Unas empresas, asociaciones y entidades comprometidas con la ciudad.• Una organización municipal moderna, eficaz y de calidad.

Valores:Una serie de valores deben ser facilitadores en

el cumplimiento de esta misión, para ello, la organi-zación debe ser:

• moderna,• emprendedora,• abierta, • accesible, • receptiva,• comprensible• proactiva• orientada a sus ciudadanos,• capaz de motivar, implicar y comprometer a las personas que la integran.• debe revisar permanentemente sus actuacio-nes para mejorarlas y• debe convertirse en un referente de excelencia para los ciudadanos y todos sus grupos de in-terés.

El Ayuntamiento de Castellón establece los principios básicos de actuación respecto de los ciudadanos y ciudadanas, sociedad en general y empleados y empleadas.

32 33

los principios estratégicos descripción del plan

Prestar los servicios públicos municipales con eficacia y

eficiencia a satisfacción de sus ciudadanos y ciudadanas.

’

’ los compromisos

Política de calidad.La política de calidad se basa en los principios básicos en los que se articula la gestión con calidad.

Soporte imprescindible para alcanzar la satisfacción de los ciudadanos a través de la mejora continua, la innovación y la creación de valor público.

Política medioambiental.Compromiso con la prevención y protección medioambiental.

Política de seguridad para sistemas y redes informáticas.Compromiso con la protección de los datos en el entorno informático.

Política de prevención de riesgos laborales.Compromiso de garantizar la seguridad y salud de sus trabajadores como uno de los pasos hacia

el concepto de la prevención de riesgos laborales integrada y, por tanto, responsabilidad de todos los miembros de la Corporación.

Política de Compromiso Corporativo.El Ayuntamiento de Castellón entiende el compromiso corporativo como un compromiso con todos

los grupos de interés (Sociedad, ciudadanos y ciudadanas, empleados y empleadas, etc.).Este compromiso corporativo se concreta en: • evaluación de la gestión mediante el modelo de autodiagnóstico Europeo de Excelencia. • análisis de la percepción y las expectativas generales de los grupos de interés.

34 35

Código de Buen Gobierno de los Miem-bros Corporativos del Ayuntamiento de Castellón.

El 25 de mayo de 2006, por unanimidad de los miembros asistentes, el Pleno del Ayuntamiento aprobó el “Código de Buen Gobierno de los Miem-bros Corporativos del Ayuntamiento de Castellón”, con el objetivo de recoger, en un texto escrito, los principios éticos dimanantes de la sociedad que han de inspirar la actuación de los miembros de la Corporación. Tales principios deben salvaguar-dar rigurosamente los legítimos derechos de los ciudadanos y garantizar el uso adecuado de las facultades y prerrogativas de que disponen los re-presentantes políticos para el desempeño de sus funciones.

Los miembros de la Corporación se comprome-ten a velar por la defensa y garantía de los valores democráticos que inspiran nuestra Constitución y del régimen de derechos y libertades que en ella se contienen. Para ello adecuarán su conducta a

los siguientes principios éticos: Servicio al interés público, Integridad, Objetividad, Responsabilidad, Transparencia, Honestidad y Ejemplaridad.

Adhesión al Código Europeo de Bue-na Conducta Administrativa.

Este Código establece los principios que deben regir la actuación de los funcionarios en sus rela-ciones con los ciudadanos, por ello su difusión e interiorización en los empleados de la organiza-ción se vuelve un objetivo básico del Plan.

los principios estratégicos descripción del plan

’ las líneas estratégicas

Línea nº 1: desarrollo organizativo.Objetivo: Modernizar la organización munici-

pal adecuándola a las necesidades de la ciudad y maximizando la capacidad de gestión para lograr la máxima proximidad a los ciudadanos.

Línea nº 2: la gestión de las personas.Objetivo: • Apostar con firmeza por un personal altamen-

te cualificado con fuerte vocación de servicio pú-blico, orientado al ciudadano y a los resultados.

• Alinear las políticas de gestión de las perso-nas con la orientación al ciudadano y a los resul-tados

El éxito de un Plan de estas características depende del consenso, de la continuidad y del equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés que participan en la organización: la sociedad castellonense, los empleados, y la Corporación. De ahí que los grandes ejes del Plan traten de responder a las distintas necesidades y demandas de las partes interesadas.

Para orientarse en el cumplimiento de la misión se establecen las siguientes líneas estratégicas:

Línea nº 3: Castellón digital.Objetivo: • Impulsar un Plan Tecnológico Municipal con

el fin de instalar a la organización municipal en la sociedad del conocimiento y cuyas acciones se dirijan a mejorar sus sistemas corporativos de gestión e información.

• Potenciar las nuevas tecnologías de la infor-mación y comunicación para mejorar la accesibi-lidad, información, participación y comunicación entre ciudadanos y Ayuntamiento, facilitando a aquéllos todas las gestiones públicas que tengan que realizar, telemática, telefónica o presencial-mente.

• Favorecer el acceso de los ciudadanos a la sociedad de la información mediante la implanta-ción progresiva de la Administración electrónica.

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Línea nº 4: la ciudad y sus ciudada-nos y ciudadanas.

Objetivo:Definir un modelo de ciudad líder, con visión

de futuro, emprendedora, dinámica, cohesionada social y territorialmente, que maximice las opor-tunidades del entorno económico, social, cultural, ambiental y territorial y que proporcione a Cas-tellón un marco de desarrollo en el horizonte del 2.015 en los ámbitos, de las infraestructuras y sectores estratégicos de la ciudad, con la meta de posicionar a Castellón entre las primeras ciuda-des medias españolas.

Línea nº 5: la excelencia en los servicios.Objetivo: Prestar servicios de calidad a los ciudadanos

y ciudadanas de Castellón, desarrollando, impul-sando y difundiendo el Plan de Calidad del Ayun-tamiento, constituyéndose éste como el marco de referencia sobre el que se organizan y determinan aquellas actuaciones y medidas de mejora que las distintas unidades administrativas consideran idóneas para potenciar la calidad de los servicios municipales y lograr la satisfacción de los ciuda-danos.

líneas estratégicas descripción del plan

’ CASTELLÓN 2015

desarrolloorganizativo

El logro de los objetivos del Plan se debe desarrollar en una serie de ámbitos de actuación.

Uno de esos ámbitos es el de la Organización municipal, en el que se pretende, mediante la reorganiza-ción, flexibilización y adaptación a las nuevas formas sociales de trabajo, que comportan una mayor racio-nalización y adecuación a las demandas ciudadanas, una configuración estructural y un modelo de gestión que modernice la actual estructura, adaptándola a los servicios y clientes o usuarios del Ayuntamiento. Es decir, modernizar la Organización Municipal adecuándola a las necesidades de la ciudad y maximizando la capacidad de gestión para lograr la máxima proximidad a los ciudadanos.

El proceso de cambio debe afectar, fundamentalmente, al conjunto de sistemas de valores, principios y creencias que determinan la cultura de las organizaciones locales. Los procesos de cambio no sólo deben centrarse en los aspectos formales de la organización, sino que además deben enfatizar el cambio en los aspectos informales, si no, no es posible un auténtico proceso de cambio.

Desde nuestra perspectiva, se considera a la cultura organizacional como el elemento clave y esencial que debe ser considerado en cualquier proceso de modernización y cambio, ya que cambiar los aspectos legislativos, el diseño y los parámetros organizacionales, el establecimiento de nuevos procedimientos, etc., no garantizan por sí solos el proceso de cambio. Sólo cuando se modifican las creencias, las actitudes, los comportamientos y la conducta de los propios gestores públicos, en la forma en que éstos perciben la organización y sus clientes, sus responsabilidades, sus objetivos y metas, la forma en la que desarrollan su trabajo, la manera de concebir el tiempo, la autoridad, el servicio y la sociedad, entonces, se producen las condiciones necesarias para la modernización organizativa.

Así pues, los cambios culturales deben pivotar en la transferencia de los siguientes aspectos:• De una cultura reglamentista y procedimental orientarnos hacia una cultura de resultados y de servicio

público a las respectivas comunidades.• De una cultura exenta de responsabilidades y afincada en el procedimiento, pasar a una cultura donde

primen las responsabilidades individuales y personales.• De una cultura que enfatiza la estabilidad y el inmovilismo orientarse hacia una cultura que integre el

cambio y la innovación permanentes.• De una cultura de “no concienciación por los costes” a una cultura por la maximización de recursos.• De una cultura centrada y complaciente con hacer las cosas siempre del mismo modo a una cultura

donde predomine la mejora continua y constante.

Si los cambios culturales deben darse sobre los aspectos descritos, las características distintivas de la cultura de la Administración Local no deben alejarse de la serie de atributos que Peters y Waterman (1994) identificaron en las organizaciones caracterizadas como excelentes, a saber:

• tendencia a la acción, • flexibilidad y cercanía al cliente, • promoción de la autonomía y de la iniciativa (entrepreneurship),

’ desarrollo organizativo

introducción

• aceptación de que el mayor activo de la organiza-ción son sus empleados, • fuerte arraigo de los valores y proximidad de los ejecutivos al Área de negocio, • concentración de esfuerzos y estructuras organi-zativas simples.

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introducción desarrollo organizativo

’

Los agentes del cambio tienen que ser los responsables políticos, los propios

Directivos y empleados, y no podemos dejar de lado a los ciudadanos de

Castellón.

El objetivo es, por tanto, dotar al Ayunta-miento de una estructura organizativa

capaz de desarrollar políticas públicas y estrategias urbanas de ámbito local

orientadas a las necesidades de la ciu-dad y de sus ciudadanos.

’ desarrollo organizativo

Plan de divulgación y sensibilización

Para la puesta en marcha de un proceso como el que estamos describiendo, debíamos conocer el entorno de trabajo. Para ello se realizó una “En-cuesta de Opinión”, que posibilitó medir el clima social y laboral en el Ayuntamiento. Se facilitó así, además, la participación de los trabajadores en el proceso.

La campaña de divulgación y sensibilización informa, mediante sesiones de formación-sensi-bilización, a todos los colectivos que hemos ini-ciado un proceso de cambio y que deben parti-cipar en él.

desarrollo organizativo plan de divulgación y sensibilización

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plan de desarrollos reglamentarios desarrollo organizativo

Plan de desarrollosreglamentarios

Como consecuencia de la aprobación de la Ley 57/2003, de 16 de diciembre, de Medidas para la Modernización del Gobierno Local, se establece un régimen orgánico específico para los munici-pios de gran población, al que se acogió nuestra ciudad.

Tras una primera fase, ya completada, con-sistente en la puesta en marcha de las primeras medidas a tomar de manera inmediata tras la en-trada en vigor de la Ley, entramos en una segun-da fase, consistente en regular el nuevo régimen orgánico específico, procediéndose a elaborar los siguientes documentos:

• Reglamento Orgánico del Pleno y de sus co-misiones, que incluirá también la creación y fun-cionamiento de una Comisión especial de Suge-rencias y Reclamaciones.

• Reglamento de Gobierno y Administración.• Reglamento de Participación Ciudadana.• Reglamento que regule la creación y funcio-

namiento de un órgano para la resolución de re-clamaciones económico administrativas.

• Estatutos de los Organismos Autónomos.

’ desarrollo organizativo

Plan de desarrollo organizativo

El logro del objetivo descrito supone una ac-tuación fundamental: Reconfigurar los sectores municipales con el objetivo de dotarlos de capa-cidad suficiente para responder a las necesidades y demandas de una organización que adopta las medidas de modernización de su Gobierno Local.

Se propone un modelo de gestión distinto del actual para acometer el proceso de cambio y garantizar su éxito. Sin la adopción de formas de gestión distintas, más innovadoras y más en sintonía con los tiempos actuales y las demandas ciudadanas, difícilmente se podrá garantizar la modernización municipal.

Estructura Organizativa.La estructura organizativa del Ayuntamiento

de Castellón ha sido definida con el objetivo de responder a las necesidades de sus ciudadanos, lo que dará como resultado un esquema estruc-turado en 7 áreas y varios niveles: Concejales De-legados, Concejales, Coordinadores Generales, Directores de Servicio y otros.

Se prevé una profunda reestructuración organi-zativa. Esta nueva configuración obedece a la situa-ción de madurez alcanzado tanto en la organiza-ción como en el desarrollo de la ciudad, que hace necesario realizar una segmentación municipal que esté más capacitada para dar respuestas efectivas a la ciudad y a la ciudadanía castellonense.

Del estudio de las distintas organizaciones na-cionales y europeas con variables contextuales si-milares a las de Castellón y con éxito en su gestión, y atendiendo a las oportunidades de mejora del mismo, podría señalarse a título orientativo que las Áreas de Actuación Municipal podrán articularse al-rededor de 7 sectores básicos de la organización:

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plan de desarrollo organizativo desarrollo organizativo

alcaldía

concejalíadelegada

concejalíadelegada

concejalíadelegada

coordinación general de área

coordinación general de área

estructura organizativa

Área de Servicios Generales. Donde se localizan los servicios internos y generales de la organiza-ción municipal. Área Económico-financiera. Asume el ejercicio de las siguientes funciones:

• La Intervención, o función pública de control y fiscalización interna de la gestión económico-fi-nanciera y presupuestaria.

• La gestión presupuestaria.• La Tesorería municipal, que supone la ad-

ministración y rentabilización de los excedentes líquidos y la concertación de operaciones de Te-sorería.

• Las funciones de Contabilidad.

Área de Tecnologías de la Información y Comu-nicación. Su misión consiste en dar soporte a toda la organización en el ámbito de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, así como la innovación tecnológica y el impulso de la alfabetización digital de la población de Castellón, mediante los programas de e-ciudadan@.

Área de Servicios a las Personas. Su misión es la dirección ejecutiva de la prestación de servicios personales (servicios dirigidos al bienestar y la calidad social, en los ámbitos sociocomuntiarios y sociosanitarios).

Área de Gestión del Territorio y Desarrollo de la ciudad. Pre-senta una doble misión:

Por una parte, la dirección ejecutiva de los servicios urba-nísticos para el desarrollo de la ciudad en su dimensión de ordenamiento y planeamiento, proyectos urbanos, gestión del suelo, normas, ordenanzas y disciplina urbanística.

Por otra, la dirección ejecutiva de los servicios urbanos y de mantenimiento de la ciudad, así como los servicios relativos a la vía pública y los compromisos de sostenibilidad con el me-dio ambiente y el territorio.

Área de Seguridad Pública. Cuya misión consiste en garantizar y proteger la seguridad de personas y bienes, en ella se inte-gran los servicios de policía local, los servicios de salvamento y protección civil y la prevención y extinción de incendios, así como la coordinación y gestión de las emergencias.

Área de Participación y Gestión de Relaciones cn los ciudada-nos y las ciudadanas. Este sector municipal recoge todos los recursos y procesos de transversalidad municipal con fuerte impacto en la ciudadanía, en él se integra la gestión de las personas, los procesos de información, comunicación social y participación ciudadana, se ocupa, asimismo, del sistema de calidad.

El enfoque de la organización conforme a esta segmenta-ción pretende aproximarse en mayor medida a las necesidades de nuestros ciudadanos, permitiéndonos un mejor conocimien-to de sus necesidades, demandas y expectativas.

director/ade servicios ...

coordinación general de área

coordinación general de área

...

director/ade servicios

director/ade servicios

director/ade servicios

director/ade servicios

La creación de un Comité de Dirección Técni-co-Ejecutivo permitirá a la Corporación una ma-yor agilidad en los asuntos de la ciudad, formulan-do propuestas planes, programas y acciones de valor público. Tiene como objetivo coordinar toda la acción municipal, analizar desde la perspectiva técnica y administrativa los temas y asuntos de carácter estratégico y/o global que hagan refe-rencia a las políticas generales del Ayuntamiento, aportando cuantas soluciones de valor se deman-den.

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plan de desarrollo organizativo desarrollo organizativo

Los Comités y Grupos de Trabajo.

Comité de Dirección Técnico - Ejecutivo.El Comité de Dirección estará integrado por los Coordinadores Generales de Área y potestativamente

por aquellas figuras o cargos que se estimen convenientes para el adecuado cumplimiento de la misión del mismo, así como, con carácter temporal aquellos otros miembros que se estimen oportunos.

Los Grupos Impulsores.Un Grupo Impulsor se constituye como una estructura de coordinación de servicio, donde se integra

el director/a de Servicio con sus inmediatos colaboradores.

Los Grupos de Trabajo.Los Grupos de Trabajo y Mejora constituyen un sistema participativo de gestión. Se identifican dos

tipos de Grupos de Trabajo:• Grupos de Proyecto: es el equipo que se constituye formalmente para desarrollar un proyecto con-

creto, un Plan de Mejora o un Plan de Gestión Municipal, tiene un principio y un fin y se extingue cuando ha cumplido sus objetivos.

• Grupos de Mejora: es el equipo de personas que, específicamente dedicado a la mejora de la cali-dad de los servicios municipales, analizará causas, formulará sugerencias y recomendaciones, aportará ideas y propondrá propuestas específicas de mejora a la Dirección del Plan de Modernización y Calidad de los Servicios, los órganos, unidades o centros competentes para su desarrollo y ejecución, en rela-ción con la mejora de la calidad de los servicios sobre los que desarrollan su trabajo.

’ desarrollo organizativo

Plan de Profesionalizaciónde la Gestión

En el modelo de organización y gestión que se propone se apuesta por una clara distinción entre el ámbito de lo político y el de lo administrativo. Esto significa que los Concejales y Concejalas electos reafirman su rol de liderazgo político, mientras que los responsables de las unidades de gestión asumen responsabilidades para conseguir una gestión municipal más profesionalizada y eficaz.

En el personal directivo y los cuadros medios reside gran parte de las claves del cambio. No cabe duda de que los Directivos Públicos municipales deben sumar a su oficio de base la dirección o conduc-ción de personas, en aras de una mayor eficacia de la organización.

La profesionalización de los Directivos y los Mandos Intermedios es fundamental para garantizar el éxito del PMMCS, por ello se ha elaborado un Plan de Formación en contenidos de Políticas Públicas, Gestión de la Calidad, Dirección por Objetivos, Marqueting Público, Habilidades Directivas y otras ma-terias.

Los niveles de mando deben estar vertebrados y cohesionados, además de formados en gestión y habilidades directivas para dirigir todos sus esfuerzos hacia el Proyecto de Modernización y Calidad municipal, mediante acciones de autoevaluación, de workshop y teams-building.

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plan de profesionalización de la gestión desarrollo organizativo

’ desarrollo organizativo

Plan de GestiónMunicipal

El Plan de Gestión Municipal (PGM) es el ins-trumento programático para la acción del gobier-no local, en el cual se detallan las líneas políticas y de gestión, tanto a nivel sectorial como territo-rial para cada mandato, su elaboración técnica corresponde al comité de dirección ejecutiva que se nutre de las estrategias corporativas y de los programas de cada Área de Gestión Municipal.

Programas Sectoriales de Gestión Municipal (PGM’s).

El PGM se confecciona a través de la aportacio-nes de los distintos Planes Sectoriales de Gestión Municipal (PGM’s) que debe realizar anualmente cada una de las Áreas de Gestión Municipal. Cada Plan Sectorial es confeccionado y elaborado en el seno de los servicios. El Coordinador General del Área junto con sus colaboradores deberá con-feccionar su Plan Sectorial. Los distintos Planes Sectoriales serán remitidos al Comité de Direc-ción quien se encargará de la integración de los Planes sectoriales en el Plan General, señalando las prioridades y asignaciones, para ser después aprobado o modificado por las instancias superio-res de gobierno.

Planes Departamentales.Se construyen con los Planes que aporta cada

Unidad o Servicio. Por ejemplo en el Área de Ser-vicios Sociales se confecciona un “Plan Sectorial de Servicios Sociales” que es el resultado de la aportación y coordinación de los Planes confec-

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plan de gestión municipal desarrollo organizativo

estructura organizativa

cionados por el equipo de servicios sociales, con las aportaciones del Servicio de Tercera Edad, Servicio de Prevención de Trastornos Adictivos, Servicio de Familia, Infancia y Juventud, etc., pero además estos Planes no son una mera yuxtaposi-ción sino que deben ser complementarios entre sí, buscando sinergias entre los distintos servicios del Área que nos ocupa, que a su vez buscará e indagará sinergias con el resto de Áreas.

Propuestas de mejora.Se formularán desde cada grupo de mejora

que podrá ser departamental o interdepartamen-tal, su objetivo es introducir mejoras en las ac-ciones correctivas o preventivas que se generen a partir de las distintas fuentes de oportunidad de la organización municipal

Plan de Gestión

Municipal

comité dirección ejecutiva

área de gestión

Plan Sectorial de Gestión Municipal

la planificación en el Plan de Modernización y Calidad

Plan de Calidad de los

servicios

Plan Departamental

Acciones de mejora

dirección de modernización y

calidad

área de gestión

área de gestión

grupo impulsor

servicio servicio

Grupo de mejora

Grupo de mejora

Grupo de mejora

Grupo de mejora

grupo impulsor

servicio

Grupo de mejora

’ PROYECTO CASTELLÓN 2015

gestión de laspersonas

’ gestión de las personas

introducción

Este ámbito de actuación parte del hecho de que las personas constituyen, no sólo el factor es-tratégico e indispensable de la organización, sino que, con su colaboración activa, complicidad, implicación e ilusión, seremos capaces de que el ciudadano sienta que su Ayuntamiento le escucha y le responde.

El objetivo es, por tanto:Apostar con firmeza por un personal altamen-

te cualificado con fuerte vocación de servicio pú-blico, desarrollar una fuerza de trabajo adecuada, comprometida y capacitada, para alinear a las personas con los objetivos de la organización, con el fin de que ésta sea capaz de responder a las necesidades y las expectativas de sus grupos de interés con eficacia, eficiencia, flexibilidad y cali-dad.

’

seremos capaces de que el ciudadanosienta que su Ayuntamiento le escucha

y le responde

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introducción las personas

’ gestión de las personas

Plan de soluciones tecnológicas de la Gestión de Recursos Humanos

Si bien en los últimos años se ha atendido a la mejora tecnológica de la organización en general, en el caso de la gestión de los recursos humanos, la introducción de nuevas tecnologías no ha sido suficientemente fluida, y si se quiere ser coheren-te con los principios y los facilitadores enunciados en las primeras páginas de este documento, se deberá invertir en soluciones tecnológicas que fa-ciliten la gestión de los recursos humanos.

las personas plan de soluciones tecnológicas de la gestión de recursos humanos

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plan de gestión de las personas las personas

Plan de gestión de las personas

El Plan de Gestión de las Personas contempla una serie de medidas en los procesos relativos a recursos humanos para transitar de la situación actual, anclada en la mera administración de personal hacia una auténtica gestión de las personas.

Plan de Selección.La selección de personal incluirá una serie de

medidas tendentes a introducir mejoras en el pro-ceso selectivo, así como en los temarios de oposi-ción conocimientos relativos a nuevas tecnologías y aspectos básicos de la calidad.

Se introducirán mejoras en la composición de los tribunales, con el objetivo de dotarles de una mayor capacitación.

Para aquellos puestos que lo requieran se in-troducirán conocimientos específicos y materias de gestión pública cuando así lo requiera su per-fil. En consecuencia, cada puesto de trabajo crea-do deberá ir acompañado de su correspondiente perfil de selección y competencias, con el fin de encontrar el mayor grado de adecuación persona-puesto de trabajo y persona-organización y se po-tenciará el uso de técnicas selectivas para lograr la selección de los candidatos/candidatas más idóneos.

Plan de Acogida y Tutorización.Consiste en la creación de un plan de acogida

para nuevas incorporaciones que garantice una rápida adaptación de los nuevos empleados a la organización, optimizando su tiempo de socializa-ción organizacional.

Consistiría en tres subprogramas:• Programa de bienvenida.• Programa de acogida.• Programa de Tutorización.

Plan de FormaciónGestionar el capital intelectual de las personas

es un elemento fundamental para el desarrollo y el aprendizaje organizativo. De esta forma se in-troducirán planes de formación procurando maxi-mizar la orientación a los ciudadanos, profundi-zar en modelos de gestión directiva y preparar la organización para la implantación de modelos de excelencia.

En desarrollo de este punto, tenemos:En relación a la detección de las necesida-des formativas:

• Auditoría de necesidades formativas, me-diante la utilización de distintas fuentes de in-formación.

• Formularios electrónicos para detección de necesidades formativas para los propios em-pleados y para mandos de la organiza-ción.

En relación a las acciones formativas:• Optimización de la formación externa (a

través de otras instituciones como la Diputa-ción o la Federación Española y Valenciana de Municipios, Instituto nacional de Administra-ción Pública, Universidad Jaume I, etc.)

• Plan de formación en metodologías de mejora y gestión de la calidad.

• Plan e-learning. Plataforma de formación telemática para los empleados.

• Píldoras de conocimiento. Transferencia de conocimientos vía intranet y/o presencialmente.

• Plan de cohesión del equipo directivo y mandos intermedios.

• Plan de formación de directivos y de man-dos intermedios en gestión pública y calidad.

• Plan de Formación Unitario, donde se con-templan todas las necesidades de formación y las acciones que se derivan del Plan de For-mación Municipal.

’ planes de formación en metodologías de

mejoras y gestión de la calidad

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plan de gestión de las personas las personas

Plan de desarrollo profesionalUna de las mayores preocupaciones de los empleados es su desarrollo pro-

fesional. Si este desarrollo se vincula a la mejora y a los intereses de la orga-nización, puede diseñarse un Plan de progreso profesional vinculado al rendi-miento, a la formación y a la participación en el proceso de modernización.

Plan de Evaluación del PersonalComo estímulo e incentivo a los empleados y mejora de los servicios, la

optimización del rendimiento debe reflejarse en los sistemas de evaluación, mediante el empleo de las técnicas apropiadas, recompensando las mejoras en los servicios, en la gestión del servicio y en su percepción por los ciuda-danos, con el objetivo de acercarse en medio plazo a la implantación de una gestión por objetivos.

El Plan de Evaluación debe articularse alrededor de tres ejes:• La evaluación corporativa, en función de los resultados globales de la

organización.• La apreciación por servicios, en función de los logros y gestión del servicio.• La apreciación del desempeño individual en función de la actuación en el

puesto de trabajo.

Plan para la Gestión del ReconocimientoLa Gestión del Reconocimiento es la mejor de las técnicas que se conoce en

el entorno de los Recursos Humanos para generar intraemprendedores entre los empleados donde la innovación, participación y creatividad sean valores al alza. Por ello se debe diseñar:

• Un sistema de reconocimiento basado en la apreciación y actuación de las personas y/o grupos y la organización en su conjunto, dando lugar a una evaluación corporativa, por grupos o servicios e individual, y

• Un sistema de reconocimiento basado en las propuestas de mejora con una convocatoria anual a las mejores prácticas internas del Ayuntamiento

Plan de sistema de indicadores y cuadro de mando de la Ges-tión de las Personas.

Es necesario disponer de datos de gestión que informen y aporten datos para la toma de decisiones en las políticas y prácticas de Recursos Humanos, para ello será necesario elaborar un sistema de indicadores y cuadro de man-do de los mismos.

’ gestión de las personas

Plan de Acciones de Clima Social y Calidad de Vida Laboral

El estudio de clima y opinión de los empleados viene siendo un clásico de los inicios de los proce-sos de cambio: no falta razón a quienes piensan que conocer lo que los empleados sienten y pien-san es un factor decisivo del éxito del proceso, pero no solo esto, también orienta en las medidas inmediatas a adoptar, ya que el proceso toma cre-dibilidad cuando de los resultados de las encues-tas se pasa a un plan que concreta medidas de acción relacionadas con las dimensiones analiza-das. De la encuesta realizada se desprenden una serie de acciones integradas en el Plan de Acción de Clima Social y Calidad de Vida Laboral. Con-siste además en un plan integral de conciliación de la vida personal y laboral en la organización municipal, que consistirá en una serie de medi-das que supongan novedades importantes en la calidad de vida laboral y que recoja las iniciativas más avanzadas del sector público y privado sobre la cuestión.

las personas plan de acciones de clima social y calidad de vida laboral

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plan de comunicación interna las personas

La elaboración de un Plan de Comunicación Interna deberá contemplar la comunicación en todas direcciones ascendente, descendente, hori-zontal, utilizando todos los canales posibles con el objetivo de mantener informados, formados y como participantes activos a los empleados. Uno de los proyectos tangibles en este epígrafe será la creación de un portal del empleado y otras medi-das como:

• Actividades de difusión de forma continuada y programada (seminarios, encuentros, jorna-das, edición y publicación de trabajos, proyec-tos, etc.).• Integración en redes y foros (FEMP, FVMP, Club de Gestión de la Calidad, FVQ, Asocia-ción Española de la Calidad, etc.• Participación activa en congresos, cursos, Jornadas.• Comunicación en prensa, radio, etc.• Publicaciones internas, Butlletí, circulares, informes, etc.• Fomento de la nueva gestión pública, a tra-vés de documentos formativos, difusión de manuales, artículos y revistas.

Plan de ComunicaciónInterna

’ uno de los proyectos tangibles

en este epígrafe será la creación de un portal del empleado

’ CASTELLÓN 2015

Castellóndigital

’ Castellón digital

introducción

Resulta fundamental en el desarrollo del Plan potenciar las nuevas tecnologías de la información y comunicación para mejorar la accesibilidad, in-formación, participación y comunicación entre Ayuntamiento y ciudadanos, de modo que se fa-ciliten a éstos, todas las gestiones que hayan de realizar presencial, telefónica o telemáticamente, favoreciendo su acceso a la sociedad de la infor-mación, mediante la implantación progresiva de la administración electrónica.

Los objetivos serán:• Ciudad Digital. Trasladar el modelo de ciu-dad real al entorno telemático, considerando al ciudadano como eje principal de la socie-dad de información. • Administración electrónica. Facilitar el acce-so a los servicios públicos de forma rápida, sencilla y segura.• Castellón conect@ para aproximar las rela-ciones transaccionales entre ciudadanos, em-presas, asociaciones, entidades, centros de conocimiento y otras administraciones.

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introducción castellón digital

mejorar la accesibilidad, información, participación y comunicación entre Ayuntamiento y ciudadanos

’

’ Castellón digital

Plan tecnológicomunicipal

Fase de auditoría tecnológica, cuyo objetivo está siendo el establecimiento del nivel de desa-rrollo en los distintos sistemas y aplicaciones, así como el grado de usabilidad que se hace de las aplicaciones y sistemas implantados. La auditoría se desarrolla a tres niveles:

• Frontoffice o servicios telemáticos al ciuda-dano, empresas, etc. donde se integran el portal del ciudadano y los servicios de aten-ción presencial, telefónica y telemática, así como los servicios de movilidad.• Componentes transversales (para la mejora de la eficacia y la eficiencia de los sistemas de trabajo): gestor de expedientes, gestor do-cumental, firma electrónica, pasarelas depago y gestor de contenidos.• Backoffice: cuya referencia son las aplicacio-nes de gestión interna como son la gestión económico financiera, tributaria, recursos hu-manos, padrón, censo, registro, etc.

El Plan Tecnológico Municipal presenta dos fases de desarrollo:

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plan tecnológico municipal castellón digital

- Uso de Sofware libre en servidores y en estaciones de trabajo.

- Plan de impresión en red. - Adecuación del sistema ofimático a la

Ley Orgánica de Protección de Datos. - Revisión de procedimientos, normaliza-

ción y mecanización de formularios. - Incorporación de la tecnología de firma

electrónica en procedimientos internos.

Fase de implantación, consistente en las es-tructuras y sistemas tecnológicos del Ayuntamien-to e incluye las siguientes medidas:

• Adecuación de infraestructuras y comunica-ciones. Se modernizarán y adaptarán las es-tructuras y sistemas de información y comunicaciones municipales para adecuarlos a las nuevas necesidades de gestión.• Las principales acciones se concretan en:

- Programa para la mejora y alta disponi- bilidad en comunicaciones de las sedes con los edificios centrales del Ayunta- miento a través de enlaces inalámbricos Wimax y ADSL adicionales.

- Consolidación de infraestructura CITRIX - Virtualización de servidores. - Consolidación de almacenamiento masivo. - Teletrabajo.

’ Castellón digital

Sistema de información único

La gestión y explotación de una base de datos única.

Es necesaria la creación de un marco corpora-tivo único que soporte todos los canales de inte-ractividad con los ciudadanos, en sus diferentes perfiles.

La gestión interna de la comunicación, informa-ción y tramitación: intranet.

La gestión interna de la comunicación, informa-ción, tramitación y explotación de Internet.

Tres son los aspectos a considerar de manera básica: Los beneficios de esta medida se concretan en:

• Incrementa la agilidad de los procesos deobtención y mantenimiento y suministro de información municipal.• Garantiza la veracidad de la información consultada por ciudadanos y otras unidades o transmitida por la organización.• Se dispone de información actualizada en una sola consulta y desde un solo repositorio.• Asegura la homogeneidad de toda la infor-mación suministrada a los ciudadanos y em-pleados públicos a través de diversos canales de información.

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sistema de información único castellón digital

particulares

empresas

profesionales

entidades

otras administraciones

asociaciones

cámara comercio

otros

internet

atención telefónica

atención presencial

base de datos única

área de servicios transversales

área de servicios generales

gráfico del sistema de informaciónúnico

’ Castellón digital

el e-ciudadan@

Incorporación de plataforma e-learning para ciudadanos y formación del personal.Su objetivo es la integración del ciudadano en la sociedad de la información, este Plan debe facilitar

el conocimiento y el acceso de los ciudadanos a la sociedad de la información con el fin de que puedan utilizar los servicios de la Administración.

“Internet per a tots”.Programa dirigido a la extensión del uso de las nuevas tecnologías de los ciudadanos de Castellón,

el programa se segmentará por sectores de la población (personas mayores, discapacitados, escolares, amas/os de casa, etc.).

Servicio de blogs del Ayuntamiento.Puesto en marcha desde el día 17 de mayo. “Un weblog, también conocido como blog o bitácora

(listado de sucesos), es un sitio web periódicamente actualizado que recopila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores donde el más reciente aparece primero, con un uso o temática en particular, siempre conservando el autor la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente. Existen weblogs de tipo personal, periodístico, empresariale o corporativo, etc. “, podemos incluir fotografías, enlaces, etc.

El Ayuntamiento de Castellón ha optado por utilizar un software libre, en este caso el b2evolution y sobre el mismo se han realizado adaptaciones para poder ofrecer el servicio BLOGGEATE. Con este ser-vicio se pretende que cualquier ciudadano pueda, a través de la web del Ayuntamiento , crear su propio blog, y así disponer de un lugar donde encontrar y escribir artículos relacionados con nuestra ciudad o con cualquier otra temática que se desee.

Se aprovechó el día 17, El Día de Internet, para presentar este proyecto que está visible en la página web del Ayuntamiento.

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el e-ciudadan@ castellón digital

Telecentros.Consistente en centros donde es posible la co-

nexión a Internet y el aprendizaje y utilización de nuevas tecnologías, éstos son proyectos dirigidos a aminorar la brecha tecnológica entre distintos colectivos y segmentos de la población que pue-den verse afectados y cada vez más alejados de los recursos tecnológicos. Para ello se dispone en la actualidad de 2 centros de Aulas Navegaweb en Casal Jove y El Centro Polifuncional URBAN que, en adelante, deberán ser ampliados en número, con el fin de llegar al mayor número de colectivos o sectores de la población que requieran una alfa-betización digital.

Cibervoluntariado. Proyecto también dirigido a la aminoración de

la brecha tecnológica entre grupos poblaciones y consiste en contar con la colaboración de volun-tarios para enseñar la utilización de las nuevas tecnologías a determinados colectivos.

’ Castellón digital

Plan de sistemas integrales de gestión interna e información

Implantación y desarrollo del sistema de infor-mación geográfica.

Tanto los profesionales y técnicos como los ciudadanos, empresas e incluso otras Adminis-traciones tendrán acceso a datos cartográficos georreferenciados del municipio de Castellón, como son su geodesia, base topográfica munici-pal, productos cartográficos municipales, califica-ciones urbanísticas, etc.

Plan de Soluciones Tecnológicas para la Gestión Integral de Recursos Humanos.

El Plan de Gestión de las Personas contempla una serie de soluciones tecnológicas en los proce-sos relativos a recursos humanos.

Sistema corporativo de gestión de expedientes.Se pretende facilitar la tramitación de los dife-

rentes expedientes administrativos y la utilización de firma digital avanzada y almacenamiento do-cumental.

Integración y desarrollo del sistema de informa-ción económica.

Los ciudadanos podrán disponer de la infor-mación en una única base de datos, lo que permi-tirá su consulta desde los puntos de información del Ayuntamiento y de la Carpeta Ciudadano.

72 73

plan de sistemas integrales de gestión... castellón digital

facilitar la tramitación de los diferentes expedientes administrativos’

Plan de administración electrónica y divulgación de nuevas tecnologías.Sus objetivos son:

• Facilitar la relación ciudadano-Ayuntamiento, proporcionándole mayor accesibilidad, personali-zando la información, ahorrando en tiempo y desplazamientos y facilitar, asimismo, la expresión de opiniones y participación en debates de la ciudad.• Facilita al Ayuntamiento una segmentación de los usuarios de los servicios virtuales y una recep-ción directa y rápida sobre las incidencias en el territorio de la ciudad.• Facilita la relación con el Ayuntamiento a los colaboradores municipales, proveedores, otras ad-ministraciones, etc. a través de un acceso más ágil y directo.

La Administración electrónica incluye las siguientes medidas:

1) Tramitación telemática. Se está implantando un sistema que da so-

porte a las distintas formas en que el ciudadano interactúa con el Ayuntamiento y le permite la tramitación telemática de los distintos procedi-mientos administrativos.

2) Información administrativa. Dido010 – CMS (Content Management Sys-

tem). Proyecto que consiste en la identificación, catalogación y normalización e implantación en una herramienta software de los procesos más re-levantes en la atención al ciudadano, con el fin de automatizar este servicio.

Sistema de información basado en una pla-taforma tecnológica multicanal que da soporte a todas las formas o vías a través de las que el ciu-dadano desea interactuar con el Ayuntamiento.

3) Información y atención al ciudadano. Projecte Atent-i-Cs.Este proyecto integrará todas las oficinas ac-

tuales, la principal, las tenencias de alcaldía y las que se pudieran crear para atender al ciudadano en la modalidad presencial, telefónica, ya actual-mente, y telemática en un futuro inmediato.

4) Atención presencial. Incluye todas las medidas que adoptará el

Ayuntamiento tendentes a mejorar este canal de comunicación y gestión, las medidas abarcarán desde la adecuación física de las oficinas hasta la formación del personal de contacto.

5) Atención telefónica integrada. Incluye todas las medidas relacionadas con la

información y gestión telefónica, desde la mejora de los sistemas, hasta la formación del personal.

Integración de canales telefónicos en la plata-forma multicanal y la desaparición de los múlti-ples teléfonos de atención al ciudadano, unifica-dos todos ellos a través de “Dido010 – CMS”.

Implantación de los distintos servicios en la medida que se van soportando por el sistema de tramitación telemática.

Castellón desde Casa. Servicios al navegante.

7) Atención telemática. Portal del Ciudadano.Creación del Portal del Ciudadano, integran-

do de manera progresiva aquellos servicios cuya gestión y tramitación pueda efectuarse telemáti-camente.

8) Castellón en casa – CMS-Carpeta Ciudadan@La Carpeta del Ciudadano es un servicio que

nos permite disponer de un Ayuntamiento trans-parente y “on-line”.Gracias a este nuevo servicio se pueden realizar las siguientes operaciones:

• Trámites personales “on-line”. • Situación del trámite.• Consulta de datos de recibos, padrones, ca-lendario fiscal. • Solicitar duplicados de recibos. • Documentos de ingreso. • Y otra serie de funcionalidades que se irán añadiendo en la medida que avancemos en los distintos proyectos.

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plan de sistemas integrales de gestión... castellón digital

aplicaciones de gestión (ERP)

gestor de expedientes

Registro E/S

repositorioinformación

gestor de contenidos

Presencial

Telefónico

Internet

Móvil

autoservicio

atendida

www

e-mail

sms

mms

localización

CR

M M

ult

ican

al

proyecto atent-i-CS

problemática de la atención ciudadanaArquitectura Multicanal

9) S.M.C. Servicio Mantenimiento Ciudad.El Ayuntamiento de Castellón quiere que nues-

tra ciudad esté en las mejores condiciones posi-bles para potenciar la calidad de vida de sus ha-bitantes. Para ello se pone a disposición de los ciudadanos una página web y una línea telefónica en la que, de forma directa, on-line, cualquier ve-cino o vecina puede comunicar la existencia de un desperfecto urbano o una alerta sobre la posible disfunción de un servicio.

En cuanto su mensaje es recibido se pone en marcha un dispositivo técnico que intenta solu-cionar cualquier problema que surja. Además, el ciudadano recibe un mensaje sobre el estado de resolución de su queja o sugerencia.

La colaboración ciudadana se convierte aquí en un elemento imprescindible para conseguir que Castellón sea una ciudad humanizada donde cada día se viva mejor mejor.

10) Tramitación de impuestos municipales. La página del contribuyente.

Desarrollar un espacio virtual en el que se le oferten al contribuyente todos los servicios com-pletos, de forma que todos los trámites relaciona-dos con impuestos y tasas, es decir, obligaciones tributarias, puedan realizarse por esta platafor-ma.

11) La tarjeta del ciudadano.Consiste en la unificación de los distintos car-

net municipales (carnet de biblioteca, deportes, tercera edad-bus, etc.) que mediante un código de usuario, contraseña y una tabla de códigos en el dorso de la misma forma que se realizan opera-ciones bancarias, se puede dar paso a la realiza-ción de diversos trámites por medio de la marca-ción 010 en una primera fase y en una segunda fase podría utilizarse como tarjeta que permitiera realizar trámites económicos con el Ayuntamiento como pueden ser el pago de impuestos, pago de actividades culturales, deportivas, etc.

12) Desarrollo de contenidos personalizados.De la misma manera se pueden desarrollar

contenidos personalizados:• carpeta del ciudadano puesta en marcha desde el mes de mayo• pagina del contribuyente• página del proveedor• páginas por servicios• museos, teatros, etc.• bases de datos• infopyme• infojove• infoturismo

13) Acceso a través de internet a los fondos de la hemeroteca municipal y archivo municipal.

14) Infotráfico (video y cámaras tráfico. Don-de pueden verse distintos puntos de la ciudad a través de Internet en tiempo real).

15) PDA. Policía Local con acceso inalámbri-co para realizar distintas gestiones como sancio-nes y multas.

16) Integración del Sistema de Información Geográfica con la página web. Incorporar en la web del Ayuntamiento toda la información pública disponible en el Sistema de Información Geográ-fica, así como la creación de nuevos contenidos integrados en capas con puntos de información.

17) Creación de contenidos orientados a co-lectivos de usuarios determinados.

18) Programa de formación a usuarios.

19) Continuidad del proceso de accesibilidad y usabilidad del portal web.

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plan de sistemas integrales de gestión... castellón digital

El Ayuntamiento de Castellón está realizan-do grandes esfuerzos para conseguir que su página web sea, día a día, lo más accesible posible a todos los colectivos de usuarios.

’

20) Accesibilidad vía voz.El Ayuntamiento de Castellón está realizando

grandes esfuerzos para conseguir que su página web sea, día a día, lo más accesible posible a to-dos los colectivos de usuarios. Prueba de ello es la implantación de una nueva e innovadora tecnolo-gía que permite vocalizar sitios web sin modificar su estructura ni contenido.

Esta tecnología permite que la interacción en-tre el usuario y la página se realice completamen-te a través de la voz, leyendo e interpretando en tiempo real los contenidos y servicios ofrecidos por el sitio web.

EL USUARIO LE HABLA A LA PÁGINA Y LA PÁGINA LE HABLA AL USUARIO.

A diferencia de otros sistemas, esta tecnología permite leer toda la web y, es más, cuando se aña-den o modifican contenidos el sistema se adapta a su lectura. Al ser un reconocimiento basado en comandos, no necesita ningún tipo de entrena-miento, por lo que las órdenes del usuario son re-conocidas desde el primer momento.

Esto va a facilitar el acceso a las personas con distintos tipos de dificultades como discapacidad visual, motora, de aprendizaje y tecnológica, y sin interferir en la percepción de los discapacitados auditivos.

Para poder utilizar esta tecnología es necesa-rio disponer de una aplicación que desde el Ayun-tamiento de Castellón se distribuye sin coste al-guno para el usuario.

21) Infociudad. Toda la información de Castellón desde un

solo punto. Integrará diversa información relativa a la ciudad en un solo punto y accesible desde la web.

22) Acceso a web desde dispositivos móviles. Consistirá en la posibilidad de acceder a dis-

positivos móviles a partes de la web del Ayunta-miento, de forma que la información disponible sea mayor y más fácil su acceso.

23) Plan Castellón conect@Plan que consiste en posibilitar las conexiones

del Ayuntamiento con el comercio, con las empre-sas, con los jóvenes, con los mayores, etc. me-diante tecnologías de la información.

Castelló conect@ empresasCastelló conect@ comerciosCastelló conect@ mayoresCastelló conect@ jóvenesCastelló conect@ colesetc.

’ CASTELLÓN 2015

la ciudad y losciudadanos yciudadanas

’ La ciudad y los ciudadanosy las ciudadanasintroducción

En los últimos años la ciudad de Castellón ha ido presentado una serie de características so-cioeconómicas que conviene tomar en considera-ción por cuanto indican un dinamismo y un cam-bio que nos aboca a una situación crítica, ya que su crecimiento en distintos indicadores es nota-ble, pero este crecimiento no se acompaña de las necesarias infraestructuras y de ellas depende de manera fundamental su futuro. Por ello, en este Plan se apuesta con total firmeza por la elabora-ción de un Plan Estratégico de Ciudad que analice las capacidades, oportunidades y amenazas ex-ternas e internas que nos permitan un posiciona-miento frente a los grandes temas y asuntos que tiene Planteados Castellón, como ciudad y como provincia.

El objetivo clave es:Definir un modelo de ciudad líder, con visión

de futuro, emprendedora, dinámica, cohesionada social y territorialmente, que maximice las opor-tunidades del entorno económico, social, cultural, ambiental y territorial y que proporcione a Cas-tellón un marco de desarrollo en el horizonte del 2.015 en los ámbitos, de las infraestructuras y sectores estratégicos de la ciudad, con la meta de posicionar a Castellón entre las primeras ciuda-des medias españolas.

la meta: posicionar a Castellón entre las primeras ciudades medias españolas

’

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introducción la ciudad y los ciudadanos/as

’ La ciudad y los ciudadanosy las ciudadanasplan estratégico de ciudad

La ciudad y la estrategia de futuro.El modelo de gestión del Ayuntamiento de Cas-

tellón establece tres niveles de planificación con sus referentes en el ámbito participativo institu-cional.

A largo plazo, el Plan Estratégico que deberá incorporar la participación ciudadana a través de foros selectivos acordes a los asuntos de la ciudad y las líneas estratégicas que se marquen.

A medio plazo el Plan de Gestión Municipal que recoge las iniciativas de los distintos grupos de interés, especialmente del Equipo de Gobierno e incorpora los Planes Integrales, los proyectos del Plan Estratégico y una visión tanto sectorial como territorial.

Finalmente, en el corto plazo, la Planificación Operativa que se concreta a través de los Presu-puestos Participativos que se desarrollarán tam-bién en lo territorial y en lo sectorial.

82 83

plan estratégico de ciudad la ciudad y los ciudadanos/as

incorporar la participación ciudadana a través de foros selectivos acordes a los asuntos de la ciudad.’

definir el modelo de ciudad que se quiere contando con las capacidades actuales y futuras de la ciudad y sus gentes.

’

El Plan Director o Plan Estratégico de ciudad.Consiste en desarrollar un Plan Estratégico de ciudad donde se desarrolla la visión de la misma en

los distintos ámbitos de futuro. Para su elaboración e implantación, se requieren unas técnicas propias de planificación estratégica, su objetivo es definir el modelo de ciudad que se quiere contando con las capacidades actuales y futuras de la ciudad y sus gentes.

Castellón es una ciudad dinámica, emprendedora, donde se combinan distintas actividades como motores económicos de la zona, pero a su vez la competencia es fuerte por la existencia de núcleos de experiencia consolidada en los sectores en los que opera, por ello, la necesidad de Planificar el futuro de Castellón, aminorar las amenazas y potenciar sus fortalezas se convierte en una necesidad imperio-sa, con el objetivo de colocarse frente a sus mercados de referencia en una posición competitiva que le permita de manera progresiva alcanzar una mayor cuota de desarrollo económico y social.

Una de las estrategias básicas para mejorar la posición de un territorio local es planificar su futuro determinar de manera conjunta y electiva el modelo de ciudad que se desea y diseñar las perspectivas de futuro en las que se quiere insistir, para ello, para definir las estrategias urbanas de futuro la mejor herramienta es la planificación estratégica.

La aparición y auge de la planificación estratégica en la gestión local se debe a la necesidad de las ciudades y sus gobiernos de dar respuestas a una serie de retos y nuevas situaciones que convierten el territorio en un elemento básico de la competitividad.

Se establece, por tanto, un nuevo marco donde el buen funcionamiento de la ciudad ya no es sólo un campo de batalla entre diferentes opciones electorales, sino que se convierte en parte del activo de las empresas instaladas en su territorio. En este marco es imprescindible establecer mecanismos per-manentes de relaciones y acuerdos en los que instituciones, tanto públicas como privadas, que en su quehacer diario están forzosamente enfrentadas puedan encontrar estrategias comunes de desarrollo territorial para el beneficio mutuo.

Aparece así, la planificación estratégica, entendida en realidad, más como una forma de gestión que, no solamente, como una forma de planificación de la ciudad.

Los agentes sociales (vecinos, sindicatos, empresarios, administraciones, asociaciones, etc.) pasan a ser sujetos activos de la transformación urbana. Su participación no es sólo de consulta sino que to-man parte del proceso de toma de decisiones y son responsables directos o corresponsables de la finan-ciación y/o ejecución de determinados proyectos que son estratégicos para el conjunto de la ciudad.

Esta participación activa de los agentes sociales obliga a pasar de una gestión publica “top-down” (de arriba abajo) a una gestión “bottom-up” (de abajo-arriba) donde no sólo participan en el proceso de decisión los empleados públicos y las empresas especializadas sino también los consumidores, usua-rios y beneficiarios del territorio.

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plan estratégico de ciudad la ciudad y los ciudadanos/as

’ La ciudad y los ciudadanosy las ciudadanasPlan de Gestión Municipal

En cualquier caso existen una serie de objetivos estratégicos ya consolidados que conviene deter-minar como Plan de Gestión Municipal, dichos ejes articulan las acciones necesarias a desarrollar de manera mediata.

Objetivo estratégico nº 1. Ejecutar la planificación urbanística de acuerdo a un modelo de ciudad comunicada con su entorno,

facilitadora de las relaciones económicas, sociales y culturales, territorialmente vertebrada y cohesio-nada y respetuosa con un desarrollo sostenible.

Objetivo operativo 1.1. Impulsar el desarrollo de los grandes proyectos territoriales de la ciudad.

Objetivo operativo 1.2. Impulsar la ejecución de las nuevas infraestructuras pendientes o en proyecto.

Objetivo estratégico nº 2.Ejecutar y desarrollar los planes de reforma urbana que permitan una mejora en los espacios públi-

cos, la cohesión territorial y la calidad de vida.

Objetivo operativo 2.1. Redactar y/o ejecutar los proyectos de renovación de diversas calles y plazas para

la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía.

Objetivo operativo 2.2. Plan de Vivienda para mejorar la calidad de vida de los jóvenes, personas mayo-

res, rehabilitación de viviendas degradadas e infraviviendas.

Objetivo operativo 2.3. Plan de polígonos industriales y mejora de los existentes.

86 87

plan de gestión municipal la ciudad y los ciudadanos/as

Objetivo estratégico nº 3.Compatibilizar los distintos usos de las calles de la ciudad con una movilidad sostenible, potenciando

el transporte público, una política de aparcamientos, las infraestructuras básicas y la seguridad vial.

Objetivo operativo 3.1. Impulsar la movilidad urbana mediante la potenciación del transporte público.

Objetivo operativo 3.2. Optimización del espacio viario mediante la implantación del Plan de aparcamientos.

Objetivo operativo 3.3. Plan de seguridad vial mediante la mejora de la señalización, semaforización, educa-

ción viaria y la regulación normativa de las infracciones.

Objetivo estratégico nº 4.Sensibilizar a la ciudadanía de acuerdo a un modelo de ciudad sostenible a partir de una gestión

excelente de los servicios comunitarios, los elementos de las vía pública, los parques jardines y espacios verdes y sociales.

Objetivo operativo 4.1. Incrementar la recogida selectiva de residuos orgánicos, comerciales y grandes productores.

Objetivo operativo 4.2. Mejorar las condiciones del mantenimiento de las infraestructuras, mobiliario e instalaciones

urbanas.

Objetivo operativo 4.3. Cuidar y mantener en buenas condiciones las zonas periurbanas e incrementar la masa

forestal de la ciudad.

Objetivo operativo 4.4. Mantener y renovar los elementos públicos de la vía pública, equipamientos, alumbrado

y mobiliario para proporcionar un entorno ciudadano más agradable.

Objetivo operativo 4.5. Embellecimiento de la ciudad.

Objetivo estratégico nº 5.Que coincide con la línea tres del plan de modernización y su cometido consiste en desarrollar un

modelo de ciudad del conocimiento a través de la formación y acceso de la ciudadanía y el tejido em-presarial a las nuevas tecnologías, apuesta decidida por las llamadas empresas de la nueva economía y la confluencia con la universidad en el liderazgo por una ciudad inteligente.

Objetivo operativo 5.1. Plan Tecnológico Municipal.

Objetivo operativo 5.2. Plan de Innovación tecnológica.

Objetivo operativo 5.3. el e-ciudadan@

Objetivo operativo 5.4. Plan Castelló conect@

Objetivo estratégico nº 6.Impulsar y desarrollar un modelo de ciudad que apuesta por la cohesión, la concertación social, la

igualdad, el liderazgo en el desarrollo económico para fomentar la ocupación, la inserción social a tra-vés del empleo, la formación, la atención social, la actividad económica, el deporte y la salud.

Objetivo operativo 6.1. Plan Deporte. Desde la base a la gente mayor

Objetivo operativo 6.2. Plan de Eventos Deportivos

Objetivo operativo 6.3. Plan Verde

Objetivo operativo 6.4. Plan de Empleo Especial.

Objetivo operativo 6.5. Castelló Ciutat de la Formació Per l’Ocupació

Objetivo operativo 6.6. Plan de promoción cultural de la ciudad

88 89

plan de gestión municipal la ciudad y los ciudadanos/as

Objetivo estratégico nº 7.Desarrollar políticas públicas encaminadas a dar respuesta a las demandas de determinados colec-

tivos sociales.

Objetivo operativo 7.1. Plan de Igualdad de Oportunidades.

Objetivo operativo 7.2. Plan Gent Menuda.

Plan de apoyo al menor y a la familia.

Castelló Educa.

Objetivo operativo 7.3. Plan Gent Jove.

Objetivo operativo 7.4. Plan de lectura. “El llibre al teu abast”.

Objetivo operativo 7.5. Plan para la prevención de drogodependencias y otros transtornos adictivos.

Objetivo operativo 7.6. Plan Municipal de Acogida.

Objetivo operativo 7.7. Plan Gent Gran.

Objetivo operativo 7.8. Plan de Prevención de la violencia doméstica.

Objetivo operativo 7.9. Plan de Integración y convivencia social.

Objetivo estratégico nº 8.Modernizar la administración municipal y gestionar la calidad en la prestación de los servicios públicos.

Objetivo operativo 8.1. Plan Marco de Modernización y Calidad de los servicios Públicos.

’ La ciudad y los ciudadanosy las ciudadanaslos ciudadanos y las ciudadanas

La implantación de un sistema de moderniza-ción presenta como uno de sus principales obje-tivos dotar al ciudadano de nuestra ciudad de un mayor poder de decisión como consumidor indivi-dual de servicios públicos y un papel más activo en cuanto a su participación en los asuntos de la ciudad que se articulará alrededor de 4 ejes:

• La Participación Ciudadana en sus distintas modalidades.• El Consejo Social de la ciudad.• La Comisión de Quejas y Reclamaciones.• La Voz de la Ciudadanía.

los ciudadanos y las ciudadanas la ciudad y los ciudadanos/as

La Participación Ciudadana.En Castellón existe una larga tradición en cuanto a la Participación Ciudadana contando con un Re-

glamento aprobado en sesión plenaria extraordinaria celebrada el 31 de agosto de 1988. No obstante este Reglamento, siendo en su día pionero en el ámbito nacional, requiere una actualización que lo ar-monice con las distintas normas estatales, comunitarias y autonómicas de elaboración más tardía. En la actualidad se está confeccionando un futuro reglamento de Participación Ciudadana cuyos objetivos básicos son:

• Facilitar la información acerca de sus actividades, obras, servicios, proyectos y programas.• Facilitar y promover la participación de los vecinos y organizaciones que los agrupan en la gestión municipal, sin perjuicio de las facultades de decisión de los correspondientes órganos municipales.• Hacer efectivos los derechos de los vecinos recogidos en el artículo 18 de la Ley 7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases del Régimen Local.• Fomentar la participación en los grandes proyectos que afecten a la ciudad para alcanzar el desa-rrollo, integral y sostenible.• Garantizar en la medida de lo posible los recursos y estructuras municipales para que éstos pue-dan implicarse en la gestión de los equipamientos y actividades municipales.• Fomentar la vida asociativa en la ciudad, sus barrios y grupos del término municipal.• Garantizar la solidaridad y equilibrio entre los distintos barrios, distritos y partidas del término municipal.• Regular los Distritos.

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Consejo Social de la ciudad.Este nuevo órgano, aplicable a los municipios

incluidos en el artículo 121 (Capítulo 1 del Títu-lo X. Régimen de Organización de los Municipios de gran población de la Ley 57/2003) nos parece un órgano que introduce mecanismos de partici-pación de carácter consultivo de las principales organizaciones, Económicas, Sociales, Profesio-nales y, de Vecinos más representativas del muni-cipio, centrándose esencialmente en:

• El desarrollo económico local,• La Planificación estratégica,• Y proyectos urbanos.

Asuntos, todos, de gran calado e impacto en las políticas y prácticas locales de amplio espec-tro como son los grandes proyectos y eventos de la ciudad.

La Comisión de quejas y sugerencias.Órgano que se constituye como forma de par-

ticipación de los vecinos y defensa de sus dere-chos, formado por miembros del Pleno, con parti-cipación de todos los grupos políticos.

los ciudadanos y las ciudadanas la ciudad y los ciudadanos/as

92 93

La Voz de la Ciudadanía.Para incorporar la voz de nuestros clientes, los

ciento sesenta y siete mil castellonenses, estamos desarrollando diferentes proyectos específicos que buscan la efectiva incorporación de las demandas de los ciudadanos a los principales procesos de gestión.

Valoración de los servicios públicos. Con objeto de obtener la información necesaria que permita al Ayuntamiento identificar y jerarquizar las actua-ciones cuya influencia es decisiva en la satisfac-ción global con estos servicios y, de esta forma, diseñar un Plan de mejora de la calidad, es ne-cesario llevar a cabo una investigación entre los diferentes segmentos del colectivo de residentes del municipio. Por tanto, habrá que determinar:

• Techo de expectativas de los residentes.• Expectativa conceptuada como deseo-versus-esperanza.• Formulación típica mediante preguntas co-mo “Importancia del atributo en la satisfac-ción global con el servicio”.• Nivel de tolerancia o “GAP aceptable” entre expectativas y satisfacción.• El diagnóstico DAFO de satisfacción.

Con el fin de poder alcanzar el planteamien-to descrito, se abordarán los siguientes objetivos concretos:

• Detección y percepción de los principales problemas con los servicios municipales. Permitirá identificar en qué posición se sitúan la limpieza viaria, seguridad ciudadana, pro-blemas de tráfico, etc.• Con toda la información obtenida se realiza-rá una serie de análisis especiales (análisis cluster y análisis de correlación múltiple) para la determinación de los atributos que más influyen en la determinación de las valo-raciones globales de cada servicio.• Posteriormente se determinará la relación deatributos sobre los cuales existe una mayor ne-cesidad de actuar en función de la mayor dife-rencia en términos de significatividad entre la valoración de importancia y la valoración de satisfacción con el servicio.

El Ayuntamiento de Castellón conocerá en qué medida valora el ciudadano todo lo realizado hasta la actualidad y, todavía más importante, si estas actuaciones han respondido a las expectativas y nece-sidades de los vecinos, así como qué aspectos de cada área de intervención municipal permanecen to-davía sin cubrir las expectativas que aquéllos esperan. La encuesta a realizar pretende ser un barómetro que mida el grado de satisfacción de los ciudadanos con la gestión municipal, así como una referencia clara de cuáles deben ser las actuaciones prioritarias para los ciudadanos de este municipio.

los ciudadanos y las ciudadanas la ciudad y los ciudadanos/as

94 95

La encuesta a realizar pretende ser un baró-metro que mida el grado de satisfacción de los ciudadanos con la gestión municipal’

’ CASTELLÓN 2015

la excelencia en los servicios municipales

El objetivo es convertir la administración mu-nicipal de Castellón en una organización moderna orientada a sus ciudadanos, a los que les presta una amplia gama de servicios de calidad.

’ La excelencia en los servicios municipalesintroducción

introducción la excelencia en los servicios municipales

98 99

El sistema de gestión de la calidad en el Ayun-tamiento se basa en una serie de principios, que han de cumplirse siempre, para lo cual, cada uno de ellos se articula en una serie de planes y accio-nes que a continuación se detallan:

• Conocer y escuchar al ciudadano identifican-do sus necesidades y expectativas.• Informarle prestándole la mayor atención y haciéndole participar de manera activa.• Garantizarle unos servicios de calidad pres-tados y gestionados de manera excelente.• Hacer lo que decimos y cumplir los compro-misos.• Medir lo que hacemos para mejorar conti-nuamente.• Trabajar con vocación de servicio público.

’ La excelencia en los servicios municipaleslos principios de la calidad total

los principios de la calidad total la excelencia en los servicios municipales

100 101

Conocer y escuchar a los ciudadanos.Los objetivos de esta línea estratégica se concretan en:• Determinar de manera científica y rigurosa los índices de satisfacción, expectativas y percepción de los ciudadanos en relación a los servicios prestados.• Detectar las oportunidades de mejora en relación con la satisfacción de ciudadana.• Identificar los colectivos ciudadanos de características similares en cuanto a su satisfacción con el servicio, lo que permitirá personalizar las medidas correctoras y preventivas a adoptar.• Difundir entre los ciudadanos y ciudadanas la idea de que el Ayuntamiento de Castellón se preo-cupa por ofrecerles el mejor servicio posible.

Plan digues i opina, “Di-opina”. Plan de encuestas de opinión. Relacionadas con los distintos servicios que recibe.Programa de encuestas específicas y sectoriales. Programas de quejas y sugerencias.

Plan de IPCS.Consiste en el cálculo periódico del Indice de Percepción de Calidad del Servicio, donde se miden

los atributos de calidad de los servicios y su importancia. Mediante el desarrollo de una metodología científica, analizando los criterios cuantitativos y cualitativos y la diferencia entre lo que espera el ciu-dadano y lo que le ofrecemos.

sistema de gestión de la calidad y modernización

sistema de gestión de la calidad y modernización

cartas de servicios

aseguramiento de la calidad

participación ciudadana

grupos de mejora

la voz del ciudadan@

sistema de indicado-res municpales

modelo europeo de excelencia

alianzasexternas

compro-misos

manual de calidad yprocedimientos

certificaciones 9001:2000

certificaciones 14000

certificaciones recursos huma-nos, prevención de riesgos

atent-i-cs (atención e información al ciudadano)

quejas y sugerencias

comunicación social

presencialtelefónicatelemática

GM1

GM3

Premios mu-nicipales a la calidad de los servicios

GM2

sellos de calidad

encuestas

índices de percepción

barómetro de satisfacción

estudios

indicadores internos

indicadores externos evaluaciones

externas

memoria

formación evaluadores por servicios

FEMPFVMP

Club Excelencia

ayuntamientos provincia Castellón

Asociación Española de Calidad

FVQ

Plan de Revisión de los estándares (ciudadano anónimo).Técnica que consiste en evaluar por un auditor, mediante unos estándares de calidad: accesibilidad,

identificación, instalaciones, condiciones ambientales, asesoramiento, dotación y atención al público, sin que nadie lo sepa los servicios municipales, personándose como un ciudadano (anónimo) en las dependencias municipales.

Plan de comunicación externa.Consiste en la programación de distintas campañas de prensa, radio y televisión, como medio de dar

a conocer a los ciudadanos las mejoras y nuevos servicios introducidos en el Ayuntamiento, la campaña deberá ser realizada por expertos en comunicación.

Imagen y Comunicación de marca.Se han detectado 22 imágenes distintas del Ayuntamiento. No existe una imagen corporativa, cada

documento, cada campaña promocional, cada folleto, presenta su propia imagen, el Ayuntamiento no es reconocido a golpe de vista, es necesario articular una imagen de marca visual y auditiva.

Manual de identidad corporativa.Aparejada a las anteriores deberán adoptarse medidas de identidad corporativa en sus escritos,

documentos, comunicaciones etc., tanto internas como externas.

Manual de estilo.Donde se normalizarán y estandarizarán, desde los tratamientos protocolarios, a los criterios lin-

güísticos y convenciones, hasta la estructura y cuerpos de los modelos de documentos (cartas, saludas, anuncios, notas interiores, circulares, solicitudes, certificados, denuncias, resoluciones, propuestas de resoluciones, notificaciones, decretos, etc.). Sin olvidar que estos documentos deben ser comprendidos y accesibles por el ciudadano.

los principios de la calidad total la excelencia en los servicios municipales

102 103

Consultoría de procesos y servicios.Para poder prestar una atención e información

adecuada se requiere, como condición previa e in-dispensable la identificación y descripción de los principales servicios y procedimientos demanda-dos por los ciudadanos, en este sentido se está realizando una consultoría en la que han sido identificados y descritos más de 360 servicios y procedimientos municipales.

Guía de servicios y gestiones.Editar una guía de servicios y gestiones más

usuales, incorporando las preguntas más usuales que el ciudadano se formula con mayor frecuen-cia.

El Plan Atent-i (CS).Atent-i (CS) (Atención e Información a los ciu-

dadanos) tienen por objeto facilitar el contacto al ciudadano con la administración, en términos de servicios públicos y necesidades de los ciuda-danos. La misión principal de las centros de in-

formación se realiza a través de unos puntos o espacios físicos ubicados en diferentes áreas del municipio (una oficina principal en la sede con-sistorial y otras oficinas secundarias en las Jun-tas de distrito) para garantizar la accesibilidad, facilitándole al ciudadano la materialización de sus peticiones y necesidades e ir resolviendo de manera progresiva los trámites y gestiones admi-nistrativas que de manera bidireccional se produ-cen entre ciudadano y administración municipal, principalmente.

El Plan de Participación Ciudadana.Actualmente ha sido constituido un grupo de

proyecto en el Ayuntamiento que se está ocupando de organizar el sistema de participación ciudada-na municipal. Sus principales trabajos se centran en la redacción del Reglamento de Participación Ciudadana y desde Vicesecretaría y oficialía Ma-yor se está redactando el Reglamento de la Comi-sión Especial de quejas y sugerencias.

Informarle prestándole la mayor atención y haciéndole participar de manera activa

los principios de la calidad total la excelencia en los servicios municipales

facilitar el contacto al ciudadano con la administración, en términos de servicios públicos y necesidades de los ciudadanos.’

104 105

Mapa Global de procesos.Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que identificar y gestionar numerosas

actividades relacionadas entre sí. Estas actividades se constituyen en procesos de gestión, que es nece-sario identificar, describir y mejorar.

Plan de Aseguramiento de la Calidad de los Servicios.Trata de garantizar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos.Existen varios tipos de certificaciones y supone un paso más a las cartas de servicios.

Certificaciones ISO 9001:2000. Calidad del servicio.Esta norma internacional acredita que se posee un enfoque basado en procesos cuando se desarro-

lla, implementa y mejora el sistema de calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Certificaciones ISO 14000. Gestión medioambiental.Se acredita la adopción y cumplimiento de los requisitos de un sistema de gestión medioambiental.

Certificaciones riesgos laborales (OSHAS 18001).Es la acreditación en materia de riesgos laborales.

Plan aplicación del Modelo EFQM. En el sistema de calidad que la institución debe implantar se encuentra como una de las herramien-

tas de implantación de la gestión de la calidad el Modelo Europeo de Excelencia.

Garantizarle unos servicios de calidad prestados y gestionados de manera excelente.

El fundamento del modelo se basa en:

“La satisfacción de los clientes y la satisfacción de

los empleados, así como el impacto en la sociedad

se consiguen mediante un liderazgo que impulse

la política y la estrategia, la gestión del personal,

los recursos y los procesos hacia la consecución

de los resultados de la organización.”

’

los principios de la calidad total la excelencia en los servicios municipales

106 107

Plan de carta de servicios.La misión básica de una carta de servicios

es definir y difundir los compromisos de servicio que asumen las diferentes unidades municipales con el objetivo de responder a los requerimientos del ciudadano. Las cartas de servicio impulsan la mejora continua de los estándares de servicio mediante la aplicación de metodologías, herra-mientas y técnicas propias de la calidad total. El objetivo será que cada servicio municipal cuente con su carta de servicios.

Decir lo que hacemos, hacer lo que decimos y cumplir los compromisos.

Medir lo que hacemos para mejorar continuamente.

La función de control en una organización puede definirse como aquel proceso que vigila las actividades para tener la certeza de que se desa-rrollan conforme han sido planeadas y en caso de producirse desviaciones corregirlas. No es posible saber si se están o no haciendo bien las cosas sino se comparan el desempeño logrado con el desempeño esperado.

Los indicadores y los cuadros de mando son pues herramientas indispensables para dirigir una organi-zación, un equipo o un proceso y alcanzar los objeti-vos previstos. Además, pueden utilizarse para dirigir un sistema de gestión de recursos humanos.

La función de control en una organización puede definirse como aquel proceso que vigila las activi-dades para tener la certeza de que se desarrollan conforme han sido planeadas y en caso de producirse desviaciones corregirlas. No es posible saber si se es-tán o no haciendo bien las cosas sino se comparan el desempeño logrado con el desempeño esperado.

Plan para la elaboración de un sistema de indica-dores y cuadro de mando de la gestión municipal.

Los indicadores y los cuadros de mando son pues herramientas indispensables para dirigir una organi-zación, un equipo o un proceso y alcanzar los objeti-vos previstos. Además, pueden utilizarse para dirigir un sistema de gestión de recursos humanos.

los principios de la calidad total la excelencia en los servicios municipales

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La implantación de una cultura de servicio pú-blico es el objetivo primordial del PMMCS y debe-ría ser una consecuencia lógica e incremental en la medida, en que el Ayuntamiento se van introdu-ciendo los distintos sistemas descritos y las for-mas de trabajo y de entender la gestión pública.

Grupos de mejora.Los grupos de mejora son equipos de trabajo

que tienen como misión el mejoramiento de algún proceso de la organización en el que participan.

Premios a la calidad y a las mejores prácticas.Si se apuesta con firmeza por la moderniza-

ción se deberá apostar con firmeza por los logros y sobretodo por los logros significativos y no solo logros también los esfuerzos, por ello, es conve-niente la creación de reconocimientos y premios que valoren el esfuerzo y los logros del personal.

Transferencia de conocimientos.Existirá un observatorio en el Ayuntamiento

encargado a la Dirección de Modernización y Cali-dad de los Servicios para que las prácticas, cono-cimientos adquiridos, o proyectos realizados sean transferidos a otras partes de la organización.

Trabajar con vocación de servicio público.

Plan de Innovación Municipal.

Plan 1x1=50Consistente en que cada departamento o ne-

gociado presente al menos una medida innovado-ra por año.

Innovaciones para la mejora del espacio pú-blico y la calidad de vida.

En realidad esta línea se concibe como una unidad de diseño y generación de nuevos produc-tos con un objetivo: generar productos innovado-res que faciliten la vida de los ciudadanos y que optimicen los espacios públicos.

Estrategias urbanas innovadoras.Podría incluso crearse un Grupo de Trabajo de

estrategias urbanas, tanto con empleados como con ciudadanos. Su objeto será el análisis de los problemas de los ciudadanos tratando de huma-nizarlos. Se trata pues de contribuir, con nuevas soluciones, a problemas de impacto urbano.

Propuestas de innovaciones en el espacio público

Consejo de estrategias de ciudad.Crear un grupo de asesores expertos en desarrollo urbano que pueda servir para generar nuevas

ideas o tratar los aspectos de la evolución urbanística de Castellón. Deben ser expertos en Urbanismo, Arquitectura, Economía, Ecología, etc.

Carriles racionales.Carriles multiuso que permiten adecuar el uso del espacio viario a la circulación, la distribución de

las mercancías o el aparcamiento de residentes, según la franja horaria.

Carpeta de auxilio.Ante un siniestro las victimas suelen estar desorientadas. Les proporcionamos la secuencia de ac-

ciones y contactos que debe realizar una persona para aminorar el impacto.

Mourer’s a Castelló.Campaña de promoción que fomenta el uso de alternativas al transporte privado, señalando en la

página web las rutas de mayor impacto en la ciudad, utilizando la bicicleta y el transporte urbano.

Castelló a peu.Campaña de promoción que fomenta la movilidad a pie o en bicicleta (no contaminante y saludable)

proporcionando los mejores itinerarios para los recorridos de mayor impacto en función del segmento de población o lugares a los que acudir.

Clima acústico.Elaborar un mapa de las zonas con mayor impacto acústico y adoptar medidas de reducción de ruidos.

Castelló.netDiversificar los sistemas de recogida en función de los usuarios y adaptarlos a las distintas tipologías

urbanas.

Plan de recogida neumática de residuos. Definir los ámbitos territoriales, criterios urbanísticos y especificaciones técnicas que deben orientar

la extensión de la recogida neumática de residuos en la ciudad. El sistema se basa en el tendido de una red subterránea que una las compuertas de vertido situadas en las edificaciones o en la vía pública.

SMC en PDA.Detectar e informar de las deficiencias en la vía pública a los servicios técnicos o a las empresas

concesionarias, mediante una mapificación y fotografía de los desperfectos, para que decidan en tiem-po real la actuación a realizar.

Paperes Intel.ligents.Mediante un chip electrónico instalado en las papeleras se conoce el estado de la misma (llena, me-

dia, una cuarta parte o vacía), optimizando así, la gestión, mantenimiento y vaciado de las mismas.

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Parades Intel.ligents.Información de la ubicación del bus en tiempo

real y tiempo restante para la parada de referen-cia.

Semàfors voyeurs.Control permanente de los puntos de mayor

densidad de tránsito que, conectados a cámaras, permiten visualizar el estado del tráfico en tiem-po real y por la web municipal; además, permite asignar efectivos policiales en función de las con-diciones reales de tráfico.

Polpda.La realización de las sanciones de tráfico me-

diante una PDA que permita la gestión inmediata de la sanción.

Polgps.Incorporación de GPS en la flota de vehículos

de la Policía local con el objetivo de mejorar la dis-tribución de los servicios de los agentes, optimi-zar el servicio prestado y aumentar la eficiencia, mejorando la seguridad de los propios agentes.

Eventos horizontales.Coordinación transversal a través de una apli-

cación informática que permite conectar y comu-nicarse a todas las unidades que intervienen en un acto o evento, limpieza, alumbrado, jardinería, tráfico, policía local, etc. Esto genera una “agenda de eventos” donde se Planifican las actuaciones de cada cual.

AïDA.Implantación de un sistema integral de docu-

mentos y archivos para la gestión de la documen-tación administrativa en su ciclo y recorrido.

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Visualizar el estado del tráfico en tiempo real y por la web municipal

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