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DISEO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN MODELO PARA
GERENCIAR LA ESTRATEGIA PARA LAS EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO
DE BOGOT D.C.
NGEL MARA FONSECA CORREA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERA
PROYECTO CURRICULAR MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT D.C., COLOMBIA
2017
DISEO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UN MODELO PARA
GERENCIAR LA ESTRATEGIA PARA LAS EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO
DE BOGOT D.C.
NGEL MARA FONSECA CORREA
20091196008
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TTULO DE MGISTER EN INGENIERA
INDUSTRIAL
Director:
FLOR DE MARA UMAA VILLAMIZAR
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERA
PROYECTO CURRICULAR MAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT D.C., COLOMBIA
2017
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TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN ................................................................................................................... 13
1. ESTADO DEL ARTE....................................................................................................... 16
1.1 Teora General de la Administracin ........................................................................ 16
1.2 Pensamiento Estratgico ........................................................................................... 17
1.2.1 Escuela de Diseo (Selznick, 1957), (Andrews, 1971) ......................................... 19
1.2.2 Escuela de Planificacin (Ansoff, 1965) ............................................................... 19
1.2.3 Escuela de Posicionamiento (Schendel & Hatten, 1972), (Porter, 1980) ............ 19
1.2.4 Escuela Entrepreneurship (Burgelman, 1983), (Drucker, 1985) ......................... 19
1.2.5 Escuela Cognoscitiva (Simon, 1947), (Hambrick & Mason, 1984) ..................... 20
1.2.6 Escuela de Aprendizaje (Lindblom, 1959), (Quinn, 1980), (Mintzberg, El proceso
estratgico: conceptos, contextos y casos, 1997) ................................................................. 20
1.2.7 Escuela Poltica (Shafritz & Ott, 1987), (Mintzberg & Lampel, Reflecting on the
strategy process, 1999) ......................................................................................................... 20
1.2.8 Escuela Cultural (Schein, 1988) ........................................................................... 21
1.2.9 Escuela del Entorno (Mintzberg, 1994), (Mintzberg & Lampel, Reflecting on the
strategy process, 1999), (Checkland, 1993) ......................................................................... 21
1.2.10 Escuela de la Configuracin (Chandler, 1962), (Mintzberg, 1994), (Miles &
Snow, 1978)........................................................................................................................... 21
1.3 Herramientas de Gestin Organizacionales .............................................................. 23
1.3.1 Ventajas y desventajas de las herramientas de gestin de orden estratgico ...... 23
1.3.2 Herramientas de gestin de orden tctico/operativo............................................ 33
1.4 Planeacin Pblica en Salud en Colombia................................................................ 33
1.4.1 Nivel Nacional ...................................................................................................... 33
1.4.2 Nivel Distrital........................................................................................................ 34
1.5 Modelos de Gestin Pblica ..................................................................................... 35
1.5.1 Sistema de Desarrollo Administrativo - SISTEDA ............................................... 35
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1.5.2 Sistema de Gestin de Calidad ............................................................................. 35
1.5.3 Sistema de Control Interno ................................................................................... 36
1.5.4 Sistema Obligatorio de la Garanta de la Calidad en Salud (SOGCS) ................ 40
1.6 Planeacin Pblica en Salud en Colombia................................................................ 43
1.7 Contexto de las Empresas Sociales del Estado ......................................................... 45
2. MARCO HISTRICO...................................................................................................... 47
2.1 Higiene en Bogot, 1910 -1989 ................................................................................ 47
2.2 Sistema Distrital de Salud, a partir de la Ley 10 de 1990 ......................................... 47
3. PROBLEMA ..................................................................................................................... 53
4. HIPTESIS....................................................................................................................... 56
5. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 56
5.1 Objetivo general ........................................................................................................ 56
5.2 Objetivos especficos ................................................................................................ 56
6. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................ 57
6.1 Pensamiento de Sistemas .......................................................................................... 57
6.2 Ciberntica ................................................................................................................ 60
6.2.1 Sistema .................................................................................................................. 60
6.2.2 Comunicacin ....................................................................................................... 60
6.2.3 Realimentacin ..................................................................................................... 61
6.2.4 Control .................................................................................................................. 61
6.2.5 Comunicacin y Control ....................................................................................... 61
6.2.6 Realimentacin negativa ....................................................................................... 62
6.2.7 Complejidad .......................................................................................................... 62
6.2.8 Sistema Complejo.................................................................................................. 63
6.2.9 Variedad ................................................................................................................ 63
6.2.10 Auto-Regulacin ............................................................................................... 65
6.3 Ciberntica de Segundo Orden ................................................................................. 65
6.4 Ciberntica Organizacional ....................................................................................... 67
6.4.1 Convenciones ........................................................................................................ 67
6.4.2 Viabilidad .............................................................................................................. 68
6.5 Modelo de Sistema Viable (MSV) ............................................................................ 68
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6.5.1 Recursividad en el MSV ........................................................................................ 71
6.5.2 Usos del MSV ........................................................................................................ 71
6.6 VIPLAN .................................................................................................................... 72
6.6.1 Declaracin de Identidad ..................................................................................... 72
6.6.2 Construccin de los Modelos Estructurales ......................................................... 73
6.6.3 Desdoblamiento de la Complejidad ...................................................................... 74
6.6.4 Modelar la Distribucin de la Discrecionalidad .................................................. 75
6.6.5 Modelacin de la Estructura Organizacional ...................................................... 76
6.7 Metodologa de Sistemas Suaves - SSM .................................................................. 77
6.8 Sistemas Adaptativos Complejos Organizacionales ................................................. 79
6.8.1 La organizacin empresarial como CAS (Bohrquez, 2013) .............................. 80
6.9 Conceptos adicionales ............................................................................................... 83
6.9.1 Indicadores ........................................................................................................... 83
6.9.2 Eficacia ................................................................................................................. 84
6.9.3 Eficiencia .............................................................................................................. 84
6.9.4 Efectividad ............................................................................................................ 84
6.9.5 Ecosistema ............................................................................................................ 84
7. VARIABLES NORMATIVAS ........................................................................................ 85
8. DISEO METODOLGICO ........................................................................................... 91
9. MODELO PROPUESTO.................................................................................................. 92
9.1 Definir la Declaracin de Identidad .......................................................................... 95
9.2 Construir el Desdoblamiento de Complejidad de la Organizacin ........................... 95
9.3 Realizar el Anlisis de la Discrecionalidad y construir el mapeo del Modelo de
Sistema Viable .......................................................................................................................... 95
9.4 Reflexin y replanteamiento del Plan de Desarrollo Institucional ........................... 95
9.5 Articular la estrategia con la estructura organizacional ............................................ 96
9.6 Desplegar el Modelo a la organizacin ..................................................................... 96
10. ANLISIS DE SITUACIN ACTUAL E IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS
EN LAS ESE................................................................................................................................. 97
10.1 Situacin Actual de la Planeacin Estratgica en las Empresas Sociales del Estado
de Bogot .................................................................................................................................. 97
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10.2 Identificacin de Estrategias en las ESE ................................................................ 99
10.2.1 Estrategia Financiera ....................................................................................... 99
10.2.2 Balance Scorecard .......................................................................................... 101
11. CASO DE ESTUDIO MODELADO SISTMICO Y GERENCIA DE LA
ESTRATEGIA DEL HOSPITAL RAFAEL URIBE URIBE ESE I NIVEL ............................. 103
11.1 Identidad de la ESE ................................................................................................. 104
11.4 Diseo de la Nueva Gerencia de la Estrategia - Plan de Desarrollo Institucional PDI
de la ESE en Armona con los Planes Nacionales, Distritales y Locales .............................. 121
12. VERIFICACIN ........................................................................................................ 136
12.1. Variables del SIMER .............................................................................................. 138
12.2. Indicadores .............................................................................................................. 138
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 139
13.1 Conclusiones ........................................................................................................... 139
13.2 Recomendaciones ................................................................................................... 140
14 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................ 142
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LISTADO DE GRFICOS
Grfico 1 - Progreso en la administracin cientfica. Modificado de Mike Jackson y Paul Keys.
....................................................................................................................................................... 17
Grfico 2 Herramientas de gestin estratgica ......................................................................... 23
Grfico 3. Estructura del MECI 2014. Decreto 943 de 2014. ................................................. 39
Grfico 4. Estructura de direccin del Sistema Distrital de Salud segn el Acuerdo 20 de 1990.
....................................................................................................................................................... 49
Grfico 5. Desarrollo las Ciencias de la Complejidad con el Pensamiento de sistemas y la
Ciberntica .................................................................................................................................... 57
Grfico 6. Circuito de realimentacin ...................................................................................... 62
Grfico 7. Variedad de una organizacin respecto a su ambiente ........................................... 65
Grfico 8. Convenciones para trabajar el Modelo de Sistema Viable ..................................... 67
Grfico 9. Concepcin inicial del MSV ................................................................................... 69
Grfico 10. Modelo de Sistema Viable ................................................................................... 70
Grfico 11. Esquema de Desdoblamiento de la Complejidad .................................................. 75
Grfico 12. Esquema de Tabla de Recursin Funcin ............................................................. 76
Grfico 13. Descripcin General de la Metodologa de los Sistemas Suaves ......................... 78
Grfico 14 - Pasos de la metodologa propuesta ...................................................................... 94
Grfico 15 Integracin Metodolgica. ..................................................................................... 94
Grfico 16. TASCOI Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencin. ...................... 105
Grfico 17. Delimitacin Sistmica del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE. .......................... 106
Grfico 18. Modelo Tecnolgico del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencin.
..................................................................................................................................................... 108
Grfico 19. Modelo Geogrfico del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencin. 112
Grfico 20. Modelo Cliente-Proveedor del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de
Atencin. ..................................................................................................................................... 114
Grfico 21. Modelo Temporal de los Servicios de Atencin Primaria en Salud Extramurales y
Domiciliarios, Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencin. ...................................... 115
Grfico 22. Servicios de Atencin Primaria en Salud frente al consumo de SPA y Condiciones
de habitante de calle, Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencin. ........................... 116
Grfico 23. Modelo Temporal de Servicios de Atencin Primaria en Salud Intramurales ,
Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de Atencin............................................................... 117
Grfico 24. Desdoblamiento de Complejidad del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE I Nivel de
Atencin. ..................................................................................................................................... 118
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Grfico 25. Tabla de Recursin-Funcin del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE. .................. 120
Grfico 26. Mapeo del Modelo de Sistema Viable del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE. ... 121
Grfico 27 Armonizacin objetivos Internacionales. Plan Nacional, Plan decenal y ODS ... 122
Grfico 28 Interaccin de los Componentes del Sistema de Planeacin Institucional de HRUU
..................................................................................................................................................... 123
Grfico 29 Despliegue y evaluacin del Plan de Accin ....................................................... 124
Grfico 30 Estructura del POA por cada uno de los 18 Procesos de Gestin del HRUU. .... 124
Grfico 31 mapa de procesos de gestin del HRUU .............................................................. 126
Grfico 32. Sistema de Medicin y Resultados SIMER- del Hospital Rafael Uribe Uribe ESE
..................................................................................................................................................... 136
Grfico 33 Herramientas de monitoreo y evaluacin al PDI del HRUU 2016. ..................... 139
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1 Taxonomas de pensamiento estratgico. Adaptado de (Galvn, 2003) ..................... 22
Tabla 2 Comparacin entre Herramientas para la Formulacin de Estrategias ....................... 32
Tabla 3. Estructura y significado de TASCOI ......................................................................... 73
Tabla 4. Afinidad en las caractersticas de los CAS a partir de las propuestas de Gell-Mann y
Holland. Tomado de (Bohrquez Arvalo, 2013) ........................................................................ 79
Tabla 5.Relacin entre las caractersticas, propiedades y principios de los CAS como elemento
de estudio de las organizaciones. Tomado de (Bohrquez Arvalo, 2013) .................................. 80
Tabla 6. Polticas Pblicas de Salud del orden internacional, nacional, distrital y local. ........ 85
Tabla 7. Indicadores de Salud Pblica del orden internacional, nacional, distrital y local. ..... 85
Tabla 8. Tablero de Indicadores HRUU 2016 ....................................................................... 137
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INTRODUCCIN
Todas las expresiones del ser humano ordenan al mundo a travs de la creacin de modelos
conceptuales; cada lenguaje, cada teora, cada campo del conocimiento y cada significado
representan modelos de una realidad y la validez de estos depende de la utilidad que tienen para
explicar y controlar a un fenmeno.
El fenmeno que estudia el pensamiento administrativo es el que surge de la interaccin de las
actividades humanas para el cumplimiento de objetivos, y dependiendo del grado de
conceptualizacin en su estructura lgica, se aplicarn ciencias, tcnicas, artes o funciones que
buscarn regularlas y controlarlas.
Las Pensamiento administrativo busca mejorar los criterios para la toma de decisiones y as
mejorar el logro de objetivos en trminos de alcance, tiempo y uso de recursos; desde esta
perspectiva han evolucionado dos vertientes: el pensamiento administrativo mecanicista-
reduccionista (desde el enfoque clsico de las ciencias)1, las teoras administrativas en esta
estructura de pensamiento se presentan ligadas a la organizacin de las actividades productivas
humanas, y se remontan a algunas de las descripciones hechas desde Adam Smith en la Riqueza
de las Naciones, pasando por el Taylorismo con la divisin del trabajo, luego por el Fordismo con
la produccin en lnea, que tuvo su mxima expresin en el Toyotismo, y finalizando en las teoras
modernas de administracin como Calidad Total, Reingeniera, Benchmarking y otras un poco
ms elaboradas como ERP (Enterprise Resourse Planning); Por otro lado2, el pensamiento de
sistemas en el pensamiento administrativo tiene una evolucin desde la dialctica hegeliana
(Guerrero, 2012), la cual postul leyes3 que describan los cambios en fenmenos complejos. Esto
plante el inicio del conflicto de la prevalencia de dos enfoques: el enfoque clsico y el enfoque
sistmico. El resultado de este encuentro fue el desarrollo de doctrinas como el expansionismo, el
pensamiento sinttico y la teleologa4. Ms adelante Bertalanffy propuso la Teora General de
Sistemas para abordar los problemas de la ciencia en trminos de Sistemas, dando inicio a un
movimiento llamado Pensamiento de Sistemas, posteriormente Arturo Rosenblueth y Norbert
Wiener plantearon los principios de la Ciberntica la cual us Stafford Beer para plantear la
Ciberntica Organizacional y el Modelo de Sistema Viable, los cuales son desarrollos cientficos
especficos desde el Pensamiento de Sistemas al Pensamiento Administrativo.
1 Perspectiva del reduccionismo y mecanicismo de las ciencias clsicas. Reduccionismo: Un fenmeno puede ser
descompuesto hasta sus partes indivisibles, las cuales, dictaminan las propiedades y funciones fundamentales del
fenmeno. Mecanicismo: Un fenmeno puede ser explicado por relaciones causa efecto.
2 Perspectiva de pensamiento de sistemas, que surge desde la dialctica hegeliana debido a la insuficiencia de las
ciencias clsicas para explicar fenmenos socialmente complejos, como los cambios de paradigmas econmicos y
culturales.
3Ley de la unidad y lucha de contrarios, Ley de transicin de la cantidad a la cualidad y Ley de negacin de la
negacin.
4El expansionismo es una doctrina en la cual todo evento es parte de un evento mayor. El desempeo de un sistema
depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte. Junto con el desarrollo del
expansionismo surge el pensamiento sinttico, en este el fenmeno, evento u objeto que se pretende explicar es visto
como parte de un sistema mayor, y es explicado en trminos del rol que desempea en dicho sistema. Por su parte la
teologa va ms all de la causa inicial, por lo que se enfoca en los fines, propsitos o causas finales.
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Hay que considerar que el pensamiento administrativo tiene un desarrollo de lenguaje propio
que se alimenta de teoras surgidas en lenguajes cientficos y de teoras surgidas en
conceptualizaciones de situaciones particulares de administradores; estas teoras al explicar
fenmenos administrativos pretenden dar una estructura conceptual para la toma de decisiones,
y se convierten en metalenguajes y lenguajes administrativos.
Pero en la implementacin de dichas teoras en empresas se han encontrado muchos problemas
que redundan en una pregunta qu necesita una empresa para implementar una u otra teora
administrativa? Debido a la necesidad latente de agotar explicaciones que diferenciaran la
aplicacin de enfoques reduccionistas/mecanicistas, enfoques de pensamiento de sistemas u otros
enfoques, Peter Checkland en su libro Pensamiento de Sistemas, Prctica de Sistemas en 1981
hizo una clasificacin de los sistemas en Sistemas Duros y Sistemas Blandos (o suaves) los cuales,
segn (Hitchins, 1992), se diferencian segn las situaciones en las que se desea que sean
implementados, las cuales son dos:
a. Las situaciones estructuradas o problemas estructurados, las cuales estn asociadas a enfoques duros, donde sus objetivos son claros y definidos, por ejemplo: Minimizar los
costos de produccin, reducir la desocupacin de la mano de obra etc. Estos enfoques
implican una madurez avanzada en el manejo y propsito de la informacin de la
empresa.
b. Las situaciones no estructuradas (o poco estructuradas) o situacin problema, las cuales estn asociadas a enfoques blandos, cuyos objetivos no estn definidos o estn
poco definidos porque no son fciles de definir, debido a la madurez de la empresa o a
componentes sociales, polticos y humanos, donde los stakeholders tienen diversos
puntos de vista de la situacin problema o sistema.
Desde esta perspectiva, la implementacin de sistemas duros o sistemas suaves en empresas
depende de su madurez5, es decir, de la importancia y el orden estructural de la recopilacin de
datos e informacin para la toma de decisiones, que garantice el cumplimiento de los objetivos
organizacionales respondiendo a los cambios del medio.
Basado en los sistemas suaves Ral Espejo en 1996, crea y desarrolla la Metodologa VIPLAN
para facilitar la estructuracin organizacional del Modelo de Sistema Viable MSV de una entidad
y para la Gerencia de la Complejidad de una Organizacin o un Sistema, Markus Schwaninger y
Ral Espejo, proponen tres tipos de gerencia: de Cohesin, de Desarrollo y de Desempeo; que
permita atenuar la complejidad del entorno y amplificar la accin de respuesta de la organizacin
hacia su entorno.
La problemtica que se abordar en esta tesis tendr la perspectiva de los sistemas blandos,
debido a la complejidad de la estructura del tema que se abordar: Sistema de Salud Pblica de
Bogot D.C. pretendiendo establecer una estructura organizada para el levantamiento ordenado de
5 Madurez: i Aplicacin de tecnologas y transformaciones que convertirn los datos operacionales de una empresa
en informacin accionable, que es la que habilita, promueve y facilita la toma de decisiones tendientes a mejorar el
negocio. ii Conjunto de tecnologas y aplicaciones que permiten recopilar, almacenar, analizar y tener acceso a datos
para que los usuarios de la organizacin tomen mejores decisiones. Definiciones extradas del 1er foro nacional de
Inteligencia de negocios, toma de decisiones y estrategia. Qu tan preparada est mi organizacin para hacer
inteligencia de negocios?, Expositor Mara Esther Ordoez, 2013. Universidad de los Andes.
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datos e informacin y as establecer, con bases cientficas, un modelo de gerencia de la estrategia,
que permita sentar las bases para el diseo e implementacin de sistemas duros para la toma de
decisiones administrativas en las ESE del Distrito Capital.
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1. ESTADO DEL ARTE
1.1 Teora General de la Administracin
El pensamiento administrativo se puede dividir en dos lneas. Segn (Porter, 1980) existen
enfoques de eficiencia operativa (enfoque clsico de la administracin) los cuales se ocupan de
mejorar los niveles de productividad, y los enfoques estratgicos (enfoques organizacionales), que
se encargan de gestionar el propsito y coherencia organizacional para competir en un mercado.
Esta diferenciacin es til para distinguir las herramientas que apoyan al manejo de informacin
para la toma de decisiones administrativas: por el lado de eficiencia operativa (Porter, 1980) o
enfoques duros (Rahn, 1992) tenemos desarrollos de herramientas donde el objeto de inters
administrativo est parametrizado y las herramientas, aunque puedan manejar un lenguaje muy
tcnico, son fciles de implementar si la madurez de la empresa en el manejo de la informacin
est orientada hacia los parmetros de estas tcnicas, por ejemplo: investigacin operativa (costos,
centros de acopio y centros de produccin, personal, mquinas etc.), MRP o planeacin de
requerimientos de materiales (explosin de materiales, tiempo de aprovisionamiento, inventarios,
entradas programadas, necesidades brutas y netas etc.), justo a tiempo (flujo de trabajo, centros de
acopio, inventarios mnimos etc.), etc.; por el lado del enfoque organizacional o enfoques blandos
(Rahn, 1992) tenemos muchos enfoques y herramientas, donde las herramientas son cientficas y
no cientficas: la empresa como sistema complejo de cambios dinmicos, enfoque humanstico y
de comportamiento, enfoque organizacional (teora de burocracia, escuela estructuralista, teora de
sistemas, teora de contingencias, escuela matemtica), etc; desde la perspectiva de la planeacin
estratgica (Porter, 1980) tenemos desarrollo de herramientas cientficas poco usadas, debido a
que la naturaleza del objeto de inters administrativo es compleja (Navarro, 2008) y se tiende a
usar herramientas simples para la planeacin o se tiende slo a cumplir la normatividad en caso de
que existan regulaciones para cada uno de los sectores de la produccin de bienes y servicios de
la economa de un pas.
El objeto de estudio de los sistemas blandos en el pensamiento administrativo es la gerencia de
la complejidad, pues se hace cada vez ms evidente para las personas que hacen los diseos
estratgicos organizacionales que la realidad es dinmica, y esto supone adaptacin, la cual si no
se hace efectivamente puede poner en riesgo la viabilidad de una organizacin (Lammoglia, 2008).
Basado en el teorema de Conant Ashby 1970 Cada buen regulador de un sistema debe ser
un modelo de ese sistema, dentro del pensamiento administrativo se han creado metalenguajes
desde ciencias fcticas muy desarrolladas que han migrado sus conceptos y estructuras de
pensamiento para fortalecer y hacer un poco ms cientfica la labor administrativa, esto ha
permitido parametrizar mediante modelos la complejidad que deben reducir la complejidad del
entorno hacia la organizacin: Ciberntica, Sistemas Adaptativos Complejos, Ciencias de la
Complejidad, electrnica, fsica, matemtica, medicina, biologa, Pensamiento de Sistemas etc.
Segn Jackson (Jackson M. , 1993), las teoras y las herramientas del pensamiento de sistemas
que abordan al pensamiento administrativo se ordenan dependiendo de la divergencia de intereses
por parte de los stakeholders versus el aumento de la complejidad (nmero de elementos,
frecuencia y carcter de las interacciones entre elementos, estados de los elementos, entorno etc).
Este ordenamiento se puede ver en la grfica 1. Esta estructura permite sacar 3 conclusiones:
1. La administracin organizacional tiene un lenguaje propio que se alimenta de metalenguajes. 2.
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Los metalenguajes pueden ser cientficos y no cientficos. 3. Las herramientas que se desarrollan
pueden ser cientficas y no cientficas.
Para hacer una acotacin conceptual, Jackson (Jackson M. , 1993) diferencia la administracin
cientfica de las modas administrativas, definiendo al pensamiento de sistemas como el enfoque
cientfico ms acertado para el desarrollo de un lenguaje administrativo, y a las modas
administrativas como una conclusin utilitarista que surge de una mente experimentada al
momento de enfrentarse a situaciones coyunturales, la cual sirve para el abordaje de problemas
complejos en situaciones muy especficas, pero que no garantiza replicabilidad. En la grfica 1 se
puede apreciar el modelo del progreso de la administracin cientfica.
Grfico 1 - Progreso en la administracin cientfica. Modificado de Mike Jackson y Paul Keys.
1.2 Pensamiento Estratgico
Como primer paso en del desarrollo del tema pensamiento estratgico, se debe definir lo que
se entender por estrategia: El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa,
literalmente, general del ejrcito. El trmino estrategia en un principio era usado
exclusivamente en el arte de la guerra y ha ido abrindose paso en el campo de la administracin
organizacional hasta convertirse en una lnea de pensamiento (Garrido, 2006), una estrategia,
segn (Mintzberg H. , El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos, 1997), es el patrn o
plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la
UNITARIO PLURALISTA COERCITIVO
SIM
PLE
CO
MPL
EJO
Investigacin operacional
Investigacin operacional blanda
Diseo de sistemas adaptativos
VIPLAN.
Sistemas Adaptativos Complejos
Modelo de Sistema Viable
DOFA Fuerzas competitivas Porter
Matrices cuantitativas de
planeacin estratgica
BALANCED SCORE CARD
Ciberntica organizacional
Modelo de las 5c.
Herramientas.Filosofas, ciencias, disciplinas y teoras.
MRP1
MRP2 Y ERP
Just in Time
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secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a
poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los
recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar
los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Segn (Beltran, 1999) los objetivos organizacionales se pueden dividir en tres niveles de gestin
(niveles en los que se plantean objetivos):
Gestin estratgica: Se desarrolla en la direccin, y tiene como caracterstica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones son generalmente,
corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin macro del negocio.
Incluye la relacin de la empresa con el entorno, corresponden a la Gerencia de
Desarrollo.
Gestin tctica: Se desarrolla con base en la gestin estratgica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratgicas del negocio.
Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratgicas. Enmarca las
funciones de organizacin y coordinacin, sera responsabilidad de la Gerencia de
Cohesin.
Gestin operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los
individuos. Bsicamente tiene que ver con las funciones de ejecucin y control,
corresponde a la Gerencia de Desempeo o de Resultados de corto plazo.
Como expone (Beltran, 1999) desde el nivel de gestin estratgica nace el sentido y propsito
de las organizaciones mediante la definicin de objetivos y metas, las cuales son desagregadas,
definidas, especificadas e implementadas en los niveles de gestin tctica y operativa. Por esta
razn, uno de los temas de ms rpida difusin y aceptacin que se ha tenido en las teoras
administrativas es el desarrollo de la estrategia organizacional o pensamiento estratgico.
El pensamiento estratgico, segn (Mintzberg H. , 1994), conlleva a la creacin de un equipo
directivo con una visin compartida de futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y
paternidad por parte de todas las personas que toman decisiones de largo plazo dentro de una
organizacin, y este tipo de razonamiento se denomina pensamiento estratgico, y este se define
como un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una
meta (Castaneda, 2000).
A travs del tiempo se ha hablado desde mltiples perspectivas acerca del pensamiento
estratgico y son pocos los autores que se han dispuesto a crear taxonomas que ordenen el tema
de una forma lgica, es por esto que (Mintzberg H. , El proceso estratgico: conceptos, contextos
y casos, 1997) crea una taxonoma que clasifica el pensamiento estratgico en 10 categoras o
escuelas, las cuales se clasifican en tres grandes grupos:
Escuelas normativas o prescriptivas: las cuales se ocupan de la forma en la que se deberan de formular las estrategias.
1. Escuela del Diseo. 2. Escuela de la Planificacin. 3. Escuela del Posicionamiento.
Escuelas positivas o descriptivas: las cuales particularizan los procesos en que se deberan de crear estrategias.
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1. Escuela del Entrepreneurship o proceso visionario. 2. Escuela Cognitiva. 3. Escuela del Aprendizaje. 4. Escuela Poltica. 5. Escuela Cultural. 6. Escuela del Entorno.
Escuela transformativa o integradora: Integra las dos perspectivas anteriores en una armnica y consistente con los aportes de los autores.
1. Escuela de la Configuracin.
1.2.1 Escuela de Diseo (Selznick, 1957), (Andrews, 1971)
Define a la estrategia como un proceso de concepcin en la cual la creacin de la estrategia es
un proceso de diseo informal. Para la escuela de diseo el elemento clave para definir el rumbo
de la organizacin es la alta direccin, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional
y posibilitado por la experiencia de las personas que dirigen.
En el modelo propuesto por (Mintzberg H. , 1994) para la formulacin de estrategias emergen
herramientas como el modelo SWOT Matrix: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
(DAFO).
Conceptos claves: introdujo la palabra Estrategia como se conoce actualmente, competencias
distintivas, ventajas competitivas, encaje, Matriz de anlisis DAFO: Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades; formulacin e implementacin.
1.2.2 Escuela de Planificacin (Ansoff, 1965)
La estrategia es vista de la misma forma que en la escuela de diseo, la diferencia fundamental
es en el proceso de estructuracin de la estrategia, donde se hace nfasis en la diversificacin de
los participantes pero la aprobacin sigue siendo de la alta direccin. Se empiezan a formalizar
herramientas para la programacin y presupuestacin de estrategias.
Conceptos claves: programacin y presupuestacin estratgica.
1.2.3 Escuela de Posicionamiento (Schendel & Hatten, 1972), (Porter, 1980)
(Porter, 1980) Afirm que Se ha puesto un mayor nfasis en los procesos organizativos por
medio de los que se desarrollan las estrategias que en el contenido de las propias estrategias y en
este sentido se crea toda una filosofa que explota en la dcada de los ochenta, en esta escuela la
estrategia es vista como un proceso analtico que centra su atencin en el comportamiento del
entorno y basado en ello, selecciona la mejor forma para ganar posiciones dentro del mercado
econmico. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el Analista, y la forma
adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.
Conceptos claves: Ventaja competitiva, cadena de valor, eslabones de produccin, Eficiencia
operativa (TQM, estrategia basada en el tiempo, mejora continua, empowerment).
1.2.4 Escuela Entrepreneurship (Burgelman, 1983), (Drucker, 1985)
La estrategia es concebida como un proceso visionario, como un concepto multidimensional
que incorpora las actividades de una empresa dirigidas a la innovacin tecnolgica y de productos,
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a la toma de riesgos y a la iniciativa propia. La estrategia existe implcitamente en la mente del
lder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de direccin a largo plazo,
como una visin del futuro de la organizacin.
Conceptos claves: Crecimiento, innovacin, flexibilidad, emprendimiento, intrapreneurship
o entrepreneurship corporativo, liderazgo y visin.
1.2.5 Escuela Cognoscitiva (Simon, 1947), (Hambrick & Mason, 1984)
(Mintzbeg, 1994) Afirma que si furamos realmente serios en nuestro esfuerzo por entender
la visin estratgica tendramos que estudiar dentro de la mente del estratega. (...) ste es el rol de
la escuela cognitiva: investigar sobre lo que significa la formacin de estrategias en la esfera de la
cognicin humana desde esta perspectiva la estrategia es vista como un proceso mental. Si la
estrategia puede ser una visin personalizada, entonces su formacin tambin debe ser entendida
como el proceso de consecucin conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura
utilizar los mensajes de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega.
Conceptos claves: Percepcin, obtencin de conceptos, estilo estratgico, opinin de expertos,
adherencia de estrategias, concepcin de estrategias y reconcepcin de estrategias.
1.2.6 Escuela de Aprendizaje (Lindblom, 1959), (Quinn, 1980), (Mintzberg, El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos, 1997)
La estrategia se convierte en un proceso emergente. Parte desde el principio de que el mundo
es demasiado complejo y dinmico, lo cual imposibilita planteamientos deliberados en los
procesos de formulacin de estrategias. Por lo tanto deben emerger de a pequeos pasos, a medida
que la organizacin se adapta o aprende.
Conceptos claves: Aprendizaje organizacional, incrementalismo lgico, pensamiento vs accin,
control vs aprendizaje, estabilidad vs cambio.
1.2.7 Escuela Poltica (Shafritz & Ott, 1987), (Mintzberg & Lampel, Reflecting on the strategy process, 1999)
En esta escuela se afirma que la racionalidad de la formacin de estrategias est supervalorada,
pues la complejidad del medio, la cual involucra mltiples puntos de vista e intereses y estados del
sistema, hace que las decisiones que se tomen dentro de la organizacin en forma causa-efecto
sean ingenuas, y de poca utilidad (Shafritz & Ott, 1987), en este sentido la estrategia es vista como
un proceso de negociacin, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organizacin, o entre
las mismas instituciones y su ambiente externo, ya que ante escenarios de complejidad que exceden
las capacidades cognoscitivas de la alta direccin, las nicas estrategias viables son: negociar y
usar el poder sobre otras o entre empresas, donde se pueden establecer relaciones donde las partes
interesadas ganen.
Conceptos claves: Micropoltica: negociacin, persuasin y confrontacin entre los actores que
se dividen el poder, Macropoltica: alianzas, empresas conjuntas y otras relaciones de red.
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1.2.8 Escuela Cultural (Schein, 1988)
La estrategia es considerada como un proceso emergente colectivo basado en las creencias
colectivas de las personas de la organizacin, adems de estar arraigada en la cultura de la
organizacin. La formulacin de la estrategia es un proceso de comportamiento colectivo, basado
en las creencias compartidas por los miembros de la organizacin y es de utilidad en los contextos
de las organizaciones misioneras, cuando la misin de la organizacin es (a) clara y concreta, de
tal forma que los agentes la pueden identificar fcilmente, (b) tiene unos propsitos y mtodos
bien establecidos, de tal forma que ocupa una zona claramente delimitada de la sociedad, y (c)
resulta atrayente al menos para algunos agentes, de tal forma que stos se identifican con la misin
(Mintzberg, 1994).
Conceptos claves: Cultura organizacional, valores organizacionales, visin compartida y lderes
de cambio cultural.
1.2.9 Escuela del Entorno (Mintzberg, 1994), (Mintzberg & Lampel, Reflecting on the strategy process, 1999), (Checkland, 1993)
Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formacin de estrategias a las
fuerzas externas de la organizacin, lo que los tericos denominan generalmente entorno. La
escuela del entorno reconoce un carcter pasivo de la organizacin y tiende a considerar la
formacin de estrategias como un hecho exgeno. Esta escuela ha ayudado a delimitar ciertos
atributos del entorno y a sugerir su posible papel en los procesos de formacin de la estrategia.
Conceptos claves: entorno, anlisis del entorno, teora de la contingencia, ecologa de las
poblaciones y teora institucional.
1.2.10 Escuela de la Configuracin (Chandler, 1962), (Mintzberg, 1994), (Miles & Snow, 1978)
En la bsqueda de integracin, los autores agrupan los diversos elementos del management
estratgico (creacin de estrategia, el contenido, las estructuras de las organizaciones y sus
contextos) en etapas, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces
ordenados en una secuencia temporal que describira los ciclos vitales de las organizaciones.
Citando a (Galvn, 2003) las premisas de la escuela de la configuracin son las premisas de
todas las escuelas anteriores reunidas en contextos bien definidos, y las establece en los trminos
siguientes:
Los comportamientos de las organizaciones se describen mejor en trminos de configuraciones (grupos distintos e integrados de dimensiones relacionadas con el
estado y el tiempo).
En particular, la formacin de estrategias es un proceso episdico en el que una determinada organizacin, adaptada a un tipo de entorno determinado, realiza el proceso
de una forma concreta durante un periodo de tiempo diferenciado.
De acuerdo con esto, el proceso puede ser de diseo conceptual o de planificacin formal; de anlisis sistemtico o de visin intuitiva; puede ser de conocimiento
individual o de aprendizaje o poltica colectivos; puede estar guiado por un liderazgo
personalizado, por la cultura organizativa o por el entorno; y las estrategias resultantes
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pueden adoptar la forma de planes o modelos, tcticas, posiciones o perspectivas; pero
todo debe encontrarse en su propio momento y en su propio contexto.
Existen otros anlisis taxonmicos acerca de la evolucin del pensamiento estratgico, los
cuales son englobados por las categorizaciones que hizo Mintzberg en sus 10 escuelas de
pensamiento estratgico, por este motivo slo se har una mencin relacional de forma muy
general de las categorizaciones hechas por Chaffee (1985), Bowman (1990), y Bailey y Johnson
(1992) a forma de referencia comparativa en la siguiente tabla 1:
Tabla 1 Taxonomas de pensamiento estratgico. Adaptado de (Galvn, 2003)
Escuelas de Mintzberg
(1973)
Estrategias de Chaffee
(1985) Enfoques de Bowman (1990)
Perspectivas de Bailey y
Johnson (1992)
Diseo
Lineal Enfoque analtico Perspectiva de la
planificacin
Planificacin
Posicionamiento
Entrepreneurship Sin correspondencia Sin correspondencia Perspectiva visionaria
Cognitiva Sin correspondencia Sin correspondencia Sin correspondencia
Aprendizaje Adaptativa Enfoque clnico Perspectiva incremental
Poltica Interpretativa Boundary School
Perspectiva poltica (Enfoque sinttico)
Cultural Sin correspondencia Sin correspondencia Perspectiva cultural
Entorno Sin correspondencia Sin correspondencia Perspectiva del entorno
Configuracin Sin correspondencia De configuracin (Enfoque
Sinttico) Sin correspondencia
Como se puede ver, el desarrollo taxonmico de cada una de las diferentes clasificaciones, lleva
inherente un desarrollo semntico y los desarrollos del pensamiento estratgico giran en torno a
discusiones en este orden: conceptual, pero en un sentido utilitario, cada uno de las diferentes
lneas de pensamiento estratgico han desarrollado tcnicas para ordenar los diferentes objetos de
gestin los cuales sern analizados a continuacin.
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1.3 Herramientas de Gestin Organizacionales
Grfico 2 Herramientas de Gestin Estratgica
Desde el punto de vista del pensamiento estratgico, John Von Neumann y Peter Druker
desarrollaron la necesidad de migrar las bases tericas desde las ciencias fcticas a temas de
gestin organizacional, donde las teorizaciones lgicas de comportamientos emergentes entre
elementos dentro de un sistema, crearon un mundo de interpretacin entre autores con formacin
administrativa, adaptando un lenguaje desde las ciencias fcticas para crear un lenguaje propio en
el tema administrativo.
Haciendo referencia slo a las herramientas que ayudan a la toma de decisiones en una
organizacin ver grfico 2, se tiene que hacer acotamientos tericos necesarios para diferenciar
dos vertientes en cuanto a desarrollo de herramientas, segn (Porter, 1980) los enfoques
estratgicos se tienen que diferenciar de los enfoques de eficiencia operativa, puesto que disminuir
costos, comprar mquinas con alta eficiencia y comunicarse con los clientes desde internet no es
una estrategia, es mejorar los niveles operativos de eficiencia, lo cual es necesario, pero crear
consistencia organizacional que perdure en el tiempo para el logro de objetivos de largo plazo son
aspectos de gestin muy diferentes.
En este orden de ideas, muchas herramientas de gestin han sido creadas, las cuales pueden ser
clasificadas en dos estructuras: herramientas de gestin de orden estratgico y herramientas de
gestin de orden tctico/operativo.
1.3.1 Ventajas y desventajas de las herramientas de gestin de orden estratgico
Las herramientas de gestin de orden estratgico persiguen objetivos o tienen requisitos que
pueden ser diferenciados o identificados en un anlisis segn la estructura taxonmica ofrecida
por las escuelas de Mintzberg:
19601950 19801970 1990 2000 2010
Estrategia
Matriz BOG
DOFA
Matriz de vulnerabilidad
Ventaja competitiva
Misin, visin, valores
Aprendizaje estratgico
Organizaciones que aprenden
Balanced Score Card
Chandler1962
Henderson1963
AndrewsChristensen
1969
Mckinsey1970
Porter1980
Mc GrowhillGroup1984
Mintzberg1993
Senge1995
Norton-Kaplan1996
Newman 1944Druker 1954
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1. Como proceso conceptual, con la escuela del diseo se identificada que se debe hacer partcipes a las personas con la suficiente experiencia o conocimiento organizacional para
definir los objetivos de largo plazo partiendo desde lo que es la organizacin.
2. Como proceso formal, con la escuela de la planificacin se diferencia que adems de lo que se identifica en la escuela 1, la forma de despliegue debe contemplar una secuencia lgica de
acciones y asignaciones presupuestales.
3. Como proceso analtico, con la escuela del posicionamiento se identifica que la estrategia debe hacer un anlisis del entorno con el fin de identificar variables internas para lograr ofrecer
a los clientes opciones diferenciales para que elijan los productos o servicios de la
organizacin.
4. Como proceso visionario, con la escuela del entrepreneurship se identifica que la estrategia debe contemplar una visin apoyada en la innovacin, liderazgo administrativo y
emprendedura.
5. Como proceso mental, con la escuela cognoscitiva se identifica que la formulacin de estrategias, al ser un proceso hecho por personas, es un proceso que se debe desarrollar, por
tanto se deben mejorar las habilidades y competencias de las personas que las crean y las
dirigen.
6. Como proceso emergente, con la escuela del aprendizaje se identifica que la estrategia es un proceso que se debe evaluar y modificar de acuerdo a los cambios en el medio, por tanto debe
ser iterativo y de recurrente actualizacin, bien sea en su despliegue o en su alcance.
7. Como proceso de negociacin, con la escuela poltica se identifica que la estrategia debe hacer un anlisis con los interesados, clasificarlos por el nivel de influencia en la consecucin de
objetivos y metas, y negociar con ellos los aspectos relevantes.
8. Como proceso colectivo, con la escuela cultural se identifica que la misin debe desplegarse por medio de la cultura organizacional.
9. Como proceso reactivo, con la escuela del entorno se identifica que el entorno tiene influencia sobre la definicin de la estrategia.
La escuela 10 no ser considerada, pues lo que busca es considerar todos los aspectos de las 9
anteriores escuelas del pensamiento estratgico.
Como se puede ver, analizando a Mintzberg, se puede concluir que el desarrollo de herramientas
de gestin estratgica involucra varios tipos de anlisis para la toma de decisiones de orden
estratgico. A continuacin se analizarn y se mencionarn algunas de las herramientas
estratgicas ms usadas por las organizaciones con sus ventajas y desventajas:
1.3.1.1 Anlisis DOFA
Segn (Borello, 1994) el anlisis FODA es una herramienta de carcter gerencial vlida para
las organizaciones privadas y pblicas, la cual facilita la evaluacin situacional de la organizacin
y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la institucin gubernamental.
Esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor
grado, el desarrollo o alcance de la misin, la visin, los objetivos y las metas de la organizacin.
1.3.1.1.1 Ventajas
Facilita la comprensin de las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Alienta el desarrollo del pensamiento estratgico.
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Permite explotar los factores positivos de la organizacin y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos en la organizacin.
Es simple y cuesta poco tiempo elaborarlo.
1.3.1.1.2 Desventajas
Incapacidad para analizar las situaciones ms all de un momento especfico en el tiempo: esta situacin podra sesgar la construccin estrategias congruentes con el
patrn cambiante de la realidad.
La herramienta limita el diagnstico de factores internos y externos de la empresa a cuatro categoras: la herramienta limita el anlisis y pueda pasar que la realidad
organizacional sea mucho ms compleja y cambiante.
La formulacin de estrategias desde la herramienta desconoce las reacciones del medio o entorno ante las decisiones que se tomen.
1.3.1.2 Fuerzas competitivas de Porter
Segn (Pulgarn & Rivera, 2012) aborda de manera puntual factores asociados al entorno en
donde se desenvuelve la industria, lo que le da un gran valor en el campo de la estrategia. Abordar
el entorno como un factor estratgico implica tambin la integracin de actores como los
competidores, quienes son determinantes en el buen desempeo de las compaas, la construccin
de panoramas ms amplios y acertados acerca de la realidad del negocio y unos mejores procesos
de planificacin y toma de decisiones.
(Porter, 1980) Ms que una herramienta crea un modelo de estrategia, afirma que las estrategias
en un mercado donde las industrias se organizan de acuerdo a los productos o servicios sustitutivos
tienen 5 fuerzas que se deben analizar:
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los clientes.
Amenazas por nuevos entrantes.
Amenazas por productos o servicios sustitutos.
Rivaliza entre los competidores.
Adems, (Porter, 1980) crea diferentes tipos de estrategias genricas que las organizaciones
pueden asumir:
Diferenciacin, en esta estrategia se busca ofrecer exclusividad en productos o servicios.
Liderazgo en costos, esta estrategia busca que los costos se minimicen al mximo de acuerdo a la eficiencia operativa.
Enfoque, esta estrategia busca que un mercado se segmente de acuerdo a los intereses de la organizacin, de modo que el escalonamiento del mercado sea sucesivo, y cada
vez se busca segmentos de mercados ms competitivos.
1.3.1.2.1 Ventajas
Analiza y parametriza a los competidores como actores en el entorno.
Identifica fuerzas que influencian a la organizacin.
Organiza a la eficiencia operativa como punto estratgico.
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1.3.1.2.2 Desventajas
Anlisis del entorno insuficiente, no reconoce a los actores reguladores.
El acotamiento conceptual es aplicable a en empresas industriales y muy poco a empresas de servicios.
La complejidad que analiza es muy limitada para el caso de empresas pblicas.
No analiza la organizacin interna para responder al entorno.
Se necesita de un conocimiento especfico y ms amplio de la complejidad de la organizacin.
1.3.1.3 Matrices cuantitativas de planeacin estratgica
Segn (David, 1986) las organizaciones necesitan organizar la informacin, tanto cualitativa
como cuantitativa, para facilitar la toma de decisiones efectivas en escenarios con condiciones de
incertidumbre, e introduce varios tipos de matrices para facilitar este anlisis:
Matriz de evaluacin del factor externo (EFE), permite identificar y evaluar variables asociadas al contexto que generan incidencia tanto positiva como negativa en
la empresa; estas variables pueden ser de tipo cultural, social, ambiental, poltico,
econmico, gubernamental, legal, competitivo, entre otras. para poder identificar este
conjunto de factores se hace necesario el desarrollo de un proceso acucioso de auditora
externa que permita aproximar la realidad del entorno a la caracterizacin de la
herramienta (Pulgarn & Rivera, 2012).
Matriz de evaluacin del factor interno (EFI), pretende identificar y evaluar las variables asociadas a la empresa que la afectan tanto positiva como negativamente, es
decir, el conjunto de debilidades y fortalezas principales que son inherentes a las reas
funcionales de la misma (Pulgarn & Rivera, 2012).
Matriz del perfil competitivo (MPC), se busca establecer cul es el perfil competitivo de las empresas pertenecientes a un sector, este perfil est supeditado a la forma como
fluctan los factores importantes para el xito, que para el caso se refieren a las
caractersticas bsicas requeridas por un sector para que las empresas que pertenecen al
mismo puedan lograr el xito (Pulgarn & Rivera, 2012).
Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA), permite categorizar el tipo de estrategia ms adecuado para una empresa despus de diagnosticar
y analizar cuatro dimensiones; dos de ellas internas (fortaleza financiera y ventaja
competitiva) y las dos restantes, de carcter externo (estabilidad ambiental y fortaleza
industrial). (Pulgarn & Rivera, 2012).
Matriz Interna y Externa, la Matriz IE es un esquema de nueve cuadrantes que permite
identificar una posicin estratgica en la empresa de acuerdo con los factores internos y externos
que influyen sobre la misma. Toma como fuente de informacin los resultados expresados en la
matriz EFE y EFI en la columna de valor ponderado total, los cuales al ser cruzados generan una
ubicacin en una de las casillas de la matriz, permitiendo el desarrollo de la estrategia en dos
perspectivas: la primera permite identificar la posicin estratgica del total de la empresa y con
ello formular una estrategia hacia una posicin deseada; la segunda, permite ubicar las diferentes
divisiones (o unidades estratgicas de negocio) de una empresa en una posicin diferente, de
acuerdo con su desempeo (Pulgarn & Rivera, 2012).
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Matriz de la estrategia principal, formulacin de alternativas de estrategia. para identificar a la empresa y sus unidades de negocio es necesario realizar un anlisis de la
situacin del mercado en donde se desenvuelve la empresa y al mismo tiempo identificar
cul es su posicin competitiva respecto de sus competidores. aquellas estrategias que
sean adecuadas a la situacin de la empresa se observan en una lista propia que posee
cada uno de los cuadrantes de la matriz. (Pulgarn & Rivera, 2012).
Matriz de planeacin estratgica cuantitativa, Permite determinar el grado relativo de atraccin de las diversas estrategias obtenidas a travs de los anlisis realizados en el
DOFA, la PEEA y la matriz IE, identificando aquellas que tienen mayor posibilidad de
aprovechamiento o mejora de los factores crticos de xito en la compaa. (Pulgarn
& Rivera, 2012).
1.3.1.3.1 Ventajas
Involucra una gran cantidad de perspectivas de la organizacin, lo que puede absorber un gran grado de complejidad.
Interrelaciona factores internos y externos.
Analiza cuanti-cualitativamente las opciones de xito que pueda tener una estrategia.
1.3.1.3.2 Desventajas
Carece de una perspectiva temporal.
No reconoce a los actores del entorno.
Es de difcil implementacin en empresas con una complejidad social grande.
1.3.1.4 Innovacin en valor
Este es un modelo de estrategia sustentado por (Chang & Mauborgne, 2005) que aplica slo a
mercados no explorados y lo que busca es sacar a las empresas de enfoques competitivos y las
orienta hacia objetivos que giran en torno a ofrecer grandes valores a los clientes, por medio de
precio, utilidad y alineacin en el costo.
Para implementar la estrategia de innovacin del valor es necesario la implementacin de dos
herramientas: Es cuadro estratgico y la estrategia de las cuatro acciones; la primera herramienta
permite identificar ocanos azules que dejan las empresas competidoras en mercados ya
explorados; la segunda herramienta permite construir una nueva curva de valor para el cliente con
el fin de desvincular bajo costo vs. diferenciacin; una vez implementada estas dos herramientas
se puede observar un bagaje de opciones para crear una estrategia de ocano azul.
1.3.1.4.1 Ventajas
Permite encontrar nichos en mercados ya explorados.
Identifica las brechas que los competidores tienen con los clientes.
Permite encontrar puntos nuevos en los cuales enfocarse para ofrecer diferenciacin con los productos.
1.3.1.4.2 Desventajas
No todas las empresas pueden implementar estas herramientas.
Las condiciones del entorno no siempre posibilita el desarrollo de este tipo de empresas.
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1.3.1.5 Modelo de las 5C
Este es un modelo desarrollado por (Ohmae, 1991) plantea un modelo de marketing que
identifica una serie de elementos a analizar para crear una estrategia efectiva acorde al desempeo
de la organizacin. Su anlisis est basado en Clientes, Compaa, Competidores, Colaborados,
Contexto y busca responder las siguientes preguntas:
Qu necesidades queremos satisfacer?
Qu competencias especiales poseemos para satisfacer esas necesidades?
Quin compite con nosotros en satisfacer esas necesidades?
La ayuda de quines debemos conseguir y cmo les motivamos?
Qu factores culturales, legales y tecnolgicos limitan lo que es posible?
1.3.1.5.1 Ventajas
Orienta los esfuerzos organizacionales a centrarse en diseo de productos y servicios que el cliente espera.
Genera un anlisis hacia la coherencia de la capacidad de respuesta que tiene la organizacin para las necesidades identificadas en los clientes.
Analiza a los competidores en los mismos trminos que se hace el anlisis interno.
Identifica a los stakeholders.
Identifica los diferentes tipos de intervenciones que el contexto puede hacer en la empresa.
1.3.1.5.2 Desventajas
Carece de una visin de futuro en el anlisis del entorno.
Es difcil obtener informacin detallada de todos los competidores.
En el anlisis interno y de la competencia se desconoce las interacciones operativas.
1.3.1.6 Balanced scorecard
Es un modelo de generacin y gestin de la estrategia desarrollada por (Kaplan & Norton, 1996)
el cual orienta los esfuerzos hacia la creacin de indicadores y estrategia de corto, mediano y largo
plazo, agregando valor mediante la gestin del aprendizaje organizacional, ofreciendo claridad en
las interacciones de los niveles operativos y las metas de corto, mediano y largo plazo, permitiendo
as tomar decisiones acertadas para el cumplimiento de objetivos y metas.
1.3.1.6.1 Ventajas
Permite consistencia sistmica entre los indicadores de largo plazo (estratgicos) con todos los niveles de la organizacin.
Permite tomar decisiones acerca del aprendizaje organizacional.
Contribuye a crear valor y rentabilidad en el tiempo.
Facilita la forma en que el comportamiento organizacional se muestra para la toma de decisiones.
Permite un conocimiento detallado de la organizacin.
Elimina supuestos en el ejercicio presupuestal.
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1.3.1.6.2 Desventajas
En empresas donde la complejidad del objeto administrativo es grande, la creacin del balanced scorecard puede incluir informacin basura que redunde en tomar decisiones
erradas basadas en indicadores mal formulados.
Durante el diseo, no se diferencian los indicadores de control con indicadores de gestin.
Los niveles operativos pueden suponer que las acciones para indicadores de niveles estratgicos no son urgentes.
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1.3.1.7 Modelo EFQM de Calidad y Excelencia / Modelo Iberoamericano para la Excelencia
El modelo de calidad EFQM definido por la fundacin que lleva dicho nombre, precisamente
es la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM en ingls) una fundacin sin nimo
de lucro creada en 1988 con el fin de definir el modelo de excelencia y calidad europeo, tiene sede
en Bruselas que cuenta con ms de 500 socios repartidos en ms de 55 pases.
El modelo pretende dar un marco referencial estructurado en 9 criterios, que para la fundacin
deben ser el eje para buscar calidad y excelencia en las empresas; con estos criterios se pretende
diagnosticar a cualquier organizacin con el fin de dar un parmetro unificado de medicin entre
muchas y diferentes empresas para que participen en el Premio Europeo a la Calidad.
El Modelo Iberoamericano para la excelencia se cre en 1999 con la participacin de 17 pases
en Cartagena de Indias, es bsicamente una adaptacin del Modelo EFQM para las empresas
iberoamericanas.
1.3.1.7.1 Ventajas
Orienta la gestin hacia la calidad y la excelencia.
Permite auto diagnosticar a la empresa en parmetros de calidad (en el modelo EFQM).
Permite realizar una autoevaluacin de los procesos, mediante la aplicacin de la Hoja Radar.
Permite mejorar el conocimiento organizacional.
Las brechas de calidad se miden con respecto a las fortalezas de la competencia.
Ayuda a mejorar la relacin y respuesta con ciertos stakeholders.
Permite un benchmarking con empresas del sector.
Permite mejorar el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
1.3.1.7.2 Desventajas
Supone la existencia de un diseo estratgico bien elaborado.
Se orienta hacia la eficiencia operativa y plantea la eficiencia como la estrategia de la organizacin.
En las empresas complejas (como las pblicas), es de poca utilidad, ya que la implementacin requiere de un alto grado de conocimiento de la organizacin y del
sector.
Cuando la organizacin tiene niveles de complejidad operativos en diferentes escalas, el modelo se queda corto.
El modelo es ms aplicable a factoras que a empresas orientada a prestacin de servicios.
Lo abstracto del modelo se presta para mal interpretaciones.
Los criterios de evaluacin son empricos.
Se aplica a empresas europeas.
1.3.1.8 Modelo Malcom Bridge
Al igual que el Modelo EFQM, el modelo Malcom Bridge pretende establecer estmulos al
mejoramiento de la calidad a travs de la participacin e premios al desarrollo de la calidad
empresarial. Este modelo surge en 1987 en los Estados Unidos como respuesta a la proliferacin
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de productos japoneses en el mercado estadounidense, con el fin de motivar, posicionar y mejorar
los productos nacionales en USA.
Los objetivos que busca el modelo Malcom Bridge son fundamentalmente dos (2): la
sensibilizacin al pas y a las empresas sobre la importancia de la Gestin de la Calidad Total como
enfoque competitivo de gestin y contar con un mecanismo que reconozca de forma pblica los
mritos de aquellas empresas que han implementado los principios de la Calidad Total
exitosamente en USA.
1.3.1.8.1 Ventajas
Orienta la gestin hacia la calidad y la excelencia.
Permite auto diagnosticar a la empresa en parmetros de calidad (en el modelo Malcom Bridge).
Permite mejorar el conocimiento organizacional.
Ayuda a mejorar la relacin y respuesta con ciertos stakeholders.
Permite un benchmarking con empresas del sector.
Permite mejorar el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
1.3.1.8.2 Desventajas
Al estar orientado hacia la calidad total, supone un enfoque estratgico bien elaborado y se orienta mayormente a la eficiencia operativa.
Se aplica a empresas de Estados Unidos.
Para empresas con niveles operativos complejos el autodiagnstico supone un desgaste.
Es ms aplicable a factoras que a empresas orientadas a prestacin de servicios.
En la tabla 2, se muestra una comparacin de las herramientas de gestin utilizadas en la
formulacin estratgica de las organizaciones, con base en las categoras estratgicas y en las
caractersticas fundamentales de las escuelas de pensamiento estratgico de Mintzberg.
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Tabla 2 Comparacin entre Herramientas para la Formulacin de Estrategias
CATEGORAS ESTRATGICAS BASADAS CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LAS ESCUELAS DE MINTZBERG
FORMULADORES DE ESTRATEGIA ENTORNO DESPLIEGUE RECURRENCIA
Participacin de la
alta direccin
Liderazgo de la alta direccin
Mejora del conocimiento o competencia de los estrategas
Anlisis del
entorno
Anlisis de stakeholders
Planificacin (Objetivos,
metas, acciones +
presupuesto)
Cultura organizaciona
l
Iterativo (Modelo
actualizable cada vez que se requiera)
Anlisis DOFA X X X X
Fuerzas Competitivas de Porter
X X X
Matrices Cuantitativas de Planeacin Estratgica
X X X X
Innovacin en Valor
X X
Modelo de las 5C
X X X X
Balanced Scorecard
X X X X X
Modelo EFQM X X X X X X
Modelo Iberoamericano de la Excelencia
X X X X X X
Modelo Malcom Bridge
X X X X X X
Fuente: Elaboracin por el autor.
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1.3.2 Herramientas de gestin de orden tctico/operativo
Las herramientas en este orden son las descritas por (Porter, 1980) en el orden de eficiencia
operativa, las cuales lo que buscan son mejoras en trminos de costos, tiempo, comunicacin etc.
En este orden se encuentran casi todos los desarrollos hechos desde las metodologas duras para
la optimizacin de procesos organizacionales.
Algunas de las herramientas que encontramos en este orden son:
MRP, Material Requierement Planning.
MRP2, Material Requierement Planning.
ERP, Enterprise Resource Planning.
Mtodo Simplex.
Calidad Total.
Just in Time.
SCM, Supply Chain Management.
Cross Docking.
Six Sigma.
Resizing/Downsizing.
Sistemas de costos ABC.
Se desea destacar el Modelo EFQM de Calidad y Excelencia, el Modelo Iberoamericano para
la excelencia y el Modelo Malcom Bridge como ejemplos de herramientas de gestin de orden
tctico/operativo con alto reconocimiento internacional, que establece estndares para regiones:
Europa, Amrica Latina y Estados Unidos, respectivamente.
1.4 Planeacin Pblica en Salud en Colombia
1.4.1 Nivel Nacional
Con la Constitucin Poltica de 1991, en Colombia se estableci la formulacin del Plan
Nacional de Desarrollo compuesto por una parte general y un plan de inversiones de las entidades
pblicas del orden nacional. En la parte general se sealarn los propsitos y objetivos nacionales
de largo plazo, las metas y prioridades de la accin estatal a mediano plazo y las estrategias y
orientaciones generales de la poltica econmica, social y ambiental que sern adoptadas por el
gobierno () (Constitucin Poltica de Colombia, 1991). Posteriormente, la Ley 152 del 15 de
julio de 1994 se estableci la Ley Orgnica del Plan de Desarrollo y los procedimientos y
mecanismos para la elaboracin, aprobacin, ejecucin, seguimiento, evaluacin y control de los
Planes de Desarrollo las entidades territoriales y los organismos pblicos de todo orden.
Para el sector salud especficamente, mediante la Resolucin 5165 del 4 de agosto de 1994 del
Ministerio de Salud, se expiden los criterios, parmetros y procedimientos metodolgicos para la
elaboracin y seguimiento de los planes sectoriales y de descentralizacin de la salud en los
Departamentos y Distritos, esto en consonancia con el CONPES SOCIAL 026 de 1994, el cual
contiene las polticas relacionadas con los planes de descentralizacin y los planes sectoriales,
definiendo el contenido mnimo que debe incluirse en dichos planes y se estipulan los tiempos para
su presentacin y aprobacin, as como las instancias que asumen estas responsabilidades.
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En 2001, la Ley 715 defini la distribucin de los recursos del Sistema General de
Participaciones y las competencias de las entidades territoriales en educacin y salud, entre otras,
y se establece la obligatoriedad de la Nacin y de las entidades territoriales para priorizar, a partir
de la situacin de salud en el territorio, las acciones, y a elaborar un Plan de Atencin Bsica PAB,
con la participacin de la comunidad y bajo la direccin del Consejo Territorial de Seguridad
Social en Salud (Congreso de la Repblica de Colombia, 2001).
Posteriormente, con base en los resultados acumulados en el sistema y mediante la Ley 1122
de 2007, seala que el propsito fundamental es mejorar la prestacin de servicios de salud a los
usuarios, fortalecer los programas de salud pblica, las funciones de inspeccin, vigilancia y
control, organizar el funcionamiento de las redes para la prestacin de servicios de salud y hacer
reformas en aspectos de direccin, universalizacin, financiacin y equilibrio entre los actores del
sistema, as como establecer los mecanismos para la evaluacin a travs de indicadores de gestin
y resultados en salud y bienestar de todos los actores del Sistema.
1.4.2 Nivel Distrital
En consonancia con la Nacin, el Concejo de Bogot emite el Acuerdo Distrital 12 del 9 de
septiembre de 1994, que establece el Estatuto de Planeacin del Distrito Capital y se reglamenta
la formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin del Plan de Desarrollo Econmico y Social y
de Obras Pblicas del Distrito Capital.
A partir de lo anterior, y de lo dispuesto por la Ley 10 del 10 de enero de 1990, que reorganiz
el Sistema Nacional de Salud y le asign al Distrito Especial de Bogot la responsabilidad de la
direccin y prestacin de los servicios de salud de primer, segundo y tercer nivel de atencin, de
la Resolucin 5165 de 1994 y del CONPES SOCIAL 026 de 1994, la Secretara Distrital de Salud
estableci en 1996 una Metodologa de Planeacin para las entidades prestadoras de servicios de
salud del Distrito Capital, poniendo como eje central el enfoque estratgico, que permite tomar
decisiones en situaciones futuras altamente variables, determinando herramientas que identifique
la manera ms efectiva de lograrlo.
El proceso de planeacin propuesto por esta metodologa incluye lo siguiente6:
- Marco legal. - Aspectos financieros. - Participacin comunitaria. - Diagnstico situacional externo. - Diagnstico situacional interno. - Situacin futura de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. - Anlisis Estratgico. - Plataforma Estratgica. - Operatividad del proceso. - Indicadores de gestin.
6 Secretara Distrital de Salud. Metodologa para la Planeacin Institucional con Enfoque Estratgico. Impresin:
Gente Nueva Editorial. 1996.
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Este modelo no tuvo la acogida esperada en las instituciones de salud del Distrito, de manera
que no fue integrado a la planeacin estratgica de los hospitales, y finalmente cay en el olvido.
1.5 Modelos de Gestin Pblica
1.5.1 Sistema de Desarrollo Administrativo - SISTEDA
Mediante la Ley 489 de diciembre 29 de 1998, se dictaron las normas sobre la organizacin y
funcionamiento de las entidades de orden nacional, definindose el Sistema de Desarrollo
Administrativo SISTEDA, cuya finalidad es la de fortalecer la capacidad administrativa y el
desempeo institucional, por medio de un conjunto de polticas, estrategias, metodologas, tcnicas
y mecanismos para la gestin y manejo de los recursos humanos, tcnicos, materiales de las
entidades de la administracin pblica.
Al confrontar los lineamientos planteados en cada una de ellas, se consideran complementarias
entre s, dado que su aplicacin genera una eficiencia administrativa, el cumplimiento de los
objetivos institucionales, mejoras en el desempeo institucional y la realizacin de actividades
coordinadas que generan valor a las instituciones, contribuyendo a los fines esenciales del Estado.
1.5.2 Sistema de Gestin de Calidad
1.5.2.1 Calidad en la gestin
Muchos de los conceptos de calidad definidos por los grandes referentes en esta temtica:
Shewart, Deming, Ishikawa, Juran, entre otros, han migrado a la gestin pblica colombiana, con
el fin de lograr procesos armnicos y estructurados, y poco a poco se ha involucrado el concepto
de la calidad en el desarrollo de las gestiones administrativas pblicas (En Colombia: artculo 209
de la Constitucin Poltica de 1991, Leyes 87, 42 y 80 de 1993, Ley 489 de 1998, Ley 872 de 2003,
Decreto 4110 de 2004 y Decreto 4485 de 2009), aspecto que pretende generar cambios
organizacionales y transformaciones en los procesos gubernamentales y el desempeo
institucional.
Para el desarrollo de los lineamientos tcnicos para la gestin pblica, se tuvo en cuenta la
aplicacin realizada en las entidades privadas de sistemas de gestin de la calidad, las cuales se
orientaban a travs de las normas ISO 9000 y de los principios establecidos por autores
relacionados con el tema de la calidad.
Los resultados obtenidos de la evaluacin de esas metodologas fueron congregadas en normas
aplicables y adaptadas a la funcin pblica, teniendo en cuenta que este debe operar como un
sistema integrado, cuyo propsito bsico o razn de ser es la adecuacin de las personas a la
estrategia de la organizacin para la satisfaccin de las necesidades de los usuarios.
1.5.2.2 Calidad para las Empresas Sociales del Estado
En 1990, exista la necesidad social que requera de un Gobierno capacitado para cumplir su
misin constitucional de forma eficiente y con calidad; y la implementacin de procesos de
cambios en los sistemas tradicionales de la administracin pblica, por medio de un Estado ms
descentralizado, con menos control jerrquico y mayor rendicin de cuentas, donde la
participacin y la potenciacin de las capacidades organizacionales se consideraron un insumo
para el logro de esta perspectiva (Mayonado, 2002), dio lugar a una sentida reforma constitucional.
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En 1991, en la reforma constitucional, adems de que se estableci el marco para la
descentralizacin de la administracin pblica y se establecieron las tres ramas del poder poltico,
tambin, en el artculo 209, se empez a dar lneas de lo que se deba esperar de la administracin
pblica: igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad7.
Posteriormente en 1993, se establece un importante desarrollo normativo para la calidad desde
el control interno; por un lado a travs de las Leyes 87, 42 y 80 se dota a los organismos y entidades
del estado de lineamientos especficos sobre la implementacin y desarrollo del Sistema de Control
Interno y se generan al mismo tiempo mecanismos para evaluar la calidad, el nivel de confianza,
eficacia y eficiencia (Arrazola, 2010), convirtindose en el punto de partida para la creacin del
enfoque ciberntico de la gestin pblica (Veedura Distrital, 2005); por otro lado, la Ley 100 de
1993 crea al Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) y define la calidad como un
parmetro de la atencin as: en el marco del SGSSS y la normatividad vigente, se ha definido
la calidad en la atencin como la provisin de servicios de salud a los usuarios de forma
accesible, equitativa y con un nivel profesional ptimo, considerando el balance entre beneficios,
riesgos y costos, con el fin de lograr la satisfaccin de los usuarios (Botero, 2008), esto establece
criterios de calidad para un tipo de las empresas del Estado: hospitales, y muchos de estos criterios
se hacen extensibles para los hospitales o centros de salud privados, y da el marco para las futuras
reformas.
Igualmente, teniendo en cuenta lo indicado por la Constitucin Poltica y su aplicacin en las
instituciones de carcter pblico, se evidenci la necesidad de integrar un Sistema de Control
Interno con un Sistema de Gestin de Calidad, aspecto que fue presentado para debate en el
Congreso de la Repblica, el cual, despus de diversos debates y de la presentacin de ponencias
por parte de los senadores, concluy con la expedicin de la Ley 872 de 2003 (por la cual se crea
el sistema de gestin de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Pblico y otras entidades
prestadoras de servicios), definindose el sistema de gestin de la calidad como una herramienta
de gestin sistemtica y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeo institucional;
normatividad que permiti la expedicin de la Norma Tcnica de Calidad de la Gestin Pblica
NTCGP 1000:2004, adoptado con el Decreto 4110 de 2004 y la cual fue actualizada a la Norma
Tcnica de Calidad de la Gestin Pblica NTCGP 1000:2009 mediante el Decreto 4485 de
noviembre 18 de 2009, con el objetivo de facilitar su interpretacin y promover la implementacin
de sus requisitos de manera conjunta con el Modelo Estndar de Control Interno MECI y el Sistema
de Desarrollo Administrativo SISTEDA.
1.5.3 Sistema de Control Interno
La Constitucin Poltica de Colombia de 1991 sent las bases para la creacin del Sistema de
Control Interno, como una institucin constitucional, que le permite a las organizaciones pblicas
cumplir con sus objetivos, en el marco de los requisitos legales y constitucionales. En los artculos
7 Principios de calidad constitucionales en la administracin pblica.
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2098 y 2699 de la Carta Magna se establece como obligatorio la creacin y aplicacin de mtodos
y procedimientos de control interno en todos los rdenes de la Administracin Pblica en los
trminos que seale la ley, esto con el fin de materializar los fines del Estado Social de Derecho a
travs del control a la gestin de las entidades y organismos pblicos. En esta misma Constitucin,
en su artculo 267, se elimin el ejercicio del control previo por parte de las Contraloras,
reemplazndolo por un control posterior y selectivo cuya finalidad es vigilar y evaluar la gestin
fiscal del Estado y de los particulares o entidades que manejen fondos o bienes de la Nacin
(SENA, 2014).
En este marco, el control interno se posiciona como una herramienta bsica y fundamental para
todas las entidades y organismos pblicos, inherente a la gestin, que imprime mayores niveles de
transparencia, al tiempo que garantiza la eficiencia, eficacia y efectividad.
En 1993, la Ley 87 concibe al Control Interno como () el sistema integrado por el esquema
de la organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que
todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y
los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de
las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos.
1.5.3.1 Modelo Estndar de Control Interno MECI-
Luego de cerca de 12 aos de reglamentaciones del Sistema de Control Interno, el Decreto 1599
del 20 de mayo de 2005 adopta el Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano,
conocido como MECI 1000:2005, el cual mediante la promulgacin del Decreto 943 de 2014 cre
la versin MECI 2014, el cual fue derogado por el Decreto 1083 de 2015 que conserv el MECI
2014. El MECI introduce elementos de gestin modernos basados en estndares internacionales
de control interno como son COSO, COCO, CADBURY, VIENOT, PETERS y KING; por lo tanto
determina las generalidades y la estructura necesaria para establecer, documentar, implementar y
mantener un Sistema de Control Interno en las entidades y agentes obligados conforme al artculo
5 de la Ley 87 de 1993.
8Constitucin Poltica de Colombia 1991. Artculo 209. La funcin Administrativa est al servicio de los intereses
generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad,
imparcialidad y publicidad, mediante la descentralizacin, la delegacin y desconcentracin en funciones. Las
autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los fines del Estado.
La Administracin Pblica, en todos sus rdenes, tendr un control interno que se ejercer en los trminos que seale
la ley.
9Constitucin Poltica de Colombia 1991. Artculo 269. En las entidades pblicas, las autoridades correspondientes
estn obligadas a disear y aplicar, segn la naturaleza de sus funciones, mtodos y procedimientos de control interno,
de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podr establecer excepciones y autorizar la contratacin de dichos
servicios con empre
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