DIRECCIÓN FINANCIERA Y CONTROL DE GESTIÓN FICHAS …contenidos.campuslearning.es/CONTENIDOS/363/curso/pdf/FICHA-PDD-U17-A5... · 1) PRIMERA PARTE: realizar un análisis de la gestión

DIRECCIÓN FINANCIERA Y

CONTROL DE GESTIÓN

FICHAS TÉCNICAS MULTIMEDIA

UNIDAD 17: Operaciones y logística

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DIRECCIÓN FINANCIERA Y CONTROL DE GESTIÓN

1

APARTADO 5: Gestión de la cadena

DIAPOSITIVA Nº: 11

EJERCICIO RESUELTO Nº 1: CASO PRÁCTICO Empresa ALMA

CASO PRÁCTICO Empresa ALMA

La empresa ALMA, S.A. se dedica a la fabricación y comercialización de carteras de lujo

para ejecutivos y profesionales. La fábrica y almacenes están situados en los

alrededores de Madrid, desde donde suministra a sus clientes de toda España (Tiendas

de Lujo especializadas e importantes cadenas tipo El Corte Inglés).

El suministro a clientes es constante ya que éstos no tienen espacio en el almacén para

estos productos, existiendo una muestra de los productos en exposición en las

instalaciones y tiendas del cliente. Los productos se venden bien.

La empresa vendió en 2008 aproximadamente 160.000 carteras y se espera que las

ventas del próximo año 2009 sean igual. Las carteras están hechas de cuero y herrajes.

Los compradores de ALMA tienen que trasladarse a las instalaciones de muchos

proveedores de herrajes para fijar modelos y negociar los pedidos directamente. A los

proveedores de herrajes que no se visita, la elección de tipos de herrajes y negociación

de los pedidos se realiza por teléfono a través de unos catálogos suministrados por los

mismos proveedores.

Cada cartera necesita de materiales para su fabricación. Los materiales más importantes

son el cuero (que se trae de África y una sola vez al año forzosamente, dado lo lejano

del lugar de provisión y los acuerdos negociados con el proveedor único) y los herrajes

ya confeccionados (un juego de herrajes por cada cartera que fabrica). El cuero se

almacena en un almacén especial de propiedad de la empresa, y no requiere ningún tipo

de mantenimiento ni cuidado, y no genera ningún tipo de coste. Los herrajes son los

únicos que requieren de la atención de los compradores de la empresa ya que son de un

alto nivel de calidad y muy caros.

Algunos de los costes estándares del departamento de compras, han sido los


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siguientes:

Traslados y visitas de los compradores a los proveedores (incluyendo coste

hora/comprador): 150 €/pedido

Coste de teléfono de los compradores: 10 €/pedido

El tiempo empleado en llamadas por los compradores (coste

hora/comprador): 20 €/pedido.

Coste de la generación de documentación asociada a las especificaciones

de los productos y demás documentación asociada a los pedidos de los

proveedores: 7 €/pedido.

Los almacenes para los herrajes son alquilados y están divididos en cuatro partes y cada

parte está dividida en cuatro módulos (cada módulo es un habitáculo de 2 x 2 m2),

pudiéndose alquilar cada uno de los módulos por separado en función de las

necesidades, pero siempre teniendo que tomar la decisión al principio de año, es decir,

al arrendador hay que decirle cuantos módulos se van a alquilar desde ese momento y

hasta el final del año (Condición del arrendador: los módulos que se alquilen a primeros

de año van a estar alquilados todo el año). Cada módulo tiene una capacidad de

almacenamiento de 10.000 herrajes.

Los costes estándares de cada módulo de almacén, han sido los siguientes:

Alquiler: 670 €/anuales

Limpieza y demás gastos de mantenimiento del almacén: 300 €/año

Seguros: 600 €/año

Vigilancia y otros gastos: 400 €/año

Cualquiera que sea el número de módulos alquilados, tienen asignados a un operario

destinado al cuidado de almacén cuyo coste es de 28.000 €/año.

El número de días al año que funcionan estos almacenes es de 361 días. El coste de

cada herraje es de 10 € en factura. A los proveedores se les paga al contado. En el año

2007 se compraron todos los herrajes en un solo pedido al principio de año que


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ocuparon las cuatro partes del almacén, es decir, los 16 módulos al completo. El

descuento del proveedor de herrajes en el precio de compra por haber sido comprados

de una sola vez y pagados al contado fue en el 2006 del 17 % sobre el precio de factura.

Si no es de esta forma, el descuento del proveedor sería del 10 % sobre el precio de

factura.

El tipo de interés anual de activos financieros en el mercado es del 12 % (1 % mensual).

El Director Financiero invertiría en estos activos financieros todo el dinero que no tuviera

que pagar a los proveedores de herrajes a lo largo del 2008 hasta final del año.

Por otra parte, se sabe que la fabricación de las carteras requiere de un suministro diario

de 450 herrajes para no parar el proceso de producción, lo que pudiera dar lugar a

incumplimientos en los plazos de entrega a los clientes.

Analizando la gestión de los stocks de los herrajes del año 2007, el Director Financiero

quiere ver si se puede establecer una fórmula menos costosa para el año 2008.

Se pide:

1) PRIMERA PARTE: realizar un análisis de la gestión de stock de los herrajes

para ver si es posible encontrar para el 2008 una solución menos costosa que

la empleada en el 2008, empleando el lote óptimo de pedido. Calcular la

cantidad ahorrada con la nueva gestión del stock.

SEGUNDA PARTE

ALMA, S.A. también compra “logotipos de oro de la marca” para decorar unas carteras

de mano también de lujo que vende en el mercado americano.

En el mes de diciembre el Director Financiero quiere ver cómo puede cerrar el ejercicio

económico 2009 con el mínimo beneficio económico para pagar menos a la Hacienda

Pública.


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Para ello, quiere valorar las existencias de estos “logotipos de oro” en almacén durante

el mes de diciembre por el método que suponga un menor Coste de Ventas de cara a

conseguir el menor Beneficio Bruto de cara al Impuesto sobre el Beneficio.

ALMA, S.A. ha realizado los siguientes movimientos en el almacén de “logotipos de oro”

en el mes de diciembre de 2009:

FECHA

ENTRADAS

SALIDAD

Unidades Valor Unidad (€) Unidades

3-12-2009 15.000 1.500

5-12-2009 13.000

15-12-2009 8.000

20-12-2009 12.000 1.600

31-12-2009 11.000

Existencias iniciales a 2-12-2009: 10.000 unidades, valoradas a 1.400 €/unidad

Estas carteras se venden bajo pedido, por lo que solo se pone logotipo a las carteras

que se venden. Y sólo se compran logotipos dorados cuando se venden las carteras, así

que se venden todas las carteras a las que se les ha grabado el logotipo dorado. El

suplemento en el precio de las carteras por poner el logotipo dorado es de 2.000 euros

por cartera.

Se pide:

2) SEGUNDA PARTE: realizar los cálculos para valorar las existencias de stock

de “logotipos de oro” por los distintos sistemas de valoración (FIFO, LIFO Y

PMP) durante el mes de diciembre para poder elegir el método que más

convenga para que el Beneficio Bruto sea mínimo. ¿Qué método de valoración

de las existencias de “logotipos dorados” elegiría?


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TERCERA PARTE

La fabricación de las carteras de lujo para ejecutivos y profesionales, ALMA, S.A.

dispone de dos formas de hacerlo:

FORMA 1: Mediante fabricación en sus propias instalaciones.

FORMA 2: Subcontratando la fabricación a una empresa externa (MACONSA).

Durante el año 2009 la producción fue la siguiente:

Forma 1: 96.000 carteras (el 60 % de la producción total)

Forma 2: 64.000 carteras (el 40 % de la producción total)

Ambas empresas emplean 10 trabajadores cada una en el proceso productivo.

Actualmente, el precio de venta de las carteras de MACONSA a ALMA es de 200

euros/unidad. El coste de la cartera cuando es fabricada por ALMA es de 190

euros/unidad.

El Director Financiero de ALMA comunica a MACOMSA que si no reduce su precio de

venta a 190 o menos, para el 2010 toda la fabricación de carteras las asumiría la

empresa, ya que los costes son menores.

La empresa MACOMSA quiere invertir en una nueva maquinaria con una tecnología

superior capaz de realizar el mismo trabajo con un 30 % menos de operarios y una

bajada en Otros gastos de fabricación del 40 %, y poder hacer así frente a una bajada

de precios que permita seguir suministrando a ALMA.

MACOMSA necesita prioritariamente, al menos, de un margen de explotación del 40 %

sobre ventas que le permita hacer frente al pago de devolución de préstamos, intereses

de deudas y gastos financieros, y al pago de los Impuestos sobre el Beneficio a la

Hacienda Pública.

Con la maquinaria actual y los precios actuales, la cuenta de explotación de MACOMSA


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es la siguiente:

MACOMSA Cuenta de Explotación

Conceptos

Valor

Ventas de carteras……………………….. (64.000 carteras x 200 €/cartera)

12.800.000

€

- Compras de materias primas…………..

4.820.000

€

- Mano de obra directa..…………………. (10 operarios x 30.000 euros/año)

300.000

€

- Otros gastos de de fabricación

1.560.000

€

Margen de Bruto de ventas.....………...

6.120.000

€

Gastos comerciales y de estructura…….

1.000.000

€

Resultado de explotación……………...

5.120.000

€

% Bº Explotación sobre Ventas……….

40 %

Se pide:

3) TERCERA PARTE: Calcular si con la nueva maquinaria MACOMSA puede

bajar los precios a lo que ALMA exige, es decir, a 190 €/unidad, y ver si

cumple con la condición de que el Beneficio de Explotación debe ser, al

menos, el 40 % del las Ventas Brutas. Si es el caso, establecer la nueva


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cuenta de Explotación con la nueva maquinaria y los nuevos precios. ¿Cuánto

es el incremento de la productividad por operario de MACOMSA con la nueva

maquinaria, en relación a los siguientes parámetros: Nº de unidades,

facturación, costes de fabricación y Beneficio Bruto?

CUARTA PARTE

ALMA, S.A. también fabrica y comercializa juegos de escritorio de madera de calidad

para ejecutivos y profesionales.

Las previsiones de ventas para los primeros seis meses de 2009 fueron las siguientes:

PREVISIÓN DE VENTAS (2008) (Juegos de escritorio)

Meses

Previsión (unidades)

Enero 2.125

Febrero 2.540

Marzo 2.300

Abril 2.910

Mayo 2.850

Junio 2.150

TOTAL (6 meses) 14.875

Por otra parte, el número de días laborales de los seis primeros meses de 2009, son los

siguientes:

DÍAS LABORABLES (2009)

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

TOTAL

18

20

22

16

22

21

119


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Datos de partida:

La jornada laboral diaria es de 8 horas.

Coste de la hora de mano de obra directa normal en fabricación: 4 €/hora

Coste de la hora de mano de obra directa extraordinaria en fabricación: 7 €/hora

La Ley establece que el número máximo de horas extraordinarias que un operario

pueda hacer al día es de 1 hora. ALMA, S.A., quiere cumplir con la Ley.

El tiempo que se tarda en fabricar un juego de mesa es de 96 minutos/unidad.

Otros costes de fabricación por cada juego de mesa, son los siguientes:

OTROS COSTES UNITARIOS DE FABRICACIÓN

Conceptos de coste

€/juego de mesa

Materia prima (madera y herrajes)

55 €/unidad

Otros gastos de fabricación

40 % sobre costes directos por unidad

El coste de mantenimiento de inventario es del 12,45 % del coste estándar (las

unidades que se demandan, se venden en su mes y no generan coste de

mantenimiento de inventario).

No se permiten roturas de inventario, es decir, se debe satisfacer toda la demanda de

los clientes.

El Director Financiero quiere estar seguro de la plantilla que debe de tener en los

primeros seis meses del 2009 para hacer frente a la producción establecida, y también

para prever los consiguientes procesos de contratación y establecer las consiguientes

necesidades de tesorería.

Por otra parte, ya con la plantilla establecida para horas normales, se encuentra que hay

meses en que existen picos de demanda que pueden ser satisfechos de distinta forma:


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a) OPCIÓN 1: Utilizar las horas extraordinarias permitidas al mes y, una vez

utilizadas estas horas, poder subcontratar la fabricación de los juegos de mesa

en el exterior. El coste comprar los juegos de mesa en el exterior es de 90

€/unidad.

b) OPCIÓN 2: Utilizar solo las horas extraordinarias permitidas al mes para

fabricar internamente todos los juegos de mesa demandados por los clientes,

sin acudir a la subcontrata exterior.

Se pide:

4) CUARTA PARTE: Calcular la plantilla a prever para fabricar, en horas

normales, el número de juegos de mesa previstos en el semestre de 2009. El

Director Financiero quiere analizar las dos opciones propuestas para saber

cuál es la que menor incremento de coste genera (€/juego de mesa). ¿Cuál de

las dos opciones elegiría? Calcular los costes totales de la producción total en

las dos opciones. ¿Habrá stock final? Si lo hubiera, ¿de cuántas unidades

estaría compuesto?


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Solución

PRIMERA PARTE

Análisis de la gestión de stock de herrajes.

De lo que se trata es de encontrar el LOTE ÓPTIMO DE PEDIDO (Q*), que minimice

los costes sin perjudicar el ritmo de suministro que necesita la fabricación de las

carteras.

Cálculo del Lote Óptimo de Suministro:

Coste anual de lanzamiento = E x (D/Q)

(E) Coste de preparación de cada pedido = Traslados y visitas a los

compradores + coste de teléfono + coste hora/empleado + Coste

documentación =

= 150 + 10 + 20 + 7 = 187 €/pedido

(D) Cantidad de unidades a adquirir durante el horizonte temporal H =

160.000 unidades/año

160.000 Coste de lanzamiento = 187 x ----------------

Q

Coste de almacenamiento = A x (Q/2) x H

(A) Coste diario de posesión de almacenamiento por unidad = Coste de

personal almacén + Alquiler + Limpieza y mantenimiento de almacén +

seguros + Vigilancia y otros =

= 28.000 + 16 módulos x (670 + 300 + 600 + 400) = 59.520 €/año


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(H) Horizonte temporal de gestión = 1 (por estar H referido al año)

Q Coste de almacenamiento = 59.520 x -------- x 1

2

Equilibrio:

160.000 Q

187 x --------------- = 59.520 x -------- x 1 Q 2

Lote Óptimo de Pedido:

59.520 Coste de almacenamiento unitario anual = -------------- = 0,372 €/unidad/año

160.000

2 x 187 x 160.000 Q* = ----------------------------- = 12.683,0680 ≈ 12.683 unidades

0,372 x 1

160.000 Número de pedidos al año (N) = ----------------- = 12,6153 ≈ 13 pedidos/año

12.683

365 días/año

Periodicidad de los pedidos = ----------------------- = 28,0769 ≈ 28 días 13 pedidos/año

Así, pues, cada 28 días se recibirán 12.683 herrajes, que diariamente suponen

453,9643 ≈ 454 herrajes de stock, lo que supera en 4 herrajes la necesidad diaria de

suministro en la fabricación de los bolsos que es de 450 herrajes.


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12

Cálculo de la cantidad ahorrada con la nueva gestión de los stocks.

Costes reales anuales de la gestión de stocks (2008)

Conceptos de coste

Valor

Coste de los herrajes (160.000 herrajes x 10 €/herraje)

1.600.000

€

Descuento en precio [0,17 x (160.000 x 10)]

- 272.000

€

Personal de almacén (1 operario)

28.000

€

Costes almacenamiento [16 módulos x (670 + 300 + 600 + 400)]

31.520

€

Coste de lanzamiento de pedido [1 pedido x (150 + 10 + 20 + 7)]

187

€

TOTAL……………….

1.387.707

€

Costes previstos anuales de la gestión de stocks (2009)

Conceptos de coste

Valor

Coste de los herrajes (160.000 herrajes x 10 €/herraje)

1.600.000

€

Descuento en precio [0,10 x (160.000 x 10)]

- 160.000

Personal de almacén (1 operario)

28.000

€

Costes almacenamiento [2 módulos x (670 + 300 + 600 + 400)] (*)

3.940

€


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Coste de lanzamiento pedido [13 pedidos x (150 + 10 + 20 + 7)]

2.431 €

Ingresos financieros (**)

- 83.766

€

TOTAL……………….

1.390.605

€

(*) Se alquilarían desde el principio sólo 2 módulos para todo el año, ya que cada

pedido sería de 12.683 unidades y la capacidad máxima de cada módulo es de

10.000 unidades.

(**) Ingresos financieros:

Mes

Cantidad facturada

(1)

Descuento

(2)

Cantidad pagada

(3) = ((1)x(2)

Base para inversión

(4)

Cantidad a invertir

(5) = (4)-(3)

Enero 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

1.600.000 - 10% =

1.440.000

1.325.853

Febrero 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

1.325.853 1.211.706

Marzo 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

1.211.706 1.097.559

Abril 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

1.097.559 983.412

Mayo 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

983.412 869.265

Junio 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

869.265 755.118

Julio 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

755.118 640.971

Agosto 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

640.971 526.824

Septiembre 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

526.824 412.677

Octubre 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

412.677 298.530

Noviembre 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

298.530 184.383

Diciembre 12.683 x 10 = 126.830

10 % 114.147

184.383 70.236


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14

Mes

Cantidad

Nº de meses

Interés mensual

TOTAL

Enero 1.325.853 1 0,01 13.259

Febrero 1.211.706 1 0,01 12.117

Marzo 1.097.559 1 0,01 10.976

Abril 983.412 1 0,01 9.834

Mayo 869.265 1 0,01 8.693

Junio 755.118 1 0,01 7.551

Julio 640.971 1 0,01 6.410

Agosto 526.824 1 0,01 5.268

Septiembre 412.677 1 0,01 4.127

Octubre 298.530 1 0,01 2.985

Noviembre 184.383 1 0,01 1.844

Diciembre 70.236 1 0,01 702

TOTAL INTERESES DEVENGADOS ANUALES…………

83.766

La cantidad ahorrada por la nueva gestión de los stocks de herrajes es la

siguiente:

AHORRO GENERADO CON LA NUEVA GESTIÓN DE

STOCKS DE HERRAJES

Conceptos

Valor

Costes reales en el 2008………………………………………….

1.387.707

€

Costes previstos para el 2009…………………………………….

1.390.605

€

TOTAL AHORRO GENERADO……………

- 2.898

€

Por tanto, parece que con los nuevos datos no es más ventajosa la nueva situación que

la anterior ya que supone un mayor coste.


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Así, pues, no existe ninguna cantidad ahorrada. Al contrario, existe un incremento de

costes de 2.898 euros.

PARTE SEGUNDA

Cálculo del valor de las existencias de “logotipos de oro” por los tres métodos:

FIFO, LIFO y PMP.

Método FIFO

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR

OPERACIÓN VALOR

ALMACÉN

NOTAS Cantidad Valor Cantida

d Valor

2-10-09 10.000 1.400 14.000.000 14.000.000

3-12-09 15.000 1.500 22.500.000 36.500.000

5-12-09 10.000 1.400 14.000.000 18.000.000

3.000 1.500 4.500.000

15-12-09 8.000 1.500 12.000.000 6.000.000

20-12-09 12.000 1.600 19.200.000 25.200.000

31-12-09 4.000 1500 6.000.000 8.000.000

7.000 1.600 11.200.000 Inventario

Valor final almacén: 5.000 unidades x 1.600 €/unidad = 8.000.000 €

BENEFICIO BRUTO (logotipos dorados)

Conceptos

Valor

Ventas………………………………………………. (10.000 + 3.000 + 8.000 + 4.000 + 7.000) =

= 32.000 unidades x 2.000 €/unidad =

= 64.000.000 €

64.000.000

€

-

Coste de ventas…………………………………… Coste de Ventas = Compras + Ei + Ef =

= [(15.000 x 1.500) + (12.000 x 1.600)] +

+ 14.000.000 – 8.000.000 = 47.700.000

47.700.000

€


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=

Beneficio Bruto……………...................................

16.300.000

€

Método LIFO


OPERACIÓN VALOR

ALMACÉN

NOTAS Cantidad Valor Cantidad Valor

2-10-09 10.000 1.400 14.000.000 14.000.000

3-12-09 15.000 1.500 22.500.000 36.500.000

5-12-09 13.000 1.500 19.500.000 17.000.000

15-12-09 2.000 1.500 3.000.000 5.600.000

6.000 1400 8.400.000

20-12-09 12.000 1.600 19.200.000 24.800.000

31-12-09 11.000 1600 17.600.000 7.200.000

Inventario


1.000 unidades x 1.600 €/unidad = 1.600.000 €

-----------------------

TOTAL……………….. 7.200.000 €


Conceptos

Valor

Ventas……………………………………………………. (13.000 + 2.000 + 6.000 + 4.000 + 7.000) =


= 64.000.000 €

64 .000.000

€

-

Coste de ventas………………………………………… Coste de Ventas = Compras + Ei + Ef =

= [(15.000 x 1.500) + (12.000 x 1.600)] +

+ 14.000.000 – 7.200.000 = 48.500.000

48.500.000

€

=

Beneficio Bruto………………......................................

15.500.000

€


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17

Método PMP


OPERACIÓN VALOR

ALMACÉN

PMP Cantidad Valor Cantidad Valor

2-10-09 10.000 1.400 14.000.000 14.000.000

3-12-09 15.000 1.500 22.500.000 36.500.000 1.460

5-12-09 13.000 1.460 18.980.000 17.520.000

15-12-09 8.000 1.460 11.680.000 5.840.000

20-12-09 12.000 1.600 19.200.000 25.040.000 1.565

31-12-09 11.000 1.565 17.215.000 7.825.000 Inventario



Conceptos

Valor

Ventas……………………………………………………. (13.000 + 8.000 + 11.000) =


= 64.000.000 €

64.000.000

€

-

Coste de ventas………………………………………… Coste de Ventas = Compras + Ei + Ef =

= [(15.000 x 1.500) + (12.000 x 1.600)] +

+ 14.000.000 – 7.825.000 = 47.875.000

47.875.000

€

=

Beneficio Bruto………………......................................

16.125.000

€

Por tanto:

Para que el Beneficio Bruto sea mínimo se valorarían las existencias de “logotipos

dorados” por el Método LIFO, ya que por el FIFO y PMP el valor resulta mayor.


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18

PARTE TERCERA

MACOMSA

Con las nuevas máquinas y el mismo precio de venta, la cuenta de explotación sería la

siguiente:


Conceptos

Valor

Ventas de carteras……………………….. (64.000 carteras x 200 €/cartera)

12.800.000

€


4.820.000

€


210.000

€


936.000

€


6.834.000

€


1.000.000

€


5.834.000

€


45,58 %

El exceso de Bº Bruto lo podría destinar a bajar el precio de venta, ya que el exceso


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19

sería (5.834.000 – 5.120.000) = 714.000 que dividido entre el número de carteras,

714.000/64.000 = 11,16 euros por cartera, lo que supone suficiente margen.

Con la nueva maquinaria y los nuevos precios (aplicando la bajada de 11 euros por

unidad), la nueva cuenta de explotación sería:


Conceptos

Valor

Ventas de carteras……………………….. (64.000 carteras x (200 – 10) €/cartera)

12.160.000

€


4.820.000

€


210.000

€


936.000

€


6.194.000

€


1.000.000

€


5.194.000

€


42,71 %

Productividad de MACOMSA:


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20

Productividad de MACOMSA por operario

Parámetros

Antes de la maquinaria

Después de la maquinaria

Diferencia

Nº unidades

64.000/10 =

= 6.400 carteras/operario

64.000/7 =

= 9.143 carteras/operario

Dif. Productividad =

2.743 carteras/operario

Facturación

12.800.000/10 =

= 1.280.000 euros/operario

12.170.000/7 =

= 1.738.571.000 euros/operario


458.571 euros/operario

Costes de fabricación

4.820.000 300.000

1.560.000 __________________________

6.680.000

6.680.000/10 = = 668.000

euros/operario

4.820.000 210.000 936.000

__________________________

5.966.000

5.966.000/7 = = 852.286

euros/operario


- 184.286 euros/operario

Como se trata de costes, supone un incremento de la

productividad.

Bº Bruto

5.120.000/10 =

= 512.000 euros/operario

5.194.000/7 =

= 742.000 euros/operario


230.000 euros/operario

PARTE CUARTA

Opciones de fabricación de los picos de demanda de los Juegos de Mesa.

Cálculo de la plantilla media necesaria para realizar, en horas normales, la producción:

En primer lugar:


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21

60 minutos/hora ------------------------------- x 8 horas/día = 5 unidades/día/operario

96 minutos/unidad

Por tanto, para hacer 11.900 unidades de juegos de mesa en el semestre, que tiene 119

días laborables, se precisan:

14.875 unidades 14.875 --------------------------------------------------------- = --------------- = 25 operarios

5 unidades/día/operario x 119 días 595

Cálculo de las puntas de demanda mensuales (sobrantes):

PUNTAS DE DEMANDA MENSUAL (2008)

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL

Días laborables

18

20

22

16

22

21

119

Demanda

2.125

2.540

2.300

2.910

2.850

2.150

14.875

Producción normal

(25 operarios)

2.250

2.500

2.750

2.000

2.750

2.625

14.875

Sobrante

125

- 40

450

- 910

- 100

475

Sobrante

acumulado

125

85

535

- 375

- 475

0

Opción 2:

Si se escogiera la OPCIÓN 2 (utilizar las horas extraordinarias permitidas

exclusivamente, sin acudir a la subcontrata externa):


CONTROL DE GESTIÓN



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22

Las unidades que se necesitan en los distintos meses y que no están fabricadas con

horas normales son:

En febrero: - 40 unidades, que se compensarán

o Con unidades fabricadas en el mes de enero con horas normales: 40

unidades.

En abril: - 910 unidades, que se compensarán

o Con unidades fabricadas en los meses anteriores con horas normales: 535

unidades.

o Con horas extraordinarias del mes de abril, hasta el límite permitido: 252

unidades.

60 minutos/hora --------------------------- = 0,63 unidades/hora/operario x 16 días x 25 operarios

= 96 minutos/unidad

= 252 unidades se pueden producir como máximo en el

mes de abril con las horas extraordinarias

o Las restantes 123 juegos de mesa se fabricarían en el mes de marzo con

horas extraordinarias pertenecientes a dicho mes (las 123 unidades

estarían dentro de los límites de horas extras de este mes),

adelantándonos así a las necesidades del mes de abril.

Lógicamente, esto supone un mayor coste de inventario de existencias

(coste de mantenimiento), en el mes de marzo.


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23

En mayo: - 100 unidades, que se compensarán

o Con horas extraordinarias del mes de mayo: 100 unidades (que está

dentro del límite permitido)

60 minutos/hora --------------------------- = 0,63 unidades/hora/operario x 22 días x 25 operarios

= 96 minutos/unidad = 347 unidades se pueden producir como máximo en el

mes de mayo con las horas extraordinarias.

Opción 1:

Si se escogiera la OPCIÓN 1 (utilizar las horas extraordinarias permitidas en cada mes

que afecte la brecha entre producción y demanda, acudiendo a la subcontrata externa

para compensar la diferencia de cada mes):

En este caso, la diferencia de unidades que se pueden subcontratar externamente son

los 123 juegos de mesa que faltan en el mes de abril.

Cálculo de los costes de cada Opción:

Una vez realizadas las consideraciones anteriores, vamos a calcular los costes de cada

situación:

Tiempo de fabricación en horas/unidad:

96 minutos/unidad ---------------------------------- = 1,60 horas/unidad

60 minutos/hora


CONTROL DE GESTIÓN



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24

Coste de la hora norma = 4 €

Coste de la hora extraordinaria = 7 €

Coste de la unidad de juego de mesa:

Con horas normales:

COSTE UNIDAD (con horas normales)

Conceptos de coste

Valor

Coste de materia prima (madera y herrajes)……………..

55

€/unidad

Coste de mano de obra directa en fabricación…………... (1,60 horas/unidad x 4 €/unidad)

6,40

€/unidad

TOTAL COSTES DIRECTOS………………………………

61,40

€/unidad

Otros gastos de fabricación………………………………... (40 % sobre costes directos = 0,40 X 61,40)

24,56

€/unidad

TOTAL COSTE UNIDAD (con hora normal)……………

85,96

€/unidad


CONTROL DE GESTIÓN



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25

Con horas extraordinarias:

COSTE UNIDAD (con horas extraordinarias)

Conceptos de coste

Valor

Coste de materia prima (madera y herrajes)……………..

55

€/unidad

Coste de mano de obra directa en fabricación…………... (1,60 horas/unidad x 7 €/unidad)

11,20

€/unidad

TOTAL COSTES DIRECTOS………………………………

66,20

€/unidad

Otros gastos de fabricación………………………………... (40 % sobre costes directos = 0,40 X 66,20)

26,48

€/unidad

TOTAL COSTE UNIDAD (con hora extraordinaria)…..

92,68

€/unidad

Cuadro de costes comparados:

COSTES DE FABRICACIÓN UNITARIO

Clase de hora Relación de costes unitarios con la HN

Total costes unitarios

Hora normal (HN)

85,96

85,96 €/unidad

Hora Extraordinaria

HN + 6,72

92,68 €/unidad

Hora subcontratada

HN + 4,04

90 €/unidad


CONTROL DE GESTIÓN



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26

El coste de mantenimiento de inventario por unidad:

Coste estándar = Coste de la unidad con hora normal = 85,96 €/unidad

Proporción a aplicar:

12,45 12,45 % = ----------- = 0,12

100

Coste de mantenimiento = 0,12 x 85,96 = 10,32 €/unidad

Coste de mantenimiento de inventario total (para aquellas unidades que son sobrantes

acumulados + el inventario final):

COSTE DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIO

Mes Opción 2 Opción 1

Operación Valor Operación Valor

Enero 125 x 10,32 1.293,75 125 x 10,32 1.293,75

Febrero 85 x 10,32 877,20 85 x 10,32 877,20

Marzo 535 x 10,32 123 x 10,32

5.521,20 1.269,36

535 x 10,32 5.521,20

Abril --- --- --- ---

Mayo --- --- --- ---

Junio 475 x 10,32 4,902,00 475 x 10,32 4,902,00

TOTAL…………… 13.863,51 TOTAL…… 12.594,15

Costes de las dos Opciones:

Opción 2 (se fabrican todas las unidades demandadas y no se permite subcontratar):


CONTROL DE GESTIÓN



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27

COSTES TOTALES (OPCIÓN 2)

Unidades fabricadas = 14.875 + 475 = 15.350

Mes

Unidades fabricadas con

hora normal


hora extraordinaria

Enero 2.250 ---

Febrero 2.500 ---

Marzo 2.750 123

Abril 2.000 252

Mayo 2.750 100

Junio 2.625 ---

TOTAL UNIDADES

14.875

475

Coste de la producción con horas normales………………. (14.875 unidades x 85,96 €/unidad)

1.278.655 €

Coste de la producción con horas extraordinarias………… (475 unidades x 92,68 €/unidad)

44.023 €

Coste de inventario……………………………………………

13.864 €

TOTAL COSTE OPCIÓN 2…………………………………..

1.336.542 €


CONTROL DE GESTIÓN



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28

Opción 1 (se fabrican todas las unidades demandadas y se permite subcontratar):

COSTES TOTALES (OPCIÓN 1)

Unidades fabricadas y sucontratadas = 14.875 + 352 + 123 = 15.350

Mes

Unidades fabricadas con horas normales


horas extraordinarias

Unidades subcontratadas externamente

Enero 2.250 ---

Febrero 2.500 ---

Marzo 2.750 --- 123

Abril 2.000 252

Mayo 2.750 100

Junio 2.625 ---

TOTAL UNIDADES

14.875

352

123

Coste de la producción con horas normales………………. (14.875 unidades x 85,96 €/unidad)

1.278.655 €

Coste de la producción con horas extraordinarias………… (352 unidades x 92,68 €/unidad)

32.623 €

Compra de unidades externamente………………………… (123 unidades x 90 €/unidad)

11.070 €

Coste de inventario……………………………………………

12.594 €

TOTAL COSTE OPCIÓN 1…………………………………..

1.334.942 €

Los costes incrementales serán los siguientes:


CONTROL DE GESTIÓN



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29

COSTES INCREMENTALES (por unidad producida)

CONCEPTOS

OPCIÓN 2 (con subcontrata)

OPCIÓN 1 (sin subcontrata)

Unidades producidas

15.350

15.350

Producción con horas

extraordinarias

352 unidades x 6,72 €/unidad =

= 2.365 euros

475 unidades x 6,72 €/unidad =

= 3.192 euros

Producción subcontratada

123 unidades x 4.04 €/unidad =

= 497 euros

---------

Coste de inventario

(mes de marzo)

---------

123 unidades x 10,32 €/unidad

= 1.269 euros

TOTAL

2.862 euros

4.461 euros

INCREMENTO UNITARIO

(en €/unidad)

2.862 ------------- = 0,19 €/unidad

15.350

4.461 ------------- = 0,29 €/unidad

15.350


CONTROL DE GESTIÓN



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30

Inventario sobrante:

CUADRO DE PRODUCCIÓN (2008)

Conceptos

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

TOTAL

Demanda

2.125

2.540

2.300

2.910

2.850

2.150

14.875

Producción normal

(25 operarios)

2.250

2.500

2.750

2.000

2.750

2.625

14.875

Sobrante

125

- 40

450

- 910

- 100

475

Sobrante acumulado

125

85

535

- 375

- 475

0

Producción con horas extraordinarias (Opción 1)


extraordinarias

---

---

123

252

100

---

475

Producción

subcontratada

---

---

---

---

---

---

---

Producción sobrante

125

85

658

0

0

475

TOTAL

15.350

Producción con unidades subcontratadas (Opción 2)


extraordinarias

---

---

---

252

100

---

352

Producción

subcontratada

---

---

---

123

---

---

123

Producción sobrante

125

85

535

0

0

475

TOTAL

15.350


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31

Inventario sobrante = 475 unidades (en el mes de junio)

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DIRECCIÓN FINANCIERA Y CONTROL DE GESTIÓN FICHAS …contenidos.campuslearning.es/CONTENIDOS/363/curso/pdf/FICHA-PDD-U17-A5... · 1) PRIMERA PARTE: realizar un análisis de la gestión