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Diseño de Organizaciones
Tensiones y Paradojas
Leonardo Schvarstein
Resumen de clase
Introducción
Siempre que hablamos de Diseño Organizacional, estamos buscando construir las formas en las que
una organización (un sistema socio-tecnológico guiado teleológicamente, es decir que busca ciertos
fines (objetivos, metas, visión), inmerso en un espacio y tiempo) va a desarrollarse. En definitiva
buscamos ver cómo va a configurarse para lograr lo que esta desea.
Al momento de entablar un diseño, no se busca sólo intentar comprender como las organizaciones
trabajan, sino también ejercer una cierto dominio sobre este trabajo guiándolo hacia donde es
deseado. Se intenta, conscientemente, de establecer las formas de una organización.
El modelo de Diseño de Organizaciones de Leonardo Schvarstein, abre el panorama y busca
abstraerse para poder lograr la mayor cantidad de representaciones posibles, que se amolden al
diseño que deseemos realizar. Recordemos que en una organización podemos diseñar tanto a la
misma por completo como a un sector o área en particular, como a un proceso, función o tarea.
Presentando el modelo
Si tuviésemos que describir básicamente lo que busca el modelo presentado, es recabar información
sobre la organización que se desea diseñar y/o sobre la que se intenta trabajar (en caso de que ya
exista) para luego encontrar aquellos puntos clave o puntos críticos a tener en cuenta y finalmente
tratar las tensiones que puede haber entre estos puntos críticos. Esto último es fundamental ya que
es tratar la coherencia de nuestro diseño. Al señalar los puntos críticos, debemos buscar que el
resolverlos no nos lleve a una contradicción entre los mismos, con esto se refiere a solucionar las
tensiones.
Un ejemplo de tensión, sería buscar comprar un producto y que este sea bueno, bonito y barato,
seguramente será difícil conseguir algo que logre las 3 cosas, si es bueno y bonito debería dejar de
ser barato, ya que en teoría sería algo buscado también por otros individuos y al ser demandado su
precio debería subir, por complemento, si es barato, se debería estar resignando parte de “lo bueno
y bonito” algo similar sucede con el diseño organizacional, si buscamos atomizar (separarlas en
muchas partes) las tareas principales de una organización deberíamos contar con una gran cantidad
de personas, esto que a priori se supone obvio muchas veces se deja de lado, y el funcionamiento de
la organización se ve resentido.
Un caso que describe esta último es el de respuesta de atención al cliente, muchas de las
organizaciones responden aún hoy separando la atención al cliente en tareas. Ejemplo en una
compañía de celulares, hay un sector que se encarga de cuestiones financieras, otro sector al cual se
le pueden reclamar por las garantías de los celulares, otro sector al cual se le puede preguntar por
nuevos “equipos” o celulares, otro sector al que se le solicita el cambio de servicio, y finalmente un
sector en el cual se pueden hacer todos los otros reclamos. Frente a esto el usuario se ve confundido
o no encuentra lo que necesita y generalmente tiende a seleccionar la última opción y aún así la
organización sigue planteando que uno de sus valores principales es foco en sus clientes. Aquí vemos
una clara contradicción, ayudaría y sería considerablemente superior la eficiencia en la solución de
los problemas de los clientes si directamente cada persona que atendiese el teléfono pudiese
solucionar cualquier situación que el cliente presente.
En vez de pensar la atención al cliente desde los sectores de la organización (cobranzas, garantías,
ventas), se pasa a pensar en cómo solucionarle los problemas al cliente.
El inconveniente es que seguramente el tener un sector dedicado a la atención al cliente, aumente
en algún punto los costos, y en el caso de las compañías telefónicas que son cuasi-monopólicas,
seguramente les interesa más sostener los costos que atender mejor a los usuarios.
Modelo
El modelo se presenta mediante a pasos
Paso 1: Objeto del diseño
El primer paso tiene que ver con entender cuál es la finalidad o el propósito que persigue el diseño.
Puede parecer por demás obvio pero es de suma importancia detenerse en este punto ya sea para
poder comunicar (explicar al resto de los que participen del diseño) al público interno y también es
importante definirla para poder pensar mejor como se va a llevar a cabo.
Paso 2: Identificación de las variables de contexto
En esta etapa comienza a recavarse la información necesaria para entender cómo podemos realizar
el diseño. El diseño de organizaciones transcurre en un marco de interacciones tanto internas como
externas, es por ello que debemos entender que es aquello con lo que contamos y aquello que nos
es externo pero nos afecta a la hora de realizar el diseño.
En este paso se enumeran una seguidilla de tópicos, de los cuales algunos pueden resultar más
derminantes que otros aunque todos de alguna forma u otra estarán afectando al diseño en mayor o
menor medida.
2.1 Respecto de la identidad
La identidad de una organización, son el conjunto de rasgos que se mantienen vigentes con el paso
del tiempo en la misma y la definen. Son aquellas características que marcan a la organización a tal
punto que si una de ellas faltase no estaríamos hablando de la misma organización. ¿Cómo podemos
pensar a la escuela sin exámenes? ¿Tiene sentido un partido político si no hay debate? O incluso
podemos llegar a ejemplos más obvios ¿Existen hospitales que no curen personas?
Es importante conocer la identidad de la organización porque nos va a marcar fuertemente el rumbo
de nuestro diseño.
Hay dos tipos de identidades:
La identidad esquema: identidad que comparte la organización con un conjunto más amplio.
Ejemplo todas las organizaciones de una misma industria, o mismo es propio decir que la identidad
esquema de todas las organizaciones es ser un sistema socio-técnico. Son aquellos rasgos que
comparten con un conjunto más amplio de organizaciones.
La identidad sujeto o propia: identidad que la diferencia del resto de las organizaciones.
La identidad es aquello que define a la organización y se ve expresada a través de su estructura.
Para Schvarstein, la estructura está compuesta fundamentalmente por 3 partes:
A. Relaciones: comprende a las interacciones entre los sujetos que pertenecen a la
organización, los circuitos de poder, los de comunicación, básicamente todo aquello que
involucra a los intercambios entre sujetos.
B. Capacidades existentes: comprende a todos aquellos recursos que la organización tiene en
uso.
C. Propósitos: comprende los fines organizacionales.
2.1.2. Relaciones dialógicas:
Las relaciones dialógicas resultan de la unión simbiótica de dos lógicas contrapuestas. Orden y
desorden, permanencia y transitoriedad, no pueden explicarse el uno sin el otro, si no
comprendiésemos esa lógica opuesta no tendríamos forma de entender lo otro (No existiría la luz sin
la existencia de sombras y viceversa).
Los rasgos de identidad se descomponen muchas veces en pares polares dialógicos y no van a existir
rasgos que respondan a un estado puro de los polos de estas relaciones, siempre más bien, van a
estar en el medio de los mismos.
En las artes hay un alto grado de “ruido o expresión”, el que pinta, baila, canta, busca entregar una
creación bien personal, sin embargo, en todas las artes vemos esquemas que generalmente
respetan los artistas y a los cuales obedecen también al hacer sus obras para que las mismas sean
valoradas, con lo cual también en algún punto hay “silencio o inexpresión”. Aquí tenemos una
relación dialógica, no podemos entender una sin comprender al mismo tiempo también la otra.
Las relaciones dialógicas nos van a ayudar a ver las posibles contradicciones en nuestro diseño más
adelante.
2.2. Respecto del domino de los propósitos
2.2.1. Racionalidad
Dominante: la racionalidad tiene que ver con aquella forma de pensar que transversaliza a toda la
organización o sector en el cual se está haciendo el diseño.
La racionalidad nos va a ayudar a entender la coherencia entre los propósitos que se constituyan en
la organización. Si estamos en presencia de un diseño de una organización nueva, deberíamos
revisar la racionalidad con la que estamos trabajando nuestros objetivos.
Pertinente: es el deber ser. La racionalidad pertinente tiene que ver con la forma de pensar que
debería tener la organización determinada socialmente.
2.2.2. Alineamiento de los propósitos: El alineamiento de los propósitos es una de las cuestiones
básicas para la eficacia de cualquier organización (todos los subobjetivos deben responder a uno
común) Los propósitos están constituídos por metas, objetivos, fines, planes, programas, muy
diversos dentro de una organización, pero todos deben estar relacionados entre sí.
2.2.3. Dinámica de los propósitos: tiene que ver con los posibles cambios que haya en los fines
organizacionales. Ya partimos de la base que cualquier actividad de diseño se modifica durante su
implementación y desarrollo, pero también es importante tener conciencia de estos cambios.
2.2.4. Grados de cumplimiento de propósitos: está relacionado con el nivel esperado y los tiempos
para cumplir con lo propuesto.
2.3. Respecto del dominio de las capacidades existentes:
2.3.1. Cultura de la organización:
Aquí vamos a tomar a la definición de Schein por ser más abarcativa. Es importante identificar la
cultura para conocer que es con lo que estamos trabajando. Nuevamente en caso de ser una
organización nueva, debemos recrear que cultura queremos tener en la misma.
2.3.2. Estructura formal: comprende a la diferenciación por niveles jerárquicos y funciones, así como
la descripción de los puestos de trabajo. Representa todo lo legitimado en la organización, todo lo
que se muestra como legal y como debería ser.
Muestra los canales de comunicación y poder (y por ende el poder de toma de decisión)
establecidos.
Es cierto que la estructura formal no muestra las cuestiones informales que se deben considerar del
diseño, pero es vital seguir analizando las formalidades que se van a desarrollar. Anteriormente, con
los organigramas sólo se analizaba este aspecto en las organizaciones a la hora de diseñarlas, hoy es
un aspecto más.
2.3.3. Tecnologías: Las organizaciones son sistemas sociotecnológicos por tanto en el diseño, se
suponen no sólo contradicciones entre la parte técnica y social, sino también dentro del sistema
técnico. Con “lo técnico” nos referimos a los métodos y procedimientos que usa la organización para
llevar a cabo sus objetivos.
Hay tecnologías centrales, que son aquellas relacionadas con las transformaciones de la razón de ser
de la organización y tecnologías de apoyo que acompañan a estas últimas.
2.3.4. Recursos: Sólo aquellos que estén en uso serán importantes para el análisis. Aquí se busca ver
también la distribución de los mismos, ver que sectores tienen más recursos o a cuales se les va a
asignar más. La asignación es una demostración del poder que hay en la organización.
2.3.5. Factores espaciales: El espacio físico y la dimensión tanto interna como externa de la
organización. Como se encuentran distribuidas las capacidades existentes en la organización. Este
punto también de alguna forma muestra la cultura y las relaciones de poder. Podríamos analizarlo
como artefactos según la visión de Schein.
2.4. Respecto del dominio de las relaciones:
2.4.1. Poder: En la organización vamos a divisar una pluralidad de centros de poder en los que se
debaten los intereses particulares de cada individuo y los grupales. El diseño mismo otorga poder a
los participantes, consolidando o intentando modificar las relaciones instituidas en la organización.
Las relaciones de poder instituidas necesitan verse resistidas. No hay poder si no hay una resistencia
al mismo (relación dialógica).
2.4.2. Características de los integrantes: Las organizaciones se comprenden analizando a las
personas y sus características. Hay una relación directa entre los integrantes y como va a
comportarse la organización.
2.4.3. Gestión de Recursos Humanos: Son el conjunto de políticas, normas, sistemas de selección,
promoción de disciplina, de capacitación, de evaluación de desempeño, compensaciones, beneficios
e incentivos no monetarios.
También está relacionado con los tipos de liderazgo que se ejercen en la organización y como se
desenvuelven los equipos de trabajo.
2.4.4. Comunicaciones: Son los procesos de asignación de sentido que se dan entre los integrantes.
Desde la perspectiva de Schein, podemos verlo como un artefacto muy relevante, la comunicación
nos muestra la simbología, los códigos de los individuos que componen a una organización
determinada.
En la comunicación podemos ver:
Grados de especificidad-ambigüedad y formalización: la especificidad tiene que ver con explicitar las
cosas, no dejarlas al azar, mientras que la ambigüedad sostiene que muchas de las cuestiones son
obvias y por eso no se denotan. La formalización tiene que ver con la forma de expresión ya sea en
mensajes orales u escritos. En ambos casos una organización más formal y específica, la podemos
ver a través de la comunicación
La direccionalidad de flujos: si la comunicación es ascendente o descendente, o de ambas formas.
2.4.5. Proceso de toma de decisiones: Las formas en que se seleccionan los cursos de acción a tomar
de entre las alternativas posibles de solución a los problemas. Básicamente los procesos de toma de
decisiones pueden ser más democráticas o no (centralización o descentralización de decisión), y más
reflexivas o impulsivas (necesidad de información para tomar la decisión)
2.4.6. Controles: Dispositivos que ayuden a ver que las actividades prescriptas, se realicen
correctamente.
2.4.7. Clima Laboral: Factores vinculados a la calidad de vida dentro de una organización.
2.4.8. Organización informal: Se evalúan los grados de informalidad que hay en la organización.
Cuanto más importante sea este grado, más difícil será poder preveer lo que puede suceder en una
organización.
2.4.9. Factores temporales: El tiempo en el que se realiza el diseño organizacional.
Paso 3: Factores críticos para el diseño
Factor crítico, es aquel que de no ser resuelto u omitirse, genera crisis en el diseño organizacional.
Una vez recabada la información durante el paso 2, debemos dar paso a seleccionar la que nos es
relevante de acuerdo con los fines del diseño.
Se identifican un número reducido de factores, de 3 a 6 y alcanzar los resultados dependen
fundamentalmente de solucionar estos factores críticos.
Paso 4: Delimitación del Campo
La delimitación del campo está relacionada con entender cuál es el espacio sobre el cual vamos a
operar y se conforma de los siguientes puntos:
4.1. Representación del campo: Captar cual es el sistema sobre el cual se va a actuar.
4.2. Nivel focal y su relación con el nivel global:
Nivel focal, es la porción sobre la cual hacemos foco para desarrollar nuestros diseño. Mientras que
nivel global es todo los que nos rodea.
4.3. Gobernabilidad. Variables controlables y no controlables.
La gobernabilidad define la relación entre las variables controlables y no controlables, a la hora de
realizar el diseño es vital entender cuáles son aquellas cuestiones sobre las que se puede trabajar y
cuales son aquellas sobre las que no se tiene ningún control.
Paso 5: Parametrización del Campo:
Una vez detectados mis factores críticos y delineado el campo debo dar paso a detectar las variables
que se ponen en tensión en relación con el diseño dado, y la resolución de estas tensiones dan lugar
al marco para especificar el diseño. En otras palabras, es detectar principalmente los factores críticos
(cuestiones detectadas en el paso 2, que deben resolverse para no generar crisis al diseño), que
tensionan (que se contraponen entre sí).
Los parámetros principales del diseño surgen directamente de los factores críticos detectados
anteriormente, y están relacionados con el objeto del diseño (paso 1). Ejemplo, si determinamos que
la fuerza de ventas rinda sus gastos ingresándolos a través de una plataforma contable, debemos
enseñarles los conocimientos básicos para poder hacerlo (factor crítico) y el parámetro principal va a
ser la capacitación de los miembros.
Parámetros secundarios de diseño: No están tan ligados al objeto del diseño como los principales.
Paso 6: Especificación de las tensiones por resolver dentro de los parámetros identificados.
Dentro de los parámetros, o acciones a tomar para resolver los puntos críticos detectados, debemos
especificar, las tensiones que hay dentro de los mismos, la relación dialógica que se presenta en
cada uno de los puntos que se quiere lograr (en cada uno de los parámetros).
6.1. Especificación: cabe aclarar que la especificación no siempre es a través de relaciones dialógicas,
a veces se hacen comprendiendo dos puntos que el diseñador considera relevantes.
6.2. Alineamiento de polos: Aquí se busca que los diferentes parámetros tengan coherencia entre sí.
Todos deben lograrse para que el objeto del diseño se alcance, por lo tanto no deben ser
incoherentes entre sí.
7. Resolución de tensiones.
Aquí es donde todos los puntos que preceden adquieren sentido.
La resolución de tensiones se hará más evidente si hemos sido:
1. Precisos en la enunciación del objeto de diseño
2. Detallados y exhaustivos en la identificación de las variables del contexto.
3. Perspicaces en la especificación de los factores críticos de éxito.
4. Rigurosos en la delimitación del campo
5. Imaginativos en su parametrización y
6. Ordenados en la especificación de las tensiones y alineamientos de polos
En esta etapa se termina de encontrar la relación y coherencia entre los parámetros principales,
secundarios y el objeto del diseño:
7.1. Resolución individual de las tensiones identificadas para cada uno de los parámetros
En primer lugar se debe analizar cada una de las tensiones de forma individual
7.2. Consideración conjunta de las resoluciones individuales
Los parámetros principales deben coincidir con el objeto de diseño y los secundarios deben seguir a
los primarios. (Ver página 170)
7.3. Perfil ajustado del diseño
Se revisan y se ajustan las dos etapas anteriores, buscando la coherencia entre los parámetros.