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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA CLAF. SUSTENTADA EN HERRAMIENTAS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFOMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES TIC´S, Y LA PLANEACIÓN,
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE SUS OPERACIONES.
SANDRA VIVIANA CAMACHO FIALLO
Trabajo de Grado
Director
Fernando Salazar
Ingeniero Mecánico
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2013
2
CONTENIDO
INDICE DE GRÁFICAS ....................................................................................................................... 4
INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................ 5
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 7
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO ....................................................................................... 8
1.1. Título ....................................................................................................................................... 8
1.2. Generalidades de la empresa ............................................................................................. 8
1.2.1 Antecedentes....................................................................................................................... 8
1.2.2. Objetivo de la Empresa ................................................................................................... 8
1.2.3 Misión ................................................................................................................................... 8
1.2.4 Visión .................................................................................................................................... 8
1.2.5 Productos y Servicios Ofrecidos ...................................................................................... 9
1.2.6 Análisis Competitivo ......................................................................................................... 10
1.2.7 Organigrama ...................................................................................................................... 12
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................... 13
1.3.1 Metodología de Diagnóstico ............................................................................................... 13
1.3.1.1 Diagrama de Pareto ...................................................................................................... 13
1.3.1.2 Diagrama Causa-Efecto ............................................................................................... 13
1.3.1.3 Matriz de motricidad y dependencia ........................................................................... 14
1.3.1.4 Diagrama de Flujo de Procesos .................................................................................. 14
1.3.1.5 Oportunidad de crecimiento en el exterior ................................................................ 14
1.3.2 Conclusiones del Diagnóstico ............................................................................................. 16
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................................... 16
1.4.1 Desde la Empresa ................................................................................................................ 16
1.4.2 Desde lo Académico ............................................................................................................ 17
1.4.3 Desde lo Personal ................................................................................................................ 17
1.5 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 17
1.5.1 Objetivo General ................................................................................................................... 17
1.5.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 18
2. MARCO TEORICO ..................................................................................................................... 18
2.1. SupplyChain Management .................................................................................................... 18
2.2. Tecnologías de la información y las comunicaciones (T.I.C) ...................................... 19
2.2.1 Sistemas de calidad ......................................................................................................... 19
2.2.2 Sistemas de Información ................................................................................................. 22
3
2.2.3 Sistemas de gestión ......................................................................................................... 23
2.3. Producción ........................................................................................................................... 24
2.3.1. Planeación ................................................................................................................... 24
2.3.2. Programación y control .............................................................................................. 24
2.4. Análisis Financiero ............................................................................................................. 26
2.4.1. Concepto de análisis Financiero .............................................................................. 26
3. ANÁLISIS DE MERCADO DE CLAF. ...................................................................................... 26
3.2. Nacional ............................................................................................................................... 26
Por medio de estas respuestas se puede agregar a los bolsos Claf un factor totalmente
diferenciador enfocado en la necesidad de los clientes, realizando un análisis de viabilidad
de costos y elaboración. ................................................................................................................ 32
3.3. Internacional ........................................................................................................................ 33
3.3.1. Análisis con Canadá ................................................................................................... 35
3.3.2. Análisis con Estados Unidos ..................................................................................... 38
3.3.3. Análisis con Ecuador .................................................................................................. 42
4. DIAGNÓSTICO PROCESOS PRODUCTIVO CLAF. ....................................................... 45
4.1. Data envelopmentanalysis .................................................................................................... 46
4.2. Análisis según tiempos y ciclos de proceso ................................................................... 50
4.3. Muestreo del trabajo ........................................................................................................... 51
4.4. Control estadístico de procesos ....................................................................................... 54
4.5. Matriz DOFA ........................................................................................................................ 57
5. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA DE CLAF. ............. 59
5.2. Propuesta Diagrama de Recorrido .................................................................................. 59
5.3. Mapa de Procesos .............................................................................................................. 63
5.4. Organigrama Propuesto .................................................................................................... 66
6. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .................................................................................... 67
6.2. Casa de la Calidad QFD .................................................................................................... 67
6.3. Planeación de la producción bajo pedido del cliente .................................................... 68
7. EVALUACIÓN DE HERRAMIENTAS DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES TICS ................................................................................................................ 71
8. EVALUAR FINANCIERAMENTE EL PROYECTO PARA DETERMINAR ESCENARIOS
DE INVERSIÓN FINANCIACIÓN Y RECUPERACIÓN, ASÍ COMO DETERMINAR LA
RELACIÓN COSTO-BENEFICIO EN PLANES DE EXPORTACIÓN. ....................................... 77
8.1. Análisis Financiero del Sector Confecciones ..................................................................... 78
8.2. Análisis financiero Claf. ..................................................................................................... 80
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 91
ANEXOS .............................................................................................................................................. 95
4
INDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Bolsos Claf. ......................................................................................................................... 9
Gráfica 2. Cadena de valor Claf. Adaptada por el autor Sandra Viviana Camacho Fiallo
según apuntes de clase. .................................................................................................................... 18
Gráfica 3. Marroquinería producción, ventas y empleo. Imagen adaptada de: Lic.
Monterroso, Elda. Paper: “El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento”.
............................................................................................................................................................... 19
Gráfica 4. Planificación estratégica de los SI y TI. Tomado de: (Ignacio Gil Pechuán, 1998) 23
Gráfica 5. Estructura MRP.Adaptado de: (Render, 2005) ............................................................ 26
Gráfica 6: Secuencia en tiempo para Colombia ............................................................................ 37
Gráfica 7: Promedio de las importaciones de cuero, calzado y marroquinería en Estados
Unidos .................................................................................................................................................. 39
Gráfica 8: Principales Productos de la cadena de cuero calzado y marroquinería y vocación
exportadora .......................................................................................................................................... 39
Gráfica 9: Exportaciones e importaciones de marroquinería de Colombia a Estados Unidos y
resto del mundo (US$ Millones) ....................................................................................................... 40
Gráfica 10: Demanda Estados Unidos por Región ....................................................................... 42
Gráfica 11: Comportamiento del pronóstico Colombia- Ecuador ................................................ 44
Gráfica 12: Frontera Eficiente ........................................................................................................... 47
Gráfica 13. Gráfico de medias .......................................................................................................... 56
Gráfica 14. Gráfico de rangos ........................................................................................................... 57
Gráfica 15. Simulación Diagrama de Recorrido Actual ................................................................ 59
Gráfica 16. Simulación Diagrama de Recorrido Propuesto ......................................................... 61
Gráfica 17. Simulación Diagrama de Recorrido Propuesto sin talleres satélites, sólo un taller.
............................................................................................................................................................... 62
Gráfica 18. Casita de calidad ............................................................................................................ 68
Gráfica 19. Planeación de la producción 1 ..................................................................................... 70
Gráfica 20. Planeación de la producción 2 ..................................................................................... 70
5
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de Fortaleza del Posicionamiento. Investigación de mercados de la empresa
Claf. ....................................................................................................................................................... 11
Tabla 2. Posicionamiento de otros competidores. Investigación de mercados de la empresa
Claf. ....................................................................................................................................................... 11
Tabla 3. Mercado de bolsos por región. Observatorio Acicam-Raddar ..................................... 12
Tabla 4. Distribución del mercado de la marroquinería. Observatorio Acicam-Raddar] ......... 12
Tabla 5. Importaciones Canadienses del mundo. Estudios sectoriales de Acicam ................. 14
Tabla 6. Exportaciones de Bogotá y la región en cuero y marroquinería. DANE .................... 15
Tabla 7. Marroquinería producción, ventas y empleo. DANE ..................................................... 17
Tabla 8. Proceso de Planificación, Programación y Control de la Producción. Tomado de:
(Antonio, 1995) .................................................................................................................................... 25
Tabla 9: Exportaciones en marroquinería 2010-2012 .................................................................. 33
Tabla 10: Importaciones en marroquinería 2010-2012 ................................................................ 33
Tabla 11: Producción de cuero, calzado y marroquinería por departamento 2009 ................. 34
Tabla 12: Exportación de marroquinería por departamento, 2011 ............................................. 34
Tabla 13: Variación porcentual 2006-2010 ..................................................................................... 35
Tabla 14: Datos exportaciones e importaciones de Canadá - Colombia ................................... 35
Tabla 15: Estimaciones de pronósticos .......................................................................................... 36
Tabla 16: Valor pronosticado de exportaciones de Colombia a Canadá................................... 36
Tabla 17: Exportaciones en marroquinería hacia Estados Unidos y Puerto Rico .................... 38
Tabla 18: Importaciones en marroquinería hacia Estados Unidos y Puerto Rico .................... 38
Tabla 19: Exportaciones de calzado y marroquinería por destino en US$ miles ..................... 41
Tabla 20: Importaciones de calzado y marroquinería por origen en US$ miles ....................... 41
Tabla 21: Importaciones de Ecuador manufactura de cuero; artículos de talabartería;
artículos de viaje, bolsos de mano; Anual FOB USD ................................................................... 43
Tabla 22: Entradas y salidas de los talleres satélites con respecto al producto ...................... 46
Tabla 23: Resultado estadístico ....................................................................................................... 55
Tabla 24. Matriz DOFA Diagnóstico ................................................................................................ 58
Tabla 25. Estadísticas de la locación .............................................................................................. 60
Tabla 26. Estadísticas de la entidad en actividad ......................................................................... 60
Tabla 27. Estadísticas de locación .................................................................................................. 61
Tabla 28. Estadísticas de la entidad en actividad ......................................................................... 62
Tabla 29. Estadísticas de locación .................................................................................................. 63
Tabla 30. Estadísticas de la entidad en actividad ......................................................................... 63
Tabla 31: Herramientas TICS para microempresas ...................................................................... 71
Tabla 32: Herramientas TICS viables para Claf. ........................................................................... 73
Tabla 33: ICC de Ecuador ................................................................................................................. 81
Tabla 34: IPC Canadá ....................................................................................................................... 82
Tabla 35: Tasa de tarifa de productos en Estados Unidos .......................................................... 83
6
AGRADECIMIENTOS
En el transcurso de mi carrera profesional encontré el apoyo de muchas personas, las
cuales estaban conmigo incluso en los momentos que creía que no iba a ser capaz de
continuar. Pero siempre a mi lado estuvo Jesús guiándome por el camino de la sabiduría,
llenándome de fortaleza y acompañándome con ganas y entusiasmo en un largo sendero
para llegar a ser una Ingeniera Industrial.
En segundo lugar están mis padres los cuales con esfuerzo me mostraban su amor
dejándome la mejor herencia que cualquier papá y mamá pueden dejar a un hijo; el
conocimiento.
Quiero agradecer y reconocer el valor que aportaron en este trabajo de grado las siguientes
personas:
John Eduardo Peña, Director del proyecto de grado del; Diseño de la estructura operativa y administrativa para la empresa Claf. sustentada en herramientas de tecnologías TIC’S, y la planeación programación y control de sus operaciones.
Fernando Salazar, Director del trabajo de grado del; Diseño de la estructura operativa y administrativa para la empresa Claf. sustentada en herramientas de tecnologías TIC’S, y la planeación programación y control de sus operaciones.
Clara Inés Fiallo y Claudia María Fiallo, dueñas de Claf. por permitirme realizar el trabajo en su empresa, en la cual pude poner en práctica las herramientas y lo aprendido en la carrera.
A todos los profesores de la facultad de Ingeniería Industrial por brindarme siempre su ayuda y enseñarme para llegar a ser la ingeniera que hoy día soy.
Finalmente quiero dar gracias a mis compañeros de estudio con los que aprendí día a día durante 5 años de carrera.
7
INTRODUCCIÓN
“La responsabilidad social de las empresas se basa en forjar compañías fuertes y competitivas, pues las débiles son una carga para lasociedad.”JackWelch, ex CEO de General Electric. Las microempresas según datos estadísticos del DANE para el 2010 en el sector industrial, presentaron las variaciones más altas en comparación con los otros sectores económicos. La variación más alta en el número de microestablecimientos se presentó en el segundo trimestre de 2010, con 32,0%; igualmente, el personal ocupado creció 22,6%, similar a la variación del primer trimestre. Por su parte, la producción real de los microestablecimientos presentó el mayor aumento durante el cuarto trimestre de 2010, con 13,5%, pero en cuanto al sector del comercio, para el cuarto trimestre de 2010, se presentaron disminuciones tanto en el número de microestablecimientos (-1,4%), como en el personal ocupado (-4,4%) y en las ventas reales (-1,6%). (DANE, 2011)1 De acuerdo con la Cámara de Comercio de Bogotá y Cecilia López Montaño ex ministra de agricultura y ex senadora, las mipymesnecesitan de una estructura sólida a nivel interno y externo para poder competir en el mundo de la globalización al que seenfrentanhoy por hoy. Para esto es necesario contar con estrategias de negocio y de mejora continua en los procesos productivos en las organizaciones. Claf. es una microempresa que pertenece al sector de marroquinería colombiano y tuvo sus inicios en el año 2011, se especializa en la fabricación de bolsos en cuero y sintéticos. Actualmente su crecimiento se está viendo afectado debido a la baja capacidad de producción para poder satisfacer la demanda, y por esto presenta una dificultad a la hora de competir, no sólo con los mercados colombianos sino con los extranjeros. Por esta razón este trabajo expone la elaboración de una estructura interna consolidada que le permita ser competente en el mercado, una propuesta de mejora en la producción de bolsos Claf. y el control de la relación con sus clientes, a través de la búsqueda de alternativas basadas en tecnologías de información y comunicaciones y sistemas de planeación, control, programación de la producción orientado a la necesidad de conseguir la satisfacción y fidelidad de los clientes.
1 Tomado de: www.dane.gov.co. DANE. Recuperado el 20 de Marzo de 2012
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1. GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1. Título
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA CLAF. SUSTENTADA EN HERRAMIENTAS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFOMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES TIC´S, Y LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE SUS OPERACIONES.
1.2. Generalidades de la empresa
1.2.1 Antecedentes
Claf. es una empresa orgullosamente colombiana con sede en Bogotá, dedicada a diseñar, producir y comercializar bolsos y carteras con diseños exclusivos. Tuvo sus inicios en el año 2011y está conformada por: Clara InésFiallo y Claudia MaríaFiallo. Actualmente se encuentra en el régimen simplificado por ser una empresa de pequeños comerciantes a nombre de Claudia María Fiallo Ruiz cuyo número de R.U.T es 63.333.979.
1.2.2. Objetivo de la Empresa
“El objetivo de Claf. es ofrecer a las mujeres ejecutivas de vanguardia, un producto que las haga ver y sentir diferentes resaltando su estilo propio y a las jóvenes estudiantes que buscan accesorios originales, comodidad y funcionalidad una alternativa bonita, práctica y económica.” (Claf., 2011)
1.2.3 Misión2
Somos una Empresa innovadora y generadora de empleo, dedicada a diseñar fabricar y comercializar bolsos para dama a través de la WEB, elaborados con materiales de excelente calidad, inspirados en las últimas tendencias y orientados a la mujer moderna, fresca y vanguardista que busca siempre lo mejor.
1.2.4 Visión3
Llegar a la mente y al corazón de las mujeres, ofreciendo un producto con el que se identifiquen por sus innovadores diseños, variedad y calidad.
2Tomado de: Claf. Documento informativo Misión y Visión. Recuperado 3 de Febrero de 2012 3Tomado de: Claf. Documento informativo Misión y Visión. Recuperado 3 de Febrero de 2012
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1.2.5 Productos y Servicios Ofrecidos4
Los productos que Claf. ofrece son bolsos de diferentes estilos, tamaños y precios para mujeres ejecutivas de vanguardia y jóvenes estudiantes.
Gráfica 1. Bolsos Claf.
Para la confección de este producto, se tienen en cuenta las siguientes clasificaciones y exigencias: Tipos: Existen variedad de tamaños, estilos, que se pueden encontrar en las siguientes categorías: Por características específicas:
Bolsos de mano de cuero o similares
Bolsos de mano hechos de láminas de plástico
Bolsos de mano hechos en tela
Bolsos de mano hechos en sintéticos
Bolso de mano tejidos
Bolsos hechos en tela impermeable
Colores: Se manejan todos los colores de acuerdo con las tendencias de la moda y requerimientos del cliente, clima y cultura.
4 Documento realizado por el autor de acuerdo a la información suministrada por: Claudia María Fiallo Ruiz
10
Empaques: La clave del éxito es mantener un gran interés en los estilos y las modas cambiantes de bolsos de mano, entregándolos en bolsas ecológicas y reutilizables con diseños atractivos, sin perder la imagen de Claf. Servicios: A través de la página WEB www.claf.co se brinda asesoría en imagen y tendencias, desde allí se podrán crear diseños personalizados, e igualmente se atenderán PQR.5
1.2.6 Análisis Competitivo
El mercado está pulverizado con más de 1.000 marcas disponibles, tanto nacionales como internacionales. Actualmente el mercado colombiano se encuentra dominado por 4 marcas (Mario Hernández, Boots& Bags, Totto, Velez,). Participación de mercado de las principales marcas:De acuerdo con (Ospina, 2011) en 2010, las ventas de Nalsani (Totto) fueron $215.670 millones (aproximadamente US$114 millones) y crecieron 20,7% frente al año anterior. A su vez, las de Cueros Vélez totalizaron $124.143 millones (aproximadamente US$65 millones) y aumentaron 20,8%. Posteriormente se ubicaron C.I. Diseño y Moda Internacional (Nancy González) con ventas de $30.126 millones (aproximadamente US$16 millones) y un incremento de 29,4% en relación con 2009; Marroquinera (Mario Hernández) con $27.044 millones (aproximadamente US$14 millones) y 26,6%; y Our Bag (Boots& Bags) $16.683 millones (aproximadamente US$9 millones) y 5,6%; LV Colombia (Louis Vuitton) $6.823 millones (aproximadamente US$4 millones) y 39,1%; Trianon $6.343 millones (aproximadamente US$3 millones) y –9,3%; y Mesace $6.150 millones (aproximadamente US$3 millones) y –0,7%.6
Comparación con la competencia
De acuerdo a una investigación de mercados realizada anteriormente por la empresa se escogieron los 4 competidores directos, no en cuanto a tamaño de la empresa sino a los más nombrados en las encuestas, de acuerdo a las características que Claf. también ofrece (Diseño, versatilidad, exclusividad, material)
5Preguntas, quejas y reclamos. 6Tomado de LaNota. Recuperado el 3 de Noviembre de 2011, en:http://lanota.com/
11
Tabla 1. Matriz de Fortaleza del Posicionamiento. Investigación de mercados de la empresa Claf.
Es importante analizar a otros competidores para conocer cuáles son sus mejores estrategias para posicionarse en el mercado y de esta forma saber a qué se enfrenta Claf.
Posicionamiento de otros competidores
Marca Fabricante Posicionamiento
MARIO HERNANDEZ
X Diferenciación, diseños, calidad, posicionamiento de marca.
TRIANON X Diseño, calidad, cubrimiento geográfico, tradición.
BOOTS BAGS X Materias primas, especialista en la línea de bolsos, precio.
NALSANI TOTTO X Cobertura y posicionamiento de marca, precios
VELEZ X Cobertura y posicionamiento de marca, precios
CASANNI LTDA X Cobertura y posicionamiento de marca
BOSSI X Diseño, cobertura, aunque el fuerte son zapatos.
CLAF X Diseño, exclusividad, terminados, precio
Tabla 2. Posicionamiento de otros competidores. Investigación de mercados de la empresa Claf.
Tamaño del Mercado por región: Como se observa en el siguiente cuadro, el consumo de marroquinería en Colombia, durante el 2010 se calculó en 256 mil Millones de pesos para las categorías de bolsos, cinturones y marroquinería pequeña. Esta cifra revela un crecimiento de 3.52% del consumo respecto al 2009. Según proyecciones del Observatorio de Calzado y Bolsos, Acicam- addar, se espera un aumento de 3.9% del consumo en marroquinería en el primer Semestre del 2011. (Acicam-Raddar)7
Mercado de Bolsos por región:
Región Tamaño en millones Participación
I. BOGOTA 52.736 21%
II. MEDELLIN 27.136 11%
III.CALI 20.992 8%
7Tomado de Asociación Colombiana de Industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas.
Recuperado el 13 de Octubre de 2011, en: www.acicam.org
12
IV.BARRANQUILLA 14.336 6%
V. PASTO 8.704 3%
VI.BUCARAMANGA 10.240 4%
VII.MANIZALEZ 15.360 6%
VIII.MONTERIA 8.704 3%
IX. PEREIRA 11.520 4%
X.CARTAGENA 7.680 3%
XI.VILLAVICENCIO 6.144 2%
XII.CUCUTA 4.096 2%
XIII.NEIVA 4.352 2%
XIV.RESTO DEL PAIS
64.512 25%
TOTAL 256.512 100%
Tabla 3. Mercado de bolsos por región. Observatorio Acicam-Raddar
Tabla 4. Distribución del mercado de la marroquinería. Observatorio Acicam-Raddar]
1.2.7 Organigrama8
A continuación se observa el organigrama actual de Claf. el cuál se distribuye en 2 niveles, 1
corporativo y otro operativo, esta distribución tiene un riesgo y es la presencia de sobrecarga
en un solo cargo.
8Claf. Documento informativo
56% 35%
9%
DISTRIBUCION DEL MERCADO DE LA MARROQUINERIA POR CATEGORIA
BILLETERAS
BOLSOS
CORREAS
13
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.3.1 Metodología de Diagnóstico
Para poder realizar un diagnóstico sobre lo que realmente está afectando la producción en la elaboración de bolsos Claf. y por esta razón la debilidad en el mercado a la hora de satisfacer la demanda, se realizará un diagrama de Pareto, en consecuencia un diagrama de espina de pescado con el cual se analizará las causas que generan un efecto negativo para el desarrollo normal de la elaboración de bolsos, y finalmente una matriz de motricidad y dependencia para detectar qué problemas tienen mayor influencia y su relación entre los mismos. En complemento, se mostrará el diagrama de flujo actual de la empresa donde se podrán analizar los costos ocultos del proceso.
1.3.1.1 Diagrama de Pareto9 Al realizar el análisis de Pareto (ver ANEXO1), teniendo en cuenta que en el eje X se encuentran los tipos de error frecuentes en el proceso, nombrados por las dueñas de la empresa, y en el eje Y la cantidad de errores, los cuales se sacaron teniendo en cuenta la cantidad total de bolsos producidos hasta el momento, se puede visualizar que las cincoprimeras columnas de izquierda a derecha son las faltas más críticasdebido a que corresponden al rango del 80% (Re.procesos por malos acabados, Maquinaria inadecuada, Maquinaria insuficiente, Compromiso por parte de los operarios, Experiencia en la elaboración de este tipo de bolsos por parte de los operarios), por esta razón se encuentran como causa para enfocarse. (Niebel, 2010)
1.3.1.2 Diagrama Causa-Efecto10 En el diagrama de Ishikawa se encuentran seis causas principales que afectan la producción de bolsos Claf., las cuales son: mano de obra, maquinaria, material, método, medio ambiente y medida (ver ANEXO 2). Estas a su vez están conformadas por causas secundarias, de tercer y en algunas de cuarto nivel, que afectan directamente a cada una de las seis emes, como se puede ver en el diagrama.
9Documento realizado por el autor a partir de lo aprendido en la carrera de Ingeniería industrial. 10Documento realizado por el autor a partir de lo aprendido en Ingeniería Industrial.
Junta de
Socios
Gerente de
Diseño y
Producción
Operarios
Gerente de
Mercadeo y
Ventas
Administrador
de páginas
web
Ejecutiva de
cuenta
Auxiliar
contable
14
1.3.1.3 Matriz de motricidad y dependencia11 A través de la matriz de motricidad y dependencia se puede observar que los problemas que más influencia y relación entre los mismos tienen en la producción de los bolsos Claf. son: compromiso por parte de los operarios, tiempo alto para la elaboración del bolso, re-proceso por malos acabados y maquinaria inadecuada (ver ANEXO 3). La elaboración de este método “matriz de motricidad y dependencia” se realizó basándose en la explicación teórica de (Martínez, 2011)
1.3.1.4 Diagrama de Flujo de Procesos12 En el diagrama de flujo de proceso actual de fabricación de bolsos Claf. se puede visualizar los costos ocultos debido a los almacenamientos, transportes y demoras (ver ANEXO 4). Es una herramienta que permite ver el tiempo utilizado en cada operación, lo cual resulta muy útil para analizar posibles cuellos de botella.
1.3.1.5 Oportunidad de crecimiento en el exterior Actualmente Colombia tiene más facilidades para entrar a competir en el mercado exterior debido a los diferentes tratados y consolidaciones realizadas entre estados nacionales e internacionales, como es el caso del TLC. Países como Canadá buscan productos de calidad, sin importar el precio de estos sobre todo lo que se refiere a marroquinería en cuero. No obstante cuenta con un beneficio debido al TLC y es la desgravación inmediata, es decir cero por ciento de arancel a partir de la entrada. A continuación se puede visualizar una tabla de importaciones canadienses en cuanto a marroquinería y calzado del mundo:
Tabla 5. Importaciones Canadienses del mundo. Estudios sectoriales de Acicam
Como ingenieros industriales es importante diferenciar las oportunidades de crecimiento de una empresa, sin importar su tamaño actual y ésta es una de ellas. Por otro lado según la cámara de comercio y el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), en el 2009 las exportaciones colombianas del sector cuero y marroquinería fueron de US$ 189 millones, ventas externas que registraron una baja del 60,07%, en comparación con el año anterior, que alcanzó US$ 472 millones. Por su parte, las exportaciones de Bogotá y la Región en el periodo 2008 - 2009 disminuyeron en 22,57% pasando de US$ 104 a US$ 80 millones. Durante los últimosdos
11Documento realizado por el autor 12Documento realizado por el autor
15
años, el sector cuero y marroquinería colombiano mantuvo un superavit comercial con el mundo al registrar, en el 2008, un saldo de US$ 383 millones y en el 2009, un monto favorable de US$ 109 millones. Con el 38%, Estados Unidos fue el principal socio comercial del sector cuero y marroquinería de Bogotá y la región, lo que equivale a US$ 30,70millones, seguido por Venezuela, con US$ 20,23 millones; China, con US$ 5,59 millones; Italia, con US$ 4,13 millones; México, con US$ 3,51millones; Ecuador, con US$ 1,77 millones; entre otros. Durante el 2009, las demás manufacturas de cuero natural o cuero regenerado fue la categoría de producto más exportada por Bogotá y la región en el sector cuero y marroquinería, al concentrar el 33,62% de las ventas internacionales. Por su parte cueros y pieles, curtidos, debovino o de equino, en estado húmedo con plena flor representaron el 13,10% de las ventas.
Tabla 6. Exportaciones de Bogotá y la región en cuero y marroquinería. DANE
Proexport Colombia realizó el International Footwear and Leather Show (IFLS) y la VI Exhibición Internacional del Cuero e Insumos, Maquinaria y Tecnología (EICI) en Corferias- Bogotá, donde se evidenciaron las oportunidades de crecimiento y expansión del mercado internacional, teniendo en cuenta que al encuentro, organizado por la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM), llegaron 184 compradores internacionales invitados por Proexport Colombia provenientes de Ecuador, Costa Rica, Estados Unidos, Guatemala, el Caribe, México, Perú, Canadá y Uruguay.
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1.3.2 Conclusiones del Diagnóstico
Una vez se conoció la situación actual en la que se encuentra la empresa, se establecieron aspectos específicos que son indispensables que Claf. tenga en consideración para aumentar su producción y de esta forma satisfacer la demanda. Realizar un cronograma de actividades y tiempos estandarizados para cada operación desde que reciben la materia prima hasta cuando realizan la entrega del productopara tener un mecanismo de control en las demoras, tanto en los talleres satélites como en el taller principal. Evaluar la realidad del exportador de marroquinería en Colombia Proponer lineamientos para el diseño de una estructura operativa y administrativa para Claf. que permita el crecimiento de su producción y ventas en el mercado. Documentar los procesos productivos. Realizar una mejor selección de los talleres satélites y su capacidad instalada a través de la planeación, programación y control en la producción, teniendo en cuenta en la búsqueda las especificaciones que los bolsos Claf. llevan. Estandarizar un tiempo de entrega para los clientes teniendo en cuenta un mecanismo de primeros en entrar primeros en salir, ya que se está trabajando con el mecanismo pull, es decir se trabaja en función del cliente. Implementar nuevas tecnologías en cuanto a la maquinaria utilizada para alcanzar el mejoramiento en el proceso. Después de analizar los problemas que está enfrentando actualmente Claf. surge la pregunta: ¿Es posible estructurar el proceso productivo de Claf. a partir de herramientas tecnológicas y un sistema de producción acorde con el producto y el mercado nacional e internacional?
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.4.1 Desde la Empresa En el sector de la marroquinería la competencia actualmente se encuentra presente en un punto fuerte debido a las importaciones, la mayor participación es por parte de China y sus precios marcan la diferencia en el mercado. Según Acicam en el 2011 las importaciones ascendieron a 132.3 millones de dólares con un crecimiento de 40% frente a los 94.8 millones de dólares importados durante el mismo periodo del 2010. El principal país de origen es China con una participación del 81%, le sigue en orden de importancia Brasil 3%, España 2% y Estados Unidos y Puerto Rico 2%. Por otro lado es necesario empezar a poner en uso los tratados firmados últimamente para incrementar las exportaciones. Las exportaciones de marroquinería de enero a diciembre de 2011, ascienden a 79.5 millones de dólares con un crecimiento de 3% frente a los 76.9 millones de dólares exportados en el 2010. Los principales destinos de exportación son Estados Unidos y Puerto Rico que representa el 64%, Venezuela el 8%, México 4% y Ecuador 3%. Ante esta situación es importante que las microempresas actúen aliándose con la tecnología para aumentar la producción y disminuir costos ya que actualmente según Acicam la producción es baja con respecto a la cantidad demandada en ventas como se puede ver a continuación:
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Tabla 7. Marroquinería producción, ventas y empleo. DANE
Según la Muestra Mensual Manufacturera del DANE, para el periodo comprendido de enero a diciembre del 2011, se observa una caída en la producción de -2.6% e incremento en las Ventas del 0.8% respectivamente. (Acicam) Es necesario que Claf. busque soluciones de mejora para el problema de la capacidad de producción que está presentando, teniendo en cuenta el problema con los talleres satélites y la maquinaria utilizada, con el fin de lograr una entrada competitiva en el sector, debido a que, el problema de producción en el sector de marroquinería es similar entre las mismas empresas Colombianas.
1.4.2 Desde lo Académico Realizar un proyecto que logre solucionar los problemas de producción, atraso tecnológico y aumento en las ganancias de una microempresa,a través de herramientas de Ingeniería Industrial, adquiridas en el carrera en diferentes asignaturas tales como: Integración de procesos con TI, Optimización de Operaciones, Ingeniería de Procesos, Diseño de Experimentos, Producción, Ingeniería Económica, entre otras.
1.4.3 Desde lo Personal Elaborar este proyecto me permitirá poner en práctica todos los conocimientos aprendidos durante mi carrera como Ingeniera Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana. Por otro lado aportaré con mi colaboración a una pequeña empresa Colombiana cuyo objetivo principal es crecer y lograr una participación destacada en nichos del mercado de la marroquinería.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo General
Diseñar una estructura operativa y administrativa para Claf. sustentada en herramientas de tecnologías de la información y las comunicaciones TIC´s orientadas a la planeación, programación y control de sus operaciones y al cumplimiento de cuotas de mercado a nivel nacional e internacional.
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1.5.2 Objetivos Específicos
Determinar oportunidades de mercado a nivel nacional e internacional para Claf. por medio de un análisis de mercado orientado a la satisfacción del mismo y la exportación de sus productos.
Realizar un diagnóstico del proceso productivo de Claf. para visualizar las oportunidades de mejora que respondan a la posibilidad de satisfacer mercados nacionales e internacionales.
Diseñar una estructura operativa y administrativa enmarcada en programas de apoyode entidades públicas y privadas para pequeñas empresas con intereses de exportación.
Desarrollar la planeación a corto, mediano y largo plazo para Claf. con el fin de canalizar su gestión con criterios de calidad, productividad, cumplimiento y proyección de crecimiento.
Evaluar herramientas de tecnología en información y comunicaciones TIC´s, que sustenten el sistema operativo y administrativo de Claf. y le permitan ser más competitiva y eficiente en el manejo de sus recursos.
Evaluar financieramente el proyecto para determinar escenarios de inversión, financiación y recuperación, así como determinar la relación beneficio – costo en planes de exportación.
2. MARCO TEORICO Para la construcción del estudio de trabajo de grado es necesario tener en cuenta los siguientes fundamentos teóricos:
2.1. SupplyChain Management La cadena de suministro es la encargada de manejar todo el proceso desde el proveedor del proveedor hasta el cliente final. Consta de tres entidades las cuales son: un cliente, un productor y un proveedor. Esta herramienta aprendida en Ingeniería Industrial es la encargada de coordinar el suministro, el cual vital para poder producir un producto en este caso el de los bolsos, el “hacer”, es como tal la elaboración y estructuración del producto y la entrega que es la parte final donde llega al cliente y consumidor final.
Gráfica 2. Cadena de valor Claf. Adaptada por el autor Sandra Viviana Camacho Fiallo según apuntes de clase.
El proceso logístico se muestra a continuación:
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Gráfica 3. Marroquinería producción, ventas y empleo. Imagen adaptada de: Lic. Monterroso, Elda. Paper: “El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento”.
2.2. Tecnologías de la información y las comunicaciones (T.I.C) Las tecnologías de información y las comunicaciones son usadas como las nuevas herramientas y estrategias de gestión empresarial en el mundo para tener un control y programación eficaz en las organizaciones. Las TIC facilitan la emisión y recepción de multitud de contenidos multimedia y la explotación de servicios con carácter global, son de naturaleza técnica, económica, cultural, social, política, legal, etc. Según Rafael Velázquez Bautistaactualmente vivimos en una sociedad de la información cuya piedra angular es Internet y puede definirse como: “la sociedad que transforma la información digital en valor económico y social, situando al conocimiento como base de la nueva economía” (Bautista, 2001)
2.2.1 Sistemas de calidad
2.2.1.1 Gestión de la Calidad Total (TQM) Según Kaoru Ishikawa el objetivo de la calidad total era “Mediante la calidad total y con la participación de todos los empleados, incluido el presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a menor coste, aumentar las ventas, mejorar beneficios, convirtiéndose así en una organización mejor.” La gestión de la calidad total consiste en la integración de la empresa con un solo fin, satisfacer al cliente, pero éste no es sólo el externo sino también los internos; es decir, los proveedores no sólo de la empresa sino de cada operación que se lleve a cabo para realizar el proceso. Los aspectos que caracterizan a la calidad total para tener en cuenta son:
Orientación clara a la satisfacción de los clientes.
Trabajo en grupo
Formación y educación sobre calidad
Énfasis en la prevención de los defectos y problemas mediante el análisis de las causas. Enfoque proactivo frente al reactivo.
Gestión basada en la mejora continua de la calidad
Participación e implicación de todos los estamentos de la empresa mediante un
Compras
Recepción
Almacén
Inventarios
Fabricación
Servicio de apoyo
Expedición
Distribución
20
esfuerzo integrado.
Aplicación de sistemas de calidad que persiguen su aseguramiento mediante una adecuada planificación, optimización y control.
Liderazgo activo y ejemplar de la dirección.
Soin Singh define TQM como: “Un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todos los procesos, productos y servicios, mediante la participación universal, que resulte en un crecimiento de la satisfacción y la lealtad del cliente y una mejora de los resultados de la empresa”. La gestión de calidad total es una estrategia que logra unir todas las partes (recursos organizativos, técnicos y humanos) de la empresa haciéndolas sentir indispensables para el funcionamiento. Algunos aspectos tratados por Luis Cuatrecasas por la Gestión de la calidad total son:
La mejora continúa de toda la organización: personas, procesos, productos y servicios, etc. Es un concepto esencial y la idea que persigue es la mejora progresiva y constante que sirva de complemento a otros avances importantes fruto de la inversión en innovación tecnológica.
Los clientes y no sólo los clientes externos, independientes de la empresa, sino también los clientes internos que forman la compañía. La empresa debe escuchar a todos los clientes y comprender sus necesidades y expectativas actuales y potenciales.
La importancia en sí de los procesos es vital para lograr resultados predecibles y con la misma variabilidad. La mejora de los procesos a través de la gestión y control es una forma de asegurar la calidad.
La formación y educación, no sólo de las personas; toda la organización debe aprender y evolucionar para obtener efectividad y resultados óptimos en la resolución de problemas y en la mejora de los procesos.
La toma de decisiones ha de estar basada en hechos y no en intuiciones.
El empleo de normas comprobadas y constatadas para evitar la aparición de problemas.
El impacto social: la TQM persigue la satisfacción de la sociedad en aspectos como la protección del medio ambiente y los recursos naturales.
La integración de los proveedores implicándoles en los planes y objetivos de calidad. Mejoras resultantes de la implantación del TQM son:
Incremento general del nivel de calidad
Disminución de costes
Mejora de la productividad
Las relaciones a nivel humano mejoran
La organización se vuelve más efectiva y ágil Algunas herramientas para conseguir mejoras en la gestión de la calidad son:
La mejora continua (Kaizen)
El ciclo Deming y ciclo PDCA (Planear, Realizar, Comprobar, Actuar)
Las siete herramientas básicas de calidad (Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Histograma, Gráfico de Control, Diagrama de Correlación o Dispersión, Hoja de Recogida de datos, Estratificación de Datos)
2.2.1.2 Control Estadístico de Proceso (SPC) Es una herramienta que permite asegurar la calidad final del producto monitoreando la calidad de cada proceso, a través de las estadísticas y el análisis de los datos para ajustar y controlar cada paso requerido en la fabricación de productos o servicios asegurando una calidad planificada y disminuyendo la variabilidad.
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Metodología del SPC Es importante el uso de técnicas estadísticas para tener un análisis y descripción de un suceso y de esta forma prever las complicaciones y variabilidades que presente la empresa a futuro. Representan una gran ayuda ya que ahorra tiempo y disminuye los costos de control del proceso. Es necesario obtener una adecuada recopilación de datos, en cuanto al orden, la utilidad y veracidad del suceso que se quiere mejorar. Se inicia realizando un muestreo de la población objetivo, luego se realiza un análisis exhaustivo e interpretación de los datos recopilados “El proceso de control implica la confirmación de la implantación de la calidad a lo largo del proceso, supervisando el funcionamiento correcto de todas sus etapas, detectando los posibles errores o desviaciones, estableciendo las causas posibles de tales variaciones así como la elección de las medidas correctivas que deban emprenderse para la prevención de fallos y la mejora del proceso” (Cuatrecasas, 2001). Una vez analizados los datos se realiza un estudio estadístico de la información empleando gráficos de control, que por medio de diagramas lineales permiten supervisar los procesos evaluando alteraciones o posibles desviaciones. Según Luis Cuatrecasas la metodología para llevar a cabo el control estadístico de un proceso comienza a partir de la elaboración de una curva de distribución, la cual determina la dispersión existente en torno a un valor central óptimo de la característica de calidad considerada. Estas curvas, realizadas sobre el proceso sin controlar, permiten apreciar el nivel de rechazo de la producción. Posteriormente, el estudio adecuado del proceso, identificando problemas en cada una de las etapas, necesidades de otros procesos adyacentes, etc, servirá para identificar las características más relevantes de calidad que conviene evaluar en cada una de las diferentes fases del proceso para llevar a cabo el control. Es necesario determinar qué atributos y variables se emplearán en los diferentes gráficos de control. El objetivo es alcanzar la mínimadispersión de las curvas, logrando que un gran porcentaje de las muestras estén dentro de las tolerancias y con la concentración en el valor central óptimo de la característica de calidad del suceso. Esquema de la metodología de SPC para controlar y mejorar los procesos.
Tomado de (Cuatresecas, 2001)
2.2.1.3 Normas ISO Es importante tener en cuenta las normas ISO a la hora de la estructurar los procesos de una organización. Para esto se vuelve absolutamente necesario realizar diagnósticos y evaluaciones de la situación actual, realizar la organización del equipo de implantación, Información, formación y entrenamiento, definición d elementos, criterios e indicadores, elaborar un manual de calidad, auditorias y evaluación de resultados.
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Gestión de al seguridad de la información La norma ISO 2700113 define cómo organizar la seguridad de la información en cualquier tipo de organización. Es posible afirmar que esta norma constituye la base para la gestión de la seguridad de la información. La ISO 27001 es para la seguridad de la información lo mismo que la ISO 9001 es para la calidad: es una norma redactada por los mejores especialistas del mundo en el campo de seguridad de la información en una organización. También permite que una organización sea certificada, lo cual significa que una entidad de certificación independiente ha confirmado que la seguridad de la información se ha implementado en esa organización de la mejor forma posible. A raíz de la importancia de la norma ISO 27001, muchas legislaturas han tomado esta norma como base para confeccionar las diferentes normativas en el campo de la protección de datos personales, protección de información confidencial, protección de sistemas de información, gestión de riesgos operativos en instituciones financieras, etc. La norma ISO/IEC 3850014 fija los estándares de una buena gestión de los procesos y decisiones empresariales relacionadas con los servicios de información y comunicación que, utilizados de manera cotidiana por una organización, suelen estar gestionados tanto por especialistas en TI internos o ubicados en otras unidades de negocio de la organización, como por proveedores de servicios externos. En esencia, todo ello se resume en tres propósitos:
Asegurar que, si la norma es seguida de manera adecuada, las partes implicadas (directivos, consultores, ingenieros, proveedores de hardware, auditores, etc.), puedan confiar en el gobierno corporativo de TI.
Informar y orientar a los directores que controlan el uso de las TI en su organización. Proporcionar una base para la evaluación objetiva por parte de la alta dirección de la
gestión de las TI. ISO/IEC 38500 es aplicable a entidades de todos los tamaños, incluidas las empresas públicas y privadas, organizaciones gubernamentales con o sin ánimo de lucro. Esta norma alienta a utilizar una serie de mínimos o puntos clave para que la organización pueda obtener sus objetivos de TI. Estos mínimos se traducen en 6 principios básicos: 1) El establecimiento de responsabilidades a las personas competentes para la toma de decisiones 2) Alineamiento de las TI con los objetivos estratégicos de la organización 3) La inversión en bienes de TI adecuados 4) Calidad en el funcionamiento de los sistemas de TI 5) La garantía de conformidad legal o normativa de los sistemas TI 6) La implicación y el respeto del factor humano
2.2.2 Sistemas de Información Los sistemas de información están compuestos de múltiples procesos, los cuales son actores de subsistemas en una organización por lo que la integran de forma global, dándole un manejo a cada proceso y controlando que se lleve el cumplimiento del objetivo de la empresa. Planificación estratégica de los Sistemas de Información (S.I) Adaptado: (Ignacio Gil Pechuán, 1998) Es necesario que la planificación se desarrolle en tres niveles:
1) Planificación estratégica de la empresa: Es primordial que los directivos tengan clara la posición competitiva de la empresa en el mercado y conocer cómo competir efectivamente para realizar inversiones en sistemas y tecnologías de información. En este caso los S.I pueden tener un valor estratégico como:
13Tomado de Information security & business continuity academy.Recuperado el 27 de marzo de 2012 en :
http://www.iso27001standard.com/es/que-es-la-norma-iso-27001#gestion 14Tomado de Xperimentos, experiencias profesionales. Recuperado el 27 de Marzo de 2012, en:
http://www.xperimentos.com/2008/10/08/isoiec-38500-y-el-buen-gobierno-de-las-ti/
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- Disminuir los costos de personal - Reducir el coste del activo fijo - Reducir costes por instalaciones, cuentas por cobrar, existencias - Mejor sincronización de pedidos - Fabricar un producto diferenciado - Capacidad para identificar y satisfacer las necesidades de mercados
especializados 2) Planificación estratégica de la tecnología de la información: Para esto es necesario
crear una imagen con perspectiva de cuáles son las posibles necesidades en un futuro.
3) Planificación estratégica de datos: Definir las entidades de datos y sus atributos de forma independiente de las aplicaciones y sistemas. Planificación estratégica de los S.I y T.I
Gráfica 4. Planificación estratégica de los SI y TI. Tomado de: (Ignacio Gil Pechuán,
1998)
2.2.3 Sistemas de gestión
Según el artículo de InfodevIncubatorSupport Center15, el uso de TICs en la gestión de empresas consiste en el desarrollo de herramientas de gestión basadas en TICs que permitirán mayor eficiencia en el proceso de acompañamiento y gestión de las empresas incubadas. Estas herramientas acompañan el desempeño de cada empresa, a través de la utilización de indicadores y metas preestablecidas conjuntamente. Las herramientas desarrolladas basadas en TIC pueden proporcionar información (cantidad y calidad) superior a la que se obtiene con procesos tradicionales. Los controles de ejecución del planeamiento, el cumplimiento de las metas de ventas y de facturación pueden ser monitoreados en tiempo real. El uso de TICs en la gestión de empresas tiene los siguientes objetivos:
profesionalizar la gestión de las empresas dar mayor transparencia a las informaciones proporcionadas por la empresa
15Tomado de InfodevIncubatorSupport Center. Recuperado el 27 de Marzo de 2012 en:
http://www.idisc.net/en/Publication.283.html
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optimizar los recursos disponibles para una gestión más eficiente mejorar las oportunidades de éxito del nuevo emprendimiento implementar prácticas gerenciales más modernas y eficientes
Factorescríticos
Definición de la arquitectura del sistema de gestión basado en TIC: esta definición debe iniciarse por el relevamiento de todo el tipo de información que se desea obtener a través del sistema de gestión. Una vez definida y ordenada la información se define la arquitectura básica del sistema a ser desarrollado. Definición de las funciones y módulos del sistema: definida la arquitectura básica del sistema, se deben definir las funciones y los módulos que tendrá. La arquitectura define un modelo general del sistema, en esta etapa, se deben definir los módulos específicos, así como las funciones específicas que serán atribuidas a cada módulo. Definición de la infraestructura de TIC para dar soporte a la herramienta de gestión: con el sistema de gestión definido, diseñado, con sus módulos y funciones estructurados, se debe definir la infraestructura que tendrá que ser utilizada para dar soporte a la herramienta de gestión. Esta infraestructura involucra las máquinas, conectividad, internet, red lógica y biblioteca de software.
Responsables
Gerente de la incubadora Equipo de desarrollo de software Consultores en las áreas de gestión
Indicadores y metas
Sistema de gestión definido e implantado. Informaciones gerenciales de las empresas alimentadas en el sistema y actualizadas
periódicamente.
2.3. Producción
2.3.1. Planeación
La capacidad es la respuesta de la empresa al mercado, coste de estructuras, políticas de inventarios, características de la fuerza de trabajo. Para esto es necesario analizar las medidas de rendimiento:
Utilización: Es la producción real sobre la capacidad proyectada
Eficiencia: Producción real sobre la capacidad efectiva
Capacidad efectiva : Capacidad proyectada de utilización por la eficiencia
Clasificación de inventarios
Inventarios de seguridad
Inventarios de desacoplamiento
Inventarios en tránsito
Inventarios de anticipación
Inventarios de acuerdo a la demanda que puede ser: dependiente (MRP), independiente (PLANEACIÓN AGREGADA DE PRODUCCIÓN)
2.3.2. Programación y control
Proceso de Planificación, Programación y Control de la Producción
25
Tabla 8. Proceso de Planificación, Programación y Control de la Producción. Tomado de: (Antonio, 1995)
Estructura MRP Aunque la mayoría de los sistemas MRP son computarizados, su procedimiento es directo y pude hacerse en forma manual. Lo necesario para un sistema de planeación de requerimiento de materiales es un programa de producción maestro, una lista estructurada de materiales, los registros de compras e inventarios, y los tiempos de entrega para cada artículo. Después se elabora el plan de requerimientos brutos de materiales, este muestra cuándo debe ordenarse un artículo a los proveedores si no hay artículos en inventario, o cuándo debe iniciar la producción de un artículo para satisfacer la demanda del producto terminado en una fecha.
26
Gráfica 5. Estructura MRP.Adaptado de: (Render, 2005)
2.4. Análisis Financiero
2.4.1. Concepto de análisis Financiero
El análisis financiero es una herramienta que permite visualizar la situación económica de la empresa. Según Héctor Ortiz Anaya “Análisis financiero aplicado”, el análisis financiero es el proceso que comprende la recopilación, interpretación, comparación y estudio de los estados financieros y los datos operacionales de un negocio16.Estos datos que se encuentran en porcentajes, tasas o tendencias son de suma importancia para verificar que el negocio sea realmente rentable y no tener problemas a futuro con sorpresas inesperadas. Para poder realizar el estado de resultados, el balance general, hallar el valor presente neto, la TIR, rentabilidad, liquidez, entre otros es necesario contar con información completa actual sobre el inventario, los activos, pasivos y patrimonio con los que cuenta la empresa. Los métodos utilizados son:
1) Método de análisis Vertical, compara cifras de forma vertical del estado de resultados y el balance general.
2) Método de análisis horizontal, compara estados financieros semejantes, para hallar los aumentos y disminuciones en las cuentas, estableciendo la debida importancia a los cambios que son significativos
3. ANÁLISIS DE MERCADO DE CLAF.
3.2. Nacional
Se realizó una encuesta que pretendía conocer el tipo de cliente al cual Claf. iba a dirigir sus diseños, esto basándose en un estudio de mercados que la empresa realizó en el año 2011 donde lograron hacer la segmentación del mercado y de esta forma iniciar sus procesos de venta.
La encuesta se le realizó entre el 10 al 20 de febrero de 2013, con una muestra de 128 personas de acuerdo al resultado de tamaño de muestra que se realizó a partir de la fórmula de muestreo estadístico como se muestra a continuación:
Según Indexmundi17: Página de Estadísticas Mundiales, en Colombia para el año 2011 la población de mujeres entre los 15 y 64 años, corresponde a un valor de 15.208.799 mujeres es decir el 67.21% de la población total de mujeres Colombianas.
Teniendo como guía el último censo general Colombiano en el año 2005 el estrato y porcentaje por hogares según documento CONPES 338618se divide de la siguiente forma:
1: Bajo-bajo 22,3%
2: Bajo: 41,2%
16ORTIZ A., Héctor. Análisis financiero aplicado. 13ª ed. Bogotá, Colombia: Universidad Externado de
Colombia. 34 p. 17 Tomado de Indexmundi. Recuperado el 25 de Marzo de 2013 en:
http://www.indexmundi.com/es/colombia/distribucion_por_edad.html
18 Tomado del DANE. Recuperado el 4 de Febrero de 2013 en: http://www.dane.gov.co/files/dig/CONPES_3386_oct2005_Focaliz_subsidios_servicios_publicos.pdf
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3: Medio: 27,1%
4: Medio-Alto:6,3%
5: Alto: 1,9%
6: Alto-Alto: 1,2%
Como el mercado de Claf. va enfocado a los estratos 4, 5 y 6 se encuentra que el porcentaje total de la suma de estos 3 estratos es: 9.4%.
Entonces se procede hallar el porcentaje de la población muestral que equivale al 14% (El 14% es el porcentaje de las mujeres Colombianas entre los 15 y 64 años cuyo estrato socioeconómico está entre el 4 y el 6).
Con un nivel de significancia del 95% y un error del 6%, se halló la cantidad de muestras necesarias para el estudio de mercado a nivel nacional. Se usó un error del 6% para que alcance a tomar 2 desviaciones estándar.
n = Z .P. Q / l^2
n 128
Z 3,84
P 0,14
Q 0,86
l 0,06
En el (ANEXO 5) se puede ver la encuesta y las respuestas de la misma.
RESULTADOS DEL ESTUDIO DE MERCADOS A NIVEL NACIONAL
A continuación se mostrará el resumen de los resultados de la encuesta analizando cada pregunta.
14
62
11
19 14
8
0
10
20
30
40
50
60
70
15-19 20-24 25-33 35-39 40-45 46-52
Can
tid
ad d
e r
esp
ue
stas
Edades
EDADES
Series1
28
Para usted cual es el fin más común para comprar un bolso?
El 43% de los encuestados usan como primer criterio para la compra de un bolso la necesidad de llevarlo al trabajo, seguido en un 22% para usarlo para universidad. Tamaño de preferencia
EL 48% de los encuestados prefieren los bolsos medianos con muchos bolsillos y es seguido con un 31% por los bolsos grandes con muchos bolsillos.
Las respuestas de las personas que seleccionaron otro, fueron las siguientes:
Diseño, calidad, funcionalidad, precio, marca
Funcionalidad, Calidad, Diseño, Precio, Marca
Precio, funcionalidad,diseño,calidad, marca
Marca/calidad, funcionalidad, diseño , precio,(la marca suele darme referencia de calidad )
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El 24% de los encuestados se enfocan en el siguiente orden de priorización a la hora de comprar un bolso:
1) Calidad 2) Diseño 3) Precio 4) Funcionalidad 5) Marca
Con un empate del 23% en los siguientes criterios:
1) Funcionalidad 2) Diseño 3) Precio
4) Marca 5) Calidad
30
Escriba los colores que le gustaría encontrar en un bolso:
1
1
1
1
2
3
3
3
4
5
5
7
8
9
13
13
15
26
31
0 10 20 30 40
1
Café
Negro(incluye el negroescocés)
Beige
Rojo
Gama de azules(incluyeazul petroleo)
Miel
Gris
Colores pasteles
Coral/salmón
Blanco
Gama de verdes
Magenta/Berenjena
Naranja
Ocre
fucsia
Vinotinto
Animal Print
Plateado
Dorado
31
Que le gustaría encontrar en un bolso, que no haya encontrado en ningún otro?
Con diseño pero con muchas funcionalidades
Un bolso que pueda utilizarse de diversas formas
Lazos largos y cortos
El mango o agarradera de acuerdo con el tamaño del bolso justo y que sea cómodo
Cambios de colores
En caso que sea de cuero no se raye con facilidad
Una forma de organizar bien mis cosas (ej. Bolsillos y separaciones)
Tiras fuertes.
Monedero
Formalidad e informalidad a la vez
Cambio de tiras para combinarlas con otros colores
Diseños llamativos y calidad y curiosidad también en su interior.
Impermeable.
Bolso grande pero que al llenarlo, el peso se distribuya y no sea incómodo de cargar.
Duradero
Espacio para el maquillaje
Bolsillos seguros
Espacio para poner la sombrilla cuando esta mojada.
Posibilidad de ser bolso y a su vez convertirse en maletín (2 tiras)
Materiales diferentes.
Un maletín para el computador con forma y funcionalidad de bolso elegante
Un bolso de viaje que sea de mano, grande y que tenga cierre con clave
Un bolso de cuero que sea de doble faz con dos colores como negro y naranja, o negro y fucsia y que los bolsillos estén en un cuerpo aparte para poderlo usar de ambos lados según la ropa que llevo puesta.
Un bolso de viaje que traiga unas baletas planas en un bolsillo interno que le hacen juego
Cosmetiquera interna, bolsillo para cualquier celular pero q al observar el bolso este se vea casi invisible, bolsillo practico para cargar una Tablet, o para guardar los documentos para aquellas personas q no cargan billetera.
Espacio para las llaves
Livianos
Bolsos que conserven la forma aunque no tenga nada adentro
Al cargar y tener varias cosas dentro el bolso no pese ni maltrate el hombro.
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Diseños diferentes y que sean prácticos de cargar.
Que se pueda graduar el tamaño dependiendo de la ocasión o la necesidad.
Un bolso interno que se pueda extraer y pasar a otro
Doble fondo, como un fondo secreto
Que sea 2 en 1 o reversible.
Volverlo más grande o más pequeño
Bolsillo interno para esconder dinero, celulares y cosas de valor
Que tenga un chip para encontrar las cosas Por medio de estas respuestas se puede agregar a los bolsos Claf un factor totalmente diferenciador enfocado en la necesidad de los clientes, realizando un análisis de viabilidad de costos y elaboración.
Qué tipo de bolso prefiere?
El 76% de las personas encuestadas prefieren bolsos en cuero
Cuánto estaría dispuesto a pagar por un bolso en cuero?
En esta pregunta se puede ver el poder adquisitivo de Colombia y de los clientes Claf. Para los encuestados el valor que estarían dispuestos a pagar por un bolso en cuero oscila entre $120.000 y $150.000. Acá surge una incógnita al analizar las respuestas de toda la encuesta, los encuestados
prefieren los bolsos medianos con muchos bolsillos, seguido por los grandes con muchos
bolsillos, en cuero y con diseños exclusivos, pero al hacer el análisis de costos y ganancias
es muy difícil que con un precio tan bajo se logre una calidad excelente, con materiales de
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primera gama y diseños 100% originales, esto teniendo en cuenta que Claf. no realiza
bolsos al detal.
Una vez se conoce las necesidades del cliente a nivel nacional se procede a realizar el análisis de mercados a nivel internacional.
3.3. Internacional
ESTUDIO DE MERCADOS A NIVEL INTERNACIONAL
Como parte del proceso de fortalecimiento y ubicación en el mercado, Claf. está buscando la posibilidad de entrar a mercados internacionales, los que deberán permitir un crecimiento, posicionamiento y madurez como compañía, mejorando sus utilidades.
El sector de marroquinería es competente no sólo a nivel nacional sino también internacional, según datos de enero de 2012 arrojados por ACICAM, las exportaciones de marroquinería llegaron a 4.2 millones de dólares con un decrecimiento de 11% frente al 2011 debido a la reducción de ventas con Estados Unidos en -35%, como se muestra en la tabla 9.
Tabla 9: Exportaciones en marroquinería 2010-2012
Fuente: DANE-Dirección de estudios sectoriales ACICAM, 2012
Los principales destinos de exportación son: Estados Unidos y Puerto Rico que representan el 45%, Venezuela el 16%, Corea del Sur el 6%, Reino Unido el 6%, Alemania el 4% y otros países con el 23%.
Las importaciones de otro lado, están representadas por productos ubicados en el capítulo marroquinería y se comporta de la siguiente manera, mostrada en la tabla 10, debido a un crecimiento donde en enero de 2012, llegaron a 14.1 millones de dólares representando el 52% frente al 2011.
Tabla 10: Importaciones en marroquinería 2010-2012
Fuente: DIAN-Dirección de Estudios Sectoriales- ACICAM, 2012
China, es el principal país de donde se importa marroquinería, en Colombia; con una participación del 83%, Perú con un 3%, Estados Unidos y Puerto Rico con un 3%, España con un 2%, India con un 1% y otros países con un 8%.
Por otro lado Claf., es una empresa cuya fábrica se encuentra ubicada en Bogotá, foco estratégico para la exportación de marroquinería como se ve en la siguiente tabla 11:
34
Tabla 11: Producción de cuero, calzado y marroquinería por departamento 2009
FUENTE: DANE
Aunque Santander abarca la industria exportadora de calzado, Valle y Antioquia tienen una participación en cueros y Bogotá en marroquinería, este dato específico en marroquinería se encuentra a continuación:
Tabla 12: Exportación de marroquinería por departamento, 2011
FUENTE: DIAN
Con estos datos ya se puede sacar algunas conclusiones, las cuales servirán como guía para determinar oportunidades de mercado a nivel internacional para Claf.
Aunque según la información de Acicam mostrada anteriormente confirma que las exportaciones de marroquinería han disminuido y las importaciones han aumentado, aún se pueden encontrar otros destinos donde exportar este producto a través de los tratados de libre comercio Colombiano, en este caso se estudiarán 3 destinos; Canadá, Estados Unidos, y Ecuador, el primero por innovación en el mercado y apoyo de entes gubernamentales y Estados Unidos y Ecuador por facilidad debido a contactos de confianza de los dueños de Claf..
35
3.3.1. Análisis con Canadá
Para empezar se analizarán las exportaciones e importaciones con Canadá, pues con el tratado de libre comercio el valor FOB de las exportaciones es mucho más asequible para una microempresa.
Canadá actualmente es un país cuyo estimado PIB per Cápita fue de 41.335 dólares en el 2012, según el Fondo Monetario Internacional, lo que muestra que tiene poder adquisitivo. Por otro lado en un estudio de análisis de mercados por los sectores de bolsos y calzado en Canadá realizado por la cámara de comercio de Bogotá, se muestra cuantitativamente como mejor opción exportar bolsos de mano con la superficie exterior en cuero natural o artificial o regenerado, que bolsos realizados con otras materias textiles.
Tabla 13: Variación porcentual 2006-2010
Fuente: Ministerio de Industria de Canadá
En el siguiente cuadro se muestran las exportaciones e importaciones Canadá-Colombia de los bolsos de mano en cuero o con composición en cuero (Cifra en dólares).
Tabla 14: Datos exportaciones e importaciones de Canadá - Colombia
A simple vista parece que es un buen negocio a pesar de que después del 2007 haya bajado drásticamente las exportaciones de Colombia a Canadá de este producto.
Para tener información más aproximada sobre cómo puede ser el comportamiento de las importaciones que Canadá recibe de Colombia, para el 2013 y 2014 se realizaron pronósticos con diferentes métodos, como se muestra a continuación:
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Modelos
(A) Caminata aleatoria
(B) Caminata aleatoria con drift = -8523,67
(C) Media constante = 231963,
(D) Tendencia lineal = 245759, + -2508,42 t
(E) Tendencia cuadrática = 74367,7 + 83187,3 t + -7790,52 t^2
(F) Tendencia exponencial = exp(12,4094 + -0,02338 t)
(G) tendencia curtva-S = exp(12,3177 + -0,126048 /t)
(H) Promedio móvil simple de 2 términos
(I) Suavización exponencial simple con alfa = 0,1324
(J) Suavización exp. De Brown con alfa = 0,0534
(K) Suavización exp. De Holt con alfa = 0,382 y beta = 0,2541
(L) ARIMA(1,1,2)
(M) ARIMA(2,1,2)
(N) ARIMA(2,1,1)
(O) ARIMA(0,1,1)
Tabla 15: Estimaciones de pronósticos
Periodo de Estimación
Modelo RMSE MAE MAPE ME MPE AIC HQC SBIC
(A) 130983, 107311, 49,918 -8523,67 -19,6351 23,5657 23,5657 23,5657
(B) 138634, 106364, 48,3782 -8,0844E-12 -15,4142 23,8792 23,846 23,9094
(C) 100916, 63584,1 31,0677 5,82077E-12 -15,1453 23,2441 23,2109 23,2744
(D) 106734, 64572,5 31,0493 2,03727E-11 -14,7748 23,5562 23,4898 23,6167
(E) 91878,9 57233,7 25,3285 4,36557E-11 -8,48538 23,4565 23,3569 23,5472
(F) 108800, 68092,1 30,0031 15955,6 -6,52722 23,5945 23,5281 23,655
(G) 107688, 63953,0 29,2527 16325,8 -7,04533 23,574 23,5076 23,6345
(H) 139934, 102481, 49,7691 -2193,81 -20,5334 23,8979 23,8647 23,9281
(I) 108152, 68441,6 32,6068 11931,1 -10,4894 23,3826 23,3494 23,4128
(J) 107661, 66946,2 32,6971 7346,88 -12,8327 23,3735 23,3403 23,4037
(K) 131751, 91219,0 47,0503 -26229,7 -30,1765 23,9773 23,9109 24,0379
(L) 112306, 66198,8 26,7369 11342,8 -5,22308 23,858 23,7584 23,9487
(M) 119873, 68133,7 27,9237 10134,7 -4,82289 24,1884 24,0556 24,3094
(N) 110910, 71027,8 28,5059 -2186,99 -8,25008 23,8329 23,7334 23,9237
(O) 114681, 75154,1 35,88 13389,7 -11,5887 23,4998 23,4666 23,5301
El modelo con el menor error cuadrático es el E, es decir el de tendencia cuadrática con un nivel de significancia del 95%, por esta razón fue seleccionado y la respuesta al pronóstico es la siguiente:
Tabla 16: Valor pronosticado de exportaciones de Colombia a Canadá
Límite en 95,0%
Límite en 95,0%
Periodo
Pronóstico
Inferior Superior
2012,0 46775,1 -288631, 382182,
2013,0 -49219,6 -472821, 374382,
2014,0 -160795, -699383, 377792,
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Gráfica 6: Secuencia en tiempo para Colombia
A través de esta información se puede asumir que la demanda de bolsos en cuero en Canadá va a disminuir si no se toman medidas de los gremios para aumentar las exportaciones a este destino, por tanto si se va a exportar a este país, lo ideal sería aprovechar el 2013 y aprovechar la ayuda económica que brinda Proexport como se explica más adelante.
Gráfica de Secuencia en Tiempo para Col_2
Tendencia cuadrática = 74367,7 + 83187,3 t + -7790,52 t^2
2000 2003 2006 2009 2012 2015
Col_1
-7
-5
-3
-1
1
3
5(X 100000,)
Co
l_2
actualpronósticoLímites del 95,0%
Gráfica de Pronósticos para Col_2
Tendencia cuadrática = 74367,7 + 83187,3 t + -7790,52 t^2
2011 2011,5 2012 2012,5 2013 2013,5 2014
Col_1
-7
-5
-3
-1
1
3
5(X 100000,)
Co
l_2
actualpronósticoLímites del 95,0%
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3.3.2. Análisis con Estados Unidos
Estados Unidos y Puerto Rico son los países que mayor participación tienen en Colombia en cuanto a las exportaciones de marroquinería. Según datos arrojados por ACICAM las exportaciones hasta el 2011 han crecido con respecto al 2007, sólo llegando a decrecer durante la recesión del 2009 como se muestra en la tabla 17.
Tabla 17: Exportaciones en marroquinería hacia Estados Unidos y Puerto Rico
Fuente: DANE-Dirección de estudios sectoriales ACICAM, Enero 2012
Las importaciones de Marroquinería de estos dos países que abarcan gran parte del mercado de marroquinería Colombiana han disminuido en un 37% hasta el año 2011, dato favorable para exportar nuestro producto a su país. A continuación los resultados en la tabla 18.
Tabla 18: Importaciones en marroquinería hacia Estados Unidos y Puerto Rico
Fuente: DANE-Dirección de estudios sectoriales ACICAM, Enero 2012
Según datos arrojados por Uncomtrade el crecimiento promedio anual de bolsos y marroquinería importados en Estados Unidos tiene un comportamiento positivo a pesar de la decadencia después de su pico entre los años 2003 y 2005, ya que del 2000 al 2011 la diferencia en cuanto al aumento de las importaciones en el sector es favorable.
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Gráfica 7: Promedio de las importaciones de cuero, calzado y marroquinería en Estados Unidos
En un estudio realizado en octubre de 2012 sobre el aprovechamiento del TLC con estados Unidos en cuanto a cuero calzado y marroquinería, se presenció un importante espacio de crecimiento exportador en marroquinería, como se muestra en gráfica 8, donde se encuentran los principales productos de la cadena de cuero calzado y marroquinería
Gráfica 8: Principales Productos de la cadena de cuero calzado y marroquinería y vocación exportadora
FUENTE: DANE, 2012
Aunque si se compara las importaciones y exportaciones de una manera global con todos los países, las importaciones de bolsos son mucho mayores que las exportaciones esto
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debido a la gran participación que tiene China y Vietnam en el mercado Colombiano, como se identificará cuantitativamente más adelante.
Gráfica 9: Exportaciones e importaciones de marroquinería de Colombia a Estados Unidos y resto del mundo (US$ Millones)
FUENTE: UNCOMTRADE, Cálculos propios.
Basándose en estos datos y estudios históricos se abre una puerta para continuar con la expansión del mercado en Estados Unidos, pero de la misma forma surge la necesidad de explorar nuevas alternativas donde la competencia en exportaciones colombianas sea menor y estar preparados para el impacto que los productos chinos tienen en Colombia.
Según el estudio arrojado por la ANDI y la oficina para el aprovechamiento del TLC con Estados Unidos, el comportamiento de las exportaciones de estos productos ha sido variante, entre el 2000 y el 2006 se promedió un valor cercano a 150 millones de dólares, entre el 2007 y 2008 promediaron 530 millones de dólares y entre el 2009 y el 2011 220 millones de dólares.
La caída en las exportaciones en los años 2009 y 2011 fue debido a la crisis política y social con Venezuela, pues ellos apoyaban al mercado estadounidense y de la misma forma al colombiano.
Aunque a través de estos datos históricos y de los datos arrojados por ACICAM, Estados Unidos es el principal cliente de marroquinería en Colombia, existen otros destinos donde Colombia expande su mercado; a continuación se verán las exportaciones de calzado y marroquinería por destino y las importaciones por origen para explorar nuevas alternativas:
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Tabla 19: Exportaciones de calzado y marroquinería por destino en US$ miles
Tabla 20: Importaciones de calzado y marroquinería por origen en US$ miles
La competencia más grande que tienen los futuros y actuales exportadores de marroquinería es China y Vietnam, como se mencionaba anteriormente sumando cerca a 440 millones de dólares.
Finalmente gracias al estudio realizado por la oficina de aprovechamiento del TLC se puede ver que Florida es el Estado con mayores importaciones en marroquinería en Estados Unidos, seguido por New York y New Jersey.
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Gráfica 10: Demanda Estados Unidos por Región
Una vez realizado el estudio en cuanto a exportaciones e importaciones de marroquinería a Estados Unidos, se concluye que debido a la facilidad con el tratado de libre comercio y la economía del país cuyo poder adquisitivo se ubica en el puestos 6 a nivel mundial con el valor estimado de 49.601 dólares según el Fondo Monetario Internacional, es viable exportar a este destino los bolsos Claf.
3.3.3. Análisis con Ecuador
Ecuador es un mercado relativamente nuevo para la exportación de marroquinería Colombiana por esta razón los datos arrojados por el servicio de búsqueda trade aparecen desde el 2008 como se ve en la tabla 21:
43
Tabla 21: Importaciones de Ecuador manufactura de cuero; artículos de talabartería; artículos de viaje, bolsos de mano; Anual FOB USD
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Como se ve en las gráficas Colombia es el quinto país que exporta manufactura de cuero a Ecuador, con esta información se realizó el pronóstico con suavización exponencial cuyo valor para el 2013 fue 29.020.840,07 USD. El valor pronosticado se halló de la siguiente manera:
Gráfica 11: Comportamiento del pronóstico Colombia- Ecuador
periodo
pronosticado LCI LCS Residuo
1.0 171352.0 2.902.060.033.773.610 -30.169.294.858.655.000 882.104.955.341.273 -2.730.708.033.773.610
2.0 3531852.0 29.020.296.544.005.200 -30.169.598.652.385.800 8.821.019.174.039.640 6.298.223.455.994.740
3.0 4243236.0 29.020.366.612.309.000 -3.016.952.858.408.200 8.821.026.180.870.020 13.411.993.387.690.900
4.0 5822160.0 2.902.051.582.194.480 -30.169.379.374.446.300 8.821.041.101.833.590 2.920.108.417.805.510
5.0 2902036.0 290.208.406.866.392 -30.169.054.509.751.900 8.821.073.588.303.030 -48.068.663.919.810.200
6 . 29.020.840.681.291.500 -30.169.054.515.099.600 8.821.073.587.768.260 .
Este resultado indica que a pesar de que la variación porcentual entre el 2012 y el 2013 no es muy alta, es una variación positiva.
Actualmente los entes encargados del comercio y ACICAM están constantemente promoviendo la expansión internacional de los productos colombianos en este caso; bolsos en cuero; a nivel mundial.
Una muestra de este apoyo es la feria de cuero, marroquinería y calzado que se realiza anualmente en corferias, este año en las fechas del 5 al 8 de febrero de 2013, en la cual Proexport invirtió 203 compradores internacionales que representan a 160 empresas de 11 mercados: Canadá, Ecuador, Estados Unidos, Guatemala, México, Perú, Reino Unido, Venezuela, Italia y países del Caribe.
En el 2012 se dio a conocer la propuesta de un nuevo proyecto entre la alianza productiva SENA y ACICAM para la competitividad en el sector cuero, calzado y marroquinería, cuyo nombre es “Programa para la gestión de la productividad y el desarrollo del talento humano Proyecto-Bandera” el cual consiste en desarrollar un equipo humano altamente calificado, motivado e integrado con estándares internacionales para mejorar la productividad y la
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competitividad en el sector con respecto a las importaciones que se realizan en Colombia. El proyecto se ha definido en 3 ideas principales;
Infraestructura sostenible física, en equipamiento y tecnología.
Actualización, cualificación y certificación de instructores del SENA y docentes.
Programas de formación integral, con estándares internacionales de referencia para el sector.
Los avances mostrados hasta el 28 de enero de 2013 son:
Avance de la construcción del laboratorio de pruebas y nanotecnología en el centro de Bogotá.
Financiación del 80% por el SENA para el Programa de Formación Continua Especializada.
Financiación del 50% por el ICETEX y el otro 50% por PTP19 para el Programa de Formación Técnica, Tecnológica y Especializada.
Llegada a los talleres de producción de confecciones para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores a través de la formalización de sus empleados contrarrestando la informalidad del sector con el “Plan Padrino”.
Creación de la red “Made in Colombia”.
Estudio Piloto para determinar la viabilidad de cultivar algodón orgánico en el país con la intención de facilitar que se produzcan productos amigables con el ambiente, que a su vez lleguen a ser un factor diferenciador en el sector.
El 3 de agosto del 2011 debido a la preocupación que presentaba el gremio de cuero, calzado y marroquinería al verse afectado por el contrabando Proexport decidió comprometerse a disponer de $7.500 millones de pesos para incentivar y acompañar a los exportadores que quieran explorar los mercados de Suiza y Canadá, este apoyo financiero aun sigue vigente según Proexport.
Una vez se ha analizado las cifras y los apoyos vigentes gubernamentales para la exportación de cuero, calzado y marroquinería, se deja abierta la posibilidad para que Claf. exporte, teniendo claro que es necesario iniciar por implementar las estrategias que se propondrán más adelante para la mejora en cuanto a productividad de elaboración de los bolsos y satisfacción del cliente final.
4. DIAGNÓSTICO PROCESOS PRODUCTIVO CLAF.
Claf. es una microempresa que tiene un taller propio que es usado sólo para pedidos prioritarios, el resto de la producción es elaborado a través de talleres satélites expertos en la elaboración de bolsos en cuero y sintéticos.
Producción
El proceso de producción de bolsos inicia con la requisición de la compra del material, el cual puede ser cuero, sintético o ambos, pasa a la inspección del material ya que muchas veces puede venir defectuoso con fisuras o manchas.
Una vez se mira el estado del material, se almacena, luego se realiza el diseño del molde del bolso que se va a fabricar ya que la empresa procura que cada colección tenga variedad de modelos y diseños y que no se repitan.Una vez terminado los moldes se almacenan con los troqueles y pasa al área de corte de materia prima que se realiza en el taller de Claf.
19Plan de Transformación Productiva
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Como se había dicho en los aspectos generales Claf. trabaja con talleres satélites, y este es el momento donde empieza a usar los servicios de maquila, se lleva al taller la materia prima ya cortada, allí se realiza el pre-armado del bolso, sigue con el armado y pasa al almacenamiento del bolso del taller donde se espera mientras las maquinas necesarias están desocupadas.Esta demora puede tardar muchos días de acuerdo a la cantidad de trabajo del taller, luego la confección del bolso.
Cuando el bolso está ensamblado se va al taller principal donde se realizan las terminaciones manuales y artesanías, la revisión de calidad y finalmente el almacenamiento del producto terminado.
Debido a que la empresa Claf. maneja un proceso de outsourcing con cuatro talleres satélites para la elaboración de sus bolsos en ciertas operaciones, se realizará el análisis del taller más eficiente a través de un DEA (Data EnvelopmentAnalysis) y con base al resultado que este arroje se realizarán los respectivos diagramas y análisis, pues una vez sea mejorado este taller, servirá de guía y se tendrán suficientes criterios para el mejoramiento de los otros tres talleres, en los casos que se necesite su colaboración.
4.1. Data envelopmentanalysis
DEA, es un método no paramétrico con el cual se estiman las fronteras de producción y evaluación de la eficiencia relativa de una muestra de unidades de producción, comparando los inputs y los outputs respecto a las unidades de toma de decisión (DMUs).
Para realizar el diagnóstico solamente se tomó el máximo de unidades de bolsos terminados que se entregaron sin errores y que no tienen necesidad de re-procesos, también se omitirán los nombres reales de los talleres por cuestiones de confidencialidad de la empresa.
Primero se tuvo en cuenta un input (insumo) para producir dos outputs (productos); el input es el tiempo y los outputs son los 2 tipos en cuero que Claf. maneja. Vale la pena recalcar que el problema mayor que Claf. tiene en estos momentos es por el cumplimiento oportuno de sus pedidos.
Tabla 22: Entradas y salidas de los talleres satélites con respecto al producto
TALLERES SATÉLITES
Días Unidades Unidades
Input Bolsos sintéticos
Bolsos en cuero
TALLER 1 8 11 6
TALLER 2 12 18 6
TALLER 3 20 17 2
TALLER 4 13 14 0
TALLERES SATÉLITES
Unidades sintéticos/ días
Unidades cuero / días
TALLER 1 (T1) 1,4 0,75
TALLER 2 (T2) 1,5 0,5
TALLER 3 (T3) 0,85 0,1
47
TALLER 4 (T4) 1,08 0
Si se halla la eficiencia de cada taller dividiendo cada output por el input se puede hallar la frontera eficiente.
Gráfica 12: Frontera Eficiente
Para mayor exactitud se lleva este caso a un modelo de Programación lineal y se halla la eficiencia de cada taller satélite.
EFICIENCIA TALLER 1
Max e1= 11x1+ 6x2
Sujeto a:
8Y1=1
0<= (18x1+6x2)/ (12*1/8) <=1
0<= (17x1+2x2)/ (20*1/8) <=1
0<= (14x1+0x2)/ (13*1/8) <=1
0<= (11x1+6x2)/ (8*1/8) <=1
Donde,
e = Eficiencia del taller
X1= El peso asociado a cada entrada y salida de los bolsos sintéticos
X2= El peso asociado a cada entrada y salida de los bolsos en cuero
Frontera
eficiente
48
Y1= El peso asociado a cada entrada y salida de la variable tiempo
Al desarrollarlo en Lpsolve los resultados fueron los siguientes:
X1=0
X2= 0.1666667
Y1=0.125
Max e1= 1
Lo que indica que la eficiencia del taller 1 es de 100%
EFICIENCIA TALLER 2
Max e2= 18x1+ 6x2
Sujeto a:
12Y1=1
0<= (18x1+6x2)/ (12*1/12) <=1
0<= (17x1+2x2)/ (20*1/12) <=1
0<= (14x1+0x2)/ (13*1/12) <=1
0<= (11x1+6x2)/ (8*1/12) <=1
Donde,
e = Eficiencia del taller
X1= El peso asociado a cada entrada y salida de los bolsos sintéticos
X2= El peso asociado a cada entrada y salida de los bolsos en cuero
Y1= El peso asociado a cada entrada y salida de la variable tiempo
Al desarrollarlo en Lpsolve los resultados fueron los siguientes:
X1=0.0477777
X2= 0.023333
Y1=0.083333
Max e2= 1
Lo que indica que la eficiencia del taller 2 es de 100%
EFICIENCIA TALLER 3
Max e3= 17x1+ 2x2
Sujeto a:
20Y1=1
0<= (18x1+6x2)/ (12*1/20) <=1
49
0<= (17x1+2x2)/ (20*1/20) <=1
0<= (14x1+0x2)/ (13*1/20) <=1
0<= (11x1+6x2)/ (8*1/20) <=1
Donde,
e = Eficiencia del taller
X1= El peso asociado a cada entrada y salida de los bolsos sintéticos
X2= El peso asociado a cada entrada y salida de los bolsos en cuero
Y1= El peso asociado a cada entrada y salida de la variable tiempo
Al desarrollarlo en Lpsolve los resultados fueron los siguientes:
X1=0.0333
X2= 0
Y1=0.05
Maxe3= 0.566
Lo que indica que la eficiencia del taller 3 es de 57%
EFICIENCIA TALLER 4
Max e4= 14x1+ 0x2
Sujeto a:
13Y1=1
0<= (18x1+6x2)/ (12*1/13) <=1
0<= (17x1+2x2)/ (20*1/13) <=1
0<= (14x1+0x2)/ (13*1/13) <=1
0<= (11x1+6x2)/ (8*1/13) <=1
Donde,
e = Eficiencia del taller
X1= El peso asociado a cada entrada y salida de los bolsos sintéticos
X2= El peso asociado a cada entrada y salida de los bolsos en cuero
Y1= El peso asociado a cada entrada y salida de la variable tiempo
Al desarrollarlo en Lpsolve los resultados fueron los siguientes:
X1=0.05111
X2= 0
Y1=0.7666
50
Max e4= 0.717
Lo que indica que la eficiencia del taller 4 es de 72%
Existen dos talleres satélites con eficiencia del 100% entre los cuatro seleccionados, los cuales son el taller 1 y el taller 2. Se escogerá el taller 2 cuya experiencia con Claf. es mejor para realizar los cálculos de tiempos y diagramas de la elaboración de bolsos Claf. (Laprogramación en lpsolve de cada taller se puede encontrar en el cd adjunto en los archivos: deataller1, deataler2, deataller3, deataller4).
Una vez se tiene el dato del taller satélite más eficiente se procede con el análisis según tiempos y ciclos del proceso.
4.2. Análisis según tiempos y ciclos de proceso
En el diagrama de operaciones de Claf., se observan las inspecciones y entradas de insumos del proceso, con los respectivos tiempos. Para ver el diagrama ver (ANEXO 6).
La operación que más tiempo requiere es Pre-armado, esto debido a que los pegantes que usa el taller tardan mucho en secar y es necesario realizar el pegado con varias capas.Por otro lado, es la operación que más re-procesos tiene, ya que en ocasiones el pegante se corre y unta el bolso en proceso con el que se está trabajando.Esta operación inicia en el taller satélite, el cual se encarga de realizar 3 operaciones que corresponden a un total de 4.080 minutos. Pero sólo conociendo el tiempo de operaciones e inspecciones es difícil concretar una idea clara de los problemas a los que esta empresa se enfrenta.
Ahora para un análisis detallado del proceso de elaboración de bolsos Claf. se observa el Diagrama de flujo. Para ver el diagrama ver (ANEXO 4).
A través del Diagrama de Flujo se pueden visualizar los tiempos muertos del proceso como tal teniendo en cuenta operaciones, transportes, demoras, inspecciones y almacenajes. Para realizar la conversión en minutos en el diagrama se tuvo en cuenta las 8 horas laborales, excepto en los almacenamientos que se tuvo como base las 24 horas de un día, ya que no cuentan con personal para esta sección. El proceso productivo de la elaboración de bolsos Claf.tiene un tiempo de ciclo desde que se requiere el material hasta que sale el producto terminado para el cliente de 16 días, teniendo en cuenta que ellos manejan un total máximo de lotes de 24 bolsos tanto en cuero como sintéticos o menos, de acuerdo al pedido de clientes y a la colección que vayan a lanzar. Cabe aclarar que el tiempo de demora mientras las maquinas tienen capacidad disponible es un promedio, pues no siempre tienen estas demoras depende de la temporada y la cantidad de trabajo que el taller maneje. Se encuentra un problema con la aplicación de la estrategia justo a tiempo, ya que si un cliente hace un pedido superior a 3 bolsos que sean sobre medidas o con sus propias ideas y estos se les demoran 16 días Claf. no está causando impacto en el servicio posventa y la fidelización de este cliente con la empresa. (Se habla de un pedido mayor a 3 bolsos porque si esmenor a 3, estos bolsos serán elaborados en el taller principal de Claf.) El 31.8% del tiempo del proceso productivo de la elaboración de bolsos Claf. depende de los talleres satélites, el 4% del taller principal sin contar los almacenamientos y el 63.69% del almacenamiento tanto de la materia prima, producto en proceso y producto terminado. Ahora que ya se han analizado tiempos muertos a través del Diagrama de Flujo es necesario realizar las restricciones del proceso en cuanto a las operaciones. Por medio del Diagrama de Precedencia se ilustra como unas actividades deben llevarse a cabo antes que
51
otras o son requisito para el siguiente paso, analizando de esta forma qué operaciones pueden realizarse simultáneamente. Para ver el Diagrama de Precedencia (ANEXO 7). En este diagrama se ve que el proceso es lineal y se necesita de la ejecución de la operación anterior para llevarse a cabo la siguiente. Si se tiene en cuenta los 2 diagramas anteriores, se observa que hay un tiempo muy grande de ineficiencias de 5 días jornada laboral, mientras hay capacidad de las máquinas antes de la confección del bolso, y regresando al diagrama de operaciones la actividad con el tiempo mayor es la de Pre-armado.
Para conocer el flujo del producto y sus distancias se realizará el Diagrama de recorrido, sólo se tendrá en cuenta el taller satélite número 2, ya que según el análisis DEA es el más eficiente de los 4 que maneja Claf. Ver (ANEXO 8).
En el diagrama de recorrido se observa claramente el flujo del producto tomado como punto de partida el taller principal y teniendo en cuenta el taller satélite más eficiente. En este diagrama se visualizan los lugares de trabajo de cada operación, encontrando algunos problemas en las capacidades que ocasionan demoras, como es el caso de pre-armado, el cual cuenta con sólo una mesa y una de las máquinas necesarias para esta operación (desbastadora) se encuentra a una distancia de 4.9 metros de la mesa de pre-armado. Por otro lado el taller satélite cuenta con 2 máquinas de coser una máquina plana, otra máquina de codo triple transporte y plana con rodachín, que aunque son buenas para trabajar diferentes materiales no son suficientes para elaboración en masa de muchos detalles que llevan los bolsos, más que todos los que son elaborados en cuero.
En cuanto al taller principal se visualiza que la organización de los estantes del trabajo no está adecuada teniendo en cuenta desplazamientos fáciles y rápidos del producto, es el caso de la operación de terminación de artesanías y el control de calidad y arreglos superficiales.
4.3. Muestreo del trabajo
A continuación se muestran los resultados del muestreo del trabajo por cada operación cuyos tiempos eran altos, se procuró tomar los tiempos de las diferentes operaciones, en horas iguales para que fuera mucho mejor la comparación. Para ver la tabla de tiempos ver (ANEXO 9).
CARGO: Diseño de moldes
Nombre trabajador: Clara
A1 hablar con otra persona improductivo 20%
A2 Buscar materiales improductivo 10%
A3 Realizando el bosquejo a escala Productivo 50%
A4 Análisis de Colores Productivo 20%
Frecuencia Porcentaje
Productivo 70% 0.70 P Improductivo 30% 0.30 Q TOTAL 100% 1.00
n = Z .P . Q / l^2
52
n 80.64
Z 3.84
P 0.70
Q 0.30
l 0.1
n 81
La muestra ideal sólo teniendo en cuenta las actividades productivas e improductivas de la operación sería de 81 bolsos y se concluye que el 70% de esta operación es productiva de acuerdo a las actividades enunciadas
CARGO: Pre-armado
Nombre trabajador: John
A1 hablar con otra persona improductivo 20%
A2 Desplazamiento a máquinas improductivo 23%
A3 Desbastando Productivo 30%
A4 Pegando Productivo 27%
Frecuencia Porcentaje
Productivo 57% 0,57 P Improductivo 43% 0,43 Q TOTAL 100% 1,00
n = Z .P . Q / l^2
n 94,29
Z 3,84
P 0,57
Q 0,43
l 0,1
n 95
La muestra ideal sólo teniendo en cuenta las actividades productivas e improductivas de la operación sería de 95 bolsos y se concluye que el 57% de esta operación es productiva de acuerdo a las actividades enunciadas
CARGO: Armado
Nombre trabajador: Edinson
A1 Realizando re-procesos de pre- armado improductivo 23%
A2 Ver televisión improductivo 27%
53
A3 Uniendo piezas Productivo 30%
A4 costuras manuales Productivo 20%
Frecuencia Porcentaje
Productivo 50% 0,50 P Improductivo 50% 0,50 Q TOTAL 100% 1,00
n = Z .P . Q / l^2
n 96,00
Z 3,84
P 0,50
Q 0,50
l 0,1
n 96
La muestra ideal sólo teniendo en cuenta las actividades productivas e improductivas de la operación sería de 96 bolsos y se concluye que el 50% de esta operación es productiva de acuerdo a las actividades enunciadas
CARGO: Confección del bolso
Nombre trabajador: José
A1 Esperando a la máquina desocupada improductivo 37%
A2 Ajustando máquinas improductivo 13%
A3 cambiando colores de hilos Productivo 20%
A4 Cociendo Productivo 30%
Frecuencia Porcentaje
Productivo 50% 0,50 P Improductivo 50% 0,50 Q TOTAL 100% 1,00
n = Z .P . Q / l^2
n 96,00
Z 3,84
P 0,50
Q 0,50
l 0,1
n 96
54
La muestra ideal sólo teniendo en cuenta las actividades productivas e improductivas de la operación sería de 96 bolsos y se concluye que el 50% de esta operación es productiva de acuerdo a las actividades enunciadas
CARGO: Terminación de artesanías
Nombre trabajador: Claudia
A1 Buscando materiales improductivo 23%
A2 Hablando con alguna persona improductivo 13%
A3 Pintando Productivo 37%
A4 Añadiendo decoraciones al bolso Productivo 27%
Frecuencia Porcentaje
Productivo 63% 0,63 P Improductivo 37% 0,37 Q TOTAL 100% 1,00
n = Z .P . Q / l^2
n 89,17
Z 3,84
P 0,63
Q 0,37
l 0,1
n 90
La muestra ideal sólo teniendo en cuenta las actividades productivas e improductivas de la operación sería de 90 bolsos y se concluye que el 63% de esta operación es productiva de acuerdo a las actividades enunciadas.
4.4. Control estadístico de procesos
Una vez se realizaron los diagramas se escogió la operación que más tiempo tomaba en la elaboración del bolso y esta fue la de pre- armado. No se pudo realizar el control estadístico del proceso completo debido al largo tiempo de ciclo que la elaboración de lotes que los bolsos Claf. tienen.
Se tomaron 100 tiempos por cada bolso a diferentes horas durante 2 semanas con el siguiente horario:
Lunes: 9:00 am a 12:00 pm
55
Martes: 2:00 pm a 5:00 pm
Jueves: 11:00 am a 3:00 pm
Viernes: 2:00 pm a 5:00 pm
Sábado: 9:00 am- 3:00 pm
Los resultados son los siguientes:
Tabla 23: Resultado estadístico
Los datos estadísticos de esta información son:
Media 80.0609
Error típico 0.84066291
Mediana 80
Moda 80
Desviación estándar 8.40662907
Varianza de la muestra 70.6714123
Curtosis -0.83484659
Coeficiente de asimetría 0.16031485
Rango 33.15
Mínimo 65.14
Máximo 98.29
Suma 8006.09
Cuenta 100
Con esto se procede hallar la capacidad del proceso cuyo resultado es: Cp = 0.66
Para que un proceso u operación sea capaz de cumplir las especificaciones es necesario que su Cp sea mayor a 1, es decir, esta operación no es capaz de cumplir las especificaciones
Y se procedió a realizar los gráficos de control de esta operación:
Gráfico de medias
MEDIAS LSCx LSICx Media
79.088 87.570556 72.551244 80.0609 76.389 87.570556 72.551244 80.0609 77.53 87.570556 72.551244 80.0609 77.517 87.570556 72.551244 80.0609 79.118 87.570556 72.551244 80.0609 86.084 87.570556 72.551244 80.0609
83.056 87.570556 72.551244 80.0609 82.191 87.570556 72.551244 80.0609 79.549 87.570556 72.551244 80.0609 80.087 87.570556 72.551244 80.0609
67.68 80 72.88 77.81 89.13 79.67 85.39 68.4 89.35 80.57 77.95 67.35 71.67 93.01 78.91 68.36 78.25 77.16 81.68 69.55
80.15 80.02 79.55 80 65.14 68.7 92.25 75.69 79.26 74.54 88.33 71.46 70.79 72.6 69.88 76.3 80.7 81.12 83.8 80.19
67.57 78.26 68.21 75.04 70.3 97.42 80.08 92.35 76.41 85.54 92.67 75.32 80.21 74.39 90.43 89.57 79.29 89.74 90.93 98.29
85.38 81.39 89.85 80.33 78.76 86.81 83.18 82.4 78.03 84.43 91.07 82.04 82.84 80.15 89.24 67.05 94.25 74.36 89.83 71.08
69.98 79.84 83.47 74.6 66.41 89.77 68.76 93.24 95.5 73.92 65.25 75.97 84.26 79.75 94.32 70.82 89.66 80.31 92.55 67.98
56
Gráfica 13. Gráfico de medias
Gráfico de rangos
Rangos LSCr LICr Promedio Rango 21.67 43.326814 5.437186 24.382 25.66 43.326814 5.437186 24.382 27.11 43.326814 5.437186 24.382 18.45 43.326814 5.437186 24.382 29.85 43.326814 5.437186 24.382 23.9 43.326814 5.437186 24.382 11.82 43.326814 5.437186 24.382 27.2 43.326814 5.437186 24.382 29.09 43.326814 5.437186 24.382 29.07 43.326814 5.437186 24.382
70
72
74
76
78
80
82
84
86
88
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Me
dia
s
Subgrupos
Gáfico de medias
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ran
gos
Subgrupos
Gráfico de rangos
57
Gráfica 14. Gráfico de rangos
Al observar los gráficos se llega a la conclusión que la operación efectivamente esta fuera de control porque a pesar de que oscila entre los límites en la gráfica de medias los puntos están dispersos a la línea central y entre ellos mismos, por otro lado la cantidad de puntos por encima y por debajo de la línea central no es la misma ni aproximadamente.
En cuanto al gráfico de rangos, los puntos sí oscilan alrededor de la línea central pero la cantidad de puntos encima y por debajo son diferentes
4.5. Matriz DOFA
Una vez se terminó de diagnosticar el proceso productivo de Claf. se va a realizar la matriz
DOFA( Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas para Claf.).
A partir de esta matriz se puede empezar a analizar posibles estrategias para aumentar las
ventas de la empresa y por tanto su margen de utilidad, basándose en la mejora continua de
sus procesos productivos.
58
Tabla 24. Matriz DOFA Diagnóstico
Claf. tiene que prepararse como empresa no sólo a nivel nacional sino internacional, ya que
las oportunidades de mercado cada vez son más amplias y competitivas, por esta razón es
primordial que Claf. re organice su estructura interna con políticas de cumplimiento, tanto
para los talleres satélites como para los clientes, y realice un arduo trabajo de
posicionamiento de la marca para los clientes de Colombia que según el estudio de
59
mercados aún un gran porcentaje es un consumidor que deja llevar su elección de compra
por la marca.
5. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA OPERATIVA Y ADMINISTRATIVA DE CLAF.
Una vez se ha realizado un diagnóstico de cómo se encuentra operativamente Claf.y se ha
proyectado una expansión posible del mercado a nivel internacional cuando se solucionen
los problemas actuales que limitan la expansión nacional, es primordial relacionar la parte
operativa de la empresa con la administrativa como un todo para el funcionamiento de la
misma.
5.2. Propuesta Diagrama de Recorrido
ACTUAL
Para ver la simulación del diagrama de recorrido actual ver en el CD el archivo llamado Claf.
actual
Gráfica 15. Simulación Diagrama de Recorrido Actual
Requisición
de compra
Inspección
del material Almacenamiento de
materias primas
Diseño de
moldes
Corte de materia prima
Pre-armado
del bolso
Armado
del bolso Mientras hay capacidad
en las máquinas
Confección
del bolso
Terminación
de artesanías
Control de
calidad
Almacenamiento del
producto terminado
60
Tabla 25. Estadísticas de la locación
Se observan los resultados en 12 horas de trabajo, se puede ver que a las 12 horas de la
llegada del material se procesa una materia prima y en almacenamiento de producto
terminado se almacena un solo bolso.
Tabla 26. Estadísticas de la entidad en actividad
El tiempo promedio en el sistema de un bolso es de 11.25 horas y el porcentaje de
operación es el mismo.
PROPUESTO
Para ver la simulación del diagrama de recorrido propuesto ver en el CD el archivo llamado
Claf. propuesto. Las estaciones tienen los mismos nombres que la simulación actual, con la
diferencia que en algunas se aumenta la cantidad.
61
Gráfica 16. Simulación Diagrama de Recorrido Propuesto
Tabla 27. Estadísticas de locación
Se observan los resultados en 12 horas de trabajo, se puede ver que a las 12 horas de la
llegada del material se procesa dos entidades de materia prima y en almacenamiento de
producto terminado se almacenan tres bolsos.
62
Tabla 28. Estadísticas de la entidad en actividad
El tiempo promedio en el sistema de un bolso es de 9.22 horas y el porcentaje de operación
es de 6 horas con un tiempo de paros y bloqueos de 3.33 horas.
Según la simulación del diagrama propuesto con la implementación de las máquinas la
producción aumenta de 1 a 3 bolsos.
Se realizó también un propuesto sin los transportes de 40 minutos de desplazamiento hasta
los talleres satélites y quedó de esta manera:
Gráfica 17. Simulación Diagrama de Recorrido Propuesto sin talleres satélites, sólo un taller.
63
Tabla 29. Estadísticas de locación
Se observan los resultados en 12 horas de trabajo, se puede ver que a las 12 horas de la
llegada del material se procesa dos entidades de materia prima y en almacenamiento de
producto terminado se almacenan tres bolsos. El porcentaje de utilización de la confección
del bolso aumenta de 2.49 a 2.62 con respecto a la propuesta con talleres satélites.
Tabla 30. Estadísticas de la entidad en actividad
El tiempo promedio en el sistema de un bolso es de 8.55 horas y el porcentaje de operación
es de 5 horas con un tiempo de paros y bloqueos de 3.33 horas.
5.3. Mapa de Procesos
El mapa de procesos es fundamental en una organización ya que se enfoca en el cliente y
muestra la interacción de toda la empresa. El mapa se divide en 4 procesos (Operativos,
Apoyo, Gestión y Dirección) (Fernández, 2010).
En el mapa de Claf. los procesos de Gestión y Dirección se mostrarán como procesos
estratégicos.
64
MAPA DE PROCESOS DE CLAF.
PROCESOS ESTRATÉGICOSEstablecer políticas en
todas las entidades
Desplegar políticas
Implantar y revisar
periódicamente
Mejora continua
Enfoque al cliente
Control de presupuestos
Comunicación
CLI
ENTE
CO
N E
XP
ECTA
TIV
AS
Solicitud de pedido
Registro del pedido
Suministro Materia Prima
Diseño del bolso Claf.
Elaboración bolso Claf.
Comercializar bolsos Claf.
Optimizar producción
CLI
ENTE
SA
TISF
ECH
O
Mejorar instalaciones y mantenimiento de máquinas
Personal calificadoGestión Financiera
Apoyo entidades gubernamentales
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
Gestión de proveedores
FEEDBACK
Este mapa de procesos fue realizado según las condiciones y lineamientos que Claf. tiene y
las mejoras que se le pueden realizar de acuerdo al estudio realizado anteriormente.
Este mapa de procesos está enfocado a la satisfacción del cliente final pero con el segundo
objetivo de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de la empresa,
incluyendo los talleres satélites e identificando las interrelaciones de los procesos, ayudando
a la mejora de la comunicación interna, logrando que los clientes internos también se
encuentren satisfechos.
Este mapa está dividido en tres secciones que son: Procesos de apoyo, operativos y
estratégicos; en los procesos de apoyo se encuentran cuatro ítems.
La gestión financiera y el personal ya lo maneja Claf. pero aunque el personal es calificado
en la elaboración de bolsos no diferencian la importancia entre hacer las cosas bien y
entregarlas en las fechas establecidas, por tanto es necesario hacerles saber la filosofía de
trabajo del Claf y capacitarlos sobre la importancia de un cliente satisfecho, en cuanto a la
gestión financiera han tenido utilidades y han ido creciendo en cuanto a rentabilidad del
negocio pero a pasos pequeños debido a los problemas presenciados durante el trabajo y la
falta de fidelidad en la compra por parte del cliente. La mejora de instalaciones y
mantenimiento de máquinas va directamente ligado al apoyo de entidades
gubernamentales, ya que esta restructuración interna, puede necesitar de inversiones altas
que aun Claf. como pequeña empresa no puede subsidiar, para esto existen en Colombia 10
65
entidades gubernamentales con diferentes enfoques para la ayuda de los emprendedores
como se nombran a continuación:
Fondo Emprender SENA
Financian proyectos empresariales que son presentados por practicantes universitarios o profesionales que no superen dos años de graduados.
Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica
Apoyan la creación y consolidación de empresas de base tecnológica, es decir
aquellas que generan productos innovadores en el mercado global, también apoyan
a empresas que desean desarrollar nuevos proyectos o resolver problemáticas en
sus procesos internos.
Instituto de Fomento Industrial
Asesoran a las empresas en cuanto a líneas de crédito para emprendedores de
acuerdo a las necesidades expuestas por los empresarios, orientan sobre los
procedimientos que se deben seguir para acceder al crédito con los intermediarios
financiero.
FINAMERICA
Ofrece asesorías especializadas sobre las diferentes alternativas de financiamiento,
determinan la viabilidad del crédito, de acuerdo a las políticas y documentación de
procesos que tenga la empresa.
Banco Caja Social
Brinda asesoría a micro empresas, pymes y grandes empresas sobre las
condiciones financieras para acceder a las líneas de crédito de acuerdo a las
políticas de riesgo del banco adicionalmente realiza el filtro para estudios de crédito
en cuanto a viabilidad y capacidad de pago.
Ministerio de Comercio Industria y Turismo
Ofrece capacitaciones a los microempresarios y empresarios de las pymes en
desarrollo de la cultura empresarial y exportadora, algunos servicios se encuentran
en la semana del empresario y el exportador, el plan padrino, jóvenes
emprendedores y consejeros regionales de apoyo a.
PROEXPORT
Ayudar a los empresarios nacionales a través de sus servicios de apoyo y asesoría
integral, en sus actividades de mercadeo internacional, mediante servicios dirigidos a
facilitar el diseño y ejecución de su estrategia exportadora. Su acción se centra en la
identificación de las oportunidades de mercado, diseño de estrategias de penetración
de mercados, internacionalización de las empresas y acompañamiento en el diseño
de planes de acción para entrar a los mercados internacionales.
ACICAM
Asociación que apoya a los empresarios colombianos cuyos productos tienen que
ver con calzado o manufacturas de cuero, asesorándolos sobre la tecnología y
materias primas adecuadas para el producto, dando a conocer las empresas a través
66
de las ferias, capacita en la calidad y diferenciación del producto dándole a los
empresarios diferentes salidas para acaparar un mercado.
BANCOLDEX
Su objetivo es financiar a los empresarios vinculados con el sector exportador
colombiano por medio de modalidades tales como: capital de trabajo, actividades de
promoción, inversión en activos fijos y diferidos, leasing, creación y adquisición y
capitalización de empresas, consolidación de pasivos, garantías mipymes.
DIAN
Facilita a personas naturales o jurídicas que se encuentran constituidas como
empresa, el cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias.
Apoya las operaciones de comercio internacional en condiciones de equidad y
legalidad.
Con el apoyo de estas entidades, se logra una mejora en cuanto a la infraestructura de la
empresa y por tanto producción más eficiente y eficaz de los bolsos con los requerimientos
específicos del cliente.
Finalmente se cierra el Mapa de Procesos con un Feedback que ayuda a mantener la
fidelidad del cliente y cada día aumentar las expectativas del mismo.
5.4. Organigrama Propuesto
Junta de
Socios
Calidad
Gerente de
Diseño y
Producción
Taller
Principal
Taller
1
Taller
2
Taller
3
Taller
4
Gerente de
Mercadeo y Ventas
Administrador
de páginas
web
Analista
de
mercado
Ejecutiva
de cuenta
Financiero
Contabilidad
Soporte y
Desarrollo
Nuevos
proyectos
Avances
tecnológicos
Departamentos
corporativos
Departamentos de
soporte y apoyo
Departamentos
operativos
67
El organigrama propuesto de Claf. cuenta con una organización que se divide en tres
departamentos ( Departamentos corporativos, de apoyo y operativos), esto permite
visualizar la división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los jefes de cada grupo de trabajadores, los canales formales de
comunicación y las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento.
Al igual que el organigrama actual de la empresa, este también es vertical, el cual inicia con
el nivel administrativo alto, sigue con el intermedio y luego con el inferior. La diferencia es
que en este organigrama una sola persona del nivel administrativo intermedio no tiene gran
cantidad de funciones a su cargo, por lo que nace un nivel administrativo bajo que facilita la
elaboración de todas las funciones de la empresa, ya que los cargos no se encuentran
saturados, en este organigrama se delegan responsabilidades a los empleados.
6. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
6.2. Casa de la Calidad QFD
La planeación de la producción de Claf. se basa en la política de exclusividad y satisfacción
del cliente de acuerdo a un producto realizado con las especificaciones del consumidor, por
esta razón la planeación de la producción no se puede realizar con un MRP o con alguna
herramienta cuyo objetivo es planear producciones en lotes.
La planeación en una empresa de exclusividad parte en el principio de calidad total, ya que
a pesar de que no se puede planear el lead time de los insumos, materias primas, y demás
se conocen los atributos de calidad que demanda el cliente por medio de los procesos
organizacionales para que cada proceso contribuya al aseguramiento de las características
básicas de satisfacción del cliente.
No sólo basta con conocer lo que el cliente demanda, sino que también quienes le ofrecen
este servicio, pues si no se conoce contra quien competimos es más difícil permanecer en el
mercado. Para esto se realizó el QFD de Claf. donde se encuentran los requerimientos del
cliente, cómo lograrlo desde los procesos internos de la empresa y cómo está la
competencia frente a Claf.
Cabe aclarar que los competidores que se enunciaron es la casa de la calidad se escogieron
no por tamaño sino porque brinda lo que el cliente busca en cuanto a exclusividad y en
encuestas previas del mercado fueron las más nombradas.
68
Gráfica 18. Casita de calidad
En la evaluación con la competencia el aspecto en cuanto a los requerimientos del cliente
que debe mejorar Claf. es el criterio de bolsos versátiles y la fortaleza es el precio de
acuerdo a lo que arrojó el estudio de mercados a nivel nacional que se realizó
anteriormente.
En cuanto al manejo interno de Claf. el aspecto a mejorar con respecto a la competencia es
la capacidad de producción de los talleres satélites que Claf. maneja y el mejor aspecto es la
calidad de los materiales y el producto terminado.
Una vez se obtuvieron estos resultados se confirma la necesidad de actuar urgentemente en
la solución de la planeación de la producción.
6.3. Planeación de la producción bajo pedido del cliente
El problema que Claf. presenta con la producción como se ha hablado anteriormente, es que
ellos trabajan con talleres satélites, pero debido a que sus productos necesitan de
conocimiento, cuidado y tiempo en la elaboración los talleres satélites incumplen las fechas,
dañan materiales, y no cuentan con la maquinaria especializada para estos productos todos
los 4 talleres que Claf. maneja. Sumándole a esto los talleres especializados prefieren el
69
trabajo a destajo o por lotes ya que les genera mayores ganancias pues realizan más
productos en menor tiempo.
Para esté problema se realizó un programa en Excel que de acuerdo al pedido del cliente
clasifica el producto escogiendo cuál es el taller que mejor puede trabajar para ese cliente
de acuerdo a las especificaciones.
Los requerimientos del cliente son los siguientes:
1) Nombre
2) Cantidad de bolsos
3) Tiempo de entrega
4) Material
El programa analiza el pedido del cliente y lo clasifica en el mejor taller teniendo en cuenta
los siguientes criterios:
1) Cantidad máxima recibida semanal
2) Tiempo de entrega en días (según históricos que lleva la empresa)
3) Materiales que maneja el taller de acuerdo a las máquinas
4) Calidad, el programa tiene organizado los talleres satélites
empezando por el que menos devoluciones por calidad ha tenido
durante el tiempo que lleva trabajando con Claf. hasta el que más
devoluciones ha tenido que sería el último.
Con estos requisitos el programa asigna cada pedido a un taller satélite.
Restricciones del programa
1) El programa sólo asigna pedidos siempre y cuando el tiempo de entrega sea superior
o igual al establecido por experiencias del taller; por tanto si llega un cliente con un
pedido pequeño para pocos días, el programa asignará la cantidad de bolsos en la
casilla de “No se puede asignar” por tanto se debe buscar el historial de entregas de
cada taller cuando los pedidos son pequeños y establecer los días que se pueden
demorar y acomodarlos en las casillas de especificaciones de los talleres que dice
tiempo de entrega en días y asignar los nuevos números.
2) En caso de que la cantidad de pedidos sea mayor a la trabajada en la semana por
los talleres se debe dividir el pedido en el máximo de una semana y reacomodar lo
restante para la siguiente.
3) El programa permite el cambio de días de entrega establecidos por los talleres
satélites para que la empresa primero indague cuanto se demoraría el pedido y
establezcan según históricos un margen de días de más de seguridad para no
quedarle mal al cliente y respetarle las fechas de entrega del producto previstas a la
hora de realizar el pedido.
70
Ejemplos de ejecución
Gráfica 19. Planeación de la producción 1
En el siguiente ejemplo se muestra lo que pasa cuando un pedido sobrepasa la cantidad
máxima por semana de los talleres; El señor José Fernandez pidió 80 bolsos para dentro de
20 días en cuero y combinados con otros materiales por tanto se le asigna al taller 2, 49
bolsos y al taller 1, 36 bolsos, los 5 bolsos restantes quedan acumulados para asignarse la
siguiente semana. En caso de que los talleres de Claf. mejoren y cambie la cantidad máxima
recibida, también es posible modificarla en la tabla.
Gráfica 20. Planeación de la producción 2
Con este programa Claf. podrá planear mejor la producción para saber cuál es la mejor
opción de taller de acuerdo a los requerimientos del cliente.
71
Para ver el programa correr ver en anexos el archivo del CD que dice planeación de la
producción Claf.
7. EVALUACIÓN DE HERRAMIENTAS DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES TICS
El uso de la tecnología puede limitar o expandir una empresa de acuerdo al uso que se le
dé, la elección de implementar en una organización herramientas que faciliten procesos
debe ir ligada directamente al costo de ésta y al valor agregado que le aporta a una
empresa.
Las herramientas de tecnologías TICS que se expondrán paso a paso son enfocadas a la
creación de una empresa más competitiva y eficiente en el manejo de sus recursos,
logrando aumentar márgenes de utilidad y expandirse en el mercado a través del
posicionamiento de su marca.
A continuación se muestran 13 aplicaciones de herramientas TICS posibles para Claf. con
su respectivo objetivo, de acuerdo a los problemas encontrados anteriormente en los
procesos y a el tamaño de la empresa.
Tabla 31: Herramientas TICS para microempresas
72
73
Una vez que las herramientas posibles para la empresa se explicaron de forma global, se
procede a realizar la elección de las más necesarias para Claf. en cuanto a la parte
operativa que incluye proveedores y procesos internos, la parte estratégica, la satisfacción
del cliente y finalmente los recursos financieros para inversión, de forma más detallada, es
decir incluyendo: para qué sirve, qué aporta a la empresa, los requisitos y dispositivos
necesarios, el proveedor y el precio de venta.
Tabla 32: Herramientas TICS viables para Claf.
74
Luego se realizó una evaluación teniendo en cuenta cada herramienta encontrada en el
anterior diagnóstico comparada con la solución que brinda a la empresa y el precio.
75
Evaluación alternativa- precio
GRAT
IS
ENTR
E
$100
.000
-
$1.0
00.0
00
ENTR
E
$1.0
00.0
01-
$2.0
00.0
00
MÁS
DE
$2.0
00.0
01
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67
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76
Al realizarse la evaluación de acuerdo a las herramientas con sus utilidades y precios se llegó a varias conclusiones. Aunque herramientas como Smartcloud Enterprise IBM ofrece 5 servicios de los 8, el hecho de pagar $1.688.400 mensual es un valor que aún la empresa no está dispuesto a pagar, por esta razón es pertinente iniciar con programas como, Linux, open office, dropbox,Netvibes 1 que a pesar de que hay que pagar mensualidad, no es tan alta, de igual forma pagar la licencia mensual de $345.000 por googlesites, es una estrategia positiva que ayuda a impulsar la marca y posicionarla en el mercado con las búsquedas de usuarios. Otro punto importante que debe implementar con mayor importancia Claf. es el sistema de pago en línea del producto, ya que esta empresa no tiene un punto de venta directo sino que realizan las ventas a través de la web y un trabajador de Claf. va y entrega el bolso al cliente, lo que acarrea gastos de tiempo, gasolina y hace del eslabón de distribución algo totalmente ineficiente. Para radicar este problema tienen tres opciones:
1) Implementar PSE en la página propia de Claf. www.claf.co 2) Realizar un convenio con Coordiutil para que incentive las ventas a través de su página web y permita que los clientes realicen los pagos y ellos les hagan llegar el pedido. 3) Utilizar las dos anteriores funciones incentivando ventas en Coordiutil e implementando a la página web de Claf. el servicio de pago en línea.
Es necesario que antes de instalar algún programa se percaten de las ventajas y desventajas de estos y los adecuen de acuerdo a la maquinaria (ordenadores) que la empresatenga. A continuación se mostrarán algunas ventajas y desventajas de Linux, open office y netvibes 1 que fueron los sugeridos en este trabajo. LINUX Ventajas
Es común en la web, por tanto hay mucha información técnica que sirve para ayudar en caso de no tener conocimiento.
Es compatible con Windows.
Es totalmente gratuito y aunque tiene versiones que se necesitan pagar es más económico que Windows.
Los hackers y/o creadores de virus rara vez atacan un software de Linux.
Carga y realiza tareas con mayor eficiencia que Windows.
La actualización de versiones es constante.
Los programas se encuentras fácilmente en internet. Desventajas
Documentación y terminología muy técnica.
Para usuarios corrientes todavía no es un sistema de escritorio.
Funciona únicamente con proveedores de hardware que accedieron a la licencia GPL.
Muy sensible al hardware.
Hay que leer y entender el código, lo que puede requerir tiempo de entendimiento. OPEN OFFICE Ventajas
Open Office es compatible con varios sistemas operativos.
Es posible abrir archivos nuevos desde cualquier programa de Open Office.
Cuenta de correo personal.
Asesoría permanente por parte de instructores.
Implementación y aplicación inmediata en su centro de trabajo
Infraestructura moderna
77
Desventajas
Hace un uso mayor de la memoria y CPU a diferencia de otras suites ofimáticas.
Ocupa gran cantidad de RAM.
La compatibilidad de tablas con archivos de texto no está resuelta al 100%.
La actualización de datos por los usuarios se realiza fácilmente las veces que sea necesario por tanto puede ocasionar problemas cuando la actualización o era necesaria.
El navegador del programa no maneja las nuevas tecnologías como javascript.
La flexibilidad del programa no es tan buena debido a que la interfaz está muy cargada.
NETVIBES 1 Ventajas
La mensualidad para los programas básicos oscila entre $100.000 y $1.000.000.
Actualiza información sin necesidad de entrar a la página.
Es posible clasificar información por temas y llevar un orden cronológico. Desventajas
Algunos programas nos e encuentran en español.
No todos los lectores RSS muestran las fotos.
Recibir los canales RSS crean mayor tráfico y demanda en el servidor, por lo que puede hacer que la conexión a Internet se vuelva más lenta.
Como es una nueva tecnología no existe suficiente información online. Teniendo un control de los procesos operativos, del comportamiento de las ventas, replanteando la estructura administrativa de la empresa, asignando labores sin sobre cargas, innovando constantemente en los productos, teniendo visión para expandir el mercado y finalmente implementando las herramientas necesarias que la tecnología brinda con facilidad a las empresas sin importar si son grandes, medianas o pequeñas, Claf. aumentará su margen de utilidad y se verá reflejado en el costo beneficio de cada inversión que realice como se muestra en el siguiente y último objetivo. 8. EVALUAR FINANCIERAMENTE EL PROYECTO PARA DETERMINAR ESCENARIOS
DE INVERSIÓN FINANCIACIÓN Y RECUPERACIÓN, ASÍ COMO DETERMINAR LA
RELACIÓN COSTO-BENEFICIO EN PLANES DE EXPORTACIÓN.
Para empezar con el análisis financiero de Claf. se va a realizar primero una introducción
sobre el estudio que realizó el Banco del Occidente de Bogotá en enero de 2013 sobre el
sector de confecciones y sus datos financieros.
78
8.1. Análisis Financiero del Sector Confecciones
Primero se muestra el DOFA que concluyó el Banco con un arduo estudio:
Una vez se conocen las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del sector, se
procede a ver como es el comportamiento de los datos financieros con las principales
empresas que colaboran a subir las tasas de ventas de este sector y deestá forma analizar
en qué lugar se está posicionando la empresa y ver como se está desarrollando el negocio
con respecto a las grandes competencias.
Principales Exposiciones Sector Confección:
79
La cartera de la reconocida empresa de bolsos y manufactura en cuero ocupó en el 2012 el primer lugar en cuanto al mejor valor de cartera. Principales provisiones del sector confección:
80
Una de las empresas más conocidas en Colombia de marroquinería es Vélez la cual se posiciona en el puesto 7 con un valor de $ 130.510.475 en provisiones lo cual muestra la fortaleza como empresa en casos de recesión. La calificación final que dio el Banco de Occidente al sector fue de 5.95, afirmando las oportunidades de crecimiento si se aprovechan los TLC, en los cuales hay un potencial de 48 países y más de 1500 millones de consumidores. Para que el sector logre ser competitivo con los productos provenientes de China necesita implementar nuevas tecnologías en máquinas y equipos utilizados en el proceso productivo, disminuyendo tiempos e incrementando eficiencia y productividad, ahorrando costos fijos y disminuyendo el precio final del producto. El sector textil y de confecciones es el primero en exportaciones no tradicionales en Colombia, con la representación del 5% de todas las exportaciones del país, por otro lado, el sector dentro de la cartera total del banco tiene una participación de 1.78%, lo que indica que es baja. Por esta razón es necesario que el gobierno impulse y colaboré más a este gremio para que cada año puedan aportar más al PIB del país.
8.2. Análisis financiero Claf.
El análisis financiero se realizó teniendo en cuenta 3 ítems.
El primer ítem es que se realizó la segmentación de los productos de Claf. de acuerdo a los que mayor demanda tenían ya sea por material, por diseño o por color
81
y teniendo en cuenta que debido a la investigación de mercado a nivel internacional que se realizó son los que se exportarían.
El segundo ítem es que debido a que Claf. es una empresa que pertenece al régimen simplificado no tiene impuesto IVA, sin embargo paga impuesto de exportación que equivale al 20%.
Se proyectó a 6 años la información financiera de la empresa en la cual inicia en el año 2013 con el capital que le quedó del 2012. Como la empresa se encuentra un poco desorganizada, y tienen la información pero no en estados contables, se realizaron los estados contables del proyectado a partir de las ganancias y lo vendido por Claf en el 2012.
Se analizó la información de acuerdo a tres escenarios el esperado, optimista y pesimista, teniendo en cuenta la información de los tres países donde se va a exportar (Ecuador, Estados Unidos, Canadá) En ecuador se verificó en el Banco Central el índice de confianza del consumidor, ya que con este dato se visualiza que tan estable se encuentra la población de acuerdo a sus ingresos y gastos como se ve en la tabla 33:
Tabla 33: ICC de Ecuador
Se puede ver que el indicador de expectativas ha ido aumentando hasta marzo del 2013, por tanto proyecta una idea de cómo y con qué precios se puede vender la marroquinería Colombiana en el país.
82
En Canadá se tuvo en cuenta para el análisis el histórico de Índice de precios al Consumidor y se visualiza un comportamiento positivo para las exportaciones. Asesores del Zeiky en Colombia afirman que la marroquinería en Canadá se compra incluso con el 65% más del precio de venta de Colombia.
Tabla 34: IPC Canadá
Finalmente en estados Unidos se observa que el incremento promedio de exportaciones desde Colombia en el precio de venta no supera el 15% como se ve en la tabla 35:
83
Tabla 35: Tasa de tarifa de productos en Estados Unidos
Con la información anterior se realizaran los incrementos de precios de venta. ESCENARIO ESPERADO Para el análisis de este escenario se toma en cuenta una disminución progresiva de la rotación de cartera, debido a que se va a implementar el pago en línea, lo mismo sucede con el inventario pues la empresa seguirá funcionando con sus políticas de exclusividad. A partir del 2015 se aumenta un 20% en los gastos de exportación debido a que se suspende el apoyo de Proexport por el tiempo, se realiza la compra de maquinaria y se adquiere el propio taller con las máquinas necesarias para producir bolsos en cuero, ovejero, sintético, sin necesidad de acudir a préstamos bancarios ya que el presupuesto de ganancias alcanza para esta inversión. Cuentan con un personal de 15 personas que son los necesarios para el manejo de máquinas, material, servicio al cliente y mensajería. En el servicio de arrendamiento y administración se incluye la empresa que se encarga de los desechos que arroje la empresa por pegantes e insumos tóxicos al medio ambiente.
2014 2015 2016 2017 2018 INCREMENTO ANUAL EN PRECIO DE VENTA (%)
20% 28% 40% 46% 60%
INCREMENTO ANUAL EN COSTOS 9% 19% 22% 28% 28%
INCREMENTO ANUAL EN GASTOS 10% 21% 26% 35% 35%
84
ROTACION DE CARTERA (DIAS) 10 10 10 5 0
ROTACION DE INVENTARIOS (DIAS) 30 30 20 15 5
ROTACION DE PROVEEDORES (DIAS) 10 10 10 5 5
A pesar de que Claf. es una empresa que se basa en la exclusividad, en sus políticas sacan colecciones con poca cantidad de bolsos para casos en que el cliente quiera un bolso en el mismo momento lo pueda llevar con la certeza que no saldrán muchos del mismo modelo
ESTADO DE RESULTADOS
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
VENTAS $ -
$ 47.320.000
$ 56.784.000
$ 72.683.520
$ 101.756.928
$ 148.565.115
$ 237.704.184
COSTO DE VENTAS
$ 33.124.000
$ 36.105.160
$ 42.965.140
$ 52.417.471
$ 67.094.363
$ 85.880.785
INVENTARIO INICIAL
$ - $ 2.548.000
$ 2.973.320
$ 3.533.728
$ 4.303.938
$ 5.492.177
COMPRAS $ 35.672.000
$ 36.530.480
$ 43.525.548
$ 53.187.682
$ 68.282.602
$ 87.417.297
INVENTARIO FINAL
$ 2.548.000
$ 2.973.320
$ 3.533.728
$ 4.303.938
$ 5.492.177
$ 7.028.689
UTILIDAD BRUTA $ - $ 14.196.000
$ 20.678.840
$ 29.718.380
$ 49.339.457
$ 81.470.752
$ 151.823.399
GASTOS DE OPERACIÓN
$ 14.085.057
$ 23.773.044
$ 79.969.915
$ 85.117.870
$ 91.585.004
$ 98.578.344
SERVICIOS AL PERSONAL
$ 8.842.500
$ 9.726.750
$ 10.699.425
$ 11.769.368
$ 12.946.304
$ 14.240.935
SERVICIOS PÚBLICOS
$ 3.000.000
$ 3.000.000
$ 20.400.000
$ 20.400.000
$ 20.400.000
$ 20.400.000
ARRENDAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN
$ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
GASTOS EXPORTACIONES
$ 720.000
$ 2.160.000
$ 2.592.000
$ 3.110.400
$ 3.732.480
$ 4.478.976
GASTOS HERRAMIENTAS TICS
$ 7.044.000
$ 9.157.200
$ 11.904.360
$ 15.475.668
$ 20.427.882
PUBLICIDAD $ 1.522.557
$ 1.842.294
$ 2.321.290
$ 3.133.742
$ 4.230.552
$ 4.230.552
UTILIDAD OPERACIONAL
$ - $ 110.943
$ (3.094.204)
$ (50.251.536)
$ (35.778.413)
$ (10.114.252)
$ 53.245.055
Los gastos de exportaciones se refieren al formulario por lotes que se debe pagar ya que el flete será cancelado por el cliente a no ser de que sea un pedido superior a 40 bolsos. Se espera que para el año 2014 los productos exportados sean mayores a 40 bolsos por eso el aumento de $ 2.160.000. Como Claf. Los gastos de herramientas TICS se incluyen las licencias de google para posicionamiento de la marca, el costo de netvibes 1, de pagos PSE y pagos de Cordiutil. Entre el pago PSE y Cordiutil, aumenta el 30% anual.
FLUJO DE EFECTIVO
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
INGRESOS
Ventas $ - $ 46.005.556
$ 55.206.667
$ 70.664.533
$ 98.930.347
$ 146.501.711
$ 237.704.184
Recuperación de Cartera $ 1.314.444
$ 1.577.333
$ 2.018.987
$ 2.063.404
$ -
Recuperación Otros Deudores
Aporte de Capital
Créditos Nuevos de Corto Plazo
TOTAL INGRESOS $ - $ 46.005.556
$ 56.521.111
$ 72.241.867 $ 100.949.333
$ 148.565.115
$ 237.704.184
85
Compras efectivamente pagadas
$ 34.681.111
$ 35.515.744
$ 42.316.505
$ 51.710.246
$ 66.385.863
$ 84.989.039
Pagos a Proveedores $ - $ 990.889
$ 1.014.736
$ 1.209.043
$ 1.477.436
$ 2.428.258
Sueldos y Prestaciones $ 8.842.500
$ 9.726.750
$ 10.699.425
$ 11.769.368
$ 12.946.304
$ 14.240.935
Arrendamientos $ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
Publicidad $ 1.522.557
$ 1.842.294
$ 2.321.290
$ 3.133.742
$ 4.230.552
$ 4.230.552
Compra de Maquinaria $ 6.900.000
Herramientas Tics $ 7.044.000 $ 7.184.880
$ 7.328.578
$ 7.475.149 $ 7.624.652
Gastos exportaciones $ 720.000
$ 2.160.000 $ 2.592.000
$ 3.110.400
$ 3.732.480 $ 4.478.976
Gasto por depreciación $ -
Servicios Públicos $ 2.947.000
$ 3.035.410
$ 3.126.472
$ 3.220.266
TOTAL EGRESOS $ - $ 45.766.168
$ 57.279.677 $ 110.775.836
$ 116.096.786
$ 134.174.256
$ 156.012.678
DEPRECIACIÓN $ - $ - $ (690.000)
$ (690.000)
$ (690.000) $ (690.000)
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO
$ 239.387
$ (758.566) $ (39.223.969)
$ (15.837.453)
$ 13.700.859
$ 81.001.505
Impuesto $ 47.877
$ (151.713) $ (7.844.794)
$ (3.167.491)
$ 2.740.172 $ 16.200.301
RESULTADO DESPUES DE IMPUESTO
$ 191.510
$ (606.853) $ (31.379.176)
$ (12.669.963)
$ 10.960.687
$ 64.801.204
DEPRECIACIÓN $ - $ - $ 690.000
$ 690.000
$ 690.000 $ 690.000
Valor terminal $ 60.983.600
FLUJO DE CAJA NETO $ - $ 191.510 $ (606.853) $ (30.689.176)
$ (11.979.963)
$ 11.650.687 $ 65.491.204
Mas Inicial de caja $ 20.000.000
$ 20.191.510
$ 19.584.657
$ (11.104.519)
$ (23.084.481)
$ (11.433.794)
Saldo Final caja $ 20.191.510
$ 19.584.657 $ (11.104.519)
$ (23.084.481)
$ (11.433.794) $ 54.057.410
INDICADORES
FINANCIEROS
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
RAZON CORRIENTE 0 24,27512779 23,78482769 -4,591899644 -10,79841397 -2,044673871 25,1563443
PRUEBA ACIDA 0 21,70369922 20,85468497 -7,514647398 -13,71152799 -4,940263205 22,26180482
CAPITAL NETO DE TRABAJO 0
23.063.066
23.120.575
(6.760.847)
(17.431.397)
(5.774.951)
58.657.843
ROTACION DE CARTERA 10,28571429 10,28571429 10,28571429 10,28571429 5,070422535 0
ROTACION DE INVENTARIOS 27,69230769 29,64659899 29,60870065 29,55918667 29,46870112 29,46326329
ROTACION DE PROVEEDORES 10 10 10 10 10 10
CICLO DE EFECTIVO 27,97802198 29,93231328 29,89441493 29,84490096 24,53912366 19,46326329
ROTACION DE ACTIVO
TOTAL
2,088600498 2,29124337 5,545903518 -25,676968 -48,57343746 6,695148658
MARGEN OPERACIONAL 0,234% -5,449% -69,137% -35,161% -6,808% 22,400%
MARGEN BRUTO 30,000% 36,417% 40,887% 48,488% 54,838% 63,871%
RENDIMIENTO DEL
PATRIMONIO (ROE)
0,005516549 -0,181832957 1,512015739 0,518428472 0,13209634 -2,590273752
RENDIMIENTO DEL ACTIVO
TOTAL (ROA)
1,196062979 1,418327583 -0,040565792 0,131191715 -0,0394658 -3,307398471
SALDO MINIMO DE CAJA
1.094.645
1.976.617
6.640.705
7.056.484
6.242.821
5.329.601
TIR 0,374439491
VPN $
15.987.312
La razón corriente de la empresa muestra en el 2013 como por cada peso que tenga en deuda Claf. cuenta con 24.27 pesos para amortiguarla y hasta el 2018 que se hizo la proyección cuenta con capacidad para responder a endeudamientos.
86
La tasa interna de retorno es de 37% y el valor presente neto es de $ 15.987.312 Aunque el Margen Bruto es positivo es necesario que en se realicen constantemente nuevas propuestas y proyectos para que la empresa se mantenga en una posición favorable. ESCENARIO OPTIMISTA 2014 2015 2016 2017 2018
INCREMENTO ANUAL EN PRECIO DE VENTA (%)
25% 30% 42% 50% 65%
INCREMENTO ANUAL EN COSTOS 9% 19% 22% 25% 25%
INCREMENTO ANUAL EN GASTOS 10% 21% 26% 37% 35%
ROTACION DE CARTERA (DIAS) 10 10 2 2 2
ROTACION DE INVENTARIOS (DIAS) 30 20 10 5 0
ROTACION DE PROVEEDORES (DIAS) 10 10 10 5 5
Para este escenario se presentó una disminución en los gastos, disminuye el inventario hasta llegar a cero al igual que la rotación de cartera y un aumento en el incremento porcentual de precio de venta, asumiendo posibles variaciones en agentes externos a la empresa.
ESTADO DE RESULTADOS
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
VENTAS $ -
$ 47.320.000
$ 59.150.000
$ 76.895.000
$ 109.190.900
$ 163.786.350
$ 270.247.478
COSTO DE VENTAS
$ 33.124.000
$ 36.105.160
$ 42.965.140
$ 52.417.471
$ 65.521.839
$ 81.902.299
INVENTARIO INICIAL
$ - $ 2.548.000
$ 2.973.320
$ 3.533.728
$ 4.303.938
$ 5.371.214
COMPRAS $ 35.672.000
$ 36.530.480
$ 43.525.548
$ 53.187.682
$ 66.589.114
$ 83.244.432
INVENTARIO FINAL
$ 2.548.000
$ 2.973.320
$ 3.533.728
$ 4.303.938
$ 5.371.214
$ 6.713.347
UTILIDAD BRUTA $ - $ 14.196.000
$ 23.044.840
$ 33.929.860
$ 56.773.429
$ 98.264.511
$ 188.345.179
GASTOS DE OPERACIÓN
$ 14.085.057
$ 23.773.044
$ 79.969.915
$ 85.164.295
$ 91.647.679
$ 98.641.019
SERVICIOS AL PERSONAL
$ 8.842.500
$ 9.726.750
$ 10.699.425
$ 11.769.368
$ 12.946.304
$ 14.240.935
SERVICIOS PÚBLICOS
$ 3.000.000
$ 3.000.000
$ 20.400.000
$ 20.400.000
$ 20.400.000
$ 20.400.000
ARRENDAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN
$ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
GASTOS EXPORTACIONES
$ 720.000
$ 2.160.000
$ 2.592.000
$ 3.110.400
$ 3.732.480
$ 4.478.976
GASTOS HERRAMIENTAS TICS
$ 7.044.000
$ 9.157.200
$ 11.904.360
$ 15.475.668
$ 20.427.882
PUBLICIDAD $ 1.522.557
$ 1.842.294
$ 2.321.290
$ 3.180.168
$ 4.293.227
$ 4.293.227
UTILIDAD OPERACIONAL
$ - $ 110.943
$ (728.204)
$ (46.040.056)
$ (28.390.867)
$ 6.616.832
$ 89.704.160
Los gastos de exportaciones se mantienen de la misma forma que en el escenario esperado al igual que el de herramientas TICS
FLUJO DE EFECTIVO
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
INGRESOS
Ventas $ - $ 46.005.556
$ 57.506.944
$ 74.759.028
$ 108.584.284
$ 162.876.426
$ 268.746.103
Recuperación de Cartera $ 1.314.444
$ 1.643.056
$ 2.135.972
$ 909.924 $ 1.501.375
Recuperación Otros Deudores
87
Aporte de Capital
Créditos Nuevos de Corto Plazo
TOTAL INGRESOS $ - $ 46.005.556
$ 58.821.389
$ 76.402.083 $ 110.720.256
$ 163.786.350
$ 270.247.478
Compras efectivamente pagadas
$ 34.681.111
$ 35.515.744
$ 42.316.505
$ 51.710.246
$ 64.739.417
$ 80.932.087
Pagos a Proveedores $ - $ 990.889
$ 1.014.736
$ 1.209.043
$ 1.477.436
$ 2.312.345
Sueldos y Prestaciones $ 8.842.500
$ 9.726.750
$ 10.699.425
$ 11.769.368
$ 12.946.304
$ 14.240.935
Arrendamientos $ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
Publicidad $ 1.522.557
$ 1.842.294
$ 2.321.290
$ 3.180.168
$ 4.293.227
$ 4.293.227
Compra de Maquinaria $ 6.900.000
Herramientas Tics $ 7.044.000
$ 7.184.880
$ 7.328.578
$ 7.475.149
$ 7.624.652
Gastos exportaciones $ 720.000
$ 2.160.000
$ 2.592.000
$ 3.110.400
$ 3.732.480
$ 4.478.976
Gasto por depreciación $ -
Servicios Públicos $ 2.947.000
$ 3.035.410
$ 3.126.472
$ 3.220.266
TOTAL EGRESOS $ - $ 45.766.168
$ 57.279.677
$ 110.775.836 $ 116.143.212
$ 132.590.485
$ 151.902.488
DEPRECIACIÓN $ - $ - $ (690.000)
$ (690.000)
$ (690.000)
$ (690.000)
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO
$ 239.387
$ 1.541.712
$ (35.063.753)
$ (6.112.956)
$ 30.505.865
$ 117.654.989
Impuesto $ 47.877
$ 308.342
$ (7.012.751)
$ (1.222.591)
$ 6.101.173
$ 23.530.998
RESULTADO DESPUES DE IMPUESTO
$ 191.510
$ 1.233.369
$ (28.051.002)
$ (4.890.365)
$ 24.404.692
$ 94.123.991
DEPRECIACIÓN $ - $ - $ 690.000 $ 690.000 $ 690.000 $ 690.000
Valor terminal $ 62.876.400
FLUJO DE CAJA NETO $ - $ 191.510 $ 1.233.369
$ (27.361.002) $ (4.200.365)
$ 25.094.692 $ 94.813.991
Mas Inicial de caja $ 20.000.000
$ 20.191.510
$ 21.424.879
$ (5.936.123)
$ (10.136.488)
$ 14.958.204
Saldo Final caja $ 20.191.510
$ 21.424.879
$ (5.936.123) $ (10.136.488)
$ 14.958.204 $ 109.772.196
INDICADORES FINANCIEROS
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
RAZON CORRIENTE 0 24,27512779
25,66309482
-0,220358602
-3,537164928
11,4826023 51,02478274
PRUEBA ACIDA 0 21,70369922
22,7329521 -3,143106356
-6,450278946
8,578768945
48,12151955
CAPITAL NETO DE TRABAJO 0 23.063.066
25.026.519
(1.475.466)
(6.703.369)
19.389.645
115.674.573
ROTACION DE CARTERA 10,28571429
10,28571429
10,28571429 2,011173184
2,011173184
2,011173184
ROTACION DE INVENTARIOS 27,69230769
29,64659899
29,60870065 29,55918667
29,51133456
29,50838982
ROTACION DE PROVEEDORES
10 10 10 10 10 10
CICLO DE EFECTIVO 27,97802198
29,93231328
29,89441493 21,57035986
21,52250775
21,519563
ROTACION DE ACTIVO TOTAL
2,088600498
2,295905951
4,57593957 26,14081435
10,92638733
3,512418078
MARGEN OPERACIONAL 0,234% -1,231% -59,874% -26,001% 4,040% 33,193%
MARGEN BRUTO 30,000% 38,960% 44,125% 51,995% 59,996% 69,694%
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO (ROE)
0,005516549
-0,037569714
1,727107653 0,51574575 -0,144248286
1,925004601
RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL (ROA)
1,196062979
1,343528112
-0,248846387
-0,030410932
-0,613443389
2,680008312
88
SALDO MINIMO DE CAJA 1.094.645
1.976.617
6.640.705
5.102.846
5.479.133
5.896.421
TIR 0,794128015
VPN $ 84.256.722
La razón corriente de la empresa permanece igual al escenario esperado, pero debido a los ajustes en costos y precio de venta se afectado el flujo de caja por tanto la tasa interna de retorno que aumenta al 80% y el valor presente neto aumenta a $ 84.256.722 ESCENARIO PESIMISTA
2014 2015 2016 2017 2018 INCREMENTO ANUAL EN PRECIO DE VENTA (%)
17% 24% 27% 37% 45%
INCREMENTO ANUAL EN COSTOS 9% 17% 21% 25% 25%
INCREMENTO ANUAL EN GASTOS 8% 15% 22% 30% 28%
ROTACION DE CARTERA (DIAS) 20 20 20 20 20
ROTACION DE INVENTARIOS (DIAS) 30 30 30 30 30
ROTACION DE PROVEEDORES (DIAS) 25 25 20 10 10
Para este escenario se presentó una disminución en los gastos, costos y precio de venta, pero aumentó la rotación de proveedores, el inventario se mantuvo constante con 30 días y la rotación de cartera con 20 días asumiendo posibles variaciones en agentes externos a la empresa.
ESTADO DE RESULTADOS
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
VENTAS $ - $ 47.320.000
$ 55.364.400
$ 68.651.856
$ 87.187.857
$ 119.447.364
$ 173.198.678
COSTO DE VENTAS
$ 33.124.000
$ 36.105.160
$ 42.243.037
$ 51.114.075
$ 63.892.594
$ 79.865.742
INVENTARIO INICIAL
$ - $ 2.548.000
$ 2.973.320
$ 3.478.181
$ 4.199.404
$ 5.237.846
COMPRAS $ 35.672.000
$ 36.530.480
$ 42.747.899
$ 51.835.298
$ 64.931.035
$ 81.174.326
INVENTARIO FINAL
$ 2.548.000
$ 2.973.320
$ 3.478.181
$ 4.199.404
$ 5.237.846
$ 6.546.430
UTILIDAD BRUTA
$ - $ 14.196.000
$ 19.259.240
$ 26.408.819
$ 36.073.782
$ 55.554.770
$ 93.332.936
GASTOS DE OPERACIÓN
$ 11.727.057
$ 16.878.201
$ 71.440.868
$ 74.505.154
$ 78.271.268
$ 82.150.484
SERVICIOS AL PERSONAL
$ 6.484.500
$ 7.003.260
$ 7.563.521
$ 8.168.602
$ 8.822.091
$ 9.527.858
SERVICIOS PÚBLICOS
$ 3.000.000
$ 3.000.000
$ 20.400.000
$ 20.400.000
$ 20.400.000
$ 20.400.000
ARRENDAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN
$ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
GASTOS EXPORTACIONES
$ 720.000
$ 1.200.000
$ 1.440.000
$ 1.728.000
$ 2.073.600
$ 2.488.320
GASTOS HERRAMIENTAS TICS
$ 3.924.000
$ 5.101.200
$ 6.631.560
$ 8.621.028
$ 11.379.757
PUBLICIDAD $ 1.522.557
$ 1.750.941
$ 2.136.147
$ 2.776.992
$ 3.554.549
$ 3.554.549
UTILIDAD OPERACIONAL
$ - $ 2.468.943
$ 2.381.039
$ (45.032.049)
$ (38.431.372)
$ (22.716.498)
$ 11.182.452
89
Los gastos de exportaciones se mantienen de la misma forma que en el escenario esperado al igual que el de herramientas TICS.
FLUJO DE EFECTIVO
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
INGRESOS
Ventas $ - $ 44.691.111
$ 52.288.600
$ 64.837.864
$ 82.344.087
$ 112.811.400
$ 163.576.529
Recuperación de Cartera
$ 2.628.889
$ 3.075.800
$ 3.813.992
$ 6.635.965
$ 9.622.149
Recuperación Otros Deudores
Aporte de Capital
Créditos Nuevos de Corto Plazo
TOTAL INGRESOS $ - $ 44.691.111
$ 54.917.489
$ 67.913.664 $ 86.158.079 $ 119.447.364
$ 173.198.678
Compras efectivamente pagadas
$ 33.194.778
$ 33.993.641
$ 39.779.294
$ 48.235.625
$ 60.421.936
$ 75.537.220
Pagos a Proveedores $ - $ 2.477.222
$ 2.536.839
$ 2.968.604
$ 3.599.673
$ 5.637.106
Sueldos y Prestaciones $ 6.484.500
$ 7.003.260
$ 7.563.521
$ 8.168.602
$ 8.822.091
$ 9.527.858
Arrendamientos $ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
$ 34.800.000
Publicidad $ 1.522.557
$ 1.750.941
$ 2.136.147
$ 2.776.992
$ 3.554.549
$ 3.554.549
Compra de Maquinaria $ 6.900.000
Herramientas Tics $ 3.924.000
$ 4.002.480
$ 4.082.530
$ 4.164.180
$ 4.247.464
Gastos exportaciones $ 720.000
$ 1.200.000
$ 1.440.000
$ 1.728.000
$ 2.073.600
$ 2.488.320
Gasto por depreciación $ -
Servicios Públicos $ 2.947.000
$ 3.035.410
$ 3.126.472
$ 3.220.266
TOTAL EGRESOS $ - $ 41.921.835
$ 50.349.064
$ 102.105.282
$ 105.795.762
$ 120.562.502
$ 139.012.784
DEPRECIACIÓN $ - $ - $ (690.000)
$ (690.000)
$ (690.000)
$ (690.000)
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO
$ 2.769.276
$ 4.568.425
$ (34.881.618)
$ (20.327.683)
$ (1.805.138)
$ 33.495.895
Impuesto $ 553.855
$ 913.685
$ (6.976.324)
$ (4.065.537)
$ (361.028)
$ 6.699.179
RESULTADO DESPUES DE IMPUESTO
$ 2.215.421
$ 3.654.740
$ (27.905.294)
$ (16.262.146)
$ (1.444.110)
$ 26.796.716
DEPRECIACIÓN $ - $ - $ 690.000
$ 690.000
$ 690.000
$ 690.000
Valor terminal $ 55.305.200
FLUJO DE CAJA NETO
$ - $ 2.215.421
$ 3.654.740
$ (27.215.294)
$ (15.572.146)
$ (754.110) $ 27.486.716
Mas Inicial de caja $ 20.000.000
$ 22.215.421
$ 25.870.161
$ (1.345.133)
$ (16.917.280)
$ (17.671.390)
Saldo Final caja $ 22.215.421
$ 25.870.161
$ (1.345.133) $ (16.917.280)
$ (17.671.390)
$ 9.815.326
INDICADORES FINANCIEROS
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
RAZON CORRIENTE 0 11,05767166 12,58230517
2,003312052
-2,187449888
-1,28575087 4,609440706
PRUEBA ACIDA 0 10,02910023 11,41024808
0,831656537
-3,354056905
-2,447367683
3,448130294
CAPITAL NETO DE TRABAJO
0 24.915.088
29.382.442
2.978.436
(11.473.779)
(10.306.679)
20.346.800
ROTACION DE CARTERA 21,17647059 21,17647059
21,17647059
21,17647059
21,17647059
21,17647059
ROTACION DE INVENTARIOS
27,69230769 29,64659899
29,6414595 29,576698 29,51241218
29,50845613
90
ROTACION DE PROVEEDORES
25 25 25 25 25 25
CICLO DE EFECTIVO 23,86877828 25,82306958
25,81793009
25,75316859
25,68888277
25,68492672
ROTACION DE ACTIVO TOTAL
1,886006871 1,763183185
2,896725128
13,87088998
1758,339643
9,626019887
MARGEN OPERACIONAL 5,218% 4,301% -65,595% -44,079% -19,018% 6,456%
MARGEN BRUTO 30,000% 34,786% 38,468% 41,375% 46,510% 53,888%
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO (ROE)
0,109882472 0,095816545
2,231290255
0,655675092
0,288391257
-0,172513215
RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL (ROA)
1,219118761 1,284479019
-0,636557211
0,016619147
-0,013995495
-0,507304521
SALDO MINIMO DE CAJA 777.529
1.210.686
5.123.487
5.329.844
5.585.282
5.861.192
TIR -0,055094196
VPN $ 3.405.282
La razón corriente de la empresa disminuye al 11.07 con respecto al escenario esperado, la tasa interna de retorno toma un valor del -5% y el valor presente neto disminuye a $ 3.405.282
91
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las exportaciones son una oportunidad de crecimiento en el mercado pero es
necesario plantear estrategias a la hora de asumir este reto, en este trabajo se
evaluaron 3 destinos donde se encuentra que Canadá puede ser atractivo para este
mercado pero hay que apoyarse en los estudios recientes de Proexport ya que
según el análisis de pronósticos realizado las exportaciones de marroquinería en el
2014 disminuyen drásticamente con respecto al 2012 pasando de 46775.1 a -
16079.5, Estados Unidos sigue siendo un atractivo para exportar pero hay que
reconocer que tipo de producto y en qué estado pues debido a la gran potencia que
es actualmente China la competencia es más fuerte finalmente con Ecuador las
propuestas de exportación son las mejores pues Colombia es el quinto país que
exporta manufactura de cuero a Ecuador y según los pronósticos realizados en el
2013 el valor se aproxima a 29.020.840,07 USD.
En el diagnóstico del proceso productivo de Claf. se encuentra un problema con la
aplicación de la estrategia justo a tiempo, ya que si un cliente hace un pedido
superior a 3 bolsos que sean sobre medidas o con sus propias ideas y estos se les
demoran 16 días Claf. no está causando impacto en el servicio posventa y la
fidelización de este cliente con la empresa. (Se habla de un pedido mayor a 3 bolsos
porque si es menor a 3, estos bolsos serán elaborados en el taller principal de Claf.).
Por otro lado el 31.8% del tiempo del proceso productivo de la elaboración de bolsos
Claf. depende de los talleres satélites, el 4% del taller principal sin contar los
almacenamientos y el 63.69% del almacenamiento tanto de la materia prima,
producto en proceso y producto terminado.
En cuanto al taller principal se visualiza que la organización de los estantes del
trabajo no está adecuada teniendo en cuenta desplazamientos fáciles y rápidos del
producto, es el caso de la operación de terminación de artesanías y el control de
calidad y arreglos superficiales.
El proceso productivo tiene un tiempo ineficiente de 5 días jornada laboral debido a
la capacidad de las máquinas antes de la confección del bolso
Las tres operaciones realizadas por los talleres satélites no sobrepasan el 60% del
trabajo productivo.
El tiempo de entrega del producto al cliente se demora el 68% de las veces
Para que los 4 talleres satélites de Claf. sea eficientes, es necesario que realicen
inversiones en maquinaria, en capacitación de personal y en organización y calidad
del trabajo.
Claf. tiene que prepararse como empresa no sólo a nivel nacional sino internacional,
ya que las oportunidades de mercado cada vez son más amplias y competitivas, por
esta razón es primordial que Claf. re organice su estructura interna con políticas de
cumplimiento, tanto para los talleres satélites como para los clientes, y realice un
arduo trabajo de posicionamiento de la marca para los clientes de Colombia que
según el estudio de mercados aún existe un gran porcentaje cuyo consumidor deja
llevar su elección de compra por la marca.
Es necesario que Claf. tenga presente siempre su política con al cual fue constituida
como empresa, es decir, es una empresa basada en la exclusividad y la atención
personalizada del Cliente, más no una empresa que maneja lotes de producción, de
esta forma asegura que el inventario no se acumule innecesariamente.
92
En la evaluación con la competencia el aspecto en cuanto a los requerimientos del
cliente que debe mejorar Claf. es el criterio de bolsos versátiles y la fortaleza es el
precio de acuerdo a lo que arrojó el estudio de mercados a nivel nacional que se
realizó anteriormente.
En cuanto a la implementación de tecnologías TICS se llegó a varias conclusiones.
Aunque herramientas como Smartcloud Enterprise IBM ofrece 5 servicios de los 8, el
hecho de pagar $1.688.400 mensual es un valor que aún la empresa no está
dispuesto a pagar, por esta razón es pertinente iniciar con programas como, Linux,
Open Office, Netvibes 1 que a pesar de que hay que pagar mensualidad, no es tan
alta, de igual forma pagar la licencia mensual de $345.000 por googlesites, ya que
es una estrategia positiva que ayuda a impulsar la marca y posicionarla en el
mercado con las búsquedas de usuarios. Otro punto importante que debe
implementar Claf. es el sistema de pago en línea del producto, ya que esta empresa
no tiene un punto de venta directo sino que realizan las ventas a través de la web y
un trabajador de Claf. va y entrega el bolso al cliente, lo que acarrea gastos de
tiempo, gasolina y hace del eslabón de distribución algo totalmente ineficiente. Para
radicar este problema tienen tres opciones:
1) Implementar PSE en la página propia de Claf. www.claf.co
2) Realizar un convenio con Coordiutil para que incentive las ventas a
través de su página web y permita que los clientes realicen los pagos y
ellos les hagan llegar el pedido.
3) Utilizar las dos anteriores funciones incentivando ventas en Coordiutil e
implementando a la página web de Claf. el servicio de pago en línea.
Teniendo un control de los procesos operativos, del comportamiento de las ventas,
replanteando la estructura administrativa de la empresa, asignando labores sin sobre
cargas, innovando constantemente en los productos, teniendo visión para expandir el
mercado y finalmente implementando las herramientas necesarias que la tecnología
brinda con facilidad a las empresas sin importar si son grandes, medianas o
pequeñas, Claf. tendrá una tasa de retorno de la inversión positiva que garantiza que
el proyecto que está llevando a cabo si es viable.
Se recomienda que la empresa este anualmente realizando proyecciones basándose
en los índices de precios al consumidor de los países en los que exporta para saber
con qué productos puede conservar una utilidad favorable para el crecimiento de la
empresa.
93
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95
ANEXOS
ANEXO 1
Diagrama de Pareto
Tipos de errores en la baja producción de bolsos Claf.
A Compromiso por parte de los operarios
B Compromiso por parte de los dueños de la empresa
C Re-procesos por mala calidad de la tela
D Maquinaria insuficiente
E Maquinaria inadecuada
F Tiempo alto para la elaboración del producto
G Re.procesos por malos acabados
H Experiencia en la elaboración de este tipo de bolsos por parte de los operarios
I Materia prima insuficiente
J Re-procesos en el diseño del bolso
Tipo de
error
# de
errores %
%
Acumulado
G 52 18% 18%
E 50 17% 35%
D 49 17% 52%
A 44 15% 67%
H 38 13% 80%
F 27 9% 89%
J 15 5% 94%
I 9 3% 97%
B 7 2% 99%
C 2 1% 100%
TOTAL 293 100%
96
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
50
100
150
200
250
G E D A H F J I B C
Series1
Series2
97
ANEXO 2
Diagrama de Ishikawa
Baja capacidad
de producción
de bolsos
Mano de obra Maquinaria
Material
Método Medida
Ausencia del control en la medición
del tiempo y movimiento
Capacitación
Habilidades
Experiencia
Cantidad
Contratación
Capacidad de
producción
Obsolescencia
Maquinaria
especializada
Calibración
maquinas
Resistencia
Costoso
Falta de control en la
confección
Herramientas
Tiempo
requerido
Técnica
Ausencia de
automatización e
indicadores de
medición
Cantidad de
operarios
Variedad
de medida
Medio ambiente
Espacio del
taller
Factores
económicos
Disponibilidad
de tiempo Lejanía
Disposición
Nivel de
estudio
Tiempo Disponibilidad de
herramientas
Constante innovación tecnológica
Competencia
desleal
Plagio en
el diseño
Contratación
operarios
Precios
Contaminación
interna y externa
por insumos
Apetecido
Cuero = piel
de animal
I.V.A
Organización de la
empresa
Producción
contante
Experiencia
Habilidades
Estandarización Diseños originales
del material
98
ANEXO 3
Matriz de motricidad y dependencia
Problemas principales a analizar:
1 Compromiso por parte de los operarios
2 Re-procesos por mala calidad de la tela
3 Maquinaria insuficiente
4 Maquinaria inadecuada
5 Tiempo alto para la elaboración del producto
6 Re-procesos por malos acabados
7 Experiencia en la elaboración de este tipo de bolsos por parte de los operarios
8 Re-procesos en el diseño del bolso
Problema 1 2 3 4 5 6 7 8 Motricidad Motricidad %
1 0 1 2 2 3 3 3 1 15 13%
2 1 0 1 2 2 1 0 2 9 8%
3 3 1 0 2 3 2 1 1 13 12%
4 3 3 2 0 3 3 2 2 18 16%
5 3 3 3 3 0 1 3 1 17 15%
6 3 3 3 3 3 0 3 1 19 17%
7 3 0 1 1 3 3 0 1 12 11%
8 2 0 1 1 3 0 2 0 9 8%
Dependencia 18 11 13 14 20 13 14 9 112
Dependecia % 16% 10% 12% 13% 18% 12% 13% 8% 100%
Problema Dependencia % Motricidad%
1 16 13
2 10 8
3 12 12
4 13 16
5 18 15
6 12 17
7 13 11
8 8 8
20
15
Motricidad
10
5
5 10 15 20
Dependencia
1
2
3
4
5
6
7
8
Zona de Poder
Zona de Conflicto
Zona de Autonomía
Zona de Salida
99
ANEXO 4
Diagrama de Flujo del Proceso
ANEXO 5
Encuesta y respuestas estudio de mercado a nivel nacional
Cuántos años tiene? *
Cuando compra un bolso lo hace pensando en que ocasión? *
Para la Universidad
Para salidas nocturnas
Para el trabajo
Para fines de semana
Para salir de viaje
Problema 5 Problema 1
Problema 6Problema 4
100
Qué tipo de bolso prefiere? *
Grandes con muchos bolsillos
Grandes sin bolsillos
Pequeños con muchos bolsillos
Pequeños sin bolsillos
Medianos con muchos bolsillos
Medianos sin bolsillos
Al comprar un bolso que orden tiene en su criterio de escogencia? *
Precio, Calidad, Diseño, funcionalidad, Marca
Marca, Calidad, Precio, Diseño, Funcionalidad
Funcionalidad, Diseño, Precio,Marca, Calidad
Calidad, Diseño, Precio, Funcionalidad, Marca
Diseño,Marca, Funcionalidad, Calidad, Precio
Otro
Si la respuesta a la pregunta anterior fue otro, por favor diga cual
Escriba los colores que le gustaría encontrar en un bolso *
Que le gustaría encontrar en un bolso, que no haya encontrado en ningún otro? *
101
Que tipo de bolso prefiere? *
Bolso en cuero
Bolso sintético
Bolso en tela
Cuanto estaría dispuesto a pagar por un bolso en cuero? *
Entre $120.000 a $150.000
Entre $150.001 a $200.000
Más de $ 200.000
Enviar
RESPUESTAS ENCUESTA
102
103
104
ANEXO 6
Diagrama de Operaciones de la Elaboración de Bolsos Claf.
DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA PROCESO DE ELABORACIÓN DE
BOLSOS CLAF.
OBSERVACIONESEVENTO NUMERO TIEMPO
8
2
CUADRO DE IDENTIFICACIÓN
PROCESO: Confección de bolsos
PRODUCTO: Bolsos en cuero y sintéticos
MÉTODO: Actual FECHA: febrero de 2013
DIAGRAMADO POR: Sandra
Viviana Camacho fiallo
50
4880
RESUMEN
1
4
Requisición de la compra
Inspección del material
Diseño de moldes
Terminación de artesanías
60 min
30 min
480 min
120 min
120 min
Pedido del cliente
1
2
1111
3 Corte de materia prima
Pintura especial para cuero
Pegantes
Control de calidad y arreglos del taller principal
20 min
6
Pre- armado del bolso
Armado del bolso
Confección del bolso
7
51920 min
720 min
1440 min
pegantes
105
ANEXO 7
Diagrama de Precedencia
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA PARA EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE BOLSOS DE LA EMPRESA
CLAF.
TIPO DE DIAGRAMA: _____________MATERIAL___________________ DIAGRAMA N°.____________________HOJA:______ DE: ____
ELABORADO POR: ___SANDRA VIVIANA CAMACHO FIALLO______ MÉTODO:______ACTUAL____________FECHA:_____________
FIRMA:__________________________ FECHA:____18/02/2013__
1
Requisición de la compra
2
Diseño de moldes
3
Corte materia prima
4
Terminación de artesanias
6Pre-armado del
bolso
7Armado del bolso
8
Confección del bolso
5
Control de calidad y arreglo de lo que
corresponda al taller principal
106
ANEXO 8
Diagrama de Recorrido Actual de Claf.
Inspección del material
Requisición de compra
Almacenaje materias primas
Corte de materia prima y diseño de moldes
Pre-armado del bolso
Armado del bolso
Almacenaje De troqueles y moldes
Armado del bolso
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 3
Desbastadora
1
1
1
2
2
3
4
5 5
6
6
6
1
1
Terminación de artesanías
7
2
Operación inspección1
Almacenamiento producto terminado
3
No t (min) Dist (m) No t Dist No t Dist
7 4860
1 2400
3 15840
1 30
2 80 30000
1 20
ACTUALSÍMBOLO
PROPUESTO DIFERENCIA
107
ANEXO 9
Muestreo del trabajo
CARGO: Diseño de moldes
Nombre trabajador: Clara
108
CARGO: Pre-armado
Nombre trabajador: John
109
CARGO: Armado
Nombre trabajador: Edinson
110
CARGO: Confección del bolso
Nombre trabajador: José
111
CARGO: Terminación de artesanías
Nombre trabajador: Claudia
