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UNIVERSIDAD METROPOLITANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
SOCIALES
PROYECTO EMPRESARIAL DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR LA EFICIENCIA OPERATIVA DE LA FUERZA DE VENTA AL DETAL DE SNACKS AMÉRICA LATINA, VENEZUELA
SRL
Alfredo Enrique Bocaranda Paredes
Carnet: 960706-4
Tutor: Marco Caruso
Caracas, Mayo 2003
Aprobación
Considero que el Proyecto Empresarial titulado:
DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR LA EFICIENCIA OPERATIVA DE LA FUERZA DE VENTA AL DETAL DE SNACKS AMÉRICA LATINA, VENEZUELA SRL
elaborado por el bachiller:
Alfredo Enrique Bocaranda Paredes
para optar al titulo de:
Licenciado en Ciencias Administrativas
Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad Metropolitana y tiene méritos suficientes como para ser
sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas a los 5 días de Mayo de 2003.
Nombre: Marco Caruso
DERECHO DE AUTOR
Quien suscribe, en condición de autor del Proyecto Empresarial titulado
“Diseño de un plan para mejorar la eficiencia operativa de la Fuerza de
Venta al Detal de Snacks América Latina Venezuela, SRL”, declara que:
Cedo a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la
Universidad Metropolitana los derechos de autor de contenido patrimonial
que me corresponden sobre el presente Proyecto Empresarial. Conforme a
lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho para la
Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o
reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como,
la de salvaguardar mis intereses y derechos que me corresponden, como
autor de la obra antes señalada. La Universidad en todo momento deberá
indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a mi persona, salvo
los créditos que se deban hacer al autor o cualquier tercero que haya
colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra.
Autor:
C.I.:
En la ciudad de Caracas a los 26 días del mes de mayo del año 2003
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Metropolitana por haberme dado la oportunidad de realizar
este Proyecto Empresarial para completar esta etapa de mi formación
profesional. Si “la actividad es el único camino que lleva al conocimiento”
como sostiene Bernard Shaw1, puedo sentirme afortunado pues fueron
múltiples las actividades que llevé a cabo en la realización del proyecto,
desde manejar un camión de la compañía hasta compartir con el Director
General de Empresas Polar, entre muchas otras. Es por ello que creo que
se debe seguir promoviendo esta idea, pues, además de todo lo que (la
organización donde trabajamos) pueda aportarnos, nos da la gran
oportunidad de llevar a la práctica los conocimientos adquiridos en la
universidad bajo las diferentes visiones y culturas empresariales.
Es también de suma importancia la posibilidad que nos ofrece de
contactarnos con la realidad que nos circunda, importancia que resalta
Séneca2 al sostener que “no aprendemos en la escuela sino en la vida”.
A Snacks América Latina Venezuela, SRL, y a todo su personal, por el
incondicional apoyo prestado para la ejecución del Proyecto Empresarial, ya
que en ningún momento escatimaron esfuerzos ni recursos durante el
tiempo que duró el mismo, y se convirtieron así en insignes maestros.
1 Bernard Shaw (1856-1950), dramaturgo irlandés nacido en Dublín. Premio Nóbel de Literatura (1925) 2 Filósofo estoico natural de Córdoba, preceptor de Nerón y cónsul.
A mi familia, por el apoyo y el amor que siempre me han brindado y
particularmente, a mi papá quien dada su condición de verdadero
profesional de la Administración, ha sido estímulo, ejemplo y guía, también
en esta fase de mi vida.
INDICE CAPÍTULO I. Planteamiento del problema....................................................2
CAPÍTULO II. Limitaciones del Proyecto Empresarial..................................10
CAPÍTULO III. Justificación ...........................................................................15
CAPÍTULO IV. Objetivos del Proyecto Empresarial.......................................17
IV. 1 Objetivo General .........................................................17
IV. 2 Objetivos Específicos..................................................17
CAPÍTULO V. Marco Teórico........................................................................19
V.1 Principios teóricos sobre la Administración de Ventas19
V.1.1 Funciones de la Administración de Ventas........22
V.1.2 La Función de Ventas........................................23
V.1.2.1 Funciones típicas de una Fuerza de
Ventas.................................................................24
V.2 Mejoramiento Continuo...............................................25
V.2.1 Importancia del Mejoramiento Continuo ............27
V.2.2 Procesos ...........................................................28
V.2.3 Eficiencia ...........................................................29
V.2.3.1 Eficiencia Operativa................................30
V.3 Diseño de un Plan de Acción......................................31
V.4 Distribución .................................................................33
V.4.1 Estructura de Distribución .................................34
V.4.2 Funciones y Flujos de Distribución ....................36
V.4.3 Criterios de Elección de un Canal de
Distribución .........................................................38
V.4.4 Estrategia de Cobertura del Mercado
............................................................................40
V.4.4.1 Tipología de los Productos de Consumo
Masivo ................................................................42
V.5 Organización de una Fuerza de Venta .......................44
V.5.1 Objetivos y Estrategia de una Fuerza de Venta
............................................................................44
V.5.2 Estructura de una Fuerza de Venta...................45
V.5.2.1 Organización Geográfica........................46
V.5.2.2 Organización Funcional..........................47
V.5.2.3 Organización por Líneas de Producto ....48
V.5.2.4 Organización por Clientes ......................49
V.5.3 Pasos de la Venta .............................................49
V.5.3.1 Informes para el seguimiento de las
actividades realizadas por el vendedor...............52
V.5.4 Tipos de Vendedores ........................................55
V.5.4.1 Productividad del vendedor ....................60
V.5.5 Sistema de Venta ..............................................61
V.6 Snacks América Latina S.R.L. y la Comercialización de
Pasapalos en Venezuela ............................................64
V.6.1 Origen de los Pasapalos ...................................64
V.6.2 El Mercado de Pasapalos de Venezuela...........66
V.6.3 Breve Reseña Histórica de la Empresa.............69
V.6.4 Visión y Misión de la Empresa...........................72
V.6.5 Valores de la Empresa ......................................73
V.6.6 Objetivos de la Áreas Funcionales ....................74
V.6.7 Productos Comercializados por la Empresa......76
V.6.8 Proceso “Camino a la Excelencia”.....................77
V.6.9 Sistema de Mejora Continua de Mercado (SMCM)
............................................................................79
V.6.10 Red de Distribución ........................................83
V.6.11 Estructura Organizativa y Operación Comercial
............................................................................84
V.6.12 Tipos de Clientes.............................................89
V.6.13 Niveles de Clientes..........................................91
V.6.14 Glosario de Términos ......................................91
CAPÍTULO VI Marco Metodológico ..............................................................96
VI.1 Método de Investigación .............................................96
VI.2 Registro y Estructura de la Observación.....................99
VI.3 Construcción de un sistema de Observación............101
VI.4 Instrumentos de Recolección de Datos ....................106
CAPÍTULO VII Desarrollo del Proyecto Empresarial ...................................109
CAPÍTULO VIII Conclusiones y Recomendaciones......................................153
Bibliografía ..........................................................................155
Cronograma de Investigación..............................................162
Anexos ................................................................................164
Lista de Esquemas, Gráficos y Cuadros i
LISTA DE ESQUEMAS, GRÁFICOS Y CUADROS
Esquema Nº 1: Proceso “Camino a la Excelencia”.........................................77
Esquema Nº 2: Actividades Clave del Proceso “Camino a la Excelencia”......78
Esquema N° 3: Actividades de los tres procesos que se llevan a cabo en la
Dirección de Ventas..........................................................................................135
Esquema N° 4: Interrelación de las actividades de los tres procesos que se llevan
a cabo en la Dirección con el Proceso “Camino a la Excelencia”.....................137
Gráfico Nº 1: Productividad de las Zonas de Venta del Centro de Distribución
Caracas Este....................................................................................................115
Gráfico Nº 2: Aplicación del Criterio de Selección de las Zonas de Venta a
observar...........................................................................................................117
Cuadro Nº 1: Zonas de Venta a observar.......................................................118
Cuadro Nº 2: Determinación de Valores Promedio de Indicadores de Gestión
.........................................................................................................................119
Cuadro Nº 3: Etapas del Proceso “Camino a la Excelencia”, Factores Clave y
Actividades A Desarrollar.................................................................................134
Cuadro Nº 4: Interrelación de las actividades de los tres procesos que se llevan a
cabo en la Dirección con el Proceso “Camino a la Excelencia”........................136
Lista de Esquemas, Gráficos y Cuadros ii
Cuadro Nº 5: Factibilidad de Implantación de las Actividades A Desarrollar
..........................................................................................................................138
Cuadro Nº 6: Guía de Acciones para Reestructurar Zonas de Venta..............141
Cuadro Nº 7: Resultados Finales de la Prueba Piloto......................................147
Planteamiento del Problema 2
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En 1998, Empresas Polar y PepsiCo unieron fuerzas en el negocio de
snacks, específicamente en el de pasapalos salados y formaron una
asociación estratégica con participación accionaria a partes iguales entre sus
respectivas compañías Savoy Brands International y Frito Lay, para explotar
el mercado de pasapalos salados en ocho países de América Latina y cuya
denominación es Snacks América Latina.
Los países que abarca esta operación comercial que cuenta con 7.000
empleados y 3.500 vendedores son: Colombia, Guatemala, Chile, Honduras,
Perú, Panamá, Ecuador y Venezuela.
Empresas Polar es una organización venezolana fundada en 1938,
conformada por Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), entre las cuales
se pueden mencionar: UEN Cerveza y Malta, UEN Alimentos y UEN
Refrescos y Bebidas Funcionales, además de contar con una Dirección de
Vinos y una alianza estratégica en el negocio de pasapalos (snacks). Cada
UEN posee una misión y una visión en búsqueda de un objetivo común, ser
la primera empresa de consumo masivo en Venezuela y en la Comunidad
Andina de Naciones (CAN).
Planteamiento del Problema 3
PepsiCo es una organización internacional, la cual esta conformada por
varias empresas divididas en negocios: Frito Lay en el negocio de pasapalos,
Pepsi Cola, Gatorade y Tropicana en el negocio de bebidas y Quaker Foods
en el negocio de alimentos. Al igual que cada una de las UEN de Empresas
Polar, estas empresas tienen una misión y una visión, basadas en un
objetivo común, el cual es alcanzar el primer lugar entre las compañías de
consumo masivo en el mundo.
En Venezuela, la operación comercial es conducida por Snacks América
Latina Venezuela, SRL cuyas áreas funcionales son Administración y
Finanzas, Ventas, Recursos Humanos, Supply Chain (Cadena de Suministro)
y Mercadeo. La plantilla total de trabajadores es de casi 2.600 personas a
nivel nacional, de los cuales 1.400 pertenecen al área de Ventas.
Snacks América Latina Venezuela, SRL tiene tres plantas productoras de
pasapalos, ubicadas en Yare, Edo. Miranda; Santa Cruz de Aragua, Edo.
Aragua; y La Grita, Edo. Táchira. En ellas se producen los diferentes
pasapalos comercializados por la empresa bajo las marcas: Platanitos
Caribas, Doritos, Fritos, Ruffles, Cheese Tris, Pepito, Cheetos, Gomi Jack’s,
Mani Jack’s, entre otros.
Planteamiento del Problema 4
Desde las tres plantas, los productos son despachados a 27 centros de
distribución a nivel nacional donde se almacenan, para luego ser distribuídos
a nivel de todos los clientes que tiene la empresa, a través de la Fuerza de
Venta constituída por 730 vendedores. Estos vendedores son los
responsables de asegurar la disponibilidad de los productos a los
consumidores finales.
Los mercados de pasapalos salados, galletas, caramelos, chicles y
chocolates, todos ellos englobados bajo el nombre de mercado de productos
de compra impulsiva, debido a que su compra no es planificada, se
caracterizan por una fuerte actividad publicitaria y promocional, grandes
esfuerzos por parte de las empresas competidoras para mejorar la
distribución de sus productos y una batalla en el punto de venta para prestar
un mejor servicio a los clientes, asegurarse la mejor exhibición, aspecto este
muy importante en la venta de productos de compra por impulso, y así poder
llegar al consumidor final.
A continuación se hace una breve descripción de la operación de la Fuerza
de Venta al Detal de Snacks América Latina Venezuela, SRL; a fin de que se
facilite la comprensión de este Proyecto Empresarial:
Planteamiento del Problema 5
Snacks América Latina Venezuela, SRL; al igual que otras empresas
comercializadoras de productos de consumo masivo, realiza su venta a
través de vendedores que utilizan vehículos de la empresa, dentro de los
cuales se carga el inventario de productos que se ofrecen para la venta a los
siguientes tipos de clientes de la empresa: abastos, bodegas, kioscos,
cantinas, licorerías y supermercados independientes. De esta forma operan
algunas empresas comercializadoras de galletas, chocolates, caramelos,
refrescos, cerveza, malta y pan industrial.
Existen otros tipos de clientes, como cadenas de: farmacias, cines,
estaciones de servicio, supermercados, hipermercados y mayoristas, que son
atendidos por vendedores que se trasladan a estos establecimientos en su
vehículo particular, para negociar los pedidos, los cuales son despachados
posteriormente a través de vehículos de carga. Al primer tipo de vendedores
se les denomina Vendedores de Autoventa y conforman la Fuerza de Venta
al Detal y al segundo tipo, Vendedores de Preventa, quienes conforman la
Fuerza de Venta al Comercio Organizado y Mayoristas.
Cada uno de los vendedores tiene asignado un territorio de ventas, el cual es
llamado Zona de Venta y está dividido en rutas de venta. Estas rutas
incluyen a los distintos clientes que son visitados diariamente, durante la
jornada de trabajo semanal comprendida entre el lunes y el mediodía del
Planteamiento del Problema 6
sábado. Asimismo, cada uno de los vendedores tiene una lista de los clientes
que debe visitar diariamente, la cual es denominada Ruta Estándar.
En el caso de la Fuerza de Venta al Detal, una vez que el vendedor llega al
punto de venta y luego de arreglar el exhibidor y/o estantería de acuerdo a
un Planograma de Exhibición Sugerida y a la fecha de vencimiento de los
productos, elabora un pedido sugerido de las necesidades del cliente. Este
pedido sugerido es negociado por el vendedor con el dueño o encargado del
establecimiento comercial, concluyendo dicha negociación en un pedido
definitivo, el cual es facturado y despachado por el mismo vendedor.
En términos generales, Snacks América Latina Venezuela, SRL; otorga un
margen de ganancia al comercio del 22% calculado sobre el precio de venta
sugerido de sus productos, y vende a sus clientes de contado. Existen
excepciones a estas condiciones de comercialización las cuales se
establecen de forma específica para cada uno de los clientes que se
benefician de las mismas y así se indican en la Ruta Estándar.
Planteamiento del Problema 7
El deterioro de la economía venezolana, específicamente la devaluación del
20%1 del bolívar que se produjo en Febrero de 2002 y el alto nivel de
desempleo, el cual se ubica alrededor del 15.5%1, está modificando en forma
significativa los hábitos de uso y consumo de la gran mayoría de los
productos de consumo masivo. Ello, aunado a una intensa competencia en el
mercado de productos de compra impulsiva está afectando
significativamente a las empresas que participan en este mercado.
Adicionalmente a la problemática antes indicada, la forma de operar de la
Fuerza de Venta al Detal de Snacks América Latina Venezuela, SRL no está
siendo lo suficientemente productiva, razón por la cual su eficiencia operativa
ha desmejorado.
Los cambios de hábitos, la competencia y el desmejoramiento de la
eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal de Snacks América Latina
Venezuela, SRL han producido los siguientes efectos: una disminución del
volumen de ventas de cada zona de venta, unos gastos de venta y
distribución elevados como consecuencia de una estructura
sobredimensionada de la Fuerza de Venta al Detal y por último una
disminución de las utilidades de Snacks América Latina Venezuela, SRL Es
1 Según cifras obtenidas en el sitio web del Banco Central de Venezuela: http://www.bcv.org.ve [2003, 25 de marzo]
Planteamiento del Problema 8
por ello que surge en la empresa la necesidad de diseñar un plan para el
mejoramiento de la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal.
El Proyecto Empresarial reviste gran importancia, ya que al estudiar la
situación anteriormente expuesta, relacionada con el desmejoramiento de la
eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal de Snacks América Latina
Venezuela, SRL, se evidencia la necesidad de proponer un plan que permita
la solución del problema planteado, utilizando para ello tanto los
conocimientos adquiridos en la universidad como los adquiridos en los
procesos de inducción, de observación y en el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas para la ejecución del proyecto dentro del
Centro de Distribución Caracas Este, razón por la cual, el alcance del mismo,
se limita a este centro de distribución.
No obstante lo anterior, este Proyecto Empresarial puede ser replicado en
todos los centros de distribución a nivel nacional e incluso dentro del ámbito
geográfico de Latinoamérica, luego de hacer un estudio de factibilidad de
implantación que tome en cuenta las condiciones de cada región y de cada
centro de distribución. Se espera que este proyecto genere un incremento
importante tanto en la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal,
como en rentabilidad de Snacks América Latina Venezuela, SRL.
Limitaciones del Proyecto Empresarial 10
El desarrollo de este Proyecto Empresarial se enmarca dentro de la teoría de
Administración de Ventas, ya que el mismo busca mejorar la operación de
ventas de una empresa productora y comercializadora de pasapalos, como
lo es Snacks América Latina Venezuela, SRL Luego de analizar distintas
visiones sobre esta teoría, se extrajeron aquellos procesos, principios o
actividades clave que pudieran ser aplicados a la empresa y mejorados en el
corto plazo -específicamente dentro de la duración de este Proyecto
Empresarial-, en forma rápida y que no implicaran cambios importantes en
los sistemas e instalaciones físicas, ni otras inversiones significativas.
Estos procesos constituyen la esencia del plan para el mejoramiento de la
eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal de Snacks América Latina
Venezuela, SRL
Los principios teóricos sobre Administración de Ventas que se siguieron para
el desarrollo de este proyecto son los planteados por los siguientes autores:
Canfield, Toro, Hartley, Wellhoff y por último Strafford y Grant. (Ver Capítulo
V.1 del Marco Teórico)
Limitaciones del Proyecto Empresarial 11
Para efectos de este Proyecto Empresarial, y en función de los principios
teóricos revisados, la Administración de Ventas -en términos generales- se
define como un proceso administrativo que abarca la planeación, dirección y
control de una Fuerza de Venta. Es decir, implica el establecimiento de
objetivos, la orientación del equipo de ventas y el aseguramiento de que los
resultados sean los que se pretenden conseguir.
Este proceso incluye las siguientes actividades clave:
1. Reclutamiento y selección de los vendedores más adecuados para
conformar un equipo de ventas triunfador.
2. Asignación de las herramientas necesarias para que el vendedor
pueda desempeñar exitosamente su labor.
3. Otorgamiento de territorios de venta compactos que deben ser lo más
iguales posibles en cuanto al volumen de ventas se refiere, y con un
potencial suficiente para asegurar un buen nivel de vida al vendedor.
4. La supervisión, entendida como un entrenamiento continuo con el fin
de formar y mantener los mejores vendedores posibles dentro de la
empresa.
5. La motivación: por la naturaleza del trabajo de ventas es esencial que
los vendedores tengan por sí mismos una profunda motivación por su
trabajo.
6. El control, que permita calcular las desviaciones entre lo planificado y
lo logrado y el establecimiento de las medidas correctivas necesarias.
Limitaciones del Proyecto Empresarial 12
Conforme a lo anteriormente indicado, el plan para el mejoramiento de la
eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal de Snacks América Latina
Venezuela, SRL incluye en la primera fase, únicamente las actividades clave
mejorables en el corto plazo, en forma rápida y con el menor nivel de
cambios e inversiones posibles. Estas actividades clave son las siguientes:
1. Asignación de las herramientas necesarias para que el vendedor
pueda desempeñar exitosamente su labor:
2. Otorgamiento de territorios de venta compactos que deben ser lo más
iguales posibles en cuanto al volumen de ventas se refiere, y con un
potencial suficiente para asegurar un buen nivel de vida al vendedor.
3. El control, que permita calcular las desviaciones entre lo planificado y
lo logrado y el establecimiento de las medidas correctivas necesarias.
Por sus características, se recomienda que las actividades clave que se
listan a continuación, formen parte de la segunda fase del plan para el
mejoramiento de la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal de
Snacks América Latina Venezuela, SRL
1. Reclutamiento y selección de los vendedores más adecuados para
conformar un equipo de ventas triunfador.
2. La supervisión, entendida como un entrenamiento continuo con el fin
de formar y mantener los mejores vendedores posibles dentro de la
empresa.
Limitaciones del Proyecto Empresarial 13
3. La motivación: por la naturaleza del trabajo de ventas es esencial que
los vendedores tengan por sí mismos una profunda motivación por su
trabajo.
Adicionalmente a las limitaciones teóricas anteriormente expuestas, este
Proyecto Empresarial tiene unas limitaciones prácticas. En primer lugar, el
desarrollo del mismo se realizará en el Centro de Distribución Caracas Este,
ubicado en la urbanización Boleíta Norte, desde donde se atiende a todos los
clientes ubicados en la zona este de la ciudad de Caracas. Dicho centro de
distribución es considerado estratégico por la empresa, ya que tiene una
participación importante dentro del total de ventas mensuales de la misma y
además está ubicado muy cerca de la Oficina Central de Snacks América
Latina, por lo cual se facilita el seguimiento del proyecto por parte de la
Dirección de Ventas. No obstante lo anterior, este Proyecto Empresarial
puede ser replicado en todos los centros de distribución a nivel nacional e
incluso dentro del ámbito geográfico de Latinoamérica, siempre y cuando se
realice un estudio de factibilidad de implantación dependiendo de las
características de cada región y de cada centro de distribución.
En segundo lugar, el cumplimiento del cronograma establecido para el
desarrollo de este proyecto se vio afectado por el Paro Cívico Nacional,
realizado entre los meses de diciembre de 2002 y enero de 2003.
Justificación 15
III. JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto de investigación servirá como base fundamental en el
mejoramiento del proceso denominado Desarrollo del Punto de Venta, cuyo
responsable es la Dirección de Ventas de Snacks América Latina Venezuela,
SRL.
El estudio propondrá un plan para garantizar altos niveles de eficiencia
operativa de la Fuerza de Venta al Detal del Centro de Distribución Caracas
Este. Razón por la cual los resultados arrojados permitirán -a través de su
replica a nivel nacional- el incremento de la productividad de la operación de
la Fuerza de Venta al Detal de toda la empresa.
Es evidente la importancia de este estudio, ya que la operación de ventas al
detal es la generadora del 56% del volumen de ventas -según cifras de la
empresa-, por lo que cualquier esfuerzo encaminado a la mejora de esta
operación representa un aporte valioso para Snacks América Latina
Venezuela, SRL.
Objetivos del Proyecto Empresarial 17
IV. OBJETIVOS DEL PROYECTO EMPRESARIAL
IV.1 Objetivo General:
Diseñar un plan para mejorar la eficiencia operativa de la Fuerza de
Venta al Detal del Centro de Distribución Caracas Este, de la empresa
Snacks América Latina - Venezuela, S.R.L.
IV.2 Objetivos Específicos:
o Identificar los factores clave que inciden en la eficiencia operativa
de la Fuerza de Venta al Detal de Snacks América Latina
Venezuela, S.R.L., mediante el conocimiento del sistema de ventas
y del proceso “Camino a la Excelencia”.
o Elaborar el plan para mejorar la eficiencia operativa de la FDV al
Detal del Centro de Distribución Caracas-Este.
o Realizar Prueba Piloto del plan de mejora en el Centro de
Distribución Caracas Este y evaluar resultados de la misma.
Marco Teórico 19
V. MARCO TEÓRICO
V.1 Principios teóricos sobre Administración de Ventas
Según Canfield (1973), “la administración moderna de ventas comprende
la dirección y el control de agentes; el planeamiento, la elaboración del
presupuesto y táctica de ventas; la coordinación de la investigación de
mercado, la publicidad, la promoción de ventas y el mercadeo, y la
integración en el programa comercial de todas las actividades de
negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios”.
(p. 19)
Según Toro (1980), “la administración de ventas implica un proceso
administrativo de planeación, dirección y control de las ventas personales,
incluyendo el reclutamiento, selección, dotación, asignación, otorgamiento
de rutas, supervisión, remuneración y motivación en el sentido de que
estas tareas se aplican a la fuerza de ventas personales”. (p.12)
Para Hartley (1982), “la administración de ventas está interesada en el
aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de
mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el
Marco Teórico 20
personal, va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del
personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la
determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El
gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de
estrategia, tales como la planeación y dirección del programa de
mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como en el
análisis de los resultados y el señalamiento tanto de las áreas para
mejoramiento como las de oportunidades potenciales”. (p. 23-24)
Según Strafford y Grant (1992), “el éxito, como tantas otras cosas
valiosas de la vida, debe buscarse con esfuerzo y ahínco. No existe una
vía fácil para llegar a ser bueno en algo. Esto es cierto para los atletas,
por ejemplo, que saben demasiado bien que para subir al pódium deben
dedicarse en cuerpo y alma a su deporte, entrenando sin desfallecer.
También es cierto, para sacar adelante con éxito una dirección, a cuyo fin
es necesario que exista una estructura que permita alcanzar el objetivo.
He aquí siete funciones clave para triunfar en la dirección de ventas:
1. Planificación: establecimiento de objetivos para el equipo de
ventas.
2. Organización: la estrategia para lograr los objetivos de todo
vendedor.
3. Reclutamiento: selección de las personas adecuadas para
componer la organización de ventas.
Marco Teórico 21
4. Formación: perfeccionamiento de los conocimientos prácticos
necesarios para conseguir que hagan las cosas.
5. Motivación: conseguir los mejores resultados del equipo de ventas.
6. Control: asegurarse de que los resultados concuerdan con el plan.
7. Seguimiento: establecer un <<sistema de reinformación>>”. (p. 37)
Para Alain Wellhoff (2000) “La administración de ventas implica un
proceso administrativo de planeación, dirección y control de los
vendedores de una empresa, incluyendo el reclutamiento, selección,
entrenamiento, dotación, asignación, otorgamiento de rutas, supervisión,
remuneración y motivación de la fuerza de vendedores”.
Marco Teórico 22
V.1.1 Funciones de la Administración de Ventas
A continuación se presenta una breve descripción de las funciones de
la Administración de Ventas:
Planeación
Determinar objetivos, fijar políticas, instaurar programas, campañas,
procedimientos específicos y planes.
Organización
Agrupar las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y
definir las relaciones del personal.
Reclutamiento
Seleccionar las personas adecuadas para componer la organización
de ventas.
Entrenamiento
Perfeccionar los conocimientos prácticos necesarios para conseguir
que se hagan las cosas.
Dirección
Orientar y supervisar a la fuerza de venta.
Marco Teórico 23
Motivación
Conseguir los mejores resultados de la fuerza de venta.
Control
Asegurar que los resultados concuerden con los planes y emprender
acciones correctivas cuando sea necesario.
Seguimiento
Establecer un sistema de información en búsqueda del éxito.
V.1.2 La Función de Ventas
Según Hartley (1982), “la función de ventas es de singular
importancia para cualquier empresa. Sin los ingresos generados por
las ventas, no hay necesidad de otras actividades ni otros empleados -
no puede existir una empresa-. Ninguna otra actividad o función de
una empresa comercial, es más importante para su viabilidad que la
función de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de venta
de una compañía, no habría dinero para apoyar al personal de
producción, contadores, departamento de personal, personal y
ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las demás actividades de una
firma están subordinadas a la función de generación de ventas. “(p.
21)
Marco Teórico 24
Se puede decir que la función de ventas es una de las funciones
administrativas más importantes dentro de cualquier empresa, ya que
es través de ella que se hacen operacionales aquellas decisiones
previas de mercadeo, relacionadas con productos, precios,
descuentos, créditos, promociones y la cooperación e interacción con
los canales de distribución.
V.1.2.1 Funciones Típicas de una Fuerza de Venta
En términos generales, toda fuerza de venta independientemente
de los productos o servicios que comercialice, tendrá las
siguientes funciones:
• Búsqueda de nuevos clientes.
• Atención y retención de los clientes actuales.
• Información sobre los productos y servicios de la
empresa.
• Negociación.
• Servicio al cliente.
• Obtención de información acerca del mercado.
Marco Teórico 25
V.2 Mejoramiento Continuo
Es un proceso que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un
horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad,
disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
Este proceso debe ser económico, es decir, debe requerir menos
esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño
logrado.
Según James Harrington (1993) “la mejora de un proceso significa
cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del
proceso”.
Marco Teórico 26
Para Abell, D. (1994), el mejoramiento continuo es “una mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor∗, que afirma que todo método de trabajo es susceptible
de ser mejorado”.
L.P. Sullivan (1994), define el mejoramiento continuo como “ un esfuerzo
que se realiza en cada área de la organización para aplicar mejoras a
todo lo que se entrega a los clientes”.
Según la óptica de W.Edwards Deming (1996), “la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre
se busca. El Mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo”.
∗ Frederick Taylor: Creador intelectual de los Principios de Administración Científica, considerado como uno de los fundadores del pensamiento administrativo.
Marco Teórico 27
V.2.1 Importancia del Mejoramiento Continuo
Según Harrington (1987), “En el mercado de los compradores de hoy
el cliente es el rey”, es decir, que los clientes son las personas más
importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar
en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe,
por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.”
Por otro lado, el mejoramiento continuo implica el aumento en los
niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
De lo anterior se infiere que la búsqueda de la excelencia comprende
un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho
proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa en todos los niveles.
Marco Teórico 28
V.2.2 Procesos
Para Michael Hammer (1994), un proceso consiste “en un conjunto de
actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor
agregado para el cliente”.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
enlazadas entre sí que, partiendo de una o más entradas las
transforma generando un resultado.
Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas
como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, una
organización puede ser considerada como un sistema de procesos,
más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de las
entradas serán generadas por proveedores internos y cuyos
resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también
internos.
Marco Teórico 29
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un
mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la
organización a través de diferentes áreas funcionales y
departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.
V.2.3 Eficiencia
Para Alexis Codina (2001), “el concepto eficiencia expresa relación
entre insumos (gastos) y resultados (ingresos), viene de la teoría
económica y tiene una lógica contundente, usted tiene que producir
con los costos más bajos posibles, o dicho de otra forma, obtener los
mayores resultados con los mismos recursos (gastos).
Una empresa para ser eficiente debe:
Hacer lo correcto.
Hacer mejor las cosas.
Hacer algo nuevo.
Hacerlo de otra manera (diferente).
Ya que la empresa tiene primero que identificar qué es lo más
conveniente que debe hacer para aprovechar una oportunidad o
neutralizar una amenaza; después, tratar de hacerlo con el mínimo de
Marco Teórico 30
gasto, (Eficiencia). Pero, no se puede limitar a esto, pues la
competencia está haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de innovar
constantemente, de asumir el cambio como una necesidad. El
concepto de eficiencia debe responder las siguientes preguntas:
¿Cómo se hacen las cosas?, ¿De qué modo se ejecutan?”.
Por qué el cambio – Eficiencia vs. Efectividad (En línea) Disponible en:
http://www.calidad.org/public/arti2001/1004500192_alexis.htm [2003,
28 de Marzo]
V.2.3.1 Eficiencia Operativa
La eficiencia operativa se puede definir como el nivel de aptitud
obtenida en la capacidad de movilizar recursos humanos y no
humanos para operar sistemas productivos acordes con las
formas y los costos que la empresa requiere.
Marco Teórico 31
V.3 Diseño de un Plan de Acción
Para James Harrington, (1987), un plan de acción es: “un plan de trabajo
diseñado para facilitar la acción necesaria para cumplir un objetivo. Es la
planificación de la acción.”
El mismo autor dice que: “la estructura de un plan de acción debe
contener lo siguiente:
• Propósito: Establece la finalidad de la acción.
• Objetivos: Establece los objetivos que permitirán que se defina e
identifique lo prioritario de las acciones a seguir y orientarán el
trabajo hacia el logro de los resultados.
• Duración: Establece el tiempo en el que se realizará el plan. Debe
estar claramente identificada la fecha de inicio y fin del plan.
Expresa el cuándo.
• Estrategia de Acción: Establece la forma de coordinar, de una
manera operativa, las acciones. Expresa el cómo y el qué va a
hacerse. Incluye las actividades que permitirán alcanzar las metas
propuestas.
• Recursos: Establece, en forma detallada, los recursos humanos,
técnicos y materiales que se utilizarán para realizar las actividades.
Expresa el con qué.
Marco Teórico 32
• Responsables: Establece quiénes son las personas responsables
de realizar las actividades. Expresa quién va a hacer qué.
• Principales barreras y soluciones: Establece las posibles barreras y
sus respectivas soluciones, argumentos y mensajes clave.
• Evaluación: Establece la evaluación que se debe ir realizando de
manera continua con la finalidad de ir reflexionando sobre los
procesos emprendidos e ir generando los cambios requeridos o
consolidando los logros obtenidos. Expresa el qué se ha logrado “.
La información anterior constituye una herramienta importante para la
ejecución de este Proyecto Empresarial, ya que el mismo consiste en
diseñar un plan para mejorar la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta
al Detal de la empresa, basado en el contenido de un plan de acción.
Marco Teórico 33
V.4 Distribución
La distribución consiste en hacer llegar el producto al mayor número
de compradores posibles, utilizando los canales más propicios para el
logro de este objetivo de la manera más ágil y satisfactoria. Todos los
productores se encuentran ante el imperativo de poner al alcance de
los consumidores sus productos. No importa tampoco que el producto
esté dirigido al consumo masivo o a consumidores especializados. En
cualquier caso, siempre ha de encontrarse el medio más eficaz que
permita al producto estar a la disposición de los consumidores.
Según Dalrymple y Parsons (1983), “la distribución se refiere a
sistemas organizados de transporte, almacenamiento y comunicación,
a fin de que los bienes y servicios se encuentren disponibles a los
consumidores”.
Marco Teórico 34
V.4.1 Estructura de Distribución
En la mayoría de los mercados, el alejamiento físico entre
productores y compradores es tal que el uso de los intermediarios
es necesario para permitir un encuentro eficiente entre la oferta y la
demanda. La necesidad de un canal de distribución para
comercializar un producto, surge de la imposibilidad que
representa para el fabricante asumir por su cuenta todas las tareas
y las funciones necesarias para lograr que sus productos sean
accesibles a los consumidores.
Según Barroso y Alonso (1993) un canal de distribución “es el
camino que sigue el producto desde su fabricación hasta que es
consumido por el usuario final”.
La distribución puede ser realizada por la propia empresa o a
través de intermediarios, lo cual implicaría una cierta pérdida de
control sobre este aspecto clave en la comercialización de los
bienes o servicios de una empresa, pero que generalmente es casi
obligado debido a la dificultad de creación de canales propios.
Marco Teórico 35
En la comercialización de la mayoría de los productos de consumo
masivo, y en especial en el renglón de alimentos, destacan dos
tipos de intermediarios que pueden intervenir en una red de
distribución, ellos son:
Mayoristas: Estos intermediarios venden esencialmente a
otros revendedores, tales como los detallistas y no a los
consumidores finales. Compran a los productores de
mercancías, para almacenarlas y revenderlas en pequeñas
cantidades a los detallistas ya sea a través de la venta en sus
propias instalaciones o por medio de camioneteros propios o
independientes.
Detallistas: Estos intermediarios venden los bienes
directamente a los consumidores finales para satisfacer sus
necesidades. Estos adquieren los productos de los fabricantes
o mayoristas y su ganancia es el margen entre el precio de
compra pagado y el precio de venta a los consumidores.
Marco Teórico 36
V.4.2 Funciones y Flujos de Distribución
Un canal de distribución es una estructura formada por las partes
que intervienen en el proceso de intercambio, con el fin de poner
los bienes y servicios a disposición de los consumidores o usuarios
industriales. Estas partes son los productores, los intermediarios y
los consumidores.
Todo canal de distribución desempeña un cierto número de
funciones necesarias para la realización del intercambio, las cuales
implican la práctica de las siguientes actividades:
• Transportar los productos del lugar de fabricación al lugar
de consumo.
• Fraccionar los productos fabricados en porciones y en
condiciones que correspondan a las necesidades de los
clientes y usuarios.
• Almacenar los productos entre el momento de la fabricación
y el momento de la compra o del uso.
Marco Teórico 37
• Facilitar la accesibilidad de grupos de compradores a la
vez, numerosos y dispersos.
• Mejorar el conocimiento de las necesidades del mercado.
Estas actividades originan cierto número de flujos comerciales
entre las partes del proceso de intercambio. En un canal de
distribución se pueden identificar los siguientes flujos:
1. Flujo del Título de Propiedad: El producto al cambiar de
manos, también cambia de propietario en la mayoría de los casos.
2. Flujo Físico: Describe los desplazamientos reales del producto
desde el fabricante al consumidor final, pasando por los distintos
almacenes de los intermedios.
3. Flujo de Pedidos: Son los pedidos de los compradores e
intermediarios, que se dirigen a los fabricantes.
4. Flujo Financiero: Es el flujo de dinero, es decir, el proceso de
los pagos financieros, facturas y comisiones que van desde el
comprador final hasta el productor y los intermediarios.
5. Flujo de Informaciones: Son informaciones originadas en el
mercado, relacionadas al nivel de aceptación de los productos por
parte de los consumidores, niveles de servicios y actividades de la
Marco Teórico 38
competencia, tales como las promociones al comercio y a los
consumidores que ascienden hacia el productor e informaciones
orientadas hacia el mercado que surgen de los productores, con el
fin de dar a conocer mejor los productos ofrecidos, como por
ejemplo las campañas publicitarias y comerciales.
Un canal de distribución implica el reparto de la gestión de estas
funciones y estos flujos entre las partes de intercambio.
V.4.3 Criterios de Elección de un Canal de Distribución
La elección de una red de distribución específica, está determinada
principalmente por las características del mercado, de los
productos distribuídos y de la empresa.
Características del Mercado: El tamaño del mercado va a
estar determinado por el número de compradores potenciales.
Por lo general, si el mercado es grande será necesario el uso
de los intermediarios. Mientras que si el mercado es reducido,
la empresa puede prescindir de ellos y asegurar por ella misma
Marco Teórico 39
la distribución de sus productos. Del mismo modo, cuanto
mayor sea la dispersión geográfica, más difícil y costosa será la
organización de la distribución.
Características de los Productos Distribuídos: Las
características físicas y técnicas de los productos tienen
igualmente una influencia sobre la estructura de la red de
distribución. Por ejemplo, los productos muy perecederos
deben tener una red tan corta como sea posible, de igual forma
los productos pesados y voluminosos, tienen costos de
manipulación y transporte muy elevados, que la empresa
tratará de minimizar haciendo entrega por camión o contenedor
completo a un número reducido de destinos, del mismo modo la
red debe ser muy corta.
Características de la Empresa: En este caso las variables
son el tamaño y los recursos financieros del fabricante. Las
grandes empresas tienen en general recursos financieros
importantes y por ello tienen la capacidad para asumir
numerosas funciones de distribución. Varias funciones de
distribución, tales como el transporte o almacenamiento,
Marco Teórico 40
implican costos fijos que pueden ser soportados por ellas
mismas.
V.4.4 Estrategia de Cobertura del Mercado
Las empresas deben determinar el número de intermediarios que
usarán en cada nivel, para ello existen tres estrategias de
cobertura de mercado a considerar. Estas estrategias son definidas
por Kotler (1996), de la siguiente manera:
Distribución Intensiva: Es una estrategia mediante la cual los
productores de bienes básicos y materias primas comunes
abastecen de sus productos al mayor número posible de
negocios. Estos bienes deben estar a disposición de los
consumidores en el lugar y en el momento en el que los
quieren. Por ejemplo, el dentífrico, los caramelos y otros
artículos similares se venden en millones de tiendas, con objeto
de exponer la marca al máximo y ofrecer comodidad a los
consumidores.
Marco Teórico 41
Distribución Exclusiva: En esta distribución los productores
limitan a su conveniencia el número de intermediarios que
manejan sus productos. La forma extrema de esta práctica es
cuando el productor otorga a una cantidad limitada de
distribuidores el derecho exclusivo de distribuir sus productos
en sus territorios. Por ejemplo, el caso de ropa femenina de
firma, los autos nuevos. Cuando le concede la distribución
exclusiva, el fabricante espera que el distribuidor apoye más las
ventas y ejercer mayor control en los precios, las promociones,
el crédito y los servicios de los intermediarios.
Distribución Selectiva: En la distribución selectiva se recurre
a más de un intermediario, pero no todos están dispuestos a
manejar los productos de una empresa. En este caso la
empresa no tiene que repartir sus esfuerzos entre muchos
establecimientos, muchos de ellos marginales. Puede
desarrollar una buena relación de trabajo con los intermediarios
que elige y esperar un esfuerzo para vender por arriba de la
media. Esta distribución permite que el productor cubra el
mercado bastante bien y tenga más control y menos costos que
recurriendo a la distribución intensiva. Por ejemplo: televisores,
muebles y aparatos electrodomésticos.
Marco Teórico 42
V.4.4.1 Tipología de los Productos de Consumo Masivo
En los mercados de consumo masivo la elección entre estas
estrategias de cobertura de mercado, está ampliamente
determinada por los hábitos de consumidores según los tipos
de producto. En el caso de los productos de consumo que, en
general, el consumidor compra con frecuencia en pequeñas
cantidades y con un mínimo esfuerzo de comparación y de
compra, se puede decir que el comportamiento de compra es
rutinario. En esta categoría se pueden distinguir tres tipos de
productos:
Productos de Primera Necesidad: Los productos de
primera necesidad son las compras más corrientes, como
por ejemplo harinas de maíz, aceites, arroz, azúcar y leche.
Productos de Compra Impulsiva: Son aquellos comprados
sin ninguna premeditación, es decir, su compra no obedece
a un proceso racional. En este tipo de productos
encontramos los pasapalos salados, galletas, caramelos,
Marco Teórico 43
chocolates y chicles. Estos productos deberán ser de fácil
acceso y su exhibición es un factor clave de éxito.
Los Productos de Urgencia: Son los comprados en el
momento en el que la necesidad se hace sentir: el paraguas
cuando llueve, el periódico o una revista, las aspirinas, entre
otros.
En la comercialización de alimentos y en especial de productos
de compra impulsiva, como lo son los pasapalos salados,
galletas, caramelos, chocolates y chicles, las empresas no
tienen elección, ellos necesitan una cobertura máxima de
mercado dado que, si el consumidor no encuentra el producto o
la marca deseada en el lugar o en el momento en el que él
quiere comprar, elegirá seguramente otra marca y se perderá
una ocasión de venta.
Marco Teórico 44
V.5 Organización de una Fuerza de Venta
V.5.1 Objetivos y Estrategia de una Fuerza de Venta
Según Philip Kotler (1988) “los objetivos de la Fuerza de Ventas
deben basarse en las características de los mercados meta de la
empresa y en la posición que ésta desea ocupar en dichos
mercados. La compañía debe considerar el insustituible papel que
pueda jugar el personal de ventas en la mezcla de mercadotecnia
para servir a las necesidades del cliente con eficacia, desde el
punto de vista competitivo. La venta personal es la herramienta de
contacto y de comunicación más costosa que usa una empresa”.
(p.728-729)
El mismo autor (Philip Kotler, 1988) dice lo siguiente acerca de la
estrategia de la Fuerza de Ventas “las compañías compiten entre
sí para obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar
estratégicamente a su Fuerza de Ventas, de manera que visiten a
los clientes adecuados, en el momento y en la forma adecuada”.
(p. 730)
Marco Teórico 45
V.5.2 Estructura de una Fuerza de Venta
Según Kotler (1988) “la estrategia de la fuerza de ventas estará
implicada en la estructuración de la fuerza de ventas. Si la
compañía vende una línea de productos a una industria usuaria
final con clientes en muchas localidades; en cuyo caso, la
compañía usaría una estructura territorial de la fuerza de ventas. Si
la compañía vende muchos productos a muchos tipos de clientes,
podría necesitar una fuerza de ventas estructurada para el
producto o para el mercado”. (p.730)
La mejor estructura organizacional de ventas varía según los
objetivos, las estrategias y las funciones de la empresa.
Adicionalmente, en la medida en que el entorno de la empresa, los
objetivos y las estrategias de mercadeo cambien, su fuerza de
ventas puede tener que ser reorganizada.
Existen diversos criterios para estructurar el esfuerzo de ventas y
cada uno tiene sus ventajas que los hacen apropiados para una
compañía bajo determinadas circunstancias. El primer aspecto a
considerar es si la empresa va a contratar su propio personal o va
a utilizar vendedores externos. Cuando se utiliza una fuerza de
Marco Teórico 46
ventas propia, su organización puede ser de los siguientes tipos:
Organización geográfica, Organización por tipo de producto,
Organización por tipo de clientes y Organización por funciones de
ventas.
V.5.2.1 Organización Geográfica
La organización geográfica de ventas tiene diversas fortalezas.
Más aún, tiende a tener los menores costos, debido a que
existe un sólo vendedor para cada territorio y cada territorio es
más pequeño de lo que sería bajo otro esquema de
organización, por lo que sus costos y tiempo de traslado son
minimizados. Por otro lado, no se requiere de tantos niveles
gerenciales para la coordinación, así la administración de
ventas y los gastos generales fijos se mantienen relativamente
bajos.
Marco Teórico 47
Otra ventaja que proporciona una estructura organizacional
geográfica, es que compromete las relaciones de la empresa
con la de los clientes, porque es únicamente un vendedor el que
realiza las visitas en un determinado territorio.
La principal desventaja de una estructura organizacional
geográfica es que no brinda los beneficios de la división y
especialización del trabajo, ya que se espera que cada
vendedor “haga de todo”, es decir, cada uno debe vender todos
los productos de la compañía a los distintos tipos de clientes,
desempeñando todas las funciones de venta.
Desdichadamente, los vendedores dirigen todos sus esfuerzos
en las funciones que realizan mejor y en los clientes que
consideran potenciales, independientemente si estas funciones
son consistentes con los objetivos y políticas gerenciales.
V.5.2.2 Organización Funcional
Las divisiones funcionales de la organización de ventas
permiten utilizar los servicios de especialistas competentes para
desarrollar con mayor eficacia las funciones importantes.
Simplifican la supervisión y control de cada actividad y
Marco Teórico 48
contribuyen a su eficacia, al limitar el número de funciones que
debe desempeñar el individuo o el grupo de especialistas.
Entre las funciones de las organizaciones de venta se
encuentran las siguientes: Publicidad, promoción de ventas,
investigación de mercados, personal vendedores, costos y
presupuestos de ventas, desarrollo del producto, servicio
mecánico, tráfico y acomodamiento de las mercancías a gusto
del consumidor.
V.5.2.3 Organización por Líneas de Producto
En las empresas que distribuyen distintos productos de carácter
especializado, la organización de ventas suele dividirse en
líneas de artículos. Los grupos de venta asumen
responsabilidades ejecutivas y técnicas en cuanto a las ventas
y beneficios de un solo producto o un solo grupo de ellos.
La organización por líneas de productos permite la dirección y el
control de las ventas y contribuye al desarrollo o formación de
los ejecutivos encargados de cada línea, a quienes se da
Marco Teórico 49
autoridad para desarrollar el mercadeo, manufactura y venta
con ganancias del producto.
V.5.2.4 Organización por Clientes
Las firmas comerciales que venden a distintos tipos de clientes
pueden estructurar su organización de ventas por tipos de
consumidores. Este tipo de organización se da cuando son
grandes las diferencias en los motivos de compra y según las
necesidades de los diversos tipos de clientes, ya que una
división por clases de consumidores permite un control más
eficaz de las ventas y un mejor servicio a los compradores. Las
organizaciones de ventas por tipo de clientes más comunes
son: consumidores industriales, institucionales, comerciantes e
individuales.
V.5.3 Pasos de la Venta
Existen ciertos pasos en el proceso de venta, y su dominio puede
ayudar a hacer un mejor trabajo de venta. Estos pasos pueden
identificarse como sigue:
Marco Teórico 50
1. Prospección y Calificación:
En la búsqueda de prospectos, el representante de ventas
busca identificar al futuro cliente. Los clientes potenciales
pueden provenir de clientes anteriores, amigos y de listas de
afiliados a organizaciones entre otros. Una vez que han sido
localizados los clientes potenciales, necesitan ser calificados:
esto es, debe determinarse su capacidad financiera y su
autoridad para comprar, es inútil perder el tiempo en clientes
potenciales que no satisfacen los requisitos.
2. Contactos y Principios de la Venta:
La aproximación a los clientes en potencia suele ser un
procedimiento largo y tedioso. Para muchos tipos de venta
comercial e industrial se tiene que hacer varias visitas antes de
que se le permita al vendedor hacer una presentación formal.
Se debe conocer todo lo que sea posible sobre el negocio del
cliente potencial, y la visita inicial para romper el hielo deberá
estar engranada a lograr afinidad y receptividad con el cliente
para que por lo menos escuche la presentación de venta.
Marco Teórico 51
3. La Visita:
Una visita de ventas puede tomar dos direcciones. Puede en
primer lugar demostrar los beneficios del producto servicio. O
puede ser para agudizar la determinación de las necesidades
del cliente por parte del vendedor, y sólo entonces presentar los
beneficios de la venta adecuados a esas necesidades.
4. Resistencia a la Venta y Manejo de Objeciones:
Las objeciones pueden presentarse en cualquier momento
durante la visita. El vendedor debe estar preparado para ellas,
ya que por lo general indican cierto interés inicial, y también
ofrecen la oportunidad de presentar puntos de venta adicionales
en el proceso de contestarlas. Las objeciones comunes se
refieren al precio, a la satisfacción con el proveedor actual,
renuencia a tomar una decisión por el momento, no hay
necesidad inmediata para el producto, sentimientos negativos
hacia la forma del vendedor. El vendedor debe anticipar tales
objeciones y hacer planes sobre las formas de refutarlas.
Marco Teórico 52
5. Cierre de la Venta:
El cierre de la venta es el resultado final de la visita, cuando el
cliente desea firmemente adquirir el producto, para ello debe
haber llegado a un acuerdo con el vendedor en cuanto a precio,
calidad, cantidad y garantía, entre otros.
V.5.3.1 Informes para el control de la actividades realizadas
por el vendedor
Para una buena función de ventas es necesario que la gerencia
ejerza un control organizado sobre el tiempo y las actividades
de los vendedores. La base de ese control eficiente es la
información fidedigna y al día sobre como fue servicio prestado
a los clientes, la cual deberá comunicarse en reportes de
distinto tipo y archivarse en el departamento de ventas.
Informes de Visitas Diario:
El principal informe que suele exigirse a los vendedores es
de carácter diario, y en él deben hacer una síntesis del
número de horas que han trabajado sobre el terreno; del
número de contactos de venta; del número de
Marco Teórico 53
presentaciones realizadas; de cuales han sido las
entrevistas primeras, segundas y terceras; qué visitas de
servicio han hecho a los clientes; cuántos nuevos
prospectos han logrado; cuántas demostraciones han
realizado; el producto en dólares de sus ventas por artículo;
las visitas que han hecho a antiguos prospectos; los cobros
efectuados; las actividades misioneras desarrolladas, y los
ajustes que se hayan llevado a cabo.
En los informes diarios de visita se mencionan los clientes
con quienes se ha establecido contacto, así como los
individuos a quienes se haya visto para algún asunto de
ventas; los nombres de las personas entrevistadas y los
cargos que desempeñan o puestos que ocupan; el resultado
de cada entrevista; la cantidad de artículos vendidos y su
calidad; la fecha de la visita; los productos de la
competencia; las demostraciones; encuestas o propuestas;
los contratos o acuerdos de publicidad en cooperativa con el
comerciante. También se incluyen los modelos de informes
sobre visitas diarias, otros datos según sea la naturaleza del
agente.
Marco Teórico 54
Informes de Cobranza y Créditos:
Contienen datos relativos a la situación crediticia de los
nuevos y antiguos clientes; su nombre, la dirección y el
nombre del comprador; los años que lleva en el negocio; si
los locales que ocupa son propios o alquilados; las
hipotecas que graven su propiedad; el número de
empleados que tiene; el potencial calculado de sus ventas
anuales; las referencias bancarias y comerciales del mismo;
el saldo en contra que tiene en su cuenta; la cantidad que
debe aún, y las condiciones de comercialización. Con estos
informes el departamento de crédito puede controlar los
créditos y cobros efectuados por los agentes.
Informes de Ruta:
Sirven a la gerencia para controlar la cobertura que está
llevando a cabo el agente de su territorio. Suelen
presentarse cada semana y se refieren a las poblaciones
que deben ser visitadas, a los clientes y prospectos con
quienes hay que establecer contacto y al método de
transporte durante una semana por anticipado.
Marco Teórico 55
V.5.4 Tipos de Vendedores
El trabajo de cada vendedor se diferencia en algo del de cualquier
otro. Sin embargo, hay tres tipos de tareas de venta. Mientras que
en muchas situaciones un vendedor debe cumplir los tres trabajos,
debe reconocerse que son tareas distintas cumplidas por el mismo
hombre.
Según la clasificación realizada por Barker, Anderson y Butterworth
(1961), los tres tipos de vendedores son:
1. Vendedores que obtienen pedidos:
Quien consigue pedidos debe poseer al menos las características
básicas de un vendedor. Un vendedor debe ser rápido, solícito,
cortés, discreto, informativo, preciso, leal, amable, honesto,
trabajador, de buena voz y facilidad de palabra. En realidad, quien
recoge las órdenes debe poseer características en un grado mayor
que los otros tipos de vendedores.
Marco Teórico 56
Quienes obtienen pedidos pueden vender líneas completas o sólo
una línea de un producto, en cuyo caso son llamados vendedores
de especialidad.
2. Vendedores que toman pedidos:
Los tomadores de pedido son necesarios para completar el grueso
de las operaciones de venta. Después que ha sido estimulada la
demanda para un artículo o servicio en particular, o el consumidor
ha sido interesado en los productos de una firma específica -ya sea
por un vendedor que obtiene pedidos, un vendedor asistente,
publicidad masiva o promoción de ventas- se hace necesario el
tomador de pedidos para responder a cualquier pregunta final y
completar la venta. Una gran parte de la venta personal radica en
la toma de pedidos -el cierre de ventas rutinario se hace
regularmente a los mismos u a otros clientes- Es obvio que la
mayoría de las transacciones mayoristas y minoristas caen dentro
de esta clasificación.
Marco Teórico 57
Frecuentemente las personas, tienden a confundir el término de
tomador de pedido, con un significado despectivo, lo cual es
totalmente errado. Tomar pedidos es una función necesaria, pero
algunas veces puede ser reducida a una toma mecánica del dinero
y entrega de mercancía, como lo efectúan las máquinas
dispensadoras.
Después que los obtenedores de pedido han abierto cuentas
industriales, mayoristas o minoristas, es necesario continuar sobre
una base de visitas día por medio. Se necesita a alguien que
aplique todos los detalles, haga ajustes, reciba las quejas y
mantenga informado al cliente de las nuevas mejoras. Al vender
algunos productos a los fabricantes, sería necesario entrenar a los
vendedores de la compañía en el uso de máquinas o productos.
En la venta a comerciantes, sería necesario entrenar vendedores
mayoristas o minoristas. Todas estas actividades son parte de la
tarea del tomador de pedidos.
Por lo general, estos vendedores tienen una ruta regular y efectúan
visitas prefijadas, normalmente hacen un gran número de visitas.
Para manejarlas bien deben tener una energía física considerable,
persistencia, entusiasmo y una personalidad amistosa que se
Marco Teórico 58
demuestre siempre y que es necesaria para los contactos
continuos. Muchas veces estos hombres deben instalar
escaparates, o por lo menos, repartir el material de promoción y
propaganda de la mercadería. El tomador de órdenes debe
explicar continuamente a sus clientes la mezcla comercial de su
compañía, y a medida que cambia tendrá que negociar los nuevos
precios, asignaciones, garantías, plazos de crédito, propaganda
cooperativa y otros aspectos de la mezcla.
Estos hombres no necesitan ser de tanta capacidad o tenaces
como los obtenedores de órdenes que abrieron las cuentas. Pero
este tipo de trabajo realmente ofrece una competencia interesante
y es muy satisfactorio para muchas personas.
3. Vendedores asistentes:
Hay dos tipos de vendedores que ayudan y asisten a los que están
orientados hacia el pedido, pero no tratan ellos de conseguir
pedidos. Naturalmente, sus actividades se dirigen hacia la
obtención de ventas por lo menos a largo plazo. Sin embargo, a
corto plazo, son individuos de buena voluntad que proveen servicio
especializado.
Marco Teórico 59
Estos dos tipos de vendedores son:
Vendedores misionarios: Son empleados por los fabricantes
para establecer contactos y trabajar con los clientes de sus
distribuidores. Su función principal es la de servir como medio
efectivo de comunicación entre los fabricantes, sus
distribuidores y los clientes.
Vendedores técnicos especialistas: Son usualmente
científicos o ingenieros que tienen un interés relativamente
pequeño en la venta. En cambio, son personas de competencia
técnica con la consiguiente habilidad para explicar las ventajas
de los productos de la compañía.
Marco Teórico 60
V.5.4.1 Productividad del Vendedor
McMurry, (1975), citado por Kotler (1988), escribió:
“Estoy convencido de que el poseedor de una personalidad de
ventas eficaz es un galán habitual, un individuo con necesidad
compulsiva de ganarse y conservar el afecto de otros”.
Mencionó cinco rasgos adicionales del súper vendedor: “mucha
energía, abundante confianza en sí mismo, apetito crónico de
dinero, un hábito industrioso bien establecido y un estado
mental que considere cada objeción, resistencia u obstáculo
como un reto”.(p. 739)
Mayer y Greenberg (1964), concluyeron “que el vendedor
eficaz, tienen por lo menos dos cualidades básicas: 1) empatía,
que es la capacidad de sentir lo mismo que el cliente, y 2) ego
impulso, que es una fuerte necesidad personal de realizar la
venta” (p. 119)
De igual forma, Wellhoff (2000), determinó las características de
un vendedor productivo, ellas son: “Aptitud de Ventas: cualidad
individual para ejecutar labores de ventas que consiste en la
habilidad mental y el trato personal al cliente; Nivel de
Habilidad: habilidades obtenidas por la comunicación personal,
Marco Teórico 61
el conocimiento de los servicios, el entrenamiento de ventas y
la experiencia operacional; y por último, Características
Personales: perfil demográfico, características de su forma de
vida y apariencia física”.
V.5.5 Sistemas de Venta
Las empresas pueden realizar la comercialización de sus
productos mediante dos sistemas de venta: la autoventa y la
preventa. La elección del sistema de venta depende principalmente
de las características del producto que comercializa la empresa.
Autoventa:
En este sistema el vendedor realiza las funciones de venta,
facturación, despacho, cobranza, arreglo de estanterías y
exhibiciones y realización de cambios y devoluciones al momento
de visitar y venderle a cada cliente.
El sistema de autoventa aplica en aquellos casos en los que se
comercializan productos que posean una o más de estas
características al momento de realizarse la venta: venta
Marco Teórico 62
prácticamente segura dada la alta rotación de los mismos; rápido
vencimiento, es decir, tiempo de vida muy corto; necesidades de
arreglo de estantería y exhibición; manipulación de envases y
manejo de pedidos por cantidades pequeñas. Es por ello que este
sistema es utilizado por empresas comercializadoras de productos
tales como leche pasteurizada, pan industrial, refrescos, cervezas,
cigarrillos, arroz, pastas alimenticias, pasapalos salados y dulces,
galletas, chicles, chocolates, caramelos y golosinas.
Bajo este sistema el comerciante aprovecha al máximo su
capacidad de compra, ya que al conocer - de manera inmediata -
la disponibilidad de los productos realiza el pedido en base a dicha
disponibilidad.
Marco Teórico 63
Preventa:
En este sistema las funciones de venta y cobranza son realizadas
por el vendedor, las de facturación y despacho son efectuadas por
personal de las sucursales o centros de distribución y en algunas
ocasiones el arreglo de estanterías y exhibiciones es realizado por
promotores o mercaderistas. Los cambios y devoluciones son
identificados y autorizados por el vendedor y realizados por el
transportista responsable del despacho.
Este sistema es utilizado para la gran mayoría de productos de
consumo masivo tales como: jugos no refrigerados, compotas,
leche en polvo, detergentes, pañales desechables y papel sanitario
entre otros.
Este sistema permite que el vendedor pueda visitar diariamente un
mayor número de clientes, no obstante, ello por lo general el gasto
de ventas y distribución de este sistema es mayor que el de
autoventa debido al número de personas que participan a lo largo
de toda la operación de ventas, facturación y despacho.
Adicionalmente se pueden generar reclamos por parte de los
clientes debido a que los despachos no se corresponden con los
Marco Teórico 64
pedidos originales realizados por ellos como consecuencia de que
la disponibilidad de un producto puede verse afectada entre el
momento en el que el cliente realiza el pedido y el despacho del
mismo.
V.6 Snacks América Latina SRL y la Comercialización de
Pasapalos en Venezuela
V.6.1 Origen de los Pasapalos
Pasapalos, bocaditos, botana, pasabocas, son los diferentes
nombres utilizados en países latinoamericanos para distinguir
aquellos productos listos para consumir con sólo abrir el empaque
por niños, jóvenes y adultos, en diferentes ocasiones. Entre estos
productos destacan: palitos y bolitas de maíz con queso, papas
fritas, tortillas de maíz, tostoncitos, cotufas y nueces como maní,
merey y pistachos.
En los Estados Unidos, estos productos son conocidos como salty
snacks y constituyen una de las categorías de un mercado muy
Marco Teórico 65
voluminoso llamado snacks, del cual forman parte las categorías
de galletas, chocolates, chicles, caramelos y golosinas. Sobre su
origen, específicamente de los palitos y bolitas de maíz con queso,
existen dos versiones que indican que es en este país donde
nacen estos productos. Una de ellas indica que en la preparación
de uno de los alimentos de los indios se observó el proceso de
explosión que experimentaban los granos de maíz expandiéndose
para convertirse en lo que hoy se conoce como cotufas.
La segunda versión explica que debido a desperfectos presentados
por una máquina utilizada en la molienda de maíz para producir
alimentos para animales, se produjeron una especie de "burbujas”,
posteriormente llamadas “collets” cuando fueron producidas por un
extrusor de expansión directa.
Un extrusor es una máquina para extrudir, lo cual significa dar
forma a una masa haciéndola pasar por una abertura
especialmente dispuesta. En la fabricación de pasapalos, el
proceso de extrusión consiste en transformar una masa de harina
de maíz, agua y onoto, utilizando un extrusor, en “collets”, los
cuales se forman debido a fuerzas mecánicas, cambios de
temperatura y de presión, y son de una forma y tamaño
Marco Teórico 66
determinado para cada producto. Posteriormente esos collets son
horneados o fritos y recubiertos con una mezcla de quesos.
El mercado de snacks en los Estados Unidos creció rápidamente,
gracias a la amplia aceptación de estos productos y a la diversidad
de ocasiones de consumo. Por supuesto que el factor precio fue
determinante en el desarrollo de este mercado. En América Latina,
la legendaria cultura del maíz ha contribuido a que estos productos
gocen de una aceptación general, la cual se ha extendido a las
papas fritas y nueces y en especial al maní.
V.6.2 El Mercado de Pasapalos en Venezuela
En Venezuela, se usa el anglo-americanismo “Snacks” para
referirse al mercado conformado por seis categorías principales:
pasapalos salados, pasapalos dulces, caramelos y golosinas,
galletas, chocolates y chicles. A continuación se detallan los
aspectos más relevantes de este mercado:
En nuestro país este mercado de snacks se define así: productos
alimenticios envasados, listos para comer sin necesidad de
Marco Teórico 67
preparación, que requieren solamente abrir el empaque, sin
necesidad de refrigeración u otra protección especial, que se
compran por impulso y se consumen principalmente entre comidas.
Según cifras suministradas por la empresa, el volumen mensual de
este mercado fue de 9.976 toneladas métricas en el año 2001 y de
10.375 toneladas métricas en el año 2002.
El mercado de snacks venezolano es muy competido y dinámico,
aunque muy poco desarrollado; el consumo per cápita anual fue de
4.737 grs. por habitante para el año 2001 y 4803 grs. para el año
2002. En el caso de los pasapalos salados fue de 807 grs. por
habitante para el año 2001 y de 842 grs. por habitante para el año
2002.
Este mercado es abastecido por una diversidad de empresas,
algunas de ellas con cobertura nacional y otras con cobertura
regional, entre las que se incluyen un sinnúmero de compañías
informales o caseras, e importaciones. Casi todos los snacks se
consiguen a lo largo y ancho del país en aproximadamente 80.000
puntos de venta. Muchas de las empresas regionales sólo
Marco Teórico 68
comercializan sus productos en un territorio limitado debido
principalmente a restricciones financieras. La gran mayoría de las
empresas pequeñas disfrutan de ventajas de precios inferiores a
los ofrecidos por las grandes empresas nacionales.
La gran mayoría de los consumidores son de las clases
socioeconómicas B, C, D y E y en un apreciable porcentaje son
niños, según estudios de mercado realizados por la empresa.
Adicionalmente, los estudios realizados por la empresa señalan
que la gran mayoría de los compradores de snacks no llevan un
presupuesto predeterminado de cuanto van a gastar en la compra,
y al menos la mitad no tiene definido lo que quiere comprar, por lo
que necesita ver la estantería para “antojarse”. Es indudable que
este mercado se mueve en muy alto grado por impulso y por
exhibición. Cabe destacar que el tiempo promedio que se detienen
los compradores a observar la estantería antes de decidir el
producto a comprar es de 12 segundos en los jóvenes y adultos y
de 14 segundos en los niños.
Marco Teórico 69
Estos estudios de mercado, también señalan que los compradores
de snacks no son solamente consumidores de una categoría de
producto predominante, sino que alternan y complementan con
más de una, y en promedio con dos categorías. Las que más
concurren son: caramelos/golosinas y pasapalos salados.
Adicionalmente, existe un altísimo grado de sustitución del
pasapalo salado por otros tipos de snacks como galletas,
caramelos/golosinas y chicles.
V.6.3 Breve Reseña Histórica de la Empresa
En 1998, Empresas Polar y PepsiCo unieron fuerzas en el negocio
de snacks, específicamente en el de pasapalos salados y formaron
una asociación estratégica con participación accionaria a partes
iguales entre sus respectivas compañías Savoy Brands
International y Frito Lay, para explotar el mercado de pasapalos
salados en ocho países de América Latina y cuya denominación es
Snacks América Latina.
Los países que abarcan esta operación comercial que cuenta con
7.000 empleados y 3.500 vendedores son: Colombia, Guatemala,
Chile, Honduras, Perú, Panamá, Ecuador y Venezuela.
Marco Teórico 70
Empresas Polar es una organización venezolana fundada en 1938,
conformada por tres Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), las
cuales son: UEN Cerveza y Malta, UEN Alimentos y UEN
Refrescos y Bebidas Funcionales, además de contar con una
Dirección de Vinos y una alianza estratégica en el negocio de
pasapalos (snacks). Cada UEN posee una misión y una visión en
búsqueda de un objetivo común, ser la primera empresa de
consumo masivo en Venezuela y en la Comunidad Andina de
Naciones (CAN).
PepsiCo es una organización internacional, la cual está
conformada por varias empresas divididas en negocios: Frito Lay
en el negocio de pasapalos, Pepsi Cola, Gatorade y Tropicana en
el negocio de bebidas y Quaker Foods en el negocio de alimentos.
Al igual que cada una de las UEN de Empresas Polar, estas
empresas tienen una misión y una visión, basadas en un objetivo
común, el cual es alcanzar el primer lugar entre las compañías de
consumo masivo en el mundo.
Marco Teórico 71
En Venezuela, la operación comercial es conducida por Snacks
América Latina Venezuela, SRL, cuyas áreas funcionales son
Finanzas, Ventas, Recursos Humanos, Supply Chain (Cadena de
Suministro) y Mercadeo. La plantilla total de trabajadores es de
casi 2.600 personas a nivel nacional, de los cuales 1.400
pertenecen al área de Ventas.
Snacks América Latina Venezuela, SRL tiene tres plantas
productoras de pasapalos, ubicadas en Yare, Edo. Miranda; Santa
Cruz de Aragua, Edo. Aragua; y La Grita, Edo. Táchira. En ellas se
producen los diferentes pasapalos comercializados por la empresa
bajo las marcas: Platanitos Caribas, Doritos, Fritos, Ruffles,
Cheese Tris, Pepito, Cheetos, Gomi Jack’s, Mani Jack’s, entre
otros.
Marco Teórico 72
Existen 27 centros de distribución a nivel nacional con una Fuerza
de Venta de 730 vendedores, en los cuales se almacenan los
productos, y son distribuidos a los clientes que tiene la empresa -
quienes son los encargados de hacerlos llegar hasta el consumidor
final- por un total de 730 vendedores.
V.6.4 Visión y Misión de la Empresa
La visión de Snacks América Latina, Venezuela SRL es: “Ser la
compañía de Macro Snacks en Venezuela”.
Y su misión es: “Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
consumidores contando con gente comprometida en un ambiente
profesional y productivo”.
Marco Teórico 73
V.6.5 Valores de la Empresa
o Vocación de Servicio: Disfrutamos dando un excelente
servicio a nuestros clientes internos.
o Auto-Superación: Tenemos el profundo deseo de crecer y
mejorar como personas y como profesionales.
o Honestidad: Somos rectos, justos e intachables en nuestra
conducta y moral.
o Orientación a Resultados: Perseguimos consistentemente el
logro de nuestros objetivos, con el uso óptimo de nuestros
recursos.
o Espíritu de Equipo: Todos formamos parte del equipo y
apostamos nuestro mejor talento al desempeño.
o Compromiso y Diversión: Disfrutamos lo que hacemos y nos
identificamos con nuestra empresa y sus productos.
Marco Teórico 74
V.6.6 Objetivos de las Áreas Funcionales
o Mercadeo
Reconocer y satisfacer las necesidades del
consumidor.
Facilitar la labor de Ventas.
Desarrollar para el consumidor productos de
alto valor percibido.
o Ventas
Estar presente donde hay gente.
Ser el proveedor preferido.
Ejecución perfecta.
Desarrollar el punto de venta.
o Manufactura
Garantizar consistentemente el estándar de
calidad.
Asegurar las mejores prácticas de
manufactura.
Minimizar los desperdicios.
Marco Teórico 75
o Logística y Compras
Servir en cantidad, calidad y oportunidad.
Hacer de nuestros proveedores nuestros
socios.
Buscar permanentemente la mejor manera de
hacer las cosas.
o Finanzas
Recabar, administrar y asignar oportunamente
los recursos.
Garantizar integridad en la información
financiera.
Suministrar información oportuna.
Aplicar procedimientos y controles adecuados
a las necesidades del negocio.
o Recursos Humanos
Atraer y retener el talento adecuado.
Desarrollar y capacitar a nuestra gente.
Reconocer el logro.
Crecer y ganar juntos.
Marco Teórico 76
V.6.7 Productos Comercializados por la Empresa
La empresa comercializa pasapalos salados y dulces como tortillas
de maíz, papas fritas en hojuelas, cotufas acarameladas, entre
otros, bajo las siguientes marcas: Platanitos Caribas, Doritos,
Fritos, Ruffles, Cheese Tris, Pepito, Cheetos, Gomi Jack’s, Maní
Jack’s, Chicharrones, Lay’s, 3D Megáfonos, Tix Tix, Gudu Pop,
Dips y Salsas Tostitos, La Bomba y Cotufas Jack’s.
Marco Teórico 77
V.6.8 Proceso “Camino a la Excelencia” de Snacks América
Latina, Venezuela SRL
La empresa ha determinado que lo más conveniente que debe
hacer para ser calificada como el “Proveedor Preferido” de sus
clientes, es realizar el proceso llamado “Camino a la Excelencia”
de la forma más eficiente posible, es decir con el mínimo nivel de
gastos y ofreciendo la mayor rentabilidad posible tanto para la
empresa, como para sus clientes. El nivel de servicio prestado por
la empresa se incrementa en la medida en que se realicen
eficientemente las actividades de cada etapa de este proceso. (Ver
Esquema N° 1)
Censo de clientes
Etapa 2: Efectividad
de Visita
Etapa 3:Efectividadde Venta
Etapa 6: Desarrollo
de Espacios
Etapa 4: Manejo del Portafolio Adecuado
Etapa 5: Manejo
del Inventario Adecuado
Etapa 7: Ejecución Estándar(SMCM)
Etapa 1: Censo de Clientes
Crecimiento Horizontal
Crecimiento Vertical
(-) Eficiencia Operativa de la FDV / Nivel de Servicio (+)
(-) Eficiencia Operativa de la FDV / Nivel de Servicio (+)
Desarrollo del Punto de Venta
Proveedor Preferido
Censo de clientes
Etapa 2: Efectividad
de Visita
Etapa 3:Efectividadde Venta
Etapa 6: Desarrollo
de Espacios
Etapa 4: Manejo del Portafolio Adecuado
Etapa 5: Manejo
del Inventario Adecuado
Etapa 7: Ejecución Estándar(SMCM)
Etapa 1: Censo de Clientes
Crecimiento Horizontal
Crecimiento Vertical
(-) Eficiencia Operativa de la FDV / Nivel de Servicio (+)
(-) Eficiencia Operativa de la FDV / Nivel de Servicio (+)
Desarrollo del Punto de Venta
Proveedor Preferido
Esquema 1. Proceso “Camino a la Excelencia”
Marco Teórico 78
Este proceso llamado “Camino a la Excelencia” se realiza en
etapas que deben ir siendo alcanzadas sistemáticamente,
mediante el cumplimiento de las actividades clave diseñadas para
cada una de ellas. (Ver Esquema N° 2)
Actividad Clave:
Disponer de una base de datos confiable que contenga informa-ción y ubicación geográfica de todos los puntos de venta
Etapa 1:Censo de Clientes
Etapa 2:Efectividad
de Visita
Etapa 6:Desarrollo
de Espacios
Etapa 3:Efectividad
de Venta
Etapa 4:Manejo del Portafolio Adecuado
Etapa 5:Manejo
del Inventario Adecuado
Etapa 7:Ejecución Estándar(SMCM)
Actividades Clave:-Programar el orden de visita de los clientesacorde con sus necesidades-Visitar a los puntos de venta cumpliendoel orden establecido en la Ruta Estándar
Actividad Clave:
Realizar venta en cada visita
Actividad Clave:Asegurar la venta de la variedad adecuada de productos de acuerdo a las características de los puntos de venta
Actividad Clave:Asegurar la venta de la cantidad de producto adecuada considerando:-La venta de cada punto de venta-El espacio de exhibición y almacenamiento/ exhibidor adecuado-La frecuencia de visita
Actividades Clave:-Conseguir espacios preferenciales en los puntos de venta / Exhibidor en Primera Posición-Lograr que la participación de los productos en el anaquel sea igual o mayor a la participación de mercado-Exhibir los productos con fácil accesibilidad y gran impacto visual / Uso de material POP y PES
Actividad Clave:Asegurar una ejecución uniforme de la Fuerza de Venta al Detal en el punto de venta(SMCM)
Actividad Clave:
Disponer de una base de datos confiable que contenga informa-ción y ubicación geográfica de todos los puntos de venta
Etapa 1:Censo de Clientes
Etapa 2:Efectividad
de Visita
Etapa 6:Desarrollo
de Espacios
Etapa 3:Efectividad
de Venta
Etapa 4:Manejo del Portafolio Adecuado
Etapa 5:Manejo
del Inventario Adecuado
Etapa 7:Ejecución Estándar(SMCM)
Etapa 1:Censo de Clientes
Etapa 2:Efectividad
de Visita
Etapa 6:Desarrollo
de Espacios
Etapa 3:Efectividad
de Venta
Etapa 4:Manejo del Portafolio Adecuado
Etapa 5:Manejo
del Inventario Adecuado
Etapa 7:Ejecución Estándar(SMCM)
Actividades Clave:-Programar el orden de visita de los clientesacorde con sus necesidades-Visitar a los puntos de venta cumpliendoel orden establecido en la Ruta Estándar
Actividad Clave:
Realizar venta en cada visita
Actividad Clave:Asegurar la venta de la variedad adecuada de productos de acuerdo a las características de los puntos de venta
Actividad Clave:Asegurar la venta de la cantidad de producto adecuada considerando:-La venta de cada punto de venta-El espacio de exhibición y almacenamiento/ exhibidor adecuado-La frecuencia de visita
Actividades Clave:-Conseguir espacios preferenciales en los puntos de venta / Exhibidor en Primera Posición-Lograr que la participación de los productos en el anaquel sea igual o mayor a la participación de mercado-Exhibir los productos con fácil accesibilidad y gran impacto visual / Uso de material POP y PES
Actividad Clave:Asegurar una ejecución uniforme de la Fuerza de Venta al Detal en el punto de venta(SMCM)
Esquema 2.- Actividades Clave del Proceso “Camino a la Excelencia”
Marco Teórico 79
V.6.9 Sistema de Mejora Continua de Mercado (SMCM)
El Sistema de Mejora Continua de Mercado es un modelo de
gestión que se alimenta de tres grandes bloques de información:
o Ventas del Cliente
o Ejecucional (Estándares de Ejecución)
o Geográfica (SIGEP)
en donde se integran los mismos bajo una plataforma única
mediante la aplicación del proceso gerencial, formando una base
de datos que constituye una herramienta poderosa para la toma de
decisiones en cuanto a la operación de ventas al Detal.
La información contenida en el bloque de Ventas del Cliente, se
refiere a los montos reales de ventas en bolívares, unidades y por
productos recolectada diariamente.
La información contenida en el bloque Ejecucional, se refiere a la
evaluación diaria de los Estándares de Ejecución, ellos son los
siguientes:
1.
Marco Teórico 80
Exhibidor Adecuado: Es la presencia en el Punto de
Venta del exhibidor que garantice que el porcentaje de
agotamiento del mismo se encuentre entre 30% y 50%
entre visita y visita e igualmente tenga la capacidad
adecuada
2. Primera Posición: Es el lugar de ubicación estratégico
que tiene el exhibidor dentro del Punto de Venta, el
mismo debe estar colocado en un área donde haya
mayor tráfico de consumidores y muy expresamente
cerca de las cajas registradoras y con fácil alcance. Es
importante destacar que la ubicación debe ser mejor que
los exhibidores de la competencia
3. Producto Variado: El pedido debe contener por lo menos
doce presentaciones diferentes para que el exhibidor
contenga una variedad mínima de productos y así
ofrecerle una amplia gama a los consumidores
4.
Marco Teórico 81
Producto Fresco: Todos los clientes deben tener
productos para ser consumidos antes de la fecha de
vencimiento, es importante realizar la rotación de los
productos dentro del exhibidor en cada visita para
cumplir con este estándar
5. P.O.P: Colocación de Material P.O.P (Point of Purchase:
Punto de Compra), son todos aquellos materiales
publicitarios impresos que estimulen la compra de los
productos y debe estar vigente
6. P.E.S: Los productos deben ser ordenados en los
exhibidores de acuerdo al Planograma de Exhibición
Sugerida (PES). Al cumplir este estándar garantizan
máxima rentabilidad tanto para el cliente como para la
empresa
7. Producto Familiar: El vendedor debe propiciar la compra
de productos familiares y medianos por parte de los
clientes para garantizar la presencia de los mismos en el
Punto de Venta
Marco Teórico 82
8. Innovación: Igualmente el vendedor debe impulsar la
colocación de nuevos productos lanzados al mercado o
productos con cambio de gramaje (peso) con la intención
de darlos a conocer dentro de los consumidores
9. Maní: El vendedor debe colocar el maní salado en la
mayoría de los establecimientos visitados, ya que la
comercialización de este tipo de producto genera
importantes beneficios tanto para el cliente como para la
empresa.
La información contenida en el bloque Geográfico, se refiere a la
ubicación geográfica de los puntos de venta con relación a los
siguientes aspectos: Calle o Avenida, Urbanización, Municipio,
Estado, y algún punto de referencia que permita la fácil ubicación
de los puntos de venta por los vendedores de la empresa.
Marco Teórico 83
V.6.10 Red de Distribución
Para definir la red de distribución a ser utilizada, la empresa
analizó los siguientes factores: durabilidad de sus productos,
importancia de la exhibición en la venta de pasapalos salados, el
tamaño del mercado, la ubicación geográfica de sus clientes y
consumidores, el nivel de servicio a ofrecer a los clientes y los
recursos financieros de la empresa, estableciendo los siguientes
objetivos estratégicos en el área de distribución:
Controlar la Distribución lo más cerca posible del
Consumidor:
Mediante este objetivo la empresa busca asegurar la frescura y
exhibición de sus productos, significando ello una disciplina por
parte de los vendedores en cuanto al cumplimiento del plan
diario de visitas y de los pasos de la venta.
Dominar el Punto de Venta:
Este objetivo obedece a que los productos comercializados por
la empresa son de compra impulsiva y por lo tanto se requiere
dominar el punto de venta a fin de lograr una exhibición mejor
Marco Teórico 84
que la de cualquier otra empresa competidora en el mercado de
snacks.
Sobre la base de estos objetivos la empresa estableció una
estrategia de distribución intensiva mediante la cual busca
atender al mayor número posible de negocios, prestando un
excelente servicio y asegurando la disponibilidad de sus
productos a los consumidores en el lugar y en el momento en el
que ellos lo quieran.
V.6.11 Estructura Organizativa y Operación Comercial
La departamentalización de la empresa está estructurada por
áreas funcionales, es decir, cada persona comprometida con una
actividad funcional es agrupada en una unidad.
Snacks América Latina Venezuela, SRL mantiene una estructura
organizacional horizontal, donde las líneas de mando son anchas,
buscando así reducir los costos asociados con los niveles
administrativos de mandos medios y acelerar la toma de
decisiones.
Marco Teórico 85
La empresa está conformada por: la Dirección General, la
Dirección de Administración y Finanzas, la Dirección de Ventas, la
Dirección de Recursos Humanos, la Dirección de Supply Chain
(Cadena de Suministro) y la Dirección de Mercadeo. (Ver Anexo
N° 1)
El Director General dicta las pautas a seguir para lograr el óptimo
funcionamiento de cada una de las áreas que conforman la
empresa, basándose en la misión y los lineamientos establecidos
en conjunto con la Junta Directiva.
A continuación se presenta una descripción de la estructura
organizativa de la Dirección de Ventas, por ser allí donde se llevó
a cabo el Proyecto Empresarial.
En la Dirección de Ventas se pueden observar dos niveles
funcionales básicos, uno táctico y otro operativo. El táctico está
conformado por el Director de Ventas, el Director de Productividad
de Ventas, el Director Comercial de Comercio Organizado y Canal
Mayor, el Gerente Nacional de Trade Marketing, el Gerente
Regional de Productividad de Ventas y el Gerente de Operaciones
Marco Teórico 86
de Venta. Su función básica es la de establecer objetivos,
estrategias y tácticas a seguir por el nivel operativo. (Ver Anexo N°
2)
Considerando la estrategia de distribución intensiva, la empresa ha
estructurado el nivel operativo, es decir, su fuerza de venta
atendiendo al criterio de organización geográfica, ya que existen
27 centros de distribución ubicados estratégicamente a nivel
nacional. (Ver Anexo N° 3)
Un centro de distribución es una instalación física en la que se
almacenan productos y se hace entrega de los mismos a los
vendedores. Adicionalmente se llevan todos los procesos
administrativos relacionados con la venta de los productos.
Cada centro de distribución está conformado por: un Gerente de
Centro de Distribución, los Supervisores de Ventas, los diversos
tipos de vendedores: Vendedores de Detal (DTS), Vendedores de
Comercio Organizado (OT) y Vendedores Entrenadores, un Jefe
Administrativo, Almacenista de Ventas, los Ayudantes de Almacén,
Auxiliar de Oficina y Auxiliar de Mantenimiento. (Ver Anexo N° 4)
Marco Teórico 87
Los centros de distribución están divididos en áreas de ventas, las
cuales a su vez están subdivididas en zonas de venta. Existe un
vendedor por cada zona de venta, y él es el responsable de
atender a cada uno de los clientes que estén ubicados en el
territorio que conforma dicha zona de venta.
Existe un Supervisor de Ventas por cada área de venta, cuya
función principal es la supervisión de los vendedores responsables
de cada una de las zonas de venta que conforman el área. Cada
supervisor tiene asignado un promedio de ocho vendedores. Los
Supervisores de Ventas reportan al Gerente del centro de
distribución.
La empresa comercializa sus productos por tres canales de
distribución diferentes, el canal de Detal o “Down the Street” (DTS);
el canal de Mayoristas o “Whole Saler” (WHL); y por último, el
canal de Comercio Organizado o “Organize Trade” (OT).
El canal de Detal funciona a través de los vendedores
pertenecientes a la Fuerza de Venta al Detal, quienes realizan su
labor diaria bajo el sistema de autoventa, explicado anteriormente,
atendiendo a clientes del tipo Detal y Autoservicio Independiente.
Marco Teórico 88
Según información suministrada por la empresa, este canal genera
aproximadamente el 56% de sus ventas totales. Los vendedores
pertenecientes a este canal se llaman Vendedores DTS.
El canal de Mayoristas, funciona a través de vendedores
pertenecientes a la Fuerza de Venta de Preventa, ya que su labor
diaria de venta la realizan bajo el sistema de preventa, también
explicado anteriormente. Este canal atiende a clientes del tipo
Mayoristas. Según la empresa, este canal genera
aproximadamente el 25% del total de sus ventas. Los vendedores
pertenecientes a este canal se llaman Vendedores WHL.
El canal de Comercio Organizado, también funciona a través de
vendedores pertenecientes a la Fuerza de Venta de Preventa, ya
que su labor diaria de venta la realizan bajo el sistema de preventa
al igual que los vendedores WHL. Este canal atiende a clientes del
tipo Cadenas Nacionales de Autoservicio y Cadenas Regionales
de Autoservicio. Según la empresa, este canal genera
aproximadamente el 19% del total de sus ventas. Los vendedores
pertenecientes a este canal se llaman Vendedores OT.
Marco Teórico 89
V.6.12 Tipos de Clientes
A fin de facilitar la definición de los diferentes tipos de clientes la
empresa ha establecido el criterio de “facilidades de autoservicio”
para expresar las facilidades que los clientes le ofrecen al
consumidor final para que el mismo se abastezca o se surta de un
producto.
Partiendo del criterio antes mencionado, los clientes de la empresa
están clasificados de la siguiente manera:
Cadenas Nacionales Autoservicio: Cliente que agrupa a más
de seis establecimientos con facilidades de autoservicio,
ubicados en las ciudades más importantes del país y que tiene
centralizadas sus operaciones administrativas. Ejemplo: Central
Madeirense, Unicasa, Cativen, Farmatodo, FarmAhorro,
Blockbuster, Deltaven (PDV) y las demás cadenas de
estaciones de servicio como: BP, Shell, Mobil y Texaco
Marco Teórico 90
Cadenas Regionales de Autoservicio: Cliente que agrupa a
por lo menos dos (2) establecimientos con facilidades de
autoservicio, ubicados en una ciudad o región y tienen
centralizadas sus operaciones administrativas. Ejemplo: En
Caracas Supermercados El Patio y Supermercados Excelsior
Gama; en Barquisimeto Supermercados Uniprec y en
Maracaibo Automercado Viveres de Cándido.
Autoservicio Independiente: Establecimiento único con
facilidades de autoservicio. Ejemplo: Supermercado San
Lorenzo en Caracas; Astor en Valencia y Pariata 70 en La
Guaira.
Cliente de Detal: Establecimiento único con muy pocas
facilidades de autoservicio o ninguna. Ejemplo: Kioscos,
Bodegas, Cantinas, Panaderías y Licorerías.
Mayorista: Cliente que vende fundamentalmente a un negocio
de Detal a través de camioneteros independientes,
camioneteros propios y/o por mostrador. Ejemplos: Dideco en
Maracay, Comercial La Gitana en Caracas y La Carupanera en
Barquisimeto.
Marco Teórico 91
V.6.13 Niveles de Clientes
La empresa ha clasificado a sus clientes por niveles, según su
capacidad de compra cada vez que son visitados, expresada en
bolívares; estos niveles son:
o Clientes “Premiun”, con compras mayores a Bs. 150.000
o Clientes “A”, con compras entre Bs. 70.001 y Bs. 150.000
o Clientes “B”, con compras entre Bs. 35.001 y Bs. 70.000
o Clientes “C”, con compras entre Bs. 15.001 y Bs. 35.000
o Clientes “D”, con compras menores a Bs. 15.000
V.6.14 Glosario de Términos
o Centro de Distribución: es una instalación física ubicada
estratégicamente, en donde se almacenan los productos y se
hacen entrega de los mismos a los vendedores. Adicionalmente
se llevan a cabo los procesos administrativos relacionados con
la venta de los productos.
o Cliente: un cliente es aquella persona que generalmente se
encuentra tras el mostrador y con quien se hace la labor de
venta. Se comercia y se exhiben los productos en su
Marco Teórico 92
establecimiento, para que a su vez los venda a todo posible
consumidor que frecuente su establecimiento.
o Drop Size en bolívares: cantidad en bolívares por venta
efectiva.
o Drop Size en unidades: cantidad de unidades por venta
efectiva.
o Ejecución de la Fuerza de Venta: son todas aquellas
actividades realizadas en el punto de venta por los vendedores.
o Estándar de Ejecución: según Snacks América Latina
Venezuela, SRL: “toda actividad que el vendedor debe realizar
en el punto de venta, para influir positivamente en la demanda
de nuestros productos por el consumidor y el posicionamiento
de nuestras marcas en el mercado”.
o Exhibidor / Estantería: mobiliario utilizado para la venta de los
productos, el cual debe estar ubicado a la altura de los ojos o a
la altura de la mano, así como también en zonas de alto tráfico
de clientes en el punto de venta.
o Factibilidad: es la cualidad o condición de hacer alguna
actividad.
Marco Teórico 93
o Fecha de Vencimiento de los Productos: es la fecha límite de
frescura que tienen los productos, por lo que se recomienda
consumirlos antes de la misma.
o Gastos de Venta y Distribución: son todos los gastos requeridos
y necesarios para operar sistemas de venta de productos o
servicios.
o Implantación: es poner en ejecución alguna actividad
previamente establecida.
o Merchandising: se conoce como merchandising las labores
relacionadas con la venta que se realizan en el punto de venta
y que buscan la colocación y exhibición de los productos y
materiales promocionales en las mejores ubicaciones en cada
punto de venta.
o Mezcla de Productos (SKU): Es la cantidad y variedad ideal de
productos que deben venderse a cada cliente según las
características del mismo.
o Pedido Sugerido: es aquella cantidad y variedad de productos
que el vendedor determina al inspeccionar el exhibidor cada
vez que visita el punto de venta, la cual es presentada al cliente
posteriormente para negociar la venta de los productos.
o PEPS: (primero en entrar, primero en salir), axioma referido a
una buena gestión de las existencias de productos frescos.
Marco Teórico 94
o Planograma de Exhibición Sugerida (PES): es el orden que los
productos deben seguir cuando son colocados por los
vendedores en el exhibidor, basado en las características de
cada punto de venta.
o Porcentaje de Agotamiento de los Productos: se refiere al nivel
de espacio disponible de productos en el exhibidor cada vez
que se visita el punto de venta, medido en porcentaje.
o Punto de Venta: establecimiento donde se comercializan y se
exhiben los productos.
o Ruta Estándar: es la hoja itinerario de visitas diarias, en donde
el vendedor debe registrar los cambios en los estándares de
ejecución, exhibidores, motivos de no visita y motivos de no
venta. Adicionalmente se registra la cantidad de unidades que
fueron vendidas a cada cliente. (Ver Anexo N° 5)
o Unidad de Mantenimiento de Inventario (Stock Keeping Unit =
SKU): son las diferentes presentaciones en sabores y tamaños
que tiene cada marca de producto comercializado por la
empresa.
o Zona de Venta: es aquel territorio que contiene a los clientes de
la empresa, los cuales son atendidos por cada vendedor a
través de las rutas de venta.
Marco Metodológico 96
VI. MARCO METODOLÓGICO
Por tratarse de un Proyecto Empresarial, la investigación a realizar es de tipo
aplicada, debido a que los resultados que se obtendrán serán utilizados con
un fin directo e inmediato, como lo es el diseño de un plan para mejorar la
eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal de Snacks América Latina
Venezuela, SRL en el Centro de Distribución Caracas Este. Las razones de
su escogencia -explicadas anteriormente- se presentan a continuación:
La importancia del mismo en las ventas de la empresa.
La composición de la mezcla de clientes es semejante a la
composición promedio de la mezcla de clientes de los principales
centros de distribución a nivel nacional.
La cercanía a la Oficina Central de Snacks América Latina
Venezuela, SRL lo cual facilitó el seguimiento -por parte de la
Dirección de Ventas- de la implantación de este plan.
VI.1 Método de Investigación
Según Carl McDaniel (1999) “Existen tres métodos básicos para la
obtención de datos:
o Investigación por encuesta: investigación en la cual el
entrevistador interacciona con el entrevistado para obtener
hechos, opiniones y actitudes.
Marco Metodológico 97
o Investigación por observación: estudio descriptivo que vigila las
acciones de los observados con o sin interactuación directa con
ellos.
o Experimentos: investigaciones realizadas para medir la
causalidad en las cuales el investigador modifica una o más
variables para observar el efecto de estos en otras variables”.
(p. 70)
En el caso de este Proyecto Empresarial, el método de investigación utilizado
fue la investigación por observación, ya que para el análisis del proceso
“Camino a la Excelencia” -proceso que determina las actividades que deben
realizar los vendedores para lograr que la empresa sea calificada como el
“Proveedor Preferido” por sus clientes- el estudiante acompañó durante su
jornada diaria de trabajo a un grupo de vendedores asignados a diferentes
Zonas de Venta para observar su gestión.
o Definición de Observación
Según Carlos Sabino (1978), “la observación consiste en el uso
sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación de la
realidad que queremos estudiar... Observar científicamente es
percibir activamente la realidad exterior, orientándonos hacia la
recolección de datos previamente definidos como de interés en
el curso de una investigación”. (p. 104)
Marco Metodológico 98
Para Roberto Hernández (1996) “ la observación consiste es el
registro sistemático, válido y confiable de comportamiento o
conducta manifiesta. Puede utilizarse como instrumento de
medición en muy diversas circunstancias.”
o Tipos de Observación de Conducta en el Campo
Felipe Pardinas (1969), define la conducta como: “ una serie de
acciones o de actos que perceptiblemente son vistos u
observados en una entidad o grupos de entidades
determinadas. Estas acciones ocurren siguiendo una secuela
que aparece repetida con las mismas características en otras
entidades de esa clase.” (p. 48)
El mismo autor, define los tipos de observación de conducta en
el campo como:
• Observación participante: Participación lo más íntimamente
posible dentro de la vida de la comunidad en busca de que
la imagen del observador sea igual a la imagen de un
miembro de la comunidad, también llamada Investigación de
Acción, donde el observador participa en la vida del grupo
con fines de acción social, por ejemplo incrementar la
productividad de un grupo de personas.
Marco Metodológico 99
• Observación no participante: El investigador observará y
anotará en su libreta de anotaciones toda la experiencia
vivida dentro de la comunidad pero sin inmiscuirse en las
labores que realizan los miembros de la misma.
• Recomendaciones para las Observaciones de Conducta en
el campo:
o Se debe apreciar cualquier contacto con la gente
perteneciente al medio de estudio como una
experiencia enriquecedora.
o Mientras no se haya acumulado abundante
experiencia de interrelación directa con los que
pertenecen al campo, la preparación del investigador
será deficiente.
o Se debe utilizar una libreta de anotaciones: pequeño
cuaderno donde se recogerán las observaciones
vividas a diario en el campo de trabajo.
VI.2 Registro y Estructuración de la Observación
Para la recolección de los datos en estas salidas a campo, se utilizó
la observación estructurada. El estudiante elaboró una Guía de
Observación, estructurada con base en las diferentes etapas del
proceso “Camino a la Excelencia” y a las actividades clave que se
realizan en cada una de estas etapas. Esta guía permitió el registro
Marco Metodológico 100
de todas las observaciones sobre cómo realizan los vendedores
estas actividades.
Según Carlos Sabino (1978), “la tarea de observar no puede reducirse a una mera percepción pasiva de hechos, situaciones o cosas; lo cual significa concretamente un ejercicio constante encaminado a seleccionar, organizar y relacionar los datos referentes a nuestro problema...Resulta además indispensable registrar toda observación que se haga para poder llegar luego a organizar todo lo percibido en un conjunto coherente. Para ello es inevitable tomar algún tipo de notas, de apuntes, que vayan registrando todo lo percibido. Los medios más comúnmente utilizados para registrar informaciones son: cuadernos de campo, diarios, cuadros de trabajo, gráficos, mapas, etc. Sin entra en detalles acerca de su uso y de sus particularidades, debemos reconocer que todos ellos son auxiliares valiosos pues nos permiten ir sistematizando y registrando un cúmulo de datos tal que, en ningún caso, podríamos confiar en la memoria...Cuando se recogen solamente aquellos datos que van apareciendo, anotando las impresiones generales que causan los sucesos, de una manera espontánea y poco organizada, hablamos de una observación no estructurada o no formalizada, que tiene la ventaja de su gran adaptabilidad frente a sucesos inesperados y la capacidad de no pasar por alto ningún aspecto importante que pueda producirse...Cuando, por el contrario, establecemos de antemano establecemos toda una pauta de observación que nos explicita detalladamente qué datos deberemos recoger llamamos a la observación estructurada o formalizada. Aquí la ventaja principal es que recogemos datos que pueden cuantificarse más fácilmente, debido a su homogeneidad, y que podemos tener la certeza de que no hemos olvidado de registrar ninguno de los aspectos principales. Su desventaja radica en su poca flexibilidad frente a circunstancias no previstas, pero que pueden llegar a ser de sumo interés para la investigación” (p. 110-112)
Marco Metodológico 101
VI.3 Construcción de un Sistema de Observación
Se diseñó un Sistema de Observación siguiendo los pasos para
construir un sistema de observación∗:
Definir con precisión el universo de aspectos, eventos o conductas
a observar
Los vendedores realizan una serie de actividades a lo largo de su
jornada diaria de trabajo. Estas actividades se pueden agrupar en
los siguientes tres tipos:
Actividades relacionadas con la Administración de Ventas:
en este grupo se incluyen aquellas actividades que el
vendedor debe realizar para cumplir con los procesos
administrativos establecidos por la Dirección Administración
y Finanzas tales como: la rendición de cuentas y el control
de inventarios que realiza el vendedor al final de su jornada.
Actividades relacionadas con Flota y Almacenes: en este
grupo se incluyen aquellas actividades que el vendedor
debe realizar para cumplir con los procesos logísticos
establecidos por la Dirección de Supply Chain (Cadena de
Marco Metodológico 102
Suministro) tales como: el mantenimiento preventivo del
vehículo, la carga de productos en el vehículo, y las
devoluciones de producto en mal estado, entre otras.
Actividades relacionadas con el Proceso “Camino a la
Excelencia”: en este grupo se incluyen aquellas actividades
que el vendedor debe realizar para cumplir con este proceso
establecido por la Dirección de Ventas, y en el cual se
establecen las actividades clave que el vendedor debe
realizar para lograr que la empresa sea calificada como el
“Proveedor Preferido” por sus clientes.
Se selecciona como universo de conductas a observar las que
tienen los vendedores cuando realizan las actividades clave del
Proceso “Camino a la Excelencia”.
Este Proyecto Empresarial es un requerimiento de la Dirección de
Ventas, por lo cual se excluyen las actividades relacionadas con
otras Direcciones. En este sentido, sólo se observarán las
conductas que tienen los vendedores al realizar las actividades
clave del proceso “Camino a la Excelencia”.
∗ Hernández S, Roberto. “Metodología de la Investigación”. Mc.Graw-Hill. 2° Edición.(1996) México
Marco Metodológico 103
Extraer una muestra representativa de los aspectos, eventos o
conductas a observar
Este Proyecto Empresarial busca fundamentalmente mejorar la
forma cómo la Fuerza de venta al detal realiza las actividades del
proceso “Camino a la Excelencia”; es por ello que, como se indicó
en el paso anterior, las conductas a observar son aquellas que
tienen los vendedores cuando realizan las actividades del proceso
“Camino a la Excelencia”. Este proceso determina las actividades
que debe realizar la Fuerza de Venta al detal, para lograr que la
empresa sea calificada el “Proveedor Preferido” de sus clientes.
Las actividades clave del proceso “Camino a la Excelencia” son las
siguientes:
o Disponer de una base de datos confiable que contenga
información y ubicación geográfica de todos los puntos de
venta.
o Programar el orden de visita de los clientes acorde con sus
necesidades.
o Visitar a los clientes cumpliendo el orden establecido en la
Ruta Estándar.
o Realizar venta en cada visita.
Marco Metodológico 104
o Asegurar la venta de la variedad adecuada de productos de
acuerdo a las características de los clientes.
o Asegurar la venta de la cantidad de producto adecuada
considerando: la venta de cada punto de venta, el espacio
de exhibición y almacenamiento (exhibidor adecuado) y la
frecuencia de visita.
o Conseguir espacios preferenciales en los clientes (exhibidor
en primera posición).
o Lograr que la participación de los productos en los
anaqueles, si fuera el caso, sea mayor o igual a la
participación de mercado de la empresa.
o Exhibir los productos con fácil accesibilidad y gran impacto
visual (Planograma de Exhibición Sugerida y material POP).
o Asegurar una ejecución uniforme de la Fuerza de Venta al
Detal en el punto de venta.
Marco Metodológico 105
Establecer y definir las unidades de observación
Unidad de Observación: Cada vez que se realiza una actividad
clave del proceso “Camino a la Excelencia” se observará la
conducta del vendedor.
Establecer y definir las categorías y subcategorías de observación
o Categoría: ¿Cómo se realiza la actividad clave?
Esta categoría es para evaluar cómo es realizada cada una de las
actividades clave del proceso “Camino a la Excelencia”.
Seleccionar a los observadores
En este caso, sólo se contó con un observador: el estudiante que
realiza el Proyecto Empresarial.
Elegir el medio de observación
El medio de observación será la Observación de Conductas en el
Campo, mediante la aplicación de sus dos tipos: observación
participante y no participante.
Elaborar las hojas de codificación
Se diseño una Guía de Observación, la cual se encuentra en el
Anexo N° 6.
Marco Metodológico 106
Proporcionar entrenamiento de codificadores
No aplica para la construcción de este sistema.
Calcular la confiabilidad de los observadores
No aplica para la construcción de este sistema.
VI.4 Instrumentos de Recolección de Datos
Como se indicó anteriormente, para el levantamiento de la información se
realizaron salidas a campo con los vendedores, es decir, se les
acompañó durante su jornada diaria de trabajo y se registraron las
observaciones sobre la forma cómo la Fuerza de Venta realiza las
actividades clave del proceso “Camino a la Excelencia” en la “Guía de
Observación”.
El diseño de esta guía contó con la dirección y aprobación del Gerente de
Desarrollo del Punto de Venta (Tutor Industrial), y fue estructurado de
forma tal, que permitiera recoger la mayor cantidad posible de información
sobre la forma cómo son realizadas cada una de las actividades clave del
Marco Metodológico 107
proceso “Camino a la Excelencia” por los miembros de la Fuerza de Venta
al Detal del Centro de Distribución Caracas Este.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 109
VII. DESARROLLO DEL PROYECTO EMPRESARIAL
El objetivo general del Proyecto Empresarial es “diseñar un plan para mejorar
la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal del Centro de
Distribución Caracas Este, de la empresa Snacks América Latina -
Venezuela, SRL”. Para lograr este objetivo, se establecieron a su vez, tres
objetivos específicos cuyo logro permitirá elaborar el plan para mejorar la
eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal lo cual constituye el
objetivo general.
En este capítulo, se explicará detalladamente cómo se logró cumplir cada
objetivo específico planteado para el desarrollo del Proyecto Empresarial.
Objetivo específico N° 1: Identificar los factores clave que inciden en la
eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal de Snacks América
Latina Venezuela, SRL, mediante el conocimiento del sistema de ventas
al detal y del proceso llamado “Camino a la Excelencia”.
Para conocer el sistema de ventas de la empresa, y como parte del programa
de entrenamiento que se recibió, en primer lugar fue necesario la realización
del Curso Básico de Vendedor “Somos Dueños de la Calle”, cuya duración
fue de 2 días. El programa de dicho curso es netamente teórico y abarca los
siguientes temas:
Desarrollo del Proyecto Empresarial 110
• Formación Personal (Autoestima, Valores, Ética)
• Principios Básicos de la Venta
• Técnicas Básicas de la Venta
• La empresa:
o Productos que comercializa
o Proceso de venta
o Herramientas de los vendedores
o Beneficios para el personal
Adicionalmente se realizó el curso práctico, llamado “Ruta a la Excelencia”
(RALE), en el cual se aplicaron los conocimientos adquiridos durante la
realización del Curso Básico de Vendedor, ya que este curso consiste en
salir a campo durante el lapso de tres semanas, con un Vendedor
Entrenador, quien está encargado de explicar en la práctica todo el proceso
de venta de la empresa. Este curso se basa en el desarrollo de 21
actividades básicas, a lo largo de las tres semanas de duración del mismo. A
continuación se indican estas actividades:
Desarrollo del Proyecto Empresarial 111
Actividades a desarrollar durante la primera semana:
1. Planeación Semanal
2. Planeación Diaria
3. Recibir Ruta Nueva
4. Preparar el Vehículo para Carga
5. Hacer el Pedido al Almacén
6. Cargar en Almacén
7. Verificar Carga
Actividades a desarrollar durante la segunda semana:
8. Acomodar los Productos en el Vehículo
9. Realizar el Recorrido de la Ruta
10. Manejar en forma segura el Vehículo
11. Preparar la Visita
12. Saludar al Cliente
13. Analizar el Punto de Venta
14. Tomar el Pedido Inicial
Desarrollo del Proyecto Empresarial 112
Actividades a desarrollar durante la tercera semana:
15. Hacer la Presentación de Ventas
16. Surtir el Pedido al Cliente
17. Verificar el Pedido junto al Cliente
18. Acomodar los Productos en el Exhibidor
19. Cerrar la Visita de Ventas
20. Cerrar el día de Ventas
21. Cerrar la semana de Ventas
Luego de haber culminado satisfactoriamente estos cursos, se logró conocer
detalladamente el funcionamiento del sistema de ventas al detal de la
empresa.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 113
Una vez conocida la operación del sistema de ventas de la empresa, y con el
fin de identificar los factores clave que inciden la eficiencia operativa de la
Fuerza de Venta al Detal de Snacks América Latina Venezuela, SRL, se
analizó detenidamente el proceso “Camino a la Excelencia” ya que en cada
una de las etapas de este proceso se realizan las actividades clave que le
permiten a la empresa desarrollar la competencia de ser calificada como el
“Proveedor Preferido” de sus clientes.
Como se indicó en el capítulo correspondiente al Marco Metodológico, para
el análisis del proceso “Camino a la Excelencia” se utilizó un sistema de
observación, basado en la salida a campo con vendedores que atienden 19
de las 46 zonas de venta del Centro de Distribución Caracas Este. Este
sistema de observación fue complementado con un riguroso análisis
numérico de la productividad y de los indicadores de gestión de todas las
Zonas de Venta al Detal del Centro de Distribución Caracas Este.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 114
Para realizar el análisis numérico de todas las Zonas de Venta al Detal del
centro de distribución que permitiera la clasificación de las Zonas de Venta
según su nivel de productividad, se tomaron en consideración los siguientes
conceptos e indicadores de gestión específicos para Zonas de Venta al
Detal:
o Punto de Equilibrio de las Zonas de Venta al Detal: indicador
financiero determinado por la empresa, que expresa el volumen de
ventas en bolívares, que debe tener una Zona de Venta en un
período de tiempo determinado, para que sus ingresos sean
iguales a sus egresos. Actualmente, las ventas en el punto de
equilibrio de una Zona de Venta al Detal son de Bs. 9.300.000
mensuales.
o Zonas de Venta Improductivas: Zonas de Venta cuyas ventas
mensuales en bolívares son inferiores al punto de equilibrio.
o Zonas de Venta Productivas Estándar: Zonas de Venta cuyas
ventas mensuales en bolívares se ubican por encima del punto de
equilibrio y por debajo de Bs. 11.700.000
o Zonas de Ventas con Productividad Ideal: Zonas de Venta cuyas
ventas mensuales en bolívares oscilan entre Bs. 11.700.000 y Bs.
12.500.000. Se usa el término de Productividad Ideal debido a que
este volumen de ventas asegura la rentabilidad deseada por la
empresa para cada Zona de Venta.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 115
o Zonas de Venta Altamente Productivas: Zonas de Venta cuyas
ventas mensuales en bolívares se ubican por encima de Bs.
12.500.000.
En el gráfico que se presenta a continuación se muestra la agrupación de las
Zonas de Venta del centro de distribución según su nivel de productividad
medida en bolívares mensuales.
La barra roja agrupa las Zonas de Venta Improductivas; las barras azules
agrupan las Zonas de Venta Productivas Estándar; las barras amarillas
agrupan las Zonas de Venta con Productividad Ideal; por último las barras
verdes agrupan las Zonas de Venta Altamente Productivas.
Productividad de las Zonas de Venta al Detal del Centro de Distribución Caracas Este
0
2
4
6
8
10
12
< 7,200 < 9,300 < 10,100 < 10,900 < 11,700 < 12,500 < 13,300 < 14,100 > = 14,100
Productividad en MM. Bs.
Núm
ero
de Z
onas
de
Vent
a
Gráfico N° 1.- Productividad de las Zonas de Venta del Centro de Distribución Caracas Este
Desarrollo del Proyecto Empresarial 116
Luego de haber clasificado las Zonas de Venta según su nivel de
productividad, se aplicó el criterio de selección de las Zonas de Venta a
observar, el cual establece: incluir únicamente en el proceso de observación
las Zonas de Venta que estuvieran por debajo del punto de equilibrio o
Improductivas, y aquellas con Productividad Ideal, debido a que las Zonas de
Venta Improductivas son prioridad, porque representan las oportunidades de
mejora inmediatas, además de representar un factor de disminución
importante de la rentabilidad del centro de distribución.
Por otro lado, las Zonas de Venta con Productividad Ideal representan nada
menos que el “modelo a seguir” ya que poseen características únicas, y las
mismas se deben replicar en las restantes Zonas de Venta para obtener la
máxima rentabilidad para la empresa.
De esta forma quedaron excluidas las siguientes Zonas de Venta:
• Aquellas cuya productividad se ubicaba por encima del punto de
equilibrio y por debajo de la Productividad Ideal, debido a que la
rentabilidad de estas Zonas de Venta puede verse afectada
fácilmente ante una mínima disminución de las ventas.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 117
• Aquellas cuya productividad es superior a la Productividad Ideal,
debido a que los valores de los indicadores de gestión de estas
Zonas de Venta son consecuencia de una estructuración de dichas
zonas difícilmente replicable.
El resultado de la aplicación del criterio de selección antes indicado, para
seleccionar las Zonas de Venta a observar, se presenta en el siguiente
gráfico:
Productividad de las Zonas de Venta al Detal del Centro de Distribución Caracas Este
0
2
4
6
8
10
12
< 7,200 < 9,300 < 10,100 < 10,900 < 11,700 < 12,500 < 13,300 < 14,100 > = 14,100
Productividad en MM. Bs.
Núm
ero
de Z
onas
de
Vent
a
Zonas de Venta a observar
Gráfico N° 2.- Aplicación del Criterio de Selección para observar las Zonas de Venta
Desarrollo del Proyecto Empresarial 118
En vista de que el número de Zonas de Venta a observar es reducido,
diecinueve Zonas de Venta en total, se decidió hacer un censo de la
población, es decir, realizar el proceso de observación a nivel de la totalidad
de las Zonas de Venta, ya que es muy importante recoger la máxima
información posible de las Zonas de Venta que son objeto de estudio.
Las Zonas de Venta a observar son las siguientes: (Cuadro N° 1)
Adicionalmente, se
indicadores de ges
facilitarle al observa
Venta. Estos valore
Con Productividad Ideal ImproductivasCódigo CódigoV0031 V0001V0024 V0038V0020 V0005V0045 V0043V0007 V0036V0017 V0014V0026 V0056V0021 V0018V0022 V0002
--- V0044
Zonas de Venta a observar
Cuadro N° 1.- Zonas de Venta a observar
procedió a determinar los valores promedio que tienen los
tión de las Zonas de Venta a observar, con el fin de
dor el entendimiento del desempeño de estas Zonas de
s se presentan en el siguiente cuadro:
Desarrollo del Proyecto Empresarial 119
Con Productividad Ideal ImproductivasP 3A 6B 10 1C 17 1D 32 4
Total 68 73P 6A 13 1B 17 1C 21 1D 24 4
Total 81 92P 2.00 2.50A 2.17 2.00B 1.70 1.70C 1.24 1.17D 0.75 1.02
Total 1.19 1.26P 3A 7B 9C 11D 14 1
Total 45 33P 50% 40%A 54% 42%B 53% 41%C 52% 43%D 58% 30%
Total 55% 36%P 4% 3A 9% 8B 15% 14%C 25% 16%D 47% 59%
Total 100% 100%P 394 500A 285 320B 231 349C 178 240D 137 121
Total 186 198P 1,181 1,000A 1,711 1,920B 2,314 3,485C 3,030 2,878D 4,396 5,190
Total 12,632 14,473>=71% >=78%22,154 14,463
5,094,651 3,592,9261,181,431 831,520
20,710 19,52790 79
65% 45%35% 55%
16 meses 8 meses5 meses 4 meses
Tiempo del Vendedor en la EmpresaTiempo del Vendedor en la Zona de Venta
Drop Size en Bs.Drop Size en Unidades% de Vehículos de Mayor Capacidad% de Vehículos de Menor Capacidad
% de Clientes con ExhibidorVenta Promedio Mensual en UnidadesVenta Promedio Mensual en Bs.Promedio Semanal por Zona deVenta en Bs.
Efectividad de Venta Absoluta (%)
Mezcla de Clientes en porcentaje, sobre el Total de Clientes de una Zona
de Venta
Capacidad Instalada Promedio por Nivel de Cliente en Unidades
Capacidad Instalada por Nivel de Cliente en
Unidades
Número de Clientes
Visitas Programadas Semanales
Frecuencia de Visita Semanal
Ventas Efectivas Semanales
Indicadores Nivel de ClienteValores PromedioZonas de Venta
26023
52744
25763
%%
Cuadro N° 2.- Determinación de Valores Promedio de Indicadores de Gestión
Desarrollo del Proyecto Empresarial 120
Al observar la ejecución de los vendedores en cada una de las etapas del
proceso “Camino a la Excelencia” se pudieron determinar los factores clave
que inciden en la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal, ya que
los mismos impactan en la forma como se realizan las actividades clave de
cada una de las etapas de dicho proceso. A continuación los resultados de
este proceso de observación:
Etapa N° 1 Censo de Clientes:
Observaciones de las Zonas de Venta con Productividad Ideal:
De los puntos de venta existentes en el recorrido de las rutas del
100% de las Zonas de Venta observadas, el 22% de ellas tenían
puntos de venta que no estaban debidamente codificados en la Ruta
Estándar.
Observaciones de las Zonas de Venta Improductivas:
De los puntos de venta existentes en el recorrido de las rutas del
100% de las Zonas de Venta observadas, el 50% de ellas tenían
puntos de venta que no estaban debidamente codificados en la Ruta
Estándar.
Con relación a esta etapa, se puede indicar que el factor clave lo
constituye la cobertura de todos los puntos de venta.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 121
Etapa N° 2 Efectividad de Visita:
Observaciones de las Zonas de Venta con Productividad Ideal:
El número de visitas diarias programadas en la Ruta Estándar del 56%
de las Zonas de Venta observadas es bajo, lo que indica que, no se
está aprovechando al máximo el tiempo de venta disponible del
vendedor.
En el 44% de las Zonas de Venta observadas, se visitaron clientes a
los cuales no se les pudo realizar venta, debido a que tenían suficiente
disponibilidad de producto en el exhibidor.
El 22% de las Zonas de Venta observadas tienen rutas con la mezcla
de clientes desbalanceada, es decir, no incluyen clientes de todos los
niveles.
Observaciones de las Zonas de Venta Improductivas:
El número de visitas diarias programadas en la Ruta Estándar del 70%
de las Zonas de Venta observadas es bajo, lo que indica que, no se
está aprovechando al máximo el tiempo de venta disponible del
vendedor.
En el 50% de las Zonas de Venta observadas, se visitaron clientes a
los cuales no se les pudo realizar venta, debido a que tenían suficiente
disponibilidad de producto en el exhibidor.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 122
El 80% de las Zonas de Venta observadas tienen rutas con la mezcla
de clientes desbalanceada, es decir, no incluyen clientes de todos los
niveles.
Por lo anteriormente expuesto, se puede indicar, que los factores
clave de esta etapa son los siguientes:
• Rutas con número de visitas adecuado
• Frecuencia de visita adecuada
• Rutas con mezcla de clientes balanceada
Etapa N° 3 Efectividad de Venta:
Observaciones de las Zonas de Venta con Productividad Ideal:
En el 22% de las Zonas de Venta observadas, no se le realizó venta a
un número importante de clientes, aún existiendo posibilidad para
hacerlo, debido a razones atribuibles al vendedor como lo son el
manejo inadecuado de objeciones ante argumentos de los clientes,
entre los que destacan como los más frecuentes: “no tengo dinero” y
“tengo producto suficiente”.
Tomando en cuenta que la motivación del vendedor es fundamental a
la hora de realizar ventas, es importante destacar que los vendedores
asignados al 33% de las Zonas de Venta observadas le manifestaron
al estudiante su desmotivación por los bajos ingresos mensuales que
están percibiendo.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 123
Observaciones de las Zonas de Venta Improductivas:
En el 60% de las Zonas de Venta observadas, no se le realizó venta a
un número importante de clientes, aún existiendo posibilidad para
hacerlo, debido a razones atribuibles al vendedor como lo son el
manejo inadecuado de objeciones ante argumentos de los clientes,
entre los que destacan como los más frecuentes: “no tengo dinero” y
“tengo producto suficiente”.
Tomando en cuenta que la motivación del vendedor es fundamental a
la hora de realizar ventas, es importante destacar que los vendedores
asignados al 80% de las Zonas de Venta observadas le manifestaron
al estudiante su desmotivación por los bajos ingresos mensuales que
están percibiendo.
Los factores clave de esta etapa son:
• La efectividad de venta propiamente dicha
• Capacitación
• Esquema de compensación
Desarrollo del Proyecto Empresarial 124
Etapa N° 4 Manejo del Portafolio Adecuado:
Observaciones de las Zonas de Venta con Productividad Ideal:
Los vendedores asignados al 33% de las Zonas de Venta observadas
no manejan el portafolio adecuado según las características de cada
cliente.
En el 44% de las Zonas de Venta observadas, no se pudo realizar
venta a algunos clientes de determinados SKU, por no tener
disponibilidad de los mismos en el vehículo.
Como se comentó anteriormente, los vendedores asignados al 33% de
las Zonas de Venta observadas le manifestaron al estudiante su
desmotivación por los bajos ingresos mensuales que están
percibiendo; ello sin duda, está afectando el manejo del portafolio
adecuado.
Observaciones de las Zonas de Venta Improductivas:
Los vendedores asignados al 50% de las Zonas de Venta observadas
no manejan el portafolio adecuado según las características de cada
cliente.
En el 60% de las Zonas de Venta observadas, no se pudo realizar
venta a algunos clientes de determinados SKU, por no tener
disponibilidad de los mismos en el vehículo. Los vendedores
asignados al 50% de estas Zonas de Venta, regresaron al centro de
distribución a cargar los productos agotados. Indistintamente de la
Desarrollo del Proyecto Empresarial 125
distancia desde el lugar donde se produjo el agotamiento de producto
hasta el centro de distribución. El 100% de las Zonas de Venta que no
pudieron realizar venta a algunos clientes de determinados SKU, por
no tener disponibilidad de los mismos en el vehículo, tienen asignados
vehículos con poca capacidad de carga.
Como se comentó anteriormente, los vendedores asignados al 80% de
las Zonas de Venta observadas le manifestaron al estudiante su
desmotivación por los bajos ingresos mensuales que están
percibiendo; ello sin duda, está afectando el manejo del portafolio
adecuado.
De lo anterior, se puede concluir que los factores clave de esta etapa
son:
• Mezcla de productos adecuada en cada cliente
• Vehículo adecuado
• Capacitación
• Esquema de compensación
Desarrollo del Proyecto Empresarial 126
Etapa N° 5 Manejo del Inventario Adecuado:
Observaciones de las Zonas de Venta con Productividad Ideal:
Los mismos vendedores asignados al 33% de las Zonas de Venta
observadas, que no manejan el portafolio adecuado, tampoco
manejan el inventario adecuado a la capacidad de compra de cada
cliente.
En el 11% de las Zonas de Venta observadas, hubo clientes quienes
les fueron vendidas cantidades de productos menores a las
solicitadas, debido al agotamiento de inventario en el vehículo. El
vendedor asignado a esta Zonas de Venta, regresó al centro de
distribución a cargar los productos agotados.
Una vez más, es importante indicar que los vendedores asignados al
22% de las Zonas de Venta observadas le manifestaron al estudiante
su desmotivación por los bajos ingresos mensuales que están
percibiendo; ello, sin duda, está afectando el manejo del inventario
adecuado.
Observaciones de las Zonas de Venta Improductivas:
Los mismos vendedores asignados al 60% de las Zonas de Venta
observadas, que no manejan el portafolio adecuado, tampoco
manejan el inventario adecuado a la capacidad de compra de cada
cliente.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 127
En el 60% de las Zonas de Venta observadas, no se pudo realizar
venta a algunos clientes de determinados SKU, por no tener
disponibilidad de los mismos en el vehículo. Los vendedores
asignados al 50% de estas Zonas de Venta, regresaron al centro de
distribución a cargar los productos agotados. Indistintamente de la
distancia desde el lugar donde se produjo el agotamiento de producto
hasta el centro de distribución. El 100% de estas Zonas de Venta
tienen asignados vehículos con poca capacidad de carga.
Como se comentó anteriormente, los vendedores asignados al 80% de
las Zonas de Venta observadas le manifestaron al estudiante su
desmotivación por los bajos ingresos mensuales que están
percibiendo; ello, sin duda, está afectando el manejo del inventario
adecuado.
En esta etapa se puede indicar que los factores clave son:
Inventario adecuado en cada cliente
Vehículo adecuado
Capacitación
Esquema de compensación
Desarrollo del Proyecto Empresarial 128
Etapa N° 6 Desarrollo de Espacios:
Observaciones de las Zonas de Venta con Productividad Ideal:
En el 89% de las Zonas de Venta observadas, la mayoría de los
clientes tenían los exhibidores colocados en primera posición.
En la gran mayoría de los clientes atendidos por el 22% de las Zonas
de Venta observadas, la capacidad de los exhibidores no está acorde
con la capacidad de compra de los clientes. Algunos exhibidores
tienen capacidad superior a la necesaria y otros tienen capacidad
inferior.
Los vendedores asignados al 89% de las Zonas de Venta observadas
realizan las exhibiciones de los productos cumpliendo el Planograma
de Exhibición Sugerida (PES) y hacen uso adecuado del material
POP.
En todos los casos en que los productos estaban colocados en
anaqueles en el 78% de las Zonas de Venta observadas, la
participación de los productos de la empresa dentro del espacio
destinado a la categoría de pasapalos fue mayor a la participación de
mercado de la empresa.
Existen oportunidades de conseguir mayores espacios de exhibición
en el 67% de las Zonas de Venta observadas, mediante la colocación
de exhibidores adicionales en los puntos de venta.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 129
Observaciones de las Zonas de Venta Improductivas:
En el 50% de las Zonas de Venta observadas, la mayoría de los
clientes tenían los exhibidores colocados en primera posición.
En la gran mayoría de los clientes atendidos por el 80% de las Zonas
de Venta observadas, la capacidad de los exhibidores no está acorde
con la capacidad de compra de los clientes. Algunos exhibidores
tienen capacidad superior a la necesaria y otros tienen capacidad
inferior.
Los vendedores asignados al 40% de las Zonas de Venta observadas
realizan las exhibiciones de los productos cumpliendo el Planograma
de Exhibición Sugerida (PES) y hacen uso adecuado del material
POP.
En todos los casos en que los productos estaban colocados en
anaqueles en el 50% de las Zonas de Venta observadas, la
participación de los productos de la empresa dentro del espacio
destinado a la categoría de pasapalos fue mayor a la participación de
mercado de la empresa.
Existen oportunidades de conseguir mayores espacios de exhibición
en el 60% de las Zonas de Venta observadas, mediante la colocación
de exhibidores adicionales en los puntos de venta.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 130
Por lo tanto, se puede concluir que los factores clave de esta etapa
son:
• Merchandising
• Exhibidor adecuado
• Capacitación
Etapa N° 7 Ejecución Estándar (Sistema de Mejora Continua de
Mercado):
Observaciones de las Zonas de Venta con Productividad Ideal:
Con relación a esta etapa, se pudo observar que los vendedores
asignados al 78% de las Zonas de Venta observadas:
Cumplen los pasos de la venta en forma sistemática. En el paso del
merchandising existen oportunidades de mejora relacionadas con:
o La rotación de los productos (cumplimiento del método PEPS)
o La colocación de exhibidores adicionales.
o La remoción del material POP no vigente.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 131
Observaciones de las Zonas de Venta Improductivas:
Con relación a esta etapa, se pudo observar que los vendedores
asignados al 70% de las Zonas de Venta observadas:
Cumplen los pasos de la venta en forma sistemática. En el paso del
merchandising existen oportunidades de mejora relacionadas con:
o La rotación de los productos (cumplimiento del método PEPS)
o La colocación de exhibidores adicionales.
o La remoción del material POP no vigente.
En esta etapa, la actividad clave es asegurar una ejecución uniforme
de la Fuerza de Venta en el punto de venta, que permita prestar un
servicio mejor que el de cualquier competidor, a fin de lograr ser
calificado como el “Proveedor Preferido” de los clientes de la empresa.
Los factores clave de esta etapa son:
Sistema de Mejora Continua del Mercado (SMCM)
Capacitación
Desarrollo del Proyecto Empresarial 132
En resumen, los factores clave que inciden en la forma como se realizan las
actividades clave de cada una de las etapas del proceso “Camino a la
Excelencia” y que, por lo tanto, inciden en la eficiencia operativa de la Fuerza
de Venta al Detal son los siguientes:
• Cobertura de todos los puntos de venta
• Rutas con número de visitas adecuado
• Frecuencia de visita adecuada
• Rutas con mezcla de clientes balanceada
• Efectividad de venta
• Capacitación
• Esquema de compensación
• Mezcla de productos adecuada en cada cliente
• Vehículo adecuado
• Inventario adecuado en cada cliente
• Merchandising
• Exhibidor adecuado
• Sistema de Mejora Continua de Mercado
Desarrollo del Proyecto Empresarial 133
Objetivo específico N° 2: Elaborar el plan para mejorar la eficiencia
operativa de la Fuerza de Venta al Detal del Centro de Distribución
Caracas Este de la empresa Snacks América Latina Venezuela, SRL
En el desarrollo del Objetivo Específico N° 1, se identificaron los factores que
inciden en la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal. A
continuación se presenta el cuadro N° 3, donde se indican las actividades
que deben realizarse para asegurar el cumplimiento de cada uno de los
factores clave dentro de cada una de las etapas del proceso “Camino a la
Excelencia”.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 134
ETAPA FACTOR CLAVE ACTIVIDAD A DESARROLLAR
Capacitación Impartir programas de capacitación
Esquema de compensaciónDefinir esquema de compensación que propicie el crecimiento de las
ventas
Capacitación Impartir programas de capacitación actualizados
Esquema de compensaciónDefinir esquema de compensación que propicie el crecimiento de las
ventas
Capacitación Impartir programas de capacitación actualizados
Esquema de compensaciónDefinir esquema de compensación que propicie el crecimiento de las
ventas
Exhibidor adecuado Asignar exhibidor adecuado a las caracteristicas de cada cliente
Capacitación Impartir programas de capacitación actualizados
En todas las etapas del Proceso "Camino a la
Excelencia"N/A
Definir y asignar el hardware y software para apoyar la gestión de
la Fuerza de Venta al Detal
Vehículo adecuadoAsignar vehículo que permita asegurar la disponibilidad de
productos a todo lo largo de la ruta
Asegurar una ejecución uniforme de la Fuerza de Venta en el punto
de venta
Sistema de Mejora Continua de Mercado (SMCM)Ejecución Estándar
Realizar merchandising adecuado a las características de cada
clienteMerchandising
Cobertura de todos los puntos de venta
Codificar todos los puntos de venta (SIGEP)
Efectividad de Venta
Lograr como mínimo un Drop Size igual al Drop Size promedio por
nivel de cliente
Mezcla de productos adecuada en cada cliente
Construir rutas con mezcla de clientes balanceada que permita
maximizar las ventas
Rutas con mezcla de clientes balanceada
Incrementar el porcentaje de Efectividad de Venta Absoluta
Censo de Clientes
Inventario adecuado en cada cliente
Lograr como mínimo un Drop Size igual al Drop Size promedio por
tipo de cliente
Efectividad de Visita
Asignar vehículo que permita asegurar la disponibilidad de
productos a todo lo largo de la rutaVehículo adecuado
Construir rutas con número de visitas que permita aprovechar al máximo el tiempo disponible para
la venta
Rutas con número de visitas adecuado
Establecer frecuencia de visita según necesidades de cada
clienteFrecuencia de visita adecuada
Efectividad de Venta
Manejo del Portafolio Adecuado
Manejo del Inventario Adecuado
Desarrollo de Espacios
Cuadro N° 3.- Etapas del Proceso “Camino a la Excelencia”, Factores Clave y Actividades a Desarrollar
Desarrollo del Proyecto Empresarial 135
Es importante destacar que las actividades que permiten el cumplimiento de
todos estos factores, están entrelazadas formando parte de tres procesos
independientes que se llevan a cabo en la Dirección de Ventas, los cuales
son:
1. Proceso de Comercialización
2. Proceso de Recursos Humanos
3. Proceso de Asignación de Recursos Materiales
En el siguiente esquema se indican las actividades que forman parte de cada
uno de estos tres procesos:
Esquema N° 3.- Actividades de los tres procesos desarrollados en la Dirección de Ventas
-Asignar vehículo que permita asegurar la disponibilidad de productos a lo largo de la ruta
-Asignar exhibidor adecuado a las características de cada cliente
-Definir y asignar el hardware y software adecuado para apoyar la gestión de la Fuerza de Venta al Detal
-Codificar todos los puntos de venta SIGEP
-Establecer frecuencia de visita según necesidades de cada cliente
-Construir rutas con número de visitas que permita aprovechar al máximo el tiempo disponible para la venta
-Construir rutas con mezcla de clientes balanceada que permita maximizar las ventas
-Incrementar el porcentaje de Efectividad de Venta Absoluta
-Lograr como mínimo un Drop Size igual al Drop Size promedio por nivel de cliente
-Realizar merchandising adecuado a las características de cada cliente
-Asegurar una ejecución uniforme de la Fuerza de Venta al Detal en el punto de venta
-Impartir programas de capacitación actualizados
-Definir un esquema de compensación que propicie el crecimiento de las ventas
Actividades para
cumplir los factores
clave
-Asignar vehículo que permita asegurar la disponibilidad de productos a lo largo de la ruta
-Asignar exhibidor adecuado a las características de cada cliente
-Definir y asignar el hardware y software adecuado para apoyar la gestión de la Fuerza de Venta al Detal
-Codificar todos los puntos de venta SIGEP
-Establecer frecuencia de visita según necesidades de cada cliente
-Construir rutas con número de visitas que permita aprovechar al máximo el tiempo disponible para la venta
-Construir rutas con mezcla de clientes balanceada que permita maximizar las ventas
-Incrementar el porcentaje de Efectividad de Venta Absoluta
-Lograr como mínimo un Drop Size igual al Drop Size promedio por nivel de cliente
-Realizar merchandising adecuado a las características de cada cliente
-Asegurar una ejecución uniforme de la Fuerza de Venta al Detal en el punto de venta
-Impartir programas de capacitación actualizados
-Definir un esquema de compensación que propicie el crecimiento de las ventas
Actividades para
cumplir los factores
clave
Desarrollo del Proyecto Empresarial 136
A su vez, estos procesos independientes están interrelacionados entre sí a lo
largo de todas las etapas del proceso “Camino a la Excelencia”, como se
puede observar en el Cuadro N° 4 y el Esquema N° 4:
Proceso de ComercializaciónCodificar todos los puntos de venta (SIGEP) x xConstruir rutas con número de visitas que permita aprovechar al máximo el tiempo disponible para la venta x x x
Establecer frecuencia de visita según necesidades de cada cliente x x x
Construir rutas con mezcla de clientes balanceada que permita maximizar las ventas x x x x x x
Incrementar porcentaje de Efectividad de Venta Absoluta x x x x x
Lograr como mínimo un Drop Size igual al Drop Size promedio por nivel de cliente x x x x x
Realizar merchandising adecuado a las características de cada cliente x x x x x
Asegurar una ejecución uniforme de la Fuerza de Venta al Detal en el punto de venta x x x x x x
Proceso de RR.HHImpartir programas de capacitación actualizados x x x x x xDefinir un esquema de compensación x x x x x x
Proceso de Asignación de Recursos MaterialesAsignar vehículo que permita asegurar la disponibilidad de productos a todo lo largo de la ruta x x x x x x
Asignar exhibidor adecuado a las características de cada cliente x x x x x
Procesos Alternos
x x x xDefinir y asignar el hardware y sotfware para apoyar la gestión de la Fuerza de Venta al Detal
x x x
Etapas del Proceso "Camino a la Excelencia"
Censo de Clientes
Efectividad de Visita
Efectividad de Venta
Manejo del Portafolio Adecuado
Manejo del Inventario Adecuado
Desarrollo de Espacios
Ejecución Estándar (SMCM)
Cuadro N° 4.- Interrelación de las actividades desarrolladas en los tres procesos independientes con el Proceso “Camino a la Excelencia”
Desarrollo del Proyecto Empresarial 137
Como resultado del análisis numérico de la productividad de las rutas y de
los procesos de observación del curso “Ruta a la Excelencia”, del proceso
“Camino a la Excelencia” y de la labor diaria realizada dentro de Snacks
América Latina Venezuela, SRL se puede concluir que existen oportunidades
de mejorar significativamente la forma cómo se están realizando las
actividades que aseguran el cumplimiento de los factores clave de cada una
de las etapas del proceso “Camino a la Excelencia”. En el Cuadro N° 5 se
indica la factibilidad de implantación de las actividades antes indicadas.
Etapa 1:Censo de Clientes
Etapa 2:Efectividad
de Visita
Etapa 6:Desarrollo
de Espacios
Etapa 3:Efectividad
de Venta
Etapa 4:Manejo del Portafolio Adecuado
Etapa 5:Manejo
del Inventario Adecuado
Etapa 7:Ejecución Estándar(SMCM)
Etapa 1:Censo de Clientes
Etapa 2:Efectividad
de Visita
Etapa 6:Desarrollo
de Espacios
Etapa 3:Efectividad
de Venta
Etapa 4:Manejo del Portafolio Adecuado
Etapa 5:Manejo
del Inventario Adecuado
Etapa 7:Ejecución Estándar(SMCM)
Etapa 1:Censo de Clientes
Etapa 2:Efectividad
de Visita
Etapa 6:Desarrollo
de Espacios
Etapa 3:Efectividad
de Venta
Etapa 4:Manejo del Portafolio Adecuado
Etapa 5:Manejo
del Inventario Adecuado
Etapa 7:Ejecución Estándar(SMCM)
Esquema N° 4.- Interrelación de las actividades desarrolladas en los tres procesos independientes con el Proceso “Camino a la Excelencia”
Desarrollo del Proyecto Empresarial 138
ACTIVIDAD A DESARROLLAR FACTIBILIDAD DE IMPLANTACIÓN
Impartir programas de capacitación actualizados
Esta actividad no es factible de ser implantada en el plan de mejoramiento
Definir esquema de compensación que propicie el crecimiento de las ventas
Esta actividad no es factible de ser implantada en el plan de mejoramiento. No obstante, las acciones de mejora de las otras
actividades que inciden en la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal podrán contribuir al incremento de los ingresos de la
Fuerza de Venta
Esta actividad se excluye del plan de mejoramiento debido a que la misma es realizada por la Unidad Corporativa de Distribución de
Empresas Polar
Esta actividad es factible de ser implantada en el plan de mejoramiento
Establecer frecuencia de visita según necesidades de cada cliente
Construir rutas con mezcla de clientes balanceada que permita maximizar las
ventas
Esta actividad es factible de ser implantada en el plan de mejoramiento
Esta actividad es factible de ser implantada en el plan de mejoramiento
Codificar todos los puntos de venta (SIGEP)
Construir rutas con número de visitas que permita aprovechar al máximo el tiempo
disponible para la venta
Esta actividad es factible de ser implantada en el plan de mejoramiento
Incrementar el porcentaje de Efectividad de Venta Absoluta
No obstante la falta de disponibilidad de recursos para realizar un plan de sustitución de vehículos no adecuados a la Zona de Venta, esta
actividad es factible de ser implantada gracias a que existe la posibilidad de intercambiar vehículos con otros centros de distribución, a fin de lograr la adecuación de toda la flota de vehículos de la Fuerza
de Venta al Detal del Centro de Distribución Caracas Este
No obstante la falta de disponibilidad de recursos para la adquisición de exhibidores adicionales, esta actividad es factible de ser implantada
gracias a que existe la posibilidad de reubicar exhibidores ya colocados en los clientes y de intercambiar exhibidores con otros centros de
distribución, a fin de lograr la adecuación de los exhibidores a nivel de todos los clientes atendidos por la Fuerza de Venta del Centro de
Distribución Caracas Este
Realizar merchandising adecuado a las características de cada cliente
Esta actividad es factible de ser implantada en el plan de mejoramiento
Esta actividad es factible de ser implantada en el plan de mejoramiento
Lograr como mínimo un Drop Size igual al Drop Size promedio por nivel de cliente,
como resultado del manejo adecuado de la mezcla de producto y el inventario
Asignar vehículo que permita asegurar la disponibilidad de productos a todo lo largo
de la ruta
Definir y asignar el hardware y software adecuado para apoyar la gestión de la
Fuerza de Venta al Detal
Esta actividad se excluye del plan de mejoramiento debido a que la definición y asignación del hardware y software es responsabilidad
compartida entre la Casa Matriz (Frito Lay International-Dallas, Texas-USA) y la Dirección General de Snacks América Latina Venezuela,
SRL
Asegurar una ejecución uniforme de la Fuerza de Venta en el punto de venta
Asignar exhibidor adecuado a las caracteristicas de cada cliente
Esta actividad implica la realización de actividades que no están incorporadas al plan de mejoramiento, específicamente: impartir
programas de capacitación y definir esquema de compensación que propicie el crecimiento de las ventas. No obstante, en vista de la
existencia del SMCM que permite medir el desempeño de la Fuerza de Venta al Detal, permitirá identificar las necesidades específicas de
capacitación de cada uno de los vendedores
Cuadro N° 5.- Factibilidad de Implantación de las Actividades A Desarrollar
Desarrollo del Proyecto Empresarial 139
Considerando la factibilidad de implantación señalada para cada una de las
actividades que permiten el cumplimiento de los factores clave de cada etapa
del proceso “Camino a la Excelencia” y con base a las limitaciones teóricas
del Proyecto Empresarial:
1. Asignación de las herramientas necesarias para que el vendedor
pueda desempeñar exitosamente su labor:
2. Otorgamiento de territorios de venta compactos que deben ser lo más
iguales posibles en cuanto al volumen de ventas se refiere, y con un
potencial suficiente para asegurar un buen nivel de vida al vendedor.
3. El control, que permita calcular las desviaciones entre lo planificado y
lo logrado y el establecimiento de las medidas correctivas necesarias,
se determinó, que el plan para mejorar la eficiencia operativa de la Fuerza al
Detal del Centro de Distribución Caracas Este, se debe realizar en dos fases:
la primera de ellas, consistió en la realización de mejoras única y
exclusivamente en lo que respecta a la reestructuración de Zonas de Venta.
Ya que un proceso de reestructuración de todas las Zonas de Venta al Detal,
permite aprovechar las oportunidades de mejora identificadas en el análisis
numérico de la productividad de las Zonas de Venta y de los indicadores de
gestión; así como también en el proceso de observación realizado.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 140
En una segunda fase, se realizarán las mejoras relacionadas con la
capacitación y el esquema de compensación de la Fuerza de Venta, así
como la asignación del hardware y software adecuados para apoyar la
gestión de la Fuerza de Venta al Detal.
El proceso de reestructuración de Zonas de Venta se realizó cumpliendo los
procedimientos establecidos por la empresa para tal fin.
En primer lugar, se clasificaron las Zonas de Venta del centro de distribución,
según su nivel de productividad, tomando en consideración los siguientes
conceptos e indicadores clave de gestión específicos para Zonas de Venta al
Detal:
o Punto de Equilibrio de las Zonas de Venta al Detal: Actualmente,
las ventas en el punto de equilibrio de una Zona de Venta al Detal
son de Bs. 9.300.000 mensuales.
o Zonas de Venta Improductivas: Zonas de Venta cuyas ventas
mensuales en bolívares son inferiores al punto de equilibrio.
o Zonas de Venta Productivas Estándar: Zonas de Venta cuyas
ventas mensuales en bolívares se ubican por encima del punto de
equilibrio y por debajo de Bs. 11.700.000
o Zonas de Ventas con Productividad Ideal: Zonas de Venta cuyas
ventas mensuales en bolívares oscilan entre Bs. 11.700.000 y Bs.
12.500.000. Se usa el término de Productividad Ideal debido a que
Desarrollo del Proyecto Empresarial 141
este volumen de ventas asegura la rentabilidad deseada por la
empresa para cada Zona de Venta.
o Zonas de Venta Altamente Productivas: Zonas de Venta cuyas
ventas mensuales en bolívares se ubican por encima de Bs.
12.500.000.
Una vez clasificadas las Zonas de Venta al Detal según su nivel de
productividad, se procedió a utilizar la Guía de Acciones para Reestructurar
Zonas de Venta al Detal (Cuadro N° 6), en los casos que corresponda. Para
el uso de esta guía, en el Centro de Distribución Caracas Este, se
establecieron los valores de los indicadores clave de gestión que permitió
calificar a los mismos como Buenos o Malos. A continuación se presenta
dicha guía:
M=Malo
B=Bueno
1.-
1 M M M M 4,5,62 M M M B 4,5,6 2.-3 M M B M 4,6 3.-4 M B M M 3,4,7 4.-5 M M B B 4,66 M B M B 3,4,7 5.-7 M B B M 4,5,68 M B B B 4,69 B M M M 2,5,6
10 B M M B 2,5,611 B M B M 2,6,8 6.-12 B B M M 613 B M B B 2,6,8 7.-14 B B M B 615 B B B M 2,5,6 8.- Abrir nueva Zona de Venta16 B B B B 1,2,6
Bueno MaloA determinar A determinarA determinar A determinarA determinar A determinarA determinar A determinar
Cobertura de Clientes
Promedio Semanal de Ventas x ZDV
Parámetros
Cobertura de Clientes
Indicadores Clave de Gestión
Casos No efectuar ningún cambio en la Zona de Venta, ya que los indicadores están dentro de los parámetros requeridosCortar la Zona de VentaAñadir territorio a la Zona de Venta
AccionesNúmero de
Visitas DiariasEVA (%)
Indicadores Clave de GestiónAccionesPromedio Semanal
de Ventas x ZDV
No efectuar ningún cambio en la Zona de Venta, haciendo énfasis en el o los indicadores que no cumplan con los parámetros establecidos y realizar seguimiento y evaluación durante un Sustituir algunos territorios de la Zona de Venta por los de alguna otraFusionar la Zona de Venta con otra a determinar
Eliminar la Zona de Venta y reasignar sus territorios
Número de Visitas diariasEfectividad de Venta (%)
mes
M=Malo B=Bueno
Cuadro N° 6.- Guía de Acciones para Reestructurar Zonas de Venta al Detal
Desarrollo del Proyecto Empresarial 142
La información obtenida del análisis de los cuatro indicadores clave de
gestión, incluidos en la Guía de Acciones para Reestructuración de Zonas de
Venta, permitió tener una visión general del desempeño de las mismas.
Es importante señalar que antes de que se realizaran cualquiera de las
acciones indicadas anteriormente para reestructurar las Zonas de Venta, se
evaluaron los siguientes factores clave que inciden en la eficiencia operativa
de la Fuerza de Venta al Detal, para analizar detalladamente el desempeño
de cada Zona de Venta:
Frecuencia de visita adecuada
Rutas con mezcla de clientes balanceada
Mezcla de productos adecuada en cada cliente
Inventario adecuado en cada cliente
Merchandising
Sistema de Mejora Continua de Mercado
Exhibidor adecuado
Vehículo adecuado
Desarrollo del Proyecto Empresarial 143
Ello se hizo, ya que puede darse el caso que, al aplicarse la Guía de
Acciones para Reestructuración de Zonas de Venta al Detal, una Zona de
Venta con Productividad Ideal no requiera la realización de ninguna de las
acciones contempladas en dicha guía.
Por ejemplo, podemos conseguir una Zona de Venta, donde los cuatro
indicadores clave de gestión -Promedio Semanal de Ventas, Cobertura de
Clientes, Número de Visitas Diarias y Efectividad de Venta Absoluta- son
calificados como Buenos, pero al realizar la evaluación de los factores clave
podemos encontrar que no se está manejando adecuadamente la mezcla de
productos y el inventario en cada cliente, por lo que su productividad
pudiese ser mayor y, por lo tanto pudiera ser aconsejable cortar la Zona de
Venta, es decir, reducir el número de clientes a fin de permitir una mejor
explotación de dicha Zona de Venta.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 144
Para la ejecución de la segunda fase, la Dirección de Ventas deberá trabajar
en forma coordinada con la Gerencia de Capacitación de Ventas y la
Dirección General de la empresa, en búsqueda de la mejora de la calidad de
gestión de la Fuerza de Venta al Detal, a través de la implantación de
programas de capacitación y de la asignación del hardware y software
adecuados que apoyen la gestión de ventas.
Asimismo, se deberá contar con el apoyo de la Dirección de Recursos
Humanos, en vista de que la misma cumple un rol muy importante, pues ella
es la responsable de proponer esquemas de compensación que propicien el
crecimiento de las ventas y a su vez, produzcan una alta motivación a nivel
de la Fuerza de Venta.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 145
Objetivo específico N° 3: Realizar Prueba Piloto del plan de mejora en el
Centro de Distribución Caracas Este y evaluar los resultados.
• ¿Por qué realizar una Prueba Piloto?
Según Dolan (1995) “cuando llegue el momento de cambiar el sistema
existente de distribución o de reemplazarlo por completo, los gerentes
deben probar las modificaciones en pequeña escala antes de
comprometer recursos importantes de la empresa”.(p. 250)
Este pensamiento de Robert Dolan, se aplica perfectamente al desarrollo
de este Proyecto Empresarial, ya que se debe realizar un proceso de
reestructuración de Zonas de Venta al Detal, por lo tanto, a la hora de
evaluar el desempeño del Centro de Distribución Caracas Este, se debe
realizar una Prueba Piloto para probar el plan en menor escala antes de
decidir una posible implementación a nivel nacional y por consiguiente no
comprometer una cantidad de recursos significativos de la empresa.
Desarrollo del Proyecto Empresarial 146
• Estructura de la Prueba Piloto
o El lapso estipulado para la realización de la Prueba Piloto, fue
de 3 semanas, comprendidas entre el día 01/04/2003 y hasta el
día 22/04/2003 debido a que en este período -a través de un
seguimiento diario de los indicadores de gestión propuestos en
este plan- se podía recabar suficiente información que
permitiese realizar una lectura adecuada del desempeño de
todas las Zonas de Venta del centro de distribución.
o Los indicadores de gestión evaluados durante esta Prueba
Piloto fueron los siguientes:
Zonas de Venta del centro de distribución
Clientes por Zona de Venta
Distribución porcentual de la Mezcla de Clientes por
Zona de Venta
Número de Visitas por día por Zona de Venta
Frecuencia de Visita por Zona de Venta
Cobertura de Clientes por Zona de Venta
Drop Size Promedio en bolívares por Zona de Venta
Desarrollo del Proyecto Empresarial 147
Venta Total Mensual por centro de distribución
Promedio Semanal de Venta por Zona de Venta en
bolívares
• Evaluación de Resultados
A continuación se presenta el Cuadro N° 7, que muestra los resultados
finales de la Prueba Piloto.
Objetivos Índice Resultados del 01/04/03 al 22/04/03 Índice
100 28 61 28 61P 3% 100 3% 100 3% 100A 8% 100 7% 88 7% 88B 14% 100 10% 71 10% 71C 20% 100 20% 100 20% 100D 55% 100 60% 109 60% 109
100 119 165 119 165100 3.309 100 3.309 100100 25 147 25 147100 1,09 86 1,09 86100 62 113 60 109100 70 100 72 103100 27.500 100 33.958 123100 2.344.375 166 2.801.535 198100 284.232.025 101 339.658.103 121
Índice Propio Índice vs. Prueba Piloto
100 100 125P 3% 100 100 100A 7% 100 100 100B 14% 100 100 140C 16% 100 100 80D 60% 100 100 100
100 100 82100 100 94100 100 72100 100 100100 103 120100 100 111100 119 46100 122 40100 122 50
Frecuencia de Visita
Número de Zonas de Venta
Centro de Distribución Caracas Este
Indicadores de Gestión
Mezcla de Clientes
46
72
17Clientes por Centro de DistribuciónClientes por Zona de Venta
% de Efectividad de Venta Absoluta% de Cobertura de ClientesDrop Size Promedio (Bs.)
Visitas por día
281.677.866
1,275570
27.500Promedio Semanal de Vtas. por Zona de Venta: (Bs.)
Prueba PilotoAntes (Septiembre-Noviembre 2002) Índice
3.309
1,09
35
Mezcla de Clientes
Clientes por Zona de Venta 97
Número Promedio de Zonas de Venta por Ctro. Dist
Ventas Mensuales Promedio por Ctro. Dist.(Bs.) 138.768.409
% de Efectividad de Venta Absoluta 70% de Cobertura de Clientes 80
Promedio Semanal de Vtas. por Zona de Venta: (Bs.) 915.661 1.116.102
Clientes por Centro de Distribución 3.100
Drop Size Promedio (Bs.) 13.213
Visitas por día 18Frecuencia de Visita
7280
15.658
169.145.294
973.100
181,09
7%14%16%60%
1.414.188
Resultados del 01/04/03 al 22/04/03
353%
Total Nacional excluyendo el Centro de Distribución Caracas Este
Indicadores de Gestión Antes (Septiembre-Noviembre 2002) Índice
Ventas Mensuales Promedio por Ctro. Dist.(Bs.)
Cuadro N° 7.- Resultados Finales de la Prueba Piloto
Desarrollo del Proyecto Empresarial 148
La evaluación de los resultados se realizó desde dos puntos de vista:
Evaluación interna dentro del mismo centro de distribución
Evaluación comparativa con los demás centros de distribución a
nivel nacional
Con relación a la evaluación interna, es importante destacar los siguientes
resultados:
El número de Zonas de Venta se redujo en 39%
El número de Visitas por día se incrementó en 47% con relación al
promedio Septiembre-Noviembre de 2002, manteniéndose igual al
objetivo establecido en la Prueba Piloto
La Efectividad de Venta Absoluta se incrementó en 9% en
comparación con el promedio Septiembre-Noviembre de 2002, sin
embargo, estuvo 3% por debajo del objetivo establecido para la
Prueba Piloto
El Drop Size promedio en bolívares se incrementó en 23% con
relación al promedio Septiembre-Noviembre de 2002,
manteniéndose igual al objetivo de la Prueba Piloto
Desarrollo del Proyecto Empresarial 149
El Promedio Semanal de Ventas por Zona de Venta en bolívares
se incrementó en 98% con relación al promedio Septiembre-
Noviembre de 2002, y 20% con relación al objetivo establecido
para la Prueba Piloto
Finalmente, las Ventas Mensuales del centro de distribución se
incrementaron en 21% con relación al promedio Septiembre-
Noviembre de 2002, y 20% con relación al objetivo establecido
para la Prueba Piloto
Se puede concluir que los resultados de la Prueba Piloto superaron los
objetivos establecidos, excepto la Efectividad de Venta Absoluta, la cual se
espera que se nivele en el objetivo establecido en un plazo no mayor a 4
semanas.
Por todo lo anterior, se puede calificar la Prueba Piloto como exitosa, ya que
se logró incrementar las Ventas Mensuales del centro de distribución en
21%, disminuyendo significativamente los gastos de ventas y distribución, al
reducir la cantidad de Zonas de Venta en 18. Esto se traduce en un
incremento de la rentabilidad del centro de distribución, lográndose cumplir
Desarrollo del Proyecto Empresarial 150
unos de los imperativos de la operación comercial como lo es “vender más y
gastar menos”.
Con relación a la evaluación comparativa con los demás centros de
distribución a nivel nacional, es importante destacar los siguientes resultados:
El número promedio de Zonas de Venta por centro de distribución
a nivel nacional es 25% superior al número de Zonas de Venta del
Centro de Distribución Caracas Este
El número promedio de Visitas por día por centro de distribución a
nivel nacional es 28% inferior al número de Visitas por día del
Centro de Distribución Caracas Este
La Efectividad de Venta Absoluta promedio de los centros de
distribución a nivel nacional es 20% superior a la Efectividad de
Venta Absoluta del Centro de Distribución Caracas Este
El Drop Size promedio en bolívares por centro de distribución a
nivel nacional es 54% inferior al Drop Size promedio del Centro de
Distribución Caracas Este
Desarrollo del Proyecto Empresarial 151
El Promedio Semanal de Ventas por Zona de Venta en bolívares
de los centros de distribución a nivel nacional, es 60% inferior al
Promedio Semanal de Ventas por Zona de Venta en bolívares del
Centro de Distribución Caracas Este
Para concluir, las Ventas Mensuales promedio de los centros de
distribución a nivel nacional son 50% inferiores a las Ventas
Mensuales promedio del Centro de Distribución Caracas Este
Como se indicó anteriormente, el número de Zonas de Venta promedio de los
centros de distribución a nivel nacional es 25% superior al número de Zonas
de Venta del Centro de Distribución Caracas Este, sin embargo, las Ventas
Mensuales promedio de los centros de distribución a nivel nacional son 50%
inferiores a las Ventas Mensuales promedio del Centro de Distribución
Caracas Este.
La comparación de los resultados de la Prueba Piloto del Centro de
Distribución Caracas Este, pone de manifiesto las oportunidades que existen
de mejorar la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal a nivel
nacional.
Conclusiones y Recomendaciones 153
VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Luego de haber cumplido satisfactoriamente el desarrollo de cada objetivo
específico planteado para este Proyecto Empresarial y tomando en
consideración, particularmente, los logros alcanzados en el objetivo relativo a
la ejecución de la Prueba Piloto en el Centro de Distribución Caracas Este,
se concluye que el Plan para mejorar la eficiencia operativa de la Fuerza de
Venta al Detal de Snacks América Latina Venezuela, SRL cumple con su
propósito. En consecuencia, se puede recomendar la réplica de dicho plan,
en sus dos fases, a nivel nacional, adaptando el mismo según las
necesidades y circunstancias particulares de cada centro de distribución
donde se pretenda implantar. La primera fase, contempla la realización de
mejoras única y exclusivamente en lo que respecta a la reestructuración de
las Zonas de Venta. En una segunda fase, se realizarán las mejoras
relacionadas con la capacitación y el esquema de compensación de la
Fuerza de Venta, así como también la asignación del hardware y software
adecuados para apoyar la gestión de la Fuerza de Venta al Detal.
El Anexo N° 8 es el documento final que contiene el Plan para mejorar la
Eficiencia Operativa de la Fuerza de Venta al Detal de Snacks América
Latina Venezuela, SRL, el cual ha sido elaborado como una guía amigable,
de fácil aplicación por parte del personal que vaya a estar asignado a la
ejecución de este plan.
Bibliografía 155
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Abril]
Cronograma de Investigación 163
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN El proyecto empresarial tiene una duración de 22 semanas de trabajo
continuo a partir del 15 de julio de 2002, pero debido a los acontecimientos
ocurridos en el país durante el mes de diciembre de 2002, el cronograma
sufrió una modificación importante en cuanto a las fechas de ejecución de las
etapas finales del proyecto. A continuación se presenta el cronograma de
investigación:
• Del 15/07/02 al 26/08/02 (6 semanas):
1. Proceso de Inducción General de la compañía
2. Entrenamiento en el área de Ventas
• Del 02/09/02 al 23/09/02 (4 semanas):
1. Diseño del Sistema de Observación
2. Proceso de Selección de Zonas de Ventas a observar
3. Elaboración de Formatos para levantamiento de información
• Del 30/09/02 al 21/10/02 (4 semanas):
1. Proceso de Observación y Levantamiento de Información
2. Tabulación de resultados
• Del 28/10/02 al 18/11/02 (4 semanas):
1. Análisis de resultados
2. Diseño del plan de mejoramiento y generación de aportes para la
empresa
Análisis y Desarrollo de la Investigación 164
• Del 25/11/02 al 16/12/02 (4 semanas): A partir de Abril de 2003
1. Prueba Piloto (Monitoreo de Indicadores de Productividad)
2. Correcciones y Ajustes finales
Snack’s América Latina Venezuela Dirección General
Dirección deAdministración
yFinanzas
Direcciónde
Ventas
Direcciónde
Logística
Direcciónde
Compras
Direcciónde
Supply Chain
Direcciónde
RecursosHumanos
Direcciónde
Mercadeo
Dirección General
00.04
Snack’s America Latina Venezuela Snack’s America Latina Venezuela Dirección de VentasDirección de Ventas
GerenciaNacional de
Trade Marketing
Gerencia deDesarrollo del
Punto de Venta(Tutor Industrial)
Dirección deProductividad de
Ventas
GerenciaRegional de
Productividad deVentas
Dirección Comercialde Comercio Organizado
yCanal Mayor
Gerencia deOperaciones
Ventas
Direcciónde
Ventas
Infraestructura de la Fuerza de Venta al Detal
Grupo #CD’s ZDV
34343332227
11111099998274695927730
Plantas
ValenciaValencia IIMaracay
Coro/Punto Fijo
Cda.OjedaCabimasMaracaibo
San CristobalMeridaEl VigiaValera Barquisimeto
AcariguaBarinas
Caracas EsteBin Guatire
Barcelona MaturinPorlamarBin Cumana
Pto. Ordaz Cda. Bolivar Bin El Tigre
Caracas OesteLitoralBin Calabozo
Snack’s America Latina Snack’s America Latina Centro de Distribución Caracas Centro de Distribución Caracas
EsteEste
04.11
VendedorEntrenador
VendedorDTS
VendedorOT
Supervisoresde
Ventas
Ayudante deAlmacén
Almacenistade
Ventas
Auxiliarde
Oficina
Auxiliarde
Mtto.
JefeAdministrativo
Gerencia delCentro de
Distribución
Fecha:_________________ Hora de Salida del CD:________Hora de Llegada al CD:________
Código de Zona de Venta:
ETAPA ACTIVIDAD CLAVE ¿CÓMO LO HACE? ¿SE PUEDE MEJORAR?
Ejecución Estándar
Asegurar una ejecución uniforme de la Fuerza de Venta
al Detal en el punto de venta (SMCM)
Manejo del Inventario Adecuado
Asegurar la venta de la cantidadde producto adecuada de
acuerdo considerando: la venta de cada punto de venta, el
espacio de exhibición y almacenamiento/exhibidor
adecuado y la frecuencia de visita
Desarrollo de Espacios
Conseguir espacios preferenciales en los puntos de
venta/ Exhibidor en Primera Posición
Lograr que la participación de los productos en el anaquel sea igual o mayor a la participación
en el mercadoExhibir los productos con fácil accesibilidad y gran impacto
visual /Uso de Material POP y PES
Efectividad de Venta Realizar venta en cada visita
Manejo del Portafolio Adecuado
Asegurar la venta de la variedadadecuada de productos de
acuerdo a las características delos puntos de venta
Efectividad de Visita
Programar el orden de visita de los clientes acorde con sus
necesidades
Visitar a los puntos de venta cumpliendo el orden establecido
en la Ruta Estándar
GUÍA DE OBSERVACIÓN
Nombre del Vendedor:___________________________
Censo de Clientes
Disponer de una base de datos confiable que contenga información y ubicación
geográfica de todos los puntos de venta
Ruta Estándar
Planograma de Exhibición Sugerida(PES) y Fotos de los Exhibidores en los puntos de
venta
Plan para mejorar la eficiencia operativa
de la Fuerza de Venta al Detal
de Snacks América Latina Venezuela, SRL
Abril 2003
Contenido
1. Introducción
2. Propósito
3. Objetivos
4. Duración
5. Estrategia de Acción
6. Recursos
7. Responsables
8. Principales barreras y soluciones
9. Evaluación
10. Anexos
1. Introducción
El deterioro de la economía venezolana, específicamente la devaluación del
20% del bolívar que se produjo en febrero de 2002 y el alto nivel de
desempleo, el cual se ubica alrededor del 15.5% está modificando en forma
significativa los hábitos de uso y consumo de la gran mayoría de los
productos de consumo masivo. Ello, aunado a una intensa competencia en
el mercado de productos de compra impulsiva, está afectando
significativamente a las empresas que participan en este mercado.
Adicionalmente a la problemática antes indicada, la forma de operar de la
Fuerza de Venta al Detal de Snacks América Latina Venezuela, SRL no está
siendo lo suficientemente productiva, razón por la cual su eficiencia
operativa ha desmejorado.
Los cambios de hábitos, la competencia y el desmejoramiento de la
eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal de la empresa, han
producido los siguientes efectos: una disminución del volumen de ventas de
cada zona de venta, unos gastos de ventas y distribución elevados como
consecuencia de una estructura sobredimensionada de la Fuerza de Venta
al Detal y, por último, una disminución de las utilidades de Snacks América
Latina Venezuela, SRL. Es por ello que surge en la empresa la necesidad
de diseñar un plan para el mejoramiento de la eficiencia operativa de la
Fuerza de Venta al Detal.
Como se explica en el punto referente a la Estrategia de Acción, existen
unas premisas para la realización del plan para mejorar la eficiencia
operativa de la Fuerza de Venta al Detal, las cuales determinan que la
ejecución de este plan se realice en dos fases. La primera de ellas,
contempla la realización de mejoras única y exclusivamente en lo que
respecta a la reestructuración de Zonas de Venta. En una segunda fase, se
realizarán las mejoras relacionadas con la capacitación y el esquema de
compensación de la Fuerza de Venta, así como la asignación del hardware
y software adecuados para apoyar la gestión de la Fuerza de Venta al Detal.
En este documento se presenta el plan detallado para la primera fase y se
indican aspectos relevantes que deben ser considerados en la segunda
fase.
Para ejecutar este plan, se decidió realizar una prueba piloto del mismo en
el Centro de Distribución Caracas Este, para luego -una vez evaluados los
resultados de esta prueba piloto y efectuados los correctivos necesarios-
replicarlo en todos los centros de distribución a nivel nacional. Se seleccionó
dicho centro de distribución por las siguientes razones:
La importancia del mismo en las ventas de la empresa.
La composición de la mezcla de clientes es semejante a la
composición promedio de la mezcla de clientes de los
principales centros de distribución a nivel nacional.
La cercanía a la Oficina Central de Snacks América Latina
Venezuela, SRL lo cual facilitó el seguimiento -por parte de la
Dirección de Ventas- de la implantación de este plan.
2. Propósito
Este plan tiene como propósito -en su primera fase- lograr que el
desempeño de todas las Zonas de Venta del centro de distribución
donde se realice el mismo, cumpla con un conjunto de indicadores
clave de gestión mínimos establecidos por la empresa.
3. Objetivos
En cada centro de distribución, el establecimiento de los objetivos se
realizará tomando en consideración el desempeño actual de sus
Zonas de Venta y los objetivos generales fijados por la Dirección de
Ventas, ya que en algunos centros de distribución, el desempeño de
las Zonas de Venta pudiera estar significativamente distante de los
objetivos fijados por la empresa. En estos casos, se deberán
establecer objetivos que puedan ser alcanzados en el corto plazo, y
sobre los avances logrados, establecer planes que permitan alcanzar
finalmente los objetivos establecidos por la Dirección de Ventas.
A continuación se presentan los objetivos establecidos para la
reestructuración de las Zonas de Venta al Detal del Centro de
Distribución Caracas Este:
Indicadores de Gestión Situación Actual ObjetivosN° de ZDV: 46 28N° de Clientes: 3.309 3.309Clientes por ZDV: 72 119Visitas por día por ZDV: 17 25Frecuencia de Visita por ZDV: 1,27 1,09E.V.A por ZDV: 55% 62%Cobertura de Clientes por ZDV: 70% 70%Drop Size por ZDV: Bs. 27.500 Bs. 27.500Venta Total Mes Centro de Distribución: Bs. 253.613.691 Bs. 253.613.692Promedio Semanal por ZDV (W.R.A): Bs. 1.378.335 Bs. 2.264.408
REESTRUCTURACIÓN DE ZONAS DE VENTA (ZDV) - CD CCS ESTE
4. Cronograma
El cronograma del plan será establecido por la Dirección de Ventas de la
empresa.
5. Estrategia de Acción
5.1 Premisas
La estrategia de acción está fundamentada en que las mejoras a
implantar cumplan con las siguientes premisas:
Deben estar alineadas con la estrategia comercial de la
empresa, específicamente con el proceso “Camino a la
Excelencia”
Deben generar un impacto en la maximización de la
rentabilidad en el corto plazo
Deben producir mínimos cambios a nivel de infraestructura
(almacenes y vehículos)
No requerir inversiones significativas
Deben ser realizables en un plazo no mayor de 60 días.
Adicionalmente, el proceso de implantación debe tener un enfoque
práctico y dinámico con un proceso corto de validación, a fin de poder
realizar dicho plan según el cronograma establecido.
5.2 Fases del Plan
Tomando en consideración la premisas que establecen que cualquier
mejora a implantar no debe requerir inversiones significativas, y debe
ser realizable en un plazo no mayor de 60 días, la ejecución de este
plan se separó en dos fases. La primera de ellas, contempla la
realización de mejoras única y exclusivamente en lo que respecta a la
reestructuración de Zonas de Venta.
En una segunda fase, se realizarán las mejoras que puedan requerir
inversiones significativas y cuyo período de implantación exceda a los
60 días; este es el caso de aquellas mejoras relacionadas con la
capacitación y el esquema de compensación de la Fuerza de Venta,
así como la asignación del hardware y software adecuados para
apoyar la gestión de la Fuerza de Venta al Detal.
5.2.1 Primera Fase: Reestructuración de Zonas de Venta
En primer lugar, se debe realizar una clasificación de las Zonas de
Venta del centro de distribución, según su nivel de productividad,
tomando en consideración los siguientes conceptos e indicadores
clave de gestión específicos para Zonas de Venta al Detal:
• Punto de Equilibrio de las Zonas de Venta al Detal: Actualmente,
las ventas en el punto de equilibrio de una Zona de Venta al Detal
son de Bs. 9.300.000 mensuales.
• Zonas de Venta Improductivas: Zonas de Venta cuyas ventas
mensuales en bolívares son inferiores al punto de equilibrio.
• Zonas de Venta Productivas Estándar: Zonas de Venta cuyas
ventas mensuales en bolívares se ubican por encima del punto de
equilibrio y por debajo de Bs. 11.700.000
• Zonas de Ventas con Productividad Ideal: Zonas de Venta cuyas
ventas mensuales en bolívares oscilan entre Bs. 11.700.000 y Bs.
12.500.000. Se usa el término Productividad Ideal debido a que
este volumen de ventas asegura la rentabilidad deseada por la
empresa para cada Zona de Venta.
• Zonas de Venta Altamente Productivas: Zonas de Venta cuyas
ventas mensuales en bolívares se ubican por encima de Bs.
12.500.000.
Se recomienda realizar el siguiente gráfico utilizando la herramienta
Excel, para visualizar con mayor claridad la clasificación de las Zonas
de un centro de distribución según su nivel de productividad:
Productividad de las Zonas de Venta al Detal del Centro de Distribución Caracas Este
0
2
4
6
8
10
12
< 7,200 < 9,300 < 10,100 < 10,900 < 11,700 < 12,500 < 13,300 < 14,100 > = 14,100
Productividad en MM. Bs.
Núm
ero
de Z
onas
de
Vent
a
En este gráfico, realizado para la reestructuración del Centro de Distribución
Caracas Este, se puede observar que la barra roja agrupa las Zonas de
Venta Improductivas; las barras azules agrupan las Zonas de Venta
Productivas Estándar; las barras amarillas agrupan las Zonas de Venta con
Productividad Ideal; por último las barras verdes agrupan las Zonas de
Venta Altamente Productivas.
Una vez clasificadas las Zonas de Venta al Detal según su nivel de
productividad, se procederá a utilizar la Guía de Acciones para
Reestructurar Zonas de Venta al Detal, en los casos que
corresponda. Para el uso de esta guía se deben establecer los
valores de los indicadores clave de gestión que permitan calificar a
los mismos como Buenos o Malos.
A continuación se presenta dicha guía:
Guía de Acciones para Reestructurar Zonas de Venta al Detal
1.-
1 M M M M 4,5,62 M M M B 4,5,6 2.-3 M M B M 4,6 3.-4 M B M M 3,4,7 4.-5 M M B B 4,66 M B M B 3,4,7 5.-7 M B B M 4,5,68 M B B B 4,69 B M M M 2,5,6
10 B M M B 2,5,611 B M B M 2,6,8 6.-12 B B M M 613 B M B B 2,6,8 7.-14 B B M B 615 B B B M 2,5,6 8.- Abrir nueva Zona de Venta16 B B B B 1,2,6
Bueno MaloA determinar A determinarA determinar A determinarA determinar A determinarA determinar A determinar
Fusionar la Zona de Venta con otra a determinar
Eliminar la Zona de Venta y reasignar sus territorios
Número de Visitas diariasEfectividad de Venta (%)
AccionesPromedio Semanal de Ventas x ZDV
No efectuar ningún cambio en la Zona de Venta, haciendo énfasis en el o los indicadores que no cumplan con los parámetros establecidos y realizar seguimiento y evaluación durante un Sustituir algunos territorios de la Zona de Venta por los de alguna otra
No efectuar ningún cambio en la Zona de Venta, ya que los indicadores están dentro de los parámetros requeridosCortar la Zona de VentaAñadir territorio a la Zona de Venta
AccionesCobertura de
Clientes
Promedio Semanal de Ventas x ZDV
Parámetros
Cobertura de Clientes
Indicadores Clave de Gestión
Casos Número de Visitas Diarias
EVA (%)
Indicadores Clave de Gestión
M=Malo B=Bueno
Para el caso de la reestructuración de Zonas de Venta al Detal,
llevada a cabo en el Centro de Distribución Caracas Este, esta guía
de acciones quedó conformada de la siguiente manera:
1.-
1 M M M M 4,5,62 M M M B 4,5,6 2.-3 M M B M 4,6 3.-4 M B M M 3,4,7 4.-5 M M B B 4,66 M B M B 3,4,7 5.-7 M B B M 4,5,68 M B B B 4,69 B M M M 2,5,6
10 B M M B 2,5,611 B M B M 2,6,8 6.-12 B B M M 613 B M B B 2,6,8 7.-14 B B M B 615 B B B M 2,5,6 8.- Abrir nueva Zona de Venta16 B B B B 1,2,6
MaloParámetros
Menor a 70%Menor a 25
Menor a 62%
Fusionar la Zona de Venta con otra a determinar
Eliminar la Zona de Venta y reasignar sus territorios
Número de Visitas diariasEfectividad de Venta (%)
Bueno Mayor a Bs. 2.344.375
Mayor a 70%Mayor a 25
Mayor a 62%
Menor a Bs. 2.344.375
AccionesPromedio Semanal de Ventas x ZDV
No efectuar ningún cambio en la Zona de Venta, haciendo énfasis en el o los indicadores que no cumplan con los parámetros establecidos y realizar seguimiento y evaluación durante un Sustituir algunos territorios de la Zona de Venta por los de alguna otra
No efectuar ningún cambio en la Zona de Venta, ya que los indicadores están dentro de los parámetros requeridosCortar la Zona de VentaAñadir territorio a la Zona de Venta
AccionesCobertura de
Clientes
Promedio Semanal de Ventas x ZDVCobertura de Clientes
Indicadores Clave de Gestión
Casos Número de Visitas Diarias
EVA (%)
Indicadores Clave de Gestión
M=Malo B=Bueno
La información obtenida del análisis de los cuatro indicadores clave
de gestión incluidos en la Guía de Acciones para Reestructuración de
Zonas de Venta, muestra una visión general del desempeño de las
mismas.
Es importante que antes de realizar cualquiera de las acciones para
reestructurar las Zonas de Venta indicadas anteriormente, se evalúen
los siguientes factores clave que inciden en la eficiencia operativa de
la Fuerza de Venta al Detal, para analizar detalladamente el
desempeño de cada Zona de Venta:
o Frecuencia de visita adecuada
o Rutas con mezcla de clientes balanceada
o Mezcla de productos adecuada en cada cliente
o Inventario adecuado en cada cliente
o Merchandising
o Sistema de Mejora Continua de Mercado
o Exhibidor adecuado
o Vehículo adecuado
Se recomienda realizar la evaluación de los factores clave, ya que
puede darse el caso que, al aplicarse la Guía de Acciones para
Reestructuración de Zonas de Venta al Detal , una Zona de Venta con
Productividad Ideal no requiera la realización de ninguna de las
acciones contempladas en dicha guía.
Por ejemplo, podemos conseguir una Zona de Venta, donde los
cuatro indicadores clave de gestión -Promedio Semanal de Ventas,
Cobertura de Clientes, Número de Visitas Diarias y Efectividad de
Venta Absoluta- son calificados como Buenos, pero al realizar la
evaluación de los factores clave podemos encontrar que no se está
manejando adecuadamente la mezcla de productos y el inventario en
cada cliente, por lo que su productividad pudiese ser mayor y, por lo
tanto pudiera ser aconsejable cortar la Zona de Venta, es decir,
reducir el número de clientes a fin de permitir una mejor explotación
de dicha Zona de Venta.
La evaluación de los factores clave debe realizarse mediante el
uso de las herramientas de consulta de información: SIGEP y Pro-
Diver.
A continuación se presenta una tabla guía para realizar la evaluación
de los factores clave de una forma rápida, utilizando -como se
mencionó anteriormente- SIGEP y Pro-Diver:
ETAPA FACTOR CLAVE ¿DÓNDE CONSULTARLO?
Capacitación Gerencia de Capacitación de Ventas (2da. Fase)
Esquema de compensación Dirección de Recursos Humanos (2da. Fase)
Capacitación Gerencia de Capacitación de Ventas (2da. Fase)
Esquema de compensación Dirección de Recursos Humanos (2da. Fase)
Capacitación Gerencia de Capacitación de Ventas (2da. Fase)
Esquema de compensación Dirección de Recursos Humanos (2da. Fase)
Exhibidor adecuadoMetodología de Asignación de
Exhibidor Adecuado por Nivel de Cliente (Ver Anexos)
Capacitación Gerencia de Capacitación de Ventas (2da. Fase)
Pro-Diver
Metodología de Asignación de Vehículo Adecuado (Ver Anexos)
Pro-Diver
Pro-Diver
SIGEP
Pro-Diver
Pro-Diver
Pro-Diver
Pro-Diver
Pro-Diver
Metodología de Asignación de Vehículo Adecuado (Ver Anexos)
Desarrollo de Espacios
Merchandising
Efectividad de Venta
Efectividad de Venta
Manejo del Portafolio Adecuado
Ejecución Estándar Sistema de Mejora Continua de Mercado (SMCM)
Manejo del Inventario Adecuado
Inventario adecuado en cada cliente
Vehículo adecuado
Mezcla de productos adecuada en cada cliente
Vehículo adecuado
Censo de Clientes Cobertura de todos los puntos de venta
Efectividad de Visita
Rutas con número de visitas adecuado
Frecuencia de visita adecuada
Rutas con mezcla de clientes balanceada
5.3 Segunda Fase: Mejorando la Calidad de Gestión y el
Esquema de Compensación de la Fuerza de Venta
Con el apoyo de la Gerencia de Capacitación de Ventas y la
Dirección General de la empresa, se debe buscar la mejora de la
calidad de gestión de la Fuerza de Venta al Detal, a través de la
implantación de programas de capacitación y de la asignación
del hardware y software adecuados que apoyen la gestión de
ventas.
Asimismo, la Dirección de Recursos Humanos cumple un rol muy
importante, pues ella es la responsable de proponer esquemas
de compensación que propicien el crecimiento de las ventas y a
la vez produzcan una alta motivación a nivel de la Fuerza de
Venta.
• La Gerencia de Capacitación de Ventas debe revisar y
actualizar continuamente todos los cursos de capacitación que
se imparten a la Fuerza de Venta; ellos son:
o Curso Básico de Vendedor “Somos Dueños de la Calle”
o Curso Práctico “Ruta a la Excelencia”
o Clínica de Aprendizaje sobre Estándares de Ejecución
o Clínica de Aprendizaje sobre Efectividad de Venta
Absoluta
o Clínica de Aprendizaje sobre Retorno de Cartón
o Clínica de Aprendizaje sobre Uso de Caja Doble
Es muy importante que esta gerencia, asegure la implantación
de los programas de capacitación a nivel de todos los
miembros de la Fuerza de Venta.
La Gerencia de Capacitación de Ventas cumple un rol
fundamental dentro de la operación de ventas al detal, ya que
gracias a la capacitación se asegura una ejecución uniforme de
la Fuerza de Venta al Detal, lo cual se traduce en un
incremento significativo del nivel de eficiencia operativa de la
misma.
• La Dirección de Recursos Humanos debe revisar
continuamente el esquema de compensación establecido para
la Fuerza de Venta al Detal, identificando oportunidades de
mejora del mismo, según los recursos disponibles establecidos
en el presupuesto anual de la empresa, para así mantener
altos niveles de motivación que influyan en el desempeño de
los vendedores. Logrando esto, se incrementará
significativamente el nivel de eficiencia operativa de la Fuerza
de Venta al Detal.
• La Gerencia General -en conjunto con la Casa Matriz (Frito Lay
International)- debe asegurar continuamente que la operación
de ventas cuente con el hardware y software adecuado para
apoyar la gestión de la Fuerza de Venta. Ello incrementará
significativamente la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta
al Detal.
En conclusión, realizando las dos fases contenidas en este plan para
mejorar la eficiencia operativa de la Fuerza de Venta al Detal, se
asegurarán en el futuro altos niveles de desempeño de los
vendedores, un alto nivel de productividad en las Zonas de Venta al
Detal, y por último, se maximizará significativamente la rentabilidad de
la empresa.
6. Recursos
Los recursos asignados por parte de la Dirección de Ventas, para la
ejecución del plan para mejorar la eficiencia operativa de la Fuerza de
Venta al Detal del Centro de Distribución Caracas Este, fueron los
siguientes:
Recursos Humanos:
o Gerente del Centro de Distribución Caracas Este
o Coordinador de Sistema de Mejora Continua de
Mercado (SMCM)
o Coordinador de Desarrollo del Punto de Venta
o Coordinador de Sistema de Información Geográfica
o Supervisores de Ventas del Centro de Distribución
Caracas Este
Recursos Materiales:
A pesar de la limitación existente, según la premisa de no
requerir inversiones significativas para implantar las mejoras,
se le facilitó al Centro de Distribución Caracas Este la
reubicación de vehículos, gracias al intercambio que se realizó
con otros centros de distribución, los cuales cedieron vehículos
con mayor capacidad de carga a los existentes; y de igual
forma, los exhibidores ya colocados fueron reubicados
adecuadamente según las características de cada cliente.
Adicionalmente se intercambiaron exhibidores con otros
centros de distribución.
Recursos Técnicos:
Herramientas de Office (Word, Excel y PowerPoint), Pro-Diver,
SIGEP, Proyector de Video (Data Show)
7. Responsables
El único responsable de la ejecución del plan de mejora es el
Gerente del Centro de Distribución Caracas Este, quien contará con
el apoyo del Gerente de Desarrollo del Punto de Venta.
8. Principales barreras y soluciones
En este plan, las principales barreras son:
• La actitud pesimista del personal y de la gerencia sobre los
resultados del plan: Ante esta situación, la solución planteada
proviene de nuestra filosofía empresarial, la cual establece que
“siempre debemos estar buscando la mejor manera de hacer las
cosas; lo único seguro que tenemos en nuestras vidas es el
cambio”.
• La situación económica del país y sus consecuencias en la venta
de los productos de la empresa: Sin embargo, hoy más que
nunca, ante la situación que estamos viviendo en el país, es
preciso llevar adelante este plan. De lo contrario, estamos
poniendo en riesgo el futuro de la empresa y, por ende, el nuestro.
9. Evaluación
Para asegurar la continua revisión y la toma de acciones correctivas del
plan, es necesario realizar un seguimiento diario de los indicadores clave de
gestión incluidos en la primera fase. El formato de seguimiento
recomendado es el siguiente:
Objetivos Índice Resultados del 01/04/03 al 22/04/03 Índice
100 28 61 28 61P 3% 100 3% 100 3% 100A 8% 100 7% 88 7% 88B 14% 100 10% 71 10% 71C 20% 100 20% 100 20% 100D 55% 100 60% 109 60% 109
100 129 179 129 179100 3.309 100 3.309 100100 25 147 25 147100 1,09 86 1,09 86100 62 113 60 109100 70 100 72 103100 27.500 100 33.958 123100 253.613.691 100 313.771.920 124100 2.264.408 164 2.801.535 203
Objetivos Índice Resultados del 01/04/03 al 22/04/03 Índice
100 N/A N/A 28 80P 3% 100 N/A N/A 3% 100A 7% 100 N/A N/A 7% 100B 14% 100 N/A N/A 10% 71C 16% 100 N/A N/A 20% 125D 60% 100 N/A N/A 60% 100
100 N/A N/A 129 133100 N/A N/A 3.309 107100 N/A N/A 25 139100 N/A N/A 1,09 100100 N/A N/A 60 86100 N/A N/A 72 90100 N/A N/A 33.958 257100 N/A N/A 313.771.920 136100 N/A N/A 2.801.535 207
Formato de Seguimiento
Frecuencia de Visita
Número de Zonas de Venta
Centro de Distribución Caracas Este
Indicadores de Gestión
Mezcla de Clientes
46
72
17Clientes por Centro de DistribuciónClientes por Zona de Venta
% de Efectividad de Venta Absoluta% de Cobertura de ClientesDrop Size Promedio (Bs.)Venta Total Mes Ctro. Dist.:(Bs.)
Visitas por día
253.613.6911.378.335
Prueba PilotoAntes Índice
3.309
1,275570
27.500
A nivel nacional
Indicadores de Gestión Antes ÍndicePrueba Piloto
Promedio semanal por Zona de Venta: (Bs.)
35
Mezcla de Clientes
Clientes por Zona de Venta 97
Número de Zonas de Venta
% de Cobertura de Clientes 80
Visitas por día 18Frecuencia de Visita 1,09
Promedio semanal por Zona de Venta: (Bs.) 1350768
Clientes por Centro de Distribución 3.100
Drop Size Promedio (Bs.) 13.213Venta Total Mes Promedio Ctros. Dist.(Bs.) 230.955.509
Efectividad de Venta Absoluta 70
Como se puede observar, en el formato anterior se incluye una comparación
con los indicadores clave de gestión de las Zonas de Venta al Detal de otros
centros de distribución del país, en los que no se están realizando
reestructuraciones, a fin de determinar si los resultados obtenidos son
consecuencia del proceso de reestructuración o están influenciados por
factores externos.
10. Anexos
En la siguiente sección se incluye:
• Metodología para el diseño de un modelo de asignación de
Vehículo adecuado para cada Zona de Venta
• Metodología para el diseño de un modelo de asignación de
exhibidor adecuado para cada nivel de cliente
Metodología para el diseño de un modelo de asignación del Tipo de
Vehículo adecuado para las Zonas de Venta del Centro de Distribución
Caracas Este
• Determinar venta diaria en unidades por zona de venta de un
periodo definido En este caso se tomaron las ventas diarias de
las 8 semanas comprendidas entre los meses de Septiembre y
Octubre de 2002.
• Determinar carga diaria total en unidades por zona de venta
Para determinar la cantidad total de unidades promedio que
cargan diariamente los vendedores en sus vehículos es necesario
multiplicar la venta diaria por el factor 1,5. Este factor ha sido
establecido por la empresa con la finalidad de asegurar una
disponibilidad de productos en el vehículo equivalente al 150% de
la venta diaria.
• Determinar capacidad de carga de los vehículos a ser asignados
en unidades La capacidad de carga de los tipos de vehículo
para atender las Zonas de Venta al Detal, se determina
comparando el volumen cúbico del espacio de carga del vehículo
en cuestión y el volumen cúbico de las cajas que contienen los
productos que comercializa la empresa, con esto se obtiene un
número aproximado de unidades totales de carga. A continuación
se anexa un cuadro con la información obtenida:
Tipo de VehículoCapacidad de Carga en Unidades
Step Van 15.050Iveco 13.000F-350 10.885VW Kombi 5.250Mitsubishi Panel 4.550
• Determinar rangos de carga en unidades De acuerdo al análisis
numérico realizado para determinar la cantidad de unidades
correspondientes a la venta diaria, así como para la carga diaria,
los rangos de carga que se sugieren para el modelo de asignación
de vehículo son los siguientes:
Menor de 2.902 unidades
Entre 2.903 y 3.174 unidades
Entre 3.175 y 7.257 unidades
Entre 7.258 y 8.294 unidades
Entre 8.295 y 9.330 unidades
Mayor de 9.330 unidades
• Ubicar las zonas de venta de la sucursal dentro del rango de carga
establecido Es necesario agrupar las zonas de venta para
poder compararlas entre sí y determinar su nivel de capacidad de
carga utilizada / ociosa según su ubicación en el rango.
• Construir una matriz que contenga el cruce de rangos de carga
diaria en unidades y días de inventario, que determine el tipo de
vehículo adecuado para cada zona de venta según estos
parámetros.
Ubicar en esta matriz las
diferentes zonas de venta de acuerdo al vehículo sugerido
por el modelo.
Carga Diaria por Zona de Venta en unidades
Días de Inventario
El gráfico que se presenta a continuación es la representación de la matriz
anterior, donde se indica el tipo de vehículo adecuado para cada zona de
venta según su capacidad de carga, tomando en cuenta la capacidad del
vehículo:
VW KOMBI
F-350
IVECO
STEP VAN
3.174
8.294
Carga Diaria en Unidades STEP VAN
L
1,4 1,6 3,5 4 4,5
Días de Inventario> 9.330
7 257
< 2.902
PANE
Se realizó un ejercicio de simulación en una hoja de cálculo, tomando como
datos las proyecciones del Promedio de Venta Semanal por Zona de Venta
que se espera obtener con la reestructuración del Centro de Distribución
Caracas Este, para constatar la utilidad de esta metodología. El ejercicio
arrojó información importante acerca de las acciones a tomar para la
conformación de la flota de vehículos en la operación de este centro de
distribución. Se presenta a continuación:
4
Carga en Unidades STEP VAN
> 10.04
STEP VAN
8.882
IVECO
7.242
F-350
5.124
Días de Inventario
1,5 2,12 2,6 2,94
Queda evidenciada la gran utilidad de esta metodología, ya que al variar
algunos indicadores clave de gestión del centro de distribución antes
mencionado, se puede observar que los vehículos tipo Volkswagen Kombi y
Mitsubishi Panel, dejan de formar parte de la flota de vehículos, ya que sus
capacidades de carga son inferiores a las requeridas por la empresa.
De esta forma, se puede asignar eficientemente cada tipo de vehículo a las
zonas de venta, según sea la productividad de las mismas, lo cual
representa un aspecto muy importante, ya que los indicadores de capacidad
ociosa de la flota de vehículos serán reducidos de manera significativa. El
contar con una flota de vehículos debidamente asignada, se traduce en un
incremento en la eficiencia operativa del sistema de ventas al detal.
Metodología para el diseño de un modelo de asignación del Tipo de
Exhibidor adecuado para los clientes que atienden las zonas de
venta de la sucursal Caracas Este
• Determinar el Drop Size promedio de cada tipo de Cliente en un
período definido Mediante un análisis numérico se procedió a
determinar el Drop Size promedio por cada tipo de cliente para los
meses de Septiembre y Octubre, para saber cuál es el tamaño de
los pedidos en unidades que se manejan en la operación de
ventas al detal.
NIVEL D.S Promedio Unid.CLASE P 963CLASE A 274CLASE B 193CLASE C 125CLASE D 85CLASE N 222
• Determinar la Capacidad Instalada Requerida en unidades por
cada tipo de cliente Luego de haber determinado el Drop Size
promedio, se procede a determinar la capacidad instalada
mediante el uso del porcentaje de agotamiento, en este caso se
utilizó el 40% de agotamiento para los cálculos, por sugerencia del
Tutor Industrial.
NIVEL Cap. Instalada RequeridaCLASE P 2407CLASE A 684CLASE B 483CLASE C 313CLASE D 213CLASE N 555
• Actualizar el listado de los exhibidores y sus respectivas
capacidades Parte importante del desarrollo de este modelo de
asignación del tipo de exhibidor adecuado, es contar con un
listado actualizado de los exhibidores disponibles con sus
respectivas capacidades, para poder establecer los parámetros de
comparación entre las capacidades de los mismos y las
capacidades instaladas requeridas.
ExhibidoresCapacidad (máx.-min.) en unidades
Isla 120 1300-994Isla 80 1180-380AE 120 580-425AE 80 400-216Piso Angosto 400Mini Góndola 320CH-OH 252-234Tipo 5M 210-177Exh.con Ganchos 144-64Tipo 5BM 140-129Tipo 4B 96Tubular 96-76Tipo 3B 72-60Cesta Exhibidora 50-15Bastones 32
• Construir una matriz donde se determine el tipo de exhibidor
adecuado para cada tipo de cliente Los resultados de la
comparación que se realiza en el punto anterior, finalmente
sugerirán uno o varios exhibidores a instalar en cada tipo de
cliente, lo cual constituye una herramienta de apoyo importante
para la Gerencia de Desarrollo del Punto de Venta.
Ubicar dentro de esta matriz los diferentes clientes de acuerdo al tipo de exhibidor sugerido.
El gráfico que se presenta a continuación es la represe
anterior, donde se indica el tipo de exhibidor adecuado
promedio en unidades y la capacidad instalada requerida
Capacidad Instalada Requerida
Dropsize
promedio en
unidades
ntación de la matriz
según el Drop Size
para los clientes:
• Isla 120• Isla 80
• AE 120 • AE 80 • Piso Angosto
Drop Size en Unidades
• Isla 80 • AE 120
• Isla 120 • Isla 80
193
274
> 963
213 313 483 684 2.407
125
• Mini Góndola• CH-OH • Tipo 5M
• Tipo 5M • Tipo 5BM • Tipo 4B • Tubular • Tipo 3B • Cesta Exhb. • Bastones
Capacidad Instalada Requerida en Unidades
< 85
Al igual que en la asignación del tipo de vehículo adecuado, asignar un
exhibidor adecuado a un nivel de cliente específico, generará un incremento
importante en la eficiencia operativa del sistema de ventas al detal, ya que
los exhibidores serán redistribuidos dentro del total de los clientes que
atiende el Centro de Distribución Caracas Este de manera eficiente,
cumpliendo con los requerimientos tanto de la empresa, del mercado y de
los propios clientes.
De la misma manera, se incrementa el desarrollo del punto de venta, porque
se asigna un exhibidor idóneo según las características del cliente; y a la
par se brinda un excelente servicio de atención al cliente, ya que alinstalarle
el exhibidor adecuado, apreciará tanto las acciones que lleva la empresa en
pro de su clientela, como el servicio prestado.
Se insiste en que este método de asignación, posee una limitación
importante, debido a que no toma en cuenta el espacio físico del cliente,
pero, de igual manera, es una herramienta de gran utilidad porque ayuda a
la Gerencia de Desarrollo del Punto de Venta a colocar en el mercado los
exhibidores de una forma eficiente.
Este modelo de asignación representa un avance en el desarrollo del punto
de venta, porque sugiere con antelación el tipo de exhibidor que debe tener
el cliente en el punto de venta. De esta manera se puede evaluar el volumen
de ventas producido por el cliente según un tipo de exhibidor y tomar las
medidas de ajuste necesarias para incrementar dicho volumen.
