La gestin del proceso de diseo y desarrollo de producto Citar como: Miranda, F (2000): "La gestin del proceso de diseo y desarrollo de pro ductos", [en lnea] 5campus.com, Economa de la Empresa [y aadir fecha consulta] 1.- El proceso de diseo y desarrollo en el siglo XXI.La primera decisin que se debe tomar a la hora de disear un nuevo sistema de produccin es el diseo del producto o servicio que se va a fabricar. El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para logra r el xito empresarial: si en los aos ochenta todos los esfuerzos se centraban en r educir el ciclo de fabricacin y en implantar sistemas de produccin flexible, los ao s noventa han venido acompaados de un cambio de perspectiva y una preocupacin por el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. Y ms concretamente por la r educcin del tiempo empleado en el diseo y desarrollo de nuevos productos. Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que se ha den ominado Competencia basada en el tiempo. La rapidez en la respuesta a las necesi dades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del tiempo. Es lo q ue Kotler denomina turbomarketing. Las implicaciones estratgicas de esta reduccin del tiempo son muy significativas: 1. Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo aumen ta la productividad. 2. Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en ti empo estn dispuestos a pagar ms por sus productos y servicios por razones tanto su bjetivas como econmicas. 3. Reduccin del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen ms fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso. 4. Incrementos en la cuota de mercado: Cuando los clientes confan en la cap acidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, se incrementa consi derablemente su cuota de mercado. Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estn cuanto antes disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales preocupaciones de las empresas actuales. La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, co mo factor de ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocup aciones de los encargados de gestionar dicho proceso sea el encontrar una serie de herramientas que ayuden a reducir dicho tiempo.2.- Fases del proceso de diseo y desarrollo en el siglo XXI.Este proceso conlleva la realizacin de un conjunto complejo de actividade s, en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales de la organizacin. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o etapa s: 1.2.3.4.5.Identificacin de oportunidades. Evaluacin y seleccin. Desarrollo e ingeniera del producto y del proceso. Pruebas y evaluacin. Comienzo de la produccin.En la primera fase (Identificacin de oportunidades) se obtiene informacin sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin. Esta informacin se combina para establecer la arquitectura del nuevo producto. Durante esta fase se fija el diseo del concepto, se seleccionan los mercados objetivo, el nivel de rendimiento, lo s recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto. Entre las principales fuentes de ideas para este proceso podemos sealar las sigui entes: Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un pap el destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el dis eo de nuevos productos. La empresa debe contar con las canales de comunicacin adec uados para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseo y desarroll o. Ingenieros y diseadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del m ercado, ya que en ese caso no existiran innovaciones radicales, es decir, productos totalmente nuevos. Por ello, slo el personal del departamento de I+D puede conoc er los ltimos avances tecnolgicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovado res. Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de i deas de la competencia que la empresa adopta como suyas, realizando un proceso d e imitacin creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia pero basndo se en su diseo inicial. Alta direccin y empleados de la empresa: Esta fuente de ideas es a men udo despreciada por parte de los encargados del proceso de diseo y en muchas ocas iones es una de las fuentes ms eficaces. Dado que los empleados de la organizacin son los que mejor conocen los procesos productivos existentes, as como las caract ersticas reales de los productos fabricados. Universidades y centros pblicos de investigacin: La empresa debe aprove char la capacidad investigadora de estas instituciones para conseguir nuevos des arrollos tecnolgicos. En Espaa, el papel de la Universidad en el proceso de I+D es todava muy bajo, especialmente si lo comparamos con la situacin existente en otro s pases como Alemania, Japn o Estados Unidos. En la segunda fase (Evaluacin y seleccin) se seleccionan aquellas ideas qu e presentan mayores posibilidades de xito. Este proceso de evaluacin implica un anl isis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista: Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto. Viabilidad econmica: Se realiza un anlisis coste-beneficio que nos perm ita estimar si ese producto proporcionar un margen adecuado, teniendo en consider acin su coste estimado de produccin, as como el precio al que podran venderse. Viabilidad tcnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad tcnica y tecnolgica adecuada para la fabricacin en serie del producto. Valoracin de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valor ar la posible reaccin de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algun as ocasiones nuestra empresa no contar con los recursos suficientes para una guerr a abierta con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizs la estrategi a ms adecuada es no continuar con el proceso de diseo. Ajuste a los objetivos de la organizacin: Los nuevos productos deben r espetar la estrategia de la organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos e stablecidos. Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniera del producto y del proc eso. En esta tercera fase se realizan la mayora de las actividades de diseo de det alle y de desarrollo del producto, as como de los procesos productivos necesarios para la fabricacin y posterior lanzamiento al mercado. En muchas ocasiones, de forma paralela o simultnea, comienza la cuarta fa se (Pruebas y evaluacin), en la que se realizan las pruebas y evaluacin correspondiente a los diseos resultantes de la tercera fase, para lo cual se procede a la f abricacin de prototipos y a la simulacin del proceso de fabricacin, tratando de det ectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabri cacin. Posteriormente se procede a la realizacin de pruebas de mercado que permite n simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequea zona del mercado al que se va a dirigir el prod ucto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la estrategia de lanza miento ms adecuada y realizar una previsin de la cifra de ventas. Por ltimo, si la evaluacin realizada en la fase anterior es favorable, el producto pasa a la quinta fase en la que se inicia la fabricacin a gran escala; s e produce el lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribucin inicial y las operaciones de apoyo al mismo. El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta al canzar el diseo ms adecuado a las exigencias de los consumidores. En cada iteracin se aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se converge al diseo final y se completan las especificaciones detalladas inicial mente. A este proceso iterativo se le conoce como Ciclo de diseo-fabricacin-prueba o design-build-test cycle (Ver figura 1). Figura 1.- Ciclo diseo-fabricacin-prueba.Fuente: Wheelwright y Clark, 1994. La eficacia de este proceso de diseo y desarrollo depender no slo de la vel ocidad, productividad y calidad con que se lleve a cabo cada etapa del ciclo, si no que tambin depender del nmero de iteraciones necesarias hasta alcanzar la solucin ptima. En cualquier caso, el proceso de diseo y desarrollo implica un conjunto c omplejo de actividades, que variarn en funcin del proyecto concreto al que se haga frente y en funcin del tipo de innovacin al que se haga referencia.3.- El factor tiempo en el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. La creciente importancia del tiempo de desarrollo de nuevos productos como facto r de ventaja competitiva ha motivado que se hayan realizado numerosos estudios c entrados en analizar la importancia, efectos y determinantes de dicho tiempo de desarrollo. En funcin del nmero de etapas del proceso de desarrollo que engloban apare cen diferentes conceptos o medidas del ciclo de desarrollo. As, lo que generalmen te se denomina tiempo de desarrollo (Griffin, 1993) hace referencia al lapso de tiempo que transcurre desde la fase de diseo detallado hasta la fase de introducc in del producto. Otro concepto, y quizs el ms utilizado dentro de la literatura especializada, es e l de tiempo de mercado o time to market. Este concepto se define como el lapso de tiempo que transcurre entre la definicin del producto y el momento en que se en cuentra disponible por el mercado (Vesey, 1992). Es decir, englobara desde la fas e de desarrollo del concepto a la introduccin del producto en el mercado. A lo largo de este texto, el concepto de tiempo de mercado se va a utilizar de f orma ms amplia, incluyendo tambin lo que algunos autores denominan tiempo de acept acin o time-to-acceptance, es decir, el tiempo que transcurre hasta alcanzar el t otal potencial de ventas del producto, esto es, el tiempo que transcurre hasta q ue el producto es definitivamente aceptado por el mercado. Por tanto, el tiempo de mercado, en sentido amplio, abarcar desde la definicin del producto hasta su ac eptacin por el mercado, es decir, no slo hasta su lanzamiento, sino hasta que es c omprado por el cliente de forma masiva. Esta definicin ms amplia del concepto de tiempo de mercado no hace sino recoger lo s objetivos que pretende la empresa con la gestin del tiempo. El inters de la empr esa no se limita a ser los primeros en lanzar el producto sin ms, sino que el obj etivo ltimo de la gestin del tiempo es lograr que el producto sea aceptado por el mercado en el menor tiempo posible [1]. Otro concepto ntimamente relacionado con el tiempo de mercado es el denominado ci clo de vida de la innovacin, que hace referencia al lapso de tiempo que transcurr e desde que se hace evidente la oportunidad del nuevo producto y el momento en q ue se satisface a los primeros clientes. Es decir, incluira todas las fases enunc iadas del proceso de desarrollo, desde la identificacin de la oportunidad hasta l a introduccin del producto. A diferencia del concepto de tiempo de mercado, definido de forma amplia, el cic lo de innovacin comienza cuando aparece la oportunidad y no cuando comienza el de sarrollo del producto y termina cuando se produce la primera venta y no cuando e l producto alcanza su mximo potencial de ventas. Si se comparan los conceptos de tiempo de mercado y ciclo de innovacin (Ver figur a 2) se observa la existencia de un tiempo muerto que va desde la aparicin de la oportunidad hasta la definicin del producto. Figura 2.- Ciclo de la innovacin y tiempo de mercado. A este tiempo muerto se le conoce en la literatura anglosajona como Fuzzy Front End y se puede definir como el tiempo que transcurre desde el momento en que se podra haber comenzado el proceso de desarrollo y el momento en el que comienza re almente (Reinersten, 1994). La gestin adecuada de este tiempo muerto puede conducir a importantes mejoras com petitivas debido fundamentalmente a los siguientes motivos: 1.- Este tiempo muerto representa aproximadamente entre una tercera parte y la m itad del tiempo de desarrollo total. 2.- Los ahorros de tiempo en este perodo inicial son menos costosos de alcanzar, dado que el coste de reducir el tiempo se incrementa exponencialmente a medida q ue se avanza en el proceso de desarrollo del producto. 3.- Hasta el momento este tiempo muerto ha recibido escasa atencin por pa rte de los equipos directivos, por lo que su adecuada gestin puede ser un importa nte factor de diferenciacin y servir de fundamento a la obtencin de ventajas compe titivas.