TEMA 1 – LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1.1. PRODUCCIÓN Y SISTEMA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA.

Producción/operaciones es el proceso de creación de productos (bienes y servicios) a partir de unos factores productivos, este proceso es creador de valor debido a que los productos tienen una mayor utilidad que sus factores productores.

Producción: Incluye solo la generación de bienes. Operación: Incluye tanto bienes como servicios.

Operaciones como núcleo del sistema económico

Inputs Outputs

Recursos naturales El sistema económico

transforma los inputs Bienes y servicios Trabajo o en outputs creando Capital valor

Dirección

Concepto de dirección de operaciones

Cuerpo De conocimiento orientado al estudio y modelización de la función de producción de la empresa.

Describe la secuencia de decisiones:

- Diseño del sistema de operaciones.- Planificación y control.

Diseña modelos y propone distintas herramientas de soporte para la adopción de decisiones.

Relación entre operaciones y otras funciones de la empresa.

Dirección Organización

Financiación Operaciones Comercialización

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Captación de Adquisición de Venta deRecursos Factores productosFinancieros Productivos

Productos terminados

Finanzas Operaciones ComercializaciónCapta y controla los recursos financieros

Transforma los factores productivos

Espera la demanda y capta pedidos

Gestora de cobros y pagos. Elaboración de presupuestos.Valoración de rentabilidad de proyectos de inversión

Aprovechamiento de materiales. Diseño del sistema de transformación.Dirección y control del proceso de transformación.

Análisis de mercados.

Promoción del producto.

Distribución y servicio post-venta.

Dirección y organización

Coordina las otras funciones

Formulación estratégica Diseña la estructura Dirección de RRHH

Límites de la función de operaciones

I + D I + D Diseño Distribución Diseño Producto Producto Distribución

Función Función De deOperaciones Operaciones

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Contabilidad RRHH Contabilidad RRHH Finanzas Finanzas

Marketing Marketing

Concepción estrecha Concepción amplia

1.2.LAS OPERACIONES COMO SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN

Definimos la actividad de producción como la transformación de unos bienes y servicios (factores productivos) en otros bienes y servicios (productos).

INPUT TRANSFORMABLES Materiales, información OPERACIONES Clientes Proceso de OUTPUT

Transformación Bienes y servicios INPUT TRANSFORMADORES Instalaciones, personal

RETROALIMENTACIÓNBienes y servicios

Fabricación y manufactura.Agricultura y minería.

Operaciones en las Venta al por menor.que se transforman Grandes almacenes.Inputs materiales Servicios postales.

Compañía de transporte

Bancos y análisis financierosOperaciones en las Investigación de mercadoque se procesa Compañía de telecomunicaciones.Información Servicios de noticias.

Centros de investigación

Hoteles y hospitales.Operaciones en las Transporte de viajeros.Que se procesa a las Cines y teatros.

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personas (Clientes) Parques de atracciones.Peluquerías.

El proceso de transformación afecta a los inputs transformables afectando a:

1) Propiedades físicas o químicas de los materiales.2) Propiedades de la información.3) Estado físico y psíquico de los clientes.4) Derechos de propiedad y posesión de los materiales y la información.5) Localización de los materiales y la información.6) Almacenaje de los materiales y la información o acomodación de los clientes.

Bienes puros

TangiblesCompañía petroquímica Almacenables

TransportablesFundición de aluminio Producción antes

que consumoFábrica Textil Bajo contacto con

los clientes.Restaurante Intangible Calidad evidente

No almacenablesEmpresa servicios informáticos No transportable

Producto y consumoAsesoría fiscal simultáneo

Alto contacto con clienteClínica psicológica Calidad difícil de juzgar

Servicios puros

Tipos de sistemas productivos

Por proyecto Por lotes Continua

Talleres En bacht En línea(a medida)

Volumen de producción, automatización, homogenización de procesos,

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repetitividad, inversión en capital, estandarización.

Flexibilidad proceso, participación del cliente

1.3. EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

El final de la producción artesanal (-1875)

Motor de bombeo de vapor (J.Watt, 1765)Avancetécnicos e Hiladora mecánica (J.Hargreave, 1770)Invenciones

Telar mecánico (E.Cartwright, 1785)

Ppo. De la división del trabajo: especialización (A.Smith,Avances en 1776).conocimientoteórico Se confirma el progreso tecnológico aumenta lay practico productividad (C.Babbege, 1830)

Inicio de fabricación con piezas intercambiables: estandarización (E.Whitney, 1790)

Paulatina desaparición de talleres artesanales independientes.Avances ensistemas de Extinción de los sistemas de producción fabriles.operaciones

Poca variedad de productos (muy simples)

La producción se concentra en una única planta

Factorías son dirigidas por propietarios con una adecuada formación tecnológica y por capataces con gran poder.

Cambios en la Las operaciones están altamente centralizadas lo quedirección de permite garantizar el poder.operaciones

El trabajo de los operarios se adapta al ritmo de las máquinas

Expansión de la producción en masa (1875-1975)

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Teléfono eléctrico /A. G. Bell, 1876)Avances Primera cadena de montaje (H.Ford, 1913) Circuito técnicos e

integrado (Texas, 1959)invenciones

Fabricación primer microprocesador (Intel, 1971); Primeras microcalculadoras (Texas, 1973).

Ppo dirección científica del trabajo (Taylor, 1911); Estudio tiempos y movimientos (Gilbreth, 1917).

Avances enconocimiento Movimiento relaciones humanas (E. Mayo, 1933)teórico ypráctico Control de inventarios (Harris, 1915); Calidad (Sheehart, 1931);

Prog. Lineal (Dantzing 1947); Desarrollo de sistemas informáticos para programar producción (MRP)

Aumento tamaño plantas producción y volumen de producción.Avances ensistemas de La producción se reparte en distintas plantas en diferentesoperaciones localizaciones.

Flujos de producción repetitivos y cadenas de montaje.

Progresiva automatización de los procesos

Aumento e importancia de directivos medios u especialistas.Cambios en ladirección de Objetivos centrados en reducción de costes y control deoperaciones procesos

Énfasis en la motivación y en el enriquecimiento y desarrollo del trabajo

Expansión de la producción flexible (1975-)

Comercialización del primer PC (Apple 1976)Avances tecnológicos e Comercialización del primer lápiz óptico (Scriptel, 1988)invenciones

Internet (1990)

Desarrollo Dirección Estratégica de Pr5oducción (Skinner, 1975)Avances en

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conocimiento Difusión prácticas japonesas: Círculos de calidad, Calidad teórico y total JIT (Toyota, Sony)práctico

Reducción tiempo desarrollo nuevos productos: Ingeniería Simultánea (Takeuchi y Nonaka. 1986)

Técnicas de mejora continua (Imai1989)

Plantas con procesos flexibles: pequeños volúmenes y mucha variedad.

Avances ensistemas de Globalización de las operacionesoperaciones

Extensión de las plantas CIM (Computer Integrated Manufacturing)

Aumento del peso de las operaciones de servicio e innovación continua.

La tecnología y operaciones se convierten en el mejor arma estratégica de las empresas.

Cambios en ladirección de La información y el conocimiento se convierten en un operaciones recurso básico.

Se fomenta la creatividad, la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizativo.

1.4. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

La Dirección de la Producción o Dirección de Operaciones (DO) se puede definir como la administración de los recursos necesarios para propducir los bienes y servicios que ofrece la organización (Chase y Aquilano, 1994)

La Dirección de Operaciones (DO) es la disciplina de la Economía de la Empresa que tiene como finalidad el estudio e investigación de la función productiva de la empresa.

Consiste en el diseño, ejecución y control de todas las decisiones y actividades necesarias para el logro de los objetivos de producción.

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Mercado

Estrategia corporativa

Estrategia financiera Estrategia de Estrategia de MarketingOperaciones

Dirección de Operaciones

Personas Plantas Partes Procesos

Materiales Bienes y

Y Clientes Planificación y Control Servicios

Sistemas de Producción

Concepción de sistema:

Visión previa del producto y del proceso.

Diseño del sistema:

Diseño del producto. Diseño del proceso. Capacidad a l/p. Tecnología y equipos. Localización. Distribución en planta. Diseño tareas trabajo.

Funcionamiento y control del sistema:

Planificación agregada. Programación y control. Gestión de inventarios. Gestión de compras. Gestión de calidad. Mantenimiento. Control del factor trabajo.

MODELOS Y TÉCNICAS DE AYUDA A LA DECISIÓN

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Concepción del sistema:

Previsión y pronósticos.

Diseño del sistema:

Técnicas de localización. Técnicas de distribución en planta. Evaluación tecnológica. Técnicas de diseño de puestos de trabajo.

Funcionamiento y control del sistema:

Programación lineal / Técnicas de planificación agregada / MRP (Lotes) Planificación de proyectos (PERT) (Proyectos) Líneas de espera (servicios) Equilibrio de cadena (Producción en serie) Control de inventarios / Control de calidad.

TEMA 2 – LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

2.1 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA EMPRESA.

La función de producción ha sido considerada durante mucho tiempo como una actividad residual, eminentemente técnica. La estrategia de operaciones de la empresa tiene objetivos difíciles de alcanzar.

Es corriente concebirla como un sistema cerrado y optimizable, donde la eficiencia es la variable clave y la reducción del coste su manifestación operativa.

Algunos mitos corrientes: La dirección de la fábrica es responsabilidad exclusiva de los ingenieros Las decisiones de producción son eminentemente técnicas Es necesario aislar el departamento de producción del resto de departamentos

funcionales para mejorar su funcionamiento

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El criterio habitual para evaluar la actuación de la empresa en este dominio es la eficiencia y el coste, y que no se generen problemas

Existe siempre una forma “óptima” de hacer las cosas en producción

Hoy en día es impensable mantener esta posición. El coste, como la calidad y otros objetivos son restricciones impuestas por el mercado, en contra de los gustos de los clientes, que cambian. Toda actividad en el área de producción debe desarrollarse con la finalidad de

proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible a medio plazo Las decisiones en el área de producción deben ser coherentes con la estrategia

empresarial elegida Sin embargo, en los últimos tiempos el sistema de producción se constituye en el

origen y fundamento de la propia estrategia competitiva de la empresa. Sobre el área de operaciones se desarrollarán las ventajas competitivas

Definiciones de Estrategia de Operaciones

1. “Conjunto de objetivos, decisiones y acciones operativas de un área funcional concreta operaciones que dan apoyo y guían la estrategia competitiva de la empresa!”

2. “Secuencia de decisiones, que a lo largo del tiempo, permiten alas empresas conseguir la infraestructura operativa que desean y adquirir un conjunto de capacidades tecnológicas específicas”

2.2 CONFIGURACION DE LAS ESTRATEGIAS DE OPERACIONES: ENFOQUES.

A partir de los trabajos pioneros de Skinner, se desarrollan los primeros conceptos sobre la estrategia de producción (EO). La actividad productiva surge como instrumento de mejora de la competitividad empresarial.

Desde entonces se desarrollan dos grande enfoques o paradigmas para contemplar la EO, el planteamiento jerárquico y el enfoque basado en los recursos.

Para el enfoque jerárquico la EO se debe contemplar como una estrategia mas de carácter funcional, que debe contribuir al reforzamiento y apoyo de la estrategia de negocio

Para el enfoque basado en los recursos la EO constituye el elemento clave para la formulación de la propia estrategia competitiva

Misión: Identidad y razón de existencia de la empresaObjetivos: Concreción de la misiónEstrategia: Adopción de acciones (+ asignación de recursos) para la consecución de estos objetivos

- Nivel Corporativo (Empresa)- Nivel Competitivo (Unidad de Negocio)- Nivel Funcional (Área funcional)

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Niveles estratégicos

ESTRATEGIA CORPORATIVA Relaciones empresa y entorno

UEN 1 UEN 2 UEN 3 Cómo competir con éxito en

un determinado negocio

Finanzas Producción Marketing Cómo max la productividad delos recursos y habilidades dentro de cada área funcional

Contenido vs. Procedimiento en la estrategia de operaciones

CONTENIDO

¿Qué atributos potenciar en nuestros productos? ¿Cómo fabricarlos? ¿Dónde? ¿Cómo cambiar y/o desarrollar los productos y/o servicios? ¿Cómo organizar sus departamentos? ¿Qué máquinas? ¿cómo ajustar el ritmo de demanda al de producción?

PROCEDIMIENTOS

¿Por qué se redefine la estrategia de operaciones en este momento? ¿Quién(es) asume(n) la responsabilidad? ¿Cómo se va a implantar la estrategia? ¿Qué planes de acción, proyectos específicos se iniciarán?

Funciones de la estrategia de operaciones

1.- Soporte y desarrollo de la estrategia corporativa: enfoque jerárquico

Estrategia corporativa estrategia de operaciones acciones

2.- Guía a la estrategia corporativa para alcanzar la ventaja competitiva: enfoque basado en los recursos

Estrategia de operaciones Estrategia de operaciones

3.- Guía: papel más importante a la estrategia de operaciones. Va a ser un elemento fundamental. Propósito: guiar a la organización para coordinar recursos y así desarrollar la estrategia corporativa de forma mejor.

Características

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Establecer objetivos a L/P, es decir, de 3 a 5 años. Formular políticas para conseguir estos objetivos explicados detalladamente. Distribución elegida para los recursos disponibles. Constituir un patrón consistente para las decisiones tácticas y operativas Debe mantener coherencia a lo largo del tiempo para decisiones tácticas y

operativas. El resultado debe revertir en conseguir alguna ventaja competitiva o apoyar alguna

ya existente.

Relación entre estrategia corporativa y estrategia operacional.

La estrategia de operaciones es de carácter funcional con lo cual, normalmente está supeditada a las estrategias corporativas y competitivas.

Enfoques en la relación:

1) La estrategia operativa es soporte para la estrategia corporativa con lo cual, primero se define la corporativa y más tarde la operativa.

2) Contrario: primero se define la operativa para mas tarde usarla como guía para la definición de la corporativa.

1. Ideas básicas en las estrategias de operaciones.

Es importante o “clave” para crear ventajas competitivas. Acapara la mayor parte de los recursos de la compañía. Debe estar integrada con la estrategia corporativa. Debe estar conectada con el resto de las áreas. Debemos encontrar el equilibrio adecuado ente los distintos objetivos del área de

operaciones.

Existen cuatro niveles de estrategias de operaciones que sirven para explicar la relación existente en EC y EO.

Nivel 1. Internamente neutralNivel 2: Externamente neutralNivel 3: De Apoyo Interno Nivel 4: De Apoyo Externo

La diferencia entre éstas cuatro es su contribución total a la estrategia corporativa, siendo la que menor contribuye la primera de ellas.

4º

De apoyo externo 3º

Obj.: Superioridad De apoyo interno a través de la ventaja

2º competitiva en

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Externamente Obj.: Ser el operaciones1º neutral mejor

Internamente Obj.: estar entre Neutral los mejores

Obj.: no cometererrores

1º Internamente neutral:

Las operaciones no influyen en el nivel de competitividad, es decir, no tienen E.O. ya que, ésta no influye casi para nada en la E.C.

La tecnología disponible suele ser adquirida fuera, es decir, no la desarrollamos nosotros.

Su objetivo es un funcionamiento eficaz y eficiente del proceso productivo y esto crea la baja capacidad de resolución de problemas debido a un bajo nivel de especialización.

Proceso de fabricación sencillo. La producción debe estar bajo control para ejecutar y satisfacer los objetivos a corto plazo

Si aparecen problemas siempre se acude a expertos externos que toman decisiones, el área de operaciones cumplirá esas decisiones que serán de tipo estructural fundamentalmente

Secciones con bajo contenido tecnológico. Los trabajadores están poco cualificados.

2º Externamente neutral:

Cuando empiezan a aparecer problemas en el área de producción y cuando creemos que el éxito de los competidores se debe a su proceso de producción pasamos a este nivel

Suele alcanzarse este nivel al aumentar la capacidad en las actividades de producción, sigue sin existir E.O , normalmente basta con copiar el área de operaciones de otras empresas competidoras.

La innovación suele venir dada mediante inversiones defensivas, es decir, adaptándose a la competencia con acciones similares de respuesta.

El I+D suele tomar importancia pero con carácter defensivo haciéndose importante el desarrollo de nuevos productos. El principal objetivo suele ser el control de costes.

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Se consideran las economías de escala como el factor más importante de la eficacia productiva

3º Apoyo interno:

Pasamos a este nivel cuando hay competidores que pasan a este nivel

La función de operaciones debe participar al logro de la estrategia empresarial pero todavía no es fuente de ventaja competitiva, debido a esto, existe la necesidad de definir una E.O que debe ser coherente con la E.C.

Las inversiones se realizan para adaptarse a los cambios del entorno (normalmente venidas del lado tecnológico). La tecnología que se emplea puede ser diferente de la del resto de las empresas de la competencia.

4º Apoyo externo:

Cambio a este nivel cuando se da más importancia a la función de operaciones hasta el punto que puede ser una fuente de ventaja competitiva

La estrategia opcional es la que genera la ventaja competitiva, por ello tanto la E.O y el resto de estrategias se definen a partir del área de producción. Aquí también se le da importancia a las decisiones de carácter táctico debido a su importancia para la consecución de las ventajas competitivas.

La clave es el aprendizaje operativo. Comportamiento proactivo

Se elaboran planes a largo plazo en los que se asigna un papel preponderante a la función de producción en la consecución de los objetivos estratégicos de la firma

Estos niveles no son mutuamente excluyentes, es decir, dentro de una empresa multiproducto por cada uno de ellos puede darse distintos niveles .

No pueden saltarse directamente algún nivel, es decir, para evolucionar desde el 1º al 4º hemos de pasar por el 2º y 3º, eso sí, para las empresas de nueva creación se puede empezar directamente por el que se elija.

No existe ninguno mejor que otro, sino que cada uno se adapta bien a distintas situaciones.

Para identificar el nivel en el que nos encontramos podemos seguir los siguientes criterios:

Grado de importancia de la innovación. Grado de desarrollo de los equipos (Mas desarrollo más importancia del área que la

produzca). Grado de interacción entre diseño de producto y proceso. Importancia del área de operaciones.

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2.3 OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL SISTEMA DE OPERACIONES

1.-COSTE

Concepto: Expresar el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.

El objetivo de la reducción de coste permite competir en precios y además aumentar el beneficio (si los ingresos siguen constantes).

La mayoría del coste viene del área de operaciones, para su reducción se puede:

Mejorar el aprovechamiento de los recursos (aumentar FPP). Inversión para alcanzar economías de escala y alcance (desplazar FPP).

En ambos casos se persigue incrementar la eficiencia, medida a través de la productividad.

Los costes requieren de una adecuada planificación y control: Determinación “a priori”, según hipótesis de beneficio y rentabilidad Determinación “a posteriori”, comprobando el consumo real.

Eficiencia:

Cociente entre salida útil y entrada necesaria para conseguirla. Existen dos:

Técnica: Relación entre inputs-outpus en unidades físicas.Económica: Relación entre inputs-outputs en unidades monetarias.

Lo ideal sea que ambas sean igual a uno aunque lo normal es que sea menor a uno.

Productividad:

Mide durante un periodo de tiempo el output que se consigue en relación al input necesario para conseguirlo. Existen varios tipos:

Total: Considerando todos los inputs o factores P = Q

LKT

Multifactoriales: Considerando varios factores Q Q Q P = o o

L,K L,T K,T

Factorial: Considerando solo un factor Q Q Q P = o o

L K T

Presenta dificultades en la presentación de las unidades de medida, también depende del sector, así tenemos que en: Sector manufacturero: Ingresos netos.

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Sector servicios: Valor añadido.

Factores que inciden en la productividad, están: Materiales: en casos representa hasta el 60% del coste. Tener en cuenta el diseño de

productos y procesos, localizaciones, almacenamiento... M. O (L) y equipos (K) : evitar tiempos ociosos por deficiencias

- Selección producto: fijación normas de calidad- Diseño producto: diseño sistema gestión- Dimensión instalaciones de personal- Distribución en planta: sistema planificación

Terrenos y edificios (T): importantes por la inmovilización de capital y en procesos de crecimiento y expansión

- Planificación y control- Diseño del proceso y distribución en planta

La productividad del sector servicios es menor debido a:- El cliente dentro de éste sector es el input, que deberemos involucrar lo más

posible del proceso de producción.- Es más intensiva en mano de obra- Procesamiento individualizado- A menudo tareas intelectuales

2.- CALIDAD

Capacidad del producto/servivio para satisfacer las necesidades del cliente, existen varios tipos:

Concepción: Diferencias entre las necesidades del cliente y lo que realmente se diseña.

Concordancia: Diferencia entre lo diseñado y lo producido realmente.

Entrega: Diferencia entre lo fabricado y lo entregado.

Servicio: Diferencia entre lo que el cliente ha pedido y lo que al final le han entregado.Otro objetivo es la gestión de los costes asociados a la calidad que vienen siendo dos:

1) Coste de inspección.2) Coste de productos defectuosos.

CostesTangibles Costes Intangibles

Productos Rechazados Coste de material, de M.O. y - Pérdida de producciónDefectuosos grles. (menos los ingresos - Obstáculos a la Identificados de ventas de residuos) programación

- Disgustos de clientesUtilizados como Diferencias de precios entre por retrasos eventualesProductos “B” las dos clases de productos - Moral empresarial

Reelaborados Coste de las elaboraciones Suplementarias

Productos Rechazados Coste del servicio de - Mala fama para laDefectuosos por el cliente asistencia por inspecciones, calidad del producto y el

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No reparaciones, sustituciones, buen nombre de laIdentificados desplazamientos, etc. Empresa.

No reclamados Ningunopor el cliente

3.- ENTREGAS

Este objetivo tiene dos dimensiones:

1) Entregas rápidas: Minimizar el tiempo de suministro planificado.

2) Entregas en fecha: Maximizar el número de entregas en el cual el tiempo de suministro planificado sea igual al tiempo suministro real.

Otros factores vinculados son la cantidad y la calidad de los servicios o productos solicitados, accesibilidad a la información sobre el proceso de pedidos y facilidad para realizarla, calidad correcta del producto en destino, flexibilidad de pedidos existiendo libertad del cliente y la facilidad de resolución del pedido.

4.- FLEXIBILIDAD

Capacidad de responder a los cambios, eso sí, haciéndolo de forma eficiente.

La variabilidad o cambio suele adoptar varias formas:

Demanda: Irregularidad, estacionalidad.Suministro: Comportamiento proveedores, escasez, materias primas.Proceso: Cambios sobre las existencias, introducción de nuevos.Equipos y Mano de obra: Averías, mantenimiento, absentismo, preparación.Atendiendo a objetivos estratégicos y tácticos que se persigan, se puede agrupar en dos conjuntos.

Flexibilidad en producto y diseño incluyendo aquí la flexibilidad para hacer frente mediante la producción a cambios de demanda a un coste aceptable.

La flexibilidad operativa es conseguir simultáneamente los objetivos de coste, calidad y servicios; incluye la flexibilidad de programa de transporte, rutas y almacenamiento de materiales.

Automatización Flexibilidad de plantilla

Medidas de aumento flexibilidad X ineficiencia: No produzco al 100% de la capacidad y así dejar un colchón de posible aumento de la capacidad

productiva.

5.-SERVICIO AL CLIENTE

Es importante en sectores maduros como puente para conseguir una ventaja competitiva diferenciándote de tus competidores.

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Esto se debe a que un mejor servicio aumenta el V.A. del producto, siendo además un factor determinante de la calidad percibida del producto.

El cliente además está cada vez en mejor posición para elegir correctamente, exigiendo mayores servicios accesorios.

Factoría de servicio: Empresas manufactureras orientadas al servicio al cliente, para conseguir esto han de redefinir los objetivos, dando importancia al buen servicio y más tarde deberán establecer un sistema de comunicación entre el área productiva y el cliente para recibir información directa de éstos últimos. Aumentar la flexibilidad del sistema productivo y adoptar medidas de calidad del servicio.

RELACIONES Y CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS

Menor CosteMenor nivel de

Entrega Inventariosrápida Mayor calidad

E Reducción deN Riesgos Relación Entregas-CostesTR Ahorro tiempoE Entrega en G fecha Menores costesAS Mejor planificación

de recursos

Materiales más carosAumento de coste

Inversión en tecnología

CALIDAD Disminución de componentes Aumento de

Disminución de defectos productividad Reducción Costes

Incremento de demanda ReducciónCostes

Relación Calidad-Costes

Calidad demanda bb y svs ingresos coste unitario total precio demanda

Al existir relaciones y conflictos entre objetivos las empresas deben decidir como enfrentarse a ellas, existen básicamente dos modelos para ello.

1. Modelo Trade-Off (Skinner 1969):18

Aplicable a empresas que no son muy flexibles, este modelo establece que las plantas de producción tienen objetivos múltiples dándose incompatibilidad entre ellos, de aquí nace la necesidad de priorizar los objetivos, estableciendo uno principal y los demás se relegan a un plano secundario.

El problema se plantea cuando dentro de una planta de fabricación, existen distintos productos que se encuentran en distintas etapas de su cuadro de vida, ya que, cada uno de éstos productos tendrá un objetivo distinto e imposible de conciliar con el resto, lo que produce la ineficiencia de la planta.

Para solucionar este problema se recurre a la innovación tecnológica que hará evolucionar a la planta y hará más compatibles los objetivos de cada producto.

2. Modelo Secuencial (Levitt 1983):

Para poder conseguir la totalidad de objetivos hay que establecer una secuencia de consecución para ellos, dicha secuencia debe ser lógica y la consecución de cada uno debe dar paso a un logro del siguiente, aquí también tanto la importancia como la secuencia de objetivos está predeterminada.

SITUACIÓN ESTABLE SITUACIÓN INESTABLE

Flexibilidad Flexibilidad

Coste Coste

Plazo de entrega Plazo de entrega

Calidad Calidad

3. Modelos Secuenciales (Ferdows y De Meyer 1990):

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Su principal diferencia con el modelo anterior es que una vez conseguido su objetivo éste no se olvida o se deja de lado, sino que se sigue considerando durante todo el tiempo, recibe el nombre de “cono de arena”.

Aquí también existe una secuencia lógica de consecuencia de objetivos y una vez conseguido uno se seguirá intentando su mejora en el tiempo (mejora continua).

Los logros son acumulativos y no presentan incompatibilidades entre ellos.

TEMA 3 – DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

3.1.- EL MODELO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ventas(Bi)

“Producto 2”

Beneficio Ventas

Costes

Introducción Crecimiento tiempo ........

Introducción Crecimiento Madurez Declive

El aumento de los costes en la fase de declive se debe a que está manteniendo un producto tecnológicamente obsoleto a la vez que PRODUZCO otros más nuevos.

Normalmente los ciclos de vida de los productos se van solapando, es decir, cuando vemos que las ventas de un producto decaen hay que ir desarrollando un producto nuevo que lo sustituya.

La Duración del ciclo depende básicamente de la Naturaleza de cada producto, así como de la industria.

FASES DEL CICLO DE VIDA

Lanzamiento:

- Fuertes Inversiones en innovación, desarrollo del producto, investigación de mercado, etc.

- El producto aún no está perfeccionado (ni en diseño ni en proceso).Incertidumbre tecnológica y estratégica

Crecimiento:

- Se define cual será el proceso productivo, buscando aquel que sea más eficiente en función de la demanda del mercado

- Suele ser importante objetivos de calidad y servicio, no tanto el de coste.20

- Crecimiento más que proporcional de las ventas.- Inicio estandarización, ajuste del proceso, definición de la estrategia, etc.- Estimación de la capacidad necesaria.- Etapa crítica.. Esfuerzo publicitario.

Madurez:

- Estancamiento de ventas por lo que habrá que intentar minimizar los costes y aumentar la competitividad vía calidad del producto.

- Incrementar al máximo la producción y disminuir la innovación.La competencia es feroz: incrementar versiones del modelo básico.Se busca el sostenimiento de la ventaja competitiva.

Declive:

- Reversionar el producto con ampliación de gama, renovación del diseño, et.- Otra decisión importante es cerciorarse de cuando el producto ya “ha muerto”

para dejar de producirlo.- Debemos centrarnos en aquellos productos críticos. Para ello: clasificaciones

ABC, etc.

3.2.-ETAPAS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTO

1. SELECCIÓN DEL PRODUCTO

Generación de ideas. Evaluación y selección de ideas

Generación de ideas:

Búsqueda de ideas buenas para nuevos productos, se suelen usar dos fuentes para su generación que son:

1. Tirón de mercado: Ideas surgida de una necesidad identificada.2. Enfoque tecnológico: Ideas fruto de las investigaciones.

Las ideas suelen ser de carácter interno tomando importancia los departamentos de marketing, I+D, científicos, etc., aunque también pueden surgir del exterior de la empresa.

Por todo ello se hace necesario contestar a la pregunta de si es o no necesario un departamento de I+D y si éste debe ser interno a la empresa o externo a la misma.

Evaluación y selección de ideas:

Para evaluar las ideas hay que tener en cuenta diversos factores, tales como:

Verdadera necesidad existente en el mercado que pueda ser satisfecha por el producto.

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Reacción de los competidores y su posición dentro del mercado. Analizar el ajuste organizativo viendo si nuestra organización es la adecuada para

poder desarrollar el producto (estructura, tecnología, etc.). También hay que mirar su viabilidad y factibilidad tanto económica como técnica.

Todo este proceso de evaluación y selección implica a varios departamentos, tales como:

Marketing: expectativas de promoción, demanda, sinergias con la cartera de productos.

Operaciones: factibilidad teórica, equipamientos, conocimientos, etc. Finanzas: Financiación, rentabilidad, riesgo, etc. 2. DISEÑO DEL PRODUCTO

Diseño preliminar

Bocetación del producto a desarrollar, puede ser un documento realizado por el equipo de desarrollo del producto que toca varios factores.

1. Función a realizar: Desarrollada correctamente por el producto.2. Costes: Muy importante saber la estructura de coste y hay que tener en cuenta el

mercado objetivo.3. Tamaño y forma.4. Aspecto: En muchas ocasiones equivale a su función.5. Calidad general y particular del producto y de sus componentes.6. Impacto ambiental.7. Tiempo de fabricación.8. Accesibilidad: Forma de uso del producto por el cliente.9. Necesidad de recipiente: Importante en la fase de diseño.

Una vez determinados los factores anteriores se establece el informe denominado “concepto de diseño”.

Construcción y prueba de prototipo, plantas piloto y realización de pruebas en el mercado

Prototipos: Reproducción a tamaño real o escala del producto concebido, sirven para comprobar y valorar una serie de funciones claves del producto.

No todo puede recogerse en el prototipo, por lo que éste se configurará como un sistema de recogida de información.

Su elaboración es de coste elevado lo que frena a muchas empresas a su elaboración.

Plantas Piloto: Es un prototipo de representación del sistema o tipo de proceso productivo posible del producto que queremos crear y así saber cual es el proceso mas adecuado para ello.

Pruebas de mercado: Aproximación de la reacción que tendrá el mercado frente al producto que hemos desarrollado, viendo su aceptación o rechazo por parte de los

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consumidores. Se suele llevar a cabo por evaluación interna o externa. Esta fase es básica para cualquier lanzamiento.

“Según los resultados el “concepto de diseño” puede ser aceptado, modificado, ampliado o rechazado”.

3.3.- DISEÑO FINAL

El equipo de desarrollo del producto final tiene el reto de crear un producto que sea vendible, fabricable y que cumpla una función.

Para conseguir el propósito, el diseño del producto final tiene que cuidar una seria de aspectos relevantes, tales como:

A) Posibilidad de estandarización de partes

Consiste en reducir la variedad en el diseño, componentes y materiales de un determinado producto, su objetivo más importante es la reducción de costes y la simplificación del proceso productivo (y esto podrá revertirse vía precio). La Fabricación en Serie o Líneas de Montaje se han hecho para cumplir este objetivo, avanzando en la estandarización de las partes. La estandarización tiene una serie de ventajes e inconvenientes.

Ventajas:

Minización del número de piezas en almacén, y del número de cambios del equipo productivo.

Simplifica los procedimientos operativos y de control (Planificación de producción).

Se aumentan los rappels por compras al aumentar el volumen de un solo modelo. Minimiza los problemas de servicio y reparación. Facilita la fabricación en largas series de producción y la automatización del

proceso. Justifica mayor gasto en I+D y en la mejora de control.

Desventajas:

Los componentes estandarizados pueden tener peor funcionalidad o inferior rendimiento.

Rigidez y falta de flexibilidad ante cambios imprevistos.

B) Diseño modular:

Se unen varios componentes en un modelo inseparables con lo cual en caso de rotura de algún componente, deberemos sustituir el modelo entero.

Los modelos suelen ser intercambiables, de forma que su distinta combinación da lugar a diferentes productos.

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Ventajas:

Se incrementa la variedad desde la estandarización. Más fácil de diagnosticar fallos y corregirlos. Reparaciones más sencillas y rápidas. Simplificación de la planificación y de la programación.

Desventajas:

Incremento de los costes en materiales para la empresa y el cliente.

C) Fiabilidad:

Podríamos definirlo como la probabilidad de que el producto funcione correctamente, es decir, sin errores en su funcionamiento durante un cierto periodo de tiempo y bajo unas condiciones operativas específicas.

La fiabilidad se mide tanto en el producto como en los componentes, su forma de medición puede realizarse de dos formas:

Utilización una sola vez: Se mide en términos de uso correcto, tipo de servicios y su funcionamiento cada vez que se consume.

Utilización varias veces: Se calcula a partir de la probabilidad de que el artículo funcione bien durante un cierto periodo de tiempo.

Fiabilidad del producto = Fiabilidad de componentes

D) Diseño para la fabricabilidad y diseño para el montaje

DFM Desing for manufacturirsDFA Desing for assambling

El equipo de diseño del producto y del diseño del proceso de producción suelen trabajar juntos dándose “ingeniería concurrente o simultánea”.

Esto se debe a que el objetivo para el diseño de la fabricabilidad en que ésta se fabrique con el mejor proceso de montaje.

Un buen diseño debe tener en cuenta dos cuestiones conjuntamente y son:

Cuales son las mejores máquinas, herramientas, procesos y métodos de embalaje a aplicar, a partir de ellas, habrá que diseñar el producto de forma que se consiga un producto eficiente.

24

Cuales serán los mejores componentes y materiales desde el punto de vista de la calidad y de los menores costes posibles.

Ventajas:

Reducción de costes y del número de componentes de productos y servicios. Aumenta la estandarización de componentes. Mejora la funcionalidad del producto. Mejora la prestación de servicios y mantenimiento del producto. Mejora el diseño y la seguridad del trabajo.

Desventajas:

Alargamiento del trabajo del diseño del producto (tiempo de lanzamiento). Amplia la variedad de materias primas limitando la ventaja de estandarización.

Diseño para el montaje:

Pretende la mejora y evaluación del diseño a través de cambios en ocasiones relevantes en el número de piezas a ensamblar o en la localización o dispersión de ésta.

E) Ingeniería de valor:

Elimina del producto todo aquello que no es capaz de generar valor, confiando simplificar el producto y así también se simplificará el proceso productivo (al reducir el número de componentes del producto se reduce el número de operarios del proceso productivo).

F) Análisis de valor:

La primera vez que se realiza es inmediatamente antes de la producción de la primera unidad del producto y consiste en desplazarse al punto de vista del consumidor y ver si existe la certeza de que el producto va a servir para cubrir alguna necesidad o realizar alguna función y así tener éxito.

Este análisis puede llevar a la mejora, tanto del producto como de su proceso de producción, aunque no lleve a grandes modificaciones en este último.

Es un mecanismo reciente a la ingeniería de valor y suele realizarse después de ésta pudiéndose hacer varias veces.

Sus fases de realización:

Análisis objetivos del bien o servicio para reformarlo. Estudio de la función básica que desempeñan. Se considera funciones básicas.

Problemas:

Retraso del lanzamiento.

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“Puenteo”: El análisis se realiza por personas ajenas a los diseñadores del producto y por tanto, esto genera tensiones en ellos.

G) Seguridad:

El uso del producto no debe entrañar riesgo para el que lo utilice, por tanto, tiene que analizar las posibles situaciones de riesgo por lo que se usa etiquetado de aviso o advertencia. Para todo ello hay que tener en cuenta la legislación vigente en materia de riesgo, contaminación, etc.

Factores relevantes:

Competencia creciente, evolución tecnológica, ciclo de vida mas corto, primas de alta dirección, etc.

3.4.-ENFOQUE DEL DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS

1. Secuencial: No existe solapamiento en cada una de las fases, seguimos una secuencia, es el enfoque tradicional del diseño del producto, este enfoque presenta problemas.

Nadie se considera responsable del proyecto

Excesivas exigencias.

Retroalimentación limitada del cliente Valor

El cliente no forma parte del proceso.

Exceso tiempo de examen prospectivo/ventas

Cada fase reconsidera las previas

2. Paralelo: Aquí existe solapamiento de las actividades del diseño del producto.

Cliente

MarketingDiseño producto

Producción Producto en mercadoVentas posiciomiento

Proveedores

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Ventajas:

Reduce el tiempo de diseño. Responsabilidad compartida. Aumento de cooperación e implicación Incremento de iniciativas. Mayor sensibilidad del mercado.

Estrategias para la aceleración del proceso de desarrollo de productos/procesos- Fuente exterior.- Intensificación de programas internos de I+D.- Gestión innovadora de I+D.- Uso del diseño en paralelo.- Ampliar la aplicación de la simplificación, estandarización y análisis del valor.- Crear equipos de desarrollo conjunto de equipos/procesos.- Empleo de nuevas tecnologías.

Acciones que facilitan el éxito del diseño/desarrollo de nuevos productos

- Apoyo de la alta dirección- Integración temprana de expertos funcionales - Disponibilidad y gestión adecuada de recursos- Entorno organizativo que apoya el trabajo en equipo

TEMA 4 DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO

27

4.1.-INTRODUCCIÓN

La “estrategia de producto” condiciona la “Estrategia de Proceso”.

Diseño de proceso:

Especifica la realización de las actividades de producción guiando así la elección de la tecnología de la organización y detectando el momento y las cantidades necesarias de recursos productivos a adquirir, así como la disponibilidad. Será importante la consideración de los niveles de inventario necesarios que dependerán de cada proceso productivo.

Estrategia de proceso:

Mediante la misma, la empresa conoce COMO efectuará la transformación de recursos productivo en bienes y servicios siendo su objetivo el encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de unos límites marcados por restricciones financieras y organizativas.

Proceso productivo:

Sistema formado por equipos, fuerza de trabajo, especificación de tareas, flujos de materias primas (inputs) información, trabajo, etc. que son utilizadas para producir un producto o servicio.

La unidad de análisis no es necesariamente la empresa, sino todo el proceso necesario para crear un producto o servicio.

4.2.-CLASIFICACIÓN DE LAS CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS

Algunas decisiones claves:

Organización de flujos de trabajo.Selección de la combinación producto – proceso más adecuada.Adaptación estratégica del proceso.Evaluación de la automatización y de los procesos de alta tecnología.

CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS:

Por proyecto Por lotes Continua

Por talleres En Batch En línea(a medida)

La elección de una u otra configuración depende de:

Volumen de producción Las medidas de estas variables28

Automatización. crecen a medida que nos Homogenización del proceso. acercamos hacia la producción Repetitividad. continua. Inversión en capital. Estandarización. Flexibilidad del proceso. Participación del cliente.

CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA POR PROYECTOS:

Característica de las obras públicas, asistencia sanitaria, los servicios por consultoría, proyectos de ingeniería complejo investigación. Su característica principal es que el producto es único, por lo que la variedad de productos es muy alta, los productos son complejos.

La especificidad de inputs y oupts normalmente al lugar donde se elabora el producto o servicio (distribución en planta en posición fija el producto está fijo).

La producción de cada producto o servicio requiere de actividades específicas que normalmente varían.

La principal dificultad de éste proceso es “coordinar” el gran número de actividades y recursos interrelacionados para satisfacer las necesidades de los clientes, minimizando costes. Planificación y control por un equipo “ad-hoc”.

CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA POR LOTES:

Se obtienen distintos productos en una misma instalación de forma que una vez conseguida una cantidad deseada de un producto, se ajusta las instalaciones para proceder a la fabricación de otro lote, de otro producto repitiéndose continuamente esta situación.

TalleresConfiguración Job-Shop

Batch

En línea

Fabricación por talleres (A medida)

Pequeño número de operaciones poco especializadas realizadas por un mismo trabajador o por un grupo de ellos a cargo de un pedido concreto.

Son lotes de pocas unidades según requerimiento del cliente. La variedad es prácticamente infinita.

Baja sofisticación tecnológica y automatización casi nula con necesidad de personal polivalente y procesos muy flexibles. Ejemplo: Talleres de cerámica o carpintería.

Costes fijos relativamente bajos debido a la poca especialización de la maquinaria.

29

Coste variables altos derivados de la polivalencia de la mano de obra.

Fabricación en Batch

Es más compleja que la configuración por talleres.

Lotes de mayor tamaño y mayor número de operaciones más especializadas, de forma que un solo trabajador difícilmente puede hacer todas las operaciones del proceso.

La maquinaría es más especializada (altos costes fijos) que requiere mayor inversión pero la automatización sigue siendo baja.

Seguimos teniendo alta flexibilidad aunque los flujos de trabajo se mantienen fijos (definición de rutas).

Las dificultades que esta configuración conlleva es la “maximización del uso de tus recursos productivos” (evitando tanto la sobreutilización como la infrautilización del centro de trabajo).

Otra dificultad viene dada por la gestión de las fechas de entrega (se suele fabricar bajo pedido). Ejemplo: fabricación de mobiliario

Esta producción es más compleja debido:

Mayor coste y especialización de instalaciones. Pedidos referidos a productos finales (lista de materiales). Procesos de obtención más complejos y con mas operaciones a llevar a cabo.

CONFIGURACIÓN EN LINEA

Fabricación de grandes lotes de productos con variedad más moderada aunque sigue siendo alta usando las mismas instalaciones al ser técnicamente homogéneos (es decir, siguen la misma secuencia de operaciones) por lo que la maquinaria se disponen en línea.

Alta especialización de las operaciones tanto de la maquinaría como de la mano de obra (altos niveles de automatización).

Tras fabricar un lote se reajusta la maquinaría para fabricar un lote de otro item distinto y así sucesivamente.

Como características de la producción en línea tenemos:

Mayor especialización de los trabajadores coste variables menores a su vez es producción intensiva en maquinaría específica lo que aumenta los coste fijos.

En general los costes de preparación son altos y la participación del cliente es pequeña.

30

En este tipo de configuración se busca la mayor utilización posible de la capacidad de la instalación.

Si partimos de una “configuración de taller” y usamos fabricación modular llegamos a la “configuración en línea” ésta última consiste en la especialización en la producción en ciertas piezas o actividades que pueden ser empleadas como componentes de distintos items.

Otro elemento en el que se apoya esta configuración es la estandarización.

También existe otro elemento relevante que es la aplicación de “Tecnología de grupo” que supone la agrupación en familias de piezas similares, esto consigue unos costes de transición mínimos cuando la línea de producto se desplaza entre las distintas variantes del proceso, esto reduce los costes de preparación de las máquinas.

A C F B D E

1 2 3 4

CONFIGURACIÓN CONTINUA

Normalmente esta configuración procesa un único producto sobre el que se realizan siempre las mismas operaciones, en las mismas máquinas y con la misma mano de obra, las operaciones son homogéneas y necesitan mano de obra y maquinaria altamente especializada (bajos costes variables, altos costes fijos).

Esta configuración es muy sensible a cambios y a errores con lo que existe gran riesgo de bloqueo.

Suelen ser instalaciones que funcionan 24 h. y no paran nunca debido al gran coste de arranque en caso de parada.

Requisitos para el buen funcionamiento de la planta:

Estabilidad en la demanda que permita establecer el plan de producción. Producto estandarizado con participación nula del cliente configuración

rígida e inflexible. Materiales de calidad ajustado a nuestras necesidades y que sean entregados a

tiempo. Operaciones definidas y detalladas (Manuales de operaciones). Inexistencia de productos defectuosos ejecución de tareas ajustadas a

especificaciones y estándares de calidad. Mantenimiento preventivo para evitar fallos inesperados en el sistema de

producción. Todas las etapas del proceso deben estar equilibradas, intentando evitar colas y

trenes de espera (todas deben funcionar al mismo ritmo evitar cuellos de botella).

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Ventajas:

Reducción de la mano de obra mediante sustitución por maquinaría.( disminuyen costes variables).

Tanto el proceso como el producto están bien diseñados desde el comienzo gran calidad.

Los fallos del proceso productivo son detectados rápidamente (se para el proceso productivo).

Mayor sencillez en la planificación y control de operaciones.

Inexistencia de tiempos ociosos y de stock de PP.CC

Reducción del transporte de materiales y herramientas, no existe movimientos dentro de la planta.

4.3.-ESTRATEGIAS DE PROCESO EN LA INDUSTRIA

Hace cerda de 20 años se detectó que existía un ciclo de vida de los procesos (relacionado con el ciclo de vida de los productos).

Esta relación se representa mediante la Matriz Producto-Proceso de Hayes-Wheel Wright

Bajo volumen Alto volumenPoco estandarizado Muy estandarizado

Muy flexible LutiersPoco int. capital

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Fabrica muebles

Harley Davison

Poco flexible RepsolMuy int. Capital

Las empresas se sitúan en la diagonal principal dependiendo del volumen y el tipo de producto y del tipo de proceso.

Cualquier empresa fuera de dicha diagonal no es eficiente, de forma que si quieren competir con ellos deberá acercarte lo máximo posible a la diagonal principal.

En la práctica existen empresas que se sitúan fuera de la diagonal de la eficiencia así tenemos:

DELL: Excesiva flexibilidad la que debería tener. YAMAHA: Es más flexible que la tradicional fabricación en línea en el caso de la

fabricación del “Clavinova”.

Existe una evolución lógica del negocio o ciclo de vida de proceso que transcurre a lo largo de la diagonal de la matriz.

Usos estratégicos de la matriz

Permite integrar la visión del producto y la visión del proceso así pueden centrarte tanto en la parte comercial (diseño de producto) como en la parte de ingeniería diseño del proceso).

Ayuda a determinar las competencias distintivas o ventajas competitivas, pare ello el énfasis se concentra en un determinado camino o senda de la matriz.

Cuando la empresa considera las dos dimensiones puede cambiar el modo de definir sus productos.

4.4.-LA SELECCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Esta elección ejerce un efecto a largo plazo sobre la Eficiencia, Costes y Calidad de los outputs, por lo que condiciona la Estrategia de la Empresa.

No es una distribución en planta.

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Condiciona las inversiones en activos fijos y en plantilla.

Esta selección tiene repercusión sobre cuatro aspectos distintos:

1. Sobre bienes y servicios

Bienes y servicios por encargo o único.Proyectos y talleres compiten en calidad, rapidez y fiabilidad

en entrega, no en precios

Batch Posición intermedia

Producto altamente estandarizado, fabricadosContinua en línea para inventarios.

Compiten en precios, y escasa renovación enproducto, solo admiten cambios superficiales.

2. Sobre las operaciones

Tareas diversas, en proceso flexible con numerososlanzamientos, maquinaría y mano de obra muypolivalente. Productividad difícil de medir y control

Proyectos y talleres de calidad realizado por operarios.Complejidad de tares cuyo control depende de la amplitud del contenido de los trabajos.Objetivo: Uso eficiente de la plantilla.

Batch Situación intermedia

Tareas estructurada y definidas en plantas dedicadas al producto, medición y control más fácil

Continua en línea y tareas con amplitud más reducida, control decalidad no delegado a operarios.Objetivo: Reducir el tiempo de los procesos y maximizar la utilización de los equipos.

3. Sobre los costes

Mano de obra no especializado costes variablesProyectos altos.Y Talleres Maquinaría no especializa costes fijos bajos.

Desembolso inicial variable.Inventario en PP.TT y componentes bajosInventario en PP.CC alto

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Batch Situación intermedia

Inversión inicial altaInventario alto en componentes y PP.TT

Continua en línea Inventario bajo de PP.CCCostes variables bajos Mano obra especializadaCoste fijo alto maquinaria especializada

4. Sobre la organización

Estructuras descentralizadas.Proyectos y talleres Dominio del conocimiento tecnológico.

Plantilla muy cualificada y flexible.

Batch Situación intermedia

Estructura centralizada (control burocrático)En línea - mayor participación de plantilla

Continua y -asesoramiento técnico en staff de apoyoen línea

Continua - Personal no atado al proceso - Personal con alto conocimiento tecnológico.

4.5.-FACTORES CONDICIONANTES DEL DUEÑO DEL PROCESO

1. Intensidad de capital: Combinación de equipos y recursos humanos de forma que a mayor % de equipos en relación a los recursos humanos, más intensiva en capital será la organización. En general a más automatización más intensidad en capital.

2. Flexibilidad: Facilidad tanto del equipo como de la mano de obra para hacer frente a la incertidumbre y cambios del entorno que los rodea, adaptándose de la forma más eficiente posible.Normalmente la flexibilidad y la intensidad de capital se relacionan de forma inversa.

3. Integración vertical: Medida en la cual una empresa acapara actividades de la cadena de valor.

4. Participación del cliente: Grado de participación en el que el cliente participa en el proceso productivo, importante en los servicios, ya que, el cliente es un input.

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5. Naturaleza de la demanda: Estacionalidad, tendencias, etc., condiciona la capacidad a largo plazo. A tener en cuenta las estrategias de marketing.

6. Niveles de calidad del output: El nivel elegido de éste condiciona el tipo de proceso productivo.

7. Planificación y evaluación financiera: Hay que elegir la forma y característica de la planta de producción en función de la inversión inicial a realizar y los costes de la mano de obra, del equipamiento y recursos

8. Efecto aprendizaje: Consiste en reducir las horas de mano de obra directa por producto a medida que acumulamos producción.Se reduce el tiempo de proceso unitario a niveles mínimos a partir del cual el aprendizaje en casi nulo.La mejora del tiempo de proceso se debe a mejores métodos, de herramientas, diseño de producto, aprendizaje de operarios.

Función del progreso de la producción y curva de experiencia: Es el total de costes que generan valor añadido por unidad, la diferencia con el efecto aprendizaje es que la experiencia se mide en coste.

Aprendizaje de la gestión: Experiencia en diseño de productos y procesos, automatización e inversiones de capital, cambios en métodos administrativos o en la plantilla.

TEMA 5 – TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

5.1.-LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

La tecnología de la información o TI es un conjunto de sistemas de desarrollo tecnológicos que se apoya en un microprocesador y permite elaborar, transmitir,

36

manipular y presentar datos, y esto en las empresas se materializa a través de actividades de cálculo, control y comunicación.

Su uso se debe a que permiten aumentar la flexibilidad sin aumentar los costes.

¿Cuáles son la TI aplicadas a la producción?.

1. Tecnologías de ingeniería : CAD, CAM, CAE.

CAD: Computer Aid Desing Diseño CAM: Computer Aid Manufacturing Fabricación CAE: Computer Aid Engineering Ingenieria

El CAD permite el diseño de productos, miembros que CAM controla la producción y la maquinaría y el CAE es ingeniería asistida por ordenador.

2. Técnicas Automatizadas

Robótica: Robots de fabricación. Sistema de producción flexibles. Automatic Material Handling (AMH)

3. Técnicas de gestión

MRP II ERP (Enterprises Resource Planing) OPT ( Tecnología optimatizada producción) Tecnología de grupos

5.2.- PROCESOS DE INGIENERÍA ASISTIDOS POR ORDENADOR (CAD/CAM/CAE)

5.2.1.- CAD

Herramienta informática que sirve para diseñar productos en sentido amplio, existen varios tipos:

Wireframe (Alámbricos): Los objetos son diseñados solo con las líneas que denotan sus formas. (SURF)

Basado en superficies (Surface): Permite además saber las formas y textura de las superficies.

Modelo sólido (Solid model): También permite el diseño y visualización del interior del producto.

Su uso conlleva una serie de ventajas:

Agilización del diseño de las piezas.

37

Mejorar la visualización. Permite obtener secciones del objeto diseñado. Permite simular el comportamiento del objeto (solo si el CAD lleva integrado

también el CAE). Facilita la modificación. Facilita el control de las especificaciones. Permite generar documentación técnica (además de comunicarla).

5.2.2.- CAM

Procesos de fabricación automática asistidos por ordenar, es decir, sirven básicamente para controlar las máquinas y los flujos de materiales.

Se pueden diferenciar tres áreas principales dentro del CAM:

Programación off-line: Permite programar las máquinas off-line (fuera de línea), sin necesidad de interrumpir su trabajo.

Diseño: No se trata del diseño del producto en sí, sino de los útiles de fabricación del mismo: por ejemplo moles.

Métodos: Recoge las aplicaciones relacionadas con el proceso de fabricación del producto

Existen varios tipos:

Control numérico: Tarjetas agujereadas que dan una secuencia de trabajo (Pasado). Control numérico por ordenador: En lugar del lector de tarjetas la secuencia la da

un ordenador (uno por máquina). Control numérico directo: El control directo lo realiza un solo ordenador por la

totalidad de las máquinas.

Ventajas asociadas al uso de CAM

1. Niveles de producción más altos.2. Reducción de los errores en la producción.3. Aumenta eficiencia de la fabricación, almacenaje.4. Aumenta calidad y versatilidad de los objetos.5. Mayor repetitividad.

5.2.3.- CAE

Herramientas informáticas que permiten realizar cálculos sobre características del producto pudiendo realizar simulaciones de resistencias, geometrías, etc.

Suele estar integrado al CAD y su principal ventaja es que permite realizar numerosas simulaciones a un bajo coste.

5.3.- AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

38

Consiste en el uso de maquinaría para controlar otra maquinaría de forma que el personal humano se sustituye por maquinaria. Aquí incluimos.

5.3.1.- TECNOLOGÍA DE GRUPOS

Agrupación de productos y componentes en función de su similitud técnica, una vez agrupados dichos grupos se vuelven a agrupar en torno a las máquinas que los procesan.

Su objetivo es la minimización del coste de cambio en las máquinas.

La tecnología de grupos responde a una mayor variedad de los materiales empleados, tamaños de lotes más pequeños y a mayor volatilidad de la demanda. En definitiva responde a mayor incertidumbre y por tanto mayor necesidad de respuestas ante el cambio.

5.3.2.- ROBÓTICA

Un robot es un manipulador programado para mover piezas y herramientas en función de su programación.

Los elementos del robot son: 3

1. Controlador: Microprocesador. 32. Fuente de energía.3. Manipulador. 44. Ejecutor final. 2

1

Qué ventajas tiene asociadas o que razones justifican su uso:

Seguridad e higiene. Realización de tareas que serían costosas sin robots. Sustitución de mano de obra. Realización de tareas de precisión. Aumentar la calidad y la productividad aumento de beneficios.

5.3.3.-MANIPULACIÓN AUTOMATIZADA DE MATERIALES (AMH)

Permite unir distintos elementos en una planta productiva de forma que así aumentamos la flexibilidad. Existen tres tipos:

1. Cintas transportadoras.2. Vehículos guiados automáticamente.3. Almacenes automáticos: Identifican, almacenan y localizan automáticamente las

cargas normalmente a través de un programa denominado “matriz geográfica de estanterías”.

39

5.4.-SISTEMA DE FABRICACIÓN FLEXIBLE. (FMS)

Son medios automáticos que permiten tener a la empresa alta productividad y alta flexibilidad de forma conjunta.

FMS alta productividad alta flexibilidad producto

volumen línea de producción

Son sistemas que se suelen aplicar en las PYMES industriales.

1) Célula flexible: Reducido número de máquinas de control numérico por ordenador y sistemas almacenamiento auxiliares.

2) Líneas flexibles: Conjunto de células flexibles conectadas entre sí, por un conjunto de sistemas auxiliares controlada por ordenadores que también pueden tener función de planificación de la producción.

3) Talleres flexibles: Todas las funciones productivas están automatizadas (controlado por ordenadores).

Características o ventajas:

I. Permite cambios en los programas de producción. Ventaja: mayor flexibilidad.

II. Permite cambios en las especificaciones de productos y componentes. Ventaja: mayor flexibilidad.

III. Son sistemas con poca mano de obra. Ventaja: pocos costes variables.

IV. Tienen la capacidad para garantizar alta calidad (costes 0). Ventaja: alta calidad.

V. Inexistencia de stock en curso. Ventaja: poco inventario en curso.

VI. Utilización al 100% de la infraestructura. Ventaja: alta utilización de equipos.

VII. Mantenimiento preventivo (averías cero). Ventaja: facilita evolución hacia el CIM.

VIII. Permite las entregas inmediatas (plazos 0). Ventaja: facilita evolución hacia el CIM fabricación integrada por ordenador.

CIM: FABRICACIÓN INTEGRADA POR ORDENADOR:

Resulta cuando juntamos:

40

CADCAM + (FMS) + (AMH) = CIMCAE

Existe otra visión más filosófica donde el CIM es una “estrategia” de integración.

Donde se integran

Procesos. Personas. Información. Tecnología.

Consiguiendo amortizar: Flujos de información Flujos de materiales

Es decir, usamos la tecnología para sustituir personas o aquellas partes de la empresa que esté deteriorada.

Beneficios de fácil justificación (Fácilmente medibles)

1. Reducción de mano de obra.2. Reducción costes materiales.3. Reducción niveles inventario.4. Reducción espacio almacenamiento

Beneficios de difícil justificación (Difícil de medir a l/p)

1. Reducción ciclo productivo.2. Reducción tiempo lanzamiento de nuevos productos.3. Reducción tiempo de entrega.4. Alta calidad.4. Mayor calidad de vida.

Beneficios de muy difícil justificación

1. Mayor flexibilidad producto proceso

Requisitos para el buen funcionamiento del CIM:

1. Personal con conocimiento tecnológico.2. Adaptar la organización a cambios de tecnología.3. Configurar las técnicas de producción.4. Contar con técnicas de tratamiento de datos.5. Participación y aceptación del personal (de acuerdo con la tecnología que se está implantando.

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5.5.- EBUSINESS Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Lo que se persigue es conseguir valor. Existe un modelo de generación de valor, cuyos autores son Amit y Zott. Los vectores de generación de valor son:

Eficiencia: Internet permite reducir el coste de transacción.

Novedad: Internet permite realizar las cosas de forma novedosa. Ej.: Subasta inversa el precio tiende a bajar. Es el vendedor el que puja por ti, no el comprador.

Complemantariedades: 1 + 1 = 3. Vender conjuntamente dos productos genera más valor que venderlo de forma individual.

Lock – In: Cautividad. Es una forma de creación de valor para los vendedores, que consiste en quedar cautivo de un determinado producto.

Eficiencia

Valor Lock – In Modelo Novedad

Negocio

Complementariedad

Evolución de modelos de negocios en Internet:

GradoPenetración e-EnterpriseInternet

e-Business

e-Commerce

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Brochur- B2C B2B eware

Creación de valor

1. Brochureware: (Escaparate). Busca la notoriedad de las empresas estando presentes en la red

2. e-Comerce: Facilitar la compra y venta de bienes y servicios. Existen dos posibilidades:

B2C: Business to consumer: consiste en el negocio con el cliente. B2B: Business to business: Es el comercio entre empresas.

3. e-Business: Consiste en conseguir integrar a los proveedores y a los clientes a través de la red.

4. e-Enterprise: Empresa virtual, representa un modelo de negocio 100% virtual en red u on-line

Ejercicio:

En una planta productora el sistema de trabajo de barnizado está compuesta por 5 trabajadores, el ritmo de producción en el centro de trabajo es de 4 minutos/lote y cada trabajador puede procesar 5 lotes cada uno por hora, si el salario de cada trabajador es de 18 €/hora y sabiendo que cada minuto que un lote para en el centro de trabajo equivale a la empresa a un coste de 60 €.Determinar la conveniencia o no de contratar a un sexto trabajador.

= 15 lotes/hora = 5 lotes/horaC = 5

= = 15 = 3 5

Lq = 0,3541 lote/hora

Wq = Lq/ = 0,3541/15 = 0,02360 lotes

Coste capacidad = 18 x 5 x 8 = 720 €

W = Wq + 1 = 0,02360 + 1 = 0,2236 5

Coste espera = 0,2236 x 60 € x 60 min. = 804,96 €

Coste total = 1524,96

43

M / M / 6 = 15 = 5

= 3

Lq = 0,0991 Wq = 0,0991 = 0,006606 15

Coste capacidad: 18 x 6 x 8 = 864

Coste espera = 0,206606 x 60 € x 60 min. = 743,7816

W = Wq + 1 = 0,006606 + 1 = 0,206606 15

Coste total = 1607,78

“No le interesa contratar a otro barnizador”

TEMA 6 – DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIO

6.1.-CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

Desde el punto de vista Macroeconómico para Kotler es cualquier actuación que una parte pueda ofrecer a la otra, siendo esencialmente intangible “sin existir” transmisión de propiedad.

44

Su prestación puede ir asociada o no a un producto físico.

CARACTERÍSTICAS ¡¡¡IMP!!!

Intangibilidad: El servicio no se puede tocar porque está formado por ideas, conceptos e información, esto conlleva:

Dificultad del vendedor de mostrar son características a priori. Imposibilidad de transmisión de la propiedad. Conlleva un coste elevado de introducción en el mercado ya que existe

incertidumbre sobre las características atractivas para el cliente. No se pueden patentar por lo que no te puedes proteger de las copias de los

competidores.

Para reducir todo esto se intenta tangibilizar el servicio a través de uso de locales, decoraciones, personal, es decir, cualquier tipo de señal externa que de una idea de la calidad del servicio y de sus características.

También suele hacerse mediante la asociación a marcas o personas.

Caducidad: Los servicios no se pueden almacenar son perecederos, por tanto, la capacidad de prestar servicios es muy importante y sus decisiones son fundamentales.

Sobre la demanda: Precios definidos según época, cultura de demanda fuera de temporada, servicios complementarios para crear ambiente agradable de empresa o servicios sustitutivos, y sistema de reservas.

Sobre la oferta: Empleados a tiempo parcial, rutina de eficiencia para horas punta (reducción del servicio al mínimo o constante en clientes clave).

Incremento de la participación del cliente en el proceso: Autoservicio compartiendo la capacidad de servicio: Subcontratar y cooperar.

Actividades de futura expansión.

Heterogeneidad: Son de difícil estandarización ya que su percepción depende de quien, donde y cuando se ofrece y de quien lo recibe, esto dificulta la fijación de precios y la medición de la calidad, la cual se mide mediante:- Segmentación de mercado: Máxima rentas de consumidores.- Diseño servicio: en función de la segmentación.- Análisis de valor: Ajuste de calidad en función del cliente.

Componentes de calidad del servicio:

Calidad técnica: Servicio recibido por el cliente y es medible y evaluable.

Calidad funcional: Forma de prestar el servicio

Ambos configuran la imagen de calidad del servicio que se comunica al cliente.

Un buen servicio:

45

Aquel que satisface o supera las expectativas del cliente. La calidad podría ser:

Excepcional: Cuando el servicio se presta en situaciones excepcionales.

Normal: Prestación de servicio bajo los criterios establecidos para el que fue diseñado.

La fijación del precio en el servicio se basa no en función del coste sino en función de lo que el cliente esté dispuesto a pagar, y en algún caso el precio suele ser indicador de la calidad.

Inseparabilidad

La producción y consumo del servicio se realiza de forma simultánea lo que conlleva:

- Permanente contacto con el cliente.- Ausencia de canales de distribución.- Presencia del cliente en la generación del servicio.

Existe participación en la mejora de la productividad: Cliente es un factor producto más.

Esto limita el número de mercados potenciales de forma que si queremos acceder a ellos debemos dispersar las instalaciones, además existe la dificultad de producir de forma centralizada y masiva.

6.2.-DISEÑO DEL PRODUCTO SERVICIO

Además de los problemas de Precio y Calidad, existen tres etapas a la hora de diseñar un servicio.

1) Identificación de la estrategia de servicio: Lo primera que haremos será la definición del negocio en el que la empresa se encuentra, una vez realizado esto se utilizará como guía para el diseño de productos, sistemas de suministro del servicio y para poder medir el resultado.Esta primera definición no debe ser muy detallada y definida a largo plazo (3 – 5 años).

2) Definición del paquete de servicio: Atributos: Consiste en la definición de las características del servicio, existen cuatro tipos de atributos:

a) Servicios explícitos: Definición de las características del servicio a prestar. Ej.: Bar/tropical/zona Sur/clientela joven. Definición clara del negocio.

b) Servicios implícitos: Características extrinsecas del servicio o beneficios psicológicos, es decir, son asociaciones de caché u otras cosas así que la persona asocian con el uso de ciertos servicios. Ej.: conseguir entrar en algún lugar exclusivo, etc.

c) Recursos de apoyo: Recursos necesarios o imprescindibles para poder prestar el servio. Ej.: bar, barra, local, música, etc.

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d) Bienes de servio: Recursos complementarios que ayudan a mejorar los servicios implícitos o explícitos. No son necesarios para prestar el servicio. Ej.: aparcacoches, ropero, .....

También debemos valorar o definir la forma en la que el consumidor valora cada atributo, pudiendo hacerlo de la siguiente manera:

Valoración de un solo atributo y el resto no está casi valorado Atributo sobrevalorado (suele ser raro).

Valoración de un solo atributo con límites mínimos es decir, se valora solo un atributo siempre y cuando el resto satisfagan los mínimos requeridos.

Promedio equilibrado de atributos: combinación lineal de cada uno de los atributos con los otros compensándose entre ellos.

3) Diseño del sistema de suministro (prestación del servicio): Consta de los elementos físicos y de la fuerza de trabajo que se utiliza para producir el servicio.

Existen diversos elementos dentro de este sistema:

Tecnología: Automatización y la integración vertical. Flujo del proceso: Secuencia de actividades para prestar el servicio. Tipo de proceso: Cantidad de contacto con el cliente, adaptación e interacción,

define el resto de elementos. Ubicación y tamaño del lugar de prestación del servicio. Fuerza del trabajo: Características, organización, participación.

6.3.- DISEÑO DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO

Podemos clasificar los servicios en:

1) Según el contacto con el cliente Matriz Servicio – Sistema (I)2) Según el grado de intensidad de la Matriz de servicios (II)mano de obra y el grado de interacción

I: MATRIZ SERVICIO – SISTEMA

Grado de contacto cliente – servidor:

Tanto por ciento del tiempo de prestación de servicio en el cual el cliente participa de dicha participación, existen tres:

- Núcleo aislado - Sistemas permeables - Sistemas reactivos.

Oportunidad de venta: Relacionada directamente con el grado de contacto de forma que al aumentar el grado de contacto aumenta la oportunidad de venta.

47

Eficacia del servicio: Relacionado inversamente con el grado de contacto, de forma que al aumentar el contacto disminuye la eficacia al disminuir el grado de repetitividad y tener que adaptar cada prestación de servicios a cada cliente.

Matriz de diseño servicio – sistema

Grado de contacto entre cliente y servidor

Núcleo aislado Sistema permeable Sistema reactivo (nada) (algo) (mucho)

Alta Baja

Frente a frente a la medida

Frente a frenteespecificaciones flexibles

Oportunidad Frente a frente especializaciones

rígidas Eficiencia dede venta

producción

Contacto por teléfono

Tecnología en el lugar

Contacto por correo

Baja Alta

Características del servicio con alto contacto y bajo contacto.

Bajo contacto Alto contactoNecesidades del cliente El cliente no necesita

contacto cara a cara o intercambio rápido de información.

Demandas cambiantes, poco seguras y servicios a medida.

Habilidades del personal Procesamiento eficiente, flujos bien definidos, sustitución por máquinas.

Versatibilidad, flexibilidad y orientación al cliente.

Características de la demanda

Planificación de la demanda media. Mejor eficacia con

Demanda variable, capacidad para responder

48

flujo uniforme de trabajo. las “demandas pico”.Precios Menores precios totalmente

estandarizados.Precios altos con mayores márgenes y con gran adaptación a las necesidades del cliente.

INEFICIENCIA: Viene provocada por la incertidumbre de la demanda más que del contacto con el cliente, aunque este contacto también puede ser fuente de ineficiencia en algún caso (Auditorias).

II. MATRIZ DE SERVICIO

Schemenner plantea otra forma de considerar el proceso de servicios. Sugiere que la intensidad del capital es una de las dimensiones que se deben tomar en consideración para diferenciar los servicios.

Este autor también sugiere que la interacción con el cliente, combinada con la adaptación a sus necesidades, debe tomarse en cuenta como una segunda dimensión de importancia.

Eje vertical: Grados de intensidad o mano de obra o de intensidad de capital.

Eje horizontal : Interactividad con el cliente y adaptación a los mercados del cliente (servicios estándar o a medida)

Grado de interacción – adaptación al cliente

Bajo Alto

Fabrica Servicios Taller de servicios

Aerolíneas HospitalesCamiones, hoteles Servicios de reparacionesLugares recreativos

Servicios masivos Servicios profesionales

Consumo al por menor Cirujanos49

Banca Auditorias

Fábrica de servicios: Bajo nivel de mano de obra y de interacción – adaptación con el cliente.

Suelen ser servicios de gran eficiencia y con aprovechamiento de economías de escala.

Se pone énfasis en la calidad técnica.

El valor añadido viene del *back – office*.

Este servicio se basa en personal poco cualificado con alto nivel de automatización.

Taller de servicios (Shop-service): Alto grado de interacción – adaptación con baja intensidad en mano de obra, existe gran volumen de transacciones y debemos poner énfasis en la eficiencia, ya que es fuente de competitividad (V.A. desde back-office). Muy automatizados aunque muy adaptados a las necesidades de los clientes.

Servicios masivos: Bajo grado de interacción – adaptación y alto grado de mano de obra para servicios masivos. Se rige por normas organizativas de carácter burocrático.

Servicios profesionales: Alto grado de interacción – adaptación y de mano de obra con gran importancia de la calidad funcional.

El valor añadido proviene del front-office.

Uso de personal altamente cualificado (personal caro),

La matriz permite clasificar los servicios de acuerdo con dos variables que se consideran críticas desde el punto de vista estratégico y organizativo. En unos casos se requiere tener conocimiento tecnológico y, en otros, capacidad organizativa.

USOS ESTRATÉGICOS DE LA MATRIZ

Propicia la integración de operaciones con la estrategia de marketing.

Determina con exactitud cual es la combinación de entrega de servicios que realmente proporciona la empresa.

Permite establecer comparaciones con otras empresas en lo referente a la entrega de servicios específicos lo que ayuda a precisar la ventaja competitiva de la empresa.

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Indica cambios evolutivos o del ciclo de vida que puedan ser necesarios para el crecimiento de la empresa, dicha evolución puede moverse en cualquier dirección de la diagonal como resultado de la concesión entre ventas y eficacia.

Proporciona flexibilidad, sirviendo para la pequeña empresa, departamentos y para grandes organizaciones.

6.4.-SERVICIOS DE APOYO AL PRODUCTO:

Sin importancia en el pasado, actualmente fuente de V.C y de diferenciación.

Servicio Pre-Venta:

Objetivo: Vender, es decir que compren el producto.

Consiste básicamente en información sobre el producto características, así como, de las formas posibles de financiación de compra, y del servicio de mantenimiento y reparación y del tipo/duración de la garantía; dicha garantía debe ser incondicional, fácil de entender, significativa, fácil de vender, fácil de cobrar y que cubra todos los componentes del producto o servicio.

La garantía fomenta la lealtad del cliente aunque puede entrañar riesgos de reembolso.

Servicio Post-Venta:

Objetivo: Maximizar la satisfacción del cliente.

Muchas empresas lo consideran como otro producto más de su gama. Existen una serie de costes o mejoras en caso de fallo del producto y estos son:

Fijos: Son independientes de la duración de la avería, dentro de estos incluimos:

- Costes de reparación: Mano de obra y piezas.- Costes de transacción: Pedidos de piezas y reparaciones.- Costes de información: Búsqueda de lugares y personas que reparan.

Variables: En función del tiempo.

- Coste explicito: Salarios a pagar al personal desocupado.- De oportunidad: reducción de la producción y pérdida de clientes.

Estrategia de servicio al cliente:

Estará en función de a relación entre costes fijos y costes variables. Así tenemos:

Productos descartables: Reducir el precio por debajo del coste de reparación (pequeños electrodoméstico). Sale más caro repararlo que comprar otro nuevo.

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Productos reparables: Se intentará reducir los costes fijos e intentaremos también facilitar tanto la reparación, como la fiabilidad (automóviles).

Respuesta rápida: Cuando se necesitan reducir los costes variables, se trata de responder de forma rápida, por ello fabricación modular (ordenadores).

Nunca fallan: Productos cuyo coste de fallo es tan alto que hay que intentar que no fallen nunca, para ello deberá existir elementos redundantes o mediante revisiones periódicas, mantenimiento preventivo: (Marcapasos).

TEMA 7 – LINEAS DE ESPERA

INTRODUCCIÓN

Una cola o línea de espera se forma siempre que exista más de un usuario de un mismo recurso limitado. Suele darse tanto en sistemas de Servicios (bancos, centros comerciales, médicos) como en sistemas de fabricación.

La teoría de colas asume que tanto los tiempos de llegada como los de prestación de servicios son aleatorios.

52

7.1.- ASPECTOS ECONÓMICOS DE LOS PROBLEMAS DE ESPERA

En los problemas de colas trataremos de llegar a un compromiso entre los costes que genera la existencia de la cola y los costes de capacidad, de forma que:

Coste Coste capacidad €

EEn este punto reside el equilibrio

Coste espera

E: Equilibrio entre “Coste de capacidad” y el “Coste de espera” de forma que aquí el coste de prestación de servicio es mínimo.

7.2.- PARÁMETROS SIGNIFICATIVOS:

Existen Básicamente cinco parámetros.

1. Fuente de población: Puede ser o finita o infinita, de forma que se diferencia en la probabilidad de que ocurran determinados sucesos, así tenemos:

Finita: Varia la probabilidad de que ocurra dicho suceso al variar la cantidad o volumen de población.

Infinita: Viceversa, no varia la probabilidad al variar el tamaño de población.

2. Características de las llegadas: Aquí tenemos cuatro descriptores de las llegadas:

Estructuras de las llegadas:- Controlables: Situación de citas previas, reservas, etc.- Incontrolables: Centros Comerciales, etc.

Tamaño de las unidades de llegada: En función al número de individuos:- Únicas: Una sola persona.- En lote: Varias unidades de producto, personas, etc.

Patrón de distribución de probabilidad:- Constante- Distribución exponencial negativa- Poisson

Nivel de paciencia- Pacientes

53

- Impacientes

3. Disciplina de la cola: Identifica si existe alguna norma que regula la forma de las llegadas, existen varias:

- FIFO- Dependiendo de la urgencia del caso- Sistemas de cita previa o reserva

4. Modelo de servicio: Se clasifican en función del número de servicios y las fases que surjan.

Fases: Número de etapas en las que se presta el servicio.

1. Servidor 1 Fase

C Servidor, 1 Fase

1 Servidor, múltiples fases

C Servidores, múltiples fases

5. Salida: Una que el cliente ha sido atendido existen dos opciones:

a) El cliente regresa a la población y fuente y se convierte de nuevo en demandante potencial del servicio.

b) Se reduce la probabilidad de que el cliente demande de nuevo el servicio.

7.3.- FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN TIPICAS DE LAS LLEGADAS

La llegada de clientes al sistema de forma aleatoria sigue una distribución de Poisson de forma que las llegadas entre sí no guardan relación, es decir, son independientes.

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Además el número medio de llegadas en un intervalo de tiempo es constante y vendrá determinado por el parámetro .

También la probabilidad de que se produzca una llegada depende de la amplitud del intervalo de tiempo considerado.

En los procesos de Poisson se dan las siguientes condiciones:

1.- El número de llegadas en un intervalo de tiempo es independiente del número de llegadas ocurridas en períodos anteriores, es decir, estos procesos carecen de memoria.

2.- La tasa media de llegadas, , debe permanecer constante durante todo el período considerado.

3.- La probabilidad de que una llegada se produzca en un intervalo de tiempo es igual a veces la duración del mismo.

Los procesos de Poisson nos proporcionan dos importantes distribuciones de probabilidad, que nos reflejan el mismo fenómeno pero por diferentes caminos: la distribución exponencial, y la distribución de Poisson.

La distribución Exponencial

Indica la distribución de las probabilidades de los intervalos de tiempo entre las distintas llegadas. Esta distribución representa el tamaño de los intervalos de tiempo entre llegadas, medidos en unidades de tiempo, y sus probabilidades.

La distribución de Poisson

Indica la probabilidad de que un número concreto de llegadas se produzcan en un intervalo de tiempo.

A veces las distribuciones de llegada se expresan en términos del tiempo entre llegadas, que frecuentemente siguen una distribución exponencial negativa. Si el número de llegadas en un intervalo dado sigue una distribución de Poisson, entonces necesariamente los tiempos entre llegadas tienen una distribución exponencial negativa, y viceversa.

7.4.- MODELOS DE COLAS

7.4.1.-MODELO DE SERVICIO M / M / 1

M: Fase de llegadas aleatorias.M: Tiempo de servicio aleatorio1 : Un solo servidor

Variables a reconocer

: Tasa media de llegada [(Llegadas/unidad tiempo)]

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: Fase media de servicio [(Elementos / Unidad de tiempo)] (Capacidad para prestar servicio)atendidos

I/ : Tiempo medio de servicio (Tiempo medio que tardo en atender a un cliente o en procesar un elemento) [Unidad tiempo/cliente o elemento

: Factor de utilización: (Medida en la que aprovecho el sistema)

= /

L: Promedio de individuos en el sistema.

L = / ( - )

W: Tiempo medio de espera en la totalidad del sistema. 1

W = L/ = / ( - ) / = ( - )

Lq: Promedio de individuos en la cola

Lq = . L = 2 / ( - ) [ Número individuos en la espera ]

Wq: Tiempo medio de espera en la cola

Wq = Lq / = / ( - ) [ Tiempo consumido en la espera ]

PO: Probabilidad de que NO haya ningún individuo en el sistema.

Po = 1 - / n

PN: Probabilidad de que haya N individuos en el sistema

PN = ( / )n PO

Supuesto 3 (Apuntes reprografía)

Apertura: 8 horas (480 Min.)Camiones cada 12 minutos = 5 camiones/hora8 minutos para cada camión = 7,5 camiones/hora

¡¡ Nota: Para modelos M/M/I en teoría nunca deberemos tener mayores que porque significará que trabajamos o atendemos a menos elementos de los que nos llegan por unidad de tiempo!!

El promedio de camiones L = 5 = 2 camiones/hora en el sistema en una hora 7,5 – 5 son dos

56

W = L 2 = 0,4 horas Está en el tiempo medio espera 5 del camión

5 Hay 1,3 camiones de promedio Lq: . L = . L = . 2 = 1,3 esperando a lo largo de una

7,5 hora

Wq : Lq / = 1,33 / 5 = 0,26 horas Tiempo medio de espera en la cola de cada camión

Nota: W – Wq = Tiempo medio de servicio:

24 min. – 16 min. = 8 min. = Tiempo medio de descarga de cada camión

PO: 1 - / = 1 – 5 / 7,5 = 0,33 Existe un 33% de probabilidad de que no existan camiones en almacén.

2 5 Probabilidad de que existanP2 = . PO = . 0,333 = 0,1481 dos camiones en el

7,5 almacén

¿Cuanto coste tiene este sistema de un solo mozo?

“Coste total = Coste de capacidad + coste de espera”.

Debemos minimizar este coste, por ello calcularemos el coste para un solo mozo y más tarde para dos y viendo cual es menor elegiremos si contratar o no:

Cambiamos salarios: 5 €/H.Cambio coste espera: 6 €/H.

[nº € H ]Coste capacidad = Nº trabajadores x salario: 1 x 5 x 8 = 40 €/día.

[ Wq € ]Coste espera = Wq x coste espera para el dueño =0,26x6= 1,56 €/hora/camión

Este coste es por camión y hay que ver cuantos camiones llegan en una hora.

OJO: Si enunciado dice:

“Tiempo procesamiento y espera” se refiere a W

“Tiempo de espera equivale/cuesta ...” se refiere a Wq

Coste espera = 1,56 €/camión/hora x = 1,56 x 5 = 7,8 €/hora

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= 7,8 €/hora x 8 horas = 62,4 €/día

Hay que hallarlo diario al igual que el salario del mozo

Coste total = 40 €/día + 62,4 €/día = 102,4 €/día

MODELOS DE MULTIPLES SERVICIOS M / M / C

: = donde C: Nº de servicios

C

c c Donde: c = nº servicios

Lq: Lq . Po

C! 1 - 2

c

Po 1Po =

C-1 n c 1 + n = 0

C! I - C

Solo hay que realizar el de este primer miembro Este de aquí es constante

PN: Existen 2 casos:

Si 0 n C Si n C

n n

Pn = P0 Pn = Po

n! c! Cn-C

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L: W:L = Lq + W = Wq + 1

Wq:

Wq : Lq

Existe una forma alternativa de hallar Lq que es mediante las tablas.

C C: nº de servicios n 1 2 3 ......

0,10 0,15 0,0008 Lq para 1 servidor y = 0,15 0,1 n . . Cuando /n no aparezca en la tabla exactamente hay que coger el n mas cercano y en caso de misma distancia cualquiera de los dos.

Continuamos con el ejercicio 3

Ahora tenemos un modelo M / M / 2

= 0,6C = 2 Miramos en tablas

Lq = 0,0767 camiones/hora

Wq = Lq/ = 0,0767 = 0,015 horas 5

Coste total = Coste capacidad + coste espera.

Coste capacidad = Nº trabajadores x salario x jornada = 2 x 5 x 8 = 80 € día.

Coste espera = 0,015 x 6 € = 0,09 €/camiones/hora

0,09 x 5 camiones = 0,45 € hora. Coste total/hora.

0,45 x 8 h = 3,6 € hora Coste total/día.

Coste total = 80 + 3,6 = 83,6 €/día.

Coste total2 < Coste total1

Debemos contratar otro mozo para descargar.

Caso nº 4

= 60 C = 6 = 15

59

= 60 = 4 15

Lq = = 4 y C = 6

Lq = 0,5694 llamada/hora

Wq = 0,5694/60 = 0,00949 hora

Coste total = Coste capacidad + coste espera.

Coste capacidad = 600 x 8 x 6 = 28800

Coste espera: Wq x 5 € = 0,00949 x 5 x 60 = 2,847

Coste hora = 2,847 x 60 = 170,82

Coste diario = 170,82 x 8 = 1366,56

Coste Total2 = 28800 + 1366,56 = 30166,56

Coste total1 < Coste total2 “No debe contratar a nadie mas”

= 1 llamada minuto = 60 llamadas/hora = 1 solución cada 4 min. = 15 soluciones/hora

Wq = Lq/

Lq = = 4 C = 5

Lq = 2,2164 llamadas/hora

Wq = 2,2164/60 = 0,03694 llamadas

Jornada 8 horas

Coste capacidad = 600 x 5 x 8 = 24000 €

Coste espera = 0,03694 x 5 x 60 = 11,082 € llamada/minuto

Coste espera por hora = 11,082 x 60 = 664,92

Coste espera diario = 664,92 x 8 = 5319,36

Coste total = 24000 + 5319,36 = 29319,36

60

TEMA 8 – INTRODUCCIÓN A LA PROBLEMÁTICA DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

8.1.-CONCEPTO DE CAPACIDAD:

Cantidad de producto o servicio que se obtiene en una unidad de producción en un determinado periodo de tiempo.

Esta definición viene dada desde el punto de vista del out-put y esto trae consigo la problemática de la definición del out-put de ciertas unidades productivas y por tanto también se hace difícil la medición de la capacidad productiva

Desde el punto de vista del Input: Cantidad de inputs disponibles en una unidad productiva durante un determinado periodo de tiempo.

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La decisión sobre la capacidad comenzará con la llamada decisión inicial de capacidad y más tarde la siguen una serie de decisiones sucesivas con el objeto de equilibrar la “capacidad disponible” con la “capacidad necesaria”.

Las decisiones sucesivas pueden dividirse en dos subtipos:

1. EXPANSION: Aumento de la capacidad productiva, habrá que tener en cuenta sí se están aprovechando correctamente los recursos de los que se dispone porque quizá podemos aumentar la capacidad sin necesidad de expansión, son decisiones relacionadas con factores como el diseño del producto y procesos, demanda de mercado, tecnología disponible, etc.

2. CONTRACCIÓN: Esta decisión debe ser tomada como último recurso, ya que, tendremos que considerar si la capacidad ociosa disponible puede ser usada para satisfacer otras demandas, ¿cómo?: diseño de nuevos productos, producción de complementarios a los existentes, incentivos comerciales para encontrar nuevos mercados al producto.

Antes de tomar una decisión tanto de expansión como de contracción, es necesario el estudio y análisis de la relación entre la curva de coste medio unitario y de la curva de producción.A la hora de tomar esta decisión hay que ser muy prudentes porque al tener repercusiones a largo plazo, dar marcha atrás puede ser muy complicado.

Coste Cap. Sobrecarga cum.Unitario ociosa trabajoMedio Aquí el aumento del CUM se

Debe al uso de recursos Productivos más caros (horas extras, subcontratación)

OE: óptimo de explotación

Producción

Opt. Explotación: Volumen de producción que minimiza el coste unitario medio.

Normalmente para:

- Cap. Ociosa Decisión de contracción.

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- Sobrecarga trabajo Decisión de expansión

Este análisis es a corto plazo o medio plazo aunque podemos realizar uno a largo plazo del que se obtiene las siguientes conclusiones:

A medida que vamos aumentado la capacidad productora el óptimo de explotación tiende a disminuir.

CUM curvas de CUM a c/p CUM4 CUML/P

CUM1

CUM2 CUM3

OE1 OE4

OE2 OE3

P*1 P*2 P*3 Capacidad L/P

Economías de OE Deseconomías de escalaEscala (*)

(*) Podemos aprovechar una estructura fija para aumentar la producción.

A partir del OE3 en el largo plazo el OE aumenta al producirse “deseconomías de escala” que vienen producidas por el alto coste de coordinación que soporta la empresa.

ACTITUDES FRENTE A LA DECISIÓN DE AUMENTO DE CAPACIDAD

Est. Expansionista: Consiste en adelantar el aumento de la capacidad al aumento de la demanda, es decir, aumento mi capacidad antes de que se produzca el aumento de la demanda, esta opción se aplica bajo cinco supuestos.

1) Demanda variable con tendencia creciente.2) Interés por adelantarse a la competencia.3) Cuando los costes de insatisfacción de demanda sean muy elevados.4) Cuando los costes de capacidad ociosa sean bajos.5) Altos beneficios por la introducción de nuevos productos.

Est. Conservadora: Esperamos a que se produzcan señales que adviertan el aumento de demanda en el mercado y una vez verificados realizamos el aumento de la capacidad, este aumento de capacidad será mayor que el de la demanda en previsión a que esta siga creciendo.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO: ASPECTOS DE INTERÉS

63

El objetivo es convertir los planes de producción en necesidades de capacidad, estimar la capacidad disponible e intentar adecuar ambas.

Una vez evaluada la capacidad , actual, estimada la capacidad necesaria y comparando ambas debemos descubrir y analizar las posibles divergencia y propondremos alternativas para superarlas.

Una vez propuestas las alternativas serán evaluadas, seleccionando la más adecuada y una vez seleccionada se implantara y controlará, esto detalladamente es:

CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE ACTUALMENTE

Debemos ver cual es la unidad de medida (de output o input) una vez determinada analizaremos y veremos cual es la capacidad actual y realizaremos una proyección futura a largo plazo, teniendo en cuanta que dicha capacidad no es constante a lo largo del horizonte de previsión debido a:

Obsolencia y envejecimiento de las instalaciones que reducen la capacidad, par evitarlo políticas de reposición adecuadas y mantenimiento preventivo.

Efecto aprendizaje que aumenta la capacidad al reducirse el tiempo de fabricación de los productos.

CÁLCULO DE LA CAPACIDAD NECESARIA

Consiste básicamente en una previsión de demanda a largo plazo, al ser esta estimación difícil lo que intentaremos será el comprender las tendencias y ciclos de la demanda a lo largo del horizonte de previsión.

Una vez calculada la capacidad necesaria seguramente no coincida con la disponible pudiendo ser mayor o menor una que otra.

Si Cap. disponible > Cap. Necesaria Colchón de capacidad

Este colchón permite tener flexibilidad ante cambios en la demanda productos y procesos y además garantiza calidad y entregas.

ALTERNATIVA DE ADECUACIÓN EN CAPACIDAD Y NECESIDAD

- EXPANSIÓN:

Construir o adquirir nuevas instalaciones. Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes y/o su forma de uso. Establecer redes de subcontratación.

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Reabrir instalaciones inactivas.

- CONTRACCIÓN

Dar otro uso a las instalaciones o ponerlas en reserva. Vender instalaciones o inventarios y despedir o transferir mano de obra. Desarrollar nuevos productos o servicios.

MÉTODOS DE SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE ADECUACIÓN

VAN Árboles de decisión. Punto muerto o umbral de rentabilidad. Técnicas multicriterios.

PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD

CAPACIDAD C.F CV P*

A 7000 1800 1500 2000B 5000 1200 1600 2000C 2500 740 1700 2000

Beneficio1700000

A

X2 .............800000

X1 B

10000 C

2500 3600

2466 3000 5000 7000 Volumen- 740 - producción

- 1200 -

1800 -

PM = CF/M =

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Bº Max. = Ing. – costes = P x Q – (CV + CF) = P x Q – (QCV* + CF)

1800.103 1200000PMA = = 3600 PM = = 3000

2000 -1500 2000 –1600

740000PMC = = 2466

2000 – 1700

BMAXA = 7000 x 2000 – (7500 x 7000 + 1800000) = 1700000

BMAXB = 5000 X 2000 – (1600 X 5000 – 1200000 ) = 800000

BMAXC = 2500 X 2000 – (1700 X 2500 – 740000) = 10000

Para

0 D X1 elegimos C

X1 D X2 elegimos B

D X2 elegimos A

Si piden los puntos X1, X2

BX1 = X1 P – CVC X1 - CFC = X1 2000 – 1700 X1 – 740000

BX1 = X1 P – CVB X1 - CFB = X1 2000 – 1600 X1 – 1200000

2000 X1 – 1700 X1 – 740000 = 2000 X 1 – 1600 X – 1200000

X1 = 4600

Para X2 hay que realizar lo mismo pero para B y C

66

TEMA 9 – LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES

PRINCIPALES CUESTIONES RELACIONADAS:

1. ¿Qué tipo de instalaciones se necesitan?. En función del producto, proceso, tecnología empleada.

2. ¿Qué tamaño ha de tener?. Relacionado con la capacidad.

3. ¿Dónde deben estar ubicados?.

4. ¿Cuál debe ser la distribución interna de sus elementos?.

Muchas veces la decisión del tamaño y localización de planta suele realizarse de forma simultánea.

La decisión de localización de las instalaciones son decisiones de carácter infrecuente, es decir, se toman una vez y hasta que no se tiene la intención de abrir una nueva instalación no vuelven a tomarse, este carácter cambia bastante en el sector servicios, así por ejemplo un Banco tiene que decidir como actualizar su red de sucursales a lo largo del territorio nacional – internacional, etc.

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CAUSAS Y ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

CAUSAS:

Mercado en expansión, localización de nueva actividad.

Introducción de nuevos productos o servicios que quizá estén relacionados muy intensamente con alguna MMPP de forma que la localización de la planta se hará en función de ésta.

Contracción o cambios en la localización de la demanda que fuerza el cierre de instalaciones y reubicación de éstas.

Agotamiento de las fuentes de abastecimiento.

Obsolencia de la planta de fabricación relacionado con la capacidad productiva.

Presión de la competencia, muy común en los servicios donde te suelen ubicar en las mismas zonas que la competencia.

Cambios en los recursos (mano de obra, MM.PP, subcontratación) esto está ligado a los costes de estos.

Condiciones políticas y económicas.

Fusiones y adquisiciones entre empresas: Cierres de instalaciones para evitar redes redundantes.

ALTERNATIVAS

1) Expansión de las instalaciones existentes pero condicionado a que exista espacio suficiente.

2) Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares teniendo en cuenta el impacto global sobre la empresa, es la más característica.

3) Cerrar instalaciones y abrirlas en otro lugar, siendo la opción más radical y además la que genera mas costes.

Son parecidas a las opciones de capacidad.

IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

a. Suponen una inmovilización considerable de recursos a L/P al ser decisiones rígidas (no se puede dar marcha atrás). Debemos intentar suavizar la decisión alquilando instalaciones o estableciendo acuerdos de colaboración.

b. Afectan a la capacidad competitiva de la empresa considerando todas las áreas funcionales: comercialización fianzas, recursos humanos y operaciones.

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c. La mala localización supone: Grandes costes, costes de oportunidad y disminución de ingresos sobre todo en los servicios al estar demanda y localización íntimamente ligados.

Una mala localización puede poner en peligro la supervivencia de la empresa.

LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES Y OBJETIVOS DE OPERACIONES

DECISIONES DE DISEÑO

DECISIONES DE LOCALIZACION

Coste Coste Nivel deTransporte Instalación servicios

Pocas plantas ELEVADO REDUCIDO BAJO Grandes

Muchas plantas REDUCIDO ELEVADO ALTO Pequeñas

Existe un trade-off entre el número de instalaciones y los costes de transporte, de instalaciones y nivel de servicios así:

Sí incremento número instalaciones disminuye coste transporte, incrementa coste instalaciones, disminuye nivel de servicios.

Si disminuye número de instalaciones incremento coste transportes, disminuye coste instalaciones, disminuye nivel de servicios.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

1) Aparición de la necesidad de localización de nueva planta o de relocalización de otras de ellas.

2) Construcción de un equipo multifuncional encargado del estudio (consultores especializados, componentes de principales áreas)

3) Si existen alternativas a distintas zonasl sintetizamos a:

- TRES NIVELES

Regional/InternacionalComunidad/ciudad Se realizan los tres niveles de estudio Lugar concreto siempre

- DOS NIVELES

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Macroanálisis magnitudes Económicas agregadas.Microanálisis Estudio de competencia.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

A. Análisis preliminar: Consiste en identificar. Factores claves: Objetivos estratégicos con gran impacto sobre costes,

ingresos y competitividad. Factores secundarios: Son deseables y no imprescindibles.

B. Búsqueda de alternativas: Rechazamos aquellas que no cumplan algún factor clave.

C. Evaluación de alternativas: Es un análisis detallado, evaluando factores tangibles (medidas cuantitativas) y factores intangibles (juicios de valor).

D. Selección de localización: A través de criterios matemáticos que comparan análisis cuantitativos y cualitativos.

FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACIÓN

Fuentes de abastecimiento: O más bien su cercanía, este factor es muy importante cuando existe la necesidad de asegurar el abastecimiento.

También cobra importancia cuando los productos son perecederos (ejemplo: pescados) y cuando debido al coste del transporte sea mas barato transportar salidas que entradas.

Mercado: Nos situaremos cerca de los mercados cuando la localización cerca de éste condicionan la capacidad de acceso al público.

Cuando competimos en entregas (Telepizza) también es recomendable situarnos cerca del mercado, localización que debe repetirse para el caso de productos perecederos o frágiles.

La cercanía al mercado también se hace recomendable cuando por motivos o características del producto hace que sea más caro transportar a éste que transportar los inputs.

Por último podemos vernos forzados a situarnos cerca del mercado debido al sistema productivo que usemos, ejemplo: sistema productivo por proyectos.

MEDIOS DE TRANSPORTE Y COMUNICACIÓN:

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Aquí como en casos anteriores nos referimos a su cercanía, así existen cuatro tipos:

1. Marítimo: Permite transporte de grandes volúmenes a un coste relativamente bajo. Su inconveniente es la lentitud.

2. Ferrocarril: Llega a donde no llega el agua y su coste unitario es mayor pero es más rápido, suele ser complementario con el marítimo y también permite un buen volumen de carga. Existe dependencia de la red ferroviaria del país.

3. Carretera: Es rápido y flexible aunque su capacidad de carga es limitada, tiene un coste más elevado que los dos anteriores.

4. Por aire: Es el más limitado en volumen y el más caro, eso sí, es el más rápido de los cuatro.

A la ahora de evaluar el transporte se estudiará la disponibilidad, coste, capacidad de carga y rapidez de entrega.

MANO DE OBRA:

Uno de los inputs más importantes y principales, habrá que mirar la disponibilidad de la mano de obra y sus capacidades y habilidades.Otro factor muy importante es el coste salarial (sobre todo en manufactura) y éste suele ser el factor principal de deslocalización a países con mano de obra mas barata.

Habrá que ver si la mano de obra es productiva o no. Hay que cuidar aspectos tales como:

- Asociacionismo, sindicalización, nivel de absentismo, rotación y actitud frente al trabajo.

SUMINISTROS BÁSICOS:

Agua, Energía, etc. Hay que considerar: disponibilidad, coste del suministro, fiabilidad del servicio y su calidad.

CALIDAD DE VIDA:

Influye en la capacidad de atraer y retener al personal sobre todo en puestos cualificados, entran en juego factores como:

Educación, coste de la vida, ofertas culturales y de ocio, seguridad, transporte, sanidad, etc.

MARCO JURÍDICO:

Normas comunitarias, nacionales, regionales o locales, las más importante es la Legislación Laboral del Suelo y medioambiental (Muy importante para ciertas empresas) y burocratización.

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CONDICIONES CLIMATOLÓGICAS:

Cualquier proceso productivo puede verse afectado por la humedad, pluviometria, temperatura, etc., esto es muy determinante en industrias agropecuarias.

OTROS FACTORES:

Impuestos y servicios públicos, terrenos y construcciones, actitudes hacia la empresa, lengua, cultura, estabilidad política y social, moneda, aduanas, etc.

TENDENCIAS ESTRATEGICAS FUTURAS EN LA LOCALIZACIÓN

- Elevados cambios del entorno: Globalización e internacionalización de la economía.

Automatización de proceso de forma que perderá importancia la mano de obra.

Mejora del transporte.

Desarrollo de la informática y de telecomunicaciones: Mejor diversidad geográfica en decisiones de localización y mayor probabilidad de organizaciones descentralizadas.

Adopción de sistemas J.I.T. y LEAN (producción ajustada) así hay mayor número de plantas de menor tamaño y los proveedores justo a sus clientes.

Éxodo de zonas urbanas a rurales e inmigración: Disponibilidad de mano de obra, cambios de condiciones de vida, etc.

MÉTODOS PARA LA VALORACIÓN DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

Métodos exactos:

Métodos heurísticos:

Usas la experiencia de directivos.No aseguran la solución óptima.Mejor operatividad y eficiencia.

Simulación:

No aseguran la solución óptima.Representación más real del problema.Permite comparar diferentes políticas.Son bastantes costosos por su necesidad de hacerse a medida de la compañía.

ANALISIS DEL PUNTO MUERTO: Ingresos independientes de la localización.

A B C D

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CF 900 1300 1600 1250

CV 21 17 15 19

Independiente de la localizaciónB = PX – CF – CV x X

CA = 21X + 900 CC = 15X + 1600CB = 17X + 1300 CD = 19X + 1250

Para X = 100CA = 21X+ 900 CA= CB CA = 3000CB = 17X + 1300 21X + 900 = 17X + 1300 CB = 3000

X = 100

CB = 15X + 1600 CC = CB Para X = 87,5CD 0 19X + 1250 13X + 1600 = 19X + 1250 CC = 2912

CD = 2912X = 87,5

CC = 15X + 1600 CC = CB CC = CB = 3850CB = 17X + 1300 15X + 1600 = 17X + 1300

X = 150

X 100 A100 X 150 BX 150 C

ANÁLISIS DEL PUNTO MUERTO: INGRESOS DEPENDIENTES DE LA LOCALIZACIÓN

Ing. A Coste A

Ing. B

Coste B

Esto se resuelve gráficamente pero por diferencias:

(IA – IB) > (CA – CB) A

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(IA – IB) < (CA – CB) BÇÇ

METODO DE LOS FACTORES PONDERADOS:

Pij

Wj A B C

Proximidad Proveedores 30% 7 7 10Costes laborales 30% 5 9 7Transportes 20% 9 6 6Impuestos 15% 6 6 7Coste de instalación 5% 7 8 2

Para cada localización tenemos que hallar una puntuación.

N

Pi = Z Wj x Pij

i =1

PA = 7 x 0,3 + 5 x 0,3 + 9 x 0,2 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6.65

PB = 7 x 0,3 + 9 x 0,3 + 6 x 0,2 + 6 x 0,15 + 2 x 0,05 = 7,3

PC = 10 x 0,3 + 7 x 0,3 + 6 x 0,2 + 7 x 0,15 + 2 x 0,05 = 7,45 La mejor

También se puede hacer la media geométrica.

N

PijWj = Pi

i =1

PA = 70,3 x 50,3 x 90,2 x 60,15 x 70,05 = 6,5

PB = 70,3 x 90,3 x 60,2 x 60,15 x 80,05 = 7,2 La mejor

PC = 100,3 x 70,3 x 90,2 x 70,15 x 20,05 = 7,1

Inconvenientes:

La media aritmética (1) no tienen en cuenta valores mas bajos con lo cual para solucionarlo hay que ver la media geométrica (2).

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EN EXAMEN CALCULAR LAS DOS

MÉTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

Es un método simple y parcial ya que, analiza solo el coste de transporte según la localización de planta respecto a punto de origen y destino.El objeto es minimizar el coste total de transporte (CTT).

CTT = Ci . Vi . di = Wi x di

Ci: Coste unitario transporte.Vi: Peso o volumen de los materiales.di: distancia del punto “i” a la instalación.Wi: Peso o importancia del punto “i”.

- Distancia Euclidea A di B

- Distancia rectangular B

A

(X*, Y*) . Centro de gravedad que A di B minimiza el COSTE TRANSPORTE TOTAL

- Calculo del centro de gravedad Vi (X*, Y*)

Ci x Vi x Xi Wi XiX* = = = X*

Ci x Vi Wi

C D Ci x Vi x Yi Wi YiY* = = = Y*

Ci x Wi WiVentajas:Método sencillo que permite obtener una primera aproximación cercana al óptimo.

Inconvenientes:Se trata de un método continuo con lo que NO considera las condiciones del entorno geográfico y sus características.

Supone costes unitarios de transporte fijos Método estático.

Ejercicio:

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La Consejería de salud de una determinada región quiere abrir un hospital para que de servicio a tres municipios con población de 6000, 8200 y 7000 personas respectivamente. Tenemos los siguientes datos:

Municipio Población X Y

A 6000 150 75 B 8200 100 300 C 7000 275 380

¿Cuál es la localización optima?

Para hallar la Wi hay que considerar las poblaciones.

Wi x Xi 6000 x 150 +8200 x 100 + 7000 x 275 X* = = = 172

Wi 6000 + 8200 + 7000

Wi x Yi 6000 x 75 +8200 x 300 + 7000 x 380 Y* = = = 263

Wi 6000 + 8200 + 7000

El centro de gravedad es (172, 263)

C263 B ((X*, Y*)

A

172

Ejercicio

76

Localización X/Y TRAFICO (VOL) COSTE TRAYECTO

Valladolid 100/100 10000 Tm. 2000 €/camiónSalamanca 50/100 8000 Tm. 1000 €/camiónSegovia 150/50 3000 Tm. 800 €/camiónBurgos 200/100 10000 Tm. 1500 €/camión

Capacidad de carga: 10 toneladas camión:

¿Qué localización minimiza el coste total de transporte para las cuatro plantas productivas?.

Aquí la ponderación es número de camiones por su coste, para hallarlo hay que dividir val/capacidad y luego multiplicarlo por el coste.

Wi

10000Valladolid x 2000 = 2.000.000 x

10

8000Salamanca x 1000 = 800.000 x

10

5000Segovia x 800 = 400.000 x

10

10000Burgos x 2500 = 2.500.000 x

10

2.000.000 x 100 + 800.000 x 50 + 400.000 x 150 + 2.500.000 x 200X* =

2.000.000 + 800.000 + 400.000 + 2.500.000

X* = 140

100 x 2.000.000 + 100 x 800.000 + 50 x 400.000 + 100 x 2.500.000Y* =

2.000.000 + 800.000 + 400.000 + 2.500.000

Y* = 96

Salamanca Valladolid 100 Burgos

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(X*,Y*)

Segovia “centro de gravedad”

50 100

Ejercicio

Una planta de refinería necesita ubicar una instalación de almacenamiento intermedia entre la planta de refinamiento y sus principales distribuidores.

COORDE. VOL.ENVIO

Planta refino (325,75) 1500 mill.Distribuidores (X, Y) Vol. Envio

A (400,150) 250 mill.B (450,350) 450 mill.C (350,400) 350 mill.D ( 25,450) 450 mill.

Planta400 x 250 + 450 x 450 + 350 x 350 + 25 x 450 + (325 x 1500)

X* = = 3082.500

Planta150 x 250 + 350 x 450 + 400 x 350 + 450 x 450 + ( 75 x 1500)

Y* = = 2172.500

(308,217)

LOCALIZACIONES MULTIPLANTA

Dentro de este tipo de estrategia existen cuatro posibilidades que son:

Plantas orientadas al producto.

Típico de la industria del automóvil. Son plantas de alta especialización en un único o pocos productos, de forma que éste sea muy eficiente y por tanto la planta también se vuelve muy eficiente.

Se fabrican altos volúmenes de producción, con lo que se consiguen economías de escala.Una desventaja es el alto coste de transporte de las mercancías propias y PPTT, existiendo otro gran inconveniente que es la rigidez de las plantas, de forma que frente a cambios inesperados (huelgas, cambios de demanda, etc.) la capacidad de adaptación es

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baja, de forma que se bloquea la fabricación de un producto con el consiguiente bloqueo de mercado lo que resulta muy peligroso.

Plantas orientadas al mercado.

Típicas de los servicios.

Su principal ventaja es que aumenta la capacidad de servicio optimizándose los tiempos de entrega.Lo malo es la existencia de estructura redundante que imposibilita la especialización y todas sus ventajas (Económicas de escala, efecto aprendizaje, etc.).

Plantas orientadas al proceso.

Típico de fabricación de ordenadores.

Cada planta se especializa en una parte del proceso con lo cual se consigue una eficiencia debido al aprovechamiento de las economías de escala.

Su principal inconveniente son los costes elevados de transporte tanto de ordenadores como de componentes.

Plantas de propósito general.

Son plantas que te realizan todas las funciones de fabricación con lo que resultan muy flexibles, eso sí, al no especializarse no producen economías de escala y por tanto se reduce su eficacia.

PROBLEMÁTICA SOBRE LA LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES MULTIPLES:

Son problemáticas más complejas que las decisiones de una sola planta con lo cual se hace más difícil llegar a una solución óptima, problemas asociados:

Gran número de instalaciones a ubicar. Alternativas de localización ilimitadas. Cadena logística de la empresa con múltiples niveles Proveedores

LogísticaFabricaciónDistribución

Muchos productos involucrados en el análisis. Diversidad de políticas a considerar. Consumos y demandas aleatorias. Diversos modos de transporte posibles.

Para solucionar todo esto debemos aplicar técnicas optimizadoras heuristicos y de simulación (estas últimas son la mejor opción y además son muy caras).

DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN EN LOS SERVICIOS

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Estas decisiones se suelen tomar en base a tres criterios:

1) Mercado (EL MAS IMPORTANTE).2) Tiempos de entrega/desplazamaiento del cliente hasta la “tienda”.4) Nivel de servicio.

Aquí el “coste” no es un factor relevante de las decisiones de localización.

1) Potencial de mercado: Modelo de HUHF (1964)

Este modelo se establece a partir de la probabilidad de que un individuo que vive en la zona “i” se desplace a la zona “j”, dicha probabilidad es función de la superficie (Sj) de forma que en general a más Sj más probabilidad de desplazamiento.

También en función del tiempo de desplazamiento desde i hasta j. (Tij).

Entra en juego la “constante de actividad” () que mide el atractivo de un negocio para una persona.

Pij (Sj/Tij)/(Sj/Tij)

Nij = Pij . Cij donde

Nij: Número de clientes de “i” que comprarán en “j”

Ci: Número de clientes potenciales del lugar “i”.

Ejercicio:

Una empresa de distribución está considerando tres alternativas de instalación de un nuevo local próximo a tres localidades diferentes.

Pob. Sij Tij 1 2 3

A 3 6 1A 6000 2000 2 B 1 4 5

C 3 2 5B 8200 2000 2

Tabla de tiempos de desplazamientoC 7000 2000 2

- Determinar la mejor localización.

Pij = (Sij/Tij) / (Sj/Tij)

2000/32 1PA1 = =

2000 + 2000 + 2000 11

80

32 12 32

2000/12 9PB1 = =

2000 + 2000 + 2000 11

32 12 32

2000/32 1PC1 = =

2000 + 2000 + 2000 11

32 12 32

PA2 = 1/6 PA3 = 23/27

PB2 = 1/6 PB3 = 1/27

PC2 = 4/6 PC3 = 1/27

Nij = Pij x Cj

N 1 9 1Ni1 = Nij = 6000 x+ 8200 x + 7000 x = 7890

i=1 11 11 11

N 1 1 4Ni2 = Nij = 6000 x+ 8200 x + 7000 x = 7033

i=1 6 6 6

N 25 1 1Ni3 = Nij = 6000 x+ 8200 x + 7000 x = 6118

i=1 17 27 27

LA MEJOR OPCION ES LA PRIMERA PORQUE TIENE MAYOR MERCADO POTENCIAL.

ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

Intentaremos responder a las necesidades sociales al mínimo coste, distinguiremos entre:

Servicios ordinarios: Escuelas, parques, etc.

Criterios de localización

Nivel de utilización (Max.) Distancia recorrida (Min.)

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Tiempo de viaje (Min.) Tiempo de espera (Min.)

Servicios de emergencia

Tiempos de espera Minimizar distancia o tiempo máximo de desplazamiento en el peor de los casos.

TEMA 10 – LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1. CONCEPTO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Consiste en la ordenación de la maquinaría y de mano de obra dentro de una planta productora, de forma que esta se haga eficaz y permita la consecución de los objetivos de la empresa.

Es algo muy importante porque muchas veces condiciona la capacidad y la productividad de la compañía.

Motivos para la redistribución:

Necesidades de cambios en el volumen de producción normalmente debido a presiones de la demanda.

Cambios en la tecnología o bien en los procesos de producción.

Por cambios en el propio producto.

Frecuencia de la redistribución

Periódica: No constante en el tiempo, pero con alguna regularidad.

Continua: Cambio constante.

Esporádica: Cuando se realiza para hacer frente a cambios, suele tener carácter esporádico y más a l/p y afecta a muchos factores.

2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Unidad: Se intenta que todos los factores productivos funcionen como una unidad y contribuyen a un mismo objetivo, es decir, funcionamiento de forma integrada de todos los departamentos.

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Circulación mínima: Se quiere reducir al mínimo los recorridos que deberán hacer tanto materiales como personas, esto es así porque los movimientos dentro de la planta productora no genera valor.

Seguridad: Se debe garantizar la seguridad de los empleados que trabajan en la planta.

También de debe intentar garantizar la comodidad y satisfacción de la mano de obra.

Flexibilidad: Es uno de los más importantes de la distribución en planta, de forma que ésta debe ser tal que nos permita realizar cambios a un coste lo más reducido posible.

3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1) Maquinaría y materiales:

Maquinaria: Aquí hay que considerar las características de éstas, el personal que va a manejarlo y las herramientas necesarias para hacerlo (utillaje), suele tenerse en cuenta: Peso, ruido, movilidad, etc.

Materiales: Básicamente analizaremos sus característica (peso, peligrosidad, etc.) y su manejo.

2) Mano de obra:

Analizaremos las características que reúnen y en función de éstas intentar maximizar seguridad y satisfacción.

3) Movimientos:

Se busca reducir el movimiento de materiales y personas al máximo (es decir minimizarlo).

4) Esperas:

Se intenta reducir los tiempos ociosos o muertos, ej. Hacer que el movimiento de la planta sea fluido y continuo.

5) Servicios auxiliares:

Servicios auxiliares son por ejemplo: Servicio médico, garaje, etc.

Como ocupan gran parte de las plantas (suele ser 1/3 de la planta) se intentará optimizar su espacio sin perjudicar su operatividad. (Aunque no genera valor son necesarios para los trabajadores de la planta).

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6) Edificio:

Hay que distinguir entre los de:

Uso general: Son más flexibles, más baratos pero menos eficientes al estar peor aprovechado el espacio.

Uso específico: Realizado a medida de la empresa, aunque son más caros son más eficientes y se aprovecha mejor el espacio.

7) Cambios:

Hay que analizar la frecuencia de la redistribución en planta y hacer lo más flexible posible la planta para lo que habrá que eliminar elementos fijos.

4. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

¡¡ EN EXAMEN SE PREGUNTA COMO RELACION ENTRE DIST. PLANTA Y CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA!!

Orientadas al producto Configuración continua o repetitiva

Orientada proceso Configuración por lotes.

Por posición fija Configurada por proyectos.

Distribución celular Configuración híbrida por célulasde fabricación.

¡¡¡ LA CARACTERÍSTICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA SON IGUALES A LAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS CORRESPONDIENTES MAS ESTAS DOS!!!

AL PROCESO AL PROCESO POSICIÓN FIJA

MANEJO Previsible y Imprevisible Variable y enMATERIALES automatizado o variable función del

producto

USO DEL Muy eficiente Poco eficiente Poco eficiente, todoESPACIO referido para un

producto.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO:

Típica para configuraciones productivas continuas (alta repetitividad con gran volumen y poca variedad)

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Los factores productivos se ordenan en función del producto que va a ser procesado por cada factor productivo. (Del montaje de producto).

La distribución en planta es consecuencia del diseño del producto y del proceso productivo.

En producción repetitiva el objetivo es el eliminar los cuellos de botella y por tanto los tiempos ociosos o esperas, esto se realiza mediante el “equilibrio de cadena” (Hacer que todos los centros de trabajo procesen al mismo ritmo).

Se intentará conseguir el objetivo de minimizar el tiempo de fabricación para lo que se recurre a la minimización de los espacios entre los centros de procesamiento.

Ventajas:

Poco movimiento y circulación de materiales. Se reducen las existencias de PPCC Minimiza tiempos de fabricación. Simplificación de la planificación y control de producción. Alta repetitividad simplificación de tareas.

Inconvenientes:

Falta de flexibilidad del proceso. Inversión elevada. Son trabajos monótonos que reducen la productividad.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO

Consiste en ordenar los factores productivos en función del proceso que vayan a realizar cada uno de ellos independientemente del producto con el que trabajen.

Característica de la configuración productiva por lotes.

Las fases de distribución en planta:

1) Recoger la información sobre la planta.2) Desarrollo del plan de bloque: Definir la posición relativa de un centro de

trabajo con respecto a otros.3) Diseño detallado de la distribución.

Ventajas:

Flexibilidad en la organización de equipos y personal. Requiere menos inversiones. Una avería en una máquina no paraliza el proceso. Reduce la insatisfacción y desmotivación de la mano de obra.

Inconvenientes:

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Difícil planificación, preparación y manipulación de materiales mucho movimiento.

Necesidad de personal más cualificado (CV) Mayores stocks de productos semielaborados. Baja productividad aumento coste unitario.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA HÍBRIDA: CÉLULAS DE TRABAJO

Intentan combinar flexibilidad y eficiencia.

Consiste en reunir factores productivos de FORMA TEMPORAL para fabricar uno o varios productos de la misma familia.

Tipos de células:

Reales: Cundo realmente existe agrupación física.

Virtuales: Trabajan juntos pero sin estar físicamente cerca.

Residuales: Célula formada por un solo factor productivo.

Ventajas:

Mayor motivación. Se fomenta el efecto aprendizaje, Se disminuye cuellos de botella y los tiempo de preparación. Se reducen tiempos de fabricación.

Inconvenientes:

Es más ineficiente que la distribución en planta por producto. Es más rígida que la distribución en planta por proceso. Aumentan los tiempos ociosos de las máquinas con respecto a las configuraciones

en planta por producto. Riesgo de que las células se queden obsoletas.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR POSICIÓN FIJA

Se caracteriza por la existencia de un producto fijo de forma que los factores se ordenan en función de la frecuencia de uso.

Aumento uso

Producto

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Descenso uso

Existen tres tipos de proyecto de posición fija.

1) De construcción : Importante la gestión de materiales y la relación entre las actividades (PERT).

2) De manufactura : Gestión de materiales durante la construcción.

3) Múltiples que se realizan en un mismo lugar : Solo varían los flujos de materiales entre los centros de trabajo que están fijos.

FACTOR TRABAJO:

Se intentará llevar a cabo una mejora de la mano de obra a partir de dos métodos:

Métodos humanos: MotivarMétodos Técnicos: Desempeño.

METODOS HUMANOS: Buscan la optimización del factor trabajo a partir de la motivación de los empleados, existen tres modelos que son:

1. MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO: La motivación de la mano de obra en función de una serie de características del trabajo que son:

A) Variedad: Mayor variedad mayor motivación. Número de tareas que abarca cada puesto de trabajo.

B) Autonomía: Mayor autonomía mayor motivación. Grado de libertad del individuo para poder decidir.

C) Identificación con la tarea (responsabilidad): Mayor identificación mayor motivación. Nivel en el cual mis valores, creencias, etc, se ajustan a las que guían la realización de las tareas.

D) Trascendencia de la tarea: Como un trabajo influye en el rendimiento general de la empresa de forma que mayor trascendencia mayor motivación.

E) Retroalimentación (Feed-Back) de los superiores: Cuanta más información reciba de la valoración de mi trabajo más motivación.

Algunas iniciativas para aumentar la motivación son:

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Aumentar la variedad de tareas: Rediseñarlas para evitar que sean monótonas, en caso de no poder rediseñar las tareas habrá que fomentar la rotación entre los distintos puestos de la empresa.

Enriquecimiento de las tares (normalmente ascensos).

Círculos de calidad o de progreso: Los de calidad son reuniones periódicas para evaluar el rendimiento de un departamento o grupo de trabajo, viendo incidencias, resultados, día a día, etc.

Los círculos de progreso son iguales pero no son periódicos y se realizan para solucionar problemas generales ( no de día a día).

¿Qué se consigue con estas medidas? Reducir el absentismo y mejorar la calidad del trabajo, y del proceso productivo.

Aún así estas iniciativas llevan asociadas algún inconveniente como por ejemplo el aumento de coste, reduce el efecto aprendizaje.

Además puede pasar que exista falta de adecuación a la tecnología (sobre todo si tenemos un proceso repetitivo y queremos aumentar variedad).

Aumenta el número de accidentes como consecuencia de la rotación.

2. MODELO DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Los dos factores son motivación (reconocimiento) e higiene (compensación del trabajo).

Si los factores de higiene no se cumplen se genera desmotivación, y si los factores de motivación si se cumplen, entonces, tenemos a los empleados motivados.

3. MODELO DE SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS

A la hora de diseñar el puesto de trabajo no solo hay que tener en cuenta la tecnología empleada sino también las necesidades de los trabajadores o de los grupos de trabajo, es decir, hay que considerar mano de obra y tecnología simultáneamente.

Otra consecuencia de este modelo es que los “equipos autónomos” son más productivos que los “equipos sometidos a una jerarquía”.

METODOS TÉCNICOS

1. ESTUDIO DE MÉTODOS:

Análisis crítico y sistemático de todos los modos existentes y proyectados de realizar una tarea, el resultado de la aplicación es la mejora de los métodos de realización de las tareas, en total o de algún procedimiento concreto.

Todo esto da como resultado la reducción del esfuerzo humano y del uso de materiales y maquinaría y por último se consigue una mejora del ambiente de trabajo.

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Fases del estudio de métodos:

a. Selección de la tarea o trabajo.b. Definición detallada de dicho trabajo elegido.c. Examen crítico de la tarea, buscando deficiencias que necesitan ser superadas y

buscar posibles mejoras.d. Idear el mejor método posible.e. Implantación del método.f. Mantenimiento del método Importante porque existe la tenencia a

la vuelta del método antiguo.

2. MEDICIÓN DEL TRABAJO

Son técnicas para determinar el tiempo que un trabajador cualificado tarda en realizar una tarea definida y conocido éste se usará para planificar la producción y la capacidad.

Fases de la medición:

a. Selección de la tarea.b. Definición detallada de la tarea.c. Medición del tiempo de realización de cada elemento.d. Comprobar si se utilizan los mejores métodos.e. Definición del tiempo base y tiempo tipo.f. Definir los métodos para el tiempo base.

METODOS DE COMPENSACIÓN

Es el conjunto de recompensas cuyo objetivo es conseguir un determinado desempeño por parte del trabajador, estas pueden ser:

Intrínsecas: O internas del propio trabajo: conocimiento, autoestima.Extrínsecas: O externas del propio trabajo: sueldo.

Dentro de éstos métodos existen básicamente dos:

1. MÉTODOS CONVENCIONALES:

Retribución en función del puesto de trabajo, la jornada laboral y a veces la antigüedad.

Es bastante aceptado por los trabajadores y útil cuando NO podemos medir el resultado del trabajo.

2. MÉTODO DE INCENTIVOS SALARIALES:

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Se remunera en función de los resultados, ya sea a nivel individual o colectivo, dependiendo de a que esté sujeto el cobro del incentivo, si a resultados individuales o a resultados de empresa.

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