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Dirige y lidera para competirJosé Agustín Cruelles Ruiz

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Dirige y lidera para competir

Primera edición, 2019

© 2019 José Agustín Cruelles Ruiz

© 2019 MARCOMBO, S.A. www.marcombo.com

Diseño de la cubierta: ENEDENÚ DISEÑO GRÁFICO Maquetación: cuantofalta.es

«Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o trans- formación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra».

ISBN: 978-84-267-2686-5 D.L.: B-5597-2019

Impreso en Grafo Printed in Spain






Dedicado a mi madre, cuyo cumpleaños, además, es hoy.

Y a mi familia, que cree en lo que hago y me apoya.


1 INTRODUCCIÓN Y DIAGNÓSTICO

1.1 Antecedentes ..................................................................................................... 2

1.2 La diferenciación y el posicionamiento tampoco son suficientes ................................................................................. 6

1.3 Los dos pilares de la competitividad .........................................................11

1.4 Qué es eficiencia operativa ..........................................................................14

1.5 Diagnóstico en eficiencia operativa ...........................................................19

1.6 El penúltimo efecto ........................................................................................32

1.7 Acciones y soluciones para la mejora de la competitividad a partir de la eficiencia operativa................................................................36

2 BUENAS PRÁCTICAS

DE LIDERAZGO

2.1 Formar permanentemente a los colaboradores en todo lo necesario para llevar a cabo de forma correcta su trabajo .........................................................................................42

2.2 Definir con claridad qué se espera de cada persona y facilitar los medios para que lo pueda conseguir ..............................44

2.3 Desarrollar la vocación de servicio .............................................................47

Índice


VII

2.4 Delegar: Usted no hace los trabajos, lo que hace es formar para que se hagan ...............................................50

2.5 Confrontar el bajo desempeño ...................................................................50

2.6 Elogiar el buen comportamiento ................................................................52

2.7 Ejercer las buenas prácticas de dirección ................................................53

2.8 Ser muy claro en la visión y en la meta que se persigue ......................53

2.9 Plantear retos ..................................................................................................54

3 DIRECCIÓN

MÉTODO Y HABILIDADES

3.1 Introducción a la dirección ...........................................................................55

3.2 Definición de estándares .............................................................................58

3.3 Planificar, controlar y mejorar .....................................................................59

3.4 El mando intermedio: preparar y vigilar el presente .............................73

3.5 Supervisar y corregir ......................................................................................78

3.6 Resumen de la función directiva.................................................................83

3.7 Y la clave de todo es la formación .............................................................86


4 ESTRATEGIAS

DE MEJORA CONTINUA

4.1 Determinación de objetivos estratégicos .................................................92

4.2 Formulación de estrategias ..........................................................................92

4.3 Selección de ideas ..........................................................................................97

4.4 Síntesis y representación de la estrategia ................................................98

4.5 Planificar la ejecución de las estrategias ............................................... 100

4.6 La ejecución de la estrategia .................................................................... 101

4.7 Materializar la mejora ................................................................................. 102

4.8 Perseverar e insistir .................................................................................... 103

5 ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS

5.1 Conceptos básicos en el establecimiento de políticas de empresa ............................................................................. 108

5.2 Casos de aplicación de políticas .............................................................. 112

5.3 Política de no interrupción ........................................................................ 117


6 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE NEGOCIO:

PROCESO DE CREACIÓN DE BENEFICIOS

6.1 El embudo de conversión de beneficios ............................................... 119

6.2 El conocimiento de cada parte del proceso de negocio para su mejora ............................................................................................. 124

7 MEJORA DEL PROCESO DE NEGOCIO A PARTIR

DE LA MEJORA DEL CUELLO DE BOTELLA

7.1 Cuellos de botella: conceptos .................................................................. 153

7.2 Esquema de Síntoma – Problema – Causas – Solución ..................... 155

7.3 Cómo resolver el cuello de botella .......................................................... 164

8 ESTANDARIZACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS Y ACTIVIDADES

8.1 Procesos de la información....................................................................... 169

8.2 Procesos físicos ............................................................................................ 173



1

Este libro se ha desarrollado como un manual de dirección con el que inventariar los artefactos mínimos que deben ponerse en práctica para que la empresa disponga de una situación competitiva sosteni-ble; estos son los llamados factores higiénicos.

Desconozco si el lector es un directivo de una gran empresa o de una pequeña o incluso un autónomo. También desconozco si su empresa es industrial, de servicios o tecnológica. Nada de lo anterior importa para la lectura del libro que tenemos entre manos. La estructura y enfoque nos llevarán a hacer lo correcto para que la empresa esté or-ganizada y estructurada y sea capaz de soportar un cierto tamaño y volumen de manera controlada.

Ya sea para crecer o para mantenerse, y además hacerlo con una cierta calidad de vida, necesitará aplicar lo que a continuación se desarrolla.

Estos métodos son principios básicos de dirección aplicables a cual-quier empresa. Para que el lector pueda asimilarlos se han aportado multitud de ejemplos y anécdotas. En un principio se ponen ejemplos de empresas industriales dado que sus procesos son más visuales y, por tanto, más pedagógicos. Sin embargo, conforme avanza el libro, los ejemplos abarcarán todo tipo de sectores.

Dirigir una empresa tiene que ver con las personas. Normalmente, un director dirige por orden jerárquico a otros directores, a mandos intermedios y a productores. En última instancia, todo deberá estar orientado al productor, a ahorrarle trabajo para que este pueda ser productivo.

¿Quién es el productor? Depende de la empresa en la que estemos. En una fábrica es el operario, en una empresa de software es el progra-mador, en un despacho de ingeniería son el delineante y el ingeniero de cálculo, mientras que en una tienda son el cajero y el reponedor.

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN Y DIAGNÓSTICO

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Cuando se aporten ejemplos y se hable de operario, el lector deberá abstraerse y pensar que puede estar referido a cualquier tipo de pro-ductor.

En este primer capítulo aprenderá:

1. Cómo influye la eficiencia operativa en la competitividad.

2. Cuál es el diagnóstico de la productividad directiva en la empresa y cómo afecta a la competitividad.

3. Un resumen de la soluciones a dicho diagnóstico.

1.1 ANTECEDENTESDe todas las posibles quejas de la dirección o consejo de administra-ción de una empresa, la más frecuente e intensa suele ser la que se refiere a la mala salud de la cuenta de resultados: «Los márgenes son muy bajos». En otras ocasiones, la queja puede ser peor y referirse directamente a las pérdidas.

Aunque la relación causa-efecto de esta situación puede seguir ramifi-caciones muy diversas, al profundizar en el análisis llegamos siempre a la misma raíz del problema: la dirección de la empresa.

Formular el diagnóstico de una baja competitividad y proponer las so-luciones es el propósito de este libro, y el objetivo principal, facilitar las herramientas de dirección que emplazarán a la empresa en una situa-ción de excelencia operacional y de generación de beneficios.

La buena noticia es que dirigir y liderar para competir no es algo difícil, sencillamente no se nos ha enseñado. Nos ha tocado dirigir empresas o departamentos o emprender sin tener unos conocimientos mínimos de dirección y gobierno. No sé si es usted ingeniero, economista, MBA, ADE o un atrevido empresario, lo que sí que sé es que no le han enseñado a gobernar a las personas para orientarlas en el cumpli-miento y mejora de los estándares de un negocio, de lo que se deriva la falta de competitividad, incluso en una empresa bien posicionada, y la carencia de calidad de vida de sus directivos.

La dirección competitiva aportará beneficios a la empresa y hará que el directivo se sienta realizado. El arte de gobernar aportará bienes-


Introducción y diagnóstico

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tar a quienes dependan de usted. Sucederá cuando interiorice que para conseguir y mejorar sus resultados deberá DIRIGIR, y que dirigir consiste en confrontar el bajo desempeño, supervisar y corregir lo que debería estar claro, felicitar y elogiar cada vez que se haga bien un trabajo, anticiparse a lo que otros no se anticipan y formar incansa-blemente. Cuando todo lo anterior sea coherente con el objetivo que persigue, tenga paciencia que lo alcanzará: un equipo de personas bien dirigido y con un objetivo claro es capaz de mucho más de lo que se imagina. Así es cómo los egipcios levantaban las pirámides.

Por otro lado, no hay otra opción; dirigir es cada vez más difícil porque la competición es más dura. La economía actual avanza rápidamente en los sectores tecnológicos y más lentamente en el resto de sectores, encaminándose hacia el efecto «va todo al ganador». La escalabilidad que da la tecnología, tanto a los productos como a los procesos, hace que el primero pueda aumentar su capacidad de producción casi sin coste y deje muy atrás a los demás, llegando estos a competir por las migajas. ¿Podemos cambiar esta situación? No, no depende de nosotros. Lo que sí que depende de nosotros es dirigir con más rigor y precisión, llevando a cabo las actividades de los procesos de negocio mejor que la competencia. Si lo han hecho otros, seguro que nosotros también. Además, hay que felicitarse porque cada vez hay más direc-tivos convencidos de que tienen que abandonar las antiguas prácticas para formarse en dirección competitiva e implementarla.

Desde 2001 he desarrollado proyectos de mejora organizativas para empresas (600 proyectos junto con los 20 ingenieros de mi equipo), he formado a directivos y a mandos intermedios (4000), he escrito y publicado 10 libros y creado cuatro empresas que siguen en activo. En este libro resumiré, a modo de manual, los pasos a seguir para que los procesos funcionen.

¿Qué es la competitividad?Para Michael Porter, ser competitivo es la capacidad de crear un valor mayor que el coste de crear dicho valor.

Es decir, competitividad es la capacidad de generar beneficios, de generar margen neto. El indicador que mide la competitividad de una empresa es el beneficio con respecto a la facturación, al capital inverti-



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do o por persona, etc. Así pues, una cuenta de resultados pobre indica, de manera directa, que la empresa no es competitiva.

En esta introducción haremos varias referencias al tratado de Michael Porter acerca de la competitividad como referente en este campo.

Facilitaremos citas y afirmaciones que fijaremos como premisa para el desarrollo del resto del libro, en el que se hablará del diagnóstico de la competitividad en una empresa y de cómo mejorarla a partir de la eficiencia operativa, consecuencia de las buenas prácticas directivas.

¿Qué podemos hacer para que nuestra empresa sea más competitiva?

Michael Porter, el padre de la estrategia empresarial indica lo siguiente:

Las fuentes de estas diferencias en precios o costes entre com-petidores se pueden dividir en dos tipos: las que se deben a diferencia en eficacia operativa, o a la aplicación de unas prácticas idóneas, y las debidas a la diferenciación en el posi-cionamiento estratégico.1 Todas las empresas deben mejorar constantemente la eficacia de sus actividades, pero para que una diferencia de rendimiento sea sostenible, se necesita, ge-neralmente, contar con una posición estratégica singular.2

De manera que considera que la eficacia operativa es condición nece-saria para que la empresa sea competitiva:

Tanto eficacia operativa como estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en última instancia, es el objetivo prioritario de cualquier empresa. […] A partir de ese punto, entra en funcionamiento la aritmética de la mayor rentabilidad: ofrecer un valor mayor permite a la empresa cobrar precios unitarios medios superiores; una eficacia mayor da como resultado menores costes unitarios medios.3

1 Porter, Michael (2003). Ser Competitivo (p. 10). Ediciones Deusto.

2 Ibid.

3 Ibid., p. 46.



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Esta aritmética se puede resumir en esta fórmula:

Beneficios = cantidad × (precio – coste directo) – gastos generales

Simplificando (en exceso), se podría decir que cantidad y precio dependen de la estrategia en posicionamiento y diferenciación y que es lo que mide el contexto de la empresa, mientras que coste directo y gastos generales dependen de la eficacia operativa. Todo está mucho más relacionado de lo que se enuncia; de hecho, es inseparable. Lo que ocurre es que, para tener capacidad de análisis, es necesario clasi-ficar. Michael Porter opina lo siguiente:

En última instancia, todas las diferencias de precio o coste entre empresas tienen su origen en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y prestar o entregar sus productos o servicios, actividades como las visitas a los clientes, el montaje de los productos acabados o la formación de los trabajadores. Los costes nacen con la realización de esas actividades, y las ventajas de costes se obtienen realizan-do determinadas actividades con más eficacia que los compe-tidores. De la misma manera, la diferenciación surge tanto de la elección de actividades como de la forma de realizarlas. Las actividades, por lo tanto, son la unidad básica de la ventaja competitiva.4

Por tanto, la eficacia operativa consiste en realizar actividades si-milares mejor que los rivales.

En contraste, el posicionamiento estratégico entraña la rea-lización de actividades diferentes de las de los rivales, o la realización de actividades similares de forma diferente.5

Se puede decir, por tanto, que la competitividad tiene dos grandes pilares:

• Diferenciación: Aportación de un valor diferente y que sea valorado por una parte del mercado.

4 Ibid.

5 Ibid.



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• Eficiencia operativa: Generar este valor con unos bajos costes internos.

El término «eficacia operativa» no es del todo correcto, ya que real-mente Michael Porter se refiere a «eficiencia operativa». «Eficacia» es la capacidad de conseguir objetivos; «eficiencia» es hacerlo con los mínimos recursos posibles, es decir, al menor coste. Aunque, ob-viamente, al tratarse de una cita literal respetamos la terminología empleada por el autor.

Según Michael Porter, la eficiencia operativa no es estrategia, debido a que fácilmente se pueden copiar las buenas prácticas entre empresas y que, si no hay diferenciación y posicionamiento, los márgenes des-aparecerán a pesar de la existencia de una excelencia operacional. Es decir, que la eficiencia operativa es condición necesaria pero insufi-ciente.

Parece que para Michael Porter la eficiencia operativa sea un com-modity fácil de adquirir, y ahí, discrepamos. Existen muchas barreras para asimilar las buenas prácticas en eficiencia operativa. La mayor de todas ellas es la cultural, sobre todo cuando la empresa dispone de una situación muy cómoda debido a una posición privilegiada en la que hay unos márgenes de venta muy holgados. En esta circunstan-cia, los directivos y el equipo en general no están acostumbrados a la disciplina que exige la eficiencia operativa. La otra barrera importante es el tiempo de asimilación de las buenas prácticas en eficiencia ope-rativa. Suponiendo que se haya decidido llevar a cabo el gran cambio e implantar la productividad, llevará tiempo ver los resultados porque se trata de cambios de difícil asimilación en los que la paciencia y la perseverancia son determinantes.

1.2 LA DIFERENCIACIÓN Y EL POSICIONAMIENTO TAMPOCO SON SUFICIENTES

Zadecon ha trabajado, desde hace 20 años, con más de 600 empresas, la mayoría del ámbito industrial. En esta trayectoria hemos visto todo tipo de posiciones estratégicas. Por ello, a continuación, vamos a analizar empresas con un tipo de posicionamiento y de diferenciación



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que les permitía vender sus productos en grandes cantidades y con márgenes brutos superiores al 40 %.

Recordando las barreras anteriormente mencionadas, esta situación presenta como obstáculo la barrera cultural. Cuando los márgenes brutos son muy elevados nadie piensa en llevar a cabo proyectos para mejorar la eficiencia operativa, pues lo consideran una molestia que genera resultados mediocres comparados con los enormes márgenes que obtienen actualmente. Por ejemplo, un proyecto de mejora de la productividad en el montaje de piezas de un 5 % puede implicar una reducción de costes menor a un 1 %; si la empresa tiene unos márgenes brutos del 40 %, esto se considera un esfuerzo innecesa-rio. Esta laxitud no solo hace que los costes no se reduzcan, sino que también provoca que aumenten sin demasiado control, puesto que «nos lo podemos permitir». Por ejemplo, puesto que los márgenes son elevados, no se escatima ni se optimiza el departamento comer-cial, que acaba teniendo unas dimensiones faraónicas. De manera que la barrera cultural actúa en dos direcciones: en primer lugar, sin asumir los esfuerzos para reducir costes de manera constante y facili-tando el incremento de los mismos, por lo que es cuestión de tiempo que acabe mal.

Obviamente, este tipo de empresas no han sido los mejores clientes de Zadecon en el ámbito industrial, al menos mientras tenían estos márgenes brutos. Con el tiempo, lo que no se ordena y se mejora, se degrada y empeora: los márgenes brutos se reducen y el margen neto desaparece. Los competidores que sí han mejorado su eficacia han bajado los precios y aumentado la capacidad de producción, lo que conlleva que las ventas de nuestro protagonista disminuyeran gra-dualmente a medida que aumentaban sus gastos. De repente, siete años después de diagnosticar una posición estratégica privilegiada y unos márgenes excelentes, la empresa empieza a tener pérdidas y ahora sí desean mejorar la eficiencia operativa. Quizá ahora ya sea tarde, porque nuestros competidores están mejor preparados para competir.

La eficiencia operativa no se adquiere como se compra una máquina o se amplían unas oficinas, sino que es un camino, una cultura. Puede



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que nuestro protagonista no alcance nunca la posición que tuvo y, en el caso de que lo consiga, no lo hará hasta al cabo de varios años.

La manera de evitar este ciclo de alto riesgo es recorrer, de manera constante, el camino hacia la eficiencia operativa. La productividad, al igual que la felicidad, no se alcanza, se recorre. Los parámetros de pro-ductividad tienden a desviarse con mucha facilidad porque dependen de manera directa de la condición humana. Por tanto, deben hacerse revisiones periódicas al igual que se revisa un vehículo en la ITV para garantizar que no se sufrirá un accidente o se programan revisiones médicas a tiempo para tratar una enfermedad incipiente. Por cierto, si no se revisan los indicadores clave de productividad (CAUSA), la cuenta de resultados lo hará saber (EFECTO), aunque demasiado tarde.

Relato. Un pulso constante a la improductividadA continuación, vamos a presentar la historia de un fabricante de elec-trodomésticos, cuya filosofía de dirección era mantener un pulso cons-tante a la improductividad, y las consecuencias que provoca determi-nadas maneras de actuar.

Cada año, este fabricante encargaba a Zadecon un estudio de métodos y tiempos para mejorar los tiempos de producción. Debido a sus métodos laborales, los procesos ya estaban optimizados, de manera que las mejoras que aportábamos no podían ser muy significativas. Normalmente le mejorábamos un 3 % la productividad en manufac-tura en cada actuación. Si tenemos en cuenta que el coste de la mano de obra era solo de un 30 % de su producto, cada proyecto de mejora que le aportábamos le suponía un ahorro de menos de un 1 % en los costes totales.

Hace 10 años que trabajamos con este cliente, aportándole cada vez mejoras tan discretas como la que he descrito. Nos preguntábamos si realmente amortizaría nuestros proyectos. Para aclarar las dudas se lo preguntamos a él directamente, pues nos gusta conocer la finalidad de nuestras colaboraciones. Nos contestó que no solo se trataba de la mejora de un 3 %, sino que, también, con estas actuaciones, frenaba el natural deterioro que tienen los procesos: lo que no se mejora se degrada y, por tanto, el efecto era doble.



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Además, si tenemos en cuenta que en 10 años ha aplicado una mejora del 3 % compuesta, la mejora acumulada es de un 35 %. Esto significa un 10 % de los costes directos y tiene un efecto añadido en gastos ge-nerales debido a un aumento de la capacidad de producción para las mismas instalaciones.

Pensemos en sentido contrario y reflexionemos acerca de qué hubiera pasado si la degradación de la productividad suave y acumulada se hubiera producido durante 10 años. Nos enfrentaríamos a una pérdida de un 35 % que tendríamos que remontar de golpe. Así que, cuidado con las pérdidas de productividad que se producen de manera lenta y paulatina. Si el control de indicadores no es estricto, nadie reacciona, cada nueva situación pasa a adquirir visos de normalidad. En cambio, si el descenso de la productividad es abrupto, por ejemplo, un 16 % en un año, saltan todas las alarmas y se toman medidas de manera inmediata.

La ansiedad de baja intensidad es la peor de todas, puesto que ni siquiera sabe uno que la padece y ni reacciona ni va al médico, a pesar de que puede sumergirle en una depresión y destruirle el cuerpo poco a poco (lo mismo hará la pérdida de productividad de baja intensidad con su empresa). En cambio, los ataques de ansiedad son más impac-tantes y llevan, rápidamente, a tomar medidas.

La productividad del entorno y de los procesos tiende a empeorar si no hay un pulso permanente que contrarreste esta tendencia. Si se hace de manera proactiva y no porque las circunstancias nos lleven a límites extremos, mejor. Se deben vigilar los indicadores de productividad con celo y reaccionar ante los mínimos descensos.


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