Diseño de la cadena de abastecimiento para la minimización

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería

1-1-2018

Diseño de la cadena de abastecimiento para la minimización de Diseño de la cadena de abastecimiento para la minimización de

costos y demoras de la empresa Pastor (Adaptica S.A.S) costos y demoras de la empresa Pastor (Adaptica S.A.S)

Gustavo Andrés Pinto Pedreros Universidad de La Salle, Bogotá

Luisa Fernanda Acosta Santamaría Universidad de La Salle, Bogotá

Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial

Citación recomendada Citación recomendada Pinto Pedreros, G. A., & Acosta Santamaría, L. F. (2018). Diseño de la cadena de abastecimiento para la minimización de costos y demoras de la empresa Pastor (Adaptica S.A.S). Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/57

This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Ingeniería at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Ingeniería Industrial by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].

https://ciencia.lasalle.edu.co/

https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial

https://ciencia.lasalle.edu.co/fac_ingenieria

https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial?utm_source=ciencia.lasalle.edu.co%2Fing_industrial%2F57&utm_medium=PDF&utm_campaign=PDFCoverPages

https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/57?utm_source=ciencia.lasalle.edu.co%2Fing_industrial%2F57&utm_medium=PDF&utm_campaign=PDFCoverPages

mailto:[email protected]

DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA MINIMIZACION DE

COSTOS Y DEMORAS DE LA EMPRESA PASTOR (ADAPTICA S.A.S)

AUTORES

GUSTAVO ANDRES PINTO PEDREROS

LUISA FERNANDA ACOSTA SANTAMARIA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C

2018

DISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA LA MINIMIZACION DE

COSTOS Y DEMORAS DE LA EMPRESA PASTOR (ADAPTICA S.A.S)

AUTORES

GUSTAVO ANDRES PINTO PEDREROS

LUISA FERNANDA ACOSTA SANTAMARIA

Proyecto de grado presentado para optar al título de Ingeniero(a) Industrial de la Universidad

de la Salle

Director

Ing. Msc. ANDRÉS MAURICIO HUALPA ZUÑIGA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C

2018

Nota de aceptación

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

Ingeniero Andrés Mauricio Hualpa Zúñiga

Director

________________________________

Ingeniero Juan Pablo Zamora

________________________________

Ingeniero Oscar Herrera

Bogotá D.C, julio de 2017

i

Contenido RESUMEN. ............................................................................................................................................. 1

ABSTRACT. ........................................................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................................ 2

1. GENERALIDADES ........................................................................................................................ 3

1.1. Planteamiento del problema ........................................................................................................ 3

1.2. Justificación ................................................................................................................................. 5

1.3. Objetivos ..................................................................................................................................... 6

1.3.1. Objetivo General ..................................................................................................................... 6

1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................................................... 6

1.4. Marco referencial ........................................................................................................................ 6

1.4.1. Marco Teórico ......................................................................................................................... 6

1.4.2. Marco Conceptual ................................................................................................................. 12

1.4.3. Marco Legal .......................................................................................................................... 13

2. CARACTERIZACION DEL SISTEMA LOGÍSTICO Y DE PRODUCCIÓN. .......................... 14

2.1. Descripción del proceso logístico .............................................................................................. 14

2.1.1. Descripción de los elementos que integran la cadena de abastecimiento. ............................. 15

2.1.2.1. Proveedores. ...................................................................................................................... 15

2.1.2.2. Fabricantes. ........................................................................................................................ 15

2.1.2.3. Distribuidores .................................................................................................................... 15

2.1.2.4. Clientes .............................................................................................................................. 15

2.3. Descripción del proceso productivo. ......................................................................................... 17

2.3.1. Diagramas de operaciones ..................................................................................................... 17

2.3.2. Diagrama de flujo del proceso: ............................................................................................. 20

2.3.3. Rendimiento de materia prima .............................................................................................. 21

2.3.4. Diagrama de recorrido ........................................................................................................... 24

2.3.5. Maquinaria ............................................................................................................................ 25

2.3.6. Capacidad. ............................................................................................................................. 25

2.3.7. Mano de obra ......................................................................................................................... 28

2.3.8. Mediciones ............................................................................................................................ 28

2.3.9. Métodos ................................................................................................................................. 28

2.4. Estudio de tiempos parcial ........................................................................................................ 28

2.4.1. Desarrollo del estudio ............................................................................................................ 29

2.4.2. Método regreso a cero. .......................................................................................................... 29

2.4.3. Ciclos del estudio. ................................................................................................................. 29

ii

2.4.4. Calificación. .......................................................................................................................... 32

2.4.5. Suplementos. ......................................................................................................................... 34

2.4.6. Tiempo estándar. ................................................................................................................... 35

2.5. Indicadores. ............................................................................................................................... 36

2.5.1. Indicadores logísticos: ........................................................................................................... 36

2.5.1.1. Indicador costo de transporte. ............................................................................................ 36

2.5.1.2. Indicador porcentaje de utilización de la capacidad del camión. ...................................... 37

2.5.2. Indicadores de producción ..................................................................................................... 38

2.5.2.1. Indicador cantidad de productos devueltos ....................................................................... 38

2.5.2.2. Indicador pedido retrasados ............................................................................................... 39

2.5.2.3. Indicador porcentaje utilización de capacidad................................................................... 40

3. INTEGRACION DE HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS DE LOGÍSTICA Y

PRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 41

3.1. Planeación interna deficiente. .................................................................................................... 44

3.2. Elevados costos por constantes transportes. .............................................................................. 48

3.2.1. Estructura de costos vehicular. .............................................................................................. 48

3.2.2. Análisis de puntos de equilibrio para transporte ................................................................... 49

3.3. No se cuenta con la maquinaria necesaria ................................................................................. 50

3.3.1. Análisis de puntos de equilibrio para maquinaria. ................................................................ 51

3.4. Capacidad insuficiente .............................................................................................................. 52

3.4.1. Análisis de punto de equilibrio para política de mano de obra ............................................. 52

3.4.2. Políticas de inventario ........................................................................................................... 53

3.5. Devoluciones por retrasos ......................................................................................................... 53

3.5.1. Plan maestro de producción y MRP ...................................................................................... 54

3.5.1.1. Modelo matemático MRP.................................................................................................. 54

3.5.2. Programación de viajes 2018. ............................................................................................... 60

4. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORAS PROPUESTAS PARA LA CADENA

DE ABASTECIMIENTO...................................................................................................................... 60

4.1. Pronóstico de comportamiento de los indicadores. ................................................................... 60

4.1.1. indicadores logísticos. ........................................................................................................... 61

4.1.1.1. Indicador costo de transporte ............................................................................................. 61

4.1.1.2. Indicador porcentaje de utilización de la capacidad de transporte .................................... 62

4.1.2. Indicadores de producción. .................................................................................................... 63

4.1.2.1. Indicador cantidad de productos devueltos ....................................................................... 63

4.1.2.2. Indicador de pedidos retrasados ........................................................................................ 64

4.1.2.3. Indicador de porcentaje de utilización de la capacidad. .................................................... 65

iii

4.2. Plan del proceso analítico jerárquico (AHP) ............................................................................. 66

4.3. Desarrollo del proceso analítico jerárquico (AHP) ................................................................... 67

5. CONCLUSIONES......................................................................................................................... 70

Referencias ............................................................................................................................................ 71

ANEXO ................................................................................................................................................. 72

ANEXO A Numero recomendado de ciclos de observación................................................................. 72

ANEXO C Fichas técnicas maquinaria utilizada en el proceso de confección de dotaciones .............. 73

ANEXO D Tablas de toma de tiempos camibuso y pantalón ............................................................... 76

ANEXO E Demanda histórica mensual ADAPTICA S.A.S ................................................................. 79

ANEXO F Cálculos factor estacional ................................................................................................... 79

ANEXO G Calculo factor estacional ajustado ...................................................................................... 80

ANEXO H Cálculos de pronostico final ............................................................................................... 81

ANEXO I Calculo de la Desviación media absoluta. ............................................................................ 82

ANEXO J Tarifa peaje .......................................................................................................................... 83

ANEXO K Costos por tipos de camión. ................................................................................................ 84

ANEXO L Datos punto de equilibrio maquinaria ................................................................................. 84

ANEXO M Datos punto de equilibrio mano de obra ............................................................................ 84

iv

Lista de Tablas Tabla 1. Marco legal .............................................................................................................................. 13

Tabla 2. Distribución de la demanda ..................................................................................................... 14

Tabla 3. Simbología diagrama de flujo ................................................................................................. 20

Tabla 4. Diagrama de flujo de proceso para Camibuso. ........................................................................ 20

Tabla 5 Diagrama de flujo de proceso para pantalón. ........................................................................... 21

Tabla 6. Cantidad utilizada de tela para cada talla ................................................................................ 22

Tabla 7. Información general de tela ..................................................................................................... 22

Tabla 8. viajes realizados por mes año 2017 ......................................................................................... 22

Tabla 9.Metros de hilo utilizados por mes ............................................................................................ 23

Tabla 10. Rendimiento de la permetrina. .............................................................................................. 23

Tabla 11 Identificación, clasificación y análisis de las variables. ......................................................... 25

Tabla 12 Resultados capacidades. ......................................................................................................... 26

Tabla 13 Capacidad por sitio de trabajo. ............................................................................................... 27

Tabla 14 Toma de tiempos camibuso. ................................................................................................... 30

Tabla 15 Toma de tiempos pantalón. .................................................................................................... 30

Tabla 16. ejemplo operación 1 camibuso .............................................................................................. 31

Tabla 17 cálculo de numero de observaciones requerido camibuso ..................................................... 31

Tabla 18 cálculo de numero de observaciones requeridas pantalón ...................................................... 32

Tabla 19. Factor de desempeño del operario. ........................................................................................ 33

Tabla 20. cálculo de numero de observaciones requerido camibuso. ................................................... 33

Tabla 21. cálculo de numero de observaciones requeridas pantalón. .................................................... 33

Tabla 22 Tabla suplementos. ................................................................................................................. 34

Tabla 23 Tiempo estándar camibuso ..................................................................................................... 35

Tabla 24. Tiempo estándar pantalón ..................................................................................................... 35

Tabla 25 Causas identificadas. .............................................................................................................. 41

Tabla 26. Ponderación de variables. ...................................................................................................... 42

Tabla 27 Calificación final de las causas. ............................................................................................. 42

Tabla 28 Causas principales .................................................................................................................. 43

Tabla 29 Tabla de análisis de causas ..................................................................................................... 44

Tabla 30. Características de métodos de pronosticación. ...................................................................... 46

Tabla 31 desviación media absoluta de cada método. ........................................................................... 46

Tabla 32 Coeficientes de tendencia. ...................................................................................................... 47

Tabla 33. Pronósticos año 2018. ........................................................................................................... 47

Tabla 34. Tipos de camión. ................................................................................................................... 48

Tabla 35 peajes y capacidad de cada tipo de camión. ........................................................................... 49

Tabla 36 Costos variables de transporte. ............................................................................................... 49

Tabla 37 Costos fijos de transporte. ...................................................................................................... 49

Tabla 38. Alternativas de capacidad de mano de obra. ......................................................................... 52

Tabla 39. Plan maestro de producción de dotaciones. ........................................................................... 56

Tabla 40. Desarrollo del plan de producción. ........................................................................................ 57

Tabla 41 descripción de materiales que se requieren para el producto. ................................................ 57

Tabla 42 Plan de requerimiento de Tela ................................................................................................ 58

Tabla 43 Plan de requerimiento de Hilo ................................................................................................ 58

Tabla 44 Plan de requerimiento de Botones .......................................................................................... 59

v

Tabla 45 Plan de requerimiento de cremallera ...................................................................................... 59

Tabla 46 Plan de requerimiento de Permetrina ..................................................................................... 59

Tabla 47 Plan de requerimiento de Agua destilada ............................................................................... 60

Tabla 48 Plan de requerimiento de Alcohol .......................................................................................... 60

Tabla 49. Viajes programados 2018 camión 2. ..................................................................................... 60

Tabla 50. Comparativa de indicadores. ................................................................................................. 65

Tabla 51 calificación de juicio de criterios(A) ...................................................................................... 67

Tabla 52 calificación de juicio de criterios (N) ..................................................................................... 67

Tabla 53 calificación de juicio (A) de alternativas con base a criterio costo de implementación. ........ 68

Tabla 54 calificación de juicio (N) de alternativas con base a criterio costo de implementación. ........ 68

Tabla 55 comparativa entre las alternativas propuestas ........................................................................ 69

Tabla 56. Numero recomendado de ciclos de observación. ................................................................. 72

Tabla 57. CALIFICACION DE ESFUERZO ....................................................................................... 72

Tabla 58. Toma de tiempos Camibuso 1 / 2 .......................................................................................... 76

Tabla 59. Toma de tiempos Camibuso 2/2 ............................................................................................ 76

Tabla 60 Toma de tiempos pantalón 1/2 ............................................................................................... 77

Tabla 61 Toma de tiempos pantalón 2/2 ............................................................................................... 78

Tabla 62 Demanda de dotaciones .......................................................................................................... 79

Tabla 63 Cálculos factor estacional ....................................................................................................... 79

Tabla 64 Calculo factor estacional ajustado .......................................................................................... 80

Tabla 65 Cálculos pronostico final ........................................................................................................ 81

Tabla 66 Cálculos de la Desviación media absoluta ............................................................................. 82

Tabla 67 Tarifa peajes. .......................................................................................................................... 83

Tabla 68 Costos por tipos de camión. ................................................................................................... 84

Tabla 69 Datos costos punto de equilibrio maquinaria ......................................................................... 84

Tabla 70 Datos potencia y costos punto de equilibrio maquinaria ........................................................ 84

Tabla 71 Datos costos punto de equilibrio mano de obra ..................................................................... 84

vi

Lista de figuras Figura 1 Diagrama de Ishikawa .............................................................................................................. 3

Figura 2. Árbol de problemas para la cadena de producción de ADAPTICA S.A.S. ............................. 3

Figura 3 estructura del proceso productivo ............................................................................................. 6

Figura 4. Cadena de suministro ............................................................................................................... 7

Figura 5. Diagrama Bill of materials para dotaciones. .......................................................................... 21

Figura 6. Diagrama de recorrido para camibuso. .................................................................................. 24

Figura 7 Diagrama de recorrido camibuso ............................................................................................ 24

Figura 8 demanda anual y capacidad .................................................................................................... 26

Figura 9. capacidad contra demanda ..................................................................................................... 27

Figura 10 Indicador costo de transporte actual ...................................................................................... 37

Figura 11 Indicador capacidad utilizada de transporte actual ............................................................... 38

Figura 12 Indicador productos devueltos actual .................................................................................... 39

Figura 13 Indicador costo de pedidos retrasados actual ........................................................................ 40

Figura 14 Indicador capacidad utilizada actual ..................................................................................... 41

Figura. 15 Diagrama de Pareto .............................................................................................................. 43

Figura 16. Demanda anual. .................................................................................................................... 45

Figura 17. Tendencia de la demanda anual. .......................................................................................... 45

Figura 18. Índice estacional ajustado. ................................................................................................... 47

Figura 19 Valores ajustados del pronostico........................................................................................... 47

Figura 20. Comparativa de pronósticos. ................................................................................................ 48

Figura 21 análisis de puntos de equilibrio de transporte ....................................................................... 50

Figura 22 Cadena de abastecimiento con la alternativa de compra de maquina estampadora .............. 51

Figura 23 Análisis de puntos de equilibrio de maquinaria .................................................................... 51

Figura 24 Costo y capacidad de las alternativas. ................................................................................... 52

Figura 25 Inventario cadena de suministro ........................................................................................... 53

Figura 26 Diagrama Bill Of Materials................................................................................................... 58

Figura 27 Indicador costo de transporte ................................................................................................ 61

Figura 28 Indicador capacidad de camión ............................................................................................. 62

Figura 29 Indicador productos devueltos .............................................................................................. 63

Figura 30 Indicador pedidos retrasados ................................................................................................. 64

Figura 31 Indicador capacidad .............................................................................................................. 65

Figura 32. Grupo de indicadores 1 ........................................................................................................ 66

Figura 33. Grupo de indicadores 2 ........................................................................................................ 66

Figura 34 Diagrama evaluación de alternativas .................................................................................... 69

https://unisalleedu-my.sharepoint.com/personal/lacosta81_unisalle_edu_co/Documents/tesis%20final.docx#_Toc508583459

1

RESUMEN. La gestión de la cadena de abastecimiento genera un valor agregado al cliente de una forma

eficiente y efectiva, debido a que la integración de las actividades envueltas en la

transformación de la materia prima desde la compra hasta la entrega del producto final

proporciona un mayor control, lo que facilita la planeación eficiente, reduciendo costos,

tiempos de entrega y aumentando el cumplimiento al cliente final. El siguiente trabajo de

investigación tiene como finalidad intervenir la cadena de abastecimiento con el fin de generar

alternativas de mejora para que la empresa ADAPTICA S.A.S. logre reducir los altos costos y

demoras generadas por el planteamiento existente, a través de un estudio que identifique y

mitigue las restricciones que causa la baja eficiencia del modelo actual, para esto, en primera

instancia se caracterizó el modelo actual mediante la realización de un estudio de tiempos con

el fin de generar una estandarización en los procesos, además de identificar las limitaciones de

producción mediante un análisis de capacidad de la planta. Conjuntamente se desarrollar

indicadores de gestión con el fin de tener una idea más clara y objetiva que permitiera evaluar

el estado actual.

Posteriormente a través del uso del principio de Pareto se identificaron las causas que generan

los altos costos y demoras en la cadena de abastecimiento las cuales se busca mitigar mediante

la modificación de la cadena de abastecimiento, planteado alternativas que minimicen los costos

y demoras por medio de un modelo programación lineal, así como el grado de impacto que

estas alternativas tienen en el mejoramiento de los indicadores, finalmente por medio del

proceso de análisis jerárquico o AHP (Analytical Hierarchy Process, por sus siglas en ingles),

se realizó una evaluación de la implementación de las tres alternativas generadas teniendo en

cuenta criterios de costo de implementación, impacto en los indicadores y aumento de la

capacidad, para definir la prioridad de su implementación.

Palabras claves: Cadena de abastecimiento, AHP, costos, demoras, indicadores,

programación lineal.

ABSTRACT.

The management of the supply chain generates an added value to the customer in an efficient

and effective way, because the integration of the activities involved in the transformation of the

raw material from the purchase to the delivery of the final product provides greater control,

what will facilitate efficient planning, reducing costs, delivery times and increasing compliance

to the final customer. The following research work is aimed at the supply chain with the aim of

generating alternatives for the company ADAPTICA S.A.S. manage to reduce the high costs

and delays generated by the existing approach, through a study that identifies and mitigates the

restrictions that cause the low efficiency of the current model, for this, in the first instance the

current model was characterized by conducting a study of times in order to generate a

standardization in the processes, in addition to identifying the limitations of the production by

analyzing the capacity of the plant. Joint management indicators are developed to have a clearer

and more objective idea that would allow to evaluate the current state.

Subsequently, using the Pareto principle, the causes that generate the high costs and the delays

in the supply chain were identified. We seek to mitigate them by modifying the supply chain,

raised alternatives that minimize costs and delays through a linear programming model,, as well

as the degree of impact that these alternatives have on the improvement of the indicators, finally

through the process of hierarchical analysis or AHP (Process of Analytical Hierarchy, for its

acronym in English), an evaluation of the implementation of the three alternatives generated

taking into account cost criteria for implementation, impact on indicators and capacity increase,

to define the priority of their implementation.

Keywords: Supply chain, AHP, costs, delays, indicators, linear programming.

2

INTRODUCCIÓN. La empresa ADAPTICA S.A.S es una empresa textil ubicada en Sopo Cundinamarca fue creada

en el año 2015 por Sergio Hernández y Daniel Jiménez García, esta se encarga de confeccionar

prendas que contienen permetrina la cual es una sustancia utilizada como repelente. Los

productos de la empresa son comercializados bajo la marca PASTOR y poseen muy buenas

propiedades repelentes que ayudan a prevenir las principales enfermedades transmitidas por los

mosquitos como Dengue, Zika, Leishmaniasis, Chikungunya, malaria y en sus productos para

mascotas específicamente para perros evitan la proliferación de pulgas y garrapatas.

La empresa actualmente no cuenta con un diseño de cadena de abastecimiento y se identificó

que no posee el control total de sus procesos, por distintos factores como la tercerización de

algunas operaciones, la falta de estandarización del proceso productivo y el alto número de

desplazamientos tanto en la producción como en la distribución. La cadena de abastecimiento

tiene una gran importancia en las empresas productoras, ya que en esta se enlaza la relación de

la empresa con los proveedores, para de esta forma ayudar a mejorar los procesos productivos,

porque al mantener un control sobre los actores de la cadena se genera una estandarización

beneficiosa para las empresas.

Con el fin de realizar una mejora en la empresa, surge el objetivo general del proyecto el cual

es diseñar la cadena de abastecimiento mediante herramientas cuantitativas que permitan

minimizar los costos y demoras de la empresa, por medio de un análisis para identificar de

forma detallada que está generando los altos costos y las demoras ya que son factores que se

tienen en cuenta para el desarrollo del proyecto, buscando de esta forma generar distintas

alternativas de diseño para la cadena de abastecimiento que garantice una mejora significativa

para la empresa.

3

1. GENERALIDADES

1.1. Planteamiento del problema

La empresa ADAPTICA S.A.S. enfoca su actividad comercial en la confección de productos

textiles que hacen uso de una tecnología que brinda propiedades repelentes e insecticidas de

larga duración a sus prendas. Debido a la complejidad de algunos de los procesos que se realiza

sobre la tela y de los complejos equipos que requiere, algunos procesos se realizan fuera de su

planta de producción contratando con un tercero el uso de maquinaria para impregnar el

componente activo en las prendas. Posterior a este proceso la tela tratada debe ser transportada

a la planta de producción para el proceso de corte y confección dependiendo del producto final

deseado (camisa, camiseta, polo, dotación). Luego la prenda pasa al proceso de estampado,

llevado a cabo por un tercero ubicado en Chía, para finalmente regresar a la planta y ser

empacado y enviado a la empresa que realiza la distribución del producto terminado a los

clientes de ADAPTICA S.A.S.

Como primera medida para contextualizar el problema seleccionado se utilizó la herramienta

de diagrama de Ishikawa que consiste en una representación gráfica que permite visualizar las

causas que explican un determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la

Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al abordar

las bases que determinan un desempeño deficiente. (GEO, 2017) Con la ayuda de esta

herramienta desglosamos los principales problemas que están afectando a la empresa

ADAPTICA S.A.S, en cada uno de los seis aspectos relevantes en una organización, como se

observa en la Figura 1

Figura 1 Diagrama de Ishikawa

Fuente. Elaborado por autores. Como segunda medida para contextualizar el problema seleccionado se utilizó la metodología

de árbol de problemas que con base en diagrama de Ishikawa se determinaron las causas

primarias, secundarias, el problema central, sus consecuencias primarias, secundarias y su

efecto final, en la gráfica 1 se detalla el árbol de problemas.

A partir de la metodología del árbol de problemas primeramente se hizo una lluvia de ideas e

investigación sobre los aspectos que se consideraban causas y consecuencias y se concluyó que

el problema central sobre el cual se quiere trabajar está relacionado con los altos costos y

demoras en la cadena de abastecimiento de la empresa ADAPTICA S.A.S. Figura 2. Árbol de problemas para la cadena de producción de ADAPTICA S.A.S.

4

Fuente. Elaborado por autores

Se pudo observar como causas primarias, con base al árbol se tiene que la cadena de suministro

está mal estructurada con deficiencias en los flujos de información y análisis de esta, como

causas secundarias, se pudo observar la cantidad de viajes y el tiempo de estos, debido a la

distancia que existe entre los procesos fundamentales de la organización.

Como problema central, se encontró los altos costos y demoras en la cadena de abastecimiento

de la empresa consecuencia de la carencia de una buena organización operativa, una gran

cantidad de transportes en los procesos de recepción, producción y distribución ya que se

presenta ausencia de estandarización de los procesos, ruteo y retrasos por la alta dependencia

de terceros en la cadena

Como efectos primarios y secundarios, se encontró que, al tener la necesidad de realizar largos

trayectos entre algunos componentes de la cadena de suministro, se pueden llegar a presentar

demoras en la entrega del producto terminado, retrasos entre los diferentes clientes y actores

internos de la cadena de suministros, también se generan dificultades en el alistamiento de

pedidos y una inexacta estimación del tiempo para la entrega de estos.

Maquinaria Mano de obra

ALTOS COSTOS Y DEMORAS EN EL CADENA DE

ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA ADAPTICA S.A.S.

Ausencia de

Maquinaria

propia necesaria

para el proceso

productivo.

Falta de

capacidad de la

empresa

tercerización de procesos

vitales para la empresa(

impregnación, estampado

y transporte)

Ausencia de herramientas

de gestión de la Logística

Método

Se incrementa la

probabilidad de

sufrir retrasos en

los pedidos.

la tercerización

de algunos

pedidos genera

sobrecostos

La distancia entre la

empresa y los procesos

de, impregnación,

estampado y transporte

aumenta

considerablemente el

tiempo de producción

tercerización de procesos

vitales para la empresa

causa sobrecostos

Incremento de

cotos en el

proceso.

la fuerza laboral

es insuficiente

para cubrir la

demanda en el

tiempo estimado

Método

retrasos por falta

de control sobre

los procesos

involucrados en la

cadena de

suministro

incremento en las

entregas retrasadas

debido a la

deficiente

interpretación de la

información

Dependencia en

el tiempo de

producción y

abastecimiento

de los procesos

tercerizados

para cumplir con

los tiempos de

entrega se

terceriza la

confección de

algunos pedidos

generando

sobrecostos

la cantidad de viajes y el

tiempo de estos, debido a

la distancia que existe

entre los procesos

fundamentales de la

organización

incremento de

costo del nuevo

insumo

Maquinaria Mano de obra Materia prima

Reducción de la

calidad del

producto por

cambio de

materia prima

Riesgo de

reducción de la

vida útil del

componente

activo anti

mosquito

Estimaciones incorrectas

en de tiempo y materiales

destinados a cumplir con

los pedidos

Descontinuación

de materia

prima esencial

para la

fabricación de

una línea de

camisas

PÉRDIDA DE PRODUCTIVIDAD PUEDE GENERAR LA

DISOLUCIÓN DE LA EMPRESA

La cadena de

suministro está mal

estructurada con

deficiencias en los

flujos de

información

Ausencia del

control sobre los

procesos

tercerizados

fundamentales de

la cadena de

suministro

Materia prima

5

Teniendo en cuenta lo anterior encontramos que para solucionar el problema central es

necesario tener en cuenta qué está ocasionándolo, para tomar las acciones pertinentes mediante

una propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento.

1.2. Justificación

La tasa de creación de nuevas empresas en Colombia es superior a la de Perú (14,1%) y también

a la registrada por las economías europeas (oscila entre el 4% y 10%). Sin embargo, aunque en

el país se crean muchas empresas cada año, la tasa de supervivencia de los nuevos

emprendimientos independientemente del tamaño, es baja, 29,7%. Es decir, alrededor del 70%

de las empresas creadas fracasa antes de los primeros cinco años de vida. Este aspecto pone de

manifiesto la alta vulnerabilidad de las empresas nacientes para mantenerse en el mercado, ya

que pocas de ellas consiguen consolidar su posición y crecer hasta convertirse en grandes

empresas. (Confecamaras, 2016)

La supervivencia varía con el tamaño inicial de la empresa. las unidades económicas que inician

sus operaciones en el segmento de grandes empresas registran una tasa del 71,4%, las medianas

68%, las pequeñas 60%; sin embargo, para el caso de las microempresas su supervivencia es

del 29,7%. Este comportamiento se mantiene indistinto del sector donde las empresas

desarrollen su actividad. (Confecamaras, 2016)

La empresa ADAPTICA S.A.S. se ha enfrentado a problemas que acarrea desde que abrió sus

puertas en el año 2015, debido en gran medida a la falta de control sobre sus procesos y tiempos,

los cuales están generando costos y demoras en el su sistema productivo lo que se traduce en

pérdida de productividad, que puede traer consigo consecuencias negativas que van desde

pérdida de mercado y clientes hasta una liquidación total de la empresa como afirman sus

dueños, entrando en el 70.9% de microempresas que fracasan antes de los cinco años de

operación, lo cual traería consigo un impacto social a los trabajadores que pierdan su empleo,

además de ello se desperdicia la oportunidad de cubrir una necesidad que esta poco explotada

por el mercado como es las prendas textiles repelentes que tienen gran potencial de

comercialización.

Los productos textiles que produce y comercializa ADAPTICA S.A.S bajo la marca PASTOR,

son en promedio un 33% a un 50% más costoso que los de la competencia que son productos

textiles en general sin repelente. Esto se debe a que el producto posee propiedades repelentes e

insecticidas, aumentando significativamente su costo. Otro de los factores que influyen en este

aumento de costo son los transportes que se generan en este proceso ya que la empresa alquila

maquinaria para realizar dicho proceso en Bogotá, lo que implica un desplazamiento desde este

proceso, a la planta de confección ubicada en Sopo. Debido a la falta de programación de la

producción se incurren en realizar los transportes entre los procesos de impregnado a

confección, y de confección a estampado utilizando solo una fracción de la capacidad del

transporte generando mayores costos por sub utilización del medio de transporte, problema que

se busca reducir por medio de una planeación adecuada.

La empresa cuenta con un sistema de producción en el cual la materia prima es transformada

en cinco puntos repartidos geográficamente distantes como se observa en la figura 3, hablamos

de la planta ubicada en Sopo, además de ello se alquila la Rama (maquinaria necesaria para el

proceso de impregnado y curado) en Bogotá a una distancia de 50 km de la planta y se

subcontrata el proceso de estampado en Chía que está a una distancia aproximadamente de 20

km de la planta, lo que genera un tiempo de procesos muy altos si se compara con un proceso

de confección normal, además de ello se tienen que transportar una vez más ya que el producto

terminado a un tercero que realiza los envíos a los clientes. Dichos transportes suman un

promedio de 3.2 horas al proceso, repartidos en 2 horas para el primer transporte y 0.6 horas

para el segundo transporte ida y 0.6 regreso, para el proceso de estampado. Por lo tanto, es

evidente el impacto en el tiempo de producción que tienen estos movimientos, por lo que se

esperó realizar un análisis de viabilidad para eliminar el transporte a la operación de estampado

6

a cambio de adquirir la maquinaria necesaria y adaptarla en la planta así mismo se analizara la

viabilidad de realizar la implementación de una flota propia para realizar los envíos con el

objetivo de reducir los costos asociados a transportes y mejorar la competitividad de la empresa. Figura 3 estructura del proceso productivo


Se observa que la empresa tiene un problema de retrasos muy notorio, ya que alrededor de un

36% del total de las entregas son atrasadas. Esta cantidad de entregas atrasadas está relacionado

con dos causas principales las cuales son, la deficiente programación de la producción así como

los largos tiempos de producción en gran parte por los largos trayectos que realiza el producto

a lo largo de su proceso productivo que en total suman 101 km.

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General

Diseñar la cadena de abastecimiento mediante herramientas cuantitativas que permitan

minimizar los costos y demoras de la empresa ADAPTICA S.A.S, ubicada en Sopo

Cundinamarca.

1.3.2. Objetivos específicos

Caracterizar el sistema logístico y de producción actual, para el posterior análisis

de la información sobre la cual se basará la cadena de abastecimiento.

Integrar herramientas cuantitativas de logística y producción para generar

alternativas de abastecimiento que logren minimizar los costos, mejorar capacidad

de respuesta y generar ciclos de producción más eficientes

Evaluar de las diferentes alternativas generadas para determinar la eficiencia de cada

una en términos de minimización de costos y tiempos a través de indicadores de

gestión.

1.4. Marco referencial

1.4.1. Marco Teórico

Cadena de Suministro

Durante las dos décadas posteriores al fin de la segunda guerra mundial, se dieron cambios en

las condiciones económicas y tecnológicas que favorecieron en gran parte al desarrollo de los

temas logísticos. Como los movimientos demográficos que extendieron las cadenas de

distribución, ampliando las áreas geográficas de cobertura, proporcionando el incremento de

costos de transporte y almacenamiento, pero también proporcionan un incremento en la

demanda de productos y/o servicios. Entonces, tomaron importancia temas como la distribución

física y la gestión de inventarios, entre otros. La situación económica debilitada a consecuencia

7

de la guerra se puede considerar como el inicio de la función logística empresarial. (Casanovas

& Cuatrecasas, 2011).

La cadena de suministro engloba todas las actividades envueltas en la transformación de bienes

desde la materia prima hasta la terminación del producto final, incluyendo cuando los bienes o

servicios son entregados al cliente final. La gestión de la cadena de suministro envuelve la

planeación, diseño y control del flujo de materia, información y dinero, a lo largo de la cadena

de suministro para ofrecer un valor agregado al cliente final de una forma eficiente y efectiva.

(Sahah, 2009) Un concepto más específico, afirma que la cadena de suministro está formada

por todas las partes involucradas directa e indirectamente en la satisfacción de una solicitud de

un cliente. Esto quiere decir que va mucho más allá del fabricante y del proveedor, involucra

también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes.

Adicionalmente dentro de cada organización tomando como ejemplo al fabricante abarca todas

las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas

funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la

mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. (Chopra,

2008). A partir de la siguiente figura puede ser mejor su comprensión de la cadena de suministro.

Figura 4. Cadena de suministro

Fuente. (Bautista & Porras, 2016).

La noción de logística integral ha evolucionado y se ha configurado en un nuevo concepto con

énfasis y enfoques diferentes, surgiendo así la administración de la cadena de suministro, la

cual destaca las interacciones de la logística que tienen lugar entre las funciones de marketing

y producción de una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas

independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto (Ballou, 2004).

Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, La implementación de estos

principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los

requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan

y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas

demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Principio 1. Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes

grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

Principio 2. Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de

los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en

los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados.

Principio 3. Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la

asignación óptima de los recursos.

8

Principio 4. Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible

que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo

que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de

manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio 5. Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con

los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar

los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.

Principio 6. Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de

las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de

información que debe Soportar múltiples niveles de toma de decisiones, así como proveer una

clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.

Principio 7. Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de

medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben

adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más

importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que

también nos ayuden a medir los niveles de servicio. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009).

Además de ello existen cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro. Las tecnologías

de la información desempeñan un papel importante en la formación de esas estrategias.

Cadenas de suministro eficientes. Son cadenas de suministro que emplean estrategias

dirigidas a crear la eficiencia de costos más alta.

Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Son cadenas de suministro que usan

estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, de modo que permiten compartir los

riesgos en cuanto a la interrupción del suministro.

Cadenas de suministro responsivas. Son cadenas de suministro que emplean estrategias

dirigidas a ser responsivas y flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de

los clientes.

Cadenas de suministro ágiles. Son cadenas que usan estrategias dirigidas a ser responsivas y

flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o

interrupción en el suministro al unir sus inventarios y otros recursos. Estas cadenas de

suministro manejan estrategias que combinan las fortalezas de las cadenas de suministro

“responsivas” y “con riesgos compartidos”.

Logística

Muchos autores han definido la logística de diferentes formas y hay muchas interpretaciones

sobre lo que es, según (AFNOR) (en francés; Association française de Normalisation, en:

French Standardization Association ) es la organización nacional francesa para la

estandarización en su norma X50-600 definen la logística como “La logística es una función

cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores

condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado”.

De acuerdo con el foro abierto promocionado por la página web promonegocios.net “El término

logística (del inglés: Logistics) ha sido tomado del ámbito militar para ser utilizado en el mundo

empresarial como el término que, en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los

recursos que una empresa va a necesitar para la realización de sus actividades; y 2) al conjunto

de operaciones y tareas relacionadas con el envío de productos terminados al punto de consumo

o de uso.” (Thompson, 2007).

Para el autor Ferrel et al. La logística se define como: “una función operativa importante que

comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias

primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su

distribución a los clientes” (Ferrel et al, 2004).

9

Para realizar una síntesis correcta de la definición de logística, se agrega el esclarecimiento

dado por el autor Franklin E. quien resume la logística como: “el movimiento de los bienes

correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado”. Este es

un concepto que generaliza sin perder el objetivo general de la logística aplicada a cualquier

sistema. (Franklin, 2004)

Se puede adoptar la siguiente definición, de acuerdo a los conocimientos aportados por los

anteriores autores, la logística es una función operativa que comprende todas las actividades y

procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias

primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados, de tal manera, que estos

estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y el lugar apropiado.

Inventario En el libro logística, administración de la cadena de suministro de Ronald Ballou, se define a

los inventarios como “acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en

proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de

producción y de logística de una empresa.” Así mismo describe en donde se encuentran

ubicados generalmente y la razón de utilizarlos en la cadena.

Productividad.

Los autores del libro Administración de operaciones definen la productividad como: “una

medida que suele emplearse para conocer qué tan bien está utilizando sus recursos (o factores

de producción) un país, una industria o una unidad de negocios.” (Chase, Jacobs, & Aquilano,

2009) Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor

uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta fundamental medir

la productividad para conocer el desempeño de las operaciones y para esto se utilizó la medición

de indicadores.

Indicadores Según el libro indicadores de gestión logística del ING. Luis Anibal Mora “Los indicadores de

gestión se convierten en los signos vitales de la organización y su continuo monitoreo permite

establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que derivan del desarrollo normal

de las actividades” buscando mostrar la importancia de manejar indicadores en las empresas y

como estos pueden ayudar a mejorar el rendimiento de esta.

Estudio de tiempos.

Según el libro de (Niebel F. , 2008) “con el método de registros histórico los estándares de

producción se basan en registros de trabajos similares, realizados con anterioridad.” Igualmente

es necesario tener en cuenta que, para la ejecución del estudio, existen implementos específicos,

como los son un cronometro y un proceso de documentación de los tiempos tomados con este,

igualmente se tienen unos estándares en cuanto a las muestras que se deben tomar y cómo

hacerlo.

Capacidad.

En el libro de administración de operaciones se define la capacidad como “la cantidad de

producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico” (Chase, Jacobs,

& Aquilano, 2009) teniendo en cuenta esto y con el fin de estructurar y mejorar el proceso de

producción de cualquier empresa es importante conocer todos los tipos de capacidad que se

posee en la empresa y estos tipos de capacidad son:

o Capacidad instalada.

10

Esta es la capacidad “potencial y totalmente disponible para alcanzar los resultados productivos

máximos” (Krajewski & Ritzman, 1996) con los recursos que se tienen disponibles, esta es

disminuida por factores como mantenimiento u otro tipo de necesidades. Para calcular la

capacidad instalada se aplica la siguiente ecuación (Zelenovic 1987; Mileusnic 1985; Petric

1986 y Todorovic 1995)

𝐶𝑖 = ∑ ni ∗ daño ∗ hdia −∑ ni ∗ gi 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

𝑚

𝑖=1

𝑚

𝑖=1

En donde:

i = 1, 2, 3, …m Número de sitios de trabajo

ni = Número de sitios de trabajo del mismo tipo

daño = días al año

hdia= horas en el día

gi = pérdidas estándar por mantenimiento preventivo de los medios de trabajo

(h/sitio de trabajo).

o Capacidad disponible:

Esta es la capacidad disponible que tiene la empresa teniendo en cuenta los días hábiles del año,

turnos y el tiempo perdido por diferentes tipos de factores internos y externos, esto hace que, a

comparación con la instalada, esta sea menor. Para calcular la capacidad disponible se aplica la

siguiente ecuación según (Radovic 1980; Mileusnic 1985 y Todorovic 1995)

𝐶𝑑 = ∑ (ni ∗ dh ∗ ht ∗ nt) − (G1 + G2 + G3 + G4)𝑚

𝑖=1

𝐺1 = ∑ (ni ∗ gi)𝑚

𝑖=1

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠


En donde:

dh = días hábiles

ht = números de horas por turno

nt = número de turnos según las condiciones de producción

G1 = pérdidas totales estándar por mantenimiento preventivo de los medios de

trabajo

G2 = Pérdidas estándar por no asistencia de los trabajadores, por vacaciones,

incapacidad, permisos y otras ausencias justificadas y no justificadas en horas por año

G3 = Pérdidas estándar en el tiempo por factores organizacionales en el proceso

de producción en horas año

G4 = Pérdidas estándar en el tiempo por factores externos naturales, técnicos y

económicos que conducen al estancamiento y espera en los sitios de trabajo y que no

dependen de los productores sino de fuerza mayor (falta de energía eléctrica y agua)

o Capacidad utilizada:

Esta es la capacidad real que se utiliza en la producción por un tiempo determinado, para

calcular la capacidad utilizada se aplica la siguiente ecuación, según (Radovic 1980; Mileusnic

1985 y Todorovic 1995)

𝐶𝑢 = ∑ ∑ (Qrij ∗ Trij)𝑛

𝑗=1

𝑚

𝑖=1



En donde:

Qrij= La cantidad realizada de producto j en el sitio de trabajo i. Cantidad/por

periodo

Trij= horas de trabajo realizadas por unidad de producto j en el sitio de trabajo

i.

11

Pronósticos

Según el libro logística Administración de la cadena de suministro es importante la

implementación de los pronósticos porque “El pronóstico de los niveles de demanda es vital

para la firma como un todo, ya que proporciona los datos de entrada para la planeación y control

de todas las áreas funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas. Los

niveles de demanda y su programación afectan en gran medida los niveles de capacidad, las

necesidades financieras y la estructura general del negocio. Cada área funcional tiene sus

propios problemas especiales de pronóstico. Los pronósticos en logística se relacionan con la

naturaleza espacial, así como temporal de la demanda, el grado de variabilidad y su

aleatoriedad.”

Promedio móvil ponderado:“Permite asignar cualquier importancia a cada

elemento, siempre y cuando la suma de todas las ponderaciones sea igual a uno.”

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) formula en ANEXO A

Suavización exponencial Holt winters: “Es un modelo sorprendentemente

preciso, su formulación es relativamente fácil, es fácil entender cómo funciona el

modelo, requiere de pocos cálculos para utilizar el modelo, los requerimientos de

almacenamiento de computadora son bajos debido al uso limitado de datos históricos,

es fácil calcular las pruebas de precisión relacionadas con el desempeño del modelo”

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) formula en ANEXO A.

Técnica Box Jenkins (descomposición): “identificar y separar los datos de la

serie temporal en estos componentes.” Cuando la demanda contiene efectos estacionales

y de tendencia al mismo tiempo, la pregunta es cómo se relacionan entre sí. En esta

descripción, se analizan dos tipos de variación estacional: aditiva y multiplicativa.

o Variación estacional aditiva: La variación estacional aditiva

simplemente supone que la cantidad estacional es una constante sin importar

cuál es la tendencia o la cantidad promedio.

Pronóstico que incluye tendencia y estacional = Tendencia +

Estacional

o Variación estacional multiplicativa: En la variación estacional

multiplicativa, la tendencia se multiplica por los factores estacionales.

Pronóstico que incluye tendencia y estacional = Tendencia ×

Factor estacional” (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

Punto de equilibrio

Según Chase en su libro Administración de operaciones el punto de equilibrio es “Un enfoque

común para elegir entre procesos alternativos o equipo. Una gráfica del punto de equilibrio

presenta de forma visual las distintas pérdidas y ganancias que se derivan del número de

unidades producidas o vendidas.” Esto quiere decir que es un método eficiente a la hora de

tomar decisiones.

“El método es más conveniente cuando los procesos y el equipo entrañan una cuantiosa

inversión inicial y un costo fijo, y también cuando los costos variables guardan una proporción

razonable con el número de unidades producidas.” El punto de equilibrio basado costo vs costo

se realiza con la siguiente ecuación:

𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝐶𝑉 ∗ 𝑄

Plan maestro de producción

MRP “es un método lógico y fácil de entender para abordar el problema de determinar el

número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final,

12

proporciona un programa para especificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales,

piezas y componentes.” (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) “La metodología MRP está

diseñada para, una vez conocida la demanda independiente de los productos finales de una

organización, se pueda calcular de forma rápida y precisa la demanda dependiente provocada

por dichos productos, y las necesidades que dichas producciones van a generar. El método de

planificación MRP se ha dividido históricamente en dos métodos diferenciados, el MRP I y el

MRP II; en realidad, el MRP II es la evolución del MRP I.” (Swert, 2000)

Subcontratación.La subcontratación se conoce como un acuerdo entre empresas con el fin de

delegar funciones propias de una a la otra a cambio de una suma de dinero. En un artículo de

investigación realizado en la ciudad de México explica que “la práctica del outsourcing o

subcontratación comienza a ser cotidiana no solo a nivel nacional, sino también a nivel

internacional” (Curiel Sandoval, 2013) ya que su uso es cada vez más frecuente. Así mismo en

un artículo de investigación realizado en Europa se hablan de los beneficios de la tercerización

“empresas han encontrado en la subcontratación de estas actividades un medio no sólo de

reducir costes, sino también de beneficiarse de conocimiento tecnológico externo y/o aumentar

su flexibilidad.” (Martínez, 2010)

Programacion lineal.

“la Programación Lineal es una de las partes de más interés y utilidad de la Investigación

Operativa. Además, desde el punto de vista histórico, ha servido para iniciar el gran desarrollo

posterior de esta nueva ciencia. Es conocido que la aparición del Método del Simplex en 1947,

debido al matemático y estadístico G. B. Dantzig, constituye uno de los hitos de la ciencia del

siglo XX y marca el comienzo de la expansión de un nuevo campo científico de gran

importancia en la actualidad.” (C.Gonzales & G.Herrera, 2002) “ le ha dado a la humanidad la

capacidad de formular objetivos generales, establecer el camino a decisiones detalladas que

deben tomarse para alcanzar objetivos de forma óptima” (Vargas, Cano, & Rios, 2004)

1.4.2. Marco Conceptual

Permetrina.

Se encontró en diferentes artículos científicos los beneficios de este componente químico,

utilizado como repelente o insecticida.

En el articulo Long-Lasting Permethrin-Impregnated Clothing Protects Against Mosquito Bites

in Outdoor Workers. Se habla de “la ropa duradera impregnada con permetrina protege contra

las picaduras de garrapatas y chigger en un ensayo controlado aleatorio doble ciego en

trabajadores al aire libre de Carolina del Norte” se pudo observar sus beneficios a nivel mundial

al utilizar la sustancia en prendas de vestir. (Hygiene, 2015).

También se encontraron distintos artículos que demuestran sus beneficios al ser mezclados con

otros químicos, esto con el fin de aplicarlos en sitios grandes por medio de vehículos aéreos,

buscando combatir a Aedes albopictus que es el principal vector de la fiebre dengue y el dengue

hemorrágico en China. (Journal Of The American Mosquito Control Association, 2016).

Costos.

Según el libro sistemas de costos un proceso para su implementación “Se entiende por costo la

suma de las erogaciones en que incurre una persona para la adquisición de un bien o servicio,

con la intención de que genere un ingreso en el futuro.” (Rojas, 2007)

Para juan García Colín en su libro la contabilidad de costos define costos como” el valor

monetario de los recursos que se entregan o prometen entregar a cambio de bienes o servicios

que se adquieren.” De igual forma los clasifica como:

“Costos de producción (costos) Son los que se generan en el proceso de

transformar las materias primas en productos elaborados. Son tres elementos los que

13

integran el costo de producción: materia prima directa, mano de obra directa y cargos

indirectos.

Costos de venta (gastos) Son los que se incurren en el área que se encarga de

comercializar los productos terminados. Por ejemplo: sueldos y prestaciones de los

empleados del departamento de ventas, comisiones a vendedores, publicidad, etcétera.

Costos de administración (gastos) Son los que se originan en el área

administrativa; o sea, los relacionados con la dirección y manejo de las operaciones

generales de la empresa. Por ejemplo: sueldos y prestaciones del director general, del

personal de tesorería, de contabilidad, etcétera. d) Costos financieros (gastos) Son los

que se originan por la obtención de recursos ajenos que la empresa necesita para su

desenvolvimiento.

Costos financieros (gastos) Son los que se originan por la obtención de recursos

ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento.”

Y los identifica como costos directos que define como “costos que se pueden identificar o

cuantificar plenamente con los productos terminadas o áreas específicas.” Y los indirectos como

“Son aquellos costos que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con los productos

terminados o áreas específicas” (garcia, 2008)

AHP (analytic hierarchy process )

En el artículo realizado en Taiwán se define “El proceso de jerarquía analítica (AHP) es un

método eficaz para el análisis de decisiones y el cálculo de factores de ponderación basados en

múltiples criterios para resolver problemas complicados.” Y de esta misma manera se puede a

aplicar a varios casos. Igualmente, en este artículo se menciona que “Es un método adecuado

para diseñar un sistema de frecuencia de muestreo, ya que podría combinar múltiples pesos y

niveles múltiples para estaciones y variables para calcular un peso final para estaciones,

variables y meses. “ (HT & Graduate Institute of Environmental Engineering, 2012)

Así mismo encontramos que en el artículo “Determining the most suitable areas for artificial

groundwater recharge via an integrated PROMETHEE II-AHP method in GIS environment

(case study: Garabaygan Basin, Iran)” se utiliza el método de AHP “se utilizaron para clasificar

todas las alternativas y ponderar los criterios involucrados, respectivamente.” (Nasiri, 2013).

1.4.3. Marco Legal

Es de gran importancia tener conocimiento de la normatividad y los aspectos legales a la hora

de ejecutar este proyecto, con el fin de tener una idea más amplia de las leyes que aplican en el

sector textil.

Tabla 1. Marco legal

NORMA DESCRIPCION

Resolución N° 1264 del

2007 “Por la cual se

expide el reglamento

técnico sobre etiquetado

de confecciones”

Esta ley es importante ya que por medio de esta se aplican

los parámetros para realizar el etiquetado de las prendas de

la empresa, ya que si no existe cumplimiento de estos

requisitos pueden incurrir en problemas de manejo del

producto y por ende problemas con la duración del

insecticida (permetrina) y la calidad de este.

Norma ISO 28000

“Especificaciones para

los sistemas de gestión de

la seguridad para la

cadena de suministro”

Esta norma es una norma internacional, con la cual se

busca minimizar el riesgo de incidentes en la distribución

de los bienes, así como ayuda a que en la implantación de

la cadena de suministros se integren las normas de calidad

y ambientales.


14

2. CARACTERIZACION DEL SISTEMA LOGÍSTICO Y DE PRODUCCIÓN. En el presente capitulo se tratará el tema de la caracterización de la empresa ADAPTICA.S.A.S,

en donde se busca identificar los niveles de producción, los costos directos e indirectos y

distribución presentados en la empresa, en sus operaciones desde que se adquieren los insumos

hasta que el producto es recibido por el cliente. Teniendo en cuenta lo anterior en cuanto a la

producción no solo se hace referencia a las actividades propias de producción de la planta, sino

también a los procesos tercerizados que, a pesar de no ser recursos propios de la empresa,

influyen directamente en la rentabilidad y productividad general, de ahí la importancia de su

caracterización y control como proceso propio.

Por otra parte, se desea establecer los indicadores de capacidad de cada operación para medir

los niveles de fuerza de trabajo necesarias y hacer frente a la demanda con una correcta

planeación de la producción en el tiempo, teniendo en cuenta factores como comportamiento

de la demanda, para lo cual será necesario realizar un análisis de esta con base en los registros

históricos. (Niebel & Freivalds, 2008)

Además, para que todo ello sea posible es necesario realizar una descripción completa del

producto por medio de una ficha técnica, en donde será posible suministrar información

relacionada a características físicas, materiales, peso, color, tipo de prenda, medidas, etc. Esta

ficha técnica no será realizada sobre la totalidad de los productos que la empresa comercializa

debido a que se dará especial importancia al producto más comercializado.

En la toma de los datos iniciales necesarios para el desarrollo del proyecto, se implementarán

recursos para toma de tiempos como los son el cronómetro, un tablero de observaciones y

formularios de estudio de tiempos.

2.1. Descripción del proceso logístico La empresa ADAPTICA S.A.S. realiza un proceso productivo enfocado en el sector de la

confección de productos textiles que hacen uso de una tecnología que brinda propiedades

repelentes e insecticidas de larga duración a sus prendas. Con el fin de hacer frente a la demanda

de sus clientes, la empresa, funciona bajo un sistema just in time, produciendo sobre pedido y

manejando unos niveles de stock muy bajos, por lo que la empresa siempre está manejando un

horizonte de planeación de la producción dependiendo de la cantidad ordenada, que

generalmente oscila alrededor de los 20 días, aunque en algunos periodos de alta demanda hace

que se convierta en un logro difícil del alcanzar, generando en muchos casos retrasos en las

entregas a pesar de trabajar con capacidad adicional y subcontratación en dichos casos.

Debido a la complejidad de uno de los procesos de la cadena, que se realiza sobre la tela y de

los complejos equipos que requiere, el proceso de impregnación, se realizan fuera de la planta

de producción contratando con un tercero. Es importante resaltar que el desarrollo de la

caracterización y estudios posteriores están enfocados al producto estrella de la empresa, este

es el que abarca gran parte de las utilidades y del mercado a donde ADAPTICA S.A.S apunta,

este mercado está siendo ocupado principalmente por dotaciones para empresas, que realiza

diferentes actividades en terrenos expuestos en donde sus trabajadores corren el riesgo de ser

contagiados por alguna de las enfermedades transmitidas por los mosquitos. En la siguiente

tabla se puede apreciar la distribución del mercado. Tabla 2. Distribución de la demanda

Producto Cantidad Porcentaje

Mascotas 110 1%

Dotaciones 17032 99% Fuente. ADAPTICA S.A.S.

15

Estas dotaciones están conformadas por dos prendas, un camibuso y un pantalón, los cuales

tienen que cumplir con las especificaciones del cliente sobre material, talla y el estampado que

desee la compañía.

2.1.1. Descripción de los elementos que integran la cadena de

abastecimiento.

Los actores de la cadena de suministros son los que participan en ella y juegan un papel

importante ya que intervienen en las distintas etapas que la conforman como lo son el proceso

de producción y de distribución del producto. Se encuentran actores primarios los cuales

generan valor de forma directa al producto, que son los siguientes:

2.1.2.1. Proveedores.

Estos son los encargados de proveer la materia prima que en este caso es la tela ya sea de drill

o de algodón, los hilos, botones y cremalleras. Actualmente la empresa ADAPTICA S.A.S

cuenta con la empresa Facol ubicada en la avenida 68 con américas como su único proveedor.

2.1.2.2. Fabricantes.

En el proceso de fabricación se cuentan con dos procesos tercerizados los cuales son el proceso

de impregnado y de estampado. El primero se realiza en la ciudad de Bogotá y es el paso que

seguir después de obtener la materia prima, en este se le realiza un proceso de impregnación de

la permetrina, la cual con una maquina(RAMA) principalmente se aplica liquida, se quita el

exceso y se deja secar.

El proceso de estampado se realiza actualmente en Chía y esto afecta el tiempo de producción

de las prendas por la distancia y el tiempo de recorrido, debido a esto se pretende evaluar otras

opciones en cuanto a ubicación y también el que la empresa lo realice.

2.1.2.3. Distribuidores

Actualmente se cuenta con un distribuidor externo como lo es Servientrega o dependiendo del

volumen del envió se dispone también con la red de envíos Redetrans ya que no se cuenta con

la capacidad de distribución a nivel nacional.

2.1.2.4. Clientes

La empresa cuenta con 13 clientes principales entre los cuales se encuentra un porcentaje

mínimo de clientes de artículos para mascotas ya que alrededor del 98% de los pedidos son de

dotaciones al por mayor, esto quiere decir que en su mayoría se cuenta con clientes industriales

ubicados en lugares rurales y de climas cálidos, ya que en estos es en donde existe una mayor

exposición a artrópodos que trasmiten distintas enfermedades.

Igualmente existen actores secundarios o de apoyo en la cadena, estos son los que proveen

recursos y conocimiento a los actores primarios, en este caso encontramos a el transportista

externo con el que cuenta la empresa, el cual se encarga de todo el transporte de la cadena desde

la materia prima hasta el producto terminado para ser distribuido por Servientrega.

16

2.2. Descripción del producto

2.2.1. Ficha técnica camibuso- dotación

FICHA TECNICA

EMPRESA Adaptica S.A.S REFERENCIA D001

PRODUCTO Camibuso -

dotación TALLA S -M -L

GENERO Unisex

DESCRIPCION Y CARACTERISTICAS

Está hecha de tela 100% algodón el cual

anteriormente es impregnado con una sustancia

química llamada permetrina, con un alto nivel de

repelencia a distintos artrópodos, así como a la

temperatura, especial para personas con alta

exposición a estos animales en climas cálidos. su

repelencia dura entre 30 a 40 lavadas

INSTRUCCIONES DE LAVADO ESTAMPADOS

Se puede realizar el lavado de forma

manual o en lavadora sin ningún problema.

se realizan estampados que sean requeridos por

el cliente.

Teniendo en cuenta que es en algodón es

preferible no lavar con agua muy caliente

porque puede llegar a encogerse.

Se puede planchar.

2.2.2. Ficha técnica Pantalón - dotación

FICHA TECNICA

EMPRESA Adaptica

S.A.S REFERENCIA D002

PRODUCTO Pantalón -

dotación TALLA S -M -L

GENERO Unisex

DESCRIPCION Y CARACTERISTICAS

Este hecho de dril el cual anteriormente es impregnado con

una sustancia química llamada permetrina, con un alto nivel

de repelencia a distintos artrópodos, así como a la

temperatura, especial para personas con alta exposición a

estos animales en climas cálidos. su repelencia dura entre

30 a 40 lavadas.

INSTRUCCIONES DE

LAVADO ESTAMPADOS

Se puede realizar el lavado de

forma preferiblemente manual.se realizan estampados que sean requeridos por el cliente.

Evitar exprimir la prenda.

No planchar directamente.

17

2.3. Descripción del proceso productivo.

El proceso de producción se realiza de manera interna en la planta, esta consiste en la confección

del camibuso y el pantalón, se describe este procedimiento a continuación por medio de los

siguientes diagramas:

2.3.1. Diagramas de operaciones

Se realizó el diagrama de operaciones para cada uno de los productos, con su respectivo

tiempo estándar desde que entra la materia prima hasta que esta el producto terminado

Diagrama de pantalón

Tela tratada

Hilos

Fileteado Bolsillo

A

1

0

Cerrado

ventaja 29,1

Cerrar

tiros 2

Trazo y corte 1 103,9

46,4

3

4

Recubrir Visto 41,2

33,1

5 Parchado de bolsillo posterior 43,7

45,8

6 Hecho mandiles

Cremallera

48,2

7 Pegado cierre

Unida pretina 8

34,9

45,8

33,9

9 Unido delanteras 52,1

1 Bajado lateral 56,7

18

RESUMEN

Símbolo N° Tiempo (s)

16 771,4

1 49,8

2 101,2

Total 922,4

Botón

Inspección

1

6

1

26,3

49,8

1

4 Ojales 5,3

Dobladillo 2 44,5

1

3

Costura bordes

pretina 67,4

1

2 Unidos costados 84,9

A

Cerrado

entrepierna

1

1

42,9

1

5

Atraque 78,1

Botón

19

Diagrama de camibuso

Diagrama de camibuso

RESUMEN

Símbolo N° Tiempo (s)

11 432,9

1 6,5

1 136,9

Total 576,3

Pulido

5

1

1

2

Tela tratada

Hilos

Trazo y

corte

Verificar

medidas

Unir hombros

45,2

6,5

19,5

3

Cuello

Preparar

cuellos 12,7

4 Pegar cuello

Costados

30

137,3

6

7

Mangas

Dobladillo

mangas

Cerrar

mangas

12,5

33,9

8

9

1

0

0

Pegar mangas

Voltear

trabajo

Dobladillo

bajos

33,2

9,3

52,7

1

1

1

2

Doblar y

empacar

136,9

46,6

20

2.3.2. Diagrama de flujo del proceso:

En el siguiente diagrama se puede observar el flujo del material en cada una de las estaciones,

determinando que actividad realiza, entre las siguientes:

Tabla 3. Simbología diagrama de flujo

ACTIVIDAD SIMBOLO

Operación

Transporte

Espera

Inspección

Almacenamiento

Combinada

Fuente. (Niebel & Freivalds, 2008)

Esto de manera consecutiva desde que entra la materia prima hasta que sale el producto

terminado.

Camibuso.

Tabla 4. Diagrama de flujo de proceso para Camibuso.

Fuente. Realizado por los autores

Pantalón

Fecha realizacion Ficha Numero

Diagrama No 1 Pagina de

Cant Tiemp Cant Tiemp Cant Tiemp

11

2

Tipo de diagramas Material

Operario 1

Metodo Actual

Propuesto 1

Elaborado por:

Dist Tiemp

45,97

6,581

19,96

13,28

30,23

137,8

13,1

33,76

33,34

9,349

53,4

139,4

41,83

Dobladillos Bajos

Actual Propuesto Economia

Aprobado por:

Voltear trabajo

(x)

( )

(x)

( )

Gustavo Pinto, Luisa Acosta

Cerrar Mangas

Pegar mangas

Costados

Dobladillo mangas

Pulido

Doblar y empacar

Unir hombros

preparar cuellos

Pegar cuellos

RESUMEN

Observaciones

Proceso: Camibuso

Actividad:

Trazo y corte

1

Distancia Total

Tiempo Total

Verificar medidas

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Llegada de la tela

Transporte producto terminado a area de alistamiento

Area:Seccion:Confeccion

Actividad

Operación

Transporte

Espera

Inspeccion

Almacenamiento

Combinada

26/07/2017

Descripcion

21

Tabla 5 Diagrama de flujo de proceso para pantalón.


2.3.3. Rendimiento de materia prima

Con el fin de obtener el rendimiento de la materia prima del producto, se tomaron datos de la

confección de las dotaciones, que recursos son necesarios y la cantidad utilizada de los mismos

para saber cuánto se necesita de cada uno de los materiales en la producción y así mismo tener

un óptimo cumplimiento de la demanda mensual. El siguiente diagrama muestra los

requerimientos brutos de materia prima por unidad de producto.

Figura 5. Diagrama Bill of materials para dotaciones.

Fuente. Realizado por autores

Teniendo en cuenta lo anterior se tomó cada uno de los recursos y se calculó el rendimiento con

base en la demanda del último año de la siguiente manera:

Fecha realizacion Ficha Numero

Diagrama No 2 Pagina de

Cant Tiemp Cant Tiemp Cant Tiemp

16

2

Tipo de diagramas Material

Operario 2

Metodo Actual

Propuesto 1

Elaborado por:

Dist Tiemp

108,8

48,6

43,15

34,67

45,76

50,46

36,5

35,49

54,6

59,34

30,45

44,92

88,87

70,53

46,59

5,575

81,79

27,5

49,96

Atraque

Boton

Inspeccion

Dobladillo

Ojales

Transporte producto terminado a area de alistamiento

Cerrado entrepierna

Unido costados

Costura bordes pretina

Unido delanteras

Bajado lateral

Cerrado ventaja

Hecho mandiles

Pegado cierre

Unido pretina

Recubrir visto

Filetado bolsillo

Parchado de bolsillo posterior

Trazo y corte

Llegada de la tela

Cerrar tiros

Distancia Total

Tiempo Total

Gustavo Pinto, Luisa Acosta Aprobado por:

Descripcion Observaciones

Inspeccion

Actividad:

(x)

(x)

( )

Almacenamiento

Area:Seccion:Confeccion

Combinada

( )

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

26/07/2017 2

RESUMEN

Proceso: Pantalon Actual Propuesto EconomiaActividad

Operación

Transporte

Espera

22

TELA

Para poder calcular el rendimiento de la tela, se tuvo en cuenta inicialmente las tallas que

manejan y la cantidad utilizada para cada una, teniendo los siguientes datos:

Tabla 6. Cantidad utilizada de tela para cada talla

Dotación Camibuso

(m2)

Pantalón

(m2)

S 1,1 1,4

M 1,2 1,6

L 1,3 1,8


Según los datos obtenidos por la empresa la distribución de la demanda demuestra que el 90%

de la demanda coincide con las dotaciones talla M, así que se calculó el rendimiento de esta

talla por medio de los viajes estimados con base a la demanda del último año, esto con el fin de

determinar los viajes necesarios a realizar teniendo en cuenta que la fabricación es por pedido

y tener este cálculo permite a la empresa saber la cantidad de viajes aproximados para suplir la

demanda. Tabla 7. Información general de tela

Rendimiento m2

Camibusos 1,2

Pantalones 1,6

Información general

Capacidad camión en rollos de tela. 8

metros cuadrados por rollo 90

metros totales por rollo 720

Prendas por rollo

Pantalón 56

Camibuso 75

Capacidad camión en unidades por viaje

camibusos 600

pantalones 450


En la tabla anterior se encuentra la información de las dimensiones de la tela para la fabricación

de la dotación, la capacidad utilizada del camión en rollos de tela tanto de algodón para la

confección de camibusos como de dril para el pantalón, se encuentra también la cantidad de

metros cuadrados en cada rollo y la cantidad total de rollos que se transportan, así mismo la

cantidad de prendas que se pueden fabricar por cada rollo y la cantidad de prendas a fabricar

con el total de los rollos.

A continuación, se mencionará el número de viajes de abastecimiento y a través del proceso

que debe realizar el camión para cumplir con los requerimientos de producción para suplir la

demanda. Tabla 8. viajes realizados por mes año 2017

Viajes

Meses ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

Camibuso 0 8 2 4 8 1 3 1 1 4 5 0

Pantalon 0 11 3 6 10 1 3 1 1 5 6 0


23

HILOS

Para obtener el rendimiento de los hilos se calculó la cantidad de hilo que se utiliza en la

realización de las prendas de la dotación talla M, tanto del pantalón como de camibuso, con el

fin de identificar la cantidad necesaria de hilo en metros para cumplir con un plan orden de

producción, e identificar requerimientos de este insumo.

Teniendo la cantidad de hilo que se utiliza por dotación, a

continuación, se puede observar la cantidad de hilo que se requiere para la fabricación de la

cantidad de dotaciones demandada.

Tabla 9.Metros de hilo utilizados por mes

Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

metros

usados 0 1822470 361530 918840 1642290 130650 501540 34710 17550 774540 988260 0


BOTONES

Con forme al diseño del producto se sabe que posee un botón en el pantalón de la dotación, de

esta forma se sabe la cantidad de botones que se requieren por mes según la demanda del

producto.

Producto Cantidad

Dotaciones 1

CREMALLERAS

Al igual que con los botones, en el producto se cuenta con una cremallera que hace parte del

pantalón, e igualmente como con los botones la cantidad requerida depende del número de

dotaciones demandadas por mes.

Producto Cantidad

Dotaciones 1

Teniendo en cuenta esto, se puede obtener el costo de transporte de materia prima para el inicio

de la producción del producto.

PERMETRINA

La permetrina se compra en barriles y viene en presentación de 25 kilos, esta se compra pura

esto quiere decir que se necesita de un proceso de solución óptimo para la aplicación en la

prendas , el cual no sea toxico para las personas, para esto es necesario inicialmente tener una

solución de permetrina al 25% la cual consiste en la mezcla de una parte de permetrina y tres

partes de alcohol a 96° , se tiene en cuenta que por cada m2 de tela es necesario 1 gr de

permetrina de la siguiente manera. Tabla 10. Rendimiento de la permetrina.

Permetrina al 25%

Permetrina (gr) 1

Alcohol (ml) 3

Fuente. Realizado por los autores.

Producto Hilo (m)

Dotaciones 390

24

Esto quiere decir que se tiene 4 ml de permetrina al 25% por m2, teniendo en cuenta lo anterior

se sabe que por dotación se emplean 2,8 m2 de tela, entonces para cada una de estas se aplican

11,2 ml de permetrina al 25%.

posteriormente se requiere de agua destilada en donde por cada litro, se disuelven 10ml de la

solución de permetrina 25%. Dado esto por cada dotación se requiere 11,2 ml de permetrina al

25% se requiere de 1120 mililitros de agua destilada para un total de 1132.2 mililitros de mezcla

por dotación.

2.3.4. Diagrama de recorrido

La empresa ADAPTICA S.A.S cuenta con unas herramientas y maquinas especializadas para

realizar el proceso que están compuestas por los siguientes elementos ilustrados en los

siguientes diagramas de recorrido en donde se presenta el plano de la planta, con la ubicación

de las máquinas y se puede observar el movimiento que realiza el material, con base en los

diagramas ya presentados anteriormente se realizó de la siguiente manera para camibuso y

pantalón.

Camibuso. Figura 6. Diagrama de recorrido para camibuso.


Pantalón. Figura 7 Diagrama de recorrido camibuso


25

Las maquinas son usadas en función del producto sin embargo para el caso de las dotaciones

para ambas prendas que la conforman son usadas en su totalidad, la capacidad del proceso en

la planta propia está dada por los tiempos de producción en minutos.

2.3.5. Maquinaria

En el ANEXO A se encuentran las fichas técnicas de cada una de las maquinas que se utilizan

en el proceso.

2.3.6. Capacidad.

La capacidad productiva, su análisis, planeación, programación y control, constituyen

actividades críticas que se desarrollan paralelamente con las actividades de programación y

planeación de materiales, representando esta (la capacidad) la cantidad de productos o servicios

destinados a satisfacer las necesidades del individuo y/o sociedad que puede ser obtenida por

unidad productiva durante un determinado periodo de tiempo (Domínguez, 1995) Teniendo en

cuenta que la empresa no cuenta con datos ni mediciones de capacidad lo cual “es una debilidad

organizacional y especialmente del proceso ya que ignoran las potencialidades de los recursos,

no determinan los cuellos de botella y no tienen base de datos para la toma de decisiones”

(Herrera, Ramírez, & Mayorga, 2007) se realizaron los cálculos de cada una de las capacidades

que son la capacidad instalada, necesaria, disponible y utilizada con el fin de tener una

información más detallada de la situación de la capacidad de la empresa.

Para esto inicialmente con base en el artículo “aplicación del modelo de planeación de las

capacidades productivas en empresas manufactureras en una pyme del sector calzado” (Herrera,

Ramírez, & Mayorga, 2007) se analizaron y desarrollaron las variables de la siguiente manera.

Se identificó, clasifico y analizo cada una de las variables que posee la empresa, esto para

calcular las capacidades de la empresa. En la siguiente tabla se pueden observar las variables

identificadas. Es importante mencionar que para el caso de los factores G1 a G4 estos fueron

facilitados por los registros internos de la empresa.

Tabla 11 Identificación, clasificación y análisis de las variables.

Variables Identificación Clasificación Análisis

Sitios de trabajo ni 3

Maquinaria: recurso tecnológico

utilizados con el fin de

transformar la materia prima en

producto.

Se analizó el conjunto de

maquinarias y equipos

Numero de

turnos nt 1

Tiempos dispuesto y disponible,

para la realización de la

producción, descontando días

festivos.

De 8:00 a.m. a 5:00 p.m.

(turnos/día)

Horas turno ht 8 (horas/turno)

Días hábiles dh 296 (días/año)

Mantenimiento

por sitio de

trabajo

gi 12 Mantenimiento por cada uno de

los sitios de trabajo.

Tiempo destinado a

cambio de ajugas

(horas/año)

Mantenimiento

Total

(maquinaría)

G1 48

Mantenimiento de cada una de

las maquinas que participan en

el proceso.

Mantenimiento general a

razón de cuatro horas al

mes o 48 al año

(horas/año)

Ausentismo

laboral G2 192

Ausentismo por parte de todos

los empleados

Dado por los registros

internos

(horas/año)

Factores

organizacionales G3 50

Por ineficiencia en la gestión

administrativa y financiera.


internos

(horas/año)

26

Factores

externos G4 48

Factores que no se pueden

controlar como retrasos en el

transporte o fallos de energía.


internos

(horas/año) Fuente. Registros internos ADAPTICA S.A.S

2.3.2.1. Capacidad instalada.

𝐶𝑖 = ∑ 2 ∗ 296 ∗ 8 −∑ 2 ∗ 12 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠


3

𝑖=1

3

𝑖=1

2.3.2.2. Capacidad disponible:

𝐶𝑑 = ∑ (2 ∗ 296 ∗ 8 ∗ 1) − (48 + 192 + 50 + 48)3

𝑖=1

2.3.2.3. Capacidad utilizada:

𝐶𝑢 = ∑ ∑ (18442 ∗ 0.464)𝑛

𝑗=1

𝑚

𝑖=1



Cabe resaltar que en la empresa se cuenta con tres sitios de trabajo, en donde ejecutan las labores

cinco personas, Resultado cálculo de capacidades para el año 2017. Tabla 12 Resultados capacidades.

Capacidad Calculo (Horas-

Maquina/año)

Instalada (Ci) 35472

Disponible(Cd) 11502

Utilizada (Cu) 8563

% de utilización 74%

Fuente. Elaborado por autores.

Se observa la capacidad instalada, la cual es la potencial sin tener en cuenta que horario y

cantidad de turnos, mientras que en la disponible se toma en cuenta el turno que es de 8 horas

y los distintos factores que influyen en el tiempo de producción como pérdidas por

mantenimiento preventivo de los medios de trabajo, no asistencia de los trabajadores, por

vacaciones, incapacidad, permisos, ausencias justificadas y no justificadas en horas por año,

pérdida de tiempo por factores organizacionales, por factores externos naturales, técnicos y

económicos que conducen al estancamiento y espera en los sitios de trabajo lo que no dependen

de los productores sino de fuerza mayor (falta de energía eléctrica y agua). Ahora bien, dadas

las capacidades de la empresa en horas se realiza una demostración grafica en unidades y como

se ha comportado a lo largo de los últimos tres años. Figura 8 demanda anual y capacidad


0 5000 10000 15000 20000 25000

2015

2016

2017

Demanda anual vs capacidad de planta

Demanda Anual Capacidad Anual

27

En cuanto a la relación capacidad utilizada con la disponible, se observa que a pesar de que la

utilizada es menor que la disponible, se presentan retrasos, esto se puede explicar debido a la

demanda mensual, la cual no es estable presenta picos que causa incumplimiento en los pedidos

de mayor demanda, esto se demuestra en el siguiente análisis de demanda contra capacidad por

periodos. Figura 9. capacidad contra demanda


Como se observa en la gráfica algunos meses presentan picos que la empresa no puede afrontar

con su capacidad propia recurriendo a tercerización y horas extra para suplir la demanda, y

debido a q no se conoce cuando se producirán estos picos y que no se cuenta con inventario

definido, la empresa presenta grandes atrasos en los pedidos que no solo afectan los meses de

alta demanda, también a las entregas de los meses inmediatamente posteriores a estos. Ahora

bien, para tener un concepto más claro de la capacidad se realizó un cuadro de capacidad medida

por sitio de trabajo como se ve a continuación. Tabla 13 Capacidad por sitio de trabajo.


Como se observa en la tabla encontramos las estaciones de trabajo agrupadas en tres secciones,

la primera el collarín operado por un único operario, la segunda sección conformada por dos

máquinas planas, y una ojaladora, una botonadora y una mesa de corte, está conformado por

dos operarios los cuales invierten la mayor parte del tiempo confeccionando en la maquina

plana y el resto distribuido en las otras estaciones, por ultimo encontramos la dos fileteadoras

una cerradora y el almacén, está conformado por dos trabajadores y al igual que en el anterior

la mayor parte se ocupa en la fileteadora y el resto en la cerradora y almacén. Actualmente no

se encuentra en la necesidad de contratar más personal o aumentar la capacidad instalada ya

que se cumple con la demanda anual sin embargo la gestión de la producción deficiente, así

como la ausencia de pronósticos no permiten prepararse para los picos de demanda de manera

adecuada.

0

2000

4000

6000

8000

Capacidad contra demanda año 2017 (unidades de producto)

Capacidad mensual Demanda

Maquina T. Horashoras

AcumuladasDisponibles

Capacidad

mes

Capacidad

año

Capacidad

utilizada

Collarin 0,091 0,09 2030 1865 22377 82%

Ojaladora 0,002

Botonadora 0,008

M. Corte 0,046

Maquina plana 0,118

Fileteadora 0,122

Cerradora 0,047

Almacen 0,030

2104 25253

1838 22061

73%

84%

0,17 4398

43980,20

28

2.3.7. Mano de obra

La mano de obra es una parte fundamental en cualquier proceso productivo, ya que se compone

por un grupo de personas que por medio de su conocimiento producen un bien o un servicio a

cambio de un salario, existen dos tipos de mano de obra, los cuales son mano de obra directa la

cual es la que está involucrada en el desarrollo del producto o servicio y mano de obra indirecta

la cual se encarga de la parte administrativa de la empresa fabricante. La mano de obra cumple

un papel importante en cuanto a costos y demora se habla, debido a que si no se cuenta con la

capacidad necesaria, se corre el riesgo de demoras e incumplimiento en entregas de pedidos,

así mismo si no se cuenta con la capacidad necesaria se debe recurrir a aumentar la contratación

de personal o realizar subcontratación del proceso, en dado caso de que la situación sea al

contrario y la capacidad sea mayor a la necesaria se incurre en gastos innecesarios dado a que

se pagan salarios adicionales sin intercambio laboral.

La empresa ADAPTICA S.A.S cuenta con 5 empleados que dentro de la planta se encargan del

proceso de confección de las prendas, teniendo en cuenta que la demanda de la empresa es

variable mensualmente la capacidad de la mano de obra en algunos instantes puede llegar a ser

insuficiente como también puede ocurrir que no se utilice en su totalidad y por esto se incurra

en gastos y ocurran demoras en las entregas.

2.3.8. Mediciones

Actualmente la empresa no cuenta con la cultura de medición que requiere una empresa con

este nivel de ventas, por ende, ninguno de los procesos esta estandarizado, no se cuenta con

ningún control desde que se compra la materia prima hasta que se tiene el producto terminado,

en cuanto a transporte y la producción, se cuenta únicamente con informes de ventas e

información básica sobre contratación y tiempo laborado por los trabajadores.

2.3.9. Métodos

Uno de los métodos que maneja la empresa para cumplir con los requerimientos de los clientes

es de tercerizar los procesos que no pueden realizar ellos debido a factores como la maquinaria

y el personal como son las operaciones de impregnado y curado en donde se trata la tela, y el

proceso de estampado, además en ocasiones puntuales el proceso de confección también se

terceriza para hacer frente a los picos de demanda que la empresa no puede suplir por sí misma,

esta tercerización logra afectar actualmente la producción ya que no se tiene una planeación de

esta y no se tiene el control del tiempo necesario para cumplir con los tiempos de entrega

pactados con el cliente, no solo falta control sobre estos procesos sino en general de la

producción tanto en los procesos tercerizados como en los propios ya que al no tener una

estandarización no se mantiene un control de tiempo ni de costos.

2.4. Estudio de tiempos parcial

El estudio de tiempos se realizó con el objetivo de establecer un tiempo estándar parcial para

las operaciones con el fin de obtener un centro de trabajo eficiente. Tres elementos ayudan a

determinarlo, las estimaciones, los registros históricos y los procedimientos de medición del

trabajo.

En la empresa ADAPTICA S.A.S no se cuentan ni con registros históricos de tiempo de

operaciones ni tampoco con un tiempo estándar definido. La estimación con base en juicio y no

en hechos, en periodos muy cortos puede parecer ajustada a la realidad, pero en periodos más

largos la desviación que se genera es evidente, un factor importante que se debe tener en cuenta

es que la jornada de trabajo normalmente incluye retrasos personales inevitables y evitables en

mayor o menor medida. Cuando hablamos únicamente de registros históricos, estos pueden

contener desviaciones hasta un 50% en la misma operación o trabajo (Niebel & Freivalds,

2008).

Para el estudio, se entiende por un día de trabajo justo, lo que se tarde un empleado calificado

en realizar un trabajo a un ritmo constante y usando de manera efectiva su tiempo siempre y

29

cuando el trabajo no esté limitado por el proceso, en general un día de trabajo justo es el que es

equitativo tanto para el empleado como para la empresa. (Niebel & Freivalds, 2008).

2.4.1. Desarrollo del estudio

Inicialmente se diseñó un plan para realizar el estudio de tiempos, los días determinados para

realizar el estudio, además de ello se socializo este plan con el encargado de la empresa y con

los operarios que estarían involucrados en el estudio, se explicó la importancia del estudio tanto

para el desarrollo del trabajo como para la empresa, además de dejar claro que la intención no

era evaluarlas, para evitar que realizaran el trabajo de forma distinta a la habitual para evitar

una medición que no fuera representativa del trabajo que normalmente desempeñan en la

empresa en términos de velocidad, esfuerzo y consistencia de este, una vez realizada esta

socialización se dio inicio al estudio.

El equipo que dispusimos para realizar el estudio de tiempos estuvo compuesto por un

Smartphone con cronometro digital el cual cuenta con una precisión de 0.001 segundos con una

exactitud de ± 0.002 % con el cual se puede realizar el método de tiempos continuos como

cuenta a cero, además de ellos contamos con un formato de toma de tiempos, que nos permite

realizar anotaciones y manejar todos los elementos necesarios del estudio de tiempos desde:

tiempo observado, calificaciones y tiempo normal.

Como primer paso a seguir en el plan del estudio de tiempos se determinó la elección del

operario, para ello se tuvieron en cuenta criterios como el desempeño del operario, en esta caso

el operario que se desenvuelve en el área de la confección de las prendas, este operario cuenta

con amplia experiencia en el sector de la confección de alrededor de 10 años de experiencia,

además de conocer muy bien sus funciones en proceso, está bien capacitado y afirma disfrutar

de su trabajo y demuestra interés en realizarlo bien, además maneja un ritmo un poco por en

sima del promedio (información suministrada por los demás operarios y el encargado de

producción).

El siguiente paso del plan fue dividir la operación en elementos fácilmente diferenciables y no

solo en el trabajo que se realizaba en una única maquina ya que una única maquina engloba un

conjunto de operaciones de confección diferentes, esto se logró con la observación minuciosa

del proceso y con la ayuda de los operarios más experimentados, las operaciones que

desglosamos Las encontramos en la sección 2.3.1 diagrama de operaciones.

Una vez realizada esta división en elementos se anotaron las características de cada proceso,

como la maquinaria involucrada en este. Es importante mencionar que la totalidad que los

elementos en área de la confección fueron tenidos en cuenta ya que, aunque se realizan en su

mayoría el uso de maquinaria de confección, siempre dependen de una manipulación manual

del operario que puede influir en gran medida el tiempo de la operación.

2.4.2. Método regreso a cero.

Se eligió este método para tener mayor control sobre las operaciones, al registrar únicamente el

tiempo necesario para realizar cierta operación, sin caer en errores de añadir un retraso de una

operación anterior, además de ello tenemos la ventaja de que al tener el tiempo único

específicamente de principio a fin de la operación, es más fácil realizar la comparación,

determinar mediciones anómalas que no deben ser tomadas en cuenta, y además este método

facilita los cálculos sobre cuantas mediciones deben hacerse a la operación para obtener una

muestra estadísticamente representativa.

2.4.3. Ciclos del estudio.

Con el fin de dar inicio al registro de mediciones de las operaciones que se requieren para

elaboración de una dotación completa, se decidió realizar una toma de tiempos piloto, para la

parte superior e inferior del equipo de dotación, para esta primera muestra piloto, se decidió

utilizar la tabla propuesta por la General Electric Company, que estableció una guía aproximada

de los ciclos que se deben evaluar, siendo mayor o menor el número de ciclos dependiendo del

tiempo que tarda la operación, esto con el fin de evitar que el estudio este totalmente gobernado

30

por un numero de muestras muy altas, que la practica estadística demanda a cierto tamaño de

muestra basado en la dispersión de lecturas individuales de cada elemento, esto justificándose

en el tiempo y el costo que invertiría el analista en ello.

Para el caso de la empresa ADAPTICA.S.A.S y las operaciones que identificamos en los

elementos individuales salvo un par de operaciones todas las operaciones se encuentran

alrededor de los 0.75 minutos, con base en ello se decidió evaluar en la prueba piloto 40 ciclos

para cada una de las operaciones. Es importante mencionar que dicho estudio posteriormente

es sometido a una prueba estadística para confirmar la fiabilidad del número de ciclos escogidos

para el estudio.

Tiempos de camibuso y pantalón: Tabla 14 Toma de tiempos camibuso.

Camibuso Hoja de observación para estudio de tiempos

Empresa PASTOR Método de vuelta a cero

Observador:

Gustavo Pinto CICLOS

N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 …

1 Trazo y corte 44,7 44,8 64,9 46,8 46,2 38,2 46,1 54,3 43,3 43,8

2 Verificar medidas 8,9 6,5 6,3 5,8 6,0 4,8 6,4 6,9 6,1 5,1

3 Unir hombros 17,1 20,7 21,9 17,1 21,0 18,8 22,3 16,9 19,4 18,8

4 Preparar cuello 12,4 13,2 13,2 12,7 11,9 11,5 12,9 12,6 11,4 9,8

5 Pegar cuello 27,5 24,3 31,0 28,0 27,8 25,5 26,8 28,2 35,1 29,5

6 Costados 134,5 123,6 116,9 108,7 113,1 118,0 122,6 131,2 139,8 125,2

7 Dobladillo mangas 11,9 11,7 11,6 13,1 12,0 12,4 12,6 12,0 11,3 11,7

8 Cerrar mangas 30,6 29,2 30,8 29,2 31,0 34,7 31,5 31,7 27,6 26,5

9 Pegar mangas 31,2 32,8 29,3 29,9 28,2 29,6 29,3 30,6 29,1 29,5

10 Voltear trabajo 7,2 8,4 8,5 8,0 8,2 8,7 9,1 8,1 7,7 9,2

11 Dobladillo bajos 50,5 47,7 48,4 51,8 51,5 50,8 51,1 44,3 41,1 50,4

12 Pulido 130,8 117,0 132,3 124,7 132,4 134,7 127,8 118,9 126,2 131,4

13 Doblar y empacar 36,0 37,4 38,6 38,8 40,8 33,9 39,6 37,9 37,3 35,9


Tabla 15 Toma de tiempos pantalón.

Empresa Hoja de observación para estudio de tiempos

Pastor Método de vuelta a cero

Observador: Gustavo

Pinto CICLOS

N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 …

1 Trazo y corte 105,0 104,9 102,2 93,8 99,1 103,2 98,2 104,6 118,3 95,3

2 Cerrar tiras 43,5 41,9 42,9 41,0 45,2 45,8 47,5 43,3 41,9 41,2

3 Recubrir vistos 40,5 37,0 38,7 33,6 40,4 36,5 40,8 43,6 40,3 35,6

4 Fileteado bolsillo 35,1 26,1 28,4 24,8 28,5 29,0 28,3 32,5 26,3 27,5

5

Parchado de

bolsillo posterior 42,1 42,4 48,6 49,1 41,6 42,1 44,2 42,3 39,5 44,3

6 Hecho mandiles 55,9 43,3 42,7 37,9 53,7 41,6 47,5 45,5 48,4 41,0

7 Pegado cierre 30,7 29,0 29,6 27,7 35,6 30,1 34,3 36,0 28,2 20,5

8 Unido pretina 36,3 25,7 31,1 28,3 32,7 31,9 35,0 35,5 32,4 35,1

9 Unido delanteras 57,4 54,9 50,5 57,7 43,3 45,5 53,2 52,8 42,4 47,9

31

10 Bajado lateral 54,5 56,9 44,7 60,8 52,7 50,3 59,2 54,8 57,3 57,2

11 Cerrado ventaja 24,7 24,8 26,0 26,0 29,5 36,9 26,9 25,5 30,4 21,5

12 Cerrado entrepierna 43,0 43,9 36,1 40,0 38,7 35,7 37,0 40,4 32,2 38,7

13 Unido costados 85,5 83,1 72,6 64,1 76,1 74,0 55,2 76,5 71,5 85,4

14

Costura bordes

pretina 58,1 68,9 74,8 59,5 60,9 60,2 66,6 65,0 65,0 77,1

15 Dobladillo 39,6 38,4 47,4 38,7 41,3 45,5 44,4 37,4 45,5 44,5

16 Ojales 5,3 5,8 4,8 4,8 5,3 5,3 4,8 4,0 4,4 5,0

17 Atraque 65,9 81,4 62,8 68,7 65,8 63,3 75,0 70,2 65,1 62,4

18 Botón 23,4 22,9 25,6 22,6 23,3 27,3 25,6 22,7 25,9 24,7

19 Inspección 45,1 47,3 44,5 44,5 46,2 44,5 45,3 46,4 45,0 63,7


Las tablas completas con los tiempos están en el ANEXO B al final del documento.

Como podemos observar se estudiaron los ciclos planteados, basándose en la tabla de ciclos de

General Electrics, debido a que el estudio de tiempos es un estudio de muestreo, se asume que

el conjunto de datos presenta una distribución estadística, así como un a media y una desviación,

teniendo esto claro se procede a realizar dicho análisis de ciclos mediante la siguiente ecuación

que engloba las características de la población mencionadas anteriormente, para así obtener un

cálculo más fiable.

𝑛 = {𝑡𝑠

𝑘�̅�}2

En donde:

t = Distribución t de Student.

S = Desviación estándar de la muestra.

K = Fracción aceptable de �̅�.

�̅� = Media de la muestra.

Con base en ciclos registrados en la toma de tiempos para los procesos de la fabricación de

ambas prendas que componen la dotación de trabajo, se calcularon los elementos de la fórmula

que mencionamos anteriormente para determinar estadísticamente si era o no necesario realizar

más observaciones a las cuarenta anteriormente estipuladas. Es importante mencionar que para

una probabilidad de error de 5% para 40 grados de libertad nos conduce a t = 2,021. Tabla 16. ejemplo operación 1 camibuso

Operaciones Total (s) Promedio(s) Desv. Est

Trazo y corte 1706,6 42,7 5,62 Fuente. Elaborado por autores

𝑛 = {2,021∗5,62

0,05∗ 42,7}2

= 28,301 ≈ 29 observaciones.

Como podemos observar al realizar los cálculos pertinentes se obtiene el resultado de la formula

el cual debe ser redondeado hacia arriba para asegurar la confianza requerida. Una vez realizado

este procedimiento sobre todos los datos de tiempos, obtuvimos los siguientes resultados

Camibuso Tabla 17 cálculo de numero de observaciones requerido camibuso

N° Operaciones Total (s) Promedio(s) Desv. Est N observaciones

requerido

1 Trazo y corte 1706,6 42,7 5,62 29

2 Verificar medidas 244,2 6,1 0,86 33

3 unir hombros 735,4 18,4 2,32 26

4 Preparar cuello 478,6 12,0 1,04 13

5 Pegar cuello 1130,3 28,3 3,06 20

32

6 Costados 5181,0 129,5 14,41 21

7 Dobladillo mangas 472,0 11,8 1,06 24

8 Cerrar mangas 1277,4 31,9 3,61 21

9 Pegar mangas 1253,6 31,3 3,95 26

10 Voltear trabajo 350,9 8,8 0,92 18

11 Dobladillo bajos 1989,3 49,7 5,87 23

12 Pulido 5167,5 129,2 11,68 24

13 Doblar y empacar 1531,3 38,3 5,26 31 Fuente. Elaborado por autores

Pantalón Tabla 18 cálculo de numero de observaciones requeridas pantalón

N° ELEMENTOS Total

(s)

Promedio

(s) Desv. Est

N observaciones

requerido

1 Trazo y corte 3919,1 98,0 8,0 21

2 Cerrar tiras 1751,4 43,8 3,6 21

3 Recubrir vistos 1554,8 38,9 3,5 14

4 Fileteado bolsillo 1249,5 31,2 4,4 32

5

Parchado de bolsillo

posterior 1648,9 41,2 4,0 16

6 Hecho mandiles 1818,5 45,5 5,8 27

7 Pegado cierre 1315,2 32,9 4,1 25

8 Unido pretina 1278,9 32,0 4,2 29

9 Unido delanteras 1967,7 49,2 5,2 18

10 Bajado lateral 2138,5 53,5 5,3 17

11 Cerrado ventaja 1097,5 27,4 3,3 24

12 Cerrado entrepierna 1618,9 40,5 3,8 15

13 Unido costados 3202,5 80,1 10,6 29

14 Costura bordes pretina 2541,5 63,5 7,1 21

15 Dobladillo 1678,8 42,0 5,0 23

16 Ojales 200,9 5,0 0,5 19

17 Atraque 2947,5 73,7 10,5 34

18 Botón 991,1 24,8 2,0 21

19 Inspección 1880,4 47,0 6,3 30 Fuente. Elaborado por autores.

Como se puede observar en la tabla 18 y la tabla 19 se corroboro el número de observaciones

requerido estadísticamente, así que los ciclos estudiados inicialmente cumplen con la confianza

requerida por el estudio.

2.4.4. Calificación.

Como el tiempo real requerido para ejercitar cada elemento del estudio depende en alto grado

de la habilidad, esfuerzo del operario es necesario ajustar el tiempo que tarde en realizar una

tarea el operario dependiendo de estos factores, se ajusta hacia abajo el operario bueno y hacia

arriba el operario menos capacitado, por lo tanto, es necesario realizar una calificación justa e

imparcial al desempeño del estudio. (Niebel & Freivalds, 2008). en un ciclo corto con un trabajo

que se puede considerar repetitivo, se aplica una calificación global para todo el estudio, se

recomienda una calificación global cuando el tiempo de ciclo es inferior a 12 minutos por lo

tanto aplicamos una calificación global, las calificaciones y factor de desempeño obtenido para

el operario evaluado se aprecia en la siguiente tabla.

33

Tabla 19. Factor de desempeño del operario.

HABILIDAD C2 0,03

ESFUERZO C1 0,05

CONDICIONES D 0

CONSISTENCIA E -0,02

CALIFICACION 0,06

FACTOR DE

DESEMPEÑO 1,06


Como se observa en la tabla 20 se realizó la calificación de cada uno de los cuatro factores de

forma individual, luego de ello se realizó la suma aritmética para obtener el desempeño global,

sin embargo, se añade una unidad para así obtener el factor de desempeño que se aplicara al

estudio de tiempos realizado anteriormente.

Para calcular el desempeño es fundamental ajustar el tiempo observado (TO) para cada

operación tomada encuentra durante el estudio al tiempo normal (TN) que requeriría el operario

calificado para realizar el trabajo.

𝑇𝑁 = 𝑇𝑂 ∗ 𝐶/100 Donde C es la calificación del desempeño del operario expresada en porcentaje, con el 100%

correspondiente al desempeño estándar del operario calificado, los cálculos respectivos para los

cuarenta ciclos para cada producto se muestran a continuación.

Camibuso Tabla 20. cálculo de numero de observaciones requerido camibuso.

N° Operaciones To total Promedio Calificación TN

1 Trazo y corte 1707 42,7 1,06 45,2

2 Verificar medidas 244,2 6,1 1,06 6,5

3 unir hombros 735,4 18,4 1,06 19,5

4 Preparar cuello 478,6 12,0 1,06 12,7

5 Pegar cuello 1130 28,3 1,06 30,0

6 Costados 5181 129,5 1,06 137,3

7 Dobladillo mangas 472 11,8 1,06 12,5

8 Cerrar mangas 1277 31,9 1,06 33,9

9 Pegar mangas 1254 31,3 1,06 33,2

10 Voltear trabajo 350,9 8,8 1,06 9,3

11 Dobladillo bajos 1989 49,7 1,06 52,7

12 Pulido 5167 129,2 1,06 136,9

13 Doblar y empacar 1531 38,3 1,06 40,6


Pantalón Tabla 21. cálculo de numero de observaciones requeridas pantalón.

N° ELEMENTOS To total Promedio Calificación TN

1 Trazo y corte 3919,1 98,0 1,06 103,9

2 Cerrar tiras 1751,4 43,8 1,06 46,4

3 Recubrir vistos 1554,8 38,9 1,06 41,2

4 Fileteado bolsillo 1249,5 31,2 1,06 33,1

34

5 Parchado de bolsillo

posterior 1648,9 41,2 1,06 43,7

6 Hecho mandiles 1818,5 45,5 1,06 48,2

7 Pegado cierre 1315,2 32,9 1,06 34,9

8 Unido pretina 1278,9 32,0 1,06 33,9

9 Unido delanteras 1967,7 49,2 1,06 52,1

10 Bajado lateral 2138,5 53,5 1,06 56,7

11 Cerrado ventaja 1097,5 27,4 1,06 29,1

12 Cerrado entrepierna 1618,9 40,5 1,06 42,9

13 Unido costados 3202,5 80,1 1,06 84,9

14 Costura bordes pretina 2541,5 63,5 1,06 67,4

15 Dobladillo 1678,8 42,0 1,06 44,5

16 Ojales 200,9 5,0 1,06 5,3

17 Atraque 2947,5 73,7 1,06 78,1

18 Botón 991,1 24,8 1,06 26,3

19 Inspección 1880,4 47,0 1,06 49,8


2.4.5. Suplementos.

Cuando se calcula el tiempo en el que se debe realizar una operación repetidamente a lo largo

del día debe tenerse en cuenta que una persona no puede mantener el ritmo constante a lo largo

de una jornada de trabajo, ya que pueden presentarse interrupciones a las que se le debe

reconocer un tiempo adicional al total de la operación, estas interrupciones las llamamos

suplementos y pueden dividirse en tres clases las cuales son los suplementos constantes,

variables y especiales, de la siguiente manera: Tabla 22 Tabla suplementos.

SUPLEMENTOS

Aplic

a % ¿Por qué?

si no

SUPLEMENTOS CONSTANTES

Necesidades

personales X 5

debido a que son importantes las suspensiones en el

trabajo para el bienestar de los empleados.

Fatiga básica X 4

teniendo en cuenta el trabajo que realizan los empleados

y la energía que requieren se proporciona el 4% del

tiempo normal ya que realizan un trabajo ligero.

SUPLEMENTOS VARIABLES

Trabajo de pie X 0 No aplica porque durante la ejecución del trabajo están

sentados.

Postura anormal X 0 En el ejercicio de su trabajo se tiene una postura

adecuada.

Fuerza muscular X 0 Dentro del trabajo que realiza no ejerce fuerza muscular.

Mala iluminación X 0 El entorno en donde se trabaja está bien iluminado.

Condiciones

atmosféricas X 0 Tienen condiciones atmosféricas óptimas.

Concentración intensa X 0 No se realiza una concentración intensa.

Ruido X 0 No se está expuesto a ruido excesivo.

Tensión visual X 2

teniendo en cuenta el trabajo visual de los empleados se

proporciona un 2 % de tiempo ya que es un trabajo fino

y preciso.

Tensión mental X 0 No se ejerce tensión mental.

35

Monotonía X 0 Debido al cambio constante entre operaciones en

algunos puestos de trabajo no hay monotonía.

Tedio X 0 El trabajo que se realiza no es tedioso.

SUPLEMENTOS ESPECIALES

Demoras inevitables X 1

Se toman en cuenta las interrupciones que se realizan a

los operarios en su trabajo, ya sea por indicaciones, por

fallas de material o de medidas. Fuente: Elaborado por autores

Como se puede observar en la tabla anterior se definieron que los suplementos que pueden

afectar el tiempo de ejecución del trabajo son 2 suplementos constantes, 1 suplemento variable

y 1 suplemento especial, con su respectivo porcentaje el cual se dio teniendo en cuenta la

influencia sobre el trabajo.

2.4.6. Tiempo estándar.

Uno de los resultados que se logra con el estudio del trabajo que realizamos en los apartados

anteriores es la definición de los tiempos estándar, que se refiere al tiempo que invierte un

trabajador calificado en llevar a cabo una tarea manual definida, efectuado según una norma de

ejecución preestablecida. Los tiempos estándar constituyen información altamente confiable La

fórmula para obtener el tiempo estándar con base a los cálculos realizados anteriormente está

dada por.

𝑇𝑆 = 𝑇𝑁 ∗ (1 + 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜) Por resultado obtenernos un tiempo estándar para las operaciones que fue definido

anteriormente como podemos ver en las siguientes tablas, tanto para el camibuso como para el

pantalón.

Camibuso Tabla 23 Tiempo estándar camibuso

N° Operaciones TN

promedio Suplementos TS

1 Trazo y corte 45,2 0,12 50,7

2 Verificar medidas 6,5 0,12 7,2

3 unir hombros 19,5 0,12 21,8

4 Preparar cuello 12,7 0,12 14,2

5 Pegar cuello 30,0 0,12 33,5

6 Costados 137,3 0,12 153,8

7 Dobladillo mangas 12,5 0,12 14,0

8 Cerrar mangas 33,9 0,12 37,9

9 Pegar mangas 33,2 0,12 37,2

10 Voltear trabajo 9,3 0,12 10,4

11 Dobladillo bajos 52,7 0,12 59,0

12 Pulido 136,9 0,12 153,4

13 Doblar y empacar 40,6 0,12 45,4

TOTAL 570,2 0,12 638,7

Fuente. elaborado por autores.

Pantalón Tabla 24. Tiempo estándar pantalón

N° ELEMENTOS TN Suplementos TS

1 Trazo y corte 103,9 0,12 116,3

2 Cerrar tiras 46,4 0,12 52,0

3 Recubrir vistos 41,2 0,12 46,1

4 Fileteado bolsillo 33,1 0,12 37,1

5 Parchado de bolsillo posterior 43,7 0,12 48,9

36

6 Hecho mandiles 48,2 0,12 54,0

7 Pegado cierre 34,9 0,12 39,0

8 Unido pretina 33,9 0,12 38,0

9 Unido delanteras 52,1 0,12 58,4

10 Bajado lateral 56,7 0,12 63,5

11 Cerrado ventaja 29,1 0,12 32,6

12 Cerrado entrepierna 42,9 0,12 48,0

13 Unido costados 84,9 0,12 95,1

14 Costura bordes pretina 67,4 0,12 75,4

15 Dobladillo 44,5 0,12 49,8

16 Ojales 5,3 0,12 6,0

17 Atraque 78,1 0,12 87,5

18 Botón 26,3 0,12 29,4

19 Inspección 49,8 0,12 55,8

TOTAL 922,2 0,12 1032,9

Fuente: Elaborado por autores

Es importante mencionar que en la actualidad el proceso productivo de la empresa no se

encuentra totalmente maduro por lo que aún hay margen para la mejora de las prácticas y las

operaciones, por ende, el tiempo estándar que se calculó es un tiempo estándar parcial.

2.5. Indicadores.

Teniendo en cuenta la información anterior sobre la operación de la cadena de abastecimiento

de la empresa, se han propuesto los siguientes indicadores, con el fin de tener un mayor control

de las operaciones de la cadena, para de esta forma tener el majen de mejora en el uso de los

recursos reduciendo costos, demoras en la producción y entrega del producto. Todos los

indicadores representan el comportamiento de la empresa para el año 2017.

2.5.1. Indicadores logísticos:

2.5.1.1. Indicador costo de transporte.

Mes Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov

Valor 25% 27% 27% 25% 37% 29% 70% 139% 25% 25%

Meta 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%

Frecuencia de medicion

Lider de logisticaResponsable del

indicador

Índice

Lider de logisticaResponsable del

proceso

Costos de

transporte vs

ventas de

Indicador

Mensual

Mensual

Fuente de

Información

Encargado de

transporte

25%Meta

ESTADISTICO DE MEDICIÓN

Frecuencia del análisis

MEDICIÓN

FICHA INDICADOR

Objetivo:el objetivo del indicador es tener un mayor conocimiento del costo de transporte

respecto a las ventas de la empresa.

Proceso: Proceso logistico

0%

50%

100%

150%

Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov

Series1 Meta

37

Figura 10 Indicador costo de transporte actual


como se puede observar el costo del transporte con relación a las ventas mensuales cumple en

su mayoría con la meta propuesta ya que de las ventas mensuales en 8 de los 10 meses en donde

hay demanda, el transporte es un 20 % de las ventas, sin embargo, existen 2 meses en donde se

desfasa por mucho los cuales son agosto y septiembre, dado que la demanda es baja pero se

realiza el mismo trayecto con el costo estándar.

2.5.1.2. Indicador porcentaje de utilización de la capacidad del

camión.

0%

50%

100%

150%


Series1 Meta


2017 96% 90% 92% 96% 65% 83% 35% 18% 97% 99%

Meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%

Objetivo:

Proceso:

El objetivo del indicador es conocer la capacidad que se está utilizando de la capacidad que se

tiene disponible en la empresa, para con esto tomar decisiones óptimas para la empresa.

Proceso productivo

FICHA INDICADOR

Mensual

MEDICIÓN

IndicadorMeta 85%

Responsable del proceso Líder de producción

Índice Responsable del indicador

Capacidad utilizada vs

capacidad disponible

Encargado de producción


Líder de producción

Frecuencia de la medición Mensual

Fuente de

Información Frecuencia del análisis

𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖 𝑖 𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛

𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠 𝑜𝑛𝑖 𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛

x 100

38

Figura 11 Indicador capacidad utilizada de transporte actual


cómo se puede observar en la gráfica, existen meses en donde la capacidad utilizada del camión

es menor al 85%, generando igualmente costos de transporte, esto debido a la demanda en estos

meses ya que al ser tan baja y al producir por pedido el requerimiento de materia prima es

menor y el costo de transporte es estándar se utilice o no la capacidad al máximo

2.5.2. Indicadores de producción

2.5.2.1. Indicador cantidad de productos devueltos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


2017 Meta

Mes Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Oct Nov

2017 9% 6% 5% 10% 8% 8% 5% 3% 6%

Meta 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

FICHA INDICADOR


Indicadorcantidad de productos

devueltos

Meta 5%

Responsable del

procesoLider de calidad

ÍndiceResponsable del

indicadorLider de calidad

Frecuencia de la

mediciónMensual

Fuente de

InformaciónEncargado del area de calidad Frecuencia del

análisis Mensual

MEDICIÓN

Objetivo:tener conocieminto de la cantidad de productos defectuosos y asi tomar deciciones

con el fin de mejorar el servicio.

Proceso: Proceso calidad

39

Figura 12 Indicador productos devueltos actual


Como se puede observar en la gráfica, el porcentaje mensual de unidades de producto devueltas

están entre el 3% al 9% , la meta propuesta es nivelar esto a un máximo de 5 % en devoluciones

mensuales, los meses de enero, abril, septiembre y diciembre no fueron tenidos en cuenta dado

que no hubo demanda en estos meses.

2.5.2.2. Indicador pedido retrasados

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Oct Nov

2017 Meta


2017 60% 0% 33% 40% 0% 33% 0% 0% 33% 67%

Meta 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%

FICHA INDICADOR


Indicador Cantidad de pedidos retrasadosMeta 20%

Responsable del

procesoLíder de producción

ÍndiceResponsable del

indicadorLíder de producción

Frecuencia de la

mediciónMensual

Fuente de

Información

Encargado del área de

ProducciónFrecuencia del

análisis Mensual

MEDICIÓN

Objetivo:Conocer y controlar las entregas de pedidos y de esta forma reducir las demoras que se estén

presentando

Proceso: Producción y distribución.

𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒 𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑜 𝑎 𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠x 100

40

Figura 13 Indicador costo de pedidos retrasados actual


como se puede observar, uno de los grandes problemas que posee la empresa es el de la

entrega de pedidos fuera del tiempo estipulado con el cliente, llegando a tener retrasos en la

entrega hasta de un 60%.

2.5.2.3. Indicador porcentaje utilización de capacidad.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


2017 Meta

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2017 0% 100% 57% 100% 100% 21% 79% 5% 3% 100% 100% 4%

Meta 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%

FICHA INDICADOR


Responsable del indicador Líder de producción


Fuente de

Información Frecuencia del análisis Mensual

Capacidad utilizadas vs



Objetivo:

Proceso:

El objetivo del indicador es conocer la capacidad que se esta utilizando de la capacidad que se tiene disponible en la

empresa, para con esto tomar decisiones optimas para la empresa.

Proceso productivo

MEDICIÓN

IndicadorMeta 65%


Índice 𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖 𝑖 𝑎𝑑𝑎

𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠 𝑜𝑛𝑖 𝑒x 100

41

Figura 14 Indicador capacidad utilizada actual


Como se puede observar en la gráfica, en la mayoría de los meses en donde se produce se

utilízala la capacidad mayor al 60% lo cual es bueno para la empresa teniendo en cuenta que es

la metra propuesta, existen 3 meses en donde la capacidad utilizada es menos al 30% esto

debido a que la producción es por pedido y en estos meses la demanda es muy baja.

3. INTEGRACION DE HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS DE LOGÍSTICA Y

PRODUCCIÓN

Teniendo en cuenta la información recolectada y documentada en el capítulo anterior, se

requiere identificar diferentes herramientas que puedan atacar los problemas existentes respecto

a los costos y demoras, para esto es necesario conocer las causas principales que conllevan a

dichos problemas.

Con el fin de identificar cuáles son las principales causas que desencadenan los problemas que

posee la empresa se realizó un diagrama de Pareto. Como primer paso se enumeraron las

posibles causas de la siguiente manera:

Tabla 25 Causas identificadas.

Causas

Ausencia de registros de calidad

Registro de ventas incompletos

Ausencia de herramientas logísticas

Tercerización de procesos

Materia prima descontinuada

Costos adicionales por largos transportes

Ubicación de planta

Devoluciones por calidad

Capacidad insuficiente

Tercerización constante

No se cuenta con la maquinaria necesaria

Interrupciones debido a daños

Falta de conocimiento del mercado

Falta de cultura de medición

Organización interna deficiente

Escasos registros contables

Falta de financiamiento Fuente: Elaborado por autores

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2017 Meta

42

Con base a esto se definieron cuatro factores que son costos, tiempos, calidad y desplazamiento,

a estos se les proporcionó un porcentaje de peso, teniendo en cuenta las delimitaciones del

proyecto en donde costos tiene un 30% de importancia, tiempos el 40%, calidad 15% y

desplazamiento un 10%, posterior a esto se realizó una calificación cualitativa en compañía de

los encargado de la empresa, esto se hizo, por medio de una ponderación en donde se le da

prioridad a las causas que pueden ser abordadas por el alcance del proyecto, de esta manera se

le otorgo una calificación de 1 a 10 con respecto a los cuatro factores ya mencionados, siendo

10 alto grado de afectación y 1 bajo grado de afectación, como se puede ver continuación:

Tabla 26. Ponderación de variables.

Peso 35% 40% 15% 10%

Causas Costos Tiempos Calidad

Desplazamiento

s

Q1 Ausencia de registros de calidad 1 1 1 1

Q2 Registro de ventas incompletos 0 0 0 0

Q3 Ausencia de herramientas logísticas 2 2 0 1

Q4 Tercerización de procesos 2 2 2 4

Q5 Materia prima descontinuada 1 0 2 0

Q6

Costos adicionales por largos

transportes 10 10 1 10

Q7 Ubicación de planta 2 1 0 5

Q8 Devoluciones por calidad 5 1 10 0

Q9 Capacidad insuficiente 10 10 5 8

Q10 Tercerización constante 2 1 1 3

Q11

No se cuenta con la maquinaria

necesaria 9 10 6 10

Q12 Interrupciones debido a daños 1 1 0 0

Q13 Falta de conocimiento del mercado 1 0 0 0

Q14 Falta de cultura de medición 1 1 1 0

Q15 Organización interna deficiente 10 10 4 8

Q16 Escasos registros contables 1 0 0 0

Q17 Falta de financiamiento 1 0 1 0 Fuente: Elaborado por autores

posteriormente se realizó una ponderación en donde se multiplica la calificación por el

porcentaje, obteniendo una calificación general de cada uno de los problemas, dicha calificación

nos muestra cuales son las causas que en mayor grado afectan a la empresa en términos de

costos y tiempos como vemos en la siguiente tabla. Tabla 27 Calificación final de las causas.

Causas calificación

Q1 Ausencia de registros de calidad 1

Q2 Registro de ventas incompletos 0

Q3 Ausencia de herramientas logísticas 1,6

Q4 Tercerización de procesos 2,2

Q5 Materia prima descontinuada 0,65

Q6 Costos adicionales por largos transportes 8,65

Q7 Ubicación de planta 1,6

Q8 Devoluciones por calidad 3,65

Q9 Capacidad insuficiente 9,05

Q10 Tercerización constante 1,55

Q11 No se cuenta con la maquinaria necesaria 9,05

43

Q12 Interrupciones debido a daños 0,75

Q13 Falta de conocimiento del mercado 0,35

Q14 Falta de cultura de medición 0,9

Q15 Organización interna deficiente 8,9

Q16 Escasos registros contables 0,35

Q17 Falta de financiamiento 0,5


Finalmente se realizó el diagrama de Pareto aplicando la ley del 80-20 (el 80% de las

consecuencia o problemas se derivan del 20% de las causas), teniendo en cuenta esto, las causas

que representan el 20% son:

Figura. 15 Diagrama de Pareto


Basándose en el diagrama anterior se definió que el 20% que son las causas principales, son los

siguientes problemas:

Tabla 28 Causas principales

Causas

Q6 Costos adicionales por largos

transportes.

Q8 Devoluciones por calidad.

Q9 Capacidad insuficiente.

Q11 No se cuenta con la maquinaria

necesaria.

Q15 Organización interna deficiente.

Fuente. elaborado por autores.

Con este resultado se realizó la siguiente matriz, en donde se puede observar las causas, los

indicadores relacionados con estos y las herramientas que se utilizaran con el fin de acercar

estos indicadores a la meta propuesta.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

10

20

30

40

50

Q9 Q11 Q15 Q6 Q8 Q4 Q3 Q7 Q10 Q1 Q14 Q12 Q5 Q17 Q13 Q16 Q2

44

Tabla 29 Tabla de análisis de causas

CAUSA SOLUCION HERRAMIENTA INDICADOR

Planeación

interna

deficiente

Mejorar la capacidad de respuesta interna

para reducir la cantidad de pedidos retrasados,

anticipándose a la demanda de pedidos muy

grandes mediante el análisis de pronósticos,

con base a comportamientos históricos de

ventas.

1. pronósticos

1. Cantidad de

pedidos

retrasados.

2. % de

utilización de

capacidad.

elevados

costos por

constantes

transportes

Identificar los costos que asume la empresa si

se adquiere una flota propia de transporte,

para evaluar la rentabilidad de continuar o

cambiar el modelo actual de contratación de

flota externa mediante análisis de punto de

equilibrio.

1. Estructura de

costos vehicular

2. Análisis de

punto de

equilibrio

3. plan interno de

transporte

1. Costos de

transporte.

2. % de

utilización de

capacidad del

vehículo.

No se cuenta

con la

maquinaria

necesaria

Evaluar las diferentes posibilidades de

adquirir la maquinaria que involucra el

proceso tanto interno como el proceso externo

de estampado, buscando aumentar la

capacidad, reducir transportes internos y

retrasos.

1. análisis de

punto de

equilibrio

1. % de

utilización de

capacidad.

2. Costos de

transporte.

3. Cantidad de

pedidos

retrasados.

Capacidad

insuficiente

Determinar alternativas de aumento de

capacidad en cuanto a contratación de

personal, aumento de turnos, horas extras o

sub contratación mediante un análisis de

puntos de puntos de equilibrio para evaluar la

viabilidad económica de cada una, además de

plantear la implementación de políticas de

inventario.

1. análisis de

punto de

equilibrio

2. políticas de

inventario

1. % de

utilización de

capacidad.

2. Cantidad de

pedidos

retrasados.

Devoluciones

por retrasos

Reducir las devoluciones por retrasos

realizando un plan maestro de producción

generando una programación eficaz que

mejore la capacidad de respuesta.

1. Plan maestro de

producción

2. MRP

1. Cantidad de

unidades

devueltas.

2. Cantidad de

pedidos

retrasados.

3. % de

utilización de

capacidad.


Con base en esta matriz, se desarrollaron las herramientas propuestas para las soluciones

propuestas de cada una de las causas, de la siguiente manera:

3.1. Planeación interna deficiente.

Debido a que no se conoce como afrontar la demanda, porque no se tiene un análisis histórico

de esta, cuando llega un pedido muy grande, la capacidad de respuesta es muy baja causando

retrasos, así que realizando los pronósticos para el año 2018, se genera una preparación previa

que ayude a afrontar de manera óptima un pico de demanda.

45

3.1.1. Pronósticos. Para realizar los pronósticos se tienen los datos documentados en ANEXO C por medio de los

cuales se realizó la siguiente gráfica: Figura 16. Demanda anual.

Fuente. Registros internos de la empresa ADAPTICA S.A.S.

En la gráfica anterior se puede ver la demanda mensual de los tres años anteriores del producto

estrella que son las dotaciones.

Ahora para determinar los pronósticos de venta del año 2018 se requiere conocer el

comportamiento de los datos de la demanda, buscando un pronóstico que se ajuste a su

comportamiento.

La demanda tiene una tendencia creciente, en términos generales, la demanda posee una

tendencia creciente observándola de manera anual, de la siguiente manera: Figura 17. Tendencia de la demanda anual.

Fuente. Registros internos de la empresa ADAPTICA S.A.S.

De la misma forma se graficó la demanda para conocer si era estacional o no teniendo como

resultado, que la demanda es estacional y ya con base en esta información general de la

demanda, se busca cual de todos los análisis de tiempo es el adecuado para realizar los

pronósticos.

De esta manera se realizó una tabla con los análisis de tiempo que podrían cumplir con las

características mencionadas anteriormente de la siguiente manera:

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

Damanda anual en unidades

Año 2015 Año 2016 Año 2017

0

5000

10000

15000

20000

2015 2016 2017

46

Tabla 30. Características de métodos de pronosticación.

Análisis de tiempo Características

Promedio

móvil ponderado

Puede ser que algunos puntos específicos se ponderen más o menos que

los otros, según la experiencia. Los datos deben ser estacionarios.

Suavización

exponencial

Holt winters

Los puntos de datos recientes se ponderan más y la ponderación sufre una

reducción exponencial conforme los

datos se vuelven más antiguos. Los datos deben ser estacionarios y con

tendencia.

Técnica Box Jenkins

(descomposición)

Muy complicada, pero al parecer la técnica estadística más exacta que

existe. Los datos tienen: tendencia, estacionalidad, autocorrelación, son

cíclicos o aleatorio

Fuente: Realizado por los autores.

Ya habiendo identificado los posibles métodos de análisis óptimos para aplicar a la demanda

correspondiente, es necesario definir cuál de estos es el que realiza un mejor pronóstico de la

demanda para el siguiente año, para esto se realizaron unos análisis por medio de un software

en donde se pueden calcular los MAD (Desviación absoluta media) la cual se utiliza por “por

su simplicidad y utilidad al obtener señales de rastreo. Es el error promedio en los pronósticos,

mediante el uso de valores absolutos y es valiosa porque, al igual que la desviación estándar,

mide la dispersión de un valor observado en relación con un valor esperado.

Teniendo en cuenta eso se realizó una comparación de MAD de los pronósticos mencionados

y los resultados son los siguientes

Tabla 31 desviación media absoluta de cada método.

Método MAD MAPE

Descomposición (multiplicativo) 525 91

Descomposición (aditivo) 668 225

Suavización exponencial de Holt Winters (Multiplicativo) 770 9489

Suavización exponencial de Holt Winters (aditivo) 823 21237

Promedio móvil 1545 24778

Fuente. elaborado por autores

Como se puede observar el método con menor error o menor desviación media absoluta es el

método de descomposición multiplicativo. Con esta comparación de desviación se procede a

mostrar los pronósticos por descomposición, en donde inicialmente se tomó para las dotaciones

los tres años del histórico de la demanda, y aplicamos a los datos un promedio móvil,

seguidamente al promedio móvil se aplicó un promedio móvil centrado y con base a este se

calculó el factor estacional al dividirlo por la demanda como se puede observar en el ANEXO

D

Una vez se obtuvo el factor estacional (SF), el siguiente paso es obtener el índice estacional

ajustado, para esto, es necesario organizar los datos en una tabla por meses, y se obtiene la

mediana de los datos (no usamos la media, para evitar que los puntos extremos afecten nuestro

pronóstico). Todo ello con el fin de obtener el índice factorial ajustado, que se alcanza con la

siguiente ecuación. ANEXO E

𝑆𝐼 = 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎𝑛𝑎 ∗ (12

𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎𝑛𝑎)

Así obtenemos el comportamiento estacional de la demanda, como se puede observar en la

siguiente gráfica.

47

Figura 18. Índice estacional ajustado.


Seguidamente se realizó una regresión a la demanda y al periodo por medio del análisis de datos

de Excel para obtener los coeficientes de tendencia que son necesarios para realizar el

pronóstico, en este caso fueron. Tabla 32 Coeficientes de tendencia.

Coeficientes

Intercepción 712,83

Variable X 1 26,07


Los coeficientes indican con que tendencia crece la demanda de este producto, que al

relacionarlo con el factor estacional ajustado (SI) se obtiene los pronósticos como vemos en el

ANEXO F que dio como resultado de la desviación media absoluta en el ANEXO G y

pronostico del año 2018.

Tabla 33. Pronósticos año 2018.


2018 0 7094 542 1266 5466 245 1382 387 23 1156 3861 62


Finalmente teniendo el pronóstico para el año 2018 y el MAD el cual es bastante pequeño, se

ratifica la efectividad de este método de cálculo de pronósticos para este tipo de demandas. A

continuación, expondremos los pronósticos que obtuvimos por medio de este método, así como

la gráfica de los valores ajustados que nos ayuda a comprender que tan precisa fue la

pronosticación. Figura 19 Valores ajustados del pronostico


Como se evidencia en las gráficas los valores ajustados (color azul) tienen un comportamiento

muy similar a las semanas (color naranja) y desde mes 36 al 48 que es donde se evidencia el

pronóstico, se ve que sigue la misma tendencia con crecimiento observada en los 3 años

anteriores.

0,00

2,00

4,00

6,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Indice Estacional ajustado

0,0

2000,0

4000,0

6000,0

8000,0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47

Valores ajustados y Pronostico

Valores ajustados y pronosticos Demanda

48

Ahora bien, es importante mencionar que mediante los otros métodos los resultados obtenidos

son aparentemente similares, como se observa en la siguiente grafica en donde comparamos los

resultados obtenidos de pronostico por todos los métodos propuestos. Figura 20. Comparativa de pronósticos.


Como se puede observar aparentemente los valores son muy similares sin embargo la diferencia

entre un método u otro radica en los errores producto de los valores ajustados contra los valores

reales de la demanda, que nos genera los indicadores de error MAD y MAPE.

3.2. Elevados costos por constantes transportes.

Actualmente como la empresa ejecuta su proceso de producción, se puede observar que existe

una gran cantidad de transportes ya que se tienen dos procesos tercerizados y un proveedor, los

cuales se encuentran en ciudades diferentes a la planta, así mismo otra razón es la capacidad de

carga del camión la cual también causa que se generen más transportes o viajes para transportar

la cantidad de materia prima necesaria para cubrir la demanda.

Teniendo en cuenta la cantidad de viajes que es necesario realizar con el vehículo actual,

evaluamos la posibilidad por medio de puntos de equilibro de comprar un camión que aumente

la capacidad de carga por lo que sea necesario realizar menos viajes para transportar la materia

prima reduciendo los costes así por transportes que actualmente representan un porcentaje

considerable del costo de producción.

3.2.1. Estructura de costos vehicular.

Con el fin de determinar el transporte más favorable para la empresa, se realizó una estructura

de costos vehicular, en donde se definieron tres tipos de camión, estos se escogieron por su

precio, fiabilidad y sus dimensiones de carga, los cuales son los siguientes.

Tabla 34. Tipos de camión.

tipo de camión Precio Estado Modelo Impuestos

1 $17.400.000,00 Usado 90 Mazda B-2000 Estaca $261.000,00

2 $19.000.000,00 Usado 97 Nissan d21 $285.000,00

3 $38.500.000,00 Usado 93 Ford f 150 xlt $577.500,00


En el cuadro anterior se encuentra el modelo, la marca, el estado, el precio, la numeración y los

impuestos de cada uno de los camiones, este último calculado con la tabla de impuestos

actualizada por el Ministerio de Hacienda para el año 2018.

En la siguiente tabla se encuentra el tipo de peaje a pagar de Sopo a Bogotá y de Bogotá a Sopo

para cada camión según su tamaño y categoría, esto con base en el ANEXO H el cual es una

tabla de la página oficial de devinorte la empresa encargada de los peajes y la capacidad de cada

uno de los camiones, la cual está calculada en rollos de tela.

-2000

0

2000

4000

6000

8000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

comparativa metodos de pronostico

Descomposición (aditivo) Holt winters (Multiplicativo)

Holt winters (aditivo) Promedio Movil

49

Tabla 35 peajes y capacidad de cada tipo de camión.

Tipo de camión Categoría (ejes) Costo total de

peajes

Capacidad en

rollos

1 2 $8.900 8

2 2 $8.900 16

3 2 $20.300 32


Es importante destacar que la categoría de la tabla anterior hace referencia a que son camiones

de dos ejes pero que varían en su tamaño, por esta razón el camión 3 tiene un costo de peaje

más elevado.

En las siguientes tablas se encuentran los diferentes costos fijos y variables que se deben tener

en cuenta según el documento del ministerio de transporte “ESTRUCTURA DE COSTOS DE

OPERACIÓN VEHICULAR PARA TRANSPORTE DE CARGA 2006”. Estos cálculos se aplican

de igual manera para los tres camiones teniendo en cuenta que son de categoría dos, lo que

quiere decir que son de dos ejes.

Tabla 36 Costos variables de transporte.

COMBUSTIBLE Plano consumo

de llantas

consumo

de

lubricantes

consumo

de filtro

lavado y

engrase

Costo

variables x

km

Categoría 2 813,94 262,51 64,39 18,16 46,23 $391,29


En la tabla anterior se encuentra el costo de combustible teniendo en cuenta el terreno y el

consumo de los componentes del camión, este cálculo se realizó ajustando el precio de la

gasolina del 2006 al 2018, estos costos son por kilómetro recorrido. En cuanto a los costos

variables se realizó un ajuste a los valores actuales teniendo en cuenta la inflación del 38%.

Así mismo se calcularon los costos fijos mensuales en donde se tuvo en cuenta el salario legal

vigente para el 2018 con sus respectivas prestaciones contando con un solo turno de 8 horas,

también se tuvo en cuenta para los parqueaderos la tarifa actual por minuto que es de $105 la

cual es la tarifa máxima teniendo en cuenta que son camiones de carga. En la siguiente tabla se

puede observar los cálculos.

Tabla 37 Costos fijos de transporte.

COMPONENTES DE

COSTOS

Salario y

prestaciones

básicas

$1.313.604,70

Parqueaderos $1.512.000,00

Costos fijo mes $ 2.825.604,7


3.2.2. Análisis de puntos de equilibrio para transporte

Al evaluar las distintas alternativas de transporte las cuales son adquirir una flota propia en

donde se puede elegir comprar entre 3 tipos de camión o continuar con la flota de transporte

tercerizada, el análisis se realizó con base a los datos documentados en el ANEXO I y encontró

lo siguiente.

50

Figura 21 análisis de puntos de equilibrio de transporte


El cálculo para el punto de equilibrio a entre el camión 2 y la tercerización es.

19.285.000 + 256*Demanda = 1640,6* Demanda

19.285.000 = 1640,6* Demanda - 256*Demanda

19.285.000 = (1640,6– 256) Demanda

19.285.000 / (1640,6– 256) = Demanda

13928,21 = Demanda

Así mismo se calculó para el punto de equilibrio b entre camión 1 y camión 2 tercerización y

su resultado fue una demanda de 7963.

De igual manera se calculó para el punto de equilibrio c entre camión 1 y tercerización y su

resultado fue una demanda de 15048,56.

Como se puede observar en la gráfica cuando se maneja una demanda con rango de 0 a 13928,21

(punto a) se aconseja manejar una flota de transporte tercerizada, ya que como se observa, en

este rango de unidades es la opción más económica, pero al cruzar este rango convergen la flota

tercerizada con camión 1(punto b) y camión 2 (punto a), esto muestra que a partir de las 14000

unidades adquirir el tipo de camión 2 es la mejor decisión ya que al ir aumentado la demanda

es el más económico, sobre todo teniendo en cuenta que la demanda anual pronosticada es

mayor a 20000. Es importante aclarar, porque no el camión 1, como se puede observar la

inversión inicial del camión 1 es más baja que la del camión 2 pero al ir aumentando la demanda

los costos también aumentan, esto se le puede atribuir a la capacidad del camión 1 ya que al ser

más baja debe realizar más viajes. En cuanto a el camión 3 su costo de adquisición solo se vería

justificado si es una demanda mayor a 200000 unidades.

3.3. No se cuenta con la maquinaria necesaria

Se conoce que la empresa ADAPTICA S.A.S cuenta con dos operaciones tercerizadas de su

proceso productivo las cuales son la impregnación y el estampado, esto genera un grado de

dependencia de las empresas lo que lleva a retrasos, igualmente en la parte interna de la empresa

la capacidad de producción es sobre utilizada todo esto indica que es conveniente evaluar la

posibilidad de compra de maquinaria, tanto de los proceso externos como internos de la

empresa, esto por medio de un análisis de puntos de equilibrio para maquinaria, el cual se

desarrollará a continuación, aunque es importante aclarar que en este análisis no entra la

máquina de impregnado ( maquina RAMA) ya que la empresa estudio esa posibilidad pero

debido a sus dimensiones y su costo se llegó a la conclusión de que no era viable adquirirla, ya

que la empresa es muy pequeña y esto incurriría en tener que cambiar la empresa de lugar o

51

tener una planta aparte para su funcionamiento, además de esto el realizar un análisis de

viabilidad es complejo por lo cual se sale del alcance del proyecto.

3.3.1. Análisis de puntos de equilibrio para maquinaria.

Al evaluar las distintas alternativas de maquinaria, inicialmente se evaluó la capacidad

individual de cada máquina propia y se encontró que ninguna maquina utiliza su capacidad

máxima, debido a esto se realizó el análisis de punto de equilibrio para definir si es viable la

compra de una maquina estampadora el cual es un proceso que se terceriza actualmente al no

contar con dicha maquinaria para realizar dicho proceso, o mantener el proceso tercerizado

como se hace actualmente.

La compra de la máquina de estampado generara la apropiación de un proceso que se terceriza

actualmente, además de ello reduciría considerablemente la cantidad de kilómetros que debe

recorrer el camión para llevar el producto hasta ese proceso en Chía, más concretamente la

apropiación de dicho proceso representa una reducción de 40% de la distancia total recorrida

por el camión actualmente, dicha adquisición modificaría nuestra cadena de abastecimiento de

la siguiente forma.

Figura 22 Cadena de abastecimiento con la alternativa de compra de maquina estampadora


El análisis se realizó por medio de los datos documentados en el ANEXO J, el análisis arrojo

lo siguiente.

Figura 23 Análisis de puntos de equilibrio de maquinaria

Fuente. Elaborado por autores El cálculo para el punto de equilibrio a es.

52

Demanda =(2900000−1169000+112410−44964)

315−150

Demanda = 10899,7

El cálculo para el punto de equilibrio c es.

Demanda = (1169000−0+44964−0)

315−150

Demanda =6562

Como se puede observar en la gráfica y en los cálculos de los puntos, cuando se maneja una

demanda de 0 a 6562 unidades la mejor opción es seguir utilizando la tercerización del proceso

de estampado por ser el más económico, pero después de las 6562 hasta las 10899,7 unidades

se observa que la mejor opción es la compra de la maquina 2 que en este rango representa el

menor costo, finalmente teniendo en cuenta que para el año 2018 se pronostica una demanda

anual de más de 21000 unidades, se observa que la mejor decisión a largo plazo es la compra

de la maquina 1 ya que así aumente la demanda el costo no se eleva de la forma en como lo

hacen las dos opciones anteriores.

3.4. Capacidad insuficiente

Al calcular la capacidad utilizada mensual, se observó que existen meses en donde no es

suficiente la capacidad disponible de la empresa para lograr suplir la demanda, haciendo

necesario recurrir a subcontratación, horas extras, aumento de turnos o contratación de personal,

con el fin de identificar cuál de estas opciones es óptima, se realiza un análisis de punto de

equilibrio, sin embargo es importante mencionar que existen meses en donde la capacidad es

utilizada al mínimo generando costos por subutilización, con el fin de generar una alternativa

que pueda mejorar esto se realizan políticas de inventario.

3.4.1. Análisis de punto de equilibrio para política de mano de obra

Se evalúan las distintas alternativas de aumento de capacidad por medio del personal de la

empresa en cuanto a doble turno u horas extras y subcontratación este análisis se realizó con

base a los datos documentados en el ANEXO K y encontró lo siguiente. Tabla 38. Alternativas de capacidad de mano de obra.

2 Turnos H extra Sub contratar

Contratación $6.255.454 - -

Costo variable hora $0 4069 -

Cap adicional und 1838 520 4000

Cap adicional horas 2284 240

Costo x unidad $3.403 $4.254 $5.000 Fuente. Realizado por los autores.

Figura 24 Costo y capacidad de las alternativas.


$-

$2.000.000

$4.000.000

$6.000.000

$8.000.000

$10.000.000

$12.000.000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43

Solucion individual

Doble turno Horas extra Tercerizar

53

Como se puede observar en la gráfica anterior no se presenta intercepción en ningún punto, de

esto se puede concluir que la opción de doble turno me genera menores costos por unidad

producida siempre y cuando la necesidad de la capacidad lo amerite, esto quiere decir que la

necesidad de produccion sea cercana a la utilización complete que son 1838 unidades, sin

embargo si la necesidad de produccion se ubica por cercano a la capacidad productiva de las

horas extra la cual es 520 unidades, se recomienda decantarse por esta opción para no incurrir

en gastos de contratar personal, por ultimo si la necesidad de produccion se ubica sobre la

capacidad combinada de doble turno y horas extra se recomienda completar la capacidad

faltante con subcontratación como última alternativa debido a sus alto costo.

3.4.2. Políticas de inventario

Teniendo en cuenta los retrasos que se presentan en la empresa actualmente, se ha identificado

por medio del indicador de utilización de capacidad, que existen meses en donde la demanda

es demasiado alta y por esta razón la capacidad es deficiente, así mismo también existen meses

en donde la demanda es demasiado baja y se subutiliza la capacidad, esto está generando costos.

Lo que se busca con esta herramienta es implementar una política que garantice y permita tener

un inventario disponible de insumos para la producción de las dotaciones. Figura 25 Inventario cadena de suministro


Con base en la gráfica anterior, se implementó el plan de requerimiento de materiales, ya que

encontramos una demanda que es aleatoria y es necesario almacenar existencias con el fin de

tener una entrega oportuna del producto al cliente.

Se propone implementar un inventario ya que se tiene como propósito cubrir la variación de la

demanda y teniendo un inventario de amortización o de seguridad se puede lograr, así mismo

es importante poder permitir que la programación de la producción sea flexible, buscando

reducir la presión que tiene el sistema en cuanto a cumplir con el tiempo de entrega y al

mantener una mejor organización y contar con los recursos, con la implementación los tiempos

de entrega son más lejanos y esto permite que se pueda planear la producción.

En este caso el inventario de seguridad seria implementado solo para algunos insumos más nos

del producto terminado, esto debido a que los pedidos ya están programados.

3.5. Devoluciones por retrasos

Como se ha mencionado anteriormente, debido a la capacidad insuficiente, a los diferentes

procesos tercerizados y a la falta de organización interna de la empresa, se generan retraso en

la entrega de pedidos y esta es la causa por la cual principalmente se generan devoluciones en

la empresa, teniendo en cuenta esto, se desarrolla a continuación un plan maestro de producción,

por medio del cual se busca generar una programación que garantice una mejor capacidad de

respuesta a los clientes.

54

3.5.1. Plan maestro de producción y MRP

Se realizó un plan maestro de producción con el fin de identificar y definir cuanto y cuando

fabricar, teniendo en cuenta un horizonte de tiempo, este plan maestro establece con base en

los pronósticos realizados anteriormente, cuantos productos terminados hay que producir y en

que lapso hay que hacerlo. Con el fin de determinar estas cantidades recurrimos a diseñar un

modelo de minimización de costos en donde tenemos en cuenta la implementación de doble

turno, produccion en horas extra y subcontratación, para cumplir con la demanda minimizando

los costos y las demoras.

3.5.1.1. Modelo matemático MRP.

Subíndices:

i sub índice de mes (ENE, FEB, MAR, ABR, MAY, JUN, JUL, AGO, SEP, OCT, NOV,

DIC)

j sub índice de mano de obra (PRO, HX, DT, SC)

o Propia

o Horas extra

o Doble turno

o Sub Contratada

k Sub índice de material (ALG, DRL)

o Algodón

o Drill

Variables binarias:

X(i) Se realiza produccion o no en el turno normal de la empresa

W(i) se dispone o no de un segundo turno en la empresa

Variables positivas:

PP(i) Plan de producción para el periodo i.

C1(i) Capacidad utilizada Turno 1 para el periodo i.

C2(i) Capacidad utilizada Turno 2 para el periodo i.

XA(i) Cantidad a producir turno normal para el periodo i.

WA(i) Cantidad a producir turno adicional para el periodo i.

YA(i) Cantidad a producir en horas extra para el periodo i.

Y(i) Cantidad de horas extra en el periodo i.

IN(i) Inventario en el periodo i.

Z(i) Unidades sub contratadas para el periodo i.

TL(i,k) Tela necesaria tipo k en el periodo i

CV(i,k) Cantidad de viajes en el periodo i por tela k

Parámetros

DEM(i) demanda 2018

CAP(j) Capacidad de mano de obra

COS(j) Costo de manos de obra

REN(k) Rendimiento de tela tipo k por dotación

CC(k) Capacidad de prendas por viaje

Ecuaciones:

Cx(i) Restricción de Producción por hora extra.

Pl(i) Plan de produccion para el mes i.

To(i) Total unidades despachadas mes i.

Cap1(i) Restricción de Capacidad de la planta turno 1.

Cap2(i) Restricción de Capacidad de la planta turno 2.

Cap3(i) Restricción de la capacidad en horas extra.

55

Inv(i) Inventario para el mes i.

U1(i) Porcentaje de utilización de la capacidad de la planta Turno 1.

U2(i) Porcentaje de utilización de la capacidad de la planta Turno 2.

Bal Ecuación de balance (entradas = salidas).

Tel(i,k) Tela necesaria para confección.

CAC(i) Capacidad del camión.

𝑀𝑖𝑛. 𝑂𝐵𝐽 = ∑𝑋𝑖 ∗ 𝐶𝑂𝑆(𝑃𝑅𝑂) +

𝑚

𝑖=1

∑𝑊𝑖 ∗ 𝐶𝑂𝑆(𝐷𝑇) +

𝑚

𝑖=1

∑𝑌𝑖 ∗ 𝐶𝑂𝑆(𝐻𝑋) +∑𝑍𝑖 ∗ 𝐶𝑂𝑆(𝑆𝐶) +∑𝐼𝑁 ∗ 500

𝑛

𝑖=1

𝑚

𝑖=1

𝑚

𝑖=1

𝑪𝒙 = 𝑌𝑖 ∗ 2 = 𝑌𝐴𝑖 ∀ 𝑖

𝑷𝒍 = 𝑋𝐴𝑖 +𝑊𝐴𝑖 + 𝑌𝐴𝑖 + 𝑍𝑖 = 𝑃𝑃𝑖 ⩝ 𝑖

𝑻𝒐 = 𝑃𝑃𝑖 + 𝐼𝑁𝑖 ≥ 𝐷𝐸𝑀𝑖

𝑪𝒂𝒑𝟏 = 𝑋𝐴𝑖 ≤ 1746 ∗ Xi∀ 𝑖

𝑪𝒂𝒑𝟐 = 𝑊𝐴𝑖 ≤ 1746 ∗ Wi ∀ 𝑖

𝑪𝒂𝒑𝟑 = 𝑋𝑖 ≤ 240 ∀ 𝑖

𝑰𝑵(𝒊 + 𝟏) = 𝑋𝐴𝑖 ≤ 1746 ∗ Xi ∀ 𝑖

𝑼𝟏 =𝑋𝐴𝑖

1838= C1i ∀ 𝑖

𝑼𝟐 =𝑊𝐴𝑖

1838= C2i ∀ 𝑖

𝑩𝒂𝒍 = ∑𝑃𝑃𝑖 =

𝑚

𝑖=1

∑𝐷𝐸𝑀𝑖

𝑚

𝐼=1

∀𝑖

𝑻𝒆𝒍 =𝑃𝑃𝑖 ∗ 𝑅𝐸𝑁𝑘

90= TL(k, i)

𝑪𝑨𝑪 = ∑𝑇𝐿(𝑖, 𝑘)𝑖 =

𝑚

𝑘=1

16∑𝐶𝑉(𝑖, 𝑘)

𝑚

𝐼=1

∀𝑘

El modelo fue ejecutado en el software GAMS mediante buscando la minimización de la

función objetivo y los resultados fueron los siguientes.

56

La solución ordenada para mayor comprensión y donde posteriormente se trabajó el MRP.

Tabla 39. Plan maestro de producción de dotaciones.

Dotación (Und)

Rendimient

o MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Demanda 0 7094 542 1266 5466 245 1382 387 23 1156 3861 62

Inventario

seguridad Inventario inicial

0 3492 0 1204 1684 0 0 364 0 1587 2177 62

0 Requerimiento Neto 0 3602 542 62 3782 245 1382 23 23 0 1684 0

Plan de produccion 349

2 3602 1746 1746 3782 245 1746 23 1610 1746 1746 0


Como se puede observar en el plan de producción mensual, sobrepasa la capacidad mensual

que dispone la empresa la cual es de 1838 unidades, Por ende el programa de minimización

realizo una distribución de la capacidad repartida entre horas extra y doble turno, utilizando la

capacidad siempre hasta el 95% y eliminando totalmente la necesidad de realizar una

tercerización, lo cual era práctica frecuente en la empresa lo que eleva los costos

significativamente.

57

Tabla 40. Desarrollo del plan de producción.


Plan de produccion 3492 3602 1746 1746 3782 245 1746 23 1610 1746 1746 0

Capacidad instalada 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838 1838

Produccion propia 1746 1746 1746 1746 1746 0 1746 0 1610 1746 1746 0

% Capacidad Propia

utilizada 95% 95% 95% 95% 95% 0% 95% 0% 88% 95% 95% 0%

Unidades faltantes -1746 -1856 0 0 -

2036 -245 0 -23 0 0 0 0

Produccion en Horas

extra 0 110 0 0 290 245 0 23 0 0 0 0

Produccion en Turno

adicional 1746 1746 0 0 1746 0 0 0 0 0 0 0

% Capacidad turno

adicional 95% 95% 0% 0% 95% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Produccion

Tercerizada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Como podemos observar debido a que la producción adicional necesaria, fue distribuida de

forma tal que pueda ser suplida por capacidad adicional que general el turno adicional y para el

mes de abril pude completarse solo con horas extra, la correcta planeación evito la necesidad

recurrente de la empresa en tercerizar la producción, acción que genera costos adicionales y

pérdida de rentabilidad, manteniendo siempre un porcentaje de utilización por debajo del 100%.

Siguiente a esto se realizó un MRP (plan de requerimiento de material) en donde se puede

definir la cantidad de materiales requeridos para producir las dotaciones de manera eficiente y

óptima. A continuación, se puede observar la tabla con la lista de materiales que se requieren

para el producto con su respectiva información y el diagrama de muestra de la lista de

materiales. Tabla 41 descripción de materiales que se requieren para el producto.

Componente Unidades Necesita Previo Política de Suministro

Lead Time

Tela Drill X1 m^2 1,6 A,W,Y,Z Lote 90 1

Tela Algodón X2 m^3 1,2 A,W,Y,Z Lote 90 1

Botón Y Und 1 - lote 50 1

Cremallera Z Und 1 - und 1 2

Hilo W m 390 - Lote 20000 1

Solución Per. A ml 1131,2 B,C,D

Alcohol B ml 8,4 - und 1 1

Permetrina C ml 2,8 - L 1 1

Agua destilada D ml 1120 - L 1 0 Fuente. Realizado por los autores.

58

Figura 26 Diagrama Bill Of Materials


Teniendo como base lo anterior se realizaron los cálculos del MRP (planeación de

requerimiento de materiales) para cada material con el fin de saber, que pedir, cuando pedir y

cuanto pedir y los resultados son los siguientes. Tabla 42 Plan de requerimiento de Tela

Tela (m2)

Rendimiento AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2,8 Demanda

977

7,6

1008

5,6

488

8,8

488

8,8

1058

9,6 686

488

8,8

64,

4

450

8

488

8,8

488

8,8 0

Inventario


0 32 27 88 59,2

89,

6 33,6 4,8 30,4 22 83,6

54

,8

0

Requerimiento

Neto

977

7,6

1005

3,2

486

2

480

0,8

1053

0,4

596

,4

485

5,2

59,

6

447

7,6

486

6,4

480

5,2 0

Lote Recepcion

981

0

1008

0

495

0

486

0

1062

0 630

486

0 90

450

0

495

0

486

0 0

90

Lanzamiento orden

(m2)

100

80 4950

486

0

106

20 630

486

0 90

45

00

495

0

486

0 0 0

Lanzamiento orden

(Rollos) 112 55 54 118 7 54 1 50 55 54 0 0


Tabla 43 Plan de requerimiento de Hilo

Hilo (m)

Rendimiento AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

390 Demanda

1361

880

1404

780

680

940

6809

40

1474

980

955

50

680

940

897

0

627

900

680

940

680

940 0

Inventario

seguridad

Inventario

inicial 0

1812

0

133

40

1240

0

1146

0

164

80 930

199

90

110

20

312

0

218

0

12

40

0

Requerimiento

Neto

1361

880

1386

660

667

600

6685

40

1463

520

790

70

680

010 0

616

880

677

820

678

760 0

Lote Recepcion

1380

000

1400

000

680

000

6800

00

1480

000

800

00

700

000 0

620

000

680

000

680

000 0

20000

Lanzamiento

orden (m2)

1400

000

6800

00

680

000

1480

000

8000

0

700

000 0

620

000

680

000

680

000 0 0

Lanzamiento

orden (cajas) 70 34 34 74 4 35 0 31 34 34 0 0


59

Tabla 44 Plan de requerimiento de Botones

Boton (Und)

Rendimiento SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1

2

1 Demanda

349

2

360

2

174

6

174

6

378

2 245

174

6 23

161

0

174

6

174

6 0

Inventario


0 8 6 10 14 32 37 41 18 8 12

1

6

0 Requerimiento Neto

349

2

359

4

174

0

173

6

376

8 213

170

9 0

159

2

173

8

173

4 0

Lote Recepcion

350

0

360

0

175

0

175

0

380

0 250

175

0 0

160

0

175

0

175

0 0

50

Lanzamiento orden

(und)

360

0

175

0

175

0

380

0 250

175

0 0

160

0

175

0

175

0 0 0

Lanzamiento orden

(cajas) 72 35 35 76 5 35 0 32 35 35 0 0


Tabla 45 Plan de requerimiento de cremallera

Cremallera (Und)

Rendimiento SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1

2

1 Demanda

349

2 3602

174

6

174

6

378

2

24

5

174

6 23

161

0

174

6

174

6 0

Inventario


0

-

3492 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 Requerimiento Neto

349

2 7094

174

6

174

6

378

2

24

5

174

6 23

161

0

174

6

174

6 0

Lote Recepcion

0 7094

174

6

174

6

378

2

24

5

174

6 23

161

0

174

6

174

6 0

1

Lanzamiento orden

(und)

174

6 1746

378

2 245

174

6 23

161

0

174

6

174

6 0 0 0


Tabla 46 Plan de requerimiento de Permetrina

Permetrina (ml)

Rendimiento SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2,8 Demanda

9777

,6

1008

5,6

4888

,8

4888

,8

1058

9,6 686

4888

,8 64,4 4508

4888

,8

4888

,8 0

Inventario


0 5222 5137 248

5359,

2

4769

,6

4083

,6

4194

,8

4130

,4 4622

4733

,6

4844

,8

1000 Requerimiento

Neto

9777

,6

4863,

2 0

4640

,8

5230,

4 0

805,

2 0

377,

6

266,

4

155,

2 0

Lote Recepcion

1500

0

1000

0 0

1000

0

1000

0 0 5000 0 5000 5000 5000 0

5000 Lanzamiento

orden (ml)

1000

0 0

1000

0

1000

0 0 5000 0 5000 5000 5000 0 5000

Lanzamiento

orden (L) 10 0 10 10 0 5 0 5 5 5 0 5


60

Tabla 47 Plan de requerimiento de Agua destilada

Agua destilada

(ml)

Rendimiento SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1120 Demanda

3911

040

4034

240

1955

520

1955

520

4235

840

2744

00

1955

520

2576

0

1803

200

1955

520

1955

520 0

Inventario

seguridad

Inventario

inicial 0 960 720 200 680 840 440 920 160 960 440

92

0

0

Requerimiento

Neto

3911

040

4033

280

1954

800

1955

320

4235

160

2735

60

1955

080

2484

0

1803

040

1954

560

1955

080 0

Lote Recepcion

3912

000

4034

000

1955

000

1956

000

4236

000

2740

00

1956

000

2500

0

1804

000

1955

000

1956

000 0

1000

Lanzamiento

orden (ml)

4034

000

1955

000

1956

000

4236

000

2740

00

1956

000

2500

0

1804

000

1955

000

1956

000 0 0

Lanzamiento

orden (L) 4034 1955 1956 4236 274 1956 25 1804 1955 1956 0 0


Tabla 48 Plan de requerimiento de Alcohol

Alcohol (ml)

Rendimiento AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

8,4 Demanda

29332,

8

3025

6,8

14666,

4

1466

6,4

3176

8,8

205

8

1466

6,4

193

,2

1352

4

1466

6,4

1466

6,4 0

Inventario

seguridad

Inventario

inicial 0 667 410 744 77,6

308,

8

250,

8

584

,4

391,

2 867

200,

8

534

,4

0

Requerimiento

Neto

29332,

8

2958

9,6 14256

1392

2,4

3169

1,2

174

9,2

1441

5,6 0

1313

2,8

1379

9,2

1446

5,6 0

Lote Recepcion

30000

3000

0 15000

1400

0

3200

0

200

0

1500

0 0

1400

0

1400

0

1500

0 0

1000

Lanzamiento

orden (ml) 30000

1500

0 14000

3200

0 2000

150

00 0

140

00

1400

0

1500

0 0 0

Lanzamiento

orden (L) 30 15 14 32 2 15 0 14 14 15 0 0


3.5.2. Programación de viajes 2018. Como se observó en el modelo de minimización los viajes que debía realizar el camión fueron

incluidos en la función objetivo, en donde se determinaron el número de viajes que debía realizar y

con qué carga debía hacerlos, de modo que se minimizaran y se redujeran los costos. Los viajes que

se deben realizar son los siguientes.

Tabla 49. Viajes programados 2018 camión 2.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov

Viajes 7 7 4 4 7 0 4 0 3 3 3


4. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORAS PROPUESTAS PARA

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.

4.1. Pronóstico de comportamiento de los indicadores.

Anteriormente se realizó un estudio en donde se determinó los indicadores que se

implementarían que están directamente relacionados con las causas problemáticas que enfrenta

la empresa, estos indicadores están medidos bajo las condicionas actuales de la empresa para el

año 2017 en donde encontramos no conformidades en el cumplimiento de la meta propuesta,

en este capítulo en el cálculo de los indicadores bajo las condiciones mejoradas en donde se

predice cuantitativamente el comportamiento de dichos indicadores de acuerdo a los resultados

61

obtenidos por las diferentes herramientas planteadas en el capítulo anterior, y así determinar el

impacto en los indicadores evaluando el alcance de la meta propuesta en cada uno de ellos.

4.1.1. indicadores logísticos.

4.1.1.1. Indicador costo de transporte

Figura 27 Indicador costo de transporte


Como se puede observar en el indicador de costo de transporte este se reduce considerablemente

con respecto al año anterior debido a los costos que significa contar con un transporte propio

comparado con el transporte tercerizado del año anterior, es importante mencionar que en el

indicador no se ve reflejado la inversión inicial de la compra del vehículo que entre las

alternativas de mejora esta es la más costosa, sin embargo se evidencia que en términos de

reducción de costos dicha alternativa cumple con el objetivo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


Costo de transporte 2017 Meta Costo de transporte proyectado 2018

62

4.1.1.2. Indicador porcentaje de utilización de la capacidad de

transporte

Figura 28 Indicador capacidad de camión


Como se evidencia en la gráfica del indicador de capacidad de transporte la correcta

planeación de los viajes genera una mejora en el indicador, lo que se traduce en menos viajes,

menor costo por unidad transportada y mayor eficiencia del recurso

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


% utilizacion capacidad trasnporte 2017

% utilizacion capacidad trasnporte proyectada 2018

Meta

63

4.1.2. Indicadores de producción.

4.1.2.1. Indicador cantidad de productos devueltos

Figura 29 Indicador productos devueltos


Como se puede observar en el indicador las instancias que cumplen con la meta se han

incrementado de tres en el 2017 a cinco en el 2018, esto debido a que en los primeros meses

debido a la implementación de un plan de producción de grandes dimensiones sin margen de

tiempo para equilibrar la producción a lo largo del tiempo, problema que se soluciona con el

pasar de los meses en donde se logra un equilibro de producción optimo gracias a la

programación generada por el plan maestro de producción, para el siguiente año mientras el

plan se ejecute con margen de tiempo necesario, el indicador se ajustara aún más a la meta

propuesta.

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Oct Nov

% devoluciones 2017 Meta % devoluciones proyectadas 2018

64

4.1.2.2. Indicador de pedidos retrasados

Figura 30 Indicador pedidos retrasados


Como se observa el indicador de unidades retrasadas bajo considerablemente incluyendo todos

los meses dentro de la meta propuesta gracias al incremento de capacidad, apropiación de la

operación tercerizada de estampado y demás que generan una reducción en los tiempos y una

mayor capacidad de respuesta, sin embargo es importante mencionar que dados los resultados

actuales es necesario replantear la meta a un valor más bajo para continuar con el proceso de

mejora además de tener una visión más realista de la empresa, la nueva meta propuesta se

planteara en un 10 %.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


% pedidos retrasados 2017 Meta % pedidos retrasados proyectado 2018

65

4.1.2.3. Indicador de porcentaje de utilización de la capacidad.

Figura 31 Indicador capacidad


Como se observa en la gráfica del indicador y valores de medición, se evidencia que gracias a

la planeación generada en el PMP se alcanza una utilización completa en la mayoría de los

periodos, esto gracias a una solución de mano de obra, en donde se utiliza la capacidad mixta

adicional generada por horas extra, turno adicional y subcontratación, además de que se logró

equilibrar la producción para generar mayor aprovechamiento de las instalaciones. El indicador

cumple con la meta en casi todos los periodos sin contar el periodo de junio en donde el

inventario previo cubre la producción y el periodo de diciembre en donde no hay demanda, se

recomienda realizar un nuevo pronóstico para el siguiente año para programar operaciones de

producción para dicho periodo.Ahora bien, con el fin de medir el impacto que tuvieron las

mejoras propuestas en los indicadores se realizó un promedio de las mediciones realizadas para

el año 2017 así como para las del 2018, de forma tal que el cambio en el indicador sea más

explícito y comprensible. Tabla 50. Comparativa de indicadores.

% Unidades devueltas.

% Pedidos retrasados.

% Costo de transporte.

% Utilización de la

capacidad.

% Utilización de la capacidad del

transporte.

Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio

META 5% 20% 25% 65% 85%

2017 7% 21% 27% 43% 49%

2018 5% 10% 5% 50% 72% Fuente. Realizado por los autores.


2017 0% 100% 57% 100% 100% 21% 79% 5% 3% 100% 100% 4%

2018 95% 95% 95% 95% 95% 0% 95% 0% 95% 95% 95% 0%

Meta 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%

Capacidad utilizadas vs



Objetivo:

Proceso:

El objetivo del indicador es conocer la capacidad que se esta utilizando de la capacidad que se tiene disponible en la

empresa, para con esto tomar decisiones optimas para la empresa.

Proceso productivo

MEDICIÓN

IndicadorMeta 65%


Índice Responsable del indicador Líder de producción


Fuente de

Información Frecuencia del análisis Mensual


𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖 𝑖 𝑎𝑑𝑎

𝑎 𝑎 𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠 𝑜𝑛𝑖 𝑒x 100

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


% utilizacion de cap 2017 Meta % utilizacion de cap proyectada 2018

66

Como se puede observar en la tabla muchos de los indicadores presentan un incremento o

reducción en función de la meta cumpliendo así las expectativas en las mejoras propuestas, con

el fin de dar claridad sobre este tema se separarán los indicadores cuyo objetivo es reducir el

indicador actual para cumplir con la meta y los que el objetivo es incrementar el índice del

indicador para cumplir con los objetivos de la siguiente manera.

Figura 32. Grupo de indicadores 1


Como podemos observar en este primer grupo el objetivo es ubicarse por debajo de la mete, como

podemos observar en el año 2017 no se cumplió con la meta propuesta en ningún indicador, sin embargo,

para el año 2018 se espera una reducción significativa en cada uno de ellos, cumpliendo con la meta

propuesta. Para el segundo grupo de indicadores el comportamiento es el siguiente.

Figura 33. Grupo de indicadores 2


En el caso del grupo de indicadores 2, se observa que el objetivo es ubicarse sor arriba de la meta

establecida, en este caso observamos que la meta no se cumple sin embargo se presenta una mejora con

respecto al año anterior en ambos casos, es importante mencionar que debido a la demanda tan inestables

la capacidad en algunos periodos se utiliza en un muy bajo porcentaje generando penalización en la

medición global como observamos en la ilustración.

4.2. Plan del proceso analítico jerárquico (AHP)

En el capítulo anterior se identificaron por medio de punto de equilibrio las tres alternativas que

serán evaluadas a continuación, esto con el fin de determinar un orden de implementación

favorable para la empresa, estas alternativas son las siguientes:

5%

20%

25%

7%

21%

27%

5%

10%

5%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Promedio Promedio Promedio

% Unidades devueltas. % Pedidos retrazados. % Costo de transporte.

META 2017 2018

65%

85%

43%49%50%

72%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Promedio Promedio

% Utilizacion de la capacidad. % de utilizacion de la capacidad del transporte.

META 2017 2018

67

Alternativas

C Compra de camión

M Compra de máquina estampadora

PO Política de mano de obra

Para la evaluación, inicialmente se realizó una reunión con el gerente de la empresa

ADAPTICA S.A.S, con el fin de definir un plan de implementación acorde a los intereses

principales de la empresa, precisando los criterios que para ellos son fundamentales a la hora

de implementar una mejora, estos criterios fueron los siguientes:

Criterios

CI Costo de implementación

II Impacto en los indicadores

AC Aumento en la capacidad

Se definió como primer criterio el costo de implementación de las alternativas ya que para la

empresa el factor económico es primordial a la hora de tomar decisiones, el siguiente criterio

es el impacto en los indicadores ya que es importante identificar que tan positivo es el impacto

de cada una de las alternativas en los indicadores del estado actual de la empresa, finalmente se

definió el tercer criterio el cual es el aumento de la capacidad, ya que actualmente la capacidad

es una restricción importante que se presenta tanto en el área de producción como la de

transporte.

4.3. Desarrollo del proceso analítico jerárquico (AHP)

Ya con información anterior se realizó el proceso analítico jerárquico, empezando por darle una

calificación de juicio a los criterios, formando la matriz A:

Tabla 51 calificación de juicio de criterios(A)

CI II AC

CI 1 2 4

II 1/2 1 3

AC 1/4 1/3 1

∑ total 7/10 10/3 8


Por medio de esta calificación, se calcula el peso de cada uno de los criterios sumando las

calificaciones de manera vertical, para posteriormente dividir cada una con este total, dando

como resultado la siguiente matriz N:

Tabla 52 calificación de juicio de criterios (N)

CI II AC

CI 4/7 3/5 1/2

II 2/7 3/10 3/8

AC 1/7 1/10 1/8


Finalmente, para obtener el peso, se suma de manera horizontal los números de la matriz

anterior encontrando que los pesos para cada criterio son:

w

CI 39/70

II 269/840

AC 103/840

68

Es importante verificar que la matriz inicial sea consistente y para conocer si es consistente se

saca el Nmax que es el sumatorio total de la multiplicación de la matriz A con la matriz de peso

que es W, con este dato se calcula el índice de consistencia (Ci) de la siguiente manera:

N max 3,023

𝐶𝑖 =3,023 − 3

2= 0,011

Posteriormente se calcula la consistencia aleatoria (Ri)

𝑅𝑖 =1,98 ∗ (3 − 2)

3= 0,66

Finalmente, para saber si la matriz es consistente se calcula la relación de consistencia(Ri)

teniendo en cuenta que el resultado tiene que ser menor a 0,1, de lo contrario no es consistente.

𝑅𝑖 =0,011

0,66= 0,0177

Como el Ri es menor a 0,1 se llega a la conclusión de que la matriz A es consistente.

La evaluación de cada una de las alternativas se realiza de la misma manera, pero dependiendo

de cada criterio así:

Para costo de implementación se realiza la calificación de juicio con base en la importancia de

cada una de las alternativas en cuanto a costos, teniendo en cuenta que la prioridad se otorga de

la más económica a la más costosa.

Tabla 53 calificación de juicio (A) de alternativas con base a criterio costo de

implementación.

CI C M CO

C 1 1/3 1/4

M 3 1 1/3

CO 4 3 1

∑ total 8 13/3 19/12


Con la matriz anterior llamada A, se calcula la matriz N por medio de la cual se calcula el peso:

Tabla 54 calificación de juicio (N) de alternativas con base a criterio costo de

implementación.

CI C M CO W

C 1/8 1/13 3/19 237/1976

M 3/8 3/13 4/19 1613/5928

CO 1/2 9/13 12/19 901/1482


Este procedimiento se realiza con cada uno de los criterios y finalmente al tener los pesos de

las alternativas en cuanto a cada criterio se realiza la siguiente gráfica, por medio de la cual se

definirá cuál de las tres alternativas es la que tiene mayor prioridad en el plan de

implementación, de acuerdo con los intereses de la empresa,

69


Calculando de la siguiente manera se obtienen los porcentajes de cada alternativa, los cuales

nos indican cual tiene mayor importancia.

Compra de camión: (0,12*0,56) +(0,27*0,32) +(0,30*0,12) = 0,19

Así mismo se calculó para las otras dos alternativas, teniendo como resultado final lo siguiente: Tabla 55 comparativa entre las alternativas propuestas

ALTERNATIVAS % TOTAL

Compra de camión 19%

Compra de máquina estampadora 24%

Política de mano de obra 56%


Como se puede observar en la tabla anterior, la alternativa con mayor prioridad en términos de

costos, impacto y capacidad implementación es la de política de mano de obra con un 56%.

Figura 34 Diagrama evaluación de alternativas

70

5. CONCLUSIONES.

En este capítulo se exponen las conclusiones respecto a los objetivos planteados en el inicio del

proyecto.

La caracterización de los elementos que hacen parte de la cadena de abastecimiento

genero una comprensión general de la empresa que no existía en términos de tiempos

de producción, capacidad de la planta, flujo de materiales, utilización de herramientas

y vehículos, evidenciando, que la relación entre los elevados costos e incumplimiento

en las entregas, están directamente relacionado con las limitaciones de capacidad,

siendo esta una restricción en el 50% de los periodos, así mismo en el 60% de los

periodos de demanda existen retrasos de pedidos mayores al 20%, en cuanto a las

devoluciones por retrasos generalmente se presentan en un porcentaje mayor al 5%.

Se generaron y evaluaron alternativas para reducir los costos y demoras en la cadena

de abastecimiento por medio de puntos de equilibrio, dando como resultado tres

alternativas que son: el reemplazo de la tercerización del transporte interno por una flota

propia, la eliminación de la mano de obra tercerizada, por medio de incremento en la

capacidad de la mano de obra propia en periodos críticos y por último se recomendó la

apropiación del proceso tercerizado de estampado.

Al realizar la proyección de los indicadores para el año 2018, con los resultados del

punto de equilibrio, se demostró que con respecto al año 2017 las devoluciones se

reducen en un 2%, los retrasos en un 11%, los costos de transporte en un 22%, la

capacidad de producción utilizada se incrementa en un 7% al igual que la capacidad del

camión en un 23%, demostrando asi una mejora notable para la empresa con la

implementación de cada una de las alternativas planteadas.

Con el fin de priorizar su implementación, por medio de AHP se realizó una

evaluación de las tres alternativas generadas teniendo en cuenta criterios de costo de

implementación, impacto en los indicadores y aumento de la capacidad, dando como

resultado un 56% de prioridad al aumento de capacidad de la mano de obra, un 24% de

prioridad, compra de la maquina estampadora, y por último un 19% a la compra del

camión.

Se logró intervenir la cadena de abastecimiento de la empresa ADAPTICA.S.A.S.

generando un nuevo modelo que integra las actividades productivas de la empresa de

forma eficiente dando como resultado un mejoramiento en general de la empresa que se

ve reflejado en el cumplimiento de las metas de los indicadores con respecto al año

anterior.

71

Referencias

ADAPTICA S.A.S. (2016). pastor. Obtenido de http://www.pastor.com.co/territorios

Aydi, A. N. (2016). Assessment of land suitability for olive mill wastewater disposal site selection by

integrating fuzzy logic, AHP, and WLC in a GIS. EBSCO, 59-71.

Ballou, & Ronald. (s.f.). Logistica. administracion de la cadena de suministro. pearson.

Ballou, R. (s.f.). Logistica. administracion de la cadena de suministro. pearson.

C.Gonzales, & G.Herrera. (2002). Programación lineal. suma, 27-32.

Chase, j. A. (2009). Administracion de operaciones. Mc Graw Hill.

Chase, Jacobs, & Aquilano. (2009). Administracion de operaciones. Mc Graw Hill.

Curiel Sandoval, V. A. (2013). La reforma a la Ley Federal del Trabajo en materia de subcontratación

en México. . EBSCO, 213-236.

Domínguez, M. (1995).

garcia, J. (2008). contabilidad de costos . mexico: Mc Graw Hill.

Herrera, R. M. (2007). APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN DE LAS CAPACIDADES

PRODUCTIVAS EN. pág. 8.

Herrera, Ramírez, & Mayorga. (2007). APLICACIÓN DEL MODELO DE PLANEACIÓN DE LAS

CAPACIDADES PRODUCTIVAS EN. pág. 8.

HT, D., & Graduate Institute of Environmental Engineering, N. T.-S. (2012). Calculating of river water

quality sampling frequency by the analytic hierarchy process (AHP). EBSCO, 909-16.

Hygiene, T. A. (2015). Long-Lasting Permethrin-Impregnated Clothing Protects Against Mosquito Bites

in Outdoor Workers. Publisher: American Society of Tropical Medicine and Hygiene Country

of Publication: United States, 869-74.

Journal Of The American Mosquito Control Association. (2016). An Unmanned Aerial Vehicle-

Mounted Cold Mist Spray of Permethrin and Tetramethylfluthrin Targeting Aedes albopictus

in China. American Mosquito Control Association Country of Publication: United States, 59-

62.

Martínez, A. G. (2010). Características distintivas de la subcontratación de I+D en las empresas

intensivas en tecnología. . EBSCO, 88-111.

MINSALUD. (2016). Plan de respuesta frente a la fiebre por el virus Zika. Bogotá, D.C.

Mora, L. A. (s.f.). indicadores de la gestion logistica.

Nasiri, B. S. (2013). Determining the most suitable areas for artificial groundwater recharge via an

integrated PROMETHEE II-AHP method in GIS environment (case study: Garabaygan Basin,

Iran). EBSCO, 707-718.

Niebel, & Freivalds. (2008). Metodos, estandares y diseño del trabajo. ALFAOMEGA GRUPO EDITOR.

Niebel, F. (2008). Ingenieria industrial. Metodos, estandares y diseño del trabajo. Alfaomega.

72

Rojas, R. (2007). Sistemas de costos un proceso para su implementacion. manizales: universidad

nacional .

Swert, J. M. (2000). Planeación de Requerimientos de Materiales. Revista Virtual Pro.

Vargas, L., Cano, I., & Rios, R. (2004). Aplicacion de la programacion lineal en el sector forestal. 24.

ANEXO

ANEXO A Numero recomendado de ciclos de observación. Tabla 56. Numero recomendado de ciclos de observación.

Tiempo de ciclo en minutos Numero de ciclos recomendados

0,1 200

0,25 100

0,5 60

0,75 40

1 30

2 20

2,00 - 5,00 15

5,00 - 10,00 10

10,00 - 20,00 8

20,00 - 40,00 5

40,00 o mas 3

Fuente. (Niebel & Freivalds, 2008)

ANEXO B Numero recomendado de ciclos de observación. Tabla 57. CALIFICACION DE ESFUERZO

0,13 A1 EXCESIVO

0,12 A2 EXCESIVO

0,1 B1 EXCELENTE

0,08 B2 EXCELENTE

0,05 C1 BUENO

0,02 C2 BUENO

0 D PROMEDIO

-0,04 E1 ACEPTABLE

-0,18 E2 ACEPTABLE

-0,12 F1 MALO

-0,17 F2 MALO

Fuente. Lowry, et al. (1940) pag233

73

ANEXO C Fichas técnicas maquinaria utilizada en el proceso de confección de dotaciones

FICHA TECNICA MAQUINA PLANA

Empresa ADAPTICA S.A.S

Referencia Jack céntrico Fecha

26/07/2017

Energía 400W

Descripción de la maquina

Esta máquina está diseñada realiza una costura recta y

se utiliza generalmente para costuras básicas de las

prendas.

SISTEMA O REFERENCIA DE LA AGUJA

Cubo delgado N-90

MAQUINARIA y EQUIPOS

Descripción Operación

Plana Cremalleras

Unir bolsillos

Hacer dobladillos

Hacer pretina

FICHA TECNICA MAQUINA FILETEADORA


Referencia Jack JK-798E-4 Fecha

26/07/2017

Energía 250 W/400 W


Se utiliza principalmente para realizar acabados y

para unir partes de las prendas como en este caso

los hombros.


punta de bola o 81 X 1

Calibre de la aguja 110 hasta 130



fileteadora Filetear aletilla retirando la cadeneta

Filetear aletillón

Cerrar costados

Cerrar entrepierna

74

FICHA TECNICA MAQUINA COLLARIN

Empresa SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

SENA

Referencia Kington kT500 Fecha

26/07/2017

Energía 250 W/400 W/550 W


Esta máquina realiza una puntada en forma de cadeneta

generalmente se utiliza para dobladillos o unir accesorios

a las prendas.


3 agujas - 5 hilos, tipo de aguja: B63 (# 65-100), distancia

entre agujas 6.4 mm o 5.6 mm, largo de puntada de 1 – 4,5

mm, pie en ele, fácil de adaptar todo tipo de guías o

fólderes, ideal para ropa deportiva y ropa interior

(ribetes), altura de prensa tela 6 mm, velocidad 5000 PPM,

motor de 3450 RPM.



Collarín Unir y realizar cuellos

Usar puños

75

FICHA TECNICA MAQUINA OJALADORA


Referencia Jack Jk-t782d Fecha

26/07/2017

Energía 370W


Es una máquina que realiza un acabado en zigzag en

la realización del ojal y por medio de una cuchilla

realiza la abertura para el botón.


aguja DPx5 12#



Ojaladora Hacer ojales del pantalón

FICHA TECNICA MAQUINA BOTONADORA


Referencia Jack JK T1377 Fecha

26/07/2017

Energía 370 w


Su función es realizar una costura del botón que

se fije de manera segura.


Aguja

Número

de

aguja

Tamaño

de ojal

(mm)

Tamaño

de corte

Distancia

de

puntada

DP×5

12# 1 22×4 1/4"~3/4" 0.2~2.5



Botonadura Pegar botones.

76

ANEXO D Tablas de toma de tiempos camibuso y pantalón

Tabla 58. Toma de tiempos Camibuso 1 / 2


Tabla 59. Toma de tiempos Camibuso 2/2

Camibuso 2/2 Hoja de observación para estudio de tiempos

Empresa Pastor Método de vuelta a cero

Observador: Gustavo Pinto CICLOS

N° Operaciones 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

1 Trazo y corte 43,2 42,0 41,7 42,1 36,1 42,2 38,5 41,4 41,9 38,6 44,3 37,6 40,2 42,8 41,5 39,2 36,6 46,7 37,4 37,8

2 Verificar medidas 6,0 5,8 5,5 5,6 5,8 6,2 4,8 6,4 5,6 5,2 6,8 6,2 5,8 5,6 5,5 6,4 6,1 6,2 6,6 5,9

3 Unir hombros 18,8 16,1 18,6 19,6 19,3 18,2 18,1 17,7 16,4 19,0 16,0 15,7 17,9 17,8 17,9 16,5 18,9 15,8 18,7 15,7

4 Preparar cuello 9,3 13,3 12,3 12,9 12,2 10,7 11,2 11,2 12,8 11,6 11,9 11,8 13,5 12,0 12,6 10,9 12,2 12,0 12,6 12,3

5 Pegar cuello 26,7 27,2 26,1 29,2 27,2 24,0 23,8 26,4 25,3 28,4 26,6 30,3 26,8 29,8 26,4 27,5 26,1 29,0 29,9 36,0

Camibuso 1/2 Hoja de observación para estudio de tiempos

Empresa PASTOR Método de vuelta a cero

Observador: Gustavo

Pinto CICLOS

N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 Trazo y corte 44,7 44,8 64,9 46,8 46,2 38,2 46,1 54,3 43,3 43,8 39,0 42,0 40,4 43,8 39,6 41,7 37,7 57,7 39,5 40,4

2 Verificar medidas 8,9 6,5 6,3 5,8 6,0 4,8 6,4 6,9 6,1 5,1 6,6 8,4 5,4 5,6 5,7 6,6 5,2 5,6 6,4 6,1

3 Unir hombros 17,1 20,7 21,9 17,1 21,0 18,8 22,3 16,9 19,4 18,8 17,1 16,2 16,7 19,9 22,3 17,9 15,3 20,7 15,7 26,8

4 Preparar cuello 12,4 13,2 13,2 12,7 11,9 11,5 12,9 12,6 11,4 9,8 12,5 12,7 10,9 9,6 12,7 13,5 11,7 12,6 10,9 10,7

5 Pegar cuello 27,5 24,3 31,0 28,0 27,8 25,5 26,8 28,2 35,1 29,5 35,8 28,0 31,4 35,5 26,0 29,2 27,1 28,9 25,2 26,7

6 Costados

134,

5

123,

6

116,

9

108,

7

113,

1

118,

0

122,

6

131,

2

139,

8

125,

2

134,

4

146,

9

121,

3

126,

8

122,

8

117,

4

138,

3

130,

9

122,

6

113,

0

7 Dobladillo mangas 11,9 11,7 11,6 13,1 12,0 12,4 12,6 12,0 11,3 11,7 11,0 11,3 10,9 11,8 12,5 11,7 13,6 11,0 10,6 13,2

8 Cerrar mangas 30,6 29,2 30,8 29,2 31,0 34,7 31,5 31,7 27,6 26,5 33,5 30,3 31,5 30,0 29,8 30,9 31,1 29,0 27,7 28,2

9 Pegar mangas 31,2 32,8 29,3 29,9 28,2 29,6 29,3 30,6 29,1 29,5 28,5 31,8 33,6 30,3 30,6 27,4 29,3 29,7 29,8 33,4

10 Voltear trabajo 7,2 8,4 8,5 8,0 8,2 8,7 9,1 8,1 7,7 9,2 9,1 9,3 8,6 8,2 9,5 9,7 8,3 6,8 8,3 8,4

11 Dobladillo bajos 50,5 47,7 48,4 51,8 51,5 50,8 51,1 44,3 41,1 50,4 42,9 51,6 52,0 48,5 50,8 48,0 44,3 53,8 43,3 44,1

12 Pulido

130,

8

117,

0

132,

3

124,

7

132,

4

134,

7

127,

8

118,

9

126,

2

131,

4

123,

1

134,

8

138,

8

130,

3

125,

5

130,

5

119,

5

126,

2

106,

5

121,

2

13 Doblar y empacar 36,0 37,4 38,6 38,8 40,8 33,9 39,6 37,9 37,3 35,9 46,0 39,4 33,5 38,0 38,5 33,7 38,0 40,1 40,7 39,1

77

6 Costados

117,

4

119,

0

127,

3

114,

0

167,

3

125,

1

122,

1

123,

4

124,

8

125,

2

168,

0

123,

2

125,

0

104,

8

131,

6

155,

0

132,

2

139,

3

149,

5

138,

0

7 Dobladillo mangas 10,9 10,3 9,9 12,1 12,8 11,1 10,9 12,5 12,9 10,9 10,7 13,1 14,5 11,5 11,4 11,3 11,9 10,7 10,9 14,3

8 Cerrar mangas 37,1 31,1 39,2 31,4 30,3 31,3 32,9 32,8 29,3 28,5 37,4 30,2 35,6 44,3 31,1 32,4 33,8 30,7 33,6 39,9

9 Pegar mangas 32,2 45,4 31,0 27,6 31,7 27,9 28,9 31,5 27,3 31,3 33,2 30,0 31,1 32,6 31,4 28,5 37,9 28,3 36,5 45,2

10 Voltear trabajo 10,3 9,0 8,5 10,7 8,3 9,3 8,4 9,7 8,4 8,7 8,3 8,0 11,5 8,3 9,1 8,6 15,8 8,6 8,1 9,1

11 Dobladillo bajos 48,2 50,8 42,5 61,7 67,4 48,3 47,0 45,6 49,6 50,0 62,6 50,2 46,8 45,9 45,4 45,6 49,0 47,1 66,5 51,3

12 Pulido

150,

8

114,

5

112,

2

157,

8

121,

2

132,

2

120,

7

121,

0

120,

8

122,

6

146,

2

161,

6

128,

9

125,

8

129,

4

125,

8

117,

8

141,

5

138,

9

145,

4

13 Doblar y empacar 30,0 37,6 38,9 65,3 37,6 35,7 35,3 37,3 38,5 36,2 39,7 35,1 34,9 36,7 37,3 40,8 32,8 40,4 35,2 43,2


Tabla 60 Toma de tiempos pantalón 1/2

Pantalón 1/2 Hoja de observación para estudio de tiempos



N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 Trazo y corte 105,0 104,9 102,2 93,8 99,1 103,2 98,2 104,6 118,3 95,3 95,9 98,8 77,3 99,1 99,3 99,7 101,8 96,9 106,6 95,6

2 Cerrar tiras 43,5 41,9 42,9 41,0 45,2 45,8 47,5 43,3 41,9 41,2 46,8 46,7 39,8 43,3 44,5 43,0 45,3 50,3 43,6 50,3

3 Recubrir vistos 40,5 37,0 38,7 33,6 40,4 36,5 40,8 43,6 40,3 35,6 42,5 43,5 44,2 36,8 40,3 38,4 31,2 38,4 35,9 39,0

4 fileteado bolsillo 35,1 26,1 28,4 24,8 28,5 29,0 28,3 32,5 26,3 27,5 30,4 36,2 31,8 34,2 33,1 24,4 27,5 29,8 37,0 31,5

5 parchado de bolsillo posterior 42,1 42,4 48,6 49,1 41,6 42,1 44,2 42,3 39,5 44,3 33,6 50,2 41,9 39,8 42,9 49,1 40,6 40,1 38,2 42,0

6 Hecho mandiles 55,9 43,3 42,7 37,9 53,7 41,6 47,5 45,5 48,4 41,0 57,5 43,2 41,3 51,7 37,7 58,0 43,0 47,0 50,3 47,1

7 Pegado cierre 30,7 29,0 29,6 27,7 35,6 30,1 34,3 36,0 28,2 20,5 31,8 30,8 32,5 35,3 39,5 38,9 27,9 29,6 34,7 35,9

8 Unido pretina 36,3 25,7 31,1 28,3 32,7 31,9 35,0 35,5 32,4 35,1 29,0 24,9 28,4 32,2 30,2 33,3 33,5 29,1 29,8 35,3

9 unido delanteras 57,4 54,9 50,5 57,7 43,3 45,5 53,2 52,8 42,4 47,9 48,8 63,4 43,4 54,1 43,6 45,7 50,1 53,3 50,7 46,0

10 Bajado lateral 54,5 56,9 44,7 60,8 52,7 50,3 59,2 54,8 57,3 57,2 54,0 46,0 51,8 53,6 56,1 46,3 52,5 52,5 57,1 48,8

11 Cerrado ventaja 24,7 24,8 26,0 26,0 29,5 36,9 26,9 25,5 30,4 21,5 30,9 23,1 30,7 29,0 35,6 31,5 24,7 27,5 27,7 27,2

12 Cerrado entrepierna 43,0 43,9 36,1 40,0 38,7 35,7 37,0 40,4 32,2 38,7 36,7 41,4 39,3 43,4 43,3 42,4 34,8 38,1 40,9 42,5

13 Unido costados 85,5 83,1 72,6 64,1 76,1 74,0 55,2 76,5 71,5 85,4 95,8 86,6 84,6 90,4 91,4 88,7 75,6 92,1 75,0 103,8

14 costura bordes pretina 58,1 68,9 74,8 59,5 60,9 60,2 66,6 65,0 65,0 77,1 65,2 76,6 67,3 50,0 62,1 70,3 65,6 55,5 62,5 54,2

15 Dobladillo 39,6 38,4 47,4 38,7 41,3 45,5 44,4 37,4 45,5 44,5 46,4 40,8 38,1 34,8 47,3 39,3 42,6 46,1 41,4 44,3

16 Ojales 5,3 5,8 4,8 4,8 5,3 5,3 4,8 4,0 4,4 5,0 5,4 4,1 4,9 5,3 4,7 5,3 4,8 4,0 3,9 5,0

78

17 Atraque 65,9 81,4 62,8 68,7 65,8 63,3 75,0 70,2 65,1 62,4 81,3 90,7 66,0 86,9 79,7 90,6 84,5 80,5 61,2 86,3

18 Botón 23,4 22,9 25,6 22,6 23,3 27,3 25,6 22,7 25,9 24,7 23,8 26,1 23,4 26,8 24,7 25,9 29,0 24,7 24,2 22,8

19 Inspección 45,1 47,3 44,5 44,5 46,2 44,5 45,3 46,4 45,0 63,7 43,6 43,7 42,7 45,8 46,9 42,2 44,2 43,8 45,5 62,8


Tabla 61 Toma de tiempos pantalón 2/2

Pantalón 2/2 Hoja de observación para estudio de tiempos



N° Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 Trazo y corte 96,2 96,8 89,7 101,8 97,2 93,5 102,9 91,6 76,1 96,6 116,1 94,3 91,5 102,8 104,6 96,1 90,1 103,9 93,8 87,8

2 Cerrar tiras 44,4 45,3 41,7 41,2 48,8 48,6 44,0 45,8 49,2 47,2 45,1 44,8 41,0 44,2 43,5 36,9 40,6 34,3 36,7 40,2

3 Recubrir vistos 36,1 40,9 43,8 40,4 33,1 42,7 36,0 33,1 42,0 32,3 40,7 38,0 33,7 43,1 41,3 40,4 37,7 42,4 39,7 40,5

4 fileteado bolsillo 30,2 30,5 30,1 35,8 30,9 37,6 27,0 37,5 28,4 24,9 32,7 32,0 33,8 30,1 30,8 29,9 25,9 34,9 42,5 41,6

5 parchado de bolsillo posterior 44,7 37,4 43,4 43,1 35,5 37,9 44,2 36,0 44,2 37,0 37,8 44,8 39,0 38,8 40,4 37,1 41,4 34,9 37,4 39,5

6 Hecho mandiles 47,8 44,4 41,3 47,5 45,1 35,4 38,0 43,3 36,2 43,3 53,2 39,3 41,7 39,8 49,0 49,4 40,9 49,7 47,8 51,8

7 Pegado cierre 29,5 34,0 28,2 32,8 35,9 43,3 37,8 31,4 32,3 34,3 33,4 31,5 36,1 36,4 32,9 35,0 30,9 29,6 35,5 36,1

8 Unido pretina 32,2 31,1 29,5 39,0 22,8 38,3 36,0 29,0 35,3 35,7 31,1 31,7 33,7 43,9 29,9 25,9 29,4 37,8 30,3 26,6

9 unido delanteras 50,6 41,5 45,8 49,7 47,9 54,1 42,3 52,2 42,1 52,0 41,4 48,0 49,2 49,3 50,9 53,2 55,9 49,7 43,1 43,8

10 Bajado lateral 60,1 54,9 61,9 44,8 52,7 51,8 43,8 66,0 50,5 55,4 45,7 49,3 51,2 54,6 48,1 54,4 51,3 65,9 55,3 53,7

11 Cerrado ventaja 27,0 25,7 25,3 22,6 27,1 23,3 29,7 22,9 24,1 28,4 27,2 27,6 25,3 25,5 28,6 31,4 28,2 30,2 28,3 29,3

12 Cerrado entrepierna 43,1 42,7 37,8 39,6 42,2 43,5 48,8 39,6 37,6 42,4 38,7 49,7 37,3 34,8 38,4 44,3 38,3 48,6 43,4 40,0

13 Unido costados 80,7 80,5 66,0 81,5 84,5 72,8 89,1 74,7 92,5 78,5 62,4 83,0 91,7 87,0 65,5 81,1 73,6 83,0 88,4 57,9

14 costura bordes pretina 73,0 50,4 59,6 66,1 50,3 75,9 65,0 60,6 64,6 64,3 67,1 58,3 65,9 68,4 66,6 61,7 58,2 53,9 71,9 54,7

15 Dobladillo 43,9 42,0 32,2 43,0 54,8 43,2 42,4 37,0 42,1 43,2 49,9 40,7 34,6 47,9 44,7 46,6 33,4 35,5 32,3 45,8

16 Ojales 4,6 4,8 5,8 5,1 4,9 5,4 5,0 6,3 5,7 5,7 5,6 5,3 4,9 5,2 5,2 5,4 4,4 5,0 4,3 5,6

17 Atraque 62,8 80,6 69,8 60,0 82,4 88,5 70,4 78,5 77,1 77,4 50,0 78,0 74,5 79,1 82,4 49,5 60,6 82,1 75,4 80,5

18 Botón 26,1 21,6 24,1 27,0 23,3 28,4 22,6 23,4 21,3 23,3 24,8 27,1 24,0 24,0 21,7 24,9 27,5 27,3 26,4 27,3

19 Inspección 49,3 46,0 45,4 44,3 46,3 41,7 43,3 45,2 46,3 67,3 45,7 45,2 46,4 42,3 41,8 43,7 47,2 45,4 48,0 66,1


79

ANEXO E Demanda histórica mensual ADAPTICA S.A.S

Tabla 62 Demanda de dotaciones

Demanda dotaciones

Meses 2015 2016 2017

enero 0 0 0

febrero 0 7119 4673

marzo 122 53 927

abril 320 0 2356

mayo 2566 4947 4211

junio 451 86 335

julio 911 146 1286

agosto 298 140 89

septiembre 30 0 45

octubre 812 788 1986

noviembre 1956 3753 2534

diciembre 88 0 0

Fuente: ADAPTICA S.A.S

ANEXO F Cálculos factor estacional

Tabla 63 Cálculos factor estacional

Mes Dotaciones

(und)

Promedio movil

12 meses (MA)

Promedio Móvil Centrado

12 meses (CMA) Factor estacional (SF)

2015

Enero 0

Febrero 0

Marzo 122

Abril 320

Mayo 2566

Junio 451

Julio 911 629,50 629,50 1,45

Agosto 298 629,50 926,13 0,32

Septiembre 30 1222,75 1219,88 0,02

Octubre 812 1217,00 1203,67 0,67

Noviembre 1956 1190,33 1289,54 1,52

Diciembre 88 1388,75 1373,54 0,06

2016

Enero 0 1358,33 1326,46 0,00

Febrero 7119 1294,58 1288,00 5,53

Marzo 53 1281,42 1280,17 0,04

Abril 0 1278,92 1277,92 0,00

Mayo 4947 1276,92 1351,79 3,66

80

Junio 86 1426,67 1423,00 0,06

Julio 146 1419,33 1419,33 0,10

Agosto 140 1419,33 1317,42 0,11

Septiembre 0 1215,50 1251,92 0,00

Octubre 788 1288,33 1386,50 0,57

Noviembre 3753 1484,67 1454,00 2,58

Diciembre 0 1423,33 1433,71 0,00

2017

Enero 0 1444,08 1491,58 0,00

Febrero 4673 1539,08 1536,96 3,04

Marzo 927 1534,83 1536,71 0,60

Abril 2356 1538,58 1588,50 1,48

Mayo 4211 1638,42 1587,63 2,65

Junio 335 1536,83 1536,83 0,22

Julio 1286 1536,83

Agosto 89

Septiembre 45

Octubre 1986

Noviembre 2534

Diciembre 0

Fuente: Elaborado por los autores.

ANEXO G Calculo factor estacional ajustado

Tabla 64 Calculo factor estacional ajustado

Factor estacional ajustado

mes 2015 2016 2017 2018 Mediana

Índice

estacional

ajustado

(SI)

Enero 0,00 0,00 0,00 0,00

Febrero 5,53 3,04 4,28 4,16

Marzo 0,04 0,60 0,32 0,31

Abril 0,00 1,48 0,74 0,72

Mayo 3,66 2,65 3,16 3,07

Junio 0,06 0,22 0,14 0,14

Julio 1,45 0,10 0,78 0,75

Agosto 0,32 0,11 0,21 0,21

Septiembre 0,02 0,00 0,01 0,01

Octubre 0,67 0,57 0,62 0,60

Noviembre 1,52 2,58 2,05 1,99

Diciembre 0,06 0,00 0,03 0,03

Sumatorias 12,347 12,00

Fuente: Elaborado por los autores.

81

ANEXO H Cálculos de pronostico final

Tabla 65 Cálculos pronostico final

Cálculos de pronostico

Coeficiente

s de

tendencia

AÑO MES Periodo

t

Ventas

Y

Factor de

la

tendencia

T

Índice

Estacional

Ajustado S

Valores

ajustados y

pronósticos

712,837

2015

Enero 1 0 738,9 0,00 0,0

26,075 Febrero 2 0 765,0 4,16 3185,0

Marzo 3 122 791,1 0,31 247,8

Abril 4 320 817,1 0,72 589,0

Mayo 5 2566 843,2 3,07 2586,4

Junio 6 451 869,3 0,14 117,6

Julio 7 911 895,4 0,75 674,4

Agosto 8 298 921,4 0,21 191,7

Septiembre 9 30 947,5 0,01 11,3

Octubre 10 812 973,6 0,60 588,1

Noviembre 11 1956 999,7 1,99 1990,8

Diciembre 12 88 1025,7 0,03 31,9

2016

Enero 13 0 1051,8 0,00 0,0

Febrero 14 7119 1077,9 4,16 4487,8

Marzo 15 53 1104,0 0,31 345,8

Abril 16 0 1130,0 0,72 814,5

Mayo 17 4947 1156,1 3,07 3546,2

Junio 18 86 1182,2 0,14 159,9

Julio 19 146 1208,3 0,75 910,1

Agosto 20 140 1234,3 0,21 256,8

Septiembre 21 0 1260,4 0,01 15,1

Octubre 22 788 1286,5 0,60 777,1

Noviembre 23 3753 1312,6 1,99 2613,9

Diciembre 24 0 1338,6 0,03 41,7

2017

Enero 25 0 1364,7 0,00 0,0

Febrero 26 4673 1390,8 4,16 5790,5

Marzo 27 927 1416,9 0,31 443,9

Abril 28 2356 1442,9 0,72 1040,0

Mayo 29 4211 1469,0 3,07 4506,0

Junio 30 335 1495,1 0,14 202,3

Julio 31 1286 1521,2 0,75 1145,8

Agosto 32 89 1547,2 0,21 321,8

Septiembre 33 45 1573,3 0,01 18,8

82

Octubre 34 1986 1599,4 0,60 966,1

Noviembre 35 2534 1625,5 1,99 3237,0

Diciembre 36 0 1651,5 0,03 51,4

2018

Enero 37 1677,6 0,00 0,0

Febrero 38 1703,7 4,16 7093,3

Marzo 39 1729,8 0,31 541,9

Abril 40 1755,8 0,72 1265,5

Mayo 41 1781,9 3,07 5465,8

Junio 42 1808,0 0,14 244,6

Julio 43 1834,1 0,75 1381,5

Agosto 44 1860,1 0,21 386,9

Septiembre 45 1886,2 0,01 22,5

Octubre 46 1912,3 0,60 1155,1

Noviembre 47 1938,4 1,99 3860,1

Diciembre 48 1964,4 0,03 61,2


ANEXO I Calculo de la Desviación media absoluta.

Tabla 66 Cálculos de la Desviación media absoluta

Calculo de la Desviación media absoluta

Demanda Error

Absoluto

Sumatoria

Error ABS MAD

0,0 0,0 0,0 0,0

0,0 3185,0 3185,0 1592,5

122,0 125,8 3310,8 1103,6

320,0 269,0 3579,8 894,9

2566,0 20,4 3600,2 720,0

451,0 333,4 3933,6 655,6

911,0 236,6 4170,2 595,7

298,0 106,3 4276,5 534,6

30,0 18,7 4295,2 477,2

812,0 223,9 4519,1 451,9

1956,0 34,8 4553,9 414,0

88,0 56,1 4609,9 384,2

0,0 0,0 4609,9 354,6

7119,0 2631,2 7241,2 517,2

53,0 292,8 7534,0 502,3

0,0 814,5 8348,5 521,8

83

4947,0 1400,8 9749,3 573,5

86,0 73,9 9823,2 545,7

146,0 764,1 10587,4 557,2

140,0 116,8 10704,1 535,2

0,0 15,1 10719,2 510,4

788,0 10,9 10730,1 487,7

3753,0 1139,1 11869,2 516,1

0,0 41,7 11910,9 496,3

0,0 0,0 11910,9 476,4

4673,0 1117,5 13028,4 501,1

927,0 483,1 13511,6 500,4

2356,0 1316,0 14827,6 529,6

4211,0 295,0 15122,6 521,5

335,0 132,7 15255,3 508,5

1286,0 140,2 15395,4 496,6

89,0 232,8 15628,3 488,4

45,0 26,2 15654,5 474,4

1986,0 1019,9 16674,4 490,4

2534,0 703,0 17377,4 496,5

0,0 51,4 17428,9 484,1

MAD 553,1


ANEXO J Tarifa peaje

Tabla 67 Tarifa peajes.

Fuente. Devinorte.

84

ANEXO K Costos por tipos de camión.

Tabla 68 Costos por tipos de camión.

Costos Camión 1 Camión 2 Camión 3

Compra $17.400.000,00 $19.000.000,00 $38.500.000,00

impuesto anual $261.000,00 $285.000,00 $577.500,00

TOTAL $17.661.000,00 $19.285.000,00 $39.077.500,00

costos fijo mes $2.825.604,70 $2.825.605,70 $2.825.606,70

Variables x km 391 391 391

Consumo combustible x

km $627,38 $742,95 $813,94

Costo peaje x viaje $17.800,00 $17.800,00 $40.600,00

Costo variable viaje $119.638,00 $131.195,00 $161.094,00

C.V x rollo $14.954,75 $8.199,69 $5.034,19

C.V x dotación $467,34 $256,24 $157,32


ANEXO L Datos punto de equilibrio maquinaria

Tabla 69 Datos costos punto de equilibrio maquinaria

M1 M2 Tercerización

Precio $2.900.000 $1.169.000 0

Consumo mes 112410 44964 0

Capacidad mes 76000 24000 10000

Costo variable 1,479 1,874

Costo materiales x unidad 150 315 500


Tabla 70 Datos potencia y costos punto de equilibrio maquinaria

Costo mensual

potencia W potencia kW Horas diarias de uso KWh KWh/mes $/kWh

p p/1000 t P.t 30* 374,7

m1 1250 1,25 8 10 300 112410

m2 500 0,5 8 4 120 44964


ANEXO M Datos punto de equilibrio mano de obra

Tabla 71 Datos costos punto de equilibrio mano de obra

2 Turnos H extra Sub contratar

Contratación $5.004.363 - -

Costo variable hora $0 4069 -

Cap adicional und 1639 431 4000

Cap adicional horas 2284 200

Costo x unidad $3.053 1888 4000
