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  El diseño organizacional - Material preparado especialmente para el curso de Administraci ón y Gestión I de la T ecnicatura en Gestión Universitaria. Gabriela Pintos Trias, 2011 1. La actividad de organizar Las organ izaciones son siste mas compl ejos que se orientan al logr o de objeti vos. Para lograr estos o bjetivos, las organizacio nes se orga nizan. Organizar e s una parte d el proceso administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado"(Robbins y Coulter, 1996). Todos los recursos materiales, tecnológicos y humanos de la organización deben orientarse al cumplimiento de las metas, y esto se logra mediante el proceso de organizar. Para evitar confusion es de lenguaje, en es te documento nos referiremos a la actividad de organizar como “actividades de diseño organizacional”. Como p roducto de es te proc eso de organ iza r (pr oceso de dis eño orga nizac ion al), surge la organi za ció n for ma l. La organizac ión formal es el producto de establecer una determinada división del trabajo entre los integrantes de la institución, un determinado patrón de autoridad y relaciones de coordinac ión, unido a una forma de realizar el trabajo. 2. La importancia del diseño organizacional “En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de qu e el úl timo recurso qu e que da para ge ne ra r una ve nt aja co mp etitiva , ver dad era men te sosten ibl e, rad ica en lo qu e hemos lle gad o a des crib ir como “la s cap acidades de la org an iza ció n”, es decir, las man era s par ticulares en las que cad a comp ía estru ct ur a su tr ab aj o y mo ti va a su pe rso na l pa ra al ca nz ar ob je tivo s est rat égi cos vin cul ado s art icu lad os con cla rid ad . Est as cap aci da des com bin an las competencias críticas de la organización: innovación, tecnolo gía, orientación al cliente,  fabri cació n a bajo costo de p roduc tos de al ta cali dad, o l o que sea , con la h abil idad p ara mantener y adaptar esas competencia s en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pes ar de la compet encia cambia nte , las est rat egi as mod ifi cad as y la pér did a de empleados clave”(Nadler y Tushman, 1999) Un buen diseño organizacional contribuye al logro de los fines de la organización al  brind ar una tec nolo gía adm inis trativ a adecuada para el cum plimie nto de los fines. Constituye un instrumento imprescindible ante cambios en la estrategia, el ambiente, la tecnología,para asegurar que la organización permanezca abocada al cumplimiento de sus fines. El diseño de la organización no es un fin en si mismo, es un instrumento que contribuye en gran forma al cumplimiento efectivo de los fines. Es una actividad clave para todo administrador: los de mayor nivel están a cargo del diseño glo bal , los de me no r niv el org an iza n as pe ctos int ernos a su unidad ad mi nis tra tiv a. Medi ante el dis eño orga niza cion al se brind a un c onte xto a la actuación de todos l os int eg rantes de l a or ganización, se fac ili ta (o dif icu lta) el c umpli mie nto del fin org an iza cio nal y se influ ye , en ciert a me did a, en la motivación, la satisfacció n y la  prod uctiv idad d e los miem bros de la orga niza ción . A su vez, l os si stem as de eva luac ión y control, están influidos por el diseño de la organización.

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El diseño organizacional - Material preparadoespecialmente para el curso de Administración yGestión I de la Tecnicatura en Gestión Universitaria.

Gabriela Pintos Trias, 20111. La actividad de organizar

Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos. Paralograr estos objetivos, las organizaciones se organizan. Organizar es una parte del procesoadministrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos yfísicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado"(Robbins y Coulter, 1996).Todos los recursos materiales, tecnológicos y humanos de la organización deben orientarseal cumplimiento de las metas, y esto se logra mediante el proceso de organizar.

Para evitar confusiones de lenguaje, en este documento nos referiremos a la actividad deorganizar como “actividades de diseño organizacional”. Como producto de este procesode organizar (proceso de diseño organizacional), surge la organización formal. Laorganización formal es el producto de establecer una determinada división del trabajo entrelos integrantes de la institución, un determinado patrón de autoridad y relaciones decoordinación, unido a una forma de realizar el trabajo.

2. La importancia del diseño organizacional

“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos

de que el último recurso que queda para generar una ventaja competitiva,

verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “lascapacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en las que cada

compañía estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivosestratégicos vinculados articulados con claridad. Estas capacidades combinan las

competencias críticas de la organización: innovación, tecnología, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para

mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo,

a pesar de la competencia cambiante, las estrategias modificadas y la pérdida deempleados clave”(Nadler y Tushman, 1999)

Un buen diseño organizacional contribuye al logro de los fines de la organización al

  brindar una tecnología administrativa adecuada para el cumplimiento de los fines.Constituye un instrumento imprescindible ante cambios en la estrategia, el ambiente, latecnología,para asegurar que la organización permanezca abocada al cumplimiento de susfines. El diseño de la organización no es un fin en si mismo, es un instrumento quecontribuye en gran forma al cumplimiento efectivo de los fines.

Es una actividad clave para todo administrador: los de mayor nivel están a cargo del diseñoglobal, los de menor nivel organizan aspectos internos a su unidad administrativa.Mediante el diseño organizacional se brinda un contexto a la actuación de todos losintegrantes de la organización, se facilita (o dificulta) el cumplimiento del finorganizacional y se influye, en cierta medida, en la motivación, la satisfacción y la

 productividad de los miembros de la organización. A su vez, los sistemas de evaluación ycontrol, están influidos por el diseño de la organización.

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El objetivo del proceso de diseño organizacional es determinar una organización formalque resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, brinde un marcoadecuado para el desarrollo de sus capacidades competitivas y estructure el desempeño desus integrantes.

El proceso de diseño se puede visualizar como un proceso de toma de decisiones, en elcual se procura equilibrar costos y beneficios y lograr un uso creativo de la tecnología. Noexisten diseños que sean perfectos: la decisión debe basarse en elegir aquellas opcionesque presentan una mejor relación entre el costo que implican y el beneficio que brindan.

El diseño organizacional es eficaz cuando: Crea beneficios de escala, el agrupamiento de actividades efectuado presenta una

razón de costo/beneficio más favorable que la de otros diseños alternativos Potencia y aprovecha las habilidades de sus integrantes y les permite concentrar 

esfuerzos en torno al objetivo de la organización.

El proceso de organizar es un conjunto de actividades mediante las cuales se diseña (o serediseña) una organización. Sintéticamente incluye los siguientes pasos:

1. Determinar el objetivo de la organización.

2. Identificar cuáles son las actividades, los procesos, las competencias y capacidadescompetitivas que son necesarias para el logro del objetivo.

3. Determinar cuáles de dichas actividades se desempeñarán internamente y cuáles seasignarán a fuentes externas.

4. Asignar las actividades que se desempeñarán internamente a unidadesorganizacionales y asegurarse que las unidades organizacionales críticas para laestrategia sean los principales componentes en la estructura de la organización.

5. Determinar el grado de autoridad y responsabilidad necesario para administrar cadaunidad organizacional y establecer sus atribuciones para tomar decisiones.

6. Establecer la forma de relacionamiento entre las distintas unidades administrativasy la forma de coordinar sus esfuerzos.

7. Establecer los cargos necesarios para la estructura formada y verificar que elámbito de control que resulta sea adecuado.

8. Determinar los procesos y procedimientos de trabajo y asignar las tareasresultantes a cada cargo.

9. Formalizar la organización, mediante instrumentos tales como organigramas ymanuales.

10. Crear mecanismos que aseguren su flexibilidad y permanente ajuste.

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Este proceso es dinámico y complejo, no es estrictamente secuencial. Es importantedestacar que responde a una secuencia lógica, no obstante lo cual la determinación de unaetapa puede conducir a cambios en una etapa previa. En particular, el diseño y rediseño de

 procesos pueden conducir a cambios en la asignación de actividades a órganos para lograr un mejor ajuste entre la estructura y los procesos.

A su vez, el diseño y especialmente, el resideño organizacional está influido por elementosde ambiente que han de ser tomados en cuenta. Dentro de estos elementos se destacan:

El marco jurídico y legal La tecnología La cultura nacional La cultura organizacional

Gráficamente, el proceso puede describirse de la siguiente forma:

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CUADRO No. 1

Determinar los objetivos

Identificar actividades y procesos necesarios para lograr objetivos

Determinar las actividades a desarrollar internamente

Asignar actividades a unidades organizacionales

Determinar el grado de autoridad y responsabilidad

Establecer la forma de relacionamiento y coordinación

Establecer cargos y ámbito de control

Determinar procedimientos y asignar tareas

Formalizar la organización

Marco Legal

Cultura Nacional

Cultura

organizacional

Tecnología

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A continuación, se detallan cada uno de los pasos del proceso, así como los elementoscomponentes de la organización formal que resultan de los mismos.

3. Determinar el objetivo de la organización.

Todas las organizaciones se crean con una finalidad. A través de ellas se satisfacennecesidades de la comunidad. Ahora bien, las necesidades de la comunidad son dinámicasy responden a múltiples factores del contexto. Si bien los grandes fines de la Universidad

 permanecen y han sido establecidos formalmente por la Ley Orgánica, las estrategias parael logro de un mejor cumplimiento de los fines básicos cambian. Los objetivosinstrumentales, de plazo más corto, cambian en respuestas a cambios sociales ytecnológicos. De esta forma, a lo largo de la vida de una universidad se puede poner unénfasis mayor en el desarrollo de determinadas carreras o asignaturas, en ladescentralización geográfica o en el uso de una determianda tecnología.

Estos objetivos instrumentales inciden directamene en el diseño organizacional. En lamedida que se generan nuevos planes estratégicos y nuevos planes operativos, esnecesario ir ajustando y rediseñando la estructura y la operativa para favorecer elcumplimiento de los planes.

 Ejercicio

Enuncie tres cambios en la estructura o en la operativa de una Universidad que seríanesperables ante los siguientes cambios estratégicos:

Se crea una nueva carrera en el marco de una Facultad ya existente.Se establece una nueva sede en otra ciudad, alejada 300 kmts de la sede central.Los investigadores de la Facultad de Ciencias desarrollaron un nuevo modelo de panelsolar. Las autoridades decidieron comenzar a producir el mismo en forma piloto paraabastecer a barrios carenciados de la ciudad.

Toda organización tiene un propósito definido. La visión es la imagen que los miembrosde la organización tienen en su mente respecto a como la organización debe trabajar y ser en un contexto futuro ideal.

La misión es el propósito general de la organización, referido a un producto, mercado yservicio a brindar. Con base en la misión, las organizaciones establecen sus objetivosestratégicos, que son las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organización.A partir de estos objetivos o metas estratégicas, se establecen objetivos parciales. Lamisión constituye el propósito de la organización. Los objetivos son resultados precisos alograr. Deben ser realizables, medibles y motivantes.

Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la formaen a cual llevar a cabo sus actividades. Estos valores son a base de la personalidad y

cultura de la organización e inciden en laestrategia,

que es la forma en la cual se llega alas metas.

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4. Identificar cuáles son las actividades, los procesos, las competencias y capacidades

competitivas que son necesarias para el logro del objetivo.

“Una buena estructura organizacional no garantiza el éxito de la empresa, pero una mala

estructura es garantía del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los problemas que no suscita” (Drucker, 1996)

Para iniciar el proceso de diseño organizacional, es necesario conocer cuáles actividadesdeben realizarse para el cumplimiento de los fines organizacionales. El principal paso noconsiste en diseñar una estructura de organización, sino en identificar y analizar loselementos constitutivos de la organización, es decir, las actividades que han de cumplirse.(Drucker, 1996).

El diseño organizacional parte necesariamente de la determinación de qué es lo que debehacerse para lograr la misión de la organización: cuáles procesos deben cumplirse, cuáles

actividades deben realizarse.

Citando nuevamente a Drucker, nada es tan inútil como hacer eficientemente algo que noera necesario. En función a la estrategia marcada, se determinan que actividades y que

 procesos son claves en función a las capacidades competitivas que requiere la empresa.

Una actividad es un conjunto de tareas. Un proceso  (Champy y Hammer, 1995)es unconjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor parael cliente. Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanday culmina cuando se ha satisfecho dicha demanda.

Un instrumento para clasificar actividades: la cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta para examinar las actividades que desempeña unaempresa (Porter, 1992). Plantea que la creación de valor para los clientes es la meta detoda estrategia empresarial. El valor es la cantidad que los compradores están dispuestosa pagar por lo que una empresa les proporciona y se mide por el ingreso. El margen dela empresa es la diferencia entre dicho ingreso y el costo de desempeñar las actividadesde valor, que son aquellas necesarias para crear un producto o servicio valioso para losclientes.

Las actividades de valor pueden dividirse en actividades  primarias y actividades deapoyo. Las primeras son las actividades implicadas en la creación física del producto, suventa y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. Lasactividades de apoyo sustentan a las primeras, proporcionando insumos comprados,tecnología, recursos humanos, y varias funciones de toda la empresa.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias:    Logística interna: actividades asociadas a recibir, almacenar y disponer deinsumos o productos. Incluyen, por ejemplo, manejo y control de inventarios.  Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma

final del producto, como la fabricación.

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   Logística externa: actividades vinculadas con la distribución física del producto alos compradores, procesamiento de pedidos y programación.  Mercadotecnia y ventas: actividades referidas al medio por el cual loscompradores adquieren el producto.

Servicio: actividades relacionadas con la prestación de servicios para realzar o

mantener el valor del producto, como la instalación o el mantenimiento post venta.

Las actividades de valor de apoyo se pueden dividir en cuatro categorías genéricas.   Abastecimiento, que se refiere a la compra de insumos y materiales.

 Desarrollo de tecnología. Administración de recursos humanos. Infraestructura de la empresa, que incluye la administración general, planeación,

finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de la calidad.

Para obtener un producto o servicio, es necesario desarrollar gran cantidad de actividades. No todas las actividades son igualmente importantes y críticas para el cumplimiento de lamisión. Algunas actividades se desarrollarán en forma altamente efectiva, en tanto que enel desarrollo de otras actividades es probable que la organización no sea tan eficiente.Con base en las actividades necesarias para el cumplimiento de la misión, se debe tambiéndecidir cuáles actividades se desarrollarán internamente y cuales se desarrollarán en formaexterna.

La tercerización, también llamada por su nombre en inglés “outsourcing” es un proceso por el cual una empresa transfiere a otra parte de las actividades que debe realizar para ellogro de sus objetivos (Bueno, xxxx). . Como resultado de ese proceso, parte de las

actividades que es necesario realizar para el cumplimiento de los objetivos se transfieren aotra organización.

La tercerización se caracteriza por los siguientes elementos:

La actividad tercerizada se desarrolla con los recursos y bajo la gestión y direcciónde otra empresa.

Las actividades tercerizadas se pueden desarrollar en el ámbito físico de la empresaque terceriza.

Se crean lazos relativamente permanentes entre la empresa que terceriza y laempresa que presta las actividades tercerizadas. Entre ambas empresas se creanrelaciones de coordinación relativamente estables. No se trata de una transaccióncomercial ocasional.

Es un proceso dinámico. En un determinado momento histórico, puede ser conveniente tercerizar una actividad, pero un cambio en las condiciones tecnológicas ode mercado, pueden hacer que la tercerización se vuelva inconveniente. Por ejemplo, afines de la década de los 80 era frecuente que muchas empresas tercerizaran serviciosde procesamiento de datos de carácter contable. En ese momento, los equipos y

  programas eran muy costosos y había poco personal capacitado. Actualmente la

situación ha cambiado tanto desde el punto de vista tecnológico como desde ladisponibilidad y capacitación de los recursos humanos.

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Desde el punto de vista organizacional, no constituye tercerización un contrato desuministro eventual de un servicio.

 No existen reglas fijas respecto a que actividad es conveniente tercerizar. En general, se

considera una buena práctica tercerizar las actividades que:• requieren un alto grado de especialización y conocimiento para su desarrollo, de

forma que resulte más efectivo contratar a un especialista en el tema. Es el caso delos servicios de mantenimiento de equipos, que es conveniente sean realizados por 

 personas especializadas,• requieren un alto volumen de actividad para su desarrollo eficiente,• son ajenas al giro de la empresa.

 No se considera adecuado tercerizar actividades que resulten estratégicas para el logro delos objetivos, ya que se perdería control sobre aspectos cruciales para el éxito.

Al contratar externamente algunas actividades, las organizaciones logran una estructuramás pequeña y flexible. Al contratar con otra empresa, es posible concentrar los recursoshumanos y financieros en el desarrollo de aquellas actividades que la empresa hace mejor,en las actividades que son clave para el éxito. A su vez, les resulta más fácil adaptarse acambios en el mercado.

Por otra parte, las nuevas formas que brinda la aplicación de la tecnología, como el trabajoa distancia, el teletrabajo, favorecen los procesos de desconcentración de las actividades.

En los últimos años, han surgido empresas virtuales, que contratan en forma externa

 prácticamente todas las actividades a realizar y realizan en forma interna solamente las queconstituyen el núcleo estratégico .

Una vez determinadas que actividades se realizarán en forma interna y externa, se agrupanlas mismas de acuerdo a criterios de departamentalización y asignación de actividades.

5. DepartamentalizaciónUna vez que se ha determinado cuáles actividades se desarrollarán en forma interna, se debeasignar su realización a unidades organizacionales. La asignación de actividades a distintasunidades organizacionales se efectúa mediante el proceso de Departamentalización.

La departamentalización (Chiavenato, 1996) es el medio de asignar actividades y deagruparlas mediante la especialización de los órganos con el fin de obtener mejoresresultados en conjunto que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas lasactividades y tareas posibles de una organización entre todos sus órganos.

Departamentalizar implica seleccionar un criterio de agrupación de actividades (factor aglutinante) mediante el cual se agrupan por unidades administrativas los componentes dela organización. Mediante la departamentalización se crean unidades administrativasdiferenciadas, que llamaremos órganos.

Un órgano es una unidad organizacional que agrupa a un conjunto de trabajadores, dispone

de un conjunto de recursos y útiles y está regido por una autoridad (Nizet, 1995). Es unaunidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo que tiene a su

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cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas, que contribuyen al logro de losobjetivos en determinado nivel jerárquico (Pini, 1991).

Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza (Pini, 1991). Cuando elcriterio básico para departamentalizar es la homogeneidad en la asignación de actividades,

cada órgano realiza una función o parte de ella. Cuando se departamentaliza sobre la basede otros criterios, una función puede ser desempeñada por diversos órganos.

El proceso de departamentalización se efectúa tanto al mayor nivel de la organización como en losniveles siguientes. Cuando se realiza al mayor nivel, se llama departamentalización primaria,cuando es en los niveles siguientes se llama departamentalización secundaria .

La decisión referida a la departamentalización es básica para cualquier organización y determina engran medida su eficacia.

Para Nadler y Tushman (op cit, 1999), existen cuatro configuraciones básicas 

• Configuraciones basadas en la Actividad,• Configuraciones basadas en la Producción,• Configuraciones basadas en las necesidades del Usuario o cliente,• Configuraciones Mixtas

 A)Configuraciones basadas en la Actividad 

En estos casos se agrupan actividades y se asignan a órganos con base en la similitud deactividad, el proceso de trabajo, la especialización o disciplina. A nivel secundario,también es frecuente encontrar configuraciones basadas en la actividad, que incluyen

agrupamientos por función, por procesos de trabajo, por la disciplina (conocimientos,aptitudes, especialización) o por tiempo. Dentro de las configuraciones basadas en laactividad encontramos:

Departamentalización por funciones o funcional

La departamentalización por funciones implica la división de la organización sobre la basede la creación de órganos especializados en el desarrollo de una conjunto de actividadeshomogéneas y afines, o sea, una función. Es la más difundida: es difícil concebir unaempresa en la cual no se utilice en forma pura o mixta, esto es, combinada con otroscriterios. La estructura resultante es el reflejo lógico de las actividades que se realizan enla organización.

Se basa en la especialización ocupacional, lo que garantiza la máxima utilización de lashabilidades técnicas. Los diversos especialistas se agrupan bajo una jefatura única, por locual fomenta la especialización en torno al desempeño de determinadas actividades. Evitala fragmentación de actividades y favorece la homogeneidad.

Facilita la obtención de economías de escala, ya que al agrupar a quienes realizanactividades homogéneas evita la duplicación de actividades en la organización. Asimismo,

 permite aprovechar los efectos de la curva de experiencia asociada a la especializaciónfuncional. Mejora la eficiencia con la cual se desarrollan algunas actividades,especialmente aquellas que son rutinarias o repetitivas, al concentrarlas.

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Orienta a las personas hacia una actividad específica, promueve su especialización y elmáximo uso de sus habilidades. Simplifica el entrenamiento del personal, al orientarlo a suespecialidad y facilita la tarea de los supervisores. Los supervisores de cada área funcional

 pueden ser especialistas en dicha área. Solamente los gerentes de mayor nivel deben ser generalistas. A su vez, genera el riesgo de sobre- especialización y pérdida de una visión

global y dificulta el desarrollo de generalistas.

Es especialmente aplicable cuando se desarrollan actividades que requieren una altaespecialización funcional. De esta forma la función financiera, por ejemplo, en la mayor 

 parte de las organizaciones se asigna a un único órgano.

Facilita la coordinación interna entre los órganos funcionales, pero su propia característicade especialización funcional dificulta la cooperación entre las diversas disciplinas. Elénfasis en la especialización funcional puede crear barreras organizacionales para lacooperación interfuncional. Cada especialista se concentra así en sus propias habilidades yobjetivos y puede perder de vista el objetivo general de la empresa. Puede así conducir al

conflicto entre las distintas funciones y dificultar el desarrollo de procesos que requierenun enfoque multidisciplinario, ya que la especialización funcional erige barreras para lacreación de competencias interfuncionales y para la estrecha colaboración departamental.

Cuanto mayor sea el tamaño de la organización y mayor la diferenciación entre lasfunciones desarrolladas por sus órganos, mayor es el riesgo de perder ded vista losobjetivos generales de la organización y mayor será la necesidad de coordinación. Cuandoes necesaria la cooperación interdisciplinaria se requiere la creación de instrumentos decoordinación específicos.

Facilita el control centralizado de los resultados que se obtienen al desarrollar unaactividad. A su vez, la especialización funcional conduce a la fragmentación de los

 procesos. Dificulta la identificación de los costos, resultados y responsabilidades asociadosal desarrollo de un proceso, a un cliente o mercado o a un producto. El control delresultado sobre un producto, un servicio o un cliente determinado se dificulta y setransforma en una responsabilidad del nivel superior de la organización.

Departamentalización por procesos.

La departamentalización por función procura agrupar actividades homogéneas. Laagrupación por proceso procura agrupar la ejecución de la secuencia de actividades que se

realizan desde que surge una demanda específica hasta que la misma se satisface. Agrupaactividades en torno a su secuencia natural de ejecución, o sea, al proceso.

Se encuentran configuraciones basadas en los procesos a nivel secundario en el ámbitofabril, en empresas industriales en el área productiva o de operaciones. Se agrupan lasactividades en torno a la secuencia lógica del proceso productivo. Es aplicable en estoscasos cuando la tecnología o equipos utilizados presentan estabilidad y determinan laforma de ejecución.

A primer nivel, la departamentalización en torno a los procesos claves de la organizaciónse propone a partir del enfoque de calidad y del enfoque de reingeniería. Se trata de

orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia el desarrollo de una función o un

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 producto. Se asigna así la responsabilidad y los recursos por el desarrollo del proceso,enfocado en el resultado a lograr para el cliente.

Para aplicar este criterio, es necesario en primer lugar determinar y clasificar los diferentes procesos que requiere la organización para lograr su propósito. Generalmente se distinguen

entre los procesos principales o estratégicos, llamados también procesos cliente/cliente ylos procesos secundarios o de apoyo. Los primeros son los que hacen al objetivo central dela organización y responden a las demandas del cliente, los segundos apoyan y facilitan laejecución de los primeros, como por ejemplo las actividades vinculadas a la compra o a lagestión de recursos humanos. Dentro de los primeros encontramos las funciones de

  producción, las operaciones centrales de la organización, la atención al cliente, por ejemplo.

Genera ventajas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología utilizada,ya que alinea la organización con la tecnología, al basarse en el propio desarrollo del

  proceso La focalización en el proceso facilita su mejoramiento, lo que genera valor 

agregado para los clientes internos o externos y permite que los empleados seresponsabilicen por el desarrollo de un proceso, así como la asignación de costos y elcontrol del proceso.

Departamentalización por tiempo

Este criterio no es utilizado en el primer nivel de la organización. En los siguientes niveles,implica agrupar las actividades con base en el momento en el cual se realizan. Es frecuentesu utilización en las organizaciones en las cuales se trabajan varios turnos diarios, comohospitales, call centers, fábricas. Por ejemplo, en los Hospitales es frecuente que elDepartamento de Enfermería se divida en cuatro turnos: 0 a 6, 6 a 12, 12 a 18, 18 a 24.

Departamentalización por Cantidad

Este criterio tampoco es utilizado en el primer nivel de la organización. Se utiliza en casosen los cuales la cantidad de personal dependiente es tan grande que dificulta la supervisióndirecta. Por ejemplo, en algunas fábricas o en empresas constructoras se divide elDepartamento de Producción en tantas Capatacìas como sea necesario, para facilitar lasupervisión del personal obrero.

 B) Configuraciones basadas en la Producción

Implica la agrupación de las actividades y su asignación a órganos de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Se crean unidades con base en el producto o

servicio como factor aglutinante.

Existen grandes corporaciones cuya estrategia se orienta a atender segmentos diferentes demercado, mediante productos totalmente diferentes. Se trata de compañías ampliamentediversificadas, que con frecuencia se constituyen en grupos económicos integrados por diversas empresas. Cada uno de los diferentes negocios que enfoca la corporación seconstituye así en una Unidad Estratégica de negocios.

Cuando el ciclo de vida del producto o servicio es largo, se recurre a departamentalización  por producto. Cuando el ciclo de vida es corto, surge la departamentalización por  proyectos.

Departamentalización por Productos o Unidades de Negocios

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Cuando este criterio se aplica en el primer nivel de la organización, implica la creación deórganos orientados al logro de un producto o servicio. Los órganos así creados cumplencon todas las actividades necesarias para obtener el producto o brindar el servicio.

Para que sea aconsejable aplicar este criterio al primer nivel de la organización, se requiere

que se trate de productos con una gran diferencia técnica en su proceso productivo ydiferencia en su posicionamiento de mercado y, asimismo, de organizaciones de grantamaño.

A nivel secundario, es frecuente la departamentalización por productos de la funcióncomercial o productiva.

Concentra los esfuerzos en torno al producto o la unidad de negocios diferenciada. Permitesu priorización, determina claramente las responsabilidades por su éxito o fracaso. Mejorala coordinación de las actividades relacionadas con la unidad de negocios y facilita larápida determinación de la rentabilidad.

La estructura resultante es más compleja y genera mayores costos, vinculados a una posible duplicación de actividades y a un mayor requerimiento de coordinación de pautas y políticas globales. Es apropiada para entornos altamente dinámicos tanto en lo que refierea innovación tecnológica como a condiciones de mercado. Facilita la innovación querequiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación

 por producto. Al focalizarse en un producto o unidad de negocios específica, se puede perder la visión global de la empresa.

Departamentalización por proyectos

La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferenciación y distribuciónde las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios

 proyectos de la empresa. Este criterio se utiliza en empresas cuyo producto o servicio exigegran concentración de recursos y prolongado tiempo de producción, por lo que cada unode ellos se aborda como un proyecto único en su género.

Implica una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse con rapideza las necesidades de los proyectos que se desarrollan y ejecutan en determinado plazo.Permite lograr un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas y concentrar los recursos en la ejecución de un proyecto concreto.

Su principal ventaja es que favorece la concentración de diferentes recursos en unaactividad compleja que exige puntos definidos de iniciación y terminación, con fechas y plazos determinados.

Se genera una estructura muy flexible, que cambia en el tiempo a medida que cambian los  proyectos que enfrenta la organización.  Al finalizar un proyecto se puede generar incertidumbre en los empleados e inestabilidad laboral.

La administración por proyectos es una consecuencia de una estrategia organizacional,centrada en la adaptación de la empresa para satisfacer a un segmento de mercado que

requiere un producto complejo o único, o basada en el desarrollo de actividadesespecíficas destinadas a un segmento.

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La departamentalización por procesos es adecuada cuando la tecnología utilizada para laelaboración de un producto o servicio es independiente de otras actividades para sudesempeño eficaz.

En muchas organizaciones, la estructura por proyectos coexiste con la estructuratradicional. Por ejemplo, en nuestras empresas públicas es habitual que se creen equipos detrabajo, con el fin de llevar a cabo un proyecto, tomando personal de la línea. La estructurade los proyectos se superpone así con la estructura habitual y el personal divide su tiempoentre las tareas habitualmente asignadas y el Proyecto.

C) Configuraciones basadas en las necesidades del Usuario o cliente

En este caso, el factor que determina el agrupamiento de los órganos es algunacaracterística específica del mercado que se atiende o del cliente a quien se sirve.Encontramos agrupaciones por área geográfica, por el segmento de mercado o por lasnecesidades y características de los clientes

Departamentalización geográfica

La departamentalización geográfica o territorial implica agrupar actividades de acuerdo allugar físico dónde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa.

Es utilizada por organizaciones que extendidas territorialmente, cuyas actividades seencuentran dispersas geográficamente.

A primer nivel, es utilizada por grandes empresas multinacionales. A segundo nivel seutiliza con frecuencia en el área de comercialización o en áreas específicas que sedescentralizan geográficamente.

Es aplicable cuando la organización pretende dar cobertura efectiva a un segmento deusuarios dispersos geográficamente.

Aún en el caso de grandes empresas multinacionales, es frecuente que el desarrollo deactividades como finanzas, imagen corporativa o asuntos legales se centralice. Enocasiones, se cuenta con una unidad central (en la casa matriz) que ejerce autoridadfuncional sobre las unidades delegadas.

A primer nivel, es aplicable cuando el éxito de la organización depende de su adaptación a

las condiciones y necesidades locales o regionales. Cuanto mayor es la diferencia queexiste entre los distintos ámbitos geográficos, mayor es la necesidad de coordinar todos losaspectos y actividades relacionados con la actuación de la empresa en dicho ámbito.

La diversidad cultural es un factor que incide poderosamente para la aplicación de uncriterio de departamentalización geográfico.La toma de decisiones se descentraliza territorialmente. Se dificulta la coordinación globalde la empresa. Las finanzas, los aspectos de marketing vinculados a la imagen global de laempresa, por ejemplo, suelen requerir unidades centrales de coordinación.

Pone el énfasis en las características particulares de los mercados locales y sus problemas

y, a la vez, crea una tensión entre las estrategias globales de la organización y lasnecesidades y particularidades de cada localidad.

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Departamentalización por cliente

La organización basada en el cliente implica la diferenciación y la agrupación de lasactividades de acuerdo al cliente a quien se presta el servicio o producto. Es aplicablecuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes

características de productos y diferentes servicios. No es frecuente su aplicación a nivel primario, pero si a nivel secundario, especialmente en el área comercial.

Es aplicable cuando la satisfacción de distintos tipos de clientes requiere capacidades yhabilidades diferentes. Alienta la concentración de los esfuerzos en la satisfacción de lasnecesidades de los clientes, pero plantea el riesgo de un enfoque excesivo en este aspecto,en detrimento de consideraciones vinculadas a la producción, la rentabilidad u otrosfactores.

Motiva a los integrantes de la organización a mejorar sus conocimientos acerca de losclientes, desarrolla conocimiento específico en sus características y la forma de atención

requerida. Permite a la organización concentrar sus conocimientos en las distintasnecesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

Requiere una definición acertada de los distintos agrupamientos de clientes, que seanhomogéneos en cuanto a sus necesidades y características. Requiere asimismo laconformación de equipos capaces de resolver los problemas distintos de los clientes. Siesto ocurre, el cliente percibe una atención adecuada, pero si no se logra conformar unequipo multifuncional de atención, el cliente puede percibir que no está siendo atendidocorrectamente.

 D) Configuraciones Mixtas

Con la excepción del criterio funcional, es muy difícil encontrar los restantes criteriosaplicados en forma pura. En la gran mayoría de los casos, los diversos criterios secombinan de acuerdo a las necesidades de la organización.

En particular, la  Departamentalización matricial combina entre la departamentalizaciónfuncional y otro tipo de departamentalización que puede ser por producto, programa,

 proyecto, geográfica. En las estructuras matriciales, coexisten dos estructuras en formasimultánea y los empleados, de hecho, tienen dos jefes, dos cadenas de mando, una por 

cada uno de los criterios combinados.

La estructura de hospitales, organizaciones de investigación, empresas de consultoría, confrecuencia responden a estos criterios. Por ejemplo, en organizaciones de investigación losinvestigadores dependen del coordinador de su disciplina y de coordinador o jefe de cada

 proyecto. En los hospitales, el personal técnico depende del supervisor de la disciplina y, asu vez, del jefe de turno.

Esta departamentalización se orienta a resultados finales, mantiene la identificación profesional y permite a su vez la asignación de responsabilidad, costos y utilidades por cada proyecto. Ahora bien, desde el punto de vista del comportamiento organizacional,

este tipo de estructuras genera un mayor conflicto. Se dan conflictos en la autoridadorganizacional y existe posibilidad de fragmentación del mando. Requiere de

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administradores con habilidades en relaciones humanas y, en particular, con muy grandeshabilidades de negociación. Son precisamente estos procesos de negociación los quecaracterizan a estas organizaciones, y la forma en la cual se resuelvan es clave. Si seresuelven en forma funcional, fomentan la cooperación. Pero si no se resuelven en formafuncional, es difícil mantener un equilibrio entre las dos líneas de autoridad. Asimismo, si

 bien facilitan la actualización profesional, los procesos de negociación inherentes a ella lashacen más lentas a la hora de tomar decisiones.

La departamentalización proporciona el criterio básico para agrupar actividades o paraasignar una actividad a una unidad administrativa. Este criterio básico es el dehomogeneidad: se agrupan las actividades que son similares en función al criterio básicode agrupamiento elegido.

Deben considerarse asimismo tres criterios de agrupación:

Mayor uso: En los casos que una actividad no sea fácilmente asignable por afinidad,

 puede asignarse a aquella unidad administrativa que haga mayor uso de ella. Por ejemplo,si una empresa dispone de un vehículo que se utiliza en la mayor parte de las veces para elreparto de pedidos de clientes, las actividades vinculadas al vehículos deberían asignarse auna unidad administrativa del área comercial.

Mayor interés: Es conveniente asignar una actividad a aquella unidad administrativa quetenga mayor interés en su desarrollo y esté en mejores condiciones para llevarla a cabo.Esto es especialmente importante para actividades nuevas, cuyo desarrollo es incipiente.

Oposición de Intereses: El principio básico de asignación por homogeneidad no rige paralas actividades de control. Las actividades de control deben ser autónomas eindependientes y están aisladas de las actividades controladas.

Al agrupar algunas actividades, simultáneamente se separa su ejecución de otras, con lascuales se deben generar mecanismos de coordinación. La primera forma básica decoordinar es mediante el uso de la autoridad.

6. Determinar el grado de autoridad

Una vez establecidad unidades organizacionales y asignada a cada una sus actividades, esnecesario determinar el grado de autoridad y responsabilidad necesario para administrar 

cada unidad organizacional y establecer sus atribuciones para tomar decisiones.

Las organizaciones son sistemas políticos, en los cuales cada integrante cuenta condeterminada autoridad y ejerce determinado poder.

Autoridad es el derecho, derivado del cargo, a tomar decisiones que afecten la actuación deotras personas. Poder es la capacidad que tiene una persona o un grupo de influir en lasopiniones o acciones de otra. (Robbins, 1996)

En las organizaciones existen fenómenos sociales vinculados a la autoridad y al poder. Losaspectos formales de la estructura, que delimitan la autoridad formal, coexisten en un

contexto comportamental con el poder de individuos, grupos y coaliciones.

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Cuando un individuo o grupo “A” tiene poder sobre otro individuo o grupo “B”, es porqueB depende de A para el logro de un objetivo. En la medida que la dependencia de B haciaA sea mayor, mayor será el poder que A ejerza sobre B. El poder implica un potencial: setiene independientemente que se ejerza o no.

Quien tiene poder tiene una fuente de poder. Existen cinco posibles fuentes de poder identificadas por French y Raven (citadas por Robbins, 1996)

Poder coercitivo, que es aquel que se fundamente en el temor, en la posibilidad dedañar o perjudicar,

Poder de recompensa, que se basa en la posibilidad de distribuir beneficios orecompensas,

Poder legítimo, que es el resultado de la posición que ocupa una persona en laorganización,

Poder de experto, que implica ejercer influencia por las habilidades o capacidades quetiene una persona, Poder de referencia, basado en la posesión de un recurso o características deseables

La autoridad en una organización es el ejercicio del poder legítimo. En una organización privada, el poder legítimo deriva de la propiedad. En organizaciones de gestión colectivaso en organizaciones públicas, el poder legítimo es asignado mediante los mecanismosestablecidos por sus integrantes.

La autoridad se concentra en el órgano directivo de la organización. Ese órgano directivoes asimismo responsable por el ejercicio de esa autoridad y los resultados que obtenga la

organización, considerada en su conjunto.

En la medida que un único integrante de la organización no puede llevar adelante todas lasactividades necesarias para el cumplimiento de los fines, asigna actividades a otrasunidades organizativas y esta asignación se acompaña de la autoridad suficiente como para

 poder desarrollarlas y de la responsabilidad por el cumplimiento de un objetivo específicoque contribuye al propósito general de la organización.

Al asignar autoridad, los órganos que fueron creados mediante el proceso dedepartamentalización ocupan distintos niveles jerárquicos

Un nivel jerárquico es un eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentranórganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad en relación a los objetivos de laorganización . Los órganos situados a un mismo nivel jerárquico comparten la denominación, por ejemplo, Gerencia, Departamento, Sección. No existe una convención universal respecto a dichadenominación.

Con referencia al ejercicio de la autoridad, es conveniente estudiar en detalle aspectosvinculados a la delegación de autoridad y al grado de descentralización conveniente encada caso. Estos aspectos se detallan el documento "Ámbito de control, delegación ydescentralización" de González y Rivas.

7. Relacionamiento entre unidades 

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El proceso de departamentalización agrupa unidades administrativas y, simultáneamente,las separa de las restantes unidades del todo. Para que la organización funcione, lasdistintas unidades administrativas creadas deben establecer entre sí vínculos de unión.Llamamos Relaciones Formales a los vínculos estables y permanentes que se constituyenen nexos de unión entre las distintas unidades administrativas.

Las principales relaciones formales son:

Subordinación o lineal: Es la relación que existe entre una unidad administrativasupervisora y su subordinada. Surge de la asignación de autoridad formal efectuada y seconstituye en la vía jerárquica de la organización.

Funcional o de Mando Especializado: Es la relación que surge entre dos unidadesadministrativas por la aplicación de la autoridad funcional.

De asesoría: Es la relación que existe entre un órgano cuya actividad básica consiste en

 brindar consejo y asesoramiento especializado y las unidades que asesora.

De Servicio: Es la relación que existe entre una unidad administrativa cuyo cometido principal es brindar apoyo especializado y servicios y las unidades a las cuales presta dichoapoyo.

De coordinación: Es la relación mediante la cual se armonizan los esfuerzos de lasdistintas unidades administrativas.

8. Establecer los cargos y determinar el ámbito de control

La estructura de las organizaciones está integrada por órganos. A su vez, en cada órganoslas personas ocupan cargos. Un cargo es

Los órganos se integran a su vez por cargos. Un cargo es una unidad de trabajo específica eimpersonal, determinada por: a) un conjunto de tareas que se asignan a su titular, b) lasaptitudes que debe poseer éste, c) las responsabilidades que debe asumir y d) lascondiciones de trabajo. Por ejemplo, son cargos Auxiliar Contable, Jefe del Departamentode Personal. (Pini, 1991)

Cada cargo puede integrarse por uno o más Puestos de Trabajo. El Puesto de Trabajo

constituye el aspecto personal del cargo; es una posición específica. Por ejemplo, en unaorganización podemos decir que Juan ocupa el único puesto correspondiente al cargo deJefe del Departamento de Personal, en tanto que María, Luis y Ana ocupan puestoscorrespondientes al cargo de Auxiliar Contable. El Cargo de Auxiliar Contable admite tres

 posiciones personales, o sea tres puestos.

Una vez determinada la cantidad de cargos y puestos, surge el ámbito de control. El ámbitode control se estudia en forma detallada en el documento de González y Rivas mencionadoanteriormente.

9. Determinar los procesos y procedimientos de trabajo y asignar las tareas

resultantes a cada cargo.

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Órganos, cargos, relaciones formales, constituyen la parte estructural de lasorganizaciones. Tan importante como estos aspectos formales es la parte operativa, laforma en la cual se realizan las cosas en cada organización. Esos aspectos serán analizadosen la segunda parte del curso.

10. Formalizar la organización, mediante instrumentos tales como organigramas ymanuales.

En toda organización es importante conocer estructuras y procedimientos, principalementeen las grandes organizaciones. En los documentos "Organigramas" y "ManualesAdminsitrativos hoy" de Pintos, se detallan estos aspectos.

11. Crear mecanismos que aseguren su flexibilidad y permanente ajuste.

Estructuras y procesos cambian por condiciones internas a las organizaciones y externas alas mismas. En el documento "Análisis y Diseño de Estructuras Organizacionales" deGarbarino y Pintos, se detallan estos aspectos.

12. La estructura resultante.

Las organizaciones se crean para cumplir con sus fines; son entidades intencionales que procuran la consecución de objetivos. Definiremos como  Misión de una organización al propósito general de ésta, referido a un producto, mercado y servicio a brindar. La Visión

la definiremos como la expresión de qué es lo que la organización desea ser.

Para el cumplimiento de la misión empresarial las organizaciones diseñan estrategias yconfiguran una organización formal. Ésta es la suma de la estructura y de los sistemasadministrativos empleados para que la misma pueda operar (Pini, 1991). Esto significaque incluye tanto aspectos estáticos, que hacen a su “esqueleto” como aspectos dinámicosque hacen a su operativa.

La estructura organizacional pone en evidencia la distribución del trabajo, laespecialización en el trabajo, la autoridad, la responsabilidad; y, responde a una lógicaeficiente: se espera que con este arreglo en concreto, la organización estará en las mejorescondiciones para satisfacer la necesidad social que le dio origen.

La estructura se refiere a la forma en que se ordenan las unidades administrativas y lasrelaciones que existen entre ellas. La estructura está constituida por órganos que sevinculan entre sí en base a diferentes tipos de relaciones formales, ocupando distintos

niveles jerárquicos.

Los Órganos son unidades administrativas, que tienen a su cargo el cumplimiento dedeterminadas funciones, en determinado nivel jerárquico, cada una de las cualescontribuye al logro de los objetivos (Pini, 1991). Los órganos surgen a partir de la divisióndel trabajo. Denominamos generalmente a los órganos de acuerdo a su nivel jerárquico yla función que cumplen, como por ejemplo Departamento de Personal, Sección Compras.Los órganos ocupan un determinado nivel jerárquico.

El Nivel Jerárquico es un eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual seencuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relación a los

objetivos de la organización.

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Los órganos se vinculan para conformar la estructura organizativa a través de relacionesformales, que son aquellas conexiones o enlaces que se establecen en forma expresa y

 permanente entre unidades organizativas. Ellas pueden ser:

de Subordinación o Lineales

de Asesoría de Mando especializado o funcional de Coordinación de Servicio de Revisión o control

Los órganos se integran a su vez por Cargos. Un Cargo es una unidad de trabajo específicae impersonal, determinada por: a) un conjunto de tareas que se asignan a su titular, b) lasaptitudes que debe poseer éste, c) las responsabilidades que debe asumir y d) lascondiciones de trabajo. Por ejemplo, son cargos el de Auxiliar Contable, Gerente deVentas, Jefe de Personal.

Cada Cargo puede integrarse por uno o más Puestos de Trabajo. El Puesto de Trabajoconstituye el aspecto personal del cargo; es una posición específica.

A los órganos se les asigna el cumplimiento de una o más funciones. “Una Función es unconjunto de actividades afines y coordinadas para alcanzar los objetivos y metas delórgano, de cuyo cumplimiento generalmente es responsable una unidad administrativa”(Pini, 1991). Una Actividad (www.definicion.org, 2009) es un conjunto de acciones quese llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma, que consiste en laejecución de ciertas operaciones mediante la utilización de los recursos humanos,materiales, técnicos, y financieros asignados. Una actividad es un conjunto de

 procedimientos cuya ejecución se asigna a una unidad administrativa.

Tanto en la literatura especializada como en el lenguaje común existe un cierto grado deconfusión entre actividad, función y tareas. Para adoptar un lenguaje uniforme,estableceremos las siguientes definiciones en este documento.

Una Función es un conjunto de actividades homogéneas y coordinadasUna Actividad es un conjunto de acciones que se realizan en el ámbito de un órgano. Lasactividades responden al quehacer básico de los órganos y se componen de accionesdiferenciadas y concurrentes aun mismo objetivo o fin.

Una Tarea es un conjunto de operaciones y acciones cuya ejecución se asigna a un cargo.

Tarea, función y actividad son formas de agrupar las operaciones para luego asignarlas aórganos (actividades y funciones) o a cargos (tareas).

A su vez se deben cumplir con procedimientos para la realización de tareas. UnProcedimiento es una secuencia de operaciones vinculadas con un método determinado deejecución, para la realización de una actividad. O sea, cuando enfocamos la forma en lacual se deben ejecutar las operaciones, la secuencia que deben seguir, las agrupamos en

 procedimientos. Los procedimientos involucran métodos de trabajo, determinación de

tiempos y controles para lograr el desarrollo eficiente de la actividad.

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Los procedimientos constituyen la operativa de las organizaciones. Un procedimiento puede estar a cargo de uno o más cargos o puestos de trabajo. Los informáticos denominan procedimiento (http://www.mastermagazine.info/termino/6371.php), a un conjunto deinstrucciones y controles que hacen posible la resolución de una cuestión específica. Paralas normas ISO, un procedimiento es la “Forma específica de llevar a cabo una

actividad” (Norma ISO 9001:2000).

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