Resumen / Abstract

dirección

INTRODUCCIÓNLa organización debe estar convencida de la necesidad de cambiar para asegurar el éxito del

proceso, pero además debe contar con herramientas que ayuden a los directivos a identificar losfactores que limitan la capacidad de cambio e indiquen el sentido o dirección del cambio.

En este trabajo se presenta una herramienta de diagnóstico que permite identificar, todas lasetapas del proceso de cambio, en qué estado se encuentra la organización, cuáles son las variablesorganizativas que limitan su desempeño y consecuentemente, indica qué hay que cambiar y haciadónde.

Esta herramienta de diagnóstico ha sido diseñada como parte y complemento de la plataformapara la gestión el cambio integrado.

DESARROLLOLa herramienta combina un grupo de técnicas nuevas para el análisis cualitativo de los

problemas de dirección como el diagrama matricial de N espacios, junto a técnicas tradiciona-les como el diagrama de relaciones y el diagrama de afinidad y desarrolla un nuevo enfoque dediagnóstico que identifica variables específicas organizacionales en su relación causa- efec-to con la capacidad de cambio de la institución, construyéndose con ello un modelo teóricode relaciones. Con esta base instrumental, además se evalúa el desempeño del sistema devariables en cada empresa, con una duración de dos a cuatro horas, convirtiéndose así en unaherramienta eficaz, sencilla y rápida para los directivos.

DIAGNÓSTICO PARA LA GESTIÓN DEL PROCESODE CAMBIO INTEGRADO

Se presenta una herramienta de diagnóstico que permite la gestión del proceso de cambioorganizacional a partir de la plataforma para la gestión integrada del cambio organizacionaldesarrollada por investigadores del Centro de Estudios de Técnica de Dirección (CETDIR).

The following research work presents a diagnosis tool that allows the administration of theprocess of organizational change starting from the platform for the integrated administration ofthe organizational change developed by investigators of the Center of Studies of Technique ofManagement.

Daniel Alfonso Robaina, IngenieroIndustrial, Doctor en Ciencias Técni-cas, Asistente, Centro de Estudios deTécnicas de Dirección (CETDIR),Facultad de Ingeniería Industrial, Ins-tituto Superior Politécnico José Anto-nio Echeverría, Cujae, Ciudad de LaHabana, Cubae-mail:dalfonso@ind.cujae.edu.cu

Maritza Hernández Torres, Ingenie-ra Industrial, Doctora en CienciasTécnicas, Profesora Auxiliar, Secre-taría General, Instituto Superior Po-litécnico José Antonio Echeverría,Cujae, Ciudad de La Habana, Cubae-mail:maritza@tesla.cujae.edu.cu

Alina Puig Hechavarría, IngenieraIndustrial, Máster en Dirección,Directora General AIPCSA, Ciudadde La Habana, Cubae-mail:alina@aic.transnet.cu

María Regla Sandoval Herrera, In-geniera Industrial, Máster enDirección, Directora de RecursosHumanos, Grupo Industrial deAstilleros, Ciudad de La Habana,Cubae-mail:astasoc@transnet.cu

Recibido: Octubre del 2007Aprobado: Diciembre del 2007

Gestión integrada, gestión de cambio, análisis matricial, diagrama de relaciones, enfoque de sistema

Integrated management, management of change, matricial analysis, diagram of relationships,system focus

Palabras Clave/ Key words

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D. ALFONSO - M. HERNÁNDEZ - A. PUIG - M. R. SANDOVAL

El diseño y aplicación de la herramienta de diagnóstico siguelos pasos de la figura 1.

Concepción y objetivo de la metodología deldiagnóstico

La herramienta de diagnóstico se ha diseñado aplicando tresenfoques: el estratégico, el de servicio y el de proceso, a lasetapas de la gestión del cambio: planeación, implantación y con-trol o su traducción en los tres circuitos de la plataforma para lagestión el cambio organizacional integrado, la cual se toma comoobjeto de análisis para el establecimiento y selección de lasvariables de diagnóstico. Ver figura 2.

La metodología tiene el objetivo de crear un procedimientoque permita orientar a los directivos de las empresas el rumbo aseguir, según los resultados del diagnóstico y los problemasdetectados.

Determinación de las preguntas La determinación de las preguntas para el diagnóstico se

basa en el método del análisis estructural fundamentado en laherramienta de la prospectiva, la cual plantea que deben sermenos de 70 preguntas, según la ficha No. 6 del Análisis Estruc-tural, desarrollado en la caja de herramientas de las prospectivasde Godet.2 En este proceso se tuvo en cuenta las opiniones deespecialistas y directivos a través de los criterios de trabajo engrupo y consulta de expertos.

Estas preguntas fueron elaboradas sobre la base de cadaelemento de la plataforma de cambio organizacional integrado,teniendo en cuenta:

• Las particularidades y relaciones que presentan cada unode los circuitos que conforman dicha plataforma.

• El análisis del entorno y la retroalimentación del avance yresultados de la gestión del cambio organizacional con el diseñoestratégico de la entidad.

• Proceso de formación orientada al aprendizaje según lasnecesidades del proyecto de cambio, el cual es paralelo con elfuncionamiento de los tres circuitos.

Agrupación de las preguntas en los circuitosLas preguntas se agruparon por cada sistema y a su vez por

los elementos que conforman la plataforma para gestionarintegralmente el cambio organizacional. De un total de 33 pre-guntas, 11 se relacionan con el circuito 1 de la plataforma, 10 conel circuito 2, y 12 con el circuito 3. Evaluándose de esta forma loselementos de la plataforma.

Confección de la lista de chequeo situacionalCon la agrupación de las variables se elabora una lista de

chequeo con 33 preguntas agrupadas por cada nivel de deci-sión, mediante preguntas por niveles situacionales. Esta lista seevalúa con una escala Liker, para encerrar las deficiencias a de-tectar en cada organización.

Fig. 1 Pasos del diseño y aplicación del diagnóstico.

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DIAGNÓSTICO PARA LA GESTIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO INTEGRADO

Construcción del modelo teórico de las relacionesde las preguntas de cada sistemay entre los sistemas

A partir de la selección de las preguntas se establece un mo-delo teórico (en forma de red de interrelaciones) por circuitosfundamentado en las relaciones causa-efecto entre ellas. En laconstrucción de este modelo de relaciones teórico se utilizaroncuatro de las nuevas técnicas para la solución de problemascualitativos, entre estas se encuentran el diagrama de afinidad, eldiagrama de relaciones, el diagrama matricial de N espacios asícomo el método de expertos.

Aplicación del diagnóstico en las organizacionesy ponderación de las variables por cada sistema

Una vez construido la red teórica de relaciones de causa-efectoentre las preguntas de los tres niveles se procedió a diagnosticar elnivel de desempeño de cada elemento de la plataforma en unaempresa en particular, con vistas a la proyección e implementacióndel cambio organizacional, con la ayuda de un software.

En el diagnóstico del nivel de desempeño se utilizó la lista dechequeo antes mencionada, esta se le aplicó al consejo de direc-ción y a algunos expertos por cada organización, con la lista serecogieron las ponderaciones por cada variable.

Análisis de los problemas cuellos de botellaLos valores obtenidos en la lista de chequeo, se estudian y se

sacan los elementos de la plataforma de menor puntuación, ana-lizándose en los diagramas de relaciones las ponderaciones decada pregunta por sistema, viéndose las relaciones causa-efectoentre ellas.

Fig. 2Plataforma para gestionar el cambio organizacional integrado.Fuente: D. Alfonso; M. Hernández y J. García: "Diagnóstico para la gestión integrada del proceso

de cambio organizacional", en Construyendo la empresa integrada 2004.1

Como resultado final se obtuvo por separado, el elemento quelimita cada nivel de decisión y mediante la matriz de N espaciosse determinó la pregunta limitante en la interacción del sistema.

En la figura 3 se presenta un ejemplo aplicado de las pregun-tas sobre variables que limitan el desempeño empresarial en elcircuito 3 en una organización.

Siguiendo el análisis anterior se ilustra el diagrama matricialen N espacios teniendo en cuenta las relaciones de las diferentesvariables de los tres circuitos de la plataforma de gestión delcambio organizacional integrado. Ver figura 4.

Estrategias a seguirAuxiliándose del diagrama matricial de N espacios se

pueden determinar las relaciones entre las preguntas decada sistema y entre los sistemas, lo que permite al direc-tivo establecer el rumbo a seguir, lográndose al final unaconsecución entre las estrategias de cada circuito, asípuede lograrse una retroalimentación permanente entre laimplantación de lo proyectado y el rumbo a seguir por laentidad.

A modo de ejemplo se muestran, en la figura 5, lasdecisiones a tomar para el caso particular de la organiza-ción en estudio, una de las ocho empresas del Ministeriode la Construcción de Cuba, donde se ha aplicado la he-rramienta de diagnóstico, con el objetivo de identificar lasvariables que más impacto provoquen en el desempeño dela empresa.

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Fig. 3 Preguntas sobre variables que limitan el desempeño empresarial del circuito 3 en una organización.

Fig. 4 Diagrama matricial de N espacios.

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DIAGNÓSTICO PARA LA GESTIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO INTEGRADO

CONCLUSIONESEste procedimiento de diagnóstico permite que las organiza-

ciones puedan identificar, cuál es su elemento limitante o cuellode botella para incrementar el desempeño de la misma, y asegurala integración de las decisiones durante la gestión del procesode cambio, como complemento de la plataforma para la gestióndel cambio organizacional integrado.

REFERENCIAS1. ALFONSO, D.; M. HERNÁNDEZ Y J. GARCÍA: "Diagnósti-

co para la gestión integrada de proceso de cambioorganizacional", en Construyendo la empresa integrada,Cujae-VCI, Ciudad de La Habana, 2004.

2. GODET, MICHEL: La caja de herramientas de la prospectivaestratégica, 4ta. ed., 2000.

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ROBAINA ALFONSO, DANIEL Y ARIEL ABALLÍ PÉREZ :"Procedimiento metodológico de la gestión integral del pro-ceso de perfeccionamiento empresarial", Cujae, Ciudad de LaHabana, 2003.

Fig. 5 Estrategias a seguir para el caso particular de la organización en estudio.

o r m a c i ó n e n f u n c i ó n al a n e c e s id a d d l c a m b io .

Fortalecer dentro de la Política y Estrategia el E s t u d i o d e N e c e s i d a d e sde los Clientes

Rediseñar los procesos funcionales c o m o a s e g u r a d o r e s os u m i n i s t r a d o r e s d e l o s p r o c e s o sclaves

I m p l a n t a r u n s i s t e m a d er e t r o a l im e n t a c i ó n d e l o sp r o c e s o s c l a v e s y f u n c i o n a l e sque verifique las exigencia del s i s t e m a

C o m p r o b a r l a e f e c t iv i d a dd e lo s c a n a l e s d ec o m u n i c a c ió n p a r ac o m p a r t i r m e j o r e sc o n o c im ie n t o s

M e d i r s i s e h a n a lc a n z a d ol o s r e s u l t a d o s p r e v is t o sc o m o c o n s e c u e n c i a d e l ai m p l a n t a c i ó n d e lo s c a m b i oen los procesos.

Fortalecer dentro de la

política y estrategia el estudio de necesidades de los clientes

Rediseñar los procesos funcionales c o m o o suministradoress e g u r a d o r e s os u m i n i s t r a d o r e s d e l o s p r o c e s o sclaves

Rediseñar los procesos funcionales

aseguradores o suministradores de los procesos

clavescomo

I m p l a n t a r i s t e m a d ee t r o a l im e n t a c i ó n d e l o s

p r o c e s o s c l a v e s y f u n c i o n a l e s

s i s t e m a

o m p r o b a r l a e f e c t iv i d a dd e lo s c a n a l e s d ec o m u n i c a c ió n p a r ac o m p a r t i r m e j o r e sc o n o c im ie n t o s

e h a nl o s e s u l t a d o s p r e v is t oc o m o c o n s e c u e n c i a d e l ai m p l a n t a c i ó n d e lo s c a m b i sen los procesos.

Implantar un sistema de retroalimentación de los procesos claves y funcionales que verifiquen las

exigencias del sistema

Medir si se han alcanzado los resultados

previstos como consecuencia de la

implantación de los cambios en los procesos

Comprobar la efectividad de los canales de

comunicación para compartir mejores

conocimientos

Elaborar planes de formación en función

de la necesidad del cambio