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LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
RESUMEN
En primer lugar estudiaremos los elementos fundamentales de lo que
constituye el campo de la dirección estratégica que básicamente nos guían dos
preguntas que parecen elementales ¿Qué es lo que quiero conseguir? ¿Qué
hago para conseguirlo? ¿Realmente es lo que quiero? Ello implica, en primer
lugar, definir el concepto mismo de estrategia (empresarial); luego de haber
establecido sus orígenes analizamos su contenido, a continuación
identificaremos las características fundamentales y los criterios de evaluación
relativos a las decisiones de naturaleza estratégica, delimitar los distintos
niveles atribuibles a la estrategia empresarial y formular el concepto de unidad
estratégica de negocio y como se configura un modelo de la organización,
conoceremos en profundidad como se definen los propósitos y objetivos de las
organizaciones y las fases necesarias para la elección mas adecuada de la
estrategia . Finalmente estudiaremos en que consiste la matriz DAFO.
PALABRAS CLAVE: Estrategia, Dirección Estratégica, Decisiones estratégicas,
Organización, Unidad estratégica, Matriz DAFO.
1. ELEMENTOS BASICOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La crisis financiera generada en Estados Unidos y que ha repercutido en todo
el mundo, es un llamado urgente al estudio y generación de nuevas estrategias
que hagan mas sostenibles los modelos económicos y por lo tanto a que las
organizaciones replanteen sus estrategias en todos los niveles, a fin de estar
capacitados para hacer frente a la nueva reconfiguracion del mundo que se
avecina ,para que las amenazas las podamos convertir en oportunidades y las
debilidades en fortalezas , manteniendo y mejorando las fortaleza y
aprovechando las oportunidades , por lo que es de vital importancia el estudio
de la dirección estratégica en todos los niveles de las organizaciones ya sean
estas pequeñas , medianas o grandes empresas.
Orígenes y antecedentes del concepto de estrategia.
La palabra estrategia proviene de la palabra griega estrategos, formada por
stratos, que significa 'ejército', y ag, que significa 'dirigir'. De hecho, existen
numerosas y, hasta cierto punto, lógicas aproximaciones al concepto de
estrategia desde la perspectiva militar y la Ciencia Política y Empresarial, etc.,
lo que es demostrativo, sin duda, de la versatilidad y multidisciplinaridad que la
caracteriza.
Aunque la estrategia empresarial como tal es un campo de estudio
relativamente reciente, muchos de sus conceptos y teorías tienen sus
antecedentes en la estrategia militar que se remonta incluso a principios y
tratados clásicos como el de Sun Tzu (El arte de la guerra), escrito hacia el año
360 a.C., dada la relativa similitud existente entre los ejércitos y las empresas.
Ello ha llevado a aplicar una serie de principios específicos de la estrategia
militar a las situaciones empresariales tales como la conveniente distinción
entre estrategia y táctica o, de un modo equivalente, entre decisiones
estratégicas y decisiones tácticas; el carácter relevante, comprometedor de
recursos y difícilmente reversible de las primeras, etc. Sin embargo, también
pueden encontrarse diferencias bastante evidentes sobre la naturaleza de la
competencia en la guerra y en los negocios o en los mercados. De aquí que, en
realidad, el concepto de estrategia en el contexto empresarial se aproxime más
al de diplomacia en el campo de la Ciencia Política, en la medida que ambos se
caracterizan por una cierta dualidad entre la cooperación y la competencia.
¿pueden aplicarse estos conceptos a la vida personal?, yo creo que si . En mi
caso particular lo aplique para lograr el objetivo de estar sano.
1.2. - Concepto de estrategia empresarial.
El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surge en los años
sesenta y, desde entonces, ha ido evolucionando, como hemos visto
anteriormente, a medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección de
la empresa y la clase de problemas a los que se han ido enfrentando.
Ciertamente, las definiciones que se han formulado sobre la estrategia de la
empresa son muy variadas, sin que por el momento se haya llegado a
establecer más que un cierto consenso sobre su significado.
El cuadro 1 trata de ilustrar algunas de las múltiples definiciones de la
estrategia propuestas hasta el momento, dada la gran variedad de enfoques
desde los que se ha intentado abordar el problema. A la luz del mismo se pone
de manifiesto el carácter marcadamente multidimensional de la estrategia
empresarial, si atendemos a las distintas dimensiones clave que conjuntamente
la configuran.
Chandler (1962)
“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la
adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la
consecución de estos objetivos.”
Andrews (1977)
“El modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y
planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio
está o quiere estar la compañía y la clase de empresa que es o quiere ser.”
Porter (1982)
“La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente [...]. Supone emprender
acciones defensivas u ofensivas para crear una posición defendible frente a las
distintas fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.”
Veciana (1998)
“La estrategia o política de empresa comprende aquellas decisiones
fundamentales de la empresa relativas a: los objetivos o fines a alcanzar, los
instrumentos o medios disponibles para conseguir los objetivos fijados y los
principios o valores a observar en la aplicación de los instrumentos elegidos.”
Grima y Tena (1984)
“Es un acto creativo, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de
objetivos, de asignaciones de recursos y de decisiones tácticas destinadas a
hacer que la empresa alcance –y mantenga– una posición competitiva [más]
ventajosa en el entorno socioeconómico en el que se desenvuelve, y a mejorar
la eficacia de su gestión.”
Menguzzato y Renau (1995) “La estrategia empresarial explicita los objetivos
generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales para
alcanzarlos según los medios –actuales y potenciales– de la empresa, de cara
a lograr la inserción óptima en su entorno.”
Hax y Majluf (1996)
“La estrategia abarca todas las actividades críticas de la empresa, le
proporciona un sentido de unidad, dirección y propósito, así como le facilita los
cambios necesarios inducidos por su entorno.”
Rumelt (1997)
“Las políticas, los planes y los objetivos propios de un negocio expresan su
estrategia para enfrentarse a un ambiente o entorno complejo y competitivo.”
Cuadro 1. Definiciones de estrategia empresarial
Hax y Majluf (1996: 2-10), a partir de una revisión exhaustiva del concepto de
estrategia empresarial, identifican hasta nueve dimensiones clave del mismo,
que proporcionan en conjunto una definición suficientemente unificada. Desde
este punto de vista, la estrategia de la empresa es:
1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus
objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en la
asignación de recursos.
2. Una definición del ámbito competitivo de la empresa.
3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de
sus negocios mediante una respuesta adecuada a las oportunidades y
amenazas del entorno de la organización y de sus propios puntos fuertes y
débiles.
4. Una manera de definir las tareas de dirección, integrando las perspectivas
corporativa, de negocio y funcional.
5. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no
económicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa.
7. Un camino para dirigir la organización hacia el cumplimiento de sus
objetivos.
8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.
9. Una manera de adquirir recursos tangibles e intangibles que desarrollen
suficientes capacidades para asegurar una ventaja competitiva y sostenible en
el tiempo.
A partir de este enfoque integrador de la estrategia empresarial, Hax y Majluf
(1996) consideran que dicha estrategia se convierte en la estructura
fundamental a través de la cual una organización puede definir su continuidad
vital y facilitar, al mismo tiempo, su adaptación a un entorno cambiante. De esta
manera, su esencia radica en la dirección intencionada de cambio hacia la
consecución de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que
está comprometida la empresa.
Finalmente, se reconoce que los beneficiarios de la empresa son los grupos
que se relacionan con ella, por lo que el objetivo último de la estrategia es
proporcionar una base para establecer el marco de transacciones y contratos
sociales que vinculan a la empresa con los grupos con los que se relaciona
más directamente.
Asimismo, la existencia de una estrategia más o menos explícita permite el
desarrollo de las siguientes funciones fundamentales para la gestión
empresarial:
• Originar el establecimiento de un programa de objetivos ampliamente
detallado que especifica lo que debe hacerse, así como las alternativas y
restricciones que existen para su consecución, satisfaciendo la necesidad de
planificar anticipadamente las operaciones a largo plazo. Así, la estrategia es
un soporte para la toma de decisiones.
• Facilitar la posibilidad de influir en las condiciones futuras del entorno
organizativo, no sólo de responder adaptándose a los cambios observados,
cumpliendo y satisfaciendo, al mismo tiempo, las necesidades de innovación y
creatividad en el ejercicio de la dirección.
• Permitir una comprensión ampliamente compartida de los objetivos
propuestos como eje básico y fundamental del compromiso, la acción
coordinada y el esfuerzo colectivo de toda la organización en su conjunto. Por
lo tanto, la estrategia es un medio de coordinación y comunicación.
• Por último, otra función adicional es entenderla como meta para la
organización.
¿Cómo podríamos aplicar estas definiciones a las organizaciones sin fines de
lucro? Es sabido que para mediados de la década de los noventa, la mayoría
de las organizaciones sin fines de lucro se orientaban hacia la dirección
estratégica y otros conceptos de negocios para asegurar su supervivencia.
Según Cynthia Massarsky, subdirectora de The Goldman Sachs Foundation
Partnership on Nonprofit Ventures, de la Escuela de Administración de Yale,
“las organizaciones sin fines de lucro tratan de ser más eficientes en la manera
de hacer las cosas. Después de tomar algunas lecciones del mundo de los
negocios, quizá aprendieron a operar con un poco más de eficiencia”. Este es
un cambio importante de las actitudes obsoletas porque la mayoría de los
administradores de organizaciones sin fines de lucro había considerado
tradicionalmente que los conceptos de negocios no eran importantes para su
situación. Estas consideraciones las tomamos muy en cuenta las universidades
Salvadoreñas privadas que estando tipificadas como sin fines de lucro y dada
la dependencia de los pagos de los estudiantes, buscamos nuevas fuentes de
ingreso tomando decisiones estratégicas.
1.3 Contenido de la estrategia empresarial.
En toda estrategia empresarial se identifican dos dimensiones relacionadas e
igualmente relevantes de la misma: su formulación (decidir qué hay que hacer)
y su implantación y control (posterior ejecución o puesta en práctica, con la
consiguiente obtención de resultados).
El gráfico 1 recoge el contenido del proceso desde el cual se formula la
estrategia competitiva de la organización (Andrews, 1977).
Gráfico 1. Contexto en el que se formula la estrategia empresarial
En dicha formulación deben abordarse los cuatro puntos siguientes,
conciliando, además, con éxito sus implicaciones en la selección final del
objetivo u objetivos:
• Una identificación de las oportunidades y amenazas del entorno; es decir,
realizar una apreciación de lo que podría hacerse en términos de las
oportunidades y retos que brinda el entorno, así como una cierta estimación del
riesgo inherente en los mismos.
• Una determinación y valoración precisa de los puntos fuertes y débiles de la
empresa; es decir, de sus habilidades para aprovechar las oportunidades
detectadas en el mercado, o bien de su agilidad para superar las posibles
amenazas previstas. Las fortalezas y debilidades de la empresa determinan lo
que puede hacerse en términos de sus recursos y capacidades internas, tanto
actuales como potenciales.
• Las consideraciones oportunas acerca de la/s alternativa/s que prefieren los
directivos basándose en sus valores, aspiraciones e ideales personales (al
margen de otras estimaciones de carácter económico) que influyen, asimismo,
en la elección final de los objetivos; esto es, lo que quieren hacer los ejecutivos
de la empresa.
• Señalar finalmente el contenido ético en la selección de la estrategia: las
distintas alternativas, además de ordenarse según el grado de riesgo que
comportan, deberán examinarse atendiendo a los criterios de responsabilidad
social elegidos por el estratega basándose en un código moral vigente en la
sociedad. Se deberá, por tanto, atender también a qué es lo que debería hacer
y/o se espera que haga la empresa sobre la base de un reconocimiento de las
expectativas sociales de la comunidad.
La implantación y control de la estrategia formulada previamente comprende, a
su vez, toda una serie de sistemas y procesos de un marcado carácter
organizativo-administrativo. En sí, tales procesos de ejecución implican que,
una vez decididos los objetivos generales, se movilicen los distintos recursos
de la organización (materiales, inmateriales, financieros y humanos) y se
observen los comportamientos requeridos para asegurar su consecución, con
lo cual se generan unas rentas empresariales o la creación de valor. Dichos
mecanismos serían, básicamente, los siguientes:
• El diseño de una estructura organizativa (EO) capaz de soportar la ejecución
de las tareas resultantes de la división del trabajo, así como de facilitar,
mediante complejos sistemas de información y de relaciones comunicativas, la
coordinación óptima de las actividades divididas.
• El establecimiento de otros sistemas organizativos que aseguren una correcta
planificación y control de las actividades (estándares o medidas de realización,
análisis de desviaciones y medidas correctivas), así como una adecuada
motivación (incentivos) y capacitación de los miembros (desarrollo de los
recursos humanos).
• El ejercicio de liderazgo, basado en los estilos de dirección del personal
directivo, así como los procesos de creación, dirección y cambio de la cultura
empresarial.
Por otra parte, en su función básica de definición de la estrategia empresarial,
la dirección estratégica ha de establecer cuatro componentes básicos (Ansoff,
1976; Menguzzato y Renau, 1995). Sin embargo, y para facilitar su
comprensión, es preciso establecer previamente lo que se entiende por
negocio en el ámbito empresarial:
Cada actividad o negocio de la empresa es una relación productomercado,
definida en términos de las funciones o necesidades que cubre un
producto/tipos de clientelas a quienes se satisfacen tales
necesidades/tecnología que se utiliza para ello; cuyo comportamiento
estratégico es identificable, coherente y homogéneo frente a la competencia.
Dichos componentes básicos son los que se exponen a continuación:
• El dominio o campo de actividad de la empresa: es decir, la delimitación de su
campo de actuación, entendido como la cartera de negocios o actividades que
configura la combinación relaciones productomercado en los que la empresa
participa o quiere participar en el futuro y, por tanto, las fronteras de la
organización y la tipología de entornos con los que se va a relacionar.
• Las capacidades distintivas: incluyen los recursos (físicos, humanos, técnicos,
financieros, etc.) y las competencias o habilidades (tecnológicas, organizativas,
directivas, etc.) presentes y/o potenciales que posee y domina la empresa, y
cómo las utiliza para afrontar los retos del entorno. Dichas capacidades
constituyen, por tanto, la base de los conocimientos de la organización, de sus
posibilidades de aprendizaje y del comportamiento de sus miembros.
• Las ventajas competitivas: las características diferenciadoras respecto de la
competencia que toda empresa puede (y debe) desarrollar para obtener y/o
reforzar una posición competitiva [más] ventajosa sobre sus competidores
presentes, actual o potencialmente, en su entorno competitivo. Tales
características le permiten, básicamente, conseguir, bien una reducción en los
costes de sus productos, bien una mayor diferenciación de los mismos, lo cual
le facilita la obtención de rentas superiores a las de los restantes competidores.
Dicha ventaja o potencial privilegiado proviene, en definitiva, de la disposición,
por parte de la empresa, de algún recurso o competencia clave y/o de saber
cómo asignarlo mejor.
• Los efectos sinérgicos: la búsqueda y explotación de interrelaciones
favorables entre las distintas actividades, recursos, habilidades, unidades
organizativas, etc., de la empresa para lograr que el conjunto permita crear un
valor superior al que se obtendría mediante una actuación separada de sus
partes. Hablamos, por tanto, de la identificación de interrelaciones positivas
derivadas de una combinación equilibrada de los componentes previos: ámbito
de actividad, capacidades distintivas y ventajas competitivas.
1.4 Características y criterios de evaluación de las decisiones estratégicas
En tanto que son decisiones cualitativamente distintas a las de carácter táctico
u operativo en la gestión de la empresa, las decisiones estratégicas o de
política empresarial presentan una serie de rasgos muy característicos.
Sus rasgos distintivos son los siguientes (Menguzzato y Renau, 1995; Veciana,
1998):
• Ejercicio de poder: las decisiones de política empresarial implican cierta
imposición de la voluntad del empresario o de los directivos para la
consecución de los objetivos fijados. Son, por tanto, el reflejo de una actividad
directiva autónoma con libertad de selección entre varias alternativas y
asunción de responsabilidad por el resultado.
• Novedad (creatividad): lo que hoy en día es una rutina, una regla de
actuación, una costumbre o una práctica obligada en el mercado, constituyó en
su momento una auténtica y novedosa decisión estratégica.
Incluso aunque una determinada medida tomada no sea estrictamente nueva,
su aplicación ante una nueva circunstancia o un nuevo problema forma parte
de la estrategia.
• Incertidumbre: las decisiones estratégicas, al enfrentarse con lo nuevo, se
refieren al futuro, el cual es siempre incierto por definición.
• Riesgo: la escasez de información o la falta de un conocimiento exacto y un
dominio completo de la diversidad de fuerzas que repercuten en la empresa y
en sus relaciones con el exterior denota el componente arriesgado de las
decisiones relativas a la estrategia.
• Capacidad de relacionar la empresa con su entorno: las decisiones de
carácter estratégico marcan las relaciones o interacciones que se producen
entre la empresa y su entorno.
• Efecto y relevancia a largo plazo: ya que, al definir tanto los objetivos como
las medidas y líneas de acción básicas, se trata de decisiones fundamentales
que comprometen a la empresa a largo plazo (> 3 años). Tienen, pues, un
largo alcance para dar respuesta a la pregunta: ¿qué hacer con esta empresa a
largo plazo?
• Baja recurrencia: al presentarse únicamente en raras ocasiones, estas
decisiones son escasamente rutinarias o repetitivas, lo cual determina la
existencia de muy pocas oportunidades para rectificar los posibles errores
cometidos.
• Relativa irreversibilidad: la recuperación de los recursos invertidos en la
implantación de estas decisiones es sumamente difícil, cuando no imposible.
Algunas decisiones empresariales enormemente relevantes que recogen tales
características serían, por ejemplo, las decisiones de diversificación, de
integración vertical, de diferenciación o de internacionalización empresarial.
Por lo que respecta a los criterios necesarios para juzgar una estrategia, deben
permitir la identificación de la que, al menos a priori, parece la mejor alternativa
posible entre todas las disponibles. Rumelt (1997) señala al respecto los
siguientes cuatro criterios o principios de evaluación de las estrategias:
1. Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas
inconsistentes entre sí.
2. Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al
medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurran.
3. Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la
superioridad competitiva en el área elegida de actividades.
4. Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles ni
tampoco generar problemas irresolubles.
1.5 Niveles de la estrategia empresarial
Habitualmente, se suele considerar hasta un máximo de tres niveles de
definición de estrategias en el pensamiento estratégico, correspondientes a
otros tantos niveles jerárquicos de la organización, a cada uno de los cuales se
asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.
Dichos niveles estratégicos, cuya relación se muestra en el gráfico 2, son
(Menguzzato y Renau, 1995; Navas y Guerras, 1996):
• Estrategia global o corporativa: en este primer nivel se trata de considerar la
empresa en relación con su entorno, planteándose en qué negocios o
actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de
éstas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación
directiva de la empresa diversificada y está referida a las decisiones para
establecer posiciones en industrias diferentes, según su correspondiente
atractivo, así como a las acciones que utiliza para dirigir sus negocios
diversificados. En este nivel estratégico tiene una mayor importancia relativa el
primer componente de la estrategia de la empresa, es decir, su dominio o
campo de actividad; mientras que la búsqueda del efecto sinérgico a este nivel
dependería de la integración adecuada y la complementariedad entre las
distintas actividades de la cartera de negocios.
• Estrategia de negocio: el siguiente nivel de estrategia se refiere al plan de
actuación directiva para un solo negocio o, mejor dicho, para cada unidad
estratégica de negocio como unidad característica de las empresas
diversificadas, o multiactividad. De aquí que reciba también el nombre de
estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas adoptan
este tipo de estructura organizativa. En este segundo nivel se trata de
determinar cómo desarrollar, de la mejor manera posible, la actividad o
actividades correspondientes a cada unidad estratégica. Por tanto, el problema
a resolver es el de cómo competir mejor en un determinado negocio que está
situado en un entorno competitivo específico; es decir, cómo construir una
ventaja o posición competitiva sostenible frente a los restantes competidores en
tal o en cual negocio de la empresa. Para conseguirlo habrá que desarrollar al
máximo sus potencialidades internas. Así pues, en el ámbito de (unidad de)
negocio, los componentes clave de la estrategia son las capacidades distintivas
y la ventaja competitiva, y se debe poner énfasis en la sinergia producida
mediante una integración adecuada de las distintas áreas funcionales de que
consta cada actividad o negocio de la compañía.
• Estrategia funcional: este último nivel estratégico se centra en cómo se deben
utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional
perteneciente a cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar su
productividad. Aunque no siempre presentes, las áreas funcionales que suelen
ser características de cada actividad o negocio de la empresa son: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología (I+D) y compras.
Los componentes clave de la estrategia funcional, definible para cada área
funcional de un negocio determinado, son las capacidades distintivas y la
sinergia derivada de la coordinación e integración óptima de las distintas
políticas y acciones diseñadas dentro de cada área funcional, en concreto: las
políticas en cuanto a producto, precio, distribución y comunicación (4P) en el
área de marketing; el diseño del producto, de los sistemas productivos, la
localización de las plantas, etc., en el área de producción; las decisiones de
inversión, financiación y política de dividendos en el departamento financiero;
las políticas de selección, formación o desarrollo, remuneración y evaluación
del factor humano en el área de Recursos Humanos, y así sucesivamente. Las
distintas estrategias funcionales, una vez coordinadas, deben contribuir a que
se consigan los objetivos de la empresa y resultan esenciales para que las
estrategias a niveles superiores tengan el impacto esperado.
Gráfico 2. Niveles de la estrategia empresarial. Fuente: Grant (1996: 74)
Tal como muestra el gráfico 2, los tres niveles citados de la estrategia
configuran una especie de jerarquía de estrategias cuya responsabilidad
corresponde a distintos miembros dentro de la organización (presidente o
consejero delegado a nivel corporativo, gerente/s de división o negocio y
director/es funcional/es), significando distintos aspectos de un mismo problema
estratégico de la empresa.
Por lo tanto, para asegurar el éxito de la estrategia empresarial y garantizar su
consistencia y coherencia con los objetivos últimos de la organización, es
necesaria una coordinación estrecha entre los distintos niveles descritos
(Cuervo, 1995). Sin embargo, en la realidad empresarial puede observarse una
mayor o menor jerarquía de niveles estratégicos.
Como tales, los tres niveles citados aparecen claramente diferenciados en
empresas diversificadas, es decir, aquéllas que actúan con distintas
combinaciones producto-mercado donde es posible distinguir la actuación
global de la empresa, entendida como una cartera de actividades o negocios,
de su comportamiento específico en cada uno de estos negocios situados en
sus respectivos entornos competitivos.
Por el contrario, en aquellas organizaciones en que se desarrolla una única
actividad o negocio, al no haberse singularizado diferentes relaciones producto-
mercado (lo que suele ser el caso típico de las pymes), los dos primeros
niveles (corporativo y de negocio) se solapan o confunden en uno, limitándose
la estrategia en este caso a buscar la mejor actuación posible en dicha
actividad.
1.6 Concepto de unidad estratégica de negocio (UEN)
Tal y como se ha visto en el subapartado anterior, el nivel de estrategia de
negocio se intuye especialmente válido en aquellas empresas diversificadas o
multiactividad, donde la heterogeneidad de los distintos negocios que
configuran su cartera exige un tratamiento estratégico pormenorizado de
cada uno de ellos.
Para este tipo de empresas resulta, pues, necesario definir unidades de
análisis algo más concretas que la propia organización en su conjunto pero, a
su vez, más amplias que las tradicionales áreas funcionales. De hecho, el
punto de partida fundamental para el desarrollo del análisis estratégico de toda
empresa diversificada consiste, precisamente, en la subdivisión de la misma en
distintas unidades estratégicas de negocio (UEN).
Los motivos fundamentales para proceder a dicha segmentación estratégica se
deben al hecho de que (Menguzzato y Renau, 1995; Navas y Guerras, 1996):
• Una empresa multinegocio no dispone de una posición competitiva global,
sino que requiere una posición competitiva de la empresa en cada actividad o
negocio de su cartera.
• Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo específico y requiere,
por tanto, competencias distintas, lo cual lleva a plantear una situación de
decisión y acción diferente en cada una de ellas.
• Puede y, de hecho, suele existir una cierta similitud entre algunos factores de
éxito necesarios para el desarrollo de los distintos negocios de la empresa.
Cabe, pues, la posibilidad de reagruparlos basándose en criterios similares a
fin de aprovechar las correspondientes sinergias y/o facilitar la función directiva
a escala global.
Desde este punto de vista, se puede contemplar la empresa diversificada como
un conjunto de UEN, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y
crecimiento distintas y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferenciado
(Guerras et al., 1994).
Así, se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) una actividad o
negocio directamente, o un conjunto de actividades o negocios homogéneo
desde un punto de vista estratégico, para el cual es posible formular una
estrategia competitiva común y, a la vez, distinta de la estrategia adecuada
para otra u otras actividades o negocios (es decir, unidad o unidades
estratégicas). La estrategia de cada unidad es así autónoma, pero no
independiente de las restantes unidades estratégicas, ya que todas se integran
en la estrategia (global) de la empresa (Menguzzato y Renau, 1995).
Los criterios para realizar adecuadamente dicha segmentación estratégica o
delimitación interna de las unidades estratégicas de negocio (UEN) suelen
coincidir, de manera coherente, con los criterios anteriormente establecidos
para definir una actividad o negocio de la compañía. Por tanto, la identificación
de las distintas UEN se realizará a partir de las tres dimensiones determinantes
de cada relación producto-mercado específica (el conocido esquema triangular
de Abell) y definitorias, en última instancia,
del dominio o campo de actividad de la empresa (Abell, 1980):
• Grupo de clientes: dimensión que atiende al tipo de clientela/s al cual se dirige
el producto o servicio.
• Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio en cuestión.
• Tecnología: modo/s mediante el cual la empresa cubre, a través del producto
o servicio, la/s necesidad/es de dicha clientela.
Es del todo imprescindible que dichas UEN se definan manteniendo un
equilibrio favorable entre su número y tamaño. Así, su dimensión debe ser lo
suficientemente reducida (y, por tanto, su número lo suficientemente elevado)
para asegurar una diferenciación adecuada de las correspondientes estrategias
de negocio. Sin embargo, su tamaño también debe ser lo suficientemente
grande (y, consecuentemente, su número más bien reducido) para que el
resultado de dicha segmentación sea manejable por los directivos
responsables de la estrategia global, evitándose, además, caer
en una atomización excesiva del análisis estratégico al nivel de negocio.
En relación con esto, son tres los principales retos o problemáticas que, desde
una perspectiva básicamente práctica, más preocupan a las empresas
multinegocio a la hora de delimitar correctamente sus UEN:
1. Su grado de detalle o nivel óptimo de desagregación, tanto en términos de
su número como de su magnitud.
2. La conveniencia de solaparlas y/o hacerlas coincidir con unidades
organizativas preexistentes (principalmente divisiones).
3. Acertar o no a la hora de manejar la cuestión crucial de la autoridad y la
toma de responsabilidad en la formulación e implantación de las estrategias de
negocio en la empresa.
Desde nuestro punto de vista, consideramos que la puesta en marcha de una
estrategia formulada para una UEN en concreto requiere de una
ciertaautoridad, si bien teóricamente una UEN no debe coincidir
necesariamente con una unidad organizativa. Sin embargo, en la práctica una
excesiva independencia entre ambas tiende a originar graves conflictos.
Las posibles soluciones a tales problemáticas pasan seguramente por admitir
un solapamiento inicial entre ambas unidades (organizativa y estratégica de
negocio), permitiendo luego su evolución interrelacionada; o bien, por favorecer
la creación de una organización matricial donde cada UEN, concebida como un
proyecto estratégicamente distinto, se combine con las distintas áreas
organizativas funcionales.
2.0. – LOS PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION.
Los propósitos de la organización, al igual que su estrategia, pueden
concebirse como un reflejo de las actitudes y creencias de aquéllos que tienen
mayor poder o influencia en la organización (a menudo los directivos,
debidamente controlados por los propietarios de la organización).
en IKEA, por ejemplo, la insistencia sobre la financiación interna o el énfasis de
Anders Moberg en la sobriedad y la simplicidad probablemente influyen en su
desarrollo a largo plazo, en la organización de la compañía y su forma de
operar. Ciertamente en IKEA las potentes influencias del fundador y del director
general eran importantísimas. De hecho, Moberg asumió la responsabilidad
ejecutiva directa de las actividades fundamentales de la compañía. Sería difícil
de imaginar que IKEA siguiese una estrategia que involucrara a tipos de
minoristas totalmente distintos y operase de forma muy distinta en diferentes
países. Su cultura proporciona racionalidad y cohesión a sus negocios.
Sin embargo, este grupo de interés dominante estará influido por las
expectativas de otros grupos y, en especial, por el poder que ejercen éstos
cuando se formulan propósitos. Así, algunos grupos de interés no intentan
imponer sus propósitos a la organización, pero insisten en implantar
restricciones, ejerciendo, por tanto, una cierta influencia sobre los propósitos de
la misma. Las creencias y/o valores de estos grupos tendrán una influencia
más o menos directa en el desarrollo estratégico de la organización (Johnson y
Scholes, 1997).
El siguiente cuadro muestra los distintos tipos de propósitos formales
establecidos por las organizaciones, que pueden ser considerados como una
jerarquía de propósitos. Es importante que los directivos asuman que tal
variedad de declaraciones de propósitos de una organización admitirá distintos
roles en el proceso de la dirección estratégica.
Tipo de propósito Características comunes
Misión (objetivo supremo) y /o Propósito estratégico. General
Visionaria
Central y primordial
A menudo no escrita.
Abierta
Objetivos generales de la compañía. A menudo expresados financieramente
Expresan las expectativas de los distintos grupos de interés.
Formulados generalmente por la alta dirección.
Abiertos o cerrados.
Objetivos de las unidades organizativas. Específicos para ciertas unidades de
la organización.
Operativos
A menudo múltiples.
Abiertos o cerrados.
Propósitos organizativos. Fuente: Johnson y Scholes (1997: 173).
2.1 La misión de la empresa y el propósito estratégico
La misión de una organización es su declaración de propósitos más
generalizada y puede considerarse una expresión de su razón de ser. Se
puede entender como la respuesta a una pregunta crucial: ¿cuál es la esencia
de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Un desacuerdo excesivo dentro
de la organización en cuanto a su misión ocasionará, sin duda, un considerable
aumento de los problemas a la hora de acordar la dirección estratégica de la
organización.
En sí, la existencia de una misión empresarial es una condición necesaria para
su funcionamiento porque, dada la naturaleza política de la dirección
estratégica, en este nivel es esencial disponer de algún propósito general que
puedan suscribir todos o la mayoría de los grupos relacionados con la
organización. Dicha misión se hará operativa mediante objetivos más
específicos relativos a la propia organización, menos permanentes que la
misión o que suelen cambiar a lo largo del tiempo.
La definición de la misión de la empresa trata de recoger, en definitiva, el hilo
conductor o aglutinador de las diferentes actividades de la misma.
Tendiendo en cuenta este papel, debe estar definida de una manera clara y
expresa, ya que de este modo se facilitará la identificación y selección de
posibles opciones estratégicas. En general, se puede decir que aquellas
organizaciones que tienen claramente definida su misión son capaces de dirigir
con mayor eficacia sus posibles actividades múltiples.
La misión de la empresa forma parte de su cultura, es decir, del sistema de
valores y creencias imperantes en la organización. A su vez, influye y
condiciona dicho sistema de valores. Por ello es relevante que todos los
miembros de la organización la conozcan, puesto que se erige en el
mecanismo básico para la identificación del sujeto con la filosofía de la
empresa y de cohesión entre todos los participantes.
En definitiva, la misión concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su
identidad. En general, puede decirse que la misión tenderá a ser estable en el
tiempo. A pesar de ello, hay que entenderlo como un concepto dinámico, capaz
de evolucionar como el resto de los componentes de la organización. Así, la
misión puede replantearse como consecuencia de cambios relevantes en el
entorno, de dificultades evidentes para hacerla efectiva o de cambios en la más
alta esfera directiva de la empresa (Navas y Guerras, 1996).
Pese a que su carácter marcadamente general y aglutinador complica su
definición, podemos recurrir a todo un conjunto de variables para definir la
misión de la empresa:
• La definición del producto que ofrece la compañía.
• La necesidad genérica del consumidor o cliente que se desea cubrir.
• La definición del mercado o ámbito de actividad.
• La tecnología básica sobre la que se sustenta el sistema de producción o
prestación del servicio.
• Los niveles de producción y/o distribución de objetivos.
• La competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.
El número de variables utilizadas, así como la forma de hacerlo, determinarán
misiones distintas en unas organizaciones y en otras. Así,
podrán encontrarse misiones definidas de manera más amplia, que permitirán a
la empresa una gran discrecionalidad en su desarrollo futuro a costa de
generar cierta desorientación sobre las cuestiones más esenciales para la
misma. Por contra, cabe definir también misiones más concretas que, aunque
contribuyen a centrar los esfuerzos de la empresa para conseguir sus objetivos,
limitan en mayor grado sus posibilidades de desarrollo a largo plazo.
Recientemente, algunos autores han planteado la cuestión de otorgar cierta
prioridad en la definición de la misión a los planteamientos de futuro frente a los
actuales, una concepción de la misión denominada propósito estratégico. Dicho
propósito trata de responder a una pregunta fundamental: ¿qué queremos ser
como empresa, y adónde queremos llegar? Así, el propósito estratégico tiene
en cuenta cuál debe ser la posición de la empresa en el futuro y establece los
criterios para identificar el camino que se deberá seguir.
Según Hamel y Prahalad (1990), el propósito estratégico reúne tres
características esenciales:
1. Se plantea como el reto básico de la empresa formulado generalmente en
términos muy ambiciosos y siempre pensando en el futuro.
2. Se presenta estable a muy largo plazo, otorgando coherencia a las
decisiones tanto estratégicas como de carácter más operativo (o del día a día),
aunque sin precisar en exceso el camino a seguir para conseguirlo.
3. Ha de contar con el esfuerzo, el compromiso y la motivación necesaria por
parte de todos los miembros de la organización (desde los más altos directivos
hasta los empleados de menor rango) en su consecución, constituyéndose en
un reto fundamental para ésta en su conjunto.
Una serie de retos empresariales pueden forzar a la organización a mejorar y a
dar los pasos necesarios para avanzar en la dirección correcta hacia la
consecución de su propósito estratégico, sirviendo de estímulo y motivación
para que la organización se plantee nuevos retos cada vez más ambiciosos.
Estos retos progresivos adoptan el carácter de objetivos generales como
pueden ser, por ejemplo, la mejora de la calidad, la reducción de costes, la
optimización de las existencias, la reducción del tiempo de entrega, etc.
2.2 Los objetivos corporativos o generales versus los objetivos de las unidades
organizativas.
Los objetivos generales de la empresa y los objetivos de sus distintas unidades
organizativas se diferencian porque en las organizaciones existen distintos
niveles de objetivos con distintas características.
Los objetivos empresariales más generales están a menudo expresados en
términos financieros: expresión de las ventas deseadas, niveles de beneficio,
porcentajes de crecimiento, niveles de dividendos o valor de las acciones. Sin
embargo, cada vez más, las organizaciones persiguen objetivos empresariales
de naturaleza no financiera, tales como el bienestar de los empleados o el
progreso tecnológico, si bien raramente no van acompañados de objetivos de
carácter más financiero.
En esencia, comprenden declaraciones formales de cómo intenta la
organización consensuar las expectativas de los diversos grupos que participan
más o menos directamente. De hecho, se reconoce cada día más que siempre
deberían existir tales declaraciones formales de objetivos que han de lograrse a
favor de diversos colectivos, incluyendo los clientes, los proveedores, los
empleados y la comunidad en general.
En cambio, los objetivos de las distintas unidades organizativas, de carácter
más secundario, se distinguen de los objetivos generales de la compañía por
los aspectos siguientes:
• Se refieren a unidades concretas e individuales de la organización. Por
ejemplo, pueden ser los objetivos de un departamento o área funcional
determinada, de una división o de una compañía dentro de un holding.
• Suelen ser objetivos financieros establecidos de la misma manera que los
generales, pero son más operativos que éstos últimos. De aquí su relación con
la planificación de la actividad operativa. Así, un objetivo global de la empresa
para obtener un determinado crecimiento del beneficio, después de impuestos,
podría convertirse en un objetivo específico para cada unidad de negocio.
• Además tales objetivos concebidos en términos operativos tienden a ser
habitualmente múltiples, debido a que las operaciones del negocio tienen, en sí
mismas, múltiples facetas.
3.0. - El PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA.
La dirección estratégica de la empresa es aquella parcela de la dirección de
empresas que tiene como objetivo fundamental la toma de decisiones
encaminadas a formular e implantar una estrategia. En sí, constituye un
proceso especialmente difícil de articular al implicar la movilización y
coordinación de los recursos y capacidades de la empresa para la consecución
de sus objetivos globales en un contexto caracterizado, según Cuervo (1995),
por los rasgos siguientes:
• La incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y
las preferencias de los clientes.
• La complejidad derivada de las diferentes formas de percibir este entorno y de
su interrelación con la empresa.
• Los conflictos organizativos existentes entre los que se encargan de tomar las
decisiones y quienes se ven afectados por ellas.
El análisis y formulación de una estrategia empresarial y su implantación
posterior deberán tener en cuenta no sólo aquellos factores de oportunidad o
amenaza que aparecen en el entorno competitivo de la organización, sino
también la integración de los mismos con el diagnóstico de su situación
económica y el conjunto de objetivos y reglas que regulan el funcionamiento
general de la organización en conexión con su medio externo.
Además, el proceso de dirección estratégica, y la estrategia resultante del
mismo, está profundamente afectado por los valores y expectativas de los
líderes de la empresa y por un cierto grado de influencia de los demás grupos
que, tanto interna como externamente, se relacionan con ella (empleados,
directivos, propietarios, proveedores, clientes y consumidores, competidores,
etc.).
A continuación, desarrollamos las principales cuestiones que caracterizan este
proceso de la dirección estratégica, refiriéndonos, en primer lugar, a las fases
fundamentales de que consta el mismo y, en un segundo punto, a los
principales enfoques expuestos a la hora de considerar el carácter que
presenta dicho proceso estratégico. Éstos, en su mayoría, hacen referencia a la
idea de la dirección estratégica vista como un proceso, es decir, una secuencia
de fases o actividades que se suceden en el tiempo según un orden
determinado.
3.1 Las fases del proceso de dirección estratégica
La dirección estratégica, en tanto que proceso sistemático de dirección,reúne
toda una serie de elementos o actividades orientadas a conducir la empresa
desde una cierta posición competitiva hasta otra nueva posición aún más
ventajosa (Grima y Tena, 1984).
En dicho proceso deben identificarse y conjugarse adecuadamente los
siguientes componentes fundamentales:
• El establecimiento de la misión y de los objetivos o metas generales de la
empresa.
• La exploración y pronóstico del entorno (general y/o competitivo) o análisis
externo.
• El análisis interno de la empresa y la determinación de su posición
competitiva.
• La formulación y el diseño de estrategias: a nivel corporativo, de negocio y
funcional.
• La evaluación y selección entre aquellas alternativas estratégicas
consideradas viables y/o practicables.
• La puesta en práctica de la estrategia elegida: elaboración del plan
estratégico y su posterior seguimiento y control.
El gráfico 3 recoge, a modo de síntesis, una visión o propuesta generalmente
aceptada del modo en que suelen sucederse tales actividades
analíticas y/o decisionales a lo largo de una secuencia de fases o etapas más o
menos diferenciables.
Se puede considerar, por tanto, que este proceso global de dirección
estratégica de la empresa está integrado por tres grandes apartados o bloques
sucesivos: análisis o diagnóstico estratégico, formulación de estrategias e
implantación o aplicación práctica de las mismas.
Gráfico 3. El proceso de la dirección estratégica. Fuente: Navas y Guerras
(1996:44)
Si bien, como hemos dicho, existe un orden lógico y consecuente en el
desarrollo temporal de las mismas, una concepción más realista del proceso
denota la existencia de profundas interacciones entre los elementos
integrantes de los distintos bloques o apartados, lo cual precisa de una
retroalimentación constante a lo largo del mismo (Navas y Guerras, 1996).
3.1.1 El diagnóstico o análisis estratégico.
Por análisis o diagnóstico estratégico se entiende, en líneas generales, aquel
proceso mediante el que es posible determinar el conjunto de oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno a la organización, así como el conjunto de
fortalezas y debilidades de la misma, que posibilita larealización de un
diagnóstico y evaluación de la situación actual y/o potencial de la empresa
como requisito fundamental para formular una estrategia a partir de su misión,
metas u objetivos establecidos.
En sí, dicho diagnóstico se compone básicamente de dos tipos de análisis
fundamentales que complementan la propia definición de la misión, entendida
como el objetivo supremo de la empresa, y el establecimiento de sus objetivos
o metas generales. Tales elementos determinan conjuntamente el dominio
estratégico en que se moverá la organización y proporcionan los ejes sobre los
cuales ésta erigirá su estrategia.
• El análisis externo o del entorno: que permite identificar el conjunto de retos,
amenazas y oportunidades (factores o variables exógenos) que caracteriza la
naturaleza del entorno actual (tanto a nivel general, como específico o
competitivo) en el que se encuentra inmersa la empresa, así como proceder a
un análisis detallado de su posible evolución en el futuro.
• El análisis interno de la empresa: que pretende determinar el conjunto de
fortalezas y debilidades más notables de la misma (factores o variables
endógenas) en términos de una identificación, y consiguiente evaluación, de
sus recursos y capacidades actuales y/o potenciales como fuentes principales
de su potencial para generar y mantener una determinada ventaja/s competitiva
a largo plazo.
Al análisis estratégico le incumbe, pues, la comprensión de la posición
estratégica de la organización.
3.1.2 La formulación de estrategias.
Tras el análisis estratégico, la empresa trata de formular, en sus distintos
niveles corporativo, de negocio y funcional, las posibles alternativas
estratégicas dirigidas a conseguir su misión y los objetivos establecidos a partir
del contexto definido en los análisis precedentes (externo e interno).
Tres subetapas caracterizan esta segunda gran fase del proceso estratégico:
• Generación de opciones estratégicas. Uno de los mayores peligros
potenciales en el desarrollo de las estrategias reside en que los directivos
consideren sólo las acciones más obvias, lo cual no es necesariamente lo
mejor. Por tanto, un paso de gran ayuda para elegir la estrategia consiste en
generar opciones estratégicas, es decir, definir y seleccionar las estrategias
competitivas a nivel de negocio (liderazgo en costes, diferenciación, enfoque,
etc.), así como las direcciones del desarrollo futuro de la empresa
(básicamente especialización versus diversificación), las formas de crecimiento
(interno, externo, cooperación, etc.), y el grado o las vías de
internacionalización más convenientes. Todo ello deberá concretarse en
estrategias funcionales que posibiliten su implantación inmediata en las
distintas áreas y actividades de la empresa.
• La evaluación de opciones estratégicas. Las opciones estratégicas pueden
examinarse en el contexto del análisis estratégico para valorar sus ventajas
relativas. Se trata de evaluar las diversas alternativas diseñadas mediante la
utilización de los criterios descritos anteriormente, de modo que pueda elegirse
una de ellas, la que a priori parece ser la mejor, para su implantación posterior.
• Selección de la estrategia. Éste es el proceso para seleccionar aquellas
opciones que la empresa deberá seguir. Podrá escogerse una sola estrategia o
varias. No existe la posibilidad de una elección que sea claramente la acertada
o la errónea, ya que cualquier estrategia presentará siempre ciertas ventajas y
desventajas (Johnson y Scholes, 1997: 18). Es importante destacar que el
proceso de elección no siempre se entiende como un acto puramente lógico u
objetivo. Está también fuertemente influenciado por los valores de los directivos
y de otros grupos con algún tipo de interés en relación con la organización y,
por último, puede reflejar en gran medida la estructura de poder vigente en la
organización.
- La implantación de estrategias.
La última parte del proceso, la de implantación de la estrategia elegida o
formulada previamente implica su puesta en práctica. Para ello, resulta
sumamente útil proceder como se describe a continuación:
• Elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones
adoptadas en etapas anteriores, así como la planificación y asignación de
recursos necesarios, los cambios requeridos en la estructura organizativa y la
adaptación de los sistemas organizativos utilizados para dirigir la organización
con el fin de que la estrategia elegida tenga un verdadero éxito.
• Completar dicha planificación formal con otra fase de control estratégico, esto
es, una revisión continua y exhaustiva del proceso de ejecución de la estrategia
formulada, así como de su adecuación constante a medida que se modifican
las condiciones internas y/o externas antes definidas. Ello requiere establecer
los mecanismos de control apropiados para verificar si los resultados obtenidos
concuerdan con la misión y los objetivos planteados previamente y, de no ser
así, proceder a corregir las deficiencias observadas en cualquiera de las fases
del proceso de dirección estratégica.
En este sentido, también es importante la capacidad del equipo directivo para
estimular la actividad de los recursos humanos a lo largo de todo el proceso,
logrando así que los objetivos se cumplan de manera efectiva, como también
contar con la estructura organizativa y la cultura empresarial adecuadas que
sirvan de soporte a la implantación.
En resumen, el proceso de dirección estratégica, como modelo o paradigma
directivo, se concibe como un enfoque global que consta de distintas etapas
(diagnóstico, formulación e implantación/control de la estrategia elegida) y que
integra aspectos externos (características de la competencia, estructura del
sector, tendencias en la evolución tecnológica, etc.) e internos (recursos y
capacidades esenciales, estructura organizativa, liderazgo o estilo de dirección,
cultura organizativa, etc.), tanto técnicoeconómicos como sociopolítico-
culturales, de la estrategia (Menguzzato y Renau, 1995).
Como tal, resulta aplicable a cualquier tipo de empresa, independientemente de
su dimensión o tamaño y sector. En términos generales, dicho proceso debe
ser, fundamentalmente:
1. Creativo e innovador: prever qué nueva y/o mejorada posición podría
alcanzarse en el futuro.
2. Analítico y racionalista: debe presentar las características propias de toda
investigación (reunir la información previamente disponible, ser rigurosos y
objetivos en su valoración y proceder al establecimiento prueba de hipótesis al
respecto).
3. Lógico: en el sentido de útil, práctico, fácil de comprender y de comunicar a
todos los miembros de la organización.
4. Aplicable: practicable y enfocado a la acción.
El cuadro 3 ilustra, con un mayor grado de detalle, el contenido analítico y/o
decisional
Diagnostico estratégico interno.
Diagnostico estratégico externo.
• Análisis y evolución de los resultados: cifra de negocio, cifra de beneficios,
tasa de rentabilidad, etc.
• Análisis de los costos internos: estructura de los mismos, economía de escala
y experiencia, etc.
• Análisis de la cartera de productos.
• Determinación y evaluación de los recursos (tangibles, intangibles y humanos)
y capacidades organizativas esenciales.
• Fuentes de ventaja/s competitiva/s especifica/s
• Análisis y evolución del entorno general: factores económicos, tecnológicos,
sociopolíticos y culturales.
• Análisis del sector industrial: Capacidad de atracción, factores clave éxito,
tamaño, estructura, fuerzas competitivas, crecimiento, ciclo de vida,
segmentación de la oferta (grupos estratégicos).
• Análisis de competidores: objetivos, estrategias, puntos fuertes y débiles ,
estructura de costes , cultura , etc.
• Análisis de los clientes : segmentación de la demanda , motivaciones ,
necesidades insatisfechas.
Identificación de puntos fuertes, débiles, restricciones y cuestiones internas a la
organización. Identificación de oportunidades , amenazas , restricciones y
cuestiones externas a la organización.
• Definición de la misión y /o de los objetivos estratégicos.
• Revisión de alternativas estratégicas: corporativa, de negocio o por binomio
producto – mercado y funcionales.
• Evaluación de las alternativas estratégicas.
• Selección de la estrategia mas adecuada
Formulación de la estrategia
• Redacción del plan estratégico
• Implantación del plan estratégico
• Seguimiento y control del plan estratégico.
Implantación y control de la estrategia
Cuadro 3. Elaboración y puesta en práctica de la estrategia empresarial
3.2 Enfoques o concepciones del proceso estratégico.
Hasta aquí parece haberse seguido un esquema convencional en la
formulación y puesta en práctica de la estrategia, esto es, un modelo de arriba
abajo y no, por ejemplo, al revés, de abajo arriba. Sin embargo, la estrategia ha
sido estudiada e interpretada por distintas escuelas, cada una de ellas a partir
de una óptica, un objeto de estudio y unos intereses propios (Johnson y
Scholes, 1997). Así, cabe diferenciar principalmente entre dos grandes
enfoques (Grant, 1996), como se detalla a continuación.
Existe un primer enfoque o acercamiento analítico y eminentemente
racionalista a la estrategia empresarial, de marcada base económica, cuyo
resultado suele conocerse como estrategia deliberada. Dicho enfoque lleva
implícitos ciertos supuestos acerca del proceso de elaboración de la estrategia,
tales como que su formulación constituye el terreno acotado de la alta
dirección, que, encabezada por el director general y su equipo directivo, analiza
la situación presente atendiendo a las posibilidades del medio y las
capacidades de la propia empresa para determinar el rumbo más adecuado
para la organización. Una vez formulada la estrategia más adecuada, sería
implantada por parte de los directivos de niveles jerárquicos inferiores.
Sin embargo, parece lógico suponer también que los procesos de formulación e
implantación de la estrategia empresarial no son fácilmente separables: una
estrategia, para estar bien formulada, debería tener en cuenta el proceso a
través del cual se llevará a cabo, y viceversa. En la práctica, formulación e
implantación deben ir, por tanto, fuertemente unidas, de manera que la
estrategia sea ajustada y revisada constantemente a través del aprendizaje y/o
de la experiencia práctica. Es más, incluso en el caso de que la estrategia sea
deliberada, es improbable que sea el resultado de las decisiones de una sola
persona o grupo directivo; sino que tenderá a ser el reflejo de un complejo
proceso político de negociación, pactos o compromisos entre los
potencialmente afectados por ella, tanto a nivel interno como externo a la
propia organización.
De ahí que algunos autores, partidarios de la llamada escuela (organizativa)
orientada al proceso, atribuyan un carácter emergente a la estrategia
observada, tras haber identificado ciertas características en el proceso de
elaboración de la estrategia a largo plazo de algunas organizaciones. Dicha
estrategia emergente se plantea descubrir cómo surgen las estrategias
realmente, es decir, intenta describir más y mejor los detalles sobre cómo se
adoptan en realidad las decisiones estratégicas y/o cuáles serían los
determinantes del cambio organizativo, basándose para ello en una amplia
variedad de ciencias sociales y/o del comportamiento.
en el cuadro 4 se comparan más detalladamente ambos enfoques, poniéndose
de relieve el marcado contraste existente entre una concepción eminentemente
convencional y racionalista de la formulación de la estrategia –próxima, incluso,
a la planificación estratégica–, y otra Dirección concepción más organizativa y
típicamente ‘artesanal’ de la misma, donde se establece un proceso mucho
más flexible de aprendizaje a través del que emergen estrategias creativas y
alejadas de toda planificación excesiva.
Características
Enfoque racionalista Escuela del proceso
Naturaleza de la estrategia
Deliberada Emergente
Base conceptual
Economía Teoría de la organización
Carácter
Normativo Descriptivo
Aspecto central Búsqueda de estrategias correctas Análisis de las decisiones
estratégicas
Propósito Formulación de la estrategia optima bajo determinadas condiciones.
Descripción de los procesos decisorios estratégicos
Racionalidad del decidor
Estricta Limitada
Autores o defensores Porter, Ansoff, Haz y Majluf Mintberg, Vyert y march,
Simon, Quinn.
Cuadro 4. Comparación entre corrientes del pensamiento estratégico.
Fuente: Navas y Guerras (1996: 48)
Cabe adoptar todavía una tercera postura en esta cuestión, basada en modelos
más integradores, en el medio entre la teoría de la organización y el
pensamiento estratégico racional (Cuervo, 1995; Navas y Guerras, 1996;
Grant, 1997). Así, aunque quepan pocas dudas sobre la relevancia del análisis
sistemático como factor crítico del proceso estratégico, el desarrollo de la
estrategia empresarial es consecuencia, simultáneamente, de un proceso
deliberado, racional e intencional durante su formulación, y del conjunto de
respuestas aprendidas por la empresa, basadas en la experiencia, ante las
contingencias o problemas con los que se enfrenta.
De este modo, el proceso de la dirección estratégica “combina estrategias
emergentes y deliberadas, esto es, patrones basados en las acciones pasadas
(junto) con planes que miran al futuro” (Cuervo, 1995: 65). En su vertiente más
racional, el proceso estratégico incide más en el contenido de las estrategias y
en la fase de su formulación; mientras que en su faceta emergente se pone
énfasis sobre el proceso en sí mismo y en los problemas organizativos
detectados para ponerlo en marcha. Por tanto, ambos planteamientos resultan
compatibles en realidad.
Los procesos de formulación e implantación de la estrategia están muy unidos,
por lo que conviene integrar las dos grandes bases de la formulación de la
estrategia (deliberada y emergente) para comprender la dirección estratégica
en su doble faceta de formulación e implantación o puesta en práctica (Cuervo,
1995).
Observamos, pues, que una visión más integradora de los distintos enfoques
existentes en torno a la formulación de la estrategia empresarial denota la
importancia de la realización de un análisis profundo, sistemático y científico de
la situación (origen de estrategias deliberadas) a combinar, adecuadamente,
con ciertas dosis de intuición, conocimiento tácito y aprendizaje mediante la
acción (learning-by-doing) origen de estrategias emergentes.
4.0. LA ESTRATEGIA COMO NEXO ENTRE LA EMPRESA Y SU ENTORNO:
LA MATRIZ DAFO
4.1 Análisis del entorno y de las capacidades de la empresa
El análisis de la situación estratégica de la organización implica estudiar dos
entornos: por una parte, las capacidades propias de la empresa o los factores
internos, y por otra, aquellos elementos del medio en el que opera la institución
que influyen o pueden influir de alguna forma sobre la misma. El análisis
interno consiste en realizar una evaluación inteligible de las fortalezas y
debilidades internas que presentan tanto el funcionamiento como la estructura
de la organización. Los factores que deben ser considerados en este apartado
implican temas como:
• La cultura corporativa.
• La imagen de la compañía.
• La estructura organizativa.
• Los recursos humanos.
• El acceso y abastecimiento de insumos.
• La estructura de relaciones con los proveedores.
• La posición en la curva de la experiencia.
• La eficiencia operacional.
• La capacidad operacional.
• La difusión de la marca.
• La participación en el mercado.
• Los contratos en exclusiva.
• Las patentes y secretos comerciales.
Las estrategias de éxito persiguen explotar aquellos factores en los que la
compañía destaca, o lo que es lo mismo, sus fortalezas: aquello en lo que
muestra experiencia demostrada o incluso excelencia.
En el lado opuesto, numerosas estrategias fracasan al concentrar los esfuerzos
en las áreas de la empresa en las que ésta se muestra más débil o en las que
no presenta una habilidad probada.
Suele ocurrir en empresas que no saben identificar claramente sus fortalezas,
que irrumpen en mercados que no conocen bien o que presentan limitaciones
internas (en capacitación, desarrollo tecnológico, gestión o recursos
financieros), entre otros factores.
El concepto de core competence o competencias esenciales hace referencia a
aquello que la empresa realiza especialmente bien en relación a sus
competidores. La importancia de este elemento radica en la capacidad
operativa que confiere a la organización al establecer un factor de ventaja
competitiva. Es además la piedra angular para el desarrollo de una estrategia
para la empresa.
La ventaja competitiva es más asequible para una organización determinada
cuando:
• La empresa tiene una core competente.
• Las empresas de la competencia no presentan factores de diferenciación.
• Resulta costoso para los competidores, tanto en tiempo como en recursos, el
igualar las competencias esenciales de la empresa.
El análisis externo hace referencia a los factores del entorno en el que se
desenvuelve la empresa, es decir, aquellos cambios ajenos al funcionamiento
interno de la empresa que de alguna forma pueden alterar su posición en el
mercado. Cuando estos elementos son positivos para la organización se habla
de oportunidades, mientras que si implican una situación de peligro son
denominados amenazas.
Los cambios en el entorno de la empresa pueden estar relacionados con los
siguientes temas:
• La demanda y en concreto los clientes.
• La competencia.
• Las tendencias del mercado.
• Los proveedores.
• Los socios y las alianzas estratégicas.
• Los cambios sociales.
• La aparición de nuevas tecnologías.
• La coyuntura económica.
• El entorno político y regulatorio.
Las oportunidades más relevantes para una empresa son aquellos factores
externos a la misma que pueden propiciarle una ventaja competitiva y/o una
senda abierta para la expansión y el crecimiento del negocio. Son fortalezas las
habilidades específicas de la empresa, el know how en relación a su actividad,
un recurso o una capacidad operativa específica, y en general, cualquier logro
interno que le confiera una ventaja frente a sus competidores en el mercado.
Las amenazas por el contrario son situaciones externas a la empresa que
pueden alterar negativamente la posición de la empresa en los mercados.
La identificación de las amenazas de la organización es el punto de partida
para establecer las necesidades de una acción estratégica.
Entre las posibles amenazas a las que se puede enfrentar una empresa, se
pueden mencionar:
• La emergencia de tecnología más barata.
• La comercialización de productos más baratos por la competencia.
• La entrada en el mercado de competidores extranjeros con costes más bajos.
• Cambios regulatorios.
• La vulnerabilidad ante subidas del tipo de interés.
• Cambios demográficos desfavorables.
• Efectos negativos derivados de alteraciones del tipo de cambio de las divisas.
• Cambios políticos que pongan en peligro el posicionamiento de la empresa.
La estrategia más adecuada para una empresa es aquella que se orienta hacia
la explotación de las mejores oportunidades de negocio para la organización, y
la que a la vez desarrolla las defensas frente a las amenazas a su posición
competitiva y garantiza su operatividad futura.
4.2 La matriz DAFO como herramienta de diagnóstico.
El análisis DAFO es una infraestructura simple para generar alternativas
estratégicas derivadas de un análisis de situación. Es un procedimiento
aplicable en la esfera corporativa y también en el nivel de la unidad de negocio,
y a menudo aparece en los planes de marketing.
La matriz DAFO tiene su origen a finales de la década de los sesenta y desde
entonces ha sido ampliamente difundida y utilizada como herramienta para la
toma de decisiones y como punto de partida para la elaboración de estrategias
corporativas. Resulta especialmente útil cuando una situación compleja
requiere su resolución en poco tiempo.
Intuitivamente, la DAFO pretende resumir de forma sucinta el análisis interno y
el externo, que dibujan la situación de una empresa, en un momento
determinado. Las siglas hacen referencia a:
• Debilidades.
• Amenazas.
• Fortalezas.
• Oportunidades.
En inglés las siglas son SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats).
Cada uno de estos grupos de factores se representa generalmente en un
cuadrante de la matriz ofreciendo una perspectiva útil para la elaboración de un
diagnóstico.
El análisis DAFO encaja dentro del análisis estratégico de la organización tal
y como se muestra en la figura siguiente:
La estrategia futura parte de tácticas sugeridas por el análisis DAFO, de
forma que a grandes rasgos, se persigue:
• Construir sobre las fortalezas.
• Resolver las debilidades.
• Explotar las oportunidades.
• Evitar las amenazas.
Las fortalezas de la empresa son determinantes para el diseño de una
estrategia de éxito basada en la ventaja competitiva. Por otro lado, las
debilidades representan para la organización un factor de vulnerabilidad, que a
menudo impide abrazar atractivas oportunidades de mercado, y que en suma
suponen una desventaja competitiva.
En la práctica, una matriz DAFO adquiere la siguiente forma:
Fortalezas Debilidades
1.
2.
3. 1.
2.
3.
Oportunidades Amenazas
1.
2.
3. 1.
2.
3.
Para realizar un análisis DAFO se puede seguir el siguiente esquema basado
en preguntas que guían el proceso:
• Fortalezas: definir las áreas de excelencia de la compañía:
• ¿Qué hace bien la empresa?
• ¿Qué peso tiene en el mercado?
• ¿Tiene una dirección estratégica clara?
• ¿La cultura corporativa produce un entorno de trabajo positivo?
• Debilidades: evaluar las flaquezas:
• ¿Qué puede ser mejorado en la empresa?
• ¿Qué es lo que la empresa hace peor?
• ¿Qué debería ser evitado?
• ¿Es la empresa incapaz de financiar tecnología necesaria?
• ¿Existe falta de liquidez o de cash-flow?
• Oportunidades: analizar el atractivo de los clientes y de los mercados:
• ¿A qué circunstancias favorables se enfrenta la empresa?
• ¿Cuáles son las tendencias interesantes? ¿Está la compañía posicionada
para aprovechar esas tendencias?
• ¿Está entrando la empresa en nuevos mercados?
• ¿Está la empresa avanzada en términos tecnológicos?
• Amenazas: analizar lo que hace la competencia e identificar retos potenciales
• ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
• ¿Qué hacen los competidores?
• ¿Están cambiando las especificaciones de los productos o servicios de la
empresa?
• ¿Están los cambios tecnológicos amenazando la posición de la empresa?
• ¿Qué políticas están promoviendo los poderes públicos? ¿Afectan a nuestro
sector?
A pesar de la evidente utilidad del análisis DAFO para resumir una gran
cantidad de información en un formato manejable, esta herramienta tiene el
problema que clasifica los distintos factores en categorías en las que no
siempre encajan.
En este sentido, en muchas ocasiones se presentan factores que pueden
resultar una amenaza o una oportunidad, en función de la reacción de la
empresa, como podría ser, a modo de ejemplo, la globalización de los
mercados. Esta circunstancia se puede contemplar como una oportunidad para
acceder a un mercado más amplio, o bien como una amenaza del mercado
propio de la empresa ante la llegada de nuevos competidores extranjeros.
Algunas clasificaciones de factores como debilidades, amenazas, fortalezas u
oportunidades pueden resultar arbitrarias, dado que un factor puede ser a la
vez una debilidad y una fortaleza, según se interprete, o una amenaza y una
oportunidad, en función de la actitud de la empresa hacia dicho elemento.
5.0 CONCLUSIONES.
Como dijo Alan Greenspam “estamos en medio del `tsunami´crediticio del siglo
´”, este fenómeno no solo afecta a los países desarrollados y con economías
emergentes , sino también a nuestros países que se abaten en la pobreza ,
agudizándose mas sus problemas , a pesar de todo ello considero que como
región centroamericana , paliaremos mas los efectos de la crisis , he analizado
numerosas empresas a nivel centroamericano y se percibe un optimismo ya
que aseguran que de las crisis salen las buenas oportunidades de crecimiento
y que es el momento de revisar sus estrategias, considero que las estrategias
que los hicieron crecer de una pequeña empresa a grandes empresas quizás
ya no funcionen y es urgente volver a retomar los elementos fundamentales de
la dirección estratégica, para lograr formular e implantar estrategias que
proporcionen una ventaja competitiva , y es la gran oportunidad para las
empresas pequeñas crecer , haciendo las cosas correctamente y mirando
hacia el futuro de la mano de la dirección estratégica, siendo así
organizaciones inteligentes.
.
6.0 BIBLIOGRAFIA.
Martínez, Maria de Jesús. Lo que se aprende de los mejores MBA. Ediciones
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