Dise- ¦ño de Organizaciones Eficientes-Mintzberg

8/4/2019 Dise-o de Organizaciones Eficientes-Mintzberg

1/63

Resumen de

Diseo de Organizaciones

Eficientes

de Henry Mintzberg

1


2/63

Diseo de Organizaciones Eficientesde Henry Mintzberg

Copyleft c 2005 AlfaEpsilon

www.alfaepsilon.com.arSe garantiza el permiso para realizar y distribuir copias literales de este documento, siempre que se

preserven la nota de derechos de autor y este permiso en todas las copias. Se garantiza el permiso

para copiar y distribuir versiones modificadas de este documento bajo las condiciones de las copias

literales, siempre que las secciones en las cuales se reimprime La Licencia Publica General GNU,

La Licencia Publica General de Biblioteca GNU, y otras en las cuales haya partes claramente

marcadas bajo un derecho de autor separado, se reproduzcan bajo las mismas condiciones que ellas

estipulan, y se logre que el trabajo derivado resultante en su totalidad se distribuya bajo los trminos

de una notificacin de permiso idntica a esta misma. Se garantiza el permiso de copiar y distribuir

traducciones de este documento a otros idiomas bajo las condiciones dadas para versiones

modificadas. La Licencia Publica General GNU y La Licencia Publica General de Biblioteca GNU

pueden incluirse a travs de una traduccin aprobada por la Free Software Foundation, en lugar de

los originales en ingls. A su opcin, Ud. puede distribuir copias literales o modificadas de este

documento bajo los trminos de la Licencia Publica General GNU, excepto las secciones marcadas

claramente bajo otros derechos de autor.

2


3/63

Captulo 1

FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

1.1. Coordinacin en cinco

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las

organizaciones coordinan su trabajo.

Estos son los elementos bsicos de una estructura:

El ajuste mutuo: logra la coordinacin de trabajo (en manos de los que lo efectan), por el simple

proceso de comunicacin informal.

Es utilizado en las organizaciones simples como tambin en las complicadas, como por ejemplo los

que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse

informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo.Supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el

trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizacin de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los

contenidos del trabajo estn especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la

sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias

comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo.

Estandarizacin de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el

resultado del trabajo est especificado. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice cmoconducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros.

Estandarizacin de destreza de trabajadores: las destrezas son estandarizadas cuando estn

especificando el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Comnmente, el

trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organizacin. La estandarizacin de destreza logra

indirectamente lo que la estandarizacin de procesos de trabajo hace directamente: controla y

coordina el trabajo.

Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida que el trabajo

organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de coordinacin parecendesplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente de procesos

de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.

La mayora de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos.

1.2. La organizacin en cinco partes

Las organizaciones estn estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las

interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin

embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la organizacin con

imgenes.

3


4/63

Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la

organizacin y la gente que contiene cada una.

El ncleo operativo: abarca aquellos miembros -los operarios-- que realizan el trabajo bsico

relacionado directamente con la produccin de productos y servicios. Realizan 4 funciones

principales:

Aseguran los insumos para la produccin

Transforman los insumos en produccin

Distribuyen las producciones

Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

La cumbre estratgica: Aqu se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general

de la organizacin (director general, presidente), aquellos que suministran apoyo directo a la altagerencia (secretarios asistentes), comit ejecutivo, oficina del director general. La cumbre estratgica

est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva y que

satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la

organizacin.

Esto vincula 3 tipos de obligaciones:

Supervisin directa, los gerentes asignan recursos, emiten rdenes de trabajo, autorizan decisiones

importantes, etc.

La administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin (sus relaciones con su ambiente)Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organizacin, debe ser vista como una fuerza

mediadora entre la organizacin y su ambiente.

El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin. El ajuste mutuo

es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre estratgica.

La lnea media: la cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de

lnea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de

contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador

que hemos llamado supervisin directa.

Las organizaciones pequeas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratgica): las

mayores requieren ms (en la lnea media).

El gerente de lnea media recoge informacin retroalimentada en el desempeo de su propia unidad

y pasa una parte de sta a los gerentes por encima de l.

El gerente de la lnea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su

unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la

cadena de autoridad.

La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo

de otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de trabajo operacional - pueden disearla,

4


5/63

planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de

estandarizacin en la organizacin.

El staff de apoyo: existe para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo

operacional. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la prensa de la

universidad, etc. (muchas conforman miniorganizaciones, pueden ser encontradas en varios niveles

de jerarqua dependiendo de los receptores).

1.3. El funcionamiento de la organizacin

5


6/63

a-el flujo de autoridad formal b- flujo de actividad regulada

c- flujo de comunicacin informal d- flujo de constelaciones de trabajo

6


7/63

e- flujo de un proceso de decisin ad hoc

FIGURA 1-4

7


8/63

La figura 1-4(a) representa la organizacin como un sistema de autoridad formal - la corriente de

poder formal bajando por la jerarqua

Tenemos un organigrama superpuesto a nuestro logotipo. El organigrama no debe ser rechazado

sino puesto en el contexto. Es en cierta forma como un mapa, an cuando el organigrama no

muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la divisin de trabajo,

mostrando a simple vista: 1) Que posiciones existen en la organizacin, 2) Como estn agrupadas

en unidades, 3) Como fluye entre ellas la autoridad formal

La figura 1-4(b) representa la organizacin como una red de flujos regulados: de trabajo de

produccin a travs del ncleo operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua

administrativa para controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada apoyada en

los resultados y de informacin y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones.

La figura 1-4(c) describe la organizacin como un sistema de comunicacin informal: representa

un sociograma, ste indica que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las

grandes redes de comunicacin informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y

regulacin.

La figura 1-4(d) representa la organizacincomo un sistema de constelaciones de trabajo: la gente

se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelacin trata con distintas

decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua, y esta unido solo flojamente con los otros.

Por ltimo est la figura 1-4(e) que representa la organizacin como un sistema de procesos de

decisin ad-hoc: representa la corriente de una decisin estratgica del principio al fin.

De todas estas visiones ninguna es correcta pero cada una contiene una pizca de verdad.

Captulo 2

DISEOS DE POSICIONES INDIVIDUALES

2.1. Especializacin De Tarea

Especializacin horizontal de tarea: es la forma predominante de divisin de trabajo, lo dividen

especializando sus tareas y as permite el aumento de la productividad. Las razones por las queaumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el

ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos mtodos y mquinas que

provienen de la especializacin. Permite aumentar la repeticin en el trabajo, centra la atencin del

trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo. Ejemplo: un hombre retira el alambre,

otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y as hasta llegar al producto terminado.

Especializacin vertical de tarea: separa el desempeo del trabajo de la administracin de este.

Ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente

especializado) cuando asumen gran parte de la toma de decisin en su trabajo (tareas verticalmente

ampliadas), se desplazan de ser contestadores pasivos a participantes activos. Las organizaciones

8


9/63

especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente

para determinar como debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la perspectiva del

trabajador, hacindosele difcil relacionar su trabajo con el de otros.

Ampliacin de tarea: la especializacin de tareas crea una cantidad de problemas propios

especialmente de comunicacin y coordinacin. Ejemplo: pocos mdicos tratan el cuerpo como un

sistema integrado. En la ampliacin horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia

variedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. Cuando una tarea es

verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana ms control

sobre ellas.

Los resultados de la ampliacin de tarea dependen claramente de la tarea en cuestin. Las tareas

pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. As que el xito de cualquier

rediseo de tarea depende claramente de la tarea en cuestin y de cuan especializada sea esta en

primer lugar.

La ampliacin de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor

motivados en una tarea particular neutralicen las prdidas de la especializacin tcnica menos que

ptima.

Con respecto al trabajador algunos prefieren tareas estrechamente especializadas y reiterativas.

En el diseo de tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow, la mayora

preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas, prefieren las tareas especializadas,

mientras que aquellos en el extremo superior, especialmente en el nivel de autorrealizacin

responden ms favorablemente a tareas ampliadas.

Especializacin de tareas por parte de una organizacin: la productividad es ms importante en

el ncleo operativo, y all es donde el trabajo es ms repetitivo. Es por eso que se espera encontrar

las tareas mas especializadas all, especialmente en la dimensin horizontal. En la dimensin

vertical, esperaramos encontrar ms variacin. Muchos operadores ejecutan las tareas mas

estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no calificados

. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son ms complejas, retienen el

control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente). Las tareas

complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son llamadas profesionales.Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensin horizontal.

Cuan especializadas son en la dimensin vertical depende de cuan complejas o profesionales son.

En cuanto a los analistas de tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su

trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocrticos tenderan a

ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones.

Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico de

papeles interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo

es especializado horizontalmente. Pero en un sentido mas fundamental, ningunatarea realmente administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Las

9


10/63

tareas de gerentes son tpicamente las menos especializadas en la organizacin.

Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la jerarqua.

Tabla 2.2 Especializacin de tarea por parte de la organizacin

10


11/63

Especializacin

Especializacin HorizontalAlta BajaAlta Tareas no especializadas

(ncleo operativo y unidades de

staff)

Ciertas tareas

gerenciales de nivel

inferior

11


12/63

vertical Baja Tareas profesionales (ncleo

operativo y unidades de staff)

Todas las dems

tareas gerenciales

12


13/63

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

La formalizacin de comportamiento representa la manera de la organizacin

de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus

procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas

bsicas:

- Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma.

- Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo.

- Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general.

Por qu formalizar el comportamiento?

Para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para

hacerlo es para coordinar actividades.

Esto es usado cuando las tareas requieren coordinacin precisa y cuidadosamente predeterminada.

Tambin es usada para asegurar la constancia mecnica que conduce a la produccin eficiente y

para asegurar imparcialidad a los clientes.

Formas de estructura burocrtica y orgnicas: las organizaciones que confan principalmente en

la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin son generalmente llamadas

burocrticas. Puede haber algunas burocracias donde el poder de toma de decisin es centralizado y

otras donde no lo es.

Con este descubrimiento en mente, podemos definir una estructura como burocrtica hasta el punto

en que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea

por procesos de trabajo, producciones, o destrezas y ya sea o no centralizado).

Definiremos la estructura orgnica por la ausencia de estandarizacin en la organizacin.

Colocamos la estructura orgnica y burocrtica en los dos extremos del continuo de estandarizacin.

Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas:

Gente como Argyris, Bennis, Lihrert y Mc Gregor analizo las disfunciones psicolgicas de las estruc-

turas altamente formalizadas. Sealaron la propensin inherente al hombre a resistir formalizacin eimpersonalizacin, y mostraron las patologas organizacionales que resultan de excesos en esta

direccin. Las consecuencias disfuncionales toman varias formas: la osificacin del comportamiento,

con el rechazo automtico de todas las ideas innovadoras, el maltrato de clientes, aumentos en

ausentismo, mucha rotacin de personal, huelgas y a veces el trastorno de las operaciones de la

organizacin.

Formalizacin del comportamiento por parte de la organizacin

Una relacin clave debe ser evidente ya: Cuanto mas estable y repetitivo el trabajo, mas pro-

gramado es y mas burocrtica es la parte de la organizacin que lo contiene.

13


14/63

Puede haber diferencias considerables en la formalizacin del comportamiento y burocratizacin en

las diversas partes de una misma organizacin. La formalizacin del comportamiento es ms comn

en el ncleo operativo de la organizacin. A medida que dejamos el ncleo operativo y trepamos por

la jerarqua de autoridad, esperaramos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y axial

menos formalizado.

En la cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera mas fluida (el ambiente en

general), el trabajo es el menos programado y axial debemos esperar encontrar condiciones

altamente orgnicas.

Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la

cafetera de planta, tenderan a ser altamente formalizadas.

En la tecnoestructura, esperaramos que aquellas unidades mas cercanas al ncleo operativo,

tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastantes formalizados.

Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalizacin del trabajo de

todos en la organizacin.

CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO

Capacitacin: se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas

relacionadas con el cargo. Es un parmetro de diseo en todo trabajo que llamamos profesional

Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus

posiciones. Generalmente esta capacitacin tiene lugar fuera de la organizacin. La responsabilidadpor esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algn tipo de asociacin profesional, que puede

usar la universidad como su terreno de capacitacin. Una vez que los capacitados han demostrado

el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociacin

profesional, y son posteriormente contratados por la asociacin profesional y son posteriormente

contratado por la organizacin para desempearlo.

La capacitacin profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo.

Adoctrinamiento: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales.

Es el rtulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus

miembros para su propio beneficio. Las organizaciones permiten que tenga lugar algn

adoctrinamiento de la capitalizacin profesional. Los programas de adoctrinamiento interno son

particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos.

capacitacin y Adoctrinamiento por partes de la organizacin: la capacitacin es mas importante

donde las tareas son complejas pues involucran difciles, aunque especificadas, destrezas y

sofisticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales

por naturaleza. Y el adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son ms crticos o remotos,

y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad a ella.

14


15/63

RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEO DE POSICION

La especializacin, la formalizacin y la capacitacin y el adoctrinamiento no son parmetros de

diseo completamente independientes. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales:

No calificadas: el trabajo es altamente racionalizado, involucra especializacin extensiva tanto en ladimensin horizontal como en la vertical, y es a menudo coordinada y controlada por la directa

formalizacin del comportamiento.

Profesional: el trabajo es complejo, no puede ser especializada fcilmente en la dimensin vertical o

formalizada por la tecnoestructura de la organizacin. Es, sin embargo, horizontalmente

especializada y la coordinacin es a menudo lograda por la estandarizacin de destrezas en

extensivos programas de capacitacin.

La formalizacin y la capacitacin son bsicamente sustitutos. Dependiendo del trabajo en cuestin,

la organizacin puede tanto controlarlo directamente a trabes de sus propios procedimientos yreglas, o lograr el control indirecto contratando profesionales debidamente capacitados. Lo que no

quiere decir que uno no puede suplementar al otro.

Captulo 3

DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA

A trabes del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es

construida la jerarqua de la organizacin. El organigrama es la representacin grfica de esta

jerarqua. A partir de las necesidades totales de la organizacin, se bosquejan las tareas que deben

realizarse. Este es un procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas

especficas. El prximo paso es construir la superestructura, primero determinando que tipos y

cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y

cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades mas extensas, hasta que se completa la

jerarqua. Este ultimo paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas especficas a la

jerarqua total.Esto sucede solo en teora, ya que en la practica, a medida que cambian las metas y las misiones, el

rediseo estructural es iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema tcnico del

grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.

AGRUPAMIENTOS DE UNIDADES

El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin.

Efectos de las agrupaciones:

15


16/63

Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para

cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos

estos gerentes, en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. axial, el

agrupamiento de unidades es el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la

supervisin directa es construido dentro de la estructura.

Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes como ser: presupuesto,

instalaciones y equipos

Crea medidas comunes de desempeo. Los costos de las actividades de los miembros o

subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten

recursos comunes, animndolos a coordinar sus actividades. Las medidas de desempeo conjunto

los animan ms a coordinar sus actividades.

Alienta la coordinacin de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximidad fsica se crean

relaciones informales.

El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la supervisin directa,

y el ajuste mutuo formar la base de un tercero, la estandarizacin de producciones, al proporcionar

medidas comunes.

El agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, pero crea problemas de

coordinacin entre unidades. La comunicacin es centrada dentro de la unidad, aislando axial unos

de otros a los miembros de diferentes unidades.

El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre

grupos.

Bases para el agrupamiento

- Agrupamiento por Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo y por el

nivel del mismo.

- Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin. Las unidades pueden estar basadas en el

proceso o actividad usados por el trabajador. Usualmente el sistema tcnico es la base para el

agrupamiento de procesos. El trabajo tambin puede ser agrupado por su funcin bsica en la

organizacin.- Agrupamiento por Tiempo, de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el

mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo.

- Agrupamiento por Produccin, las unidades son formadas sobre la base de los productos que

hacen o los servicios que brindan.

- Agrupamiento por Cliente, pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes.

- Agrupamiento por Lugar, pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que

opera su organizacin.

Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantescorresponden al Agrupamiento de Mercado.

16


17/63

Criterios bsicos para agrupamiento de posiciones y unidades

1. Interdependencia de la corriente de trabajo. El agrupamiento de operativas debe reflejar

interdependencias naturales de corrientes de trabajo.

En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se refiere tanto a negocios como a organismos

no comerciales. Cada organizacin existe para servir a algn mercado.), los miembros de una sola

unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien

definido; la mayora de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser

resueltos simplemente, a trabes del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia

arriba en la jerarqua, pueden aun ser manejados dentro de la unida, por ese nico gerente a cargo

de la corriente de trabajo. Existen tres tipos bsicos de interdependencia conjunta, que involucra solo

el uso comn de recursos:

a) Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la prxima.

b) Recproca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atrs en tareas.

Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de

coordinacin y comunicacin.

2. Interdependencia de proceso. Las interdependencias relacionadas con la especializacin,

favorecen el aguzamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las

interacciones de proceso, aun a expensas de la coordinacin de la corriente de trabajo.

3. Interdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar

dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Esto alienta la

especializacin de proceso.

4. Interdependencias sociales. Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales

que lo acompaan.

El diseo de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de

interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores subjetivos de personalidad

y necesidad social.

Agrupamiento por FuncinAgrupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos y materiales.

Alentando tambin la especializacin. Estas caractersticas tambin indican la debilidad de dicha

estructura. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines ms amplios de la

organizacin. El desempeo no puede ser medido fcilmente en la estructura funcional porque nadie

toma la responsabilidad del resultado final.

La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e

impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel de los

gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinacinadicionales.

17


18/63

Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la

formalizacin para lograr coordinacin. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo

operativo no es calificado, tienden a ser las ms burocrticas. Su trabajo tiende a ser ms

formalizado.

Las estructuras burocrticas (con operarios no calificados) confan en las bases funcionales para el

agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la funcin desempeada ms que el mercado servido.

Agrupamiento por Mercados

Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas pata tratar con particulares

corrientes de trabajo.

Los mercados obtienen la atencin completa de los empleados. Y con los ajustes mutuos y

supervisin directa la organizacin necesita confiar menos en la formalizacin para coordinacin, y

as tiende a emerger como menos burocrtica.

La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea

especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente, derivando

su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras.

La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya que debe

contar con mas personal y equipo o sino perder la ventaja de la especializacin.

La estructura de mercado, a causa de menor especializacin funcional, no puede sacar ventaja de

las economas de escala como puede la estructura funcional. tambin, puede haber una

competencia de derroche en la estructura de mercado (ej: los negocios de la misma cadena

compiten por los mismos clientes).

Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la coordinacin de

corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. axial, si las

interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden fcilmente ser

contenidas por la estandarizacin, la organizacin debe tratar de contenerlas en un agrupamiento

basado en mercado para facilitar la supervisin directa y el ajuste mutuo.

El agrupamiento en diferentes partes de la organizacinAgrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros

del staff de apoyo. Una de las caractersticas es que estos individuos tienden a ser agrupados dentro

de sus propias unidades.

Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la

jerarqua formal. Los distintos operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una

supervisin comn.

Las posiciones en el ncleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de

mercado, dependiendo principalmente las interdependencias de proceso y escala en oposicin aaquellas de la corriente de trabajo.

18


19/63

El ncleo operativo y estructuras de staff la base para agrupamiento en una sociedad de

especialistas se manifiesta en organizaciones formales.

Por definicin hay solo un nivel de agrupamiento en el ncleo operativo: los operarios agrupados en

unidades dirigidas por supervisores de contacto. De ah el agrupamiento une a los gerentes de lnea

y construye la superestructura administrativa de la lnea media.

El orden de prioridad lo determina la organizacin variando las bases para unidades de

agrupamiento.

Hay slo un agrupamiento en la cumbre estratgica que abarca toda la organizacin (todas las

funciones y mercados).

Desde el punto de vista de:

La organizacin: se puede pensar en l como un grupo de mercado;

La sociedad: toda la organizacin puede ser considerada como desempeando alguna funcin

particular.

El personal de staff se mueve en conjuntos homogneos, de acuerdo a la funcin que desempean,

tienden a informar a los gerentes; esto alienta la especializacin en sus conocimientos y destrezas.

DIMENSION DE LA UNIDAD

El control (supervisin directa) es solo un factor entre muchos para decidir cuantas posiciones

agrupar en una unidad, o cuantas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo

gerente. Por eso se prefiere el trmino dimensin de la unidad a extensin del control.

dimensin de la unidad en relacin con los mecnicos coordinadores

Los administradores tradicionales establecen que la coordinacin puede ser lograda solo por la

supervisin directa.

Existen 2 proposiciones bsicas, que traten una con la estandarizacin y otra con el ajuste mutuo.

Primero, comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para

coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Cuanta mayor coordinacin se logre

a trabes de los sistemas de estandarizacin diseados por la tecnoestructura, su gerente necesitar

emplear menos tiempo en la supervisin directa y axial ser el numero de empleados que puedaninformarle.

La estandarizacin de destrezas y de producciones debe conducir tambin a dimensiones mayores

de unidad.

Segundo, comparado con la estandarizacin y con la supervisin directa, cuanto mayor sea la

confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la

dimensin de la unidad de trabajo. Una relacin entre tareas interdependientes complejas y

dimensiones pequeas de unidad puede ser explicada de 2 maneras:

19


20/63

Es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores, cuanto mas interdependientes

sean las tareas en una unidad, mayor ser la necesidad de contacto entre el gerente y los

empleados para coordinar su trabajo.

Estos tipos de tareas son difciles de supervisar. Originan un aumento en el ajuste mutuo. Deben

comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo, pero para que tal comunicacin

funcione efectivamente, la unidad debe ser pequea, frecuente e informal entre todos sus miembros.

Conclusin: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensin de unidad debe ser pequea.

Muchas de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a una

pequea dimensin de la unidad proviene del estudio de grupos profesionales.

Pero no siempre es interdependiente. Existen dos tipos de trabajo profesional (independientes e

interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes: la estandarizacin de

destrezas, poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente,

en grandes unidades; quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la

estandarizacin de destrezas, y axial debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales

deben trabajar cooperativamente en unidades pequeas e informales.

Estructuras altas versus chatas las altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente

hacia arriba de informacin, lo que puede conducir a una mayor distorsin; y las chatas

pueden requerir ms discusiones y consultas para lograr tomar decisiones; y la estructura alta mas

que alentar la supervisin cercana, puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la

supervisin, permitindole seguir con otras obligaciones, como ser tomar decisiones e interactuar

con extraos.

La dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por:

1) La estandarizacin de los tres tipos.

2) La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada.

3) Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin.

4) La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascendente en la jerarqua.

La dimensin de la unidad es impulsada hacia abajo por:

1) La necesidad de estrecha supervisin directa.

2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.3) La extensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que

desempear.

4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta o

consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.

La dimensin de la unidad en parte de la organizacin

20


21/63

En el ncleo operativo es donde esperaramos encontrar las unidades mayores, especialmente la

estandarizacin de los procesos de trabajo. El trabajo gerencial es generalmente complejo, axial que

podramos esperar que la dimensin de las unidades en la estructura administrativa dependiese

fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarqua.

Las organizaciones varan las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqua

administrativa, esperaremos que muestre una forma ondulada, chata donde el agrupamiento est

basado en el mercado, alta donde est basado en funcin.

A medida que ascendemos de jerarqua, la toma de decisiones es ms compleja. Manteniendo la

interdependencia constante tenemos la necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con

una disminucin en la dimensin de la unidad. La jerarqua gerencial debe verse como un cono. Lo

que puede no permanecer constante es la base de agrupamiento. La base de mercado es usada

hacia la cima de la lnea media. Y la gente que informa al director supervisa unidades funcionales,

esperaramos que su extensin del control fuese ms amplia.

Otro factor que confunde la extensin del control para los gerentes de la lnea media es su relacin

con las unidades de staff. La coordinacin de la lnea y actividades del staff requiere el ajuste mutuo,

es decir, la comunicacin flexible fuera de la cadena de autoridad.

Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocratitas y de staff de apoyo deben tener

unidades mas bien pequeas en la lnea media.

Las organizaciones altamente burocrticas dependen mucho del staff tecnocrtico para formalizar el

trabajo operativo: control de los supervisores de contacto deben ser altas por la extensiva

estandarizacin en el ncleo operativo, los gerentes superiores debe ser pequeo por la necesidad

de ajuste mutuo con los miembros del staff.

En las unidades de apoyo que efectan trabajo no calificado la estructura tendera a ser burocrtica y

unidades grandes. Pero con las dems unidades en la tecnoestructura y el staff de apoyo los

factores indican una dimensin pequea para las unidades de staff de tipo profesional. El trabajo

dentro de estas unidades es complejo y crea interdependencias entre los profesionales. Los gerentes

de las unidades tecnocrticas deben vender las propuestas de sus unidades en la lnea media.

En general esperaramos que el ncleo operativo de la organizacin tuviera una forma chata, que la

lnea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y la tecnoestructura yms unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.

Captulo 4

RELLENANDO LA SUPERESTRUCUTRA

4.1. Sistemas de planeamiento y control

El propsito de un plan es especificar una produccin deseada en algn momento futuro. Y el

propsito del control es apreciar si este estandar se ha apreciado o no.

No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el

comportamiento.

21


22/63

Los planes pueden especificar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y

caractersticas especificas. Los presupuestos son planes que especifican los costos de las

producciones; losprogramas establecen marcos de tiempo para las producciones; los objetivos son

planes que detallan las cantidades de produccin para perodos de tiempo dados; los planes

operativos establecen una variedad de normas, generalmente las cantidades y costos de las

producciones.

Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulacin del

comportamiento en general (control de desempeo), y el otro que busca regular acciones especficas

(planeamiento de la accin).

Control de desempeo

El propsito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que:

Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento en la

organizacin. El sistema de planeamiento establece las normas de produccin para cada unidad y el

sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.

El control de desempeo se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones

especficas. El control de desempeo tiene una influencia sobre decisiones y acciones slo

indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su

mente cuando toma decisiones especficas en el frente.

El control de desempeo es utilizado en: todas partes en la organizacin, toda la unidad organizativa,

se le da un plan de desempeo para estandarizar sus gastos. Y donde la produccin de la unidad es

medida fcilmente.

Una gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. El sistema de control de desempeo

sirve para impedir la supervisin directa y axial otorgar la libertad que necesita para determinar sus

propias decisiones y acciones.

Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos:

para sealar cuando el desempeo de una unidad se ha deteriorado para motivar, ya que pueden

ser usados para lograr un desempeo superior.

Esta motivacin introduce una variedad de problemas:

Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tiene un fuerte incentivo para establecernormas bajas para asegurarse de ser logradas fcilmente.

Y tambin un incentivo para distorsionar la informacin para aparentar que su unidad ha logrado una

meta.

Problema de elegir el periodo de planeamiento.

Este se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan el control del

gerente (quiebra de un cliente importante).

La organizacin puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de

desempeo para medir los resultados de toda una serie de acciones, y usar esta informacin parahacer cambios.

22


23/63

El planeamiento de accin se asemeja en cierta forma al parmetro de diseo de formalizacin de

comportamiento.

Planeamiento de accin

El planeamiento de accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni se planea sobre

el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren acciones

especficas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y

la estandarizacin de procesos de trabajo.

El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en

momentos especficos.

El planeamiento de accin surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias,

estructurada sobre una base funcional, puede ser diseado como un sistema integrado.

La jerarqua de los sistemas de planeamiento de accin y control de desempeo

El control de desempeo y el planeamiento de accin como dos sistemas jerrquicos separados.

Con cruces entre ellos. El control de desempeo es mostrado como un sistema en que los objetivos

generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de produccin.

La jerarqua de los sistemas de planeamiento de accin y control de desempeo

El sistema de planeamiento de accin comienza con el planeamiento estratgico, donde la

organizacin seala sus fuerzas y debilidades, luego formulan grupo explcito e integrado de

estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son desarrolladas en programas.

Sistemas de planeamiento y control por parte de la organizacin

Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de accin como de control de desempeo

en todos los niveles de la jerarqua. En el caso del primero, esta el planeamiento estratgico y el

calculo de presupuestos en la cumbre estratgica y niveles superiores de la lnea media, la

programacin y tcnicas de programacin y la programacin de produccin en el nivel del ncleo

operativo.

En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales; la lnea media se encuentralos sistemas de informacin financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca

del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad.

Cuanto ms globales son las responsabilidades, ser mayor la propensin a controlar su desempeo

general mas que sus acciones especficas.

Los dispositivos de enlace y los parmetros de diseo

Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, estn diseados para

contrarrestar las limitaciones de usar una sola.

23


24/63

Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicacin informal, a

mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensin de unidades. Si fusemos a considerar la

cantidad de gerentes en vez de la dimensin de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace

debe ser aun ms pronunciado.

Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgnicas. Son

mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e informales. Los ms suaves dispositivos de

enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas

en las organizaciones burocrticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores.

Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente

interdependiente.

Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y axial debemos encontrar una relacin

entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace.

Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como

individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos.

Los dispositivos de enlace son parmetros de diseo claves en este segundo tipo.

Los dispositivos de enlace por parte de la organizacin

Los dispositivos de enlace parecen ser ms adecuados para el trabajo en los niveles medios de la

estructura, involucrando gerentes como especialistas de staff.

Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese un parmetro de

diseo muy importante en la lnea media.

En grupos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente, los

dispositivos de enlace son parmetros de diseo muy importante.

El ncleo operativo es coordinado por la estandarizacin, con la supervisin directa como

mecanismo coordinador. En los casos donde el ncleo operativo esta compuesto por profesionales.

El ajuste mutuo es elemento coordinador clave.

Las posiciones de enlace son a veces diseadas para relacionar la cumbre estratgica con otras

partes de organizacin.

Captulo 5

DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacin

llamaremos a la estructura centralizada.

En la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura

descentralizada.

Una vez que las unidades han sido diseadas, es apropiado tratar la cuestin de que decisiones

debe tomar cada una.

24


25/63

Los parmetros de diseo forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado a todos

los dems: si se cambia alguno, todos los dems deben ser cambiados tambin.

POR QUE DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?

Centralizar o descentralizar? La respuesta se centra en la divisin de trabajo versus coordinacin.

Por que centralizar una organizacin?

La centralizacin es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisin en la organizacin.

Las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a travs de la

supervisin directa.

Otra razn es la necesidad de coordinacin. Por que descentralizar una organizacin?

Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro.

A veces la informacin necesaria no puede ser trada a ese centro.

Recargo de informacin: cuanta mas informacin trate de recibir el cerebro, menor es la cantidad

total que pasa realmente.

Otra razn para la descentralizacin es que permite a la organizacin responder rpidamente a las

condiciones locales. La transmisin de informacin hacia el centro y de vuelta lleva tiempo, lo que

puede ser crucial.

Y la ultima razn es que es un estimulo para la motivacin. La gente inteligente y creativa requiere

espacio para maniobrar. Tal motivacin es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los

cargos gerenciales.

La centralizacin y la descentralizacin no deben ser tratadas como absolutas, sino mas bien dos

extremos de un continuo.

Tres usos del termino descentralizacin

1. La dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea ser llamada

descentralizacin vertical.

2. El poder de decisin puede permanecer con los gerentes de lnea en el sistema de autoridad

formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de lnea (analistas, operadores). La

descentralizacin horizontal se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesosde decisin.

3. descentralizacin es usada para referirse a la dispersin fsica de servicios.

descentralizacin no ser usada aqu para describir ubicacin fsica.

Esto nos deja dos parmetros de diseo esenciales:

descentralizacin vertical

descentralizacin horizontal

25


26/63

El poder puede ser delegado hacia abajo, por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con

los gerentes de lnea; el caso final de esta descentralizacin vertical con centralizacin horizontal

dara todo el poder a los supervisores de contacto. La centralizacin de ambos tipos ocurre cuando

la cumbre estratgica mantiene todo el poder; la descentralizacin ve descender al poder por toda la

cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores.

El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar, esto da origen a otros

dos tipos de descentralizacin:

descentralizacin selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de

la organizacin.

descentralizacin paralela: se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de decisiones al

mismo lugar.

Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones. El poder sobre el proceso de

decisin constituye un poder sobre todo el proceso.

El proceso de decisin puede representarse con una serie de pasos:

Obtener informacin para pasar al que toma la decisin, sin comentarios acerca de lo que puede

hacerse.

Procesar esa informacin para presentar consejo Hacer la eleccin

Autorizar en otra parte lo que se tiene el propsito de hacer.

Hacerlo (ejecutar lo que se ha hecho en realidad).

El poder de un individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos.

Su poder es maximizado y el proceso de decisin mas centralizado.

A medida que otros intervienen en estos pasos, l pierde poder, y el proceso se vuelve

descentralizado.

El control sobre la entrada de informacin permite a otra persona seleccionar que factores sern o no

considerados en el mismo proceso de decisin. Cuando es extensamente filtrada, tal control puede

equivaler a controlar la eleccin misma.

El derecho a autorizar una eleccin es por supuesto, el derecho a bloquearla o aun cambiarla. El

derecho a ejecutar da el poder de torcerla o aun distorsionarla.

Y axial, un proceso de decisin es ms descentralizado cuando el que toma la decisin controla soloal efectuar la eleccin.

El control sobre efectuar las elecciones (en oposicin al control sobre el proceso de decisin total) no

constituye necesariamente centralizacin cerrada.

DESCENTRALIZACION VERTICAL

Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena de autoridad,

desde la cumbre estratgica a la lnea media. El poder se clasifica en formal e informal, el primero se

encarga de hacer las elecciones y autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar.

26


27/63

Esto describe a la organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo. Cada constelacin

existe en ese nivel de la jerarqua donde la informacin correspondiente al rea funcional puede ser

acumulada con ms efectividad. Hay cuatro constelaciones:

Una constelacin de finanzas en lo alto

Una constelacin de fabricacin bajo esta

Una constelacin de marketing

Una constelacin de investigacin y desarrollo.

La descentralizacin selectiva vertical esta asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una

base funcional (la descentralizacin puede ser tanto horizontal como vertical).

La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin vertical coordinara su toma

de decisin por el ajuste mutuo. La descentralizacin vertical paralela elimina las interdependencias

de decisin: el poder de las decisiones funcionales esta centrado en un solo nivel en la jerarqua

dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la estructura conocida como

divisionalizada. Es el nico camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que

necesitan para funcionar de una manera autnoma. Es importante asegurarse que cada unidad de

mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estratgica. axial, la

cumbre estratgica controla el comportamiento de sus unidades. Existen tres mecanismos

coordinadores para tal control:

La supervisin directa

La estandarizacin de destrezas

La estandarizacin de producciones.

La divisionalizacin constituye una forma bastante limitada de descentralizacin vertical. Estos

gerentes pueden delegar sus poderes mas abajo por la cadena de autoridad, o fuera de ella a los

especialistas de staff.

DESCENTRALIZACION HORIZONTAL

Suponiendo la presencia de gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, se puede imaginar

cuatro etapas de la descentralizacin horizontal:

El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupan. El poder cambia a los pocos

analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarizacinsobre las decisiones de otros. El poder va a los expertos (especialistas del staff analticos y de apoyo

o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos.

27


28/63

El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin.

En la organizacin mas horizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder, pero puede

haber variaciones segn como este dispuesta esta persona a los consejos. Adems, existen distintos

grados de descentralizacin horizontal.

Poder de los analistas

Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para coordinacin, algn poder

debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas, a los analistas de la

tecnoestructura. Cuanto poder depende de la extensin y el tipo de la estandarizacin; y cuanto mas

estrecho el tipo de estandarizacin, ms poderosos son los analistas.

Los que le ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es estandarizado.

Las organizaciones que confan en la estandarizacin tecnocratita para la coordinacin son bastante

centralizados por naturaleza, especialmente en la dimensin vertical pero tambin en la horizontal.

Poder a los expertos

En esta etapa la organizacin depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a

formalizar ms del poder que les da, adems de aconsejar llegan a participar en forma activa en la

toma de decisiones.

Existen tres clases de expertos:

Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En la medida que la

organizacin tiene necesidad de conocimiento especializado, ciertas decisiones son altamente

tcnicas, algunos expertos logran un poder informal.

El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada

vez ms importante para la toma de decisin, la distincin (entre la autoridad formal para elegir y el

ser experto para aconsejar) se vuelve cada vez ms artificial. Eventualmente es eliminada, y los

gerentes de lnea y los expertos de staff se unen para compartir el poder de decisin.

descentralizacin selectiva, horizontal y vertical.

Poder de experto en los trabajadores. Es el ms descentralizado de poder de experto, losoperadores mismos son los expertos. A su vez descentraliza la organizacin en ambas dimensiones:

el poder recae en el ncleo operativo. Cuando ms profesional es la organizacin, mas centralizada

es la estructura en ambas dimensiones. Esto lleva a distinguir los dos tipos de burocracias, uno

relativamente centralizado, el otro descentralizado. En el segundo, el ncleo operativo esta integrado

por profesionales. Es burocrtico en virtud de las normas impuestas desde afuera. Como los

profesionales requieren autonoma en su trabajo y la coordinacin es afectada por la estandarizacin

de destrezas, se sostiene que esta ultima es descentralizada en ambas dimensiones. Es decir, que

el poder recae en los operadores en los niveles ms bajos de la jerarqua.

28


29/63

Poder para todos

Las organizaciones profesionales pueden ser meritocrticas pero no son democrticas.

La descentralizacin es completa cuando el poder esta basado no en posicin o conocimiento, sino

en participacin. Todos participan igualmente en la toma de decisiones.

Solo cuando sea necesario para tareas que son profesionales por naturaleza.

DESCENTRALIZACION EN CINCO

Cinco tipos distintos de descentralizacin horizontal y vertical.

-Tipo A: centralizacin vertical y horizontal

El poder de decisin esta concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea de

jerarqua (director general).

El poder se abulta en la cumbre estratgica

El director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones ms importantes y

coordinando su ejecucin por la supervisin directa Tiene poca necesidad de compartir su poder con

el staff, gerentes de lnea media u operadores.

-Tipo B: descentralizacin horizontal limitada (selectiva)

organizacin burocrtica con tareas no calificadas. Para la coordinacin confa en la estandarizacin

de procesos de trabajo.

Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otros miembros,

especialmente los operarios. La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa

como mecanismo coordinador, reduciendo axial el poder de los gerentes de lnea media.

La estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal esta centrado en la parte

superior de la jerarqua, especialmente en la cumbre estratgica. A causa de su participacin en

formalizar el comportamiento, los analistas son capaces de ganar poder informal, lo que significa

descentralizacin horizontal limitada. A raz que los analistas son pocos en relacin con los otros no-

gerentes, y sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no-gerentes.

Es selectiva, ya que los analistas estn involucrados solo en las decisiones concernientes a la

formacin del trabajo.

El poder se expande en la cumbre estratgica y levemente en la tecnoestructura.-Tipo C: descentralizacin vertical paralela (limitada)

La organizacin esta dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta delegada (en paralelo)

gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.

A causa de que este poder no necesita ser delegado mas abajo, la descentralizacin vertical es

limitada por naturaleza.

Y a raz de que los gerentes de divisin no necesitan compartir su poder con el personal de staff o

los operarios, la organizacin puede ser centralizada en la dimensin horizontal.

La cumbre estratgica retiene el poder formal sobre las divisiones.

29


30/63

Algunos planificadores de alto nivel retienen algn poder por la estandarizacin de producciones,

efectuada por los sistemas de control de desempeo diseados en la tecnoestructura.

Abultamiento principal bien alto en la lnea media y menores en la cumbre estratgica y en lo alto de

la tecnoestructura.

-Tipo D: descentralizacin horizontal y vertical selectiva

En la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de

trabajo en varios niveles de la jerarqua.

En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, segn

que tan tcnicas sean las decisiones que deban tomar.

Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de lnea y a veces incluso controlan las elecciones

de ellos mismos La coordinacin dentro de las constelaciones como entre ellas, es efectuada a

trabes del ajuste mutuo.

El poder se expande en varios lugares.

-Tipo E: descentralizacin vertical y horizontal

El poder de decisin esta centrado en el ncleo operativo. Sus miembros son profesionales, cuyo

trabajo esta coordinado por la estandarizacin de destrezas.

La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poder descansa

en la parte inferior de la jerarqua.

Es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal, ya que su poder descansa en una gran

cantidad de no-gerentes.

Mintzberg agrega: en la descentralizacin pura el poder es compartido de manera ms o menos

equitativa por todos los miembros de la organizacin.

La descentralizacin y los parmetros de diseo

La descentralizacin esta estrechamente relacionada con el diseo de posiciones.

La formalizacin del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes que los

supervisan y lo concentra cerca de la jerarqua de lnea y en la tecnoestructura. El resultado es la

descentralizacin Tipo A.

La capacitacin y la enseanza producen el efecto opuesto. Tipo E.

Uniendo estas dos conclusiones, decimos que la especializacin del tipo no calificado centraliza laestructura en ambas dimensiones, mientras que la especializacin de tipo calificado profesional la

descentraliza en ambas dimensiones

Las relaciones entre la descentralizacin y el diseo de la superestructura.

El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralizacin vertical limitada de naturaleza

paralela. Tipo C.

No se pueden obtener conclusiones para el agrupamiento funcional. Los Tipos B y D son las

tpicamente funcionales, la primera burocrtica y bastante centralizada en ambas dimensiones, la

segunda orgnica y descentralizada selectivamente en ambas dimensiones.Los Tipos A y E, ubicados en los dos extremos son descriptos como funcionales.

30


31/63

La estructura funcional es posible, casi con cualquier grado de descentralizacin, en cualquier

dimensin. tambin es valida para la dimensin de la unidad, o extensin del control.

En cuanto a los encadenamientos laterales, los sistemas de control de desempeo son usados para

controlar unidades de mercado casi autnomas, y axial estn relacionados con la descentralizacin

vertical limitada (Tipo C).

El planeamiento de la accin permite a la cumbre estratgica controlar las decisiones importantes,

aunque debe ceder algo de su poder a los planificadores de staff n descentralizacin Tipo B.

Por lo tanto, los sistemas de planeamiento y control emergen como parmetros de diseo para

efectuar centralizacin modesta o excesiva.

Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones

de trabajo descentralizadas selectivamente, Tipo D.

Descentralizacin en partes de la organizacin

La descentralizacin vertical involucra solo la cadena de autoridad (cumbre estratgica y lnea

media). En algunas organizaciones, el poder puede permanecer en la cumbre o ser delegado.

Los sistemas clsicos, el poder formal reside en primera instancia en el director general en la cima

de la jerarqua. De all es delegado segn su voluntad.

La descentralizacin horizontal, por definicin, introduce a la tecnoestructura, el staff de apoyo y el

ncleo operativo.

La estandarizacin de procesos de trabajo es lograda a trabes de la formalizacin del

comportamiento.

La estandarizacin de destrezas a trabes del establecimiento de programas de capacitacin y

enseanza.

La estandarizacin de producciones a trabes del uso de los sistemas de planeamiento y control.

El ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace.

Otros parmetros de diseo son claramente usados al mismo tiempo (los sistemas de control de

desempeo y el agrupamiento basado en el mercado, o los dispositivos de enlace y la estructura

orgnica).

Captulo 6

AJUSTANDO EL DISEO

A LA SITUACION

Factores situacionales o de contingencia, estados que estn asociados al uso de ciertos parmetros

de diseo. Discutiremos estos factores en 4 grupos: la edad y dimensin de la organizacin; el

sistema tcnico que usa su ncleo operativo; varios aspectos de su ambiente, en especial su

complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones de poder.

31


32/63

DOS ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA

Dos conclusiones importantes al respecto. A la primera la podemos llamar hiptesis de congruencia:

la estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los

parmetros de diseo. La situacin fructfera disea su estructura para igualar su situacin. Y a la

segunda la podemos llamar hiptesis de configuracin: la estructuracin efectiva requiere una

consistencia interna entre los parmetros de diseo. Estas dos hiptesis se contradicen? No

mientras los factores situacionales de una organizacin no requieran parmetros de diseo que sean

mutuamente inconsistentes. Donde lo hacen, la organizacin tendr que negociar el ajuste

situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo hacen, la

organizacin simplemente seleccionara la configuracin estructural que iguale mejor su situacin. Es

decir, puede elegir no solo sus parmetros de diseo, sino tambin ciertos aspectos de su situacin:

disea su propio sistema tcnico, decide si crecer o no, si gravita hacia un ambiente estable o

dinmico, etc. Aslos factores situacionales pueden ser agrupados tambin. Esta conclusin nos

permite combinar las dos hiptesis en una sola hiptesis ampliada: la estructuracin efectiva requiere

una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia.

EDAD Y DIMENSION

Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensin sobre

la estructura, las cuales pueden ser contenidas en 5 hiptesis.

hiptesis 1: Cuanto mas antigua la organizacin, mas formalizado su comportamiento. A medida que

envejece la organizacin, quedando igual todo lo dems, se repite su trabajo, con el resultado que se

vuelve mas predecible, y axial mas fcil y formalizado.

hiptesis 2: La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria.

hiptesis 3: Cuanto mayor la organizacin, mas elaborada su estructura, o sea mas especializadas

sus tareas, mas diferenciadas sus unidades, y mas desarrollado su componente administrativo. Esta

relacin parecera originarse en la especializacin de tarea, de la posibilidad en aumento de una

organizacin de dividir su trabajo a medida que aade empleados y aumento su volumen de

produccin. Una mayor dimensin da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero

mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero cuanto mas diferenciada la estructura debe darsemayor nfasis en la coordinacin. axial, la mayor organizacin debe usar ms y ms elaborados

dispositivos de coordinacin. Todo esto significa un componente administrativo mas elaborado, con

una divisin de trabajo administrativo ms clara. Debemos esperar lneas mas claras trazadas entre

los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que lo disean y planean, y los gerentes que lo

coordinan.

hiptesis 4: cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus unidades. A medida

que una organizacin agrega nuevos empleados, debe formar nuevas unidades, cada una con un

nuevo gerente, y debe tambin agregar ms gerentes sobre estos nuevos gerentes. Debe elaborarsu jerarqua administrativa. A medida que las organizaciones crecen, piden a sus gerentes que

32


33/63

supervisen ms y ms empleados. A medida que las posiciones en la organizacin se vuelven ms

especializadas y las unidades ms diferenciadas, cada una se vuelve ms fcil de manejar. axial, en

la medida en que mayor dimensin de organizacin significa mayor especializacin, tambin significa

mayor dimensin de unidad

hiptesis 5: Cuanto mayor la organizacin, mas formalizado su comportamiento. axial como la

organizacin ms antigua formaliza lo que ha visto antes, la organizacin mayor formaliza lo que ha

visto ms frecuentemente. Cuanto mayor la organizacin, mas se repiten los comportamientos, se

vuelven mas predecibles, y axial mayor la propensin a formalizarlos. Con el aumento de la

dimensin llega una mayor confusin interna, y tal vez una moral ms baja debido al

impersonalismo. La administracin debe buscar los medios para hacer el comportamiento ms

predecible, y axial recurrir a dispositivos que formalizan el comportamiento. formalizacin en

aumento con dimensin en aumento.

Etapas del desarrollo estructural

Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgnicas no elaboradas.

Parecen comenzar en la etapa empresarial misma, conducidas por poderosos directores que

coordinan generalmente por supervisin directa. A medida que las organizaciones en la etapa

empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y efectan la transicin

hacia una nueva etapa, la de la estructura burocrtica. Las tareas son especializadas, las jerarquas

de autoridad construidas y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarizacin. El

posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversificar y entonces

a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras

funcionales, llevndolas axial a una nueva etapa, de estructura divisional. Finalmente, alguna

evidencia sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura

matricial, que trasciende la divisional y causa una vuelta parcial a la estructura orgnica. No todas las

organizaciones necesitan pasar por estas etapas.

SISTEMA TCNICO:

El estudio de Woodward sobre produccin por unidad, en masa y en proceso: Woodward se centraen estos tres sistemas bsicos de produccin. Descubri algunas relaciones marcadas entre estos

tres sistemas de produccin y varios de los parmetros de diseo. Especficamente, al moverse de la

produccin unitaria a la produccin en masa, y de esta a la de proceso: la extensin de control de los

directores generales aumento; la extensin de los gerentes medios disminuyo; la proporcin de

gerentes a no gerentes aumento; tambin sus calificaciones subieron; la proporcin del personal de

empleados administrativos a personal de produccin aumento; la cantidad de niveles gerenciales en

el departamento de produccin aumento; la extensin de control de los supervisores de contacto era

mas alta en las empresas de produccin en mas; las empresas de produccin en masa tenan lamenor proporcin de trabajadores especializados; las empresas de produccin en masa eran

33


34/63

burocrticas en su estructura, mientras que las de produccin por proceso y por unidad tendan a

estructuras orgnicas.

Produccin unitaria: Este tipo de empresas presentaba una cantidad de caractersticas en comn.

La mas importante, el trabajo operativo de los productores unitarios poda no ser estandarizado o

formalizado, y axial sus estructuras eran orgnicas. Cualquier coordinacin que no poda ser

manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por supervisin directa por lo

gerentes de contacto. Siendo directamente responsables de la produccin, los gerentes de contacto

trabajaban estrechamente con los operarios en pequeos grupos de trabajo. Esto dio como resultado

una extensin de control estrecha en el primer nivel de la supervisin. Estas caractersticas

significaban poca elaboracin de la estructura administrativa. Siendo la mayora de la coordinacin

manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervisin directa por los gerentes de contacto,

haba poca necesidad de una jerarqua gerencial elaborada por encima de ellos o de una

tecnoestructura a su lado. axial, de los tres sistemas de produccin, este tena la menor proporcin

de gerentes y la extensin de control ms amplia en los niveles medios. En la cumbre estratgica la

expansin del control tenda a ser mas estrecha.

Produccin en masa: La produccin en masa estandarizada condujo a la formalizacin del

comportamiento, lo que condujo a todas las caractersticas de la burocracia. El trabajo operativo era

rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requera poca supervisin directa,

resultando en extensiones de control amplia para los supervisores de contacto. La administracin

contena a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su trabajo. Las estructuras de

estas empresas eran las mas segmentadas de las tres y las mas cargadas de conflictos, hostilidades

sospechas. Tres puntos de conflicto: entre los sistemas tcnico y social del ncleo operativo; entre

los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de los gerentes

superiores; y entre los grupos de lnea y staff en la estructura administrativa, uno con autoridad, el

otro con expertos.

Produccin de proceso: Con la automatizacin llega una dramtica reduccin en la cantidad de

operarios no calificados ligada a la produccin. Con este cambio en la fuerza de trabajo llega un

cambio espectacular en la estructura; el ncleo operativo se vuelve totalmente burocrtico,estandarizado, pero sin la gente, y la administracin cambia su orientacin completamente. Las

reglas, regulaciones y normas son ahora desarrolladas dentro de maquinas, no de trabajadores. Y

axial se aleja la necesidad de la supervisin directa y la estandarizacin tecnocratita y con ella la

obsesin por el control. Y entra un cuerpo de especialistas tcnicos para disear el sistema tcnico y

luego mantenerlo. La automatizacin trae un reemplazo al ncleo operativo de trabajadores no

calificados directamente ligados al sistema tcnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en

34


35/63

los niveles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrtico que

controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo.

Por ello, las estructuras de los productores por proceso eran de naturaleza orgnica. Sus ncleos

operativos consistan en su mayor parte en trabajadores calificados indirectos. Como en las

empresas de produccin unitaria, la extensin del control de la supervisin de primer nivel era

estrecha, reflejando otra vez la necesidad de operarios calificados para trabajar en pequeos grupos

primarios de trabajo. Esto condujo a una relacin ms ntima e informal entre operario y supervisor,

un factor que contribuye a mejorar las relaciones industriales. De los tres tipos, los productores de

proceso confiaban ms en la capacitacin y adoctrinamiento y tenan las proporciones ms altas de

gerentes con respecto a operarios, un reflejo del uso extensivo del staff de apoyo que diseo los

sistemas tcnicos y llevo a cabo funciones tales como investigacin y desarrollo. tendan a trabajar

en grupos pequeos, de all el descubrimiento de estrechas extensiones de control en los niveles

medios.

La distincin lnea/staff estaba desdibujada, siendo muy difcil distinguir entre responsabilidad

ejecutiva y consejera. Los gerentes de lnea tenan capacitacin y conocimientos similares a los de

los especialistas de staff y ambos intercambiaban tareas regularmente. Estas empresas tambin

exhiban una neta separacin entre desarrollo del producto y operaciones, traducida en una

estructura con dos partes independientes: un anillo interno de operaciones con instalaciones fijas,

orientacin de corto alcance y control rgido construido dentro de la maquina; y un anillo exterior de

desarrollo con una orientacin de muy largo alcance, control relajado y nfasis en las relaciones

sociales. Esta estructura de dos partes servia para reducir conflictos, porque separaba entre ellos a

los sistemas tcnico y social, y porque servia para desconectar la orientacin de largo y corto

alcance. En la cumbre estratgica de las empresas de produccin por proceso haba una tendencia a

utilizar la administracin por comisin. Sin embargo tambin descubri amplias extensiones del

control en las cumbres estratgicas, un descubrimiento que podra ser explicado por la posibilidad de

los especialistas de descender para tomar decisiones claves, liberando axial a los gerentes

superiores para supervisar una gran cantidad de gente. Tal vez las comisiones de alto nivel servan

principalmente para asegurar coordinacin, al autorizar las elecciones hechas mas abajo. El factor

dominante en las empresas de produccin por proceso parece haber sido la automatizacin de sussistemas tcnicos.

La automatizacin parece ubicar a la empresa en un estado post-burocrtico: el sistema tcnico es

totalmente regulador, pero de maquinas, no de personas, y el sistema social no necesita ser

controlado por reglas y axial puede emerger como una estructura orgnica, usando el ajuste mutuo

entre los expertos para lograr coordinacin. Con estos descubrimientos, podemos ahora presentar

tres hiptesis bsicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema tcnico:

35


36/63

Hiptesis 6: Cuanto ms regulador el sistema tcnico, mas formalizado el trabajo operativo y ms

burocrtica la estructura del ncleo operativo. A medida que el sistema tcnico se vuelve mas

regulador, dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen que

usarlo, el trabajo operativo se vuelve mas rutinario y predecible: como resultado puede ser

especializado y formalizado mas fcilmente. El control se vuelve ms impersonal y mecnico.

En la produccin por proceso el sistema tcnico era casi totalmente regulador, es decir

automatizado. Sus ncleos operativos eran casi perfectamente burocrticos, es decir en la

produccin su trabajo operativo estaba perfectamente estandarizado, solo que no involucraba

personas.

Hiptesis 7: Cuanto ms difcil de entender el sistema tcnico, mas elaborada la estructura no

operativa. Cuanto mayor y mas profesional el staff de apoyo, mayor la descentralizacin selectiva

para ese staff y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese staff.

Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa

burocrtica en una orgnica. La automatizacin no trae solo la regulacin de las actividades del

ncleo operativo, tambin elimina la fuente de muchos de los conflictos sociales. Los sistemas

tcnicos automatizados, al ser los ms sofisticados, requieren la mayor proporcin de especialistas

de staff. Esta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a confiar en los dispositivos de

enlace para coordinacin. Y estos son los parmetros de diseo ms flexibles. As, la automatizacin

del ncleo operativo crea todo un tipo de cambios en la estructura administrativa que la conducen a

un estado orgnico. La automatizacin parece humanizar la estructura burocrtica tradicional, algo

que la democratizacin prueba ser incapaz de hacer.

AMBIENTE

Para toda organizacin existe un ambiente al que debe responder cuando disea su estructura.

Dimensiones de ambiente organizacionales: 1) Estabilidad: El ambiente de una organizacin varia de

estable a dinmico. dinmico aqu significa impredecible, no variable; la variabilidad puede ser

predecible. 2) Complejidad: El ambiente de una organizacin puede variar de simple a complejo. La

dimensin de complejidad afecta a la estructura a travs de la variable intermedia de la comprensin

del trabajo que ha de hacerse. 3) Diversidad de mercado: Los mercados de una organizacin puedenvariar de integrado a diversificado. La diversidad del mercado puede resultar de una amplia variedad

de clientes, de productos o servicios, o de reas geogrficas. 4) Hostilidad: El ambiente de una

organizacin puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las

relaciones de la organizacin con sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la

disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes tpicamente hostiles son los dinmicos.

Lo que importa del ambiente en el diseo de estructura es su efecto especfico para la organizacin.

No es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la organizacin para tratar con el (predecirlo,

comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a el rpidamente). Si la organizacin es capazde racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples,

36


37/63

su ambiente de producto puede ser llamado simple.

Hiptesis 9: Cuanto mas dinmico el ambiente, mas orgnica la estructura. Enfrentada con fuentes

inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, muchos cambios en el trabajo, condiciones

polticas inestables, o tecnologa rpidamente cambiante, la organizacin no puede predecir

fcilmente su futuro, y axial no puede confiar en la estandarizacin para la coordinacin. En lugar de

eso debe usar un mecanismo ms flexible y menos formal, debe tener una estructura orgnica. Los

ambientes dinmicos conducen a estructuras orgnicas.

Hiptesis 10: Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura. La dimensin de

complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. Mientras esta ultima

afecta a la burocratizacin, la primera afecta a la descentralizacin. El mas burocratizador de los

mecanismos coordinadores, la estandarizacin de los procesos de trabajo, tambin tiende a ser

bastante centralizador, mientras que uno de los mas orgnicos, el ajuste mutuo, tiende a ser el mas

descentralizador.

Galbraith arguye que la coordinacin es lograda ms fcilmente en un cerebro. Enfrentado a un

ambiente simple, la organizacin tendera a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones claves, o

sea centralizara. Si ese ambiente fuese tambin estable, estandarizar para coordinar, o sea

burocratizar se traducir en un beneficio para la organizacin. Pero si su ambiente simple fuese

dinmico en vez de estable, la organizacin no puede ya burocratizar, pero debe permanecer

flexible-orgnica. As, confiara en la supervisin directa para coordinar, el nico mecanismo de los

cinco que le permite tener una estructura que es a la vez centralizada y orgnica. Que sucede con la

organizacin que enfrenta un ambiente complejo? Un cerebro ya se vuelve recargado. La

organizacin debe descentralizar. El gerente superior debe ceder gran parte de su poder a otros. El

problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que permita la estandarizacin con

Descentralizacin. La organizacin elige la estandarizacin de destrezas. Si en vez de esto el

ambiente fuese dinmico, la organizacin busca un mecanismo c

Documents

Dise- ¦ño de Organizaciones Eficientes-Mintzberg