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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR CAMPUS REGIONAL DE LA VERAPAZ
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
LICENCIATURA EN TRABAJO SOCIAL CON ÉNFASIS EN GERENCIA DEL DESARROLLO
DISEÑO DE POLÍTICAS DE CONTROL INSTITUCIONAL PARA LA GESTION SOCIAL DENTRO DE LA ASOCIACIÓN BAUTISTA KEKCHI’/ABK-DEC
CARLOS FERNANDO BARRIENTOS BAILÓN / CARNÉ: 22200-00 SUPERVISOR: LIC. OBDULIO OTTONIEL LEON PACAY
LA VERAPAZ, JUNIO 14 DEL 2007
I
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
RECTORA Licda. Guillermina Herrera Peña
VICERRECTOR GENERAL Ing. Jaime Carrera
VICERECTOR ACADEMICO Padre Rolando Alvarado, S. J.
VICERECTOR ADMINISTRATIVO Lic. José Alejandro Arévalo
SECRETARIO GENERAL Lic. Hugo Rolando Escobar Menaldo
CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DECANO Lic. Ariel rivera Irías
VICEDECANO Lic. Jorge Ernesto Fuentes Aqueche
SECRETARIA ACADÉMICA Licda. Claudia Verónica López Robles
DIRECTORA DE TRABAJO SOCIAL Licda. Miriam Colindres
DIRECTORA DE CIENCIA POLÍTICA Licda. Lourdes Balconi Villaseñor
DIRECTOR DE MAESTRÍAS Lic. Manolo E. Vela Castañeda
COORDINADOR INTRAPAZ Lic. Iván Monzón
DIRECTOR INGEP Dr. Fernando Valdez
REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS Lic. Byron Morales
Lic. Máximo Ba
REPRESENTANTES DE ESTUDIANTES Mónica Zepeda
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN PRIVADO DE P. P. S. II
Licda. Juliana Ajú
Ing. Gustavo García
Ing. Marvin Gómez
ASESOR
Lic. Obdulio Ottoniel León Pacay
II
III
IV
DEDICATORIA
A Dios: Gracias por darme la vida y concederme la oportunidad de disfrutar sirviendo a mi
prójimo.
A mi Esposa: Por su apoyo, por lo que ella se privó para que yo siguiera avanzando. Por su
amor y por permanecer junto a mí en este viaje.
A mi hijo Daniel: Por su nobleza, por los momentos felices que me da día con día, por ser
mi fuente de inspiración.
A mi hijo David: Por darme la felicidad de volver a ser padre.
A la URL: Por darme la oportunidad de ser un profesional e inculcarme valores de servicio.
A ABK-DEC: Por darme la oportunidad de salir adelante en un momento difícil.
Al Lic. Obdulio León Pacay: Por ser más que mi amigo, gracias por tu sabiduría, sus
atenciones, su apoyo, su paciencia. Gracias por ser mi hermano.
Al Lic. Otoniel Gamboa: Gracias por ver más allá de lo que todos ven, por las
oportunidades de superación, por su confianza.
A Miriam Calvillo-Mirelcal: Por su apoyo, su tiempo, su confianza, su afecto, sus ideas, su
lealtad y mucho más.
A Marvín O. Pérez: Por ser el amigo incondicional que no merecía, por ayudarme a construir
mis sueños. Por estar siempre conmigo, haciendo suyas mis penas.
Al Lic. Eddy Flores: Por haber hecho las veces de el padre que no tuve, gracias por sus
consejos y afecto.
A la Licda. Magali Ponce de Villela: Por haberme dicho un día que yo no podía dejar de
estudiar y que tenía mucho que aportar al país. Sin usted este sueño no habría sido Posible.
V
A la Dra. Conchita Reyes: Por su esfuerzo para hacer realidad la licenciatura.
A la Licda. Vicky Peláez: Por enseñar a sus alumnos a hacer la diferencia y no ser simples
borregos.
Al Lic. Alfonso Juárez: Por sus enseñanzas y sabiduría.
Al Lic. Jorge Coy: Por su exigencia por la calidad y resaltar la importancia del conocimiento
técnico y científico de las cosas.
Al MEPU Leopoldo Caal: Mi hermano, mi cómplice.
A Juan Pablo Ramírez, Geobany Lucas, Pedro Tarot, Sa ntiago Yat, Selvin (Kaibil),
Carlos Coc, Víctor Hugo Cifuentes, Juan Carlos Mart ín, Cristóbal Moran, Julio Cruz:
Por aparecer siempre en el momento oportuno.
Sergio Alcántara: Por ayudarme a mantener mi familia unida.
A las Licdas. Isabel Lobos, Armida Tejeda y Josefin a Contreras: Por confiar en mis ideas
y correr riesgos conmigo, por su cariño.
A Oscar Ericastilla: Por ayudarme a recordar que alejados de Dios nada podemos hacer.
A Mis docentes: Que a lo largo de mi vida estudiantil soportaron y canalizaron mi energía
por el rumbo correcto.
A Mi madre: Por enseñarme a ver para arriba y vivir con dignidad.
Mis hermanos Jaime y Paco: Por darme a mi, lo que a ellos les hizo falta.
A mi hermano Mario: Por su entrega y dedicación, para sacarnos adelante, por haber
entregado los mejores años de su vida al sustento de la familia.
A mi hermana Aída: Por su ejemplo de lucha y espíritu de superación.
VI
A mi hermano Rodolfo Rodrigo (PIXPIL): Mi admiración y respeto por sus ideas, sus
luchas y sus sueños. Gracias por compartir tu niñez conmigo.
A Sonia Samayoa (mi madrina): Por su cariño, su apoyo y la felicidad que me brindó
durante mi niñez.
A mis tías Mela y Audelina: Gracias por hacer las veces de una madre, cuando la mía
estaba lejos. Gracias por su cariño.
A Manuel Matta y Leopoldo Juárez: Por sus enseñanzas de vida.
A Luís Tut, Fidel García, Zoila de Matta, Manolo, Fr ancisco (chingo), Iveth y Olga Matta,
Luís e Iván Juárez: Los amigos y primos que se hicieron mis hermanos.
A mis suegros, cuñado (as) y concuños: Por acogerme dentro de la familia.
A mis sobrin@s: Para que luchen por sus sueños.
A quienes he olvidado (amigos, compañeros de estudi o, trabajo, parientes e iglesia):
Perdón por no recordarlos a todos, gracias por haber estado conmigo y haberme tendido una
mano cuando estaba en el fondo. Por enseñarme a trabajar, por creer en mi, por sus
enseñanzas, por la diversión, gracias.
VII
INDICE
TEMA Págs. Resumen Ejecutivo ………………………………………………………………………. XI Introducción ………………………………………………...………….…….…...….…XII
Capitulo I Plan General de Práctica
1. Marco Institucional ……………………………………………… ………………..02
1.1. Antecedentes del centro de práctica …………………………………….……….02
1.1.1. Naturaleza y áreas de proyección…….. .……………………..………..…….….02
1.2. Áreas de proyección ….………………….………………………………………..03
1.3. Ubicación … …………………………………………….…………………………..03
1.4. Tamaño y cobertura ……………………………………………......………… ....03
1.5. Estructura organizativa ……………………………………………..………..……03
1.6. Programas……………………..………………………………..…... …………….. 06
1.7. Visión, Misión y Estrategias …….………………………………..…..…………06
Capitulo II
Análisis Situacional
2. Análisis situacional ……...……………………………………………...…………..09
2.1. Árbol de Problemas ………..……………………………………………………….09
2.2. Problemas generales…………..………..………...…….………………………… 10
2.3. Red de actores regionales vinculados al área………………………………… 12
2.4. Demandas institucionales y poblacionales……………………………..………. 13
2.5. Proyectos futuros o visión proyectiva de la institución………….…..…………..13
VIII
Capitulo III
Análisis estratégico
3. Análisis Estratégico …………………………….……….………………………….16
3.1. FODA……………………………………….………………….……………..…… 16
3.2. Identificación de estrategias de acción……………………………………….... 16
3.3. Definición de área de intervención………………………..…………….…..…. 18
3.4. Priorización del proyecto de intervención………………..………..………….. 18
3.5. Resultados esperados en el período de Práctica Profesional
Supervisada II……………………………………………………………………….19
3.6. Alcances y límites………………..……………………………...………………… 19
3.7. Entorno externo e interno ………………………….……………………………. 20
3.7.1. Posición del proyecto en organización interna…………………………… ..... 20
3.7.2. Funciones específicas del estudiante y de otros involucrados........…… ....... 20
Capitulo IV
Proyecto de Intervención
4. Proyecto de Intervención ………..………………………………………….....…… 24
4.1. Ficha técnica del proyecto……...………………………………………...…….. 24
4.2. Descripción general del proyecto…….………..…………..…………..………… 25
4.2.1. Ámbito institucional, social político y cultural en el que se inserta.………… 25
4.2.2. Plan o programa en el que se inserta………….………………………........... 25
4.2.3. Justificación del proyecto…………………..………………..……………….. 25
4.2.4. Objetivos específicos del proyecto…………..……..………………………. . 26
4.2.5. Población destinataria y resultados previstos……….…………….………. … 26
4.2.6. Fases del proyecto………………………………………………….……….......... 27
4.2.7. Marco Lógico…………………………………………………………………….. . 27
4.2.8. Cronograma……………………………………………………………..……….. . 27
IX
4.2.9. Recursos y presupuesto ………………………………………………………… 30
4.2.10. Presupuesto ………………………………………….…………………… 30
4.2.11. Monitoreo y Evaluación del proyecto……………………………………...32
4.2.12. Indicadores de éxito específicos.…………………. ……….....................32
4.2.13. Indicadores de éxito generales (según resultados
esperados)…………………………………………………………………...32
Capitulo V
Resultados obtenidos de acuerdo al marco lógico
5. Resultados obtenidos …………………………………..…………………………….. 34
5.1. Introducción a las políticas de control institucional para la gestión social
dentro de ABK-DEC …………………………...………………………………... 34
5.2. Resultado ………………...…………………………….…………………………. 35
5.3. Producto A ……………………………………….…………………………….. 35
5.4. Producto B ………………………………………………………………….….. 38
5.5. Políticas Diseñadas …………………………………………………….….…… 41
5.6. Jerarquía de una política ………………………………………………...…….. 48
5.7. Política ……………………………………..………………………….…..……… 49
5.8. Norma ………………………………… …………………………….….….……. 49
5.9. Procedimiento ………...……………………………………….………….……. 49
5.10. Distinciones entre: Misión, Visión y Políticas……………...…………………. 49
5.11. Objetivos Estratégicos …………………………………………………………. 50
5.12. Matriz sintética de las políticas diseñadas ...………………………………… 53
5.13. Definición de las políticas de control institucional para la gestión
social dentro de ABK-DEC ……..…………….……………………………. …… 58
Capitulo VI
Análisis y Discusión de Resultados
6. Análisis de resultados ……………………………………………………………….. 104
X
6.1. Producto A ……………………………………………………………..………… 104
6.2. Producto B ……………………………………………………………………… 105
6.3. Resultado ………………………………………………………………………. 105
Capitulo VII
Plan de Sostenibilidad
7. Plan de Sostenibilidad ……………………………………………………………… 109
Capitulo VIII
8. Conclusiones ……………………………………………..………………………… 111
9. Recomendaciones ………………………………………………………………… 112
10. Marco Teórico …………………………………………………………………….. 114
11. Anexos ……………………………………………………………………………… 141
12. Referencias Bibliográficas………………………………………………………... 163
XI
RESUMEN EJECUTIVO:
Este proyecto de intervención, coadyuvo al fortalecimiento de control interno de
“ABK-DEC” , proveyendo una estructura más eficiente para los procedimientos
administrativos y contables que regirán las negociaciones de proyectos y programas,
acciones hacia los beneficiarios; constituyéndose en una guía o modelo de control que
eficientice sus operaciones en pro de su auto sostenibilidad. Se diseñaron las
siguientes políticas:
Política Técnica , Diseñada para la gestión de distintos programas y proyectos dentro
de la organización, así como los términos de actuación de ésta, cuando se gestione
un proyecto.
Política de Comunicación y Relaciones Interinstitucionales, sistematiza las
relaciones de ABK-DEC con otras entidades socias y colaboradoras. Define el sistema
de comunicación interna y los medios para que sea eficiente.
Política de Administración y Finanzas, es complementaria, regula el manejo
financiero y administrativo de los distintos proyectos y programas de ABK-DEC.
Política de Recursos Humanos, p ermitirá gestionar de forma eficiente lo relacionado
con el capital humano de la institución.
Política de Dirección y Organización, se sistematizaron los principios de
organización y dirección concebidos en los estatutos de la asociación, así como la
revisión e incorporación de procesos aplicados por los directivos de manera
consuetudinaria, pero que no estaban plasmados en ningún documento. Con la
creación de esta política se garantiza la continuidad de los principios para los que se
creó la asociación.
XII
INTRODUCCIÓN
Los dirigentes de la Asociación Bautista K’ekchi’ para el Desarrollo Cultural/ “ABK-
DEC” , buscan la eficiencia de sus operaciones con el fin de lograr sus objetivos
humanitarios, sin embargo la eficacia del plan de organización, las políticas
consuetudinarias, estrategias y procedimientos implantados son relativas a la
experiencia y capacidad del recurso humano con que cuentan. Esto ha motivado a
DISEÑAR POLITICAS DE CONTROL INSTITUCIONAL PARA LA GESTIÓN
SOCIAL, a fin de fortalecer la estructura del Control Interno Administrativo y Contable
de la Asociación Bautista K’ekchi’ para el Desarrollo Cultural/ “ABK-DEC” .
Con este proyecto de intervención, se pretende coadyuvar al fortalecimiento de
control interno de la Asociación Bautista K’ekchi’ para el Desarrollo Cultural/ “ABK-
DEC” , proveyendo un instrumento administrativo, que contribuya a estructurar de
manera eficiente los diferentes procedimientos administrativos y contables que dirijan
las negociaciones de proyectos y programas, así como las acciones hacia los
beneficiarios; constituyéndose en una guía para quienes laboran dentro de la misma,
permitiendo además, contar con un modelo de Control Institucional que eficientice
sus operaciones.
Este trabajo es resultado del proceso de Practica Profesional Supervisada I y II
llevado a cabo durante el año 2006 dentro de la Asociación Bautista K’ekchi’ para el
Desarrollo Cultural/ “ABK-DEC” , institución No Gubernamental de contribuye con el
desarrollo social de la región. La intervención, se dio en los procesos de gestión
directiva, administrativa y contable, de acuerdo con lo estipulado en el plan general
de práctica profesional supervisada.
- 1 -
CAPITULO I
PLAN GENERAL DE PRÁCTICA
- 2 -
1. MARCO INSTITUCIONAL
1.1. Antecedentes del centro de práctica
1.1.1. Naturaleza y áreas de proyección: Naturaleza: LA ASOCIACIÓN BAUTISTA
KEKCHI DE DESARROLLO CULTURAL/ABK-DEC es una entidad privada, no
lucrativa, a partidista, religiosa, autónoma, de servicio altamente educativo y social,
de colaboración y ayuda mutua.
ABK-DEC tiene por objeto capacitar a líderes de congregaciones cristianas en el
estudio bíblico, a través de la creación de centros de estudio teológicos, seminarios
musicales, librerías y distribución de literatura; crear y velar por el crecimiento de
congregaciones cristianas en el país a través de la difusión por medio de radio, la
televisión, revistas y periódicos, pudiendo adquirir frecuencias para difusión y la
implementación de equipo para su funcionamiento; ayudar a la población de
escasos recursos económicos para el logro de su educac ión en los niveles de
primaria, básicos, diversificado y universitario, a travé s de la fundación de
centros educativos; además su objeto será concebir, pro mover, planificar,
coordinar, gestionar, implementar y ejecutar programas, pro yectos de
desarrollo humano en otras áreas como la salud abriendo centros y puestos de
salud, clínicas y hospitales; vivienda, cultura y la familia. D ichas actividades
están dirigidas a toda la población en general para qu e de manera organizada
encuentren solución a sus problemas y la satisfacción de sus necesidades más
ingentes, a partir de alcanzar convertirla en un instru mento de desarrollo
comunitario, organizado y unido; y desde una coordinación Inter institucional
promover y fomentar las relaciones comerciales en el ámbi to local, regional,
nacional e internacional, pudiendo abrir negocios relacionad os con el giro de
su objeto. Gestionar apoyo económico de organizaciones gu bernamentales y
no gubernamentales, tanto nacionales como internacion ales para alcanzar los
objetivos de la asociación. Para el cumplimiento de sus obje tivos, la asociación
- 3 -
podrá celebrar contratos, acuerdos y convenios en pers onas naturales o
jurídicas e instituciones públicas o privadas, nacionales e int ernacionales. 1
1.2 Áreas de proyección:
1.2.1 Promoción para la organización.
1.2.2 Investigación y desarrollo de metodologías.
1.2.3 Formación y capacitación.
1.2.4 Cultura, comunicación y visibilidad.
1.2.5 Fortalecimiento y vinculación institucional.
1.2.6 Fomento de la economía solidaria.
1.3 Ubicación:
Dirección: 4ª. Avenida 2-20 Zona 2, Cobán, Alta Verapaz
Teléfono: (502) 7951-4491
Correo electrónico: [email protected]
1.4 Tamaño y Cobertura: Cubre el área geográfica del departamento de Alta
Verapaz, esencialmente a la población rural de la etnia Q’eqchi’. Sin embargo, sus
servicios se extienden a la población que manifieste la necesidad de los servicios
que ofrece.
1.5 Estructura organizativa 2:
1.5.1 Asamblea General
1.5.2 Junta Directiva
1.5.3 Representante Legal
1 Tomado del acta de constitución legal de la Asociación, emitida por el Lic. Carlos Antonio Zabaleta Méndez, Notario. Noviembre del 2002. 2 Pagina siguiente...
- 4 -
1.5.4 Director General
1.5.5 Director Técnico
1.5.5.1 Sub Dirección Técnica:
1.5.5.2 Recursos Humanos
1.5.5.3 Micro Proyectos
1.5.5.4 Departamentos y coordinaciones:
1.5.5.5 Coordinación Financiera
1.5.5.6 Coordinación Educativa
1.5.5.7 Coordinación Salud
1.5.5.8 Coordinación Radial
1.5.5.9 Coordinación Evangelismo
- 5 -
Gráfico 1. ORGANIGRAMA ABK-DEC
Fuente: Estatutos de la Organización
- 6 -
1.6 Programas :
1.6.1 Evangelización
1.6.2 Radios Comunitarias
1.6.3 Hogares Infantiles
1.6.4 Educación
1.6.5 Salud
1.6.6 Librería Bautista
1.6.7 Desarrollo Comunitario
1.7 Visión, Misión y Estrategias:
1.7.1 Visión: Somos una institución innovadora y reconocida por su excelencia y
ética en la prestación de servicios sociales y la formación de capital humano y social
capaz de generar alternativas de solución a las necesidades más sentidas de las
comunidades de la región norte de Guatemala.
1.7.2 Misión: Somos una institución que comparte el amor de Jesucristo por la
humanidad mediante la prestación de servicios sociales y la transferencia de
competencias emprendedoras que promueven el desarrollo integral de las
comunidades de la región norte de Guatemala en pro de una mejor calidad de vida.
1.7.3 Estrategias.
1.7.3.1 Construir una red articulada y justa que permita la provisión de servicios
de salud y promoción de la salud, impulsando desde las familias y los grupos
comunitarios, sistemas de producción y seguridad alimentaria y nutricional, apoyados
en tecnologías apropiadas, que les permitan satisfacer sus necesidades básicas de
ingreso, así como generar excedentes para acceder a una mejor calidad de vida.
1.7.3.2 Crear y consolidar una red de grupos juveniles que mediante la
operación de proyectos productivos, sociales y de servicio, mejoren las condiciones
- 7 -
de vida de sus integrantes, sus familias, sus comunidades e incidan en el desarrollo
integral de la región norte de Guatemala.
1.7.3.3 Desarrollar una estrategia de comunicación y recreación cultural en la
región, que busque la sensibilización y la generación de cambios de actitud de la
población con respecto a su propio desarrollo y a la equidad de relaciones entre
hombres y mujeres, así como que coadyuve a los procesos organizativos de los
grupos comunitarios.
1.7.3.4 Diseñar e implementación de programas de formación y capacitación
dirigidos a grupos comunitarios y lideres juveniles que permitan fortalecer a las Red
de Grupos Juveniles y Red de Justa Comercialización y Financiamiento, para su
incidencia en el desarrollo autogestionado y en política publica.
1.7.3.5 Fomentar y consolidar tanto la vinculación como la articulación entre los
distintos actores; organizaciones de apoyo, programas de gobierno e iniciativa
privada, involucrándose en los procesos de trabajo de los grupos comunitarios de la
región.
1.7.3.6 Diseñar y aplicar metodologías de trabajo pertinentes a la misión de
ABK-DEC, logrando la sistematización y difusión de la experiencia, así como su
incidencia en políticas y programas de desarrollo social.
1.7.3.7 Diseñar en ABK-DEC, una estructura orgánica funcional que permita
alcanzar los objetivos propuestos mediante la acción integrada y colaboradora de las
regiones que la integran.
- 8 -
CAPITULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL
- 9 -
2 ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1 Árbol de Problemas: Se realizó el ejercicio de identificación de problemas,
mismos que se describen seguidamente del gráfico, que ha quedado de la manera
siguiente:
Gráfico 2.
- 10 -
Dentro de las lecturas que pueden encontrarse dentro del árbol de problemas, se
puede notar lo siguiente:
2.2 Problemas generales: En general se detectan tres aristas que desembocan
en el problema central identificado. La primera de ellas se refiere al tema estratégico
donde se pone de manifiesto el hecho de que el plan estratégico no está siendo
socializado sistemáticamente a fin de que sea parte de la cultura organizacional, lo
cual provoca que los presupuestos no sean congruentes con los enunciados
filosóficos institucionales, así mismo, los planes operativos no están diseñados de
manera sistemática; es común encontrar actas, manuales y tomas de decisiones
aprobadas en Asamblea o por la Junta Directiva, las cuales ya no recuerdan o
desconocen, sin embargo fueron aprobadas con su firma.
La siguiente arista muestra debilidad en la gestión de los recursos humanos, en
principio no existen manuales de normas y procedimientos para la contratación y
reclutamiento de los recursos humanos, hay algunos ensayos que se han hecho para
la elaboración de contratos por honorarios o servicios prestados, sin embargo con el
personal por dependencia no hay una política definida, con lo cual consecutivamente
se incurre en irregularidades más por ignorancia, que por intención. Esto refleja
debilidad de la institución al momento de una demanda laboral. De igual forma, gran
parte de los recursos humanos no sienten un nivel de compromiso o afecto por los
intereses institucionales, ya sea por desconocimiento o por falta de promoción de los
enunciados filosóficos de la organización. Se están iniciando procesos de
implementación de programas de fortalecimiento de los recursos humanos, pero se
carece de presupuesto para el efecto.
Por último se visualiza que otra de las causales del problema central, provienen de
que la Junta Directiva desconoce los procedimientos administrativos y financieros
que aprueba, o bien los aprueba pero se resiste a cumplirlos cuando se trata de altos
- 11 -
directivos o miembros fundadores de la asociación. Al tiempo que existe una figura
jerárquica consuetudinaria, que tradicionalmente a gobernado la asociación y la
Iglesia Bautista, superando en la práctica, la autoridad de la directiva legalmente
establecida por la Asamblea General, pese a que se reconoce a ésta, como la
máxima autoridad.
Basando el análisis realizado a las causas generales de la problemática se dice que:
La debilidad en la dirección estratégica posterga la imp lementación de
procesos para la gestión administrativa y financiera, den tro del marco
filosófico de la organización, lo cual representa un peligro la tente para la
sostenibilidad institucional.
- 12 -
2.3 Red de actores regionales vinculados al área (Panorama Organizacional ):
Gráfico 3.
- 13 -
2.4 Demandas institucionales y poblacionales: Está información fue obtenida a
través de la metodología de mesa redonda, mediante la técnica de lluvia de ideas, en
un taller donde participaron los miembros de la Junta Directiva, personal técnico y
operativo de la organización, en donde se jugó un papel de moderador únicamente.
2.4.1 Infraestructura para el desarrollo (escuelas, energías, comunicaciones, otros).
2.4.2 Proyectos de beneficio comunitario.
2.4.3 Gestión de apoyo internacional y local.
2.4.4 Mejorar la cobertura de servicios prestados.
2.4.5 Ampliar la cobertura de los servicios educativos en cuanto a los niveles
ofrecidos, ya que actualmente solo se da educación básica.
2.4.6 Preparar más a los pastores.
2.4.7 Profesionalización de los servidores.
2.4.8 Propiciar un ambiente adecuado de trabajo.
2.4.9 Mejores salarios.
2.4.10 Crecimiento profesional.
2.4.11 Tomar en cuenta los principios y valores.
2.4.12 Contar con una unidad de planificación y encargada de reclutar al personal.
2.5 Proyectos futuros o visión proyectiva de la institución:
2.5.1 Fortalecimiento institucional.
2.5.2 Implementación de normas y procedimientos.
2.5.3 Proyectos para la adquisición de tierras.
2.5.4 Gestión de recursos localmente, mediante la oferta de servicios y productos,
generadores de ingresos.
2.5.5 Proyectos productivos en la rama agrícola e infantil.
- 14 -
2.5.6 Fortalecimiento de los programas existentes: Salud, educación, evangelismo,
radios comunitarias, librería cristiana.
2.5.7 Investigación para el desarrollo.
2.5.8 Hogares infantiles.
2.5.8.1 Por otro lado:
2.5.8.1.1 Es urgente fortalecer los procesos de capacitación.
2.5.8.1.2 Mejorar las aptitudes del grupo.
2.5.8.1.3 Implementar un proceso permanente de diseño, evaluación y
monitoreo.
2.5.8.1.4 Fortalecer las relaciones inter institucionales y la conformación de redes
estratégicas.
- 15 -
CAPITULO III
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
- 16 -
Gráfico 4.
3 Análisis estratégico: 3 Para la realización del análisis estratégico se partió de
la utilización de la técnica de identificación de: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, a través de la matriz FODA, misma que sirvió de referencia
para evidenciar las áreas de fortaleza y de mejora dentro de la organización.
Inicialmente se muestra el siguiente gráfico, para luego analizar su contenido.
3.1 FODA4
3.2 Identificación de estrategias de acción: Se ha realizado un análisis
institucional, donde se han podido identificar áreas que contrastan con las
necesidades y fortalezas de la asociación y las amenazas u oportunidades que
representa el panorama organizacional que le rodea. Se efectuó un análisis que 3 Ver gráfico 4. 4 También llamada Matriz de TOWS, por sus siglas en Inglés, es una herramienta de diagnóstico diseñada por la General Motors, para el análisis de problemas y búsqueda de alternativas de solución estratégica.
- 17 -
identifica debilidades y amenazas; fortalezas y oportunidades de la institución en el
marco de problemas y demandas sociales, regionales y/o comunales. En principio
las áreas de debilidad están vinculadas con los problemas reflejados en el árbol de
problemas. Lo cual se tratará luego de analizar las otras partes del FODA. Al revisar
las oportunidades y el panorama organizacional, se puede notar que la organización
es parte de un complejo importante de instituciones no lucrativas y de servicio social,
las cuales podrían constituirse en un soporte importante al momento de iniciar
procesos de expansión y fortalecimiento, pues dichas relaciones reflejan que pese a
sus debilidades, la organización cuenta con un espacio territorial e institucional que le
permite mantenerse vigente. No obstante lo anterior, y en base a la información que
ofrecen las distintas herramientas de diagnóstico utilizadas, así como las consultas
de gabinete y convivencia cotidiana dentro de las actividades que se realizan dentro
los distintos programas y proyectos de la asociación, se detectan ciertas
intervenciones posibles, tomando como referencia la metodología I-STAR5, que
sugiere las siguientes áreas de capacidad institucional para la autogestión y
sostenibilidad de las organizaciones de desarrollo:
3.2.1 Calidad de diseño de programas.
3.2.2 Colaboración y relaciones externas.
3.2.3 Manejo administrativo y financiero.
3.2.4 Liderazgo estratégico.
3.2.5 Gestión de recursos humanos.
3.2.6 Empoderamiento y participación del personal.
3.2.7 Movilización de recursos.
3.2.8 Cultura y aprendizaje organizacional.
5 Metodología de auto diagnósticos institucionales, facilitada en la región por la Organización Mercy Corp´s.
- 18 -
3.3 Definición de áreas de intervención:
Las áreas de intervención sugeridas por la metodología I-STAR de Mercy Corp´s
apuntan claramente al problema central detectado, así como las demandas
institucionales y poblacionales. Por tanto, como ente asesor dentro de la
organización, la propuesta de intervención debe enfocarse a: Fortalecer la
capacidad institucional para dirigir estratégicamente sus acciones, mediante la
implementación de procesos de planificación y diseño de sis temas
administrativos y financieros que faciliten la auto gest ión institucional, a fin de
que sienten las bases para la sostenibilidad de la Asociaci ón Bautista Kekchi
de Desarrollo Cultural/ABK-DEC.
3.4 Priorización del proyecto de intervención: Se concensuó con los señores de
Junta Directiva la propuesta formulada, ante lo cual estaban de acuerdo, sin
embargo, como parte del proceso de práctica, se priorizaron cuatro áreas de
capacidad a intervenir, las cuales se detallan a continuación:
3.4.1 Fortalecimiento de la Dirección Estratégica y Financiera
3.4.2 Fortalecimiento, a través de una adaptación contextual, de los sistemas
de control interno de las instituciones en alianza.
3.4.3 Fortalecimiento de las relaciones externas e incidencia ent re
organizaciones.
3.4.4 Calidad en el diseño e implementación de programas de desarrollo.
Habiendo quedado priorizada el área de: Fortalecimiento de la Dirección Estratégica
y Financiera de la Organización. Es oportuno mencionar que para la definición de las
áreas de mejora, se utilizaron los autodiagnósticos institucionales realizados con la
metodología I-STAR promovida por Mercy Corp’s, con la asesoría y
acompañamiento profesional del estudiante de Licenciatura en Trabajo Social con
Énfasis en Gerencia del Desarrollo, quien fue la persona responsable de diseñar el
proyecto de intervención con el apoyo de personal institucional de ABK-DEC.
- 19 -
3.5 Resultados esperados en el periodo de la Práctica Profe sional Supervisada
II.
3.5.1 Resultado: La organización cuenta con políticas diseñadas para mejorar su
capacidad de control y gestión administrativa y financiera desde la perspectiva
de la gerencia social.
3.5.2 Producto 01: Se han fortalecido las capacidades de gestión administrativa y
financiera de los directivos y ejecutivos de la ABK-DEC.
3.5.3 Producto 02: Se han sistematizado los procesos de control interno utilizados
dentro de la organización, partiendo del diagnóstico situacional de la
organización.
3.6 Alcances y Límites.
En este punto, vale la pena destacar que la responsabilidad del estudiante es
aportar a la Asociación Bautista K’ekchi’ una herramienta de gerencia social que
contribuya a mejorar sus capacidades de cooperación externa, atención y
detección de demandas sociales, a través de un sistema de control
administrativo y financiero eficiente.
- 20 -
3.7 Entorno externo e interno:
3.7.1 Posición del proyecto en la organización interna: El proyecto tendrá una
posición jerárquica de asesoría, en coordinación con el Director General de la
organización involucrada.
3.7.2 Funciones específicas del estudiante y de otros involucrados:
3.7.2.1 Del estudiante: Cooperar en la detección de necesidades, diseño y
elaboración de la propuesta de intervención con la participación de las Junta
Directiva y Director General de la organización. Como parte de la PPS se da
acompañamiento y se realiza monitoreo y evaluación durante el proceso, se
coordinan esfuerzos interinstitucionales, se apoya en la elaboración de términos de
referencia y redacción de indicadores de éxito para el proyecto, se facilitan y
moderan algunos procesos de sensibilización, especialmente en los temas de
Dirección Estratégica y Alianzas Interinstitucionales.
3.7.2.2 De la Junta Directiva: Participar activamente en los procesos de
fortalecimiento institucional, aprobación de nuevos procesos y sistemas implantados,
difusión del programa de fortalecimiento institucional a socios y públicos de la
organización.
3.7.2.3 Del Director y Coordinadores Generales: Ejecución de las actividades
programadas dentro del proyecto, monitoreo y evaluación de los procesos,
intervención en la toma de decisiones, y delegación de funciones para el éxito del
proyecto.
3.7.2.4 Coordinación interna: Se hará específicamente con el Director y
Coordinadores Generales de la organización, en el caso de ABK-DEC donde es el
centro de práctica, quienes serán las personas enlace entre la Universidad y el
proyecto.
- 21 -
3.7.2.5 Coordinación externa: La coordinación externa será con el Director
General y Directiva de las organizaciones con las que la asociación tiene vínculos de
cooperación. Está modalidad propiciará el encuentro entre las organizaciones que
tienen el interés de apoyarse en la solución de sus necesidades de fortalecimiento en
las áreas de capacidad anteriormente descritas, constituyéndose así, en socias
dentro del proceso, con el objetivo de construir y aplicar estrategias que permitan, a
través del trabajo articulado, potenciar la calidad de los servicios que prestan en pro
del desarrollo local, en los ejes temáticos de: cosmovisión Maya Q’eqchi’, educación,
salud y organización comunitaria.
3.7.2.6 Incidencia del proyecto en la región: el principal aporte social que se
espera como resultado de la intervención será la sistematización de la experiencia
generada por el proyecto, más allá de los impactos previstos, pues se espera que
esta coordinación se fortalezca, al mismo tiempo que se registren los indicadores de
éxito y oportunidades de desarrollo, al igual que las experiencias no exitosas que
resultan del trabajo en red.
3.7.2.7 Implicaciones éticas a considerar: Al tratarse de un proyecto
desarrollado dentro de una institución que se relaciona con varias instituciones, debe
tomarse en cuenta que la organización involucrada posee intereses particulares que
quizá no le interesa difundir, razón por la cual, debe prestarse especial atención a los
intereses afines de los involucrados, haciendo énfasis en los mismos, procurando
mantener la cordura y prudencia en aquellos casos que pudieran afectar aspectos
culturales y de principios dentro de la organización.
3.7.2.8 Identificación de conflictos que el desarrollo del proyecto puede
provocar y la propuesta de manejo de los mismos: Tal como se plantea en el
párrafo anterior, los posibles conflictos que se puedan presentar dependerán de la
- 22 -
calidad del sistema de comunicación que se establezca para la ejecución del
proyecto, es por ello que este punto será de relevancia en todos los procesos y
relaciones que se emprendan. La razón principal por la que se lleva a cabo este
proyecto es la coordinación de esfuerzos y sumatoria de potencialidades, por ello en
caso de conflictos, se retomaran los principios que motivaron la confirmación de la
misma, procurando así, la concordia y armonía interinstitucional.
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CAPITULO IV PROYECTO DE INTERVENCION
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4 Proyecto de Intervención
4.1 Ficha técnica del proyecto
4.1.1 NOMBRE DEL PROYECTO:
DISEÑO DE POLITICAS DE CONTROL INSTITUCIONAL PARA LA GES TIÓN
SOCIAL DENTRO DE LA ASOCIACION BAUTISTA K’EKCHI’/ABK-DEC
COSTO DEL PROYECTO: Q 23,965.00 (Veintitrés mil novecientos sesenta y
cinco quetzales).
EJECUTANTE: Asociación Bautista K’ekchi’ de Desarrollo Cultural/ABK-DEC
RESPONSABLE DE LA INSTITUCIÓN: Santiago Yat Choc
RESPONSABLE DEL PROYECTO: T. D. H. S. Carlos Fernando Barrientos Bailón
DIRECCIÓN POSTAL DE LA INSTITUCIÓN: 4ª. Avenida 2-20 Zona 2, Cobán,
Alta Verapaz.
Teléfono: (502) 7951-4491
Correo electrónico : [email protected]
- 25 -
4.2 DESCRIPCION DEL PROYECTO
4.2.1 Ámbito institucional, social político y cultural en el que se inserta: El
proyecto se ejecutará aprovechando la ubicación geográfica dentro de la zona nor
oriental del país, tomando como referencia la cosmovisión Maya Q’eqchi’ y su
experiencia de trabajo en asocio, aprovechando las relaciones interinstitucionales
con entidades gubernamentales y no gubernamentales de la Asociación Bautista.
Pues esta tiene firmados proyectos de cooperación con el Ministerio de Salud
Pública y Asistencia Social, Mercy Corp’s, Ministerio de Educación, Organizaciones
de Base Comunitaria, Municipalidades de Cahabón, Chisec, Carchá, Cobán, La Tinta
y Fray Bartolomé de las Casas.
4.2.2 Plan o programa institucional en el que se inserta: Este proyecto se inserta
dentro del proceso de fortalecimiento institucional contemplado en el plan estratégico
organizacional, coordinado con la Junta Directiva de ABK-DEC y la Dirección Técnica
de la organización, con la asesoría profesional del pasante de Licenciatura.
4.2.3 Justificación del Proyecto: En principio, la ABK-DEC contempla dentro de
su plan estratégico la conformación de políticas que contribuyan a mejorar sus
sistemas de control y cooperación, radicando ahí, la importancia del proyecto pues
da la posibilidad de fortalecer las áreas de capacidad de la organización, a fin de
procurarse una mayor sostenibilidad institucional, tomando en cuenta que la
coincidencia en las áreas de mejora como: Liderazgo y Dirección Estratégica,
Calidad y Diseño de Programas, Manejo Financiero y Administración, Colaboración
de Relaciones Externas, Gestión e Incidencia y Movilización de Recursos de la
ONG, pues es el caso de que se cuenta con un plan estratégico que aun presenta
debilidades en su diseño, especialmente en lo que a planes operativos se refiere. De
igual forma las Juntas Directivas tienen debilidad en la conducción de los procesos
de intervención, debido a su poca vinculación una vez aprobados los proyectos. La
organización muestra debilidad en la comprensión de sus sistemas de control
interno. Dentro de los puntos de interés donde se coincide, se tiene que la
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organización posee un enfoque de acción desde la cosmovisión Maya Q’eqchi’, pero
el diseño de sus programas y normativas no empata totalmente dentro de ésta, así
mismo carecen de un programa de difusión cultural hacia su público interno y
externo. Con este proyecto se espera potenciar las capacidades de gestión y control
dentro de la organización, con lo que quedaría fortalecida institucionalmente para
apoyar los procesos cooperación y desarrollo local.
4.2.4 Objetivos:
4.2.4.1 General: Diseñar políticas para mejorar su capacidad de control y gestión
administrativa y financiera desde la perspectiva de la gerencia social.
4.2.4.2 Especifico 1: Fortalecer las capacidades de gestión administrativa y
financiera de los directivos y ejecutivos de la ABK-DEC.
4.2.4.3 Especifico 2: Sistematizar los procesos de control interno utilizados dentro
de la organización, partiendo del diagnóstico situacional de la organización.
4.2.5 Población destinataria y resultados previstos:
4.2.5.1 Directos :
4.2.5.1.1 01 Organizaciones de desarrollo local.
4.2.5.1.2 10 Personas miembros de las Juntas Directivas
4.2.5.1.3 4 Ejecutivos de la institución.
4.2.5.2 Indirectos :
4.2.5.2.1 30 Socios y fundadores de la organización que tengan voz y voto en las
asambleas.
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4.2.5.2.2 Usuarios de los servicios donde tienen intervención cada una de las
organizaciones socias.
4.2.6 Fases del proyecto y resultados previstos:
4.2.6.1 Definición de área temática y geográfica del proyecto de intervención
4.2.6.2 Intervención con los diferentes actores para la socialización de la práctica
profesional supervisada.
4.2.6.3 Abordaje del proyecto de intervención
4.2.6.4 Planificación del proceso de intervención
4.2.6.5 Diseño de la sistematización
4.2.6.6 Socialización y promoción de resultados
4.2.6.7 Elaboración de marco lógico, cronograma y presupuesto del proyecto de
Intervención.
4.2.6.8 Monitoreo y evolución del proyecto de intervención
4.2.6.9 Elaboración de informes técnicos de avance del documento de proyecto.
4.2.7 Marco Lógico: ( ver siguiente página)
4.2.8 Cronograma: ( ver siguiente página)
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4.2.9 Recursos y Presupuesto
4.2.9.1 Recursos humanos: Los recursos humanos que intervendrán en el
proyecto se describen de la manera siguiente.
4.2.9.2 10 miembros de tres Juntas Directivas.
4.2.9.3 03 Coordinadores y/o Directores Generales.
4.2.9.4 01 Perito Contador.
4.2.9.5 01 Asistente Administrativa.
4.2.9.6 01 Consultor en Sistemas Administrativos y Financieros.
4.2.9.7 01 Asesor de Procesos (Practicante de Trabajo Social, con énfasis en
Gerencia del Desarrollo), para la gerencia y acompañamiento del proyecto.
4.2.10 Presupuesto: Financiamiento: El monto total presupuestario asciende a Q
23,965.00 (veintitrés mil novecientos sesenta y cinco quetzales exactos) (ver anexo
de presupuesto en página siguiente), provenientes del presupuesto ordinario de la
organización y el aporte técnico del practicante.
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4.2.11 Monitoreo y evaluación del proyecto
El proceso de monitoreo será realizado por el Supervisor de PPS II de la Universidad
Rafael Landívar, quien conjuntamente con el practicante acordará un cronograma de
ejecución del proyecto por cada actividad a realizar, utilizando para ello, el formato
de informe establecido en el reglamento de la practica profesional supervisada.
Por parte de ABK-DEC, el monitoreo lo realizará el Director General de la
organización, o en su defecto el Representante Legal de la institución.
La evaluación de los resultados del proyecto, de acuerdo con el reglamento de la
Universidad, estará a cargo de una terna evaluadora, en donde el practicante explica
el proceso desarrollado, aclara dudas, presenta los resultados obtenidos y las metas
y estrategias utilizadas durante la ejecución del proyecto de intervención.
4.2.12 Indicadores de éxito específicos (ver marco lógico)
4.2.13 Indicadores de éxito generales (ver Marco Lógico)
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CAPÍTULO V
RESULTADOS OBTENIDOS DE ACUERDO AL MARCO LÓGICO
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5 RESULTADOS OBTENIDOS
5.1 INTRODUCCIÓN A LAS POLITICAS DE CONTROL INSTITUCIONAL PARA LA
GESTIÓN SOCIAL DENTRO DE ABK-DEC
Previo a entrar al detalle de los resultados obtenidos relacionados a: Las Políticas
de Control Institucional para la Gestión Social dentro de ABK-DEC, vale la pena
destacar la razón de ser de las políticas institucionales y su contribución a la gestión
de las organizaciones.
Pues tal como lo declara la Lic. Ana María Vázquez – Q Grupo Asesor S.A.
“todas las organizaciones tienen sistemas de trabajo, e s decir, formas de hacer
sus tareas, sin embargo cuando además de un sistema h ay una política tanto la
organización como sus colaboradores adquieren un nivel de compromiso” . Sin
embargo, luego de haber analizado la situación organizativa y directiva de la
Asociación Bautista y otras organizaciones donde he laborado, cabe destacar lo
siguiente:
� Rara vez estas políticas están claramente definidas.
� Generalmente no son comunicadas, ni entendidas por los integrantes de la
organización.
� Con frecuencia no están alineadas con la visión de la institución.
� No siempre se desprenden de ellas objetivos claros.
� En la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas
a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional.
Dentro de la Asociación Bautista K’ekchi’ para el Desarrollo Cultural es
frecuente escuchar la frase: “La asociación debe mejorar sus ingresos”; pero la
necesidad de mejorar los ingresos no constituyen en sí mismas una política, pues
hace falta el nivel de compromiso. Si por el contrario, la frase pasara a ser: “La
asociación mejorará continuamente sus ingresos”. Ahora sí puede decirse que es
una política, pues contiene el compromiso de mejorar. La palabra que define el
compromiso es: “mejorará”.
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Es posible redactar la política de una manera más amplia, por ejemplo:
“La Asociación mejorará continuamente sus ingresos para garantizar su
sustentabilidad y continuar brindando servicios satisfactorios a las población en
pobreza y pobreza extrema”.
No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el problema es
cumplirlas. Pero sin ellas, la asociación no controlará su futuro. Sin ellas la institución
tiene complicaciones para continuar rumbo a su visión y frecuentemente si logra
librar las dificultades lo hará con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo
individual y con un final previsible: La desesperación y el desanimo.
La política es una luz, todos deben ser iluminados por esta luz para saber hacia
donde van. Ciertamente aún con políticas claramente definidas se presentaran
dificultades, pero en conjunto los directivos de la asociación y sus colaboradores
coordinarán esfuerzos y conocimientos de modo que juntos decidirán como llegar
hacia su visión y medirán día a día el avance, corrigiendo inmediatamente los
desvíos y eliminando sus causas. Seguidamente se entrará en el detalle de los
resultados propuestos y su grado de cumplimiento.
5.2 RESULTADO: “LA ORGANIZACIÓN CUENTA CON POLÍTICAS DISEÑADAS
PARA MEJORAR SU CAPACIDAD DE CONTROL Y GESTIÓN ADMINIST RATIVA
Y FINANCIERA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA GERENCIA SOCIAL”
5.3 PRODUCTO A: “SE HAN FORTALECIDO LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DE LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVO S DE LA
ABK-DEC”. Este resultado se ha cumplido en un 85% del porcentaje previsto, pues
hubo irregularidad en la asistencia a eventos programados por parte de tres
directivos, siempre se contó con la participación de los tres coordinadores de
proyecto previstos (salud, educación y finanzas), así como el Director General. En
total se tenía prevista la participación de 11 personas entre directivos y ejecutivos.
Sin embargo se incorporó también la Directora Técnica de la organización, con lo
que se enriqueció el proceso.
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5.3.1 ACTIVIDAD 01: DISEÑO DE INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN. Para la realización de esta actividad se contó con una herramienta
de sistematización llamada Diario de Campo “Diseñada por el Lic. Jara de Alforja, S.
A.”; dicha herramienta permitió la recolección de información cotidiana, para luego
ser procesada y adaptada a los intereses del proyecto de intervención. (anexo)
5.3.2 ACTIVIDADES 02, 03 Y 04: CONVOCATORIA PARA EVALUACIÓN DE LOS
PROCESOS DE CONTROL INSTITUCIONAL APLICADOS POR LOS DIRECTIVOS
DE ABK-DEC Y SOCIALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA
EVALUACIÓN. Para la realización de estas actividades se contó con el apoyo de la
Directora Técnica quien fue nombrada por la institución como enlace para la
ejecución del proyecto de intervención y apoyo a las distintas actividades. Mediante
lluvia de ideas y juegos estructurados se procedió a analizar el conocimiento que los
directivos y ejecutivos respecto a sus normativas. Se pudo comprobar que no se
tenía memoria exacta de decisiones asentadas en actas o memorandos de su propia
gestión. En los casos que se tenía idea de una decisión o norma dictada con
anterioridad, era porque esta persona la había impulsado. Esto no sucedía cuando
las normas asentadas en actas o memorandos las había realizado una Junta
Directiva de periodos anteriores, aun cuando algunos de sus integrantes repetían
período. En este taller se revisaron las normativas consuetudinarias en las
siguientes áreas de capacidad institucional: Cooperación Externa, Atención de
Demandas Sociales y Control Administrativo y Financiero. Pudo observarse que pese
ha haberse capacitado en esas temáticas, solamente los ejecutivos tenían dominio
en el manejo de procedimientos, no así los directivos. Este fenómeno, en parte, se
debe a que la mayoría de directivos tiene una escolaridad no más allá de tercero
primaria, situación que les dificulta la construcción de memorias y toma de apuntes
durante las reuniones; está debilidad les impide dar un seguimiento con propiedad a
las distintas disposiciones o conocimientos adquiridos. Los directivos y ejecutivos de
la asociación quedaron sorprendidos al evidenciar esta realidad y estuvieron de
acuerdo unánimemente, en contar con un manual que permita dar seguimiento, pero
- 37 -
sobre todo sirva de orientador al que hacer de la institución a fin de que no se
pierdan los ideales con los que fue creada la asociación.
5.3.3 ACTIVIDAD 05: TALLER CON JUNTA DIRECTIVA Y PERSONAL
DIRECTIVO PARA LA SOCIALIZACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA
EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE CONTROL Y GESTIÓN PROPUESTAS. Está
actividad fue muy provechosa pues se planteó a los directivos el paquete de políticas
estimadas conveniente por las características de la asociación y las tendencias en el
campo del desarrollo social, proponiendo en concreto las siguientes políticas:
Cooperación Externa, Atención de Demandas Sociales y Control Administrativo
y Financiero , partiendo del análisis realizado en el taller anterior, sin embargo los
ejecutivos de la asociación hicieron una serie de recomendaciones, que fueron
aprobadas por los directivos. Esto se dio mediante trabajo en grupos y revisión de los
diagnósticos estratégicos y situacionales de la organización realizados durante la
PPS I. En base a ello se determinó que el abordaje para el diseño de las políticas
debería ser el siguiente: Política Técnica (programas y proyectos), Política de
Comunicación y Relaciones Interinstitucionales, Política de Adm inistración y
Finanzas, Política de Recursos Humanos y Política de Orga nización y
Dirección. En otras palabras en lugar de tres políticas como se había planteado en
el plan general de práctica se acordó que fueran cinco, mismas que recogían el
espíritu de las primeras tres pero daban mayor claridad y utilidad a los intereses de la
asociación. Cabe mencionar que durante el periodo de PPS I y II, el estudiante
prestó asesoría en materia de gestión social a los actores involucrados, esto implicó
asistir a reuniones o actividades fuera del plan de práctica, apoyar en la elaboración
de un proyecto de fortalecimiento institucional que actualmente se encuentra en
ejecución, permitiendo junto a lo anteriormente expuesto a fortalecer la capacidad de
gestión administrativa y financiera de los directivos y ejecutivos de la institución; algo
interesante fue el hecho de que los actores involucrados se sensibilizaron respecto a
la importancia de conformar equipos multidisciplinarios, tanto a nivel de
colaboradores como a nivel de consultores, esto se explica pues antes de la
intervención de este proyecto, casi cualquier consulta se le hacía a un abogado, en la
- 38 -
actualidad se consulta a nivel interno y si no se logra despejar la duda o solucionar el
conflicto según sea el caso, se consulta a un profesional experto en el ramo que
presenta la necesidad (auditor, administrador, experto en informática, pedagogo,
nutricionista, otros).
5.4 PRODUCTO B: “SE HAN SISTEMATIZADO LOS PROCESOS DE CONTROL
INTERNO UTILIZADOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, PARTIENDO DE L
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN”
5.4.1 ACTIVIDAD 01: RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA
RELACIONADA: Para está actividad se había planteado contar con una batería de
documentos impresos y electrónicos que orientaran, en base a otras experiencias,
sobre el diseño e implementación de políticas de control institucional. Fue
especialmente dificultoso encontrar bibliografías relacionadas con políticas
institucionales que se enfocarán a la gestión social, por ello se tomaron de referencia
políticas estatales y de empresas mercantiles, además legislación vinculante a las
ONG’s (código civil, tributario, ley del impuesto sobre la renta, valor agregado,
contraloría de cuentas, otras), la Biblia también fue un referente importante, pues es
por tradición la guía que han utilizado los miembros de la asociación para la
implementación de sus intervenciones.
5.4.2 ACTIVIDAD 02, 03 Y 04: ANALISIS CRITICO DE LA INFORMACIÓN
RECOPILADA, EVALUACIÓN DEL DIAGNOSTICO RELACIONADA Y
VINCULACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN DEL PERSONAL
DIRECTIVOS CON LOS DISEÑOS PROPUESTOS: El análisis consistió en revisar la
información recopilada y evaluar su adaptación al contexto de la gerencia social,
específicamente en la rama de las organizaciones de ayuda al desarrollo, por ser en
su mayoría bibliografía que recogía políticas de estado y de organizaciones
mercantiles, habiendo necesidad de indagar a lo interno de ABK-DEC y evaluar
nuevamente la forma en que ellos aplicaban sus sistemas direccionales y
normativos, pudiendo constatarse que en realidad se aplicaban sistemas de control
- 39 -
adaptados, tanto del ámbito mercantil como el de políticas gubernamentales, esto
debido esencialmente a que por distintas circunstancias se tiene relación con este
tipo de entidad, pero además se aplican normativas dictadas por donantes
internacionales. En base a estos hallazgos, se llegó al consenso de que en la
práctica las ONG’s manejan una administración y sistemas de control mixtos, es
decir, los sistemas de control institucional de las organizaciones que contribuyen con
el desarrollo imperativamente deben observar dentro de sus normativas aspectos
legales, administrativos y financieros, que tomen en cuenta el hecho de que la
relaciones que mantiene la asociación no se circunscriben a un solo sector (público,
privado, mercantil, otros), sino que por el contrario, suelen establecerse convenios de
cooperación con distintos tipos de entidad, lo cual puede ser: publico-privado,
público-mercantil, social-mixto. Por ello, en las políticas diseñadas se tuvo especial
cuidado en contemplar estos escenarios y posibilidades. Por último, se analizaron las
practicas consuetudinarias de los directivos y ejecutivos, pero además fueron
sistematizadas y homologadas con practicas de control institucional aplicadas en
otros campos a fin de contar con directrices más estables y funcionales. Al hacer una
comparación entre lo propuesto y lo aplicado desde la cotidianidad pudo observarse
que no difieren mucho, sin embargo por no estar escritas y no promoverse su uso
sistemático, estas tienden a quedar en el olvido, lo que redunda en la redacción de
nuevas actas o memorandos con disposiciones que ya se habían tomado con
anterioridad.
5.4.3 ACTIVIDAD 05 Y 06: DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA
APLICACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE CONTROL INSTITUCIONAL PARA LA
GESTIÓN SOCIAL DENTRO DE ABK-DEC Y SISTEMATIZACIÓN DE LA REVISIÓN
Y ADAPTACIÓN CONTEXTUAL DE LAS POLÍTICAS DE CONTROL
INSTITUCIONAL PARA LA GESTIÓN SOCIAL DENTRO DE ABK-DEC: Esta
actividad consistió no solamente en la creación de las políticas, vistas como una luz
que guiara los compromisos institucionales de la asociación, sino que también
estableciera la ruta crítica a seguir para la correcta aplicación de cada una de las
políticas. Cada una de ellas cuenta con una presentación general, sus áreas de
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actuación y procedimientos a seguir, según sea el caso. Por medio de estos
procedimientos sistematizados se irá eficientizando la gestión de la institución en lo
que se refiere a: gestión de programas y proyectos, relaciones interinstitucionales,
manejo administrativo y financiero, gestión de recursos humanos y sistemas de
organización y dirección institucional. Puede decirse que esta actividad se ha logrado
cumplir en su totalidad, pues ahora la asociación cuenta con un instrumento de
control institucional, que le permite manejar de mejor manera sus recursos
materiales, humanos y financieros, sin descuidar su relación con otras
organizaciones.
Seguidamente se presenta el documento que recoge la sistematización del Diseño
de las Políticas de Control Institucional para la Gestión social dentro de ABK-DEC.
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5.5 POLÍTICAS DISEÑADAS:
En principio se describirán las características principales de la Asociación Bautista
K’ekchi’ de Desarrollo Cultural, sus responsabilidades legales ante la legislación
guatemalteca, su estructura organizacional, sus objetivos y su patrimonio. Así como
también se incluye la historia, marco jurídico, organización y forma de administración
de “ABK-DEC”.
5.5.1 Historia de ABK-DEC
En 1965 un grupo de personas Q’eqchies, con el acompañamiento de misioneros
norteamericanos iniciaron la proclamación del mensaje de Jesucristo a los habitantes
indígenas de habla Q’eqchi de la región de Alta Verapaz, para entonces se había
creado la Iglesia Bautista, sin embargo los misioneros no solo enseñaban de las
buenas nuevas de salvación según la Sagrada Biblia, Palabra de Dios, sino también
ofrecieron algunos servicios como: alfabetización, consultas médicas, asesoría en el
cultivo de la tierra, crianza de cerdos y el aprovechamiento de otros recursos
naturales.
En la medida que la población Cristiana Q’eqchi’ Bautista fue creciendo, sus
necesidades de organización se fueron dando; fue por ello que el 09 de noviembre
del año 2002 plasmaron la necesidad de constituirse legalmente como una persona
jurídica, y es entonces cuando surge la Asociación Bautista K’ekchi’ para el
Desarrollo Cultural/ “ABK-DEC”
Los Fundadores y dirigentes de “ABK-DEC” , en nombre de esta asociación,
pretendían iniciar la gestión y ejecución de proyectos tales como: a) Fomentar
programas educativos, dirigidos a toda la población, con el objeto de erradicar el
analfabetismo; b) Fomentar programas de salud y asistencia social; c) Fomentar
programas para la promoción de saneamiento ambiental, así como gestión, forestal,
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agrícola, pecuaria, deportiva, y Desarrollo artesanal de los pueblos indígenas; d)
Fomentar y divulgar los idiomas nacionales; e) Promover líderes comunitarios para el
desarrollo sostenible de las comunidades; f) Promover la equidad de género; g)
Promover y capacitar a locutores de radios indígenas comunitarias; promoción de la
salud comunitaria, entre otros.
El 09 de noviembre 2002 mediante escritura pública No. 99-2002 queda inscrita
como una institución con voluntad de mejorar las condiciones de vida de los sectores
sociales más necesitados del país, específicamente de la región norte,
estableciendo a través de la misma una persona jurídica, como Asociación Bautista
K’ekchi’, ya que este es el tipo de entidad más adecuada para el cumplimiento de los
objetivos que se persiguen.
Es así como, ante Notario se elaboró la escritura de Constitución de lo que hoy es: la
Asociación Bautista K’ekchi’ para el Desarrollo Cultural/ “ABK-DEC”, quedando sujeta
a la supervisión del Estado.6
5.5.2 Marco Jurídico
“ABK-DEC”. , adoptó la forma legal de “Asociación”, después de cumplir con todos
los requisitos para su constitución y operación contenidos en la legislación
guatemalteca, por lo que cuenta con:
5.5.2.1 Inscripción en el libro de Personas Jurídicas del Registro Civil de la
Municipalidad de Cobán, en Acta No. 60-2002, Folio 84al 94, Libro 10 de Personas
Jurídicas.
6 Información facilitada por los fundadores y miembros de la Junta Directiva actual y socios fundadores, de “ABK-DEC”. , Sr. Alberto Caal (Rep. Legal), Santiago Yat, José Caal Xol, Santiago Bá Sagüi, Abelino Pá Yaxcal y otros.
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5.5.2.2 Escritura de Constitución de la Asociación No. 99-2002, el 09 de
noviembre del año 2002, en la ciudad de Cobán, departamento de Alta Verapaz, ante
el Notario Público: Licenciado Carlos Antonio Zabaleta Méndez.
5.5.2.3 Constancia de inscripción al Registro Tributario, donde se asignó el
número de Identificación Tributaria (NIT) 3128707-7.
5.5.3 Estructura Organizativa de ABK-DEC
Según la escritura de constitución de la ASOCIACIÓN BAUTISTA K’EKCHI’ PARA
EL DESARROLLO CULTURAL-ABK-DEC , esta entidad esta organizada por medio
de diferentes grupos de personas que ejercen el gobierno y que en orden jerárquico
son:
5.5.4 La Asamblea General
Es el órgano supremo de la Asociación y se integra tanto con los miembros
fundadores, como con las personas a quienes se les reconozca la calidad de
benefactores de acuerdo con la escritura de constitución y reglamentos respectivos.
La junta general de fundadores y benefactores, se reúne ordinariamente una vez al
año, y en cualquier tiempo cuando es de carácter extraordinario.
5.5.5 El Consejo Directivo
Es el órgano coordinador, director y ejecutor de la Asociación, esta integrado de la
forma siguiente: Presidente, VicePresidente, Secretario, Tesorero y tres Vocales,
pudiendo ser miembros de la Junta General de Fundadores y Benefactores, o
personas ajenas al mismo.
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El Consejo Directivo se reúne como mínimo una vez al mes y extraordinariamente las
veces que fuere necesario a solicitud del Presidente.
5.5.6 Atribuciones del Consejo Directivo
Las atribuciones del Consejo Directivo como la de cada uno de sus integrantes,
están contenidas en la escritura de constitución de la “ABK-DEC” y son:
5.5.6.1 Representar legalmente a la Asociación por medio del Presidente, quien
podrá delegar esta representación en cualquiera de los fundadores o cualquier otro
de los miembros del Consejo Directivo o quien ejerza funciones de administrador
único o gerente. Esta delegación deberá ser aprobada por el Consejo Directivo y en
todo caso deberá especificarse el lapso de duración de la misma o el asunto
específico para que se otorgue.
5.5.6.2 Cumplir y velar porque se cumplan las disposiciones de la Escritura de
Constitución, reglamentos y demás disposiciones que se dictaren por el Directorio o
por la Junta General de fundadores y benefactores.
5.5.6.3 Formular los planes de trabajo, labores y obras a realizarse.
5.5.6.4 Elaborar los reglamentos que fueren necesarios para la ejecución y
aplicación de los fines y objetivos de la Asociación.
5.5.6.5 Nombrar al personal Administrativo de la Asociación.
5.5.6.6 Elaborar el presupuesto anual de la Asociación.
5.5.6.7 Acordar la concesión de los beneficios, servicios o prestaciones que
constituyen el objetivo y fines de esta Asociación en favor de las personas o grupos
beneficiarios que llenaren los requisitos que estableciese el correspondiente
reglamento.
5.5.6.8 Acordar distinciones honoríficas a personas individuales o jurídicas que así
lo ameriten por sus servicios de asistencia y bienestar social.
5.5.6.9 Disponer la organización de sucursales, agencias, representaciones o
delegaciones de la Asociación.
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5.5.6.10 Designar las comisiones o asesorías que estime convenientes.
5.5.6.11 Autorizar gastos imprevistos de los cuales dará cuenta a la junta general
en su sesión mas próxima, y
5.5.6.12 Resolver sobre cualquier otro asunto que por su naturaleza no fuere
conveniente postergar, de lo cual dará cuenta a la junta general en su sesión más
próxima.
5.5.7 Atribuciones del Presidente
Son atribuciones específicas del Presidente del Consejo Directivo:
� Ejercer la representación legal de la Asociación en todos los actos y contratos
en que la Asociación participe con todas las facultades, expresas o no de un
mandatario general con representación especial y judicial. Cuando se trate de
vender, donar o disponer de cualquier otro modo de los bienes de la Asociación y
siempre que fuere para beneficio de la misma, deberá tener la autorización previa del
Consejo Directivo. En el orden judicial contará con las facultades especiales
establecidas en la Ley del Organismo Judicial.
� Otorgar y revocar poderes especiales para asuntos determinados
� Presidir las sesiones del Directorio y de la Junta General
� Autorizar las órdenes de pago y librar los cheques u otros documentos de
crédito, o designar a otro de los mismos para que lo haga en su defecto.
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5.5.8 Atribuciones del VicePresidente
Son atribuciones del VicePresidente:
� Sustituir al Presidente en caso de impedimento o falta temporal, asumiendo
las mismas atribuciones que el mismo tiene asignadas.
� Dirigir, coordinar y presidir las comisiones que se crearen.
5.5.9 Atribuciones del Secretario
Son atribuciones del Secretario:
5.5.9.1 Refrendar con su firma las resoluciones del Directorio y de la Junta
General.
5.5.9.2 Llevar un registro de los miembros fundadores y benefactores, así como de
los beneficiarios de la Asociación.
5.5.9.3 Formular la agenda de las sesiones del directorio y de las juntas generales.
5.5.9.4 Llevar el libro de Actas de Juntas Generales y Consejo Directivo
5.5.9.5 Dar cuenta al Presidente o al Directorio de la correspondencia y redactar
aquella para la cual fuere instruido.
5.5.9.6 Hacer las citaciones para las juntas del directorio y juntas generales en la
forma y con la anticipación debidas.
5.5.9.7 Velar por el correcto manejo del archivo de la Asociación.
5.5.9.8 Elaborar la memoria anual de las labores realizadas y someterla
oportunamente a conocimiento y aprobación del directorio.
5.5.9.9 Llevar una estadística de los beneficios que se acordaren, clasificados
según su destino.
5.5.9.10 Las demás que le fueren asignadas por el Presidente.
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5.5.10 Atribuciones del Tesorero
Son atribuciones del Tesorero:
5.5.10.1 La recepción, custodia y manejo interno de los fondos de la Asociación y
efectuar su depósito inmediato en el banco designado para el efecto.
5.5.10.2 Llevar una Caja Chica para el suministro de los gastos de oficina o gastos
varios cuyo monto autorizará el Presidente.
5.5.10.3 Presentar al Consejo Directivo el Balance General y el Estado de Perdidas
y Ganancias de cada ejercicio social, certificado por el Contador o Auditor que tuviere
a su cargo la contabilidad o fiscalización de la Asociación.
5.5.10.4 Cuidar que la contabilidad de la Asociación se mantenga actualizada y sea
llevada conforme a la ley y los principios generalmente aceptados de contabilidad (en
la actualidad Normas Internacionales de Contabilidad)
5.5.10.5 Entregar al Contador la documentación conducente para contabilizar las
operaciones de ingreso y egreso de la Asociación.
5.5.10.6 Mantener informado al directorio del movimiento de fondos.
5.5.10.7 Las demás que sin estar previstas fueren propias de un cargo de tal
naturaleza.
5.5.11 Atribuciones de los Vocales
5.5.11.1 Colaborar con los demás miembros de la Junta Directiva en la promoción
de los asuntos de la asociación.
5.5.11.2 Sustituir por su orden a los miembros de la Junta Directiva en caso de
impedimento o ausencia temporal o definitiva de estos, excepto al Presidente, y
5.5.11.3 Las demás que les sean asignadas por la Asamblea General y/o Consejo
Directivo.
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5.5.12 Perfil del Consejo Directivo
Actualmente el grupo de personas que integran el Consejo Directivo son, todos
pertenecientes a la etnia Maya Q’eqchi’, Cristianos Evangélicos miembros de la
IGLESIA BAUTISTA Q’EQCHI , oscilan entre 28 a 55 años de edad, la escolaridad
promedio es de nivel primario, básico y Bachillerato, jornaleros, y algunos han
recibido cursos para promotores de salud y formación teológica.
5.5.13 Sistema Administrativo de ABK-DEC
Según la escritura de Constitución la Administración, en orden jerárquico, está a
cargo de: La Asamblea General o El Consejo Directivo.
El Consejo Directivo, haciendo uso de sus facultades podrá nombrar a un
Administrador Único o Director General para la Asociación con las atribuciones y
facultades inherentes al cargo y las que el mismo le confiera con el personal de
apoyo necesario.
5.5.14 Atribuciones del Director General:
5.5.14.1 Tendrá las mismas facultades administrativas de la Junta Directiva, más
no la representación legal de la Asociación.
5.5.14.2 Llevar a cabo la contratación, asignación de puestos y despido del
personal que dirigirá los puestos clave de la asociación.
5.5.14.3 Formará comités de apoyo para los diferentes programas, planes o
proyectos
5.5.14.4 Asignará las atribuciones y facultades a cada comité
5.6 Jerarquía de una Política: Para simplificar la comprensión del documento y
sus distintos tópicos se estima conveniente explicar la lógica con que se presenta el
documento.
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5.7 Política : Orientaciones o directrices generales que rigen la actuación de una
persona o entidad en un asunto o campo determinado. “Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española-DRAE”
5.8 Norma: (Del lat. norma, escuadra). f. Regla que se debe seguir o a que se
deben ajustar las conductas, tareas, actividades, etc. Según las directrices que
determine la política. “DRAE”
5.9 Procedimiento: Actuación por trámites judiciales o administrativos. Se refiere
al actuar administrativo a seguir para cumplir con la norma. “DRAE”
El proyecto hace énfasis en las políticas, vistas como directrices generales para la
correcta gestión social de la asociación, sin embargo en el caso de la Política de
Administración y Finanzas, así como la de Recursos Humanos se estimó
conveniente ahondar a nivel de normas y procedimientos, pues según los análisis
hechos a los diagnósticos situacionales de ABK-DEC, son las áreas de mayor
debilidad dentro de la organización. Por ello en coordinación con el supervisor de
PPS II, se estimó conveniente brindar este aporte a la organización, priorizando
estas políticas en función del tiempo que duraría el proyecto de intervención y las
necesidades que esta presenta.
5.10 Distinciones entre: MISION – VISION – POLITICAS
Estos términos suelen generar confusión porque no hay un criterio unificado sobre su
significado y uso, pero en el momento de definir, establecer e implementar las
políticas de la organización, los conceptos asociados a estos términos son de gran
utilidad.
La definición de la misión ayuda a clarificar las posiciones y creencias de los
integrantes de la dirección de la asociación y a unificar criterios básicos. Es
recomendable hacerlo, sobre todo para transmitir al personal los valores que
constituyen la base de la cultura de la asociación.
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En el caso de ABK-DEC esta es su misión:
Somos una institución que comparte el amor de Jesucristo por la humanidad
mediante la prestación de servicios sociales y la transf erencia de
competencias emprendedoras que promueven el desarrollo integral de las
comunidades de la región norte de Guatemala en pro de u na mejor calidad de
vida. “Plan Estratégico ABK-DEC”
En este caso podemos notar que la asociación tiene como política general para la
atención a la pobreza la transferencia de competencias emprendedoras y la
promoción de desarrollo, sin embargo los niveles del compromiso están dados por
valores organizacionales como el amor, la integridad y la calidad de vida.
De igual forma, la visión es imprescindible, sobre ella se construyen las políticas de
la misma. Veamos la visión de ABK-DEC.
Somos una institución innovadora y reconocida por su exc elencia y ética en la
prestación de servicios sociales y la formación de cap ital humano y social
capaz de generar alternativas de solución a las necesida des más sentidas de
las comunidades de la región norte de Guatemala. “Plan Estratégico ABK-DEC”
Quizás la asociación nunca podrá realizar su visión, pero trabajará siempre en pro de
alcanzarla. Si la política es el medio para llegar, la visión constituye el destino de
llegada. Al analizar la visión de la asociación vemos claramente implícitos los
siguientes compromisos dentro de las políticas institucionales, las cuales puede
decirse que son de observancia general por parte de sus directivos y colaboradores:
Innovación, Excelencia, Ética Cristiana, Servicio, Atención por dem anda.
5.11 Objetivos Estratégicos: Los objetivos indican las acciones concretas que
deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser
cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las políticas, al definirlos, es
necesario considerar si están afectados por factores internos y externos y en qué
grado. Los objetivos Estratégicos de ABK-DEC se constituyen en políticas de
observancia general dentro de la organización, por tanto deberán considerarse
políticas transversales a cualquier área o departamento de la asociación, de modo tal
que estos contribuyan al logro del Plan Estratégico de la Asociación, los cuales se
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detallan a continuación: Objetivos Estratégicos para el periodo 2005/ 2009. “Plan
Estratégico ABK-DEC”
5.11.1 Constituir una red articulada y justa que permita la provisión de servicios de
salud y promoción de la salud, impulsando desde las familias y los grupos
comunitarios, sistemas de producción y seguridad alimentaria y nutricional, apoyados
con tecnologías apropiadas, que les permitan satisfacer sus necesidades básicas de
ingreso, así como generar excedentes para acceder a una mejor calidad de vida.
5.11.2 Crear y consolidar una red de grupos juveniles que mediante la operación de
proyectos productivos, sociales y de servicio, mejoren las condiciones de vida de sus
integrantes, sus familias, sus comunidades e incidan en el desarrollo integral de la
región norte de Guatemala.
5.11.3 Desarrollar una estrategia de comunicación y recreación cultural en la región,
que busque la sensibilización y la generación de cambios de actitud de la población
con respecto a su propio desarrollo y a la equidad de relaciones entre hombres y
mujeres, así como que coadyuve a los procesos organizativos de los grupos
comunitarios.
5.11.4 Diseñar e implementación de programas de formación y capacitación dirigidos
a grupos comunitarios y lideres juveniles que permitan fortalecer a las Red de
Grupos Juveniles y Red de Justa Comercialización y Financiamiento, para su
incidencia en el desarrollo autogestionado y en política publica.
5.11.5 Fomentar y consolidar tanto la vinculación como la articulación entre los
distintos actores; organizaciones de apoyo, programas de gobierno e iniciativa
privada, involucrándose en los procesos de trabajo de los grupos comunitarios de la
región.
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5.11.6 Diseñar y aplicar metodologías de trabajo pertinentes a la misión de ABK-
DEC, logrando la sistematización y difusión de la experiencia, así como su incidencia
en políticas y programas de desarrollo social.
5.11.7 Diseñar en ABK-DEC, una estructura orgánica funcional que permita alcanzar
los objetivos propuestos mediante la acción integrada y colaboradora de las regiones
que la integran.
Estos Objetivos Estratégicos se constituyen en políticas institucionales que deberán
revisarse periódicamente y fortalecerse con los Planes Operativos a fin de procurar
su consecución. Sin embargo para apoyar los procesos de gestión social y sistemas
de control interno de la asociación se ha considerado a través de los diagnósticos, el
diseño de las políticas de control institucional para la gestión social dentro de ABK-
DEC, lo cual se ha definido en cinco grandes bloques que son: Política Técnica (de
proyectos y programas), Política de comunicación y Relaciones institucionales,
Política de Administración y Finanzas, Política de Recursos Humanos y Política de
Dirección y Organización. Se debe tomar en cuenta que el entorno rápidamente
cambiante en el cual la asociación se desenvuelve, obliga a revisar y actualizar
constantemente las mismas. De manera que, al definir las políticas, se consideró
conveniente tomar en cuenta los requisitos tanto de los sistemas vigentes como de
aquellos cuya incorporación está prevista en un futuro próximo. Por ejemplo una
modificación a alguna ley o reglamento, o bien tendencias propias de los tiempos
(tratados o sentencias internacionales).
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5.12 Matriz Sintética de las políticas
Función
Institucional
Descripción de la
Política Alcances
Política
(Áreas de actuación)
POLÍTICA
TÉCNICA
(La función
técnica de la
ABK-DEC, es
una de las que
muestra más
claramente la
razón de ser de
la entidad)
Está política recoge el
conjunto de reglas de
funcionamiento interno
que establecen las
bases de trabajo en la
gestión de los
proyectos dentro de
ABK-DEC
1. Proporciona una metodología de trabajo, desde el
momento en que el proyecto ingresa al departamento
técnico, como un simple boceto, hasta que se
concluyen los informes finales sobre su ejecución.
2. Debe ser compartida a todo el equipo de proyectos.
Incluso es positivo darla a conocer a contrapartes o
beneficiarios, los que estarán, así, mejor informados
de las razones y contenido de las actividades.
3. Regulariza la puesta en marcha de las acciones, los
proyectos concretos, que son gestionados por el
equipo técnico para cumplir los fines o metas
definidas en los estatutos.
4. Norma la actuación antes de comenzar las actividades
de un proyecto, en virtud de conducirlo a encajar en
las áreas definidas. Si no es así, en todo caso deberá
concretarse antes de iniciar acción alguna.
1. Beneficiarios: La asociación enfocará sus
acciones especialmente a poblaciones en riesgo y
vulnerabilidad, haciendo especial énfasis en
quienes viven en pobreza y pobreza extrema, sin
distingo de origen étnico o creencia ideológica y
política.
2. Geográficamente: La asociación prestará sus
servicios en la región nor-oriente de Guatemala,
cuando el caso lo amerite la Junta Directiva
determinará la posibilidad de trabajar fuera de la
región o del país.
3. Sector de Actividad: La asociación y sus
estatutos dan libertad para trabajar en cualquier
sector que contribuya a la reducción de los índices
de pobreza y pobreza extrema, procurando calidad
de vida para sus beneficiarios, estos sectores
pueden ser: educación, salud, radios comunitarias,
créditos solidarios, proyectos productivos,
evangelismo, población en riesgo y vulnerabilidad,
incidencia política (esto no implica alianza o
afinidad con partido político alguno) o movilización
social. Para los efectos podrán realizarse alianzas
o coaliciones estratégicas a fin de lograr los
propósitos de la asociación.
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Función
Institucional
Descripción de la
Política Alcances
Política
(Áreas de actuación)
COMUNICACIÓN Y
RELACIONES
INTER
INSTITUCIONALES
Esta política contiene
los principios que
regirán las relaciones
de la asociación con
otras entidades socias
y colaboradoras. Así
mismo define el
sistema de
comunicación interna
y los medios para que
esta sea eficiente.
1. La comunicación es el eje vertebral de la ABK-DEC.
En muchos casos deja de ser propiamente una
función, para convertirse más bien en una opción, un
modo, una apuesta estratégica por el diálogo entre
todos los agentes de la asociación.
2. En principio la responsabilidad de velar por el
cumplimiento de la política de comunicación recae
en la Dirección Técnica y Junta Directiva, sin
embargo en la medida de las necesidades de
comunicar aumenten, esta función deberá ser
asumida por personal especializado, voluntario o
contratado, según lo defina la Junta Directiva o
Asamblea de Socios.
1. Los destinatarios son el elemento clave. No se trata
únicamente de los mensajes se lancen, sino de lleguen
de forma eficaz. Por eso se debe identificar
previamente a las personas o instituciones, aunque
sea de forma general: saber cuales son sus centros de
interés, preocupaciones, deseos, inquietudes.
Cualquier dato se conozca permitirá diseñar una
comunicación mucho más cercana al receptor y, por
tanto, con más posibilidades de lograr los objetivos
institucionales.
2. Son muchos y variados los tipos de destinatarios
susceptibles de recibir mensajes de una entidad sin
ánimo de lucro como lo es la asociación. Para cada
uno de ellos, la Dirección Técnica deberá pensar en
los mensajes que quiere transmitir, los medios
preferibles para que los mensajes lleguen, y los
momentos más oportunos para lanzar esas
comunicaciones.
3. Las acciones de comunicación deben integrarse en los
planes estratégicos y operativos diseñados por la
asociación. El motivo es claro ya que constituye uno de
los ejes más importantes de la organización, estando
íntimamente ligada a la misión y las actividades de la
ABK-DEC.
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Función
Institucional
Descripción de la
Política Alcances
Política
(Áreas de actuación)
RECURSOS
HUMANOS
La política de ABK-
DEC está orientada a
mejorar el despliegue,
formación y continua
especialización de sus
empleados y
colaboradores, así
como a fomentar su
crecimiento personal
de forma que sean un
componente clave en
la consecución de los
objetivos estratégicos
de la Asociación.
Con la finalidad de proporcionarle un excelente
ambiente laboral, la asociación tiene un sistema de
políticas de puertas abiertas donde el empleado,
además de usar los buzones de sugerencias, tiene la
facilidad de dialogo y así se evitar un clima de trabajo
desfavorable, eliminando la intervención de terceros,
teniendo siempre las puertas abiertas para buscar
soluciones a cualquier problema del ambiente laboral
que pueda presentarse.
1. ABK-DEC deberá cumplir con las leyes y reglamentos
vigentes en Guatemala, así como sus preceptos
constitucionales.
2. La asociación cuenta con un sistema de promociones
internas donde el empleado con disposición a crecer y
desarrollarse en la misma, tiene la oportunidad de
ocupar o ascender a otras posiciones,
responsabilizándose la asociación a entrenar y
capacitar a este empleado en su nueva posición.
3. La asociación se compromete, de conformidad a lo
que dispone el Código de Trabajo Vigente a lo
siguiente:
a. Observar las medidas adecuadas y las que fijen
las leyes para prevenir accidentes en el uso de
maquinarias, instrumentos y material de trabajo.
b. Proporcionar capacitación, adiestramiento,
actualización y perfeccionamiento a sus empleados.
4. La asociación atendiendo a la buena fe, le ofrece a su
personal la oportunidad de corregir su conducta ya
sea en violación a la ley o a las políticas Internas; en
tal sentido se vale de sanciones disciplinarias para
que el trabajador aun puede contar con seguir
laborando para la asociación.
5. ABK-DEC es una familia, que agradece a todos los
empleados su colaboración y apego a las normas
aquí descritas, seguros que con ello se logrará y
mantendrá un excelente También te de trabajo, el
progreso y mejoramiento de todos.
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Función
Institucional
Descripción de la
Política Alcances
Política
(Áreas de actuación)
ADMINISTRACION
Y FINANZAS
La política de
administración y
finanzas de ABK-
DEC se define bajo
principios de
transparencia,
honestidad,
austeridad y
optimización de los
recursos materiales
y financieros.
La tesorería general y Coordinación Financiera son un
departamento interno con la misma importancia que el
resto de las áreas, con capacidad de decisión y que
elabora información suficiente y normalmente de
calidad, para la Dirección General y Junta Directiva y
para terceras personas según los requerimientos que
éstos hacen.
Esta Área o departamento deberá estar bien
estructurada y contar con personal cualificado y con
fondos suficientes para su correcto funcionamiento. El
resto de las áreas de la organización están convencidas
de la necesidad de su funcionamiento y no se cuestiona
su existencia ni el destino de fondos para su desarrollo.
La Coordinación Financiera ejecuta una labor tan
importante como la que cumplen los departamentos que
trabajan realizando las actividades más directamente
relacionadas con el objeto social como es la atención a
sus beneficiarios o clientes.
1. Llevar la contabilidad y la elaboración de informes
financieros, resultantes de la misma: cuentas anuales,
declaraciones tributarias, preparación de información
para la Junta Directiva, Dirección General y Técnica o
para terceras personas (entidades bancarias,
auditores externos, entidades públicas...)
2. La gestión, incluye desde las relaciones con las
entidades bancarias hasta la elaboración de
documentación soporte para la toma de decisiones
estratégicas por parte de la dirección de la entidad,
así como la propia elaboración del calendario de
cobros y pagos. Esta función está estrechamente
ligada con la gestión contable.
3. La tesorería General y Coordinación Financiera podrá
estar asesorada por expertos contratados del exterior
de la organización que, con los datos que el personal
propio de la entidad les facilite, elabora
conjuntamente la información necesaria para la
gestión financiera y económica. (ej. Auditores
Externos)
4. Cuando se trate de fondos públicos y bienes del
estado guatemalteco, debe cumplirse con las normas
que la ley de contrataciones del estado estipule
(DECRETO NUMERO 57-92 del congreso de la
República), así mismo la asociación facilitará a la
Contraloría General de Cuentas de la Nación la
fiscalización de los mismos.
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Función
Institucional
Descripción de la
Política Alcances
Política
(Áreas de actuación)
Dirección y
Organización
Esta política
contiene los
principios de
organización y
dirección
concebidos en los
estatutos de la
asociación, así
como la revisión e
incorporación de
procesos aplicados
por los directivos de
manera
consuetudinaria
(principios
cristianos), pero que
no estaban
plasmados en
ningún documento.
1. Con la creación de esta política se garantiza la
continuidad de los principios para los que se
creo la asociación.
2. Observancia de los principios de
administración y gerencia social.
1. La Junta Directiva de la Asociación y sus altos
ejecutivos deben supervisar el trabajo llevado a
cabo por el equipo humano en las distintas
áreas. Pero hay que tener en cuenta que éstas
pueden ser muy distintas en tamaño, estructura
y, por supuesto, en sus objetivos.
2. Tanto la Junta directiva, Coordinación
Financiera, Dirección General y Técnica no solo
se encargaran de impulsar los proyectos, sino
que, una vez en marcha, han de asegurarse de
que la decisión tomada sea la adecuada y que
se van alcanzando los objetivos marcados.
3. El plan operativo debe ser utilizado como un
instrumento de control, puesto que detalla
minuciosamente las acciones a llevar a cabo,
las fechas, y los resultados esperados.
4. Es imprescindible buscar tiempos específicos
para evaluar no sólo los planes estratégicos u
operativos, sino también cualquier acción
concreta que repercuta en la marcha general de
ABK-DEC. La evaluación también servirá para
examinar el funcionamiento interno de un área
específica (operatividad de las reuniones, de un
área, análisis de un procedimiento.
- 58 -
5.13 DEFINICIÓN DE LAS POLÍTICAS DE CONTROL INSTITUCIONAL PARA LA
GESTIÓN SOCIAL DENTRO DE ABK-DEC: Pese a contar con políticas generales,
la estructura organizativa y el contexto de la gestión social demanda mayor
especificidad en las políticas a fin de contar con directrices que orienten las rutas a
seguir para mantener una gerencia social eficiente, por lo que se han definido cinco
grandes bloques direccionales en materia de políticas que son:
5.14 Política Técnica , la cual se refiere a la gestión de los distintos programas y
proyectos dentro de la organización, así como los términos de actuación de ésta,
cuando se trate de negociar un proyecto o la ejecución de este.
5.15 Política de Comunicación y Relaciones Interinstitucionales, esta política
sistematiza los principios que regirán las relaciones de la asociación con otras
entidades socias y colaboradoras. Así mismo, define el sistema de comunicación
interna y los medios para que esta sea eficiente.
5.16 Política de Administración y Finanzas, Así como la política técnica regula
los términos en los cuales se gestionarán y negociarán los proyectos y programas,
está política es complementaria, pues regula el manejo financiero y administrativo de
los distintos proyectos y programas dentro de ABK-DEC.
5.17 Política de Recursos Humanos, está política permitirá gestionar de forma
eficiente lo relacionado con el capital humano de la institución, pues da orientaciones
que permiten la creación de un ambiente agradable de trabajo en pro de un mejor
rendimiento del mismo. Tomando en cuenta que los recursos humanos son de vital
importancia para el logro de los objetivos con los que se creó la asociación.
5.18 Política de Dirección y Organización, con esta política se sistematizaron los
principios de organización y dirección concebidos en los estatutos de la asociación,
así como la revisión e incorporación de procesos aplicados por los directivos de
manera consuetudinaria (principios cristianos), pero que no estaban plasmados en
ningún documento. Con la creación de esta política se garantiza la continuidad de los
principios para los que se creo la asociación.
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En lo sucesivo se entrará a conocer a profundidad cada una de las políticas
diseñadas según lo establecido dentro del plan general de práctica y los resultados
obtenidos.
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5.19 POLÍTICA TÉCNICA (Programas y proyectos)
5.19.1 La función técnica de la ABK-DEC es una de las que muestran más
claramente la razón de ser de la entidad: supone la puesta en marcha de las
acciones, los proyectos concretos, que son gestionados por el equipo técnico para
cumplir los fines o metas definidas en los estatutos.
5.19.2 ABK-DEC cuenta con un departamento de proyectos específico para llevarlos a
cabo, en este caso se le denomina: Dirección Técnica, integrada básicamente por un
Director Técnico, un Sub Director Técnico y un (a) Asistente de Proyectos.
5.19.3 La política de proyectos se enmarca al conjunto de reglas de funcionamiento
interno que establecen las bases de trabajo de la Dirección Técnica de la
asociación.
5.19.4 Dicha política debe ser observada al comienzo de las negociaciones o cuando
surge la idea de un proyecto en cualquiera de las entidades de la organización, y
actualizarse de manera periódica mediante la aprobación de la Junta Directiva o
asamblea de socios, por varias razones, por ejemplo:
5.19.5 Cuando llega una propuesta de nuevo proyecto, hay que comprobar si se ajusta
a esas líneas establecidas.
5.19.6 Nos proporciona una metodología de trabajo, desde que el proyecto entra en el
departamento como un simple esquema hasta que se concluyen los informes finales
sobre su ejecución.
5.19.7 Debe ser conocida por todo el equipo involucrado en el proyecto. Incluso es
positivo que se dé a conocer a contrapartes o beneficiarios, que estarán así mejor
informados de las razones y contenido de las actividades.
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5.19.8 Esta política marca varios aspectos claves de la entidad, como las áreas de
actuación, la propia estructura de la Dirección Técnica, su estrategia y la existencia y
desarrollo de programas de sensibilización.
5.19.9 ÁREAS DE ACTUACIÓN
Toda dependencia o entidad de la asociación debe concretar sus áreas de actuación
antes de iniciar sus actividades. No puede ser al contrario: es el proyecto el que debe
encajar en las áreas definidas. Si no es así, en todo caso se deberá concretar antes
de iniciar acción alguna. La política técnica del la asociación se conducirá, ampliará o
modificará tomando en cuenta los siguientes criterios:
5.19.10 Beneficiarios: La asociación enfocará sus acciones especialmente a
poblaciones en riesgo y vulnerabilidad, haciendo especial énfasis en quienes viven
en pobreza y pobreza extrema, sin distingo de origen étnico o creencia ideológica y
política.
5.19.10.1 Geográficamente: La asociación prestará sus servicios en la región Nor-
Oriente de Guatemala y cuando el caso lo amerite, la Junta Directiva determinará la
posibilidad de trabajar fuera de la región o del país.
5.19.10.2 Sector de Actividad: En principio la asociación y sus estatutos dan
libertad para trabajar en cualquier sector que contribuya a la reducción de los índices
de pobreza y pobreza extrema, procurando calidad de vida para sus beneficiarios, en
sectores como: educación, salud, radiodifusión comunitaria, créditos solidarios,
proyectos productivos, evangelismo, atención a población en riesgo y vulnerabilidad,
incidencia política (esto no implica alianza o afinidad con partido político alguno) o
movilización social. Para los efectos podrán realizarse alianzas o coaliciones
estratégicas a fin de lograr los propósitos de la asociación.
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5.19.11 ESTRUCTURACIÓN DEL DEPARTAMENTO:
5.19.11.1 Dentro de las posibilidades para la estructuración de la Dirección Técnica
se tiene: por Tipos de proyectos: Es decir, si estos son del sector salud, educación,
incidencia, etc. O bien se puede estructurar por Financiantes: por ejemplo;
Ministerio de Salud Pública, Mercy Corp´s, Unión Europea, Convención Bautista de
Texas, etc. Sin embargo es política de la asociación mantener una estructura Mixta;
pues es una entidad en expansión y con volumen alto de proyectos y según las
necesidades e intereses se gestionarán los proyectos por ente financiador o bien por
el tipo de proyecto.
5.19.11.2 Dentro de la política de la Dirección Técnica se establece que: esta entidad
debería responder a las siguientes preguntas: ¿Qué proyectos tenemos? ¿Quién los
gestiona? ¿Quién los ejecuta? ¿Quién los financia? ¿Qué necesidades tiene la
población?
5.19.11.3 El Director Técnico deberá ser un especialista con formación técnica para
efectos de gestión, gerencia, formulación y evaluación; los Coordinadores de
Proyecto deberán ser especialistas en el ramo que les corresponda gerenciar, salvo
excepciones donde se demuestre capacidad y experiencia, podrá ser coordinado por
un profesional de una rama distinta. La estructura de la Asociación no tiene porqué
parecerse a la de ninguna otra organización, es decir, en concreto la estructura
responderá a los intereses particulares de ABK-DEC, según sus principios, valores
cristianos y enunciados filosóficos (misión y visión).
5.19.11.4 En casos en que los profesionales en materias especializadas no posean
una formación añadida en gestión de proyectos, entendiendo como tal la
identificación, formulación y seguimiento de los mismos, la Dirección Técnica asume
la gestión de los fondos (formulación y seguimiento) y los especialistas asumirán la
ejecución del proyecto.
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5.19.12 MANEJO DE CONFLICTOS Y RESOLUCIÓN
5.19.12.1 Aún cuando el manejo de la función técnica es un asunto difícil de manejar,
se hacen las siguientes distinciones para poder atender oportunamente los
inconvenientes que puedan aparecer, por ejemplo:
5.19.12.2 Quien realiza la formulación teórica y el seguimiento, en realidad tiene
poco contacto con la realización práctica y material de ese mismo proyecto.
5.19.12.3 La persona que ejecuta, a veces no es consciente del rigor impuesto por
los organismos financiadores.
5.19.12.4 Una manera de atenuar estos problemas será formar a los responsables
de ejecución para que sean capaces de hacer la formulación y el seguimiento
técnico, dejando el seguimiento económico y la elaboración de presupuestos al
departamento financiero.
5.19.12.5 Preferentemente las personas responsables de proyectos deberán contar
con una formación específica en gestión, para que pueda coordinar varios proyectos
a la vez, y en cada uno de éstos habrá un responsable de ejecución especialista en
las actividades que se desarrollen, lo cual será coordinado con el Director Técnico y
con los coordinadores responsables de otros proyectos.
5.19.13 NEGOCIACIÓN Y CONVENIOS DE COOPERACIÓN
5.19.13.1 Para formalizar las relaciones entre la ABK-DEC y otra organización (es)
estatal, privada o mixta, se debe suscribir un convenio bipartito, tripartito, etc., donde
se hace constar la naturaleza de dicha relación, derechos y obligaciones de cada una
- 64 -
de las partes. Este instrumento regula los derechos y obligaciones de las partes
involucradas.
5.19.13.2 Para la resolución de los casos no previstos en el convenio, que se
presenten en la ejecución del proyecto, se puede resolver y formalizar mediante
Cartas de Entendimiento o Convenios modificatorios que, automáticamente, pasan a
formar parte del convenio vigente entre la Asociación y las otras organizaciones.
5.19.13.3 VISIÓN ESTRATÉGICA: La Dirección Técnica y sus colaboradores
deberán tener una visión global de todas las actividades que la entidad está llevando
a cabo y tendrán que planificar a largo plazo y de manera anual, las líneas de acción
que se quieran seguir. Deberán trabajar en estrecha colaboración con la Dirección
General de la asociación y demás áreas de esta, puesto que la política de proyectos
viene marcada por la política general de la organización. Les corresponderá también
coordinar el uso de los recursos necesarios para poder llevar a cabo los proyectos
junto a la Coordinación Financiera.
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5.20 POLÍTICA DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES INTERINSTITUCIONALES
5.20.1 La comunicación es el eje vertebral de la ABK-DEC. En muchos casos deja de
ser propiamente una función, para convertirse más bien en una opción, un modo, una
apuesta estratégica por el diálogo entre todos los agentes de la asociación.
5.20.2 En principio la responsabilidad de velar por el cumplimiento de la política de
comunicación recae en la Dirección Técnica y Junta Directiva, sin embargo en la
medida de las necesidades de comunicar aumenten, ésta función deberá ser
asumida por personal especializado, voluntario o contratado, según lo defina la Junta
Directiva o Asamblea de Socios.
5.20.3 Previo a iniciar un proceso de comunicación se debe comprobar la existencia
de un remitente y de un destinatario.
5.20.4 Debe tenerse especial cuidado en no solamente priorizar lo que se quiere
remitir, sino también tomar en cuenta lo que el destinatario está dispuesto a recibir.
5.20.5 Piense en el destinatario: ABK-DEC recomienda tomar en cuenta que no sólo
se debe hacer la pregunta ¿qué quiero decir?. Si no también ¿qué quiere escuchar el
destinatario de mi mensaje?; ¿qué es lo que le puede interesar?
5.20.6 Los destinatarios son el elemento clave. No se trata únicamente que los
mensajes se expresen, sino de lleguen de forma eficaz. Por ello, se debe identificar
previamente a las personas o instituciones, aunque sea de forma general: saber
cuales son sus centros de interés, preocupaciones, deseos, inquietudes. Cualquier
dato que se conozca permitirá diseñar una comunicación mucho más cercana al
receptor y, por tanto, con más posibilidades de lograr los objetivos previstos. Son
muchos y variados los tipos de destinatarios susceptibles de recibir mensajes de una
entidad sin ánimo de lucro, como lo es la asociación, para cada uno de ellos, la
Dirección Técnica deberá pensar, en los mensajes que quiere transmitir, los medios
preferibles para hacerlos llegar, y los momentos más oportunos para realizar esas
comunicaciones.
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5.20.7 Las acciones de comunicación deben integrarse en los planes estratégicos y
operativos diseñados por la asociación. El motivo es claro, ya que constituye uno de
los ejes más importantes de la organización, estando íntimamente ligada a la misión
y a las actividades de la ABK-DEC.
5.20.8 La asociación considera necesario definir o rediseñar periódicamente varios
aspectos:
5.20.8.1 Principales líneas de comunicación.
5.20.8.2 Tipos de beneficiarios y acciones a desarrollar para cada uno de ellos.
5.20.8.3 Cronograma de las acciones.
5.20.8.4 Presupuesto detallado por actividades.
5.20.8.5 Medios humanos necesarios.
5.20.8.6 Coordinaciones internas y/o externas a llevar a cabo.
5.20.8.7 Es muy provechoso que el grupo de personas que componen la asociación
dedique un tiempo de trabajo a precisar los valores que busca promover, o los que
se pretende que estén presentes en la organización.
5.20.9 MEDIOS DE COMUNICACIÓN: Los medios usados por la ABK-DEC para
comunicar son muy variados, y su número tiende a ampliarse a medida que esta
crezca y madure su política de comunicación. Los mensajes que trasmite la
asociación aparecen en distintos soportes. Los más comunes por la asociación son:
5.20.9.1 Cartas.
5.20.9.2 Folletos.
5.20.9.3 Revista periódica destinada a socios, donantes e instituciones
colaboradoras.
5.20.9.4 Boletín interno dirigido a los miembros del equipo.
5.20.9.5 Servicios a beneficiarios o asociados.
5.20.9.6 Actos públicos, como congresos o ferias.
5.20.9.7 Encuestas.
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5.20.9.7.1 Formularios de evaluación.
5.20.9.7.2 Charlas, conferencias o ponencias.
5.20.9.7.3 Webs de la entidad.
Deberán aprovecharse al máximo las distintas ocasiones en la que se pueden
realizar despliegues de material informativo, como ferias o celebraciones de la
temática en la que trabaja la organización.
5.20.10 INFORMACIÓN AL PERSONAL
5.20.10.1 La asociación considera necesario que los voluntarios y los contratados,
las personas más vinculadas efectiva y afectivamente, sean objetos de una continua
información sobre los cambios, transformaciones o reflexiones que se producen en el
seno de la organización.
5.20.10.2 Para que la información circule de manera adecuada, compartiendo lo que
es útil y beneficioso y reteniendo lo que ha de mantenerse confidencial, es necesario
establecer un sistema organizado de información interna, identificando qué es
exactamente lo que se debe difundir.
5.20.11 ELEMENTOS A COMUNICAR AL EQUIPO
5.20.11.1 Planes operativos u objetivos anuales.
5.20.11.2 Orientaciones principales para el año.
5.20.11.3 Reestructuraciones, organigramas nuevos.
5.20.11.4 Incorporaciones, ceses y promociones.
5.20.11.5 Cambios o remodelaciones de locales.
5.20.11.6 Reflexiones estratégicas.
5.20.11.7 Grandes acontecimientos dentro de la asociación, y de sus áreas.
5.20.11.7.1 Horarios y fiestas laborales.
5.20.11.7.2 Resultados anuales.
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5.20.11.7.3 Obviamente, cada información requerirá un determinado soporte. Son
muchos los soportes posibles a elegir en función de los mensajes que se pretenden
transmitir:
5.20.11.7.3.1 Carta personalizada.
5.20.11.7.3.2 Mensaje interno.
5.20.11.7.3.3 Correo electrónico.
5.20.11.7.3.4 Página Web
5.20.11.7.3.5 Reuniones por áreas.
5.20.11.7.3.6 Reunión del equipo.
5.20.11.7.3.7 Boletín interno.
5.20.11.7.3.8 Entrevista personal.
5.20.12 RELACIONES INSTITUCIONALES: ABK-DEC ve las relaciones
institucionales como una herramienta muy útil para conseguir un óptimo
funcionamiento. Se definen las siguientes líneas de acción que deberá seguir el
departamento o área responsable de las relaciones institucionales:
5.20.12.1 Identificación: Se deben elegir a las personas o instituciones que más
interesan a los fines de la asociación. No olvidar incorporar Asistentes y Secretarias,
que son las personas que deciden si “abrir” la puerta o no.
5.20.12.2 Inclusión: Se debe crear y actualizar constantemente una base de datos
con funciones, direcciones, teléfonos, correos electrónicos y cualquier otra
información que sea relevante.
5.20.12.3 Idear: Es importante diseñar planes coherentes y prácticos, al tamaño del
área o departamento, revisando periódicamente las acciones para corregirlas o
mejorarlas.
5.20.12.4 Impulsar. La asignación de un presupuesto para este apartado y utilizarlo
siempre será de gran utilidad. La persona responsable de la comunicación deberá
ser sistemático en su aplicación, también se debe hacer que los principales
responsables de la asociación lo tengan en cuenta.
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5.21 RINCIPIOS BÁSICOS QUE RIGEN LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA
ABK-DEC “Tomado del Manual de facilitadores CEFE/GTZ Internacional”
5.21.1 Es imposible “La no comunicación”
5.21.2 Lo cierto no es lo que dice el remitente sino lo que entiende el destinatario.
5.21.3 La responsabilidad de la comunicación correcta es del Remitente y no del
Destinatario.
5.21.4 El fin primordial de esta política es que cuando aparezca un conflicto de
comunicación, la solución debe empezar desde el remitente en virtud de ser él, el
responsable de la comunicación correcta y evitar que la responsabilidad de un
mensaje con ruidos recaiga en el destinatario.
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5.22 POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
La política de administración y finanzas de ABK-DEC se define bajo principios de
transparencia, honestidad, austeridad y optimización de los recursos materiales y
financieros.
En la práctica, las funciones de la Coordinación Financiera son las siguientes:
5.22.1 Llevar la contabilidad y la elaboración de informes financieros, resultantes de
la misma: cuentas anuales, declaraciones tributarias, preparación de información
para la Junta Directiva, Dirección General y Técnica o para terceras personas
(entidades bancarias, auditores externos, entidades públicas...)
5.22.2 La gestión de la tesorería, incluye desde las relaciones con las entidades
bancarias hasta la elaboración de documentación soporte para la toma de decisiones
estratégicas por parte de la dirección de la entidad, así como la propia elaboración
del calendario de cobros y pagos. Esta función está estrechamente ligada con la
gestión contable.
5.22.3 La Tesorería General y Coordinación Financiera son un departamento interno
con la misma importancia que el resto de las áreas, con capacidad de decisión y que
desarrollan información suficiente y normalmente de calidad, para la Dirección
General y Junta Directiva y para terceras personas, según los requerimientos que
éstos hacen. Esta área o departamento deberá estar bien estructurada y contar con
personal cualificado y con fondos suficientes para su correcto funcionamiento. El
resto de las áreas de la organización están convencidas de la necesidad de su
funcionamiento y no se cuestiona su existencia ni el destino de fondos para su
desarrollo. La Coordinación Financiera ejecuta una labor tan importante como la que
cumplen los departamentos que trabajan realizando las actividades más
directamente relacionadas con el objeto social, como es la atención a sus
beneficiarios o clientes.
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5.22.4 La Tesorería General y Coordinación Financiera podrá estar asesorada por
expertos contratados del exterior de la organización que, con los datos que el
personal propio de la entidad les facilite, elabora conjuntamente la información
necesaria para la gestión financiera y económica. (ej. Auditores Externos)
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS GENERALES PARA EL MANEJO FINAN CIERO
DE LOS PROYECTOS Y PROGRAMAS DE LA ASOCIACIÓN
5.22.5 La observancia de estas normas se estima como de “cumplimiento
obligatorio” debido a los compromisos adquiridos por la Asociación para el manejo
de los fondos destinados a la prestación de los servicios, mediante cualquiera de los
proyectos que ejecute.
5.22.6 Cuando se trate de fondos públicos y bienes del estado guatemalteco, debe
cumplirse con las normas que la ley de contrataciones del estado estipule
(DECRETO NUMERO 57-92 del Congreso de la República), así mismo la asociación
facilitará a la Contraloría General de Cuentas de la Nación la fiscalización de los
mismos, así como dentro de sus programas de trabajo, está también, la realización
de visitas de auditoria a las organizaciones gubernamentales o no gubernamentales,
que ejecuten fondos del estado.
ADMINISTRACION DE FONDOS:
5.22.7 La asociación debe suscribir el convenio de cooperación establecido en la
política técnica, previo a recibir cualquier cantidad de dinero para iniciar operaciones
dentro de cualquier proyecto aprobado.
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5.22.8 Cualquier asignación de fondos recibidos por la asociación para la ejecución
del convenio, se deposita de inmediato en la cuenta bancaria específica que se abre
para el manejo de los fondos.
5.22.9 Cuando ocurra pérdida, asalto o robo por transportar fondos en efectivo,
independientemente de la causa, debe proceder a levantar el acta donde se haga
constar las circunstancias en que incurrieron los hechos y notificar de inmediato a las
autoridades correspondientes, lo anterior sin prejuicio de las sanciones que por
negligencia o descuido se imponga a quien resulte responsable de la perdida.
5.22.10 Todo el personal de la asociación que maneje fondos, debe estar
cubierto con una fianza de fidelidad.
5.22.11 Los recursos recibidos son única y exclusivamente para apoyar
actividades especificas de los proyectos para los cuales se gestionó el financiamiento
de conformidad con el convenio suscrito, siendo los presupuestos autorizados, los
anexos válidos de dicho instrumento legal.
5.22.12 La recepción de los desembolsos se efectúan conforme a calendario,
previa negociación de términos y verificación de la ejecución de las actividades por
parte del ente financiador. Para lo cual se mantendrá un sistema de registros e
información de las actividades que permita la agilidad en la verificación y fluidez de
fondos.
REGISTROS CONTABLES:
5.22.13 La contabilidad se llevará de conformidad con la legislación aplicable y
vigente en el país y las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC), ya sea con
sistemas manuales, mecanizados, computarizados o mixtos, según la disponibilidad
de recursos y acceso a la tecnología;
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5.22.14 Cuando la asociación administre fondos públicos, acatará lo dictado
por la ley especifica, según artículo 2º del Decreto 1126, Ley Orgánica del Tribunal y
Contraloría de Cuentas, están sujetas a la fiscalización de la Contraloría, por lo
anterior están obligadas a ser Cuentadantes y por lo mismo a llevar entre sus
registros contables la Caja Fiscal y registros derivados del manejo de los recursos.
5.22.15 La asociación podrá llevar los libros o registros auxiliares que
estime necesarios para un mejor control de sus eventos contables.
5.22.16 Los registros contables incluyen los estados financieros, los cuales se
deben expresar en español y en la moneda nacional de la República de Guatemala:
Quetzal.
5.22.17 La autorización de libros contables auxiliares para llevar los registros de
los fondos recibidos por el estado previo al inicio de sus operaciones, deben estar
autorizados por la Contraloría General de Cuentas.
5.22.18 En caso de llevar la contabilidad auxiliar de los fondos del estado por
medio de un sistema computarizado, debe requerirse la autorización ante la Contraloría
General de Cuentas.
5.22.19 La cuenta de bancos debe ser única para el manejo de los fondos
recibidos del ente financiador. Por cada convenio suscrito, se deberá tener una cuenta
bancaria, de manera que en cada cuenta se pueda encontrar el detalle e integración de
todos los cheques emitidos para sufragar los gastos válidos de cada uno de los
convenios.
5.22.20 Cuando se produzcan movimientos contables relacionados con la
ejecución de los fondos de los proyectos, debe emitirse pólizas en forma exclusiva, de
manera tal que reflejen estos eventos, sin mezclarse con otras transacciones corrientes
de la ABK-DEC, a fin de facilitar la revisión de los registros interna y externamente.
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5.22.21 Las pólizas (comprobantes de emisión de cheques con el detalle de la
operación efectuada, cargo, abono y descripción) deben estar numeradas
correlativamente como parte integrante del movimiento global de la entidad contratada,
lo que facilita su consulta cruzada (referencia cruzada) en el archivo particular del
proyecto o donante.
5.22.22 Tanto en el activo como en el pasivo, es necesario tener cuentas
dedicadas con exclusividad a los fondos de cada proyecto, para que en ellas se
registre en forma individualizada la totalidad de las transacciones de cada convenio y
sus ampliaciones o modificaciones, a efecto de que sea posible integrar el monto del
presupuesto autorizado en cualquier momento en forma individualizada.
DOCUMENTOS DE LEGÍTIMO ABONO:
5.22.23 En caso de compras o gastos en mercados u otros lugares aislados,
donde por motivos de fuerza mayor, no se puede obtener facturas autorizadas, la
asociación contará con autorización de la Superintendencia de Administración
Tributaria –SAT- para imprimir Facturas Especiales que respalden estas compras. Para
evitarse el costo de emitir estas facturas y todos los trámites que su declaración
conlleva, se deben evitar compras a proveedores que no pueden extender facturas
autorizadas.
5.22.24 Las facturas autorizadas deben cumplir con los requisitos estipulados en
la ley del Impuesto al Valor Agregado-IVA y sus reformas (Decreto 27-92 y Decreto 32-
2003).
5.22.25 Las facturas deben solicitarse a nombre de la ABK-DEC con su
correspondiente NIT, salvo que por acuerdos contenidos dentro de los convenios, se
estipule lo contrario. Por ej. a nombre del ente financiador.
5.22.26 En el dorso de las facturas, hay que hacer constar que el gasto, artículos
comprados o servicios pagados, corresponden efectivamente a actividades del
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proyecto que eroga los fondos (especificando el destino y uso que se le dará a estos
bienes), firmando el funcionario que efectuó la transacción, como garantía de la validez
del gasto.
5.22.27 No se aceptan redacciones en las facturas y recibos tales como: “por su
compra” o “por servicios prestados”. Debe detallarse la compra, artículo por artículo y
en su caso, en que consistió el servicio recibido.
5.22.28 De concederse algún descuento o bonificación en la compra o pago de
bienes y servicios, los mismos deben hacerse constar en la factura y no recibir
documentos adicionales u otras formas de concesión o compensación, ya que estos se
conceden sobre fondos que deben favorecerse con cualquier acción que optimice su
uso. Por consiguiente los descuentos o bonificaciones no se otorgan a la persona que
realiza la transacción, sino que a la “fuente” que aporta los fondos.
5.22.29 Cuando la asociación reciba fondos del Estado guatemalteco debe
extender recibos autorizados por Contraloría General de Cuentas de la Nación, en los
términos que la ley estipule.
5.22.30 Cuando se trate de pagos de sueldos y salarios a colaboradores
contratados en relación de dependencia (de acuerdo al contrato de trabajo), debe
emitirse una planilla especial para los mismos, donde se incluye lo devengado y las
deducciones que según la ley corresponden, debiendo firmar de recibido de
conformidad.
5.22.31 Si la contratación del personal es por servicios profesionales o técnicos
se debe solicitar la factura e informe técnico respectivo, para hacer efectivo el pago
correspondiente.
5.22.32 En el caso particular donde se desarrollen eventos de capacitación será
necesario, elaborar listados de asistencia a los eventos de capacitación con las firmas
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respectivas de cada uno de los participantes, a fin de justificar y documentar
adecuadamente la inversión que se ha efectuado en materiales de capacitación. Las
planillas de asistencia deben ir adjuntas a las planillas de reintegro en las liquidaciones
correspondientes.
5.22.33 Las planillas por ser documentos contables que avalan el pago de
reintegro al personal voluntario o colaboradores eventuales debe elaborarse en el
formato que se establezca en el convenio para evitar desacuerdos con los entes
financiantes. En caso de que sean fondos propios la coordinación financiera
establecerá sus propios formatos, según sus intereses. Estos documentos deben
presentarse sin tachones, correcciones o alteraciones, cerradas y totalizadas en
números y letras, con sellos, nombres, cargos y firmas de las personas que realizan la
capacitación, quien cancela los reintegros, así como por el Contador y coordinador
responsable del proyecto, quienes deben revisar y firmar las planillas.
5.22.34 Cuando se trate de fondos estatales, de igual manera, se abren archivos
de documentación contable de legítimos créditos y débitos, donde en uno de ellos, se
archivarán documentos de soporte de ingresos (copias de recibos) y de egresos,
originales de facturas, recibos de caja, planilla de asistencia, como de reintegros de
gastos, planillas de salarios e incentivos, los que se entregarán adjunto a la Caja Fiscal
a la Contraloría General de Cuentas. Por otra parte, deberán tomar en cuenta que a
cada original de los documentos de soporte, se le sacará una fotocopia, de ambos
lados y se archivará cronológicamente por mes, adjunto a la respectiva póliza de los
cheques que originaron los gastos, además adjuntar los informe de ejecución financiera
y técnica respectivos, para facilitar su integración, conciliación y auditoria.
ESTADOS FINANCIEROS:
5.22.35 La asociación debe efectuar informes contables cada fin de mes, como
balance de saldos, de los fondos de los proyectos en ejecución, y emitir los estados
financieros, que incluyen información sobre los aspectos siguientes:
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5.22.36 Datos generales de la asociación y ente financiador
5.22.37 Balance general
5.22.38 Estado de resultados
5.22.39 Estado de flujo de efectivo
5.22.40 En cada cierre de ejercicio anual, los estados financieros deben
presentarse en forma comparativa (dos períodos como mínimo).
5.22.41 Los estados financieros deben estar certificados por un Contador inscrito
en la SAT, es recomendable que los mismos estén auditados por una
firma de Contadores Públicos y Auditores y disponer del informe o dictamen
donde se haga constar su opinión, luego de haber concluido la revisión.
5.22.42 Para efecto de los fondos del estado, la información financiera, se
presenta en los formatos que se proporcionan para el efecto, los cuales deben
cumplir con los mismos requisitos expuestos en el numeral anterior.
5.22.43 Los informes financieros de avances de los proyectos, deben entregarse
dentro de los plazos estipulados en los convenios respectivos.
PRESUPUESTO
5.22.44 Se concibe el presupuesto de la ABK-DEC como la suma de
disponibilidades futuras o asignaciones en los diferentes renglones para las
actividades y fines detallados en los convenios y aportaciones propias, cuyo monto
esta consignado en los mismos. De tal manera que el presupuesto se abre con los
nombres y cantidades por renglón que aparezcan en la documentación
presupuestaria anexa al convenio o presupuesto del departamento.
5.22.45 La asociación, solo hará transferencias entre renglones cuando estén
justificadas dentro de los convenios y mediante autorización respectiva, no obstante
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al momento de rendir los informes de ejecución deben revelar con las notas
aclaratorias necesarias, los movimientos efectuados.
5.22.46 Esta flexibilidad no es aplicable para incrementar salarios o
remuneraciones personales, ni podrán utilizarse los renglones que los financiantes
indiquen como intocables. Los sueldos y remuneraciones deben estar proyectados
para el tiempo que durara el proyecto, sin embargo se recomienda realizar ajustes
cada principio de año en coordinación con los financiantes, además se debe estar
consciente de las tendencias y políticas de Estado, para prever aumentos salariales
o mejoras en las prestaciones decretadas por ley. Las economías en los renglones
aprobados podrán transferirse hacia las otras partidas que financian gastos de
operación, previa autorización por cruce de cartas entre las partes, si así lo
estipularan los convenios, indicando el renglón del que se tomará para hacer la
transferencia y la razón por la cual existen economías.
5.22.47 Para la sana administración presupuestaria, antes de efectuar un gasto,
emitir un cheque o aceptar una obligación, debe obtenerse el visto bueno del
Coordinador Financiero, certificando que hay disponibilidad o saldo suficiente en el
renglón respectivo, para cubrir completamente el gasto.
5.22.48 En caso que el saldo sea insuficiente, puede efectuarse la transferencia
respectiva de otro renglón que presente disponibilidad, previo a certificar que ya se
cuenta con saldo para cubrir el compromiso.
5.22.49 El techo contratado en el convenio es el tope o cantidad máxima para
asumir compromisos o efectuar erogaciones de fondos, así como hacer
transferencias de fondos.
5.22.50 Se debe mantener vigilancia en cuanto a garantizar el cuadre
permanente del presupuesto, tanto en forma horizontal de sus diferentes renglones,
como vertical de sus columnas (conciliación cuadrática).
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5.22.51 Las economías presupuestarias o saldos en los diferentes renglones,
deben conciliarse llegado el momento de la liquidación del convenio, para efectos de
las devoluciones de fondos o ampliación de plazos de ejecución negociados con el
financiante.
5.22.52 Para el caso de gastos fuera del presupuesto autorizado o por
transferencias de fondos no autorizadas y justificadas, la asociación deducirá las
responsabilidades profesionales y administrativas que el caso amerite.
FINANZAS
CAJA Y BANCOS
5.22.53 Para el manejo de los fondos de los distintos proyectos o convenios, se
abrirá una cuenta bancaria de depósitos monetarios a nombre de: ABK-DEC/NOMBRE
O CODIGO DEL PROYECTO, en cualquiera de los bancos del sistema disponibles en
la localidad, con este propósito exclusivo. No se puede hacer ningún otro tipo de
transacción o pago, aunque sea transitorio con la misma, dado el caso, que la
asociación manejará varios convenios, se tendrá que abrir una cuenta para cada uno
de ellos.
5.22.54 Dicha cuenta(s) debe ser manejada, en forma mancomunada, por dos
de los funcionarios de más alto nivel jerárquico de la entidad, quienes deben asumir la
responsabilidad total de su manejo, para lo cual debe registrarse la firma de ambos en
las tarjetas que para tal efecto proporciona el banco seleccionado. En caso necesario,
puede registrarse una tercera firma, previendo viajes, vacaciones, enfermedades, etc.
5.22.55 Todo gasto mayor de Q500.00 debe hacerse por medio de cheque,
salvo en aquellos lugares remotos donde no hay otra alternativa que efectuar los pagos
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en efectivo, para lo cual se emite el cheque de anticipo para gastos a nombre de un
funcionario de la asociación sujeto a liquidación, haciendo constar esta circunstancia.
5.22.56 Los cheques únicamente pueden emitirse para cubrir pagos “válidos”
de los proyectos y convenios, esto es, que estén debidamente justificados como
actividad del marco contractual a ejecutar, extremo que es objeto de revisión y
comprobación (materialidad) por parte de las auditorias y la misma asociación.
5.22.57 Los cheques deben emitirse siempre a nombre del beneficiario directo
o proveedor de los bienes o servicios adquiridos. No es aceptable emitir cheques al
"portador”.
5.22.58 Cuando se anule un cheque debe razonarse anotando el motivo por el
cual se anuló. Luego debe ser recortado o perforado en la parte correspondiente a las
firmas y permanecer adjunto a su respectivo talón en la chequera correspondiente.
5.22.59 Siempre que la persona beneficiaria de un pago no pueda firmar, se le
solicita plasmar su huella digital en el documento de constancia de pago en presencia
de un testigo, así como anotar su nombre alrededor de la huella digital.
5.22.60 Los talonarios de cheques sin usar o en blanco, también deben
custodiarse en un mueble con llave dentro de un local que cuente con la seguridad
física adecuada.
5.22.61 Los cheques pagados y devueltos por el banco con los estados de
cuenta mensuales, deben ser perforados o marcados de tal forma que se garantice que
no puedan ser reutilizados.
5.22.62 Cada mes, al recibirse los estados de cuenta bancarios, debe realizarse la
conciliación respectiva, por una persona ajena a la encargada de emisión de los
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cheques. Dichas conciliaciones deben ser aprobadas por la autoridad correspondiente
y archivarse adecuadamente en forma cronológica.
5.22.63 Las diferencias e inexactitudes que se revelen en las conciliaciones
bancarias, tanto atribuibles a la propia contabilidad de la ABK-DEC como al banco,
debe dárseles seguimiento, solicitando las aclaraciones correspondientes o efectuando
las deducciones de responsabilidad que el caso amerite. De confirmarse irregularidades
significativas la Dirección General y Junta Directiva indicaran las acciones correctivas a
tomar.
5.22.64 Los intereses generados por la inversión temporal y transitoria de los
fondos en ejecución en las cuentas de depósitos monetarios, son considerados como
ampliaciones automáticas al presupuesto otorgado y se usan, al igual que los fondos
que los generaron, exclusivamente para financiar actividades propias de los proyectos
que los generen.
ANTICIPOS PARA GASTO
5.22.65 Pueden concederse anticipos de gastos (sujetos a liquidación) a personal
administrativo de la asociación para realizar eventos en apoyo a las actividades los
distintos proyectos y programas, los cuales deben liquidarse dentro de los cinco días
hábiles siguientes a la finalización de la actividad para la cual se solicitaron los fondos.
5.22.66 Los anticipos para gastos que se concedan deben ser debidamente
justificados para actividades válidas los distintos proyectos. (capacitaciones, viajes,
hospedaje, viáticos, transporte, alimentación, otros)
5.22.67 Siempre debe haber un funcionario responsable de su seguimiento y
liquidación oportuna, una vez terminada la actividad o evento.
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5.22.68 La liquidación del evento debe hacerse con todas las formalidades, de
manera que, en un solo expediente, se cuente con la totalidad de los comprobantes
que justifican los pagos efectuados tales como facturas y planillas de reintegro de
gastos a guardianes y comadronas o estipendios para los facilitadores comunitarios y
boletas de depósito bancario por los excedentes si este fuera el caso.
5.22.69 Las liquidaciones (según formato establecido entre las partes), deben
identificar a la asociación, nombre del proyecto o programa y la entidad financiante,
lugar y fecha, nombre del evento, detalle de los gastos efectuados, cantidad y firma de
quien liquida.
5.22.70 Toda cantidad que se reciba en concepto de reintegro por liquidación de
una actividad ejecutada por cualquier proyecto debe depositarla inmediatamente a la
cuenta bancaria respectiva o el encargado de la liquidación hace inminentemente el
depósito bancario adjuntando la copia de la boleta a la liquidación.
5.22.71 Para su solicitud y liquidación se procederá de acuerdo a lo que
establezca la coordinación financiera de la asociación.
COMISIÓN POR ADMINISTRACIÓN O EJECUCIÓN DE LOS DISTINTOS
PROGRAMAS O PROYECTOS
5.22.72 La ABK-DEC podrá acordar con los financiantes el cobro de una comisión
por concepto de administración y ejecución de los proyectos, dichos fondos serán
utilizados para actividades administrativas y de logística que demanden los mismos
proyectos, así como para la gerencia de los proyectos, o manejo de la cuenta corriente
(gastos de funcionamiento) dichos términos se negociarán previo a la firma de los
convenios.
5.22.73 Dichos porcentajes se calculan mensualmente sobre la base de lo
“efectivamente gastado” en la ejecución del convenio, o bien de la forma que sea
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acordada con el financiante. Pues en algunos casos el financiante se comprometerá al
pago de cierto personal administrativo o gastos de funcionamiento.
5.22.74 El cobro de esta comisión debe hacerse por medio de la emisión de un
cheque único de la cuenta bancaria del proyecto por la cantidad que corresponda de
gastos por administración a nombre de la asociación y la póliza que asiente el pago en
cuestión y respaldado por un recibo de caja de la asociación. Esta transacción será
regulada por los términos contenidos dentro de los convenios firmados.
5.22.75 La asociación promoverá de común acuerdo con las partes, el porcentaje
de gastos por administración de los fondos de los proyectos, incluyendo aquellos que
le generan a la asociación la ejecución de las distintas actividades de administración de
los mismos como: agua, energía eléctrica, teléfono, mensajería, personal
administrativo, alquiler o mantenimiento de instalaciones, mobiliario, equipo y otros
similares.
INFORMES (O REPORTES) FINANCIEROS -IF-:
5.22.76 Los informes (o reportes) financieros -IF-, se presentaran en forma
trimestral (trimestre calendario natural) a la Junta Directiva, dentro de los cinco días
hábiles siguientes al mes que ha finalizado y que corresponde informar; o cuando lo
solicite el financiante o la Junta Directiva.
5.22.77 Es obligatoria su presentación en el plazo estipulado y en los formatos
que determine la coordinación financiera. Cualquier demora por causa de fuerza
mayor, debe ser comunicada por escrito a la Junta Directiva.
5.22.78 Los informes financieros -IF- deben confrontarse con los informes
técnicos.
- 84 -
5.22.79 Cuando se trate de fondos estatales, la Caja Fiscal además de su
presentación a la Contraloría General de Cuentas, también deberá guardarse una
copia en la coordinación financiera.
5.22.80 La entrega de la caja fiscal deberá darse dentro del plazo de 5 días
hábiles del mes siguiente que se reporta.
CONTROL Y SUPERVISION:
5.22.81 Corresponde a la Dirección Técnica y Coordinación Financiera de la
Asociación, la revisión y aprobación de los informes financieros –IF- que presenten
los distintos coordinadores, directores o gerentes de proyecto, como resultado de la
ejecución de las actividades programadas.
5.22.82 La Coordinación Financiera de ABK-DEC debe asegurarse que por
cada desembolso, existan los informes financieros de ejecución correspondientes.
5.22.83 En caso de desacuerdo entre la asociación y los financiantes, la Junta
Directiva podrá contratar una auditoria externa para que emita una opinión
profesional a fin de desvanecer dudas o desacuerdos.
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5.23 POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
La política de ABK-DEC está orientada a mejorar el despliegue, formación y continua
especialización de sus colaboradores y colaboradores, así como a fomentar su
crecimiento personal de forma que sean un componente clave en la consecución de
los objetivos estratégicos de la Asociación. Para ello, ABK-DEC ofrece condiciones
de trabajo favorables y muy competitivas, además de un entorno laboral seguro y
agradable. De este modo, el objetivo de mayor importancia estriba en garantizar la
prosperidad y bienestar de sus colaboradores fomentando su implicación en la
planificación y en las tareas específicas que desempeñan. Dichas tareas constituyen
retos que permiten que los colaboradores crezcan como personas y generen nuevas
oportunidades para ellos mismos. En definitiva, ABK-DEC es consciente de que gran
parte del éxito de la Asociación depende del compromiso y dedicación de todos sus
colaboradores, por lo que desea comunicarse con ellos de la forma más abierta y
clara.
Con la finalidad de proporcionarle un excelente ambiente laboral, la asociación tiene
un sistema de políticas de puertas abiertas donde el colaborador, además de usar los
buzones de sugerencias, tiene la facilidad de dialogo y así evitar un clima de trabajo
desfavorable, eliminando la intervención de terceros, teniendo siempre las puertas
abiertas para buscar soluciones a cualquier problema del ambiente laboral que
pueda presentarse. Por lo que nuevamente se subraya: ABK-DEC tiene como
política *mantener las puertas abiertas*.
5.23.1 PRINCIPIOS GENERALES PARA LA PRESENTE NORMATIVA
5.23.1.1 Calidad de Vida en el Trabajo
5.23.1.2 Capacitación Continua de Nuestros Colaboradores
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5.23.1.3 Oportunidad de Desarrollo
5.23.1.4 Productividad/Metas
5.23.1.5 Integridad de los servicios
5.23.1.6 Mantenimiento y Mejora Continua
5.23.1.7 Seguridad/Orden y Limpieza
PRINCIPIOS ESPECIFICOS:
5.23.2 Cumplimiento con las Leyes y Reglamentos: ABK-DEC deberá cumplir con las
leyes y reglamentos vigentes en Guatemala, así como sus preceptos
constitucionales.
55..2233..33 ABK-DEC no empleará trabajadores forzados o involuntarios bajo
contrato u otros.
5.23.4 ABK-DEC no contratará trabajadores menores de 18 años de edad que
interfieran con la escolaridad obligatoria, o bajo edad mínima establecida por la ley.
5.23.5 ABK-DEC proporcionará un ambiente de trabajo libre de acoso, abuso o del
castigo corporal de cualquier índole.
5.23.6 ABK-DEC pagará el total de remuneraciones mínima requerida por ley,
incluyendo salarios obligatorios y otros.
- 87 -
DE LOS COLABORADORES Y COLABORADORES
5.23.7 El trabajador deberá asistir con puntualidad a la asociación, cualquier
inconveniente que se presente y que le impida cumplir con su puntualidad, deberá
comunicarlo de inmediato a Recursos Humanos y presentar la evidencia de lugar.
5.23.8 El trabajador deberá estar en su puesto de trabajo a la hora exacta del inicio
de su jornada. Todo colaborador debe cumplir con el horario establecido en la
asociación; toda ausencia sin un permiso autorizado o sin una justificación evidente,
será sancionada conforme lo establece la ley laboral (Decreto No. 1441 y sus
reformas vigentes)
5.23.9 Los permisos de ausencias que no son emergencias, deben solicitarse con
uno o dos días de anticipación dependiendo del caso.
5.23.10 Las horas trabajadas cada día y los días trabajados cada semana no
excederán los límites legales establecidos por el Código de Trabajo guatemalteco,
también ABK-DEC proveerá al menos un día libre o de descanso por cada siete días,
excepto cuando sea necesario para cumplir con necesidades urgentes, siempre que
sean en beneficio de los grupos meta de la asociación.
5.23.11 ABK-DEC empleará, pagará, promoverá y despedirá trabajadores en
base a sus capacidades y habilidades para desempeñar el trabajo, no basado en
características étnicas o creencias personales.
5.23.12 ABK-DEC proveerá un ambiente de trabajo seguro y que no sea
perjudicial a la salud, la asociación agilizará la inscripción de sus colaboradores al
régimen de seguridad social vigente en el país.
5.23.13 ABK-DEC reconoce y respeta el derecho legal de libre Asociación a
organizaciones sociales, culturales o deportivas
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5.23.14 ABK-DEC cumplirá con las reglas, normas y regulaciones ambientales
que apliquen a las operaciones y observará prácticas ambientales conscientes.
5.23.15 ABK-DEC cumplirá con las leyes fiscales que le apliquen y en particular,
establecerá y mantendrá programas para el cumplimiento con leyes fiscales
relacionadas con el ramo de la asociación.
NORMAS DE OBSERVANCIA GENERAL
5.23.16 Estas normas y reglamentos han sido recopilados para indicar los
deberes y responsabilidades generales de los colaboradores y colaboradoras, sin
embargo esto no exime la existencia de un reglamento interno de trabajo.
Los objetivos principales son los siguientes:
5.23.17 Uniformidad de criterio en las relaciones laborales
5.23.18 Concientización sobre normas de conductas que deben identificar a los
colaboradores.
5.23.19 Conocimientos de las condiciones de trabajo que rigen a la asociación.
5.23.20 Esta normativa podrá ser modificada de acuerdo a lo establecido en el
Código de Trabajo vigente.
- 89 -
SANCIONES DISCIPLINARIAS
5.23.20.1 Los siguientes actos pueden resultar en sanciones disciplinarias,
incluyendo círculo disciplinario y hasta el despido.
5.23.20.2 Circular en las instalaciones o en el comedor de la asociación, fuera de las
horas de receso y si su trabajo no lo requiere, incluyendo el abandono de su puesto
de trabajo sin el permiso de su coordinador, director o gerente.
5.23.20.3 Dormir en horas de trabajo
5.23.20.4 Comer en el área de trabajo
5.23.20.5 Operar maquinas o equipos sin previa instrucción o permiso
5.23.20.6 Colocar o quitar notas o avisos del mural de la asociación sin autorización
para el efecto.
5.23.20.7 Crear, dirigir o participar en cualquier juego de azar
5.23.20.8 Distribuir materiales políticos, religiosos o de cualquier tipo ajenos a la
asociación
5.23.20.9 Hacer entorpecer el normal desenvolvimiento de las labores, mediante
actividades conflictivas.
5.23.20.10 Envolverse en relaciones sentimentales con compañeros o compañeras
de trabajo que puedan reñir con la moral, o que afecten el buen desenvolvimiento de
las funciones asignadas.
5.23.20.11 Se prohíbe realizar negocios personales dentro de la asociación. Las
rifas, ventas de artículos y prestamos de bienes y efectivo, dentro de las
instalaciones de la asociación.
5.23.20.12 En los lugares de trabajo se prohíbe el uso de celulares, beepers,
goma de mascar, comidas bebidas, lapiceros, fósforos, encendedores, etc.; ya que
interfieren en la seguridad y en la calidad del trabajo.
5.23.20.13 Los equipos, herramientas y materias primas de la asociación son
exclusivamente para los fines de ésta, no pudiendo ningún trabajador utilizarlas para
fines personales, ni sacarlas del lugar del trabajo.
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REQUISITOS DE ADMISION A LA ASOCIACIÓN
5.23.20.14 El personal de nivel operativo será elegido mediante una entrevista
previa, para determinar si califica para aplicarle el proceso completo de la selección.
5.23.20.15 Al personal de nivel Técnico-Profesional, le serán aplicadas las pruebas
Psicometrías según la posición solicitada, previo a cualquier entrevista, y así
continuar el proceso.
5.23.20.16 Los documentos a depositar en las oficinas de Recursos Humanos son
los siguientes:
5.23.20.17 Hoja de vida
5.23.20.18 Cedula de vecindad
5.23.20.19 Cartas de recomendación
5.23.20.20 Certificado de Estudios o de Capacitación
5.23.20.21 Historial Salarial
5.23.20.22 Solicitud de Ingreso
5.23.20.23 Después de cumplidos los requisitos señalados en el inciso anterior, el
solicitante seleccionado será admitido en la asociación y durante los primeros dos
meses se le considerará en periodo de prueba.
5.23.20.24 Si aun recibiendo el entrenamiento requerido para el buen desempeño
de sus funciones, durante sus dos primeros meses (periodo de prueba) el
colaborador no adquiere la eficiencia en el trabajo de acuerdo a los parámetros de la
asociación, se le considerara como no apto para seguir trabajando y se dará por
terminado el contrato de trabajo, sin perjuicio al pago de sus prestaciones si
sobrepasara el limite de dos meses en la asociación.
- 91 -
5.23.20.25 En ningún caso el colaborador contratado recibirá una retribución menor
al salario mínimo establecido por Ley.
5.23.20.26 Los colaboradores promovidos a otras posiciones cuyo salario mínimo
es mayor al que el colaborador esta devengando al momento de la promoción,
entraran en un periodo de prueba no mayor de dos meses para poder devengar el
salario de la nueva posición. Salvo que el Director General o Junta Directiva
determinen algo diferente.
IDENTIFICACION
5.23.20.27 La asociación provee de un carné de identificación a cada trabajador, el
cual contiene su fotografía y vigencia de contrato laboral.
5.23.20.28 El colaborador debe usar su carné de identificación y fijarlo en un lugar
visible de la parte superior de su vestuario, mientras este en el recinto de la
asociación o en representación de la misma fuera de ella. El trabajador es
responsable del deterioro o perdida de carné. En los casos de pérdida, destrucción o
deterioro por mal uso; el trabajador reportará de inmediato al responsable de los
Recursos Humanos, quien le emitirá otro carné a costa del trabajador.
5.23.20.29 El carné de identificación deberá ser presentado por el trabajador para
entrar a la asociación ya que es un requisito indispensable para ingresar a sus
instalaciones.
DIAS DE ASUETO Y FERIADOS
5.23.20.30 Los días de asueto y feriados son los declarados por ley como tales. En
caso necesario y de mutuo acuerdo entre el colaborador y el trabajador, se
trabajara el día de asueto o feriado y en este caso se le repondrá el doble del tiempo
trabajado, pues la asociación no cuenta con fondos para el pago de tiempo
extraordinario.
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MODALIDADES DE CONTRATO Y PAGO
5.23.20.31 Las modalidades de pago o contrato al personal son las siguientes:
5.23.20.32 Por sueldo fijo (contrato por tiempo indefinido)
5.23.20.33 Por horas (a destajo)
5.23.20.34 Por contrato para prestación de servicios técnicos o profesionales.
5.23.20.35 El pago al personal se realizara el último día hábil del mes laborado.
5.23.20.36 Días antes al pago se le entrega al personal un comprobante preliminar,
en el cual se le indicara los conceptos y montos devengados, los descuentos de ley y
los que el trabajador haya autorizado. Este preliminar se entrega para que el
trabajador lo verifique y si tiene algún tipo de reclamación esta se procese a tiempo.
CAPACITACION
5.23.20.37 La asociación le facilitará a su personal la oportunidad de capacitarse
en todo lo concerniente a la posición que desempeña en la asociación, esto se
realiza a través de la coordinación con el INTECAP u otras instituciones
independientes tanto nacionales como internacionales, donde solo se requiere la
disposición del colaborador a desarrollarse al nivel de competitividad de la
asociación.
PROMOCIONES INTERNAS
5.23.20.38 Nuestra asociación cuenta con un sistema de promociones internas
donde el colaborador con disposición a crecer y desarrollarse en la misma, tiene la
oportunidad de ocupar o ascender a otras posiciones, responsabilizándose la
asociación a entrenar y capacitar a este colaborador en su nueva posición.
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OTROS BENEFICIOS (POR LEY)
5.23.20.39 Seguro Social: El colaborador disfruta del Seguro Social según lo
establecido por la ley, el trabajador solo aportara la cuota fijada en esta y la
asociación la otra parte correspondiente. Decreto número 295 del Congreso de la
República, "LA LEY ORGANICA DEL INSTITUTO GUATEMALTECO DE
SEGURIDAD SOCIAL".
5.23.20.40 Vacaciones: todos los colaboradores tendrán derecho al disfrute de
vacaciones pagadas, según lo establecido en la legislación guatemalteca. “Código de
Trabajo y sus modificaciones”
5.23.20.41 Maternidad: la colaboradora protegida por la ley de Seguro Social
recibirá el pago de la mitad de su sueldo correspondiente al reposo pre y post – natal
equivalente a 12 semanas.
LICENCIAS CON DISFRUTE DE SALARIO
5.23.21 05 Días por celebración de matrimonio
5.23.22 03 Días por fallecimiento de abuelo, padre, hijo y esposa(o)
5.23.23 03 Días por alumbramiento de la esposa o de la compañera registrada
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
5.23.24 Todo colaborador será responsable de preservar las normas de Higiene
y Seguridad de la Asociación, enumeradas a continuación:
5.23.25 Cumplir con las reglas de Seguridad colocadas en su área de trabajo
(si el caso lo amerita) o en los murales informativos de la asociación.
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5.23.26 Reportar a la asociación cualquier riesgo que ponga en peligro a algún
compañero. Ejemplo: derrame de agua en el piso, cables sueltos, salidas de
emergencia obstruidas, maquinas sin protectores, equipo dañado, compañeros que
no hagan uso del casco para conducción de motocicletas o el cinturón de seguridad
dentro de los vehículos de cuatro ruedas, etc.
5.23.27 Conservar y mantener limpia su área de trabajo, mantener higiénicas
las instalaciones sanitarias, tales como: inodoros, lavamanos, etc.
5.23.28 Reportar a su coordinador inmediatamente, toda herida o accidente de
trabajo, sin importar la gravedad del mismo.
5.23.29 Esta prohibido fumar dentro de las instalaciones de la asociación o en
lugares distintos donde se encuentre prestando servicios en nombre de la misma.
5.23.30 Evitar correr dentro de los edificios, jugar pelota y cualquier tipo de
broma en el área de trabajo
5.23.31 Usar todos los equipos y material de seguridad que amerite su trabajo.
Ejemplo: guantes, anteojos protectores, mascarillas, casco, cinturón de seguridad,
etc.
5.23.32 Apagar las maquinas cuando estas no estén en uso, si esto constituye
parte de sus obligaciones asignadas.
5.23.33 No obstruir equipos de emergencia (extintores, salidas, botiquines,
paneles eléctricos)
5.23.34 Deben conocerse las rutas de evacuación para casos de emergencias.
5.23.35 No llevar comidas y bebidas al área de trabajo
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5.23.36 Usar los basureros para desperdicios y basuras.
5.23.37 Los colaboradores deben conocer los procedimientos de emergencia:
incendios (utilice extintor si sabe hacerlo, evacue las instalaciones rápido y sin
correr), temblor (mantenga la calma, apague su maquina o equipo, colóquese en un
lugar seguro, al finalizar el sismo evacue las instalaciones rápido y sin correr).
5.23.38 La violación por parte del trabajador a cualquiera de las reglas sobre
Higiene y Seguridad Industrial, que implique riesgo en la salud o en la integridad
física, constituye una falta grave sancionable con el despido.
OBLIGACIONES DE LA ASOCIACIÓN
5.23.39 La asociación se compromete, de conformidad a lo que dispone el
Código de Trabajo Vigente a lo siguiente:
5.23.40 Instalar para el servicio de los trabajadores, botiquines de primeros
auxilios.
5.23.41 Mantener las instalaciones y lugares de ejecución de los trabajos, en las
condiciones exigidas por las leyes sanitarias.
5.23.42 Observar las medidas adecuadas y las que fijen las leyes para prevenir
accidentes en el uso de maquinarias, instrumentos y material de trabajo.
5.23.43 Tener la debida consideración son sus trabajadores absteniéndose de
maltrato de palabra o de obra.
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5.23.44 Proporcionar capacitación, adiestramiento, actualización y
perfeccionamiento a sus colaboradores.
ACTOS CONSIDERADOS COMO INCORRECTOS AUN CUANDO LOS RE ALICE
UN SOCIO O COLABORADOR DE LA ASOCIACIÓN
5.23.45 Presentarse a trabajar en estado de embriaguez o en cualquier otra
condición semejante.
5.23.46 Portar armas de cualquier clase durante las horas de labor, salvo las
excepciones que para ciertos trabajadores establezca la ley.
5.23.47 Hacer colectas en el lugar en que prestan servicios o durante las horas
de este.
5.23.48 Usar los útiles y herramientas suministradas por el empleador en
trabajo distinto de aquel a que estén destinados, o usarlos sin su autorización.
PARA MANTENER NUESTRO AMBIENTE ACORDE A LA ETICA CRIST IANA,
LOS SOCIOS Y COLABORADORES DE ABK-DEC SE CONDUCIRÁ BA JO LOS
SIGUIENTES VALORES
5.23.49 La buena fe
5.23.50 La cortesía
5.23.51 La pulcritud
5.23.52 La buena comunicación
5.23.53 La actitud positiva
5.23.54 El trabajar en equipo
5.23.55 El dar servicios e información (cuando sea requerido)
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5.23.56 La confianza
5.23.57 La innovación
5.23.58 El respecto a todo los niveles.
SANCIONES DISCIPLINARIAS APLICABLES
5.23.59 La asociación atendiendo a la buena fe, le ofrece a su personal la
oportunidad de corregir su conducta ya sea en violación a la ley o a las políticas
internas; en tal sentido se vale de estas sanciones disciplinarias en las que el
trabajador aun puede contar con seguir laborando para la asociación. Estas
sanciones son las siguientes:
5.23.60 Amonestación verbal: Esta puede ser aplicada directamente por el
Coordinador, Director o Gerente. Este tipo de amonestación es considerada para
falta leve. Deberá ir una constancia de la misma en el record del colaborador.
5.23.61 Amonestación Escrita: esta se realiza en la oficina de Recursos
Humanos, y es considerada para faltas mayores o faltas leves repetitivas. En los
casos de amonestaciones escritas se comunica ésta a la Inspección de Trabajo y se
solicita un inspector para corroborar los hechos (si el caso lo amerita).
5.23.62 Suspensión sin goce de salario (en los casos que así lo estipule el
Código de trabajo vigente)
CONCLUSION
5.23.63 Mantener satisfechos a los socios, clientes o beneficiarios, es la mejor
garantía que los colaboradores seguirán en la asociación, lo que a su vez significa
mayor seguridad para él en su empleo.
- 98 -
5.23.64 El esfuerzo constante por eficientizar las labores ayudara a reducir el
tiempo que toma cumplir con las obligaciones laborales. Esto es importante, ya que
con ello se contribuye a reducir costos, y por ende permite mantener la
competitividad mientras se ofrece a los clientes mejores servicios y productos de
excelente calidad.
5.23.65 ABK-DEC es una familia, que agradece a todos los trabajadores su
colaboración y apego a las normas aquí descritas, seguros que con ello se logrará y
mantendrá un excelente ambiente de trabajo, el progreso y mejoramiento de todos.
- 99 -
5.24 POLÍTICA DE ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
5.24.1 Características principales de la política de organización y dire cción:
La Junta Directiva de la Asociación y sus altos ejecutivos deben supervisar el trabajo
llevado a cabo por el equipo humano en las distintas áreas. Pero hay que tener en
cuenta que éstas pueden ser muy distintas en tamaño, estructura y, por supuesto, en
sus objetivos.
Lo que mejor define las funciones de un ejecutivo responsable no es tanto la
estructura de la organización o su posición en la jerarquía, sino la descripción de sus
propias tareas.
5.24.2 Dentro de las funciones de la Junta Directiva destacan:
5.24.2.1 Planificación
5.24.2.1.1 Participar, junto con la Asamblea o en Junta Directiva, en la reflexión sobre
las grandes líneas estratégicas y su diseño;
5.24.2.1.2 Impulsar la definición periódica de un plan estratégico.
5.24.2.1.3 Conducir, con el apoyo de los responsables de área, la planificación anual
de la asociación;
5.24.2.1.4 Preparar, con la ayuda del área financiera y en coordinación con los
responsables de cada área, los presupuestos de gastos y de ingresos para el
siguiente año contable;
5.24.2.1.5 Favorecer la innovación.
5.24.2.2 Motivación
5.24.2.2.1 Secundar las principales acciones ejecutadas por las distintas áreas;
5.24.2.2.2 Delegar responsabilidades al equipo;
5.24.2.2.3 Promover las sugerencias y las aportaciones;
5.24.2.2.4 Responsabilizarse de los errores;
5.24.2.2.5 Flexibilizar la estructura organizacional;
5.24.2.2.6 Socializar los éxitos y reconocer los logros del personal.
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5.24.2.3 Solución
5.24.2.3.1 Abordar los desacuerdos o conflictos que pueden surgir en el trabajo diario
de la entidad, y promover pistas para su superación;
5.24.2.3.2 Detectar y corregir disfunciones importantes;
5.24.2.3.3 Fomentar una cultura del cambio;
5.24.2.3.4 Hacer propuestas de ajustes del Plan Operativo.
5.24.2.4 Comunicación
5.24.2.4.1 Favorecer una estructura de organización clara, con funciones bien
definidas;
5.24.2.4.2 Reunirse periódicamente con los responsables de área de la entidad;
5.24.2.4.3 Ejercer, junto con el Presidente y el responsable de relaciones
institucionales, la representación de la entidad en actos públicos, con los contactos
institucionales, etc.;
5.24.2.4.4 Organizar, por lo menos una vez al año, un encuentro con todo el equipo;
5.24.2.4.5 Informar periódicamente, a la asamblea, comités, coordinadores y al
equipo, de la marcha de la entidad.
5.24.2.5 Supervisión
5.24.2.5.1 Controlar la ejecución de los presupuestos y la marcha financiera de la
asociación;
5.24.2.5.2 Comprobar que el plan operativo anual se lleve a cabo;
5.24.2.5.3 Ayudar a identificar medidores concretos de las acciones desarrolladas;
5.24.2.5.4 Supervisar las incorporaciones de personal nuevo, contratado o voluntario;
5.24.2.5.5 Participar en los procesos de selección de los puestos de responsabilidad
y de los primeros contratados.
5.24.3 SISTEMAS Y MÉTODOS DE DIRECCIÓN A TRAVES DEL PLAN
OPERATIVO
- 101 -
5.24.3.1.1 El entorno es cambiante; una acción pensada hace ocho meses puede
haber perdido su sentido por varias razones. En estos casos habrá que rectificar,
cambiar o suprimir aspectos del Plan Operativo.
5.24.3.1.2 Es importante que en la fijación de los objetivos participen las personas
que están verdaderamente involucradas en la entidad, pues serán ellas las
encargadas de conseguirlos.
5.24.3.1.3 Los elementos que deben intervenir dentro de los planes operativos de la
asociación son:
• La evaluación del plan anterior, y si se ha hecho, un análisis FODA-
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas- general sobre
la Asociación.
• Los objetivos que se pretenden alcanzar en el próximo ejercicio.
Tienen que contemplar tanto el trabajo de la asociación como a la
propia asociación. Los objetivos se establecerán por áreas o
Departamentos con que cuente la asociación.
• Deben quedar claramente definidos los resultados o las metas que
hacen concretos estos objetivos, y que permitirán medir el grado de
consecución de los mismos.
• Los planes operativos contendrán las acciones que se emprenderán
para conseguir los resultados, incluyendo fechas de inicio y
finalización.
• Así mismo los medios materiales necesarios.
• El equipo humano requerido para desarrollar las acciones fijadas.
• Un presupuesto que respalde financieramente la viabilidad del plan.
- 102 -
5.24.4 SEGUIMIENTO
Tanto la Junta Directiva, Coordinación Financiera, Dirección General y Técnica no
solo se encargarán de impulsar los proyectos, sino que, una vez en marcha, han de
asegurarse de que la dirección tomada sea la adecuada y que se van alcanzando los
objetivos marcados. El propio plan operativo puede ser usado como un instrumento
de control, puesto que detalla minuciosamente las acciones a llevar a cabo, las
fechas, y los resultados esperados.
Es probable que, a lo largo del año, se produzcan diferencias entre lo planeado y lo
que realmente se está llevando a cabo. Si son pocas y poco relevantes, forman parte
del desajuste inevitable entre lo que se prevé y lo que acontece. Si las diferencias
son abundantes o de gran importancia, será necesario identificar los motivos de ese
desfase y tomar las medidas necesarias.
5.24.5 LA EVALUACIÓN
Es imprescindible buscar tiempos específicos para evaluar no sólo los planes
estratégicos u operativos, sino también cualquier acción concreta que repercuta en la
marcha general de ABK-DEC. La evaluación también servirá para examinar el
funcionamiento interno de un área específica (operatividad de las reuniones, de un
área, análisis de un procedimiento, etc.).
- 103 -
CAPITULO VI
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
- 104 -
6 ANÁLISIS DE RESULTADOS
6.1 PRODUCTO A: “SE HAN FORTALECIDO LAS CAPACIDADES DE
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DE LOS DIRECTIVOS Y
EJECUTIVOS DE LA ABK-DEC” En cuanto a este resultado podemos destacar lo
siguiente:
Los directivos se han involucrado más dentro de la dirección y toma de decisiones
dentro de la organización. Previo a la intervención los directivos solían enterarse de
un proyecto hasta el momento en que firmarían el convenio o cuando aparecían
conflictos, lo que generalmente provocaba un clima de desconfianza y falta de
certeza en lo que al manejo de los fondos y los ejecutivos se refería. En la actualidad
los directivos son los actores principales cuando se trata de negociar un proyecto.
Un aspecto relevante es que los directivos de la Asociación se han sensibilizado ante
la importancia que tiene el formarse y capacitarse en temáticas de dirección y
gestión, junto a lo que para ellos significa el conocimiento y cumplimiento de la Biblia.
Un miembro de la Junta Directiva (Tesorero General) es el responsable de supervisar
y aprobar los procesos financieros, con el apoyo de un Coordinador Financiero
(profesional de la contabilidad), con lo cual se han agilizado los procesos de
compras, adquisiciones diversas, pago de nomina e impuestos, pues al momento de
informar un movimiento a Junta Directiva o Asamblea General, el Tesorero General
da fe de lo que se informa o solicita.
Producto de la intervención, a través de este proyecto, miembros de la Junta
Directiva y ejecutivos de la asociación se han incorporado a programas de
capacitación en materia de Gerencia Social y Organización Institucional, lo que les
permitirá a futuro jugar roles protagónicos en la gestión de los recursos humanos y
financieros de la Asociación.
- 105 -
6.2 PRODUCTO B: “SE HAN SISTEMATIZADO LOS PROCESOS DE CONTROL
INTERNO UTILIZADOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, PARTIENDO DE L
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN” En relación a este
producto vale la pena destacar lo siguiente:
ABK-DEC, cuenta con políticas de control que regulan sus ámbitos de negociación,
planificación, manejo financiero, recursos humanos y dirección organizativa.
Las políticas diseñadas han recogido por un lado procedimientos consuetudinarios o
bien adaptados de otras entidades (llevados estos desde la experiencia de los
distintos colaboradores), ahora han sido organizados y adaptados a los principios
filosóficos y lo contenido dentro del acta de constitución de la asociación, lo cual
permite contar con un referente directivo para la sana gestión social de la institución.
Así mismo se han incorporado aspectos necesarios para la gestión institucional que
antes no estaban estipulados como lo es la Política de Comunicación y Relaciones
Institucionales, lo cual sienta los principios que regirán las negociaciones de una
entidad de corte cristiano ante organizaciones de tipo secular, dentro de está política
se ha hecho también un énfasis especian en la atención de los públicos internos de
la asociación.
Aunque existían de forma consuetudinaria o por adaptación las políticas de Dirección
Organizativa y de Recursos Humanos y Manejo Financiero eran muy inestables,
actualmente se cuenta con procesos sistematizados que permitirán un mejor
abordaje y mejora notable en los resultados que se esperan de dichas áreas.
6.3 RESULTADO: “LA ORGANIZACIÓN CUENTA CON POLÍTICAS
DISEÑADAS PARA MEJORAR SU CAPACIDAD DE CONTROL Y GEST IÓN
ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA GE RENCIA
SOCIAL” ABK-DEC cuenta con una herramienta de gestión administrativa que le
permite conducirse de manera eficiente y eficaz consolidándose como pionera en
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materia normativa dentro de la región nor oriente de Guatemala. Como consecuencia
de los diagnósticos aplicados y las necesidades detectadas se generaron cinco
políticas que permitirán a través del Control Institucional y un compromiso de mejora
continua dirigir a mejor destino las acciones de la asociación. Para su abordaje
temático se diseñaron las siguientes políticas institucionales con la participación y
respaldo de la Junta Directiva y ejecutivos de ABK-DEC:
• Política Técnica : Esta se refiere a los términos de acción y áreas de
actuación de la asociación en lo que se refiere a Programas y Proyectos de
intervención social en lo sucesivo. Tomando en cuenta que en esencia la
asociación promueve proyectos por demanda, para atender especialmente a
poblaciones en riesgo, vulnerabilidad, pobreza y pobreza extrema.
• Política de Comunicación y Relaciones Interinstitucionales: a través de
esta política se pretende fortalecer los procesos de comunicación interna y las
relaciones con instituciones socias y entes financiadotes de ABK-DEC.
• Política de Administración y Finanzas: Se ha hecho especial énfasis en
esta política a fin de no solamente contar con directrices generales, sino más
bien contar con normas y procedimientos específicos que permitan a la
entidad, contar con una sana gestión de sus recursos materiales y financieros,
basándose en principios de planificación, transparencia y ética cristiana, en
apego a las leyes tributarias y financieras del país.
• Política de Recursos Humanos: Con esta política se sistematizaron e
incorporaron normativas que permitirán una mejor administración del recurso
humano, así como la creación de ambientes de trabajo saludables, que
permitan la superación de uno de los recursos más vitales de la asociación.
• Política de Organización y Dirección: Está fue una de las políticas más
complicadas de definir pues por momentos se cuestionaba la necesidad de
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contar con un instrumento que rigiera el actuar de los directivos pues ellos
cuentan con la Biblia que es el instrumento que rige su accionar y formas de
organización. Sin embargo ellos han comprendido que es de vital importancia
contar con instrumentos de gerencia que les permitan atender el manejo de la
entidad dentro de una situación contextual pertinente, sin dejar de lado sus
principios cristianos, sino más bien como un aspecto complementario. Fue así
como se definieron sus áreas de actuación, y funciones principales a fin de
manejar adecuadamente los aspectos motivacionales, de comunicación,
gestión administrativa, planificación, gestión de conflictos, monitoreo y
evaluación.
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CAPITULO VII
PLAN DE SOSTENIBILIDAD
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7 PLAN DE SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad del proyecto esta planificada a partir de la sistematización de la
experiencia del proyecto, pues a través de ella se cuenta con un soporte informativo
que aporta pautas para el fortalecimiento continuo de las distintas áreas de
capacidad, así mismo la Junta Directiva y personal de la organización quedaron
fortalecidos y sensibilizados sobre la importancia de apropiarse del proceso y en
capacidad de hacer mejoras a sus sistemas y diseños programáticos según se vayan
detectando necesidades. Lo anterior será posible con una intervención mínima de
actores y recursos externos (auditores, consultores, capacitadotes, otros), por medio
de la experiencia generada por estos potenciarán la captación de recursos que les
permitan mantener una promoción constante de sus políticas institucionales.
Cuadro 04: Propuesta para la Sostenibilidad de las Políticas Dise ñadas
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CAPÍTULO VIII
CONCLUISIONES
RECOMENDACIONES
MARCO TEORICO
ANEXOS Y REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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8 CONCLUSIONES
� La implementación oportuna de estas políticas permitirá definir objetivos
precisos que lleven a visualizar los beneficios que aporta un control institucional
eficiente. La consecuencia de lo anterior se manifiesta en adoptar o implementar
procesos innovadores que mejoren la calidad del trabajo a desarrollar en beneficio de
la población en pobreza y pobreza extrema.
� La implementación de las políticas diseñadas tendrá incidencia directa en el
aumento del nivel de eficiencia de los procedimientos, la disminución del riesgo, la
buena segregación de funciones y la racionalización de trámites y recursos.
� Con este proyecto se han fortalecido los niveles de compromiso de la Junta
Directiva, así mismo se ha materializado una forma eficiente para comunicar a los
distintos actores clave dentro de la asociación, el espíritu con el que fue creada la
institución. Dicho esto en función de que ahora están claramente definidas las áreas
de intervención y los principios que regirán el actuar de ABK-DEC.
� Este proyecto permitió la sistematización y conocimiento de los procesos que
actualmente se desarrollan en la Asociación, lo que posibilitó identificar los errores
que éstos presentaban y la reorientación de los procesos de dirección, finanzas,
ejecución de proyectos, manejo de los recursos humanos.
� Una organización sin sistemas de comunicación acertados o medios que
faciliten las relaciones interinstitucionales está en peligro latente de convertirse en
algo mas que ocupa un espacio sin hacer mayor incidencia, con el diseño de la
política de Comunicación y Relaciones Institucionales, ABK-DEC reafirma su
compromiso de innovar y adaptarse a los cambios que demanda la sociedad actual
de las instituciones de ayuda al desarrollo.
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9 RECOMENDACIONES
� Anualmente y antes de iniciar el ejercicio Fiscal, la Asociación debe elaborar
un plan operativo que contenga el presupuesto de ingresos y egresos, así como la
programación de los proyectos que se ejecutarán durante el período, de tal manera
que se pueda implementar un control presupuestario, administrativo y contable,
efectivos, y socializarlo a todos los colaboradores para que cada uno considere los
recursos con que dispone.
� La Dirección de “ABK-DEC” debe evaluar periódicamente cada una de las
políticas de control que se proponen, con el propósito de adoptarlas e implantarlas en
la estructura organizacional de la entidad, para mejorar su sistema de gestión social
y elevar la calidad de sus servicios.
� Se debe revisar por lo menos trimestralmente el cumplimiento de las políticas
y normas dictadas por la Junta Directiva, para que se ejecuten de manera oportuna y
con eficiencia, además para coadyuvar a su cumplimiento debe estructurarse un plan
de capacitación continua para el recurso humano de la Asociación y darle
seguimiento, con la finalidad de adiestrar al personal con relación a las funciones que
desempeña, pero sobre todo en materia de los principios y normas institucionales
que rigen su accionar dentro de la institución.
� Tanto el control financiero contable, el manejo de los distintos proyectos y
programas y los sistemas de comunicación y dirección deberán ejercerse de manera
independiente, por lo que se recomienda que el o los responsables sean personas
vinculadas de lleno y a tiempo completo al mismo, tomando en cuenta de que la
asociación se encuentra en un proceso de crecimiento progresivo, en sus
intervenciones pro desarrollo. Esto se anota en función de que dentro de la
asociación es común ver a colaboradores ejerciendo múltiples actividades y de
especialidad diferente a su cargo.
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� Actualmente se ha dado el fenómeno de que la Junta Directiva ha volcado su
entera confianza hacia el Tesorero General, por lo que se recomienda el
involucramiento de más miembros a fin de garantizar procesos transparentes y
confiables, pero sobre todo evitar malos entendidos.
� Se recomienda evaluar las políticas y procedimientos propuestos en este
trabajo para institucionalizarlos, además se deben crear, paralelamente, controles de
cumplimiento ya que con éstos se garantiza que las normas no sean simplemente un
documento.
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10 MARCO TEORICO CONCEPTUAL
10.1 ¿Qué es política institucional?
Existen básicamente dos tipos de políticas. Por un lado, la política en cuanto mera de
la "economía" la política como negociación de intereses parciales y, por otro lado, la
política en cuanto "iniciación" a la ética la política como construcción colectiva del
bien común.
En otras palabras, la política es como un
mecanismo para alcanzar el equilibrio de
intereses, y la política como concertación
de una acción colectiva en pos de valores
y objetivos superiores, que no responden
a ningún interés particular pero que, a la
larga, benefician a todas las partes.
Practicar hoy esta segunda concepción de la política, originada por los griegos,
resulta bastante difícil, ya que resulta utópica si uno constata la gran heterogeneidad
e irreductibilidad de intereses y sectores que componen (y descomponen) las
sociedades modernas; lo que se agrava en las sociedades como la mexicana, donde
se presenta además la mixtura de formas tradicionales de ejercicio del poder y las
estructuras formales e institucionales del orden jurídico moderno.
Pero si la acción política pura se encuentra cada vez más alejada de la idea griega
clásica, es decir, si la "polis" (la comunidad humana), cada vez parece más imposible
o irreal. En contra hay ciertos espacios que subsisten en las sociedades modernas
que pueden permitir un ejercicio de la praxis comunitaria conforme al espíritu de la
política griega.
Estos "espacios" son parciales y fragmentados, pero se refieren a ámbitos de la
existencia social cuya ordenación y realización adecuada podría impactar
positivamente sobre el espacio general y abierto de la vida pública y la actividad
política.
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Se trata de los "espacios institucionales", es decir, de instancias en donde la
actividad social humana se organiza en torno a determinadas tradiciones y
estructuras normativas, a fin de cumplir unas tareas y funciones precisas,
socialmente fundamentales, y sobre las cuales difícilmente existe desacuerdo en
cuanto a su valor e importancia.
Ejemplos de espacios institucionales son las iglesias, las escuelas, los museos, las
academias, las universidades... Son también "instituciones", aunque ciertamente más
expuestas a la contingencia de los procesos sociales, todas aquellas estructuras del
Estado, como el gobierno, la judicatura, las cámaras legislativas, etcétera.
Pero la característica que se menciona inicialmente es que, en principio, se
encuentran determinadas, definidas y legitimadas de un modo más sólido, ya que
generalmente son el resultado de procesos históricos de largo alcance (la capacidad
de subsistencia en el tiempo es un rasgo típico de una "institución", junto con el de
encarnar o actualizar de "valores" básicos aceptados por todos).
Así pues, una institución es un establecimiento social que tiene por finalidad cumplir
ciertas tareas y funciones (educar, mantener valores artísticos e intelectuales,
creencias religiosas, conductas morales y principios jurídicos, entre otros) que una
sociedad considera valiosas y fundamentales para su propia supervivencia y
desarrollo como sociedad.
Una institución representa "valores sociales básicos" y tiene el objeto de buscar su
realización, para lo cual constituye un marco axiológico, normativo y organizativo-
funcional, que es condición para dicha realización.
La acción política, como coordinación y entendimiento colectivo de los miembros de
una institución, puede y tiene que realizarse en el horizonte permitido por aquel
marco.
A esto es a lo que se le llama política institucional. Se trata de una acción política que
admite que los valores institucionales, los cuales son intrínsecos, es decir, que son
- 116 -
"fines en sí mismos"; no pueden, por ende, tratarse en ningún caso como "medios"
para otros fines.
Hacerlo, es decir, "utilizar" las instituciones, trae consecuencias nefastas para una
sociedad en la medida que se minan estructuras, valores y orientaciones que dan
sentido y verdad a la vida social y humana en general.
Cuando se habla de "Politizar" las instituciones, se refiere básicamente a practicar en
ellas una "pura política" y no una "política institucional", implica destruir las bases que
hacen posible la vida social y humana.
Es cierto que en las sociedades modernas ninguna institución puede estar al margen
de las dinámicas sociales y políticas que atraviesan el cuerpo social en su totalidad, y
que por más que se quiera mantener la pureza en la vida de una institución, siempre
van a introducirse elementos o influencias del entorno.
No obstante, el primado del principio institucional sigue siendo válido.
En ningún caso se trata de someter la política institucional a la pura política, más
bien trata de que toda acción puramente política (que tiene que ver con otros fines,
grupos de interés, corrientes o partidos políticos) ha de estar, en una institución,
fehacientemente subordinada a los principios y rasgos de la política institucional
propia de ésta.
- 117 -
10.2 LA GERENCIA SOCIAL EFICIENTE
Gerencia social eficiente tiene que ver con optimizar el rendimiento de los esfuerzos
del Estado y los actores sociales en el enfrentamiento del gran déficit social de la
región, y el mejoramiento del funcionamiento y resultados de la inversión en capital
humano y capital social.
Practicarla requiere ante todo pasar del enfoque prescriptivo usual en gerencia, a un
enfoque esencialmente "heurístico". Esta no es un área donde los problemas se
pueden solucionar recurriendo a "recetas" disponibles, o a manuales, que prescriben
qué se debe hacer. Es un terreno denso, surcado de complejidades, donde se debe
hacer "un trabajo heurístico" explorar la realidad, prestar máxima atención a sus
particularidades, tener muy en cuenta las experiencias comparadas, construir
conocimiento a través del ensayo y error, reajustar continuamente los marcos de
referencia en función de los hechos. Marcando el carácter muy particular del campo,
resalta Dennis Rondinelli luego de analizar una amplio número de proyectos de
desarrollo movilizados por agencias internacionales que tuvieron limitados
resultados, que uno de los factores actuantes fue que "respectivamente de la
planificación del proyecto o de la forma en que se efectuó el análisis técnico raras
veces se hace la observación de que los problemas encontrados eran
impredecibles".[6] La impredecibilidad a que alude, indica los niveles de complejidad
que pueden esperarse en la gestión de programas sociales de amplio alcance.
¿Cuáles son algunas de las singularidades de la gerencia de programas sociales que
determinan una agenda particular de problemas de gestión, que exige a su vez
respuestas adecuadas a la misma?
La experiencia en la ejecución de programas de amplio alcance en campos como
educación, salud, desarrollo rural, mejoramiento urbano, empleo, agua, etc., indica
que tienden a presentar entre otras las siguientes características:
10.2.1 Los objetivos de los programas están destinados con frecuencia a cumplirse
en el mediano y largo plazo. Se trata de metas múltiples, y en diversos casos de
- 118 -
carácter heterogéneo. Por otra parte, hay meta-objetivos que van más allá de los
objetivos fijados. Se espera actualmente que los programas contribuyan a crear
condiciones de "autosostenimiento", en donde la comunidad asistida experimente en
el proceso un crecimiento significativo de sus propias capacidades de manera
continua. Este meta-objetivo condiciona y enmarca las metas usuales. En la realidad
suelen darse programas que cumplen los objetivos operativos trazados, pero que
después de un período de haber finalizado la cooperación prestada, fracasan
finalmente, porque no ha habido un aporte real a su autosustentabilidad.
10.2.2 Las variables contextuales que pueden incidir sobre el funcionamiento
efectivo de los programas sociales comprenden un espectro muy amplio de
naturaleza variada. Normalmente en los estudios de prefactibilidad y en la
elaboración de diseños se presta especial atención a los factores económicos y
financieros. Sin embargo, hay otros aspectos que van a decidir fuertemente la
marcha de los programas que debieran considerarse y someterse a exploraciones
detenidas. Tales como, el medio ambiente político en el que les va a corresponder
actuar, el perfil demográfico de la población a asistir, los patrones culturales
prevalecientes y su posible compatibilidad o incompatibilidad con las propuestas de
acción que el programa entraña, la historia particular de la comunidad asistida, sus
experiencias anteriores en esta materia, y las capacidades de articulación y
organización comunitaria preexistentes.
10.2.3 En la ejecución efectiva de programas sociales de amplitud, intervienen
múltiples actores. Puede haber varias organizaciones Ministeriales del Gobierno
Central, regiones, municipios, organizaciones, organizaciones no gubernamentales,
sectores de la sociedad civil, las comunidades asistidas. Los programas sociales son
por naturaleza implícita o explícitamente interorganizacionales.
10.2.4 Hay interdependencias básicas entre los actores participantes. Si las
interdependencias subyacentes se movilizan positivamente el programa avanzará
- 119 -
hacia sus metas. Si se convierten en "enfrentamientos jurisdiccionales" o "pugnas
interburocráticas" el programa tendrá serias dificultades. Se trata de ver entonces
cómo se gestionan "conjuntos de organizaciones", y sus interacciones.
10.2.5 El proceso real de operación de estos actores múltiples, en contextos donde
inciden numerosas variables de diferente extracción suele ser complejo y fluctuante.
Con frecuencia no es transparente, tras la superficie se están desarrollando diversas
"disputas subterráneas" y "arreglos organizacionales".
10.2.6 Los gerentes sociales tienen en esos marcos que alcanzar las metas
organizacionales, en medio de presiones diversas de diferente índole. Gestionan en
el marco de un "campo de fuerzas". Un estudio típico sobre la situación real de
"gerentes sociales en operaciones" relativo a un programa público de subsistencias
rurales en México describe de este modo los hechos: "El implementador es el foco de
demandas y expectativas frecuentemente conflictivas de este conjunto de actores.
Dentro de su propia organización está obligado a satisfacer las expectativas amplias
y de largo plazo de sus superiores y subordinados. Los jefes de nivel nacional o
regional por ejemplo hacen generalmente dos clases de demandas al
implementador. Por una parte esperan que use los recursos puestos a su disposición
para alcanzar las metas y objetivos de los programas que han sido diseñados. Al
mismo tiempo esperan igualmente que el implementador mantenga una jurisdicción
relativamente libre de conflictos abiertos en las áreas afectadas por la organización.
Estas dos expectativas pueden proveer pautas-guías divergentes acerca de cómo
asignar mejor los recursos públicos. Fuera del contexto organizacional, el
implementador es el foco de una variedad de demandas específicas de grupos o
individuos".[7]
10.2.7 Alcanzar efectividad y metas de auto sustentación en programas sociales,
requiere de acuerdo a las evidencias disponibles, crear espacios favorables a la
participación activa de la comunidad asistida. La necesidad de promover la
participación aparece como una exigencia organizacional básica. ¿Cómo se trabaja
en este campo? ¿Qué se puede aprender de las dificultades que se han encontrado
- 120 -
en el camino hacia la movilización del potencial latente en la participación? ¿Cómo
se favorece la articulación de la comunidad para participar? ¿En qué instrumentos
técnicos puede apoyarse una gestión facilitadora de la participación?
10.2.8 El monitoreo y la evaluación en la ejecución de programas sociales requieren
un abordaje técnico particular, que permita que aporten elementos consistentes, y al
mismo tiempo actúen como una herramienta de alta gerencia, y no como una simple
"rendición ex-post". Medir grado de cumplimiento de impactos y resultados en este
campo, necesita de metodologías adecuadas que junto a las dimensiones
cuantitativas, den cuenta aspectos cualitativos. Al mismo tiempo los sistemas de
medición deben estar funcionando en "tiempo real", para que sus productos puedan
ser incorporados a la toma de decisiones gerencial. Esa incorporación debe
asegurarse organizacionalmente, estableciendo mecanismos apropiados de
procesamiento y análisis de los productos del monitoreo y la evaluación.
10.2.9 Los programas sociales deben dar cuenta permanente sobre la marcha y
resultados de su gestión. La "transparencia" debe ser "activa" y debe garantizar la
escrupulosidad de la operación. ¿Qué tipo de procesos y controles pueden cumplir
estos objetivos?
10.2.10 Como sugería Rondinelli, la operación simultánea de todas estas
variables, da lugar a programas, que con frecuencia, presentan escenarios no
solamente ajenos a los planificados, sino difíciles de prever de antemano. Los
programas se ejecutan con frecuencia en medio de condiciones de "turbulencia".
Cambian sobre la marcha, datos claves bajo la presión de variables externas y
modificaciones en la misma comunidad.
10.2.11 Ello plantea requerimientos muy importantes en términos de capacidad
de respuesta y flexibilidad. ¿Se necesita un estilo gerencial acorde a ellos? ¿Cómo
puede configurarse?
- 121 -
10.2.12 Gerencia Social significa en la práctica cotidiana enfrentar
"singularidades" como entre otras, las enunciadas. No es una operación
organizacional "tubular", sino de índole diferente, mucho más fluida, y de
composición interorganizacional.
¿Qué enseña la experiencia comparada? ¿Cómo han logrado efectividad los
programas sociales exitosos? A continuación se indaga ese terreno.
Notas
* Los puntos de vista expresados en este trabajo son los del autor y no reflejan
necesariamente los de las instituciones donde se desempeña.
[1] Amartya Sen. Development thinking at the beginning of the XXI Century.
Conferencia sobre ¨Development thinking and practice¨, BID, septiembre, 1996.
[2] James Wolfensohn. El gasto social es clave. Clarín, Buenos Aires, 25 de febrero
de 1996.
[3] Lester Thurow, The Washington Post, 1996.
[4] Nancy Birdsall. Comentarios sobre "Lecciones del Japón" de K. Yamada y A.
Kuchiki. Conferencia sobre Development thinking and practice. BID, septiembre,
1996.
[5] Idem anterior. Los cuadros de pobreza e inequidad de América Latina son
examinados sistemáticamente en Bernardo Kliksberg (comp), ¨Pobreza un tema
impostergable, Fondo de Cultura Económica, 1997.
[6] Dennis A. Rondinelli. Development projects and policy experiments: an adaptative
approach to development administration. Methuen Editorial, New York, 1983.
- 122 -
[7] Merilee S. Grindle. El implementador: restricciones políticas sobre el desarrollo
rural en México. Incluido en B. Kliksberg, J. Sulbrandt (comps.), "Para investigar la
Administracion Pública". Instituto Nacional de Administración Pública de España,
1984.
10.3 Control Interno
10.3.1 El control Interno y las organizaciones
Las organizaciones realizan numerosas y complejas actividades administrativas y
contables, con el propósito de alcanzar fines determinados, sin descuidar la
protección de sus propiedades, la eficiencia de sus operaciones y la oportuna y
adecuada información para la toma de decisiones.
Para garantizar que estas entidades alcancen sus objetivos deben contar con
políticas adecuadas y medios que verifiquen su cumplimiento. Por esta razón, es
indispensable el Control Interno, que garantice la salvaguarda de los activos y el
cumplimiento de las normas y políticas establecidas por la dirección.
10.3.2 Definición de Control Interno
El control Interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, políticas,
directrices y planes de organización, los cuales tienen por objeto asegurar una
eficiencia, seguridad y orden en la gestión financiera, contable y administrativa de la
empresa (salvaguarda de activos, fidelidad del proceso de información y registros,
cumplimiento de políticas definidas, etc.)7.
7 Cultural de Ediciones, S.A. Auditoria III, Control Interno Áreas especificas de implantación procedimiento y control. Madrid España 1997 Pág. 7
- 123 -
El Apéndice A “Glosario de términos y conceptos utilizados”, de la norma de Auditoria
No. 14 “Evaluación de la estructura del Control Interno”, del IGCPA, se define el
Control Interno de la siguiente manera: “Control Interno: comprende el plan de
organización y todos los métodos y medidas de coordinación adoptados para:
salvaguardar sus activos, promover la eficiencia de sus operaciones y la
confiabilidad de la información contable y el cumplimiento de las políticas por la
administración”.
De acuerdo a estas definiciones el entorno de acción del Control Interno no está
limitado únicamente a las actividades que realiza el departamento financiero o
contable, sino también se extiende al control de todos los eventos de la organización
con el propósito de hacer eficiente las actividades Administrativas y operativas, esto
da lugar a clasificar el control interno de la siguiente manera.
10.3.3 Clasificación del Control Interno
Básicamente el control interno se clasifica en dos tipos: El Control Interno
Administrativo y El Control Interno Contable.
10.3.4 Control Interno Administrativo
Lo conforman todos los procedimientos operativos existentes en la empresa y que
aseguran la eficiencia y cumplimiento de las normas y políticas establecidas por la
dirección que incluyen, el plan de organización y los procedimientos relacionados con
la toma de decisiones para la autorización de las operaciones económicas que se
realizan dentro de la institución.
Los controles internos administrativos u operativos se refieren a operaciones que no
tienen una incidencia concreta en los estados financieros por corresponder a otro
marco de la actividad del negocio, si bien puede tener una repercusión el área
- 124 -
financiera – contable (por ejemplo, contrataciones, planificaciones y ordenación de la
producción, relaciones con el personal, etc.).8
El control administrativo u operativo está orientado a las políticas administrativas de
las organizaciones y a todos los métodos y procedimientos que está relacionados,
en primer lugar; con el debido acatamiento de las disposiciones legales,
reglamentarias y la adhesión a las políticas de lo niveles de dirección y
administración y, en segundo lugar, con la eficiencia de las operaciones.
El control administrativo interno debe incluir controles tales como, análisis
estadísticos, informes de actuación, programas de entrenamiento del personal y
controles de calidad. Los elementos del control administrativo interno son:
� Desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad.
� Clara definición de funciones y responsabilidades.
� Un mecanismo de comprobación interna.
� Un mecanismo de comprobación interna en la estructura de operación.
Con el fin de proveer un funcionamiento eficiente y la máxima protección contra
fraudes, abusos, errores e irregularidades.
� El mantenimiento, dentro de la organización, de la actividad de
evaluación independiente es representada por la auditoria interna, que tiene
bajo su responsabilidad revisar políticas, disposiciones legales y
reglamentarias, prácticas financieras y operaciones en general, como un
servicio constructivo y de protección para los niveles de dirección y
administración.
8 Cultural de Ediciones, S.A. Auditoria III, Op. Cit. Pág. 7
- 125 -
� La disposición de los controles anteriores, tiene como fin estimular y
obtener una completa y continúa participación de los recursos humanos de las
entidades y de sus habilidades específicas.9
Para que el Control Interno Administrativo se mantenga eficiente es necesario que
las demás funciones del proceso administrativo se encuentren operando de manera
correcta, especialmente en los siguientes aspectos:
10.3.5 La estructura Organizacional: Todas las organizaciones tienen un objeto
social claramente establecido, lo cual significa que ellas existen para cumplir una o
varias funciones.
En el desarrollo de su misión, las organizaciones deben ejecutar uno o varios
procesos operativos; cuyos resultados determinan el éxito o fracaso de la
organización en cuanto al cumplimiento de sus objetivos fundamentales.
Estos procesos y actividades se denominan básicos o claves porque son esenciales
para la organización; con el fin de facilitar su ejecución es necesario desarrollar otros
procesos de carácter genérico, denominados -de apoyo-, que no están destinados a
producir resultados por sí mismos, sino en función del soporte que presten a los
procesos básicos.
10.3.6 La estructura organizacional de una empresa debe responder sobre todo a
sus procesos básicos, estableciendo con claridad la línea ejecutiva de la
organización como el conjunto de las áreas que tiene a cargo dichos procesos
básicos, separándola del conjunto de las áreas responsables del proceso de apoyo
(administración general, administración financiera, administración de personal,
planeación jurídica). Antes de iniciar el diseño y montaje de un sistema de control
9 Cepeda Gustavo, Auditoria y Control Interno, Santafé de Bogota, Colombia, 1998. Pág. 30 y 31.
- 126 -
interno, es necesario revisar cuidadosamente la estructura organizacional, haciendo
las reformas y los ajustes que sean pertinentes para lograr los siguientes objetivos:
� Que la estructura refleje claramente los procesos básicos de la organización,
asignando a las áreas responsables la jerarquía que corresponde a la
importancia de sus funciones.
� Que la línea ejecutiva de la organización le permita a la máxima autoridad,
establecer un esquema de delegación específico, dándole a cada nivel o
área, las atribuciones que requiere para hacer uso adecuado de la
delegación recibida.
� Que la configuración interna de las áreas básicas tenga la consistencia y
transparencia que se requiere, para que sus cabezas pueden asumir
plenamente la responsabilidad de los resultados de su propia gestión.
� Que las áreas de apoyo de la organización estén diseñadas y
dimensionadas de acuerdo con las necesidades de las áreas básicas y
absorban, en todo caso, sólo una porción de los recursos disponibles para
la organización.
� Que la estructura de la organización no contemple funciones ajenas a su
objeto social.
En la medida en que la estructura de la organización sea transparente y permita una
fácil definición y armonización de metas y responsabilidades, de acuerdo con la
misión organizacional, entonces dicha estructura estará contribuyendo al éxito del
SCI (sistema de control interno). En caso contrario, ella impondrá una barrera muy
difícil de vencer, independientemente de los recursos, esfuerzos y talento que se
dediquen al desarrollo del sistema de control interno.
- 127 -
10.3.7 Realización de Trámites: La racionalización de trámites es una de las
actividades más rentables que una organización puede hacer para mejorar su
eficacia y eficiencia.
Asimismo, se tiene un enorme impacto positivo sobre el ejercicio del control,
simplificando los procesos y las operaciones, y permitiendo a la administración
concentrar sus esfuerzos en los aspectos realmente importantes de su gestión.
La primera prioridad se debe dar a la eliminación de trámites innecesarios, repetidos
o superfluos, que no agreguen valor ni prevengan o disminuyan riesgos, la segunda
es, a la simplificación y mejoramiento de los trámites que resulten indispensables o
significativos para ejercer una función o defender un derecho. La tercera prioridad, es
la concentración de trámites, que por su naturaleza lo permitan.
En consecuencia, antes de proceder al diseño y montaje del sistema de control
interno, conviene revisar la necesidad, pertinencia y racionalidad de los trámites
vigentes en la entidad.
10.3.8 Formalización y documentación de los procesos y procedimie ntos:
Desde el punto de vista de la eficiencia, el sistema de control interno, requiere tanto
de la existencia de objetos y metas organizacionales que sean consistentes con el
objeto social, las funciones de la organización y estén claramente formulados, así
como, la normalización y documentación de procesos y procedimientos en los cuales
se basa la organización, ya depurados desde el punto de vista tramitacional.
Uno de los mayores problemas que tradicionalmente enfrentan las organizaciones,
es la ausencia de métodos y procedimientos documentados y actualizados. Al no
existir documentación, la memoria organizacional se concentra en cabeza de
individuos aislados y se abre la posibilidad de que el desarrollo de un proceso
cualquiera sea susceptible de interpretaciones diversas. En estos casos, es muy
difícil definir parámetros de rendimiento, establecer normas de manejo o definir
- 128 -
metas de resultados, porque cada actividad se aproxima de manera particular. Por
tanto, el control interno no es eficiente, pues carece de un marco de referencia
operativo y la administración debe aceptar hechos cumplidos para los cuales
naturalmente siempre hay una explicación o excusa.
El control interno es responsabilidad de la cabeza de la organización y de todos los
demás funcionarios, especialmente de aquellos que por su jerarquía han recibido
delegación y mando.
En la medida en que las áreas básicas y de apoyo de la organización entiendan que
tienen una responsabilidad por resultados (tanto en términos de eficacia como de
eficiencia), su actitud hacia la formalización y documentación de los procedimientos
tenderá a cambiar, pasando a ser aliados activos de estas actividades, en lugar de
ser sujetos pasivos. De manera similar, el adecuado funcionamiento del SCI dejará
de ser algo ajeno, para convertirse en una necesidad sentida que, por ende, merece
el apoyo e interés de la administración y demás funcionarios de las áreas.
10.3.9 Integración de los Procesos de Planeación y Presupuesto: A pesar de la
dificultad para introducir y consolidar una cultura de administración por resultados
que institucionalice los procesos de fijación y seguimiento de objetivos y metas en las
áreas, ésta es, sólo una parte del problema por resolver.
Desde el punto de vista de la organización, lo que verdaderamente importa es el
logro de las metas organizacionales y no el cumplimiento aislado de los compromisos
de las áreas, puesto que casi en cualquier organización hay una interrelación
estrecha en el trabajo de las áreas y es necesario que sus metas se definan no con
base en sus condiciones particulares, sino en función de la integración requerida
para maximizar el rendimiento organizacional.
- 129 -
10.3.10 Importancia del Control Interno Administrativo
La dirección o alta gerencia es la responsable de encaminar a la empresa al alcance
de su visión, previamente establecida. Para lograr esto, el gerente debe tomar en
cuenta la estructura organizacional, los objetivos estratégicos, los procedimientos y
los diferentes registros que lo ayudarán en el proceso de toma de decisiones. Las
operaciones autorizadas por la dirección constituyen una base o punto de partida
para la creación de controles en el sistema de contabilidad.
Todas las operaciones, acciones, normas y procedimientos deben estar bien
definidos y encaminados, en su totalidad, a la misión de la entidad. Puede existir
una estructura completa e integral que contenga documentadas las normas, políticas,
procesos, funciones y objetivos operacionales de la organización, sin embargo, si no
existe certeza de que se cumplan, puede significar solamente un pliego de
información inactiva o muerta que eleve el grado de incertidumbre con relación al
alcance de las metas.
10.3.11 Control Interno Contable
Es el conjunto de normas, políticas, registros y procedimientos establecidos para
garantizar: la salvaguarda de los activos de la empresa, y la fiabilidad, exactitud y
validez de los registros y sistemas financieros y contables. Es cualquiera de los
diversos procedimientos y medios contables que tiene por objetivo proporcionar a la
gerencia o administración de un negocio los bienes, la programación de las compras,
la limitación de los distintos tipos de erogaciones y así sucesivamente.10
En el libro “Auditoria y Control Interno” del Licenciado Gustavo Cepeda Alonso, en
sus páginas 29 y 30 indica que, “El control Contable comprende tanto las normas y
procedimientos contables establecidos, como todos los métodos y procedimientos
10 Kohler, Eric L. Diccionario para Contadores. México 1982. Pág. 123
- 130 -
que tiene que ver o están relacionados directamente con la protección de los bienes,
fondos y la confiabilidad de los registros contables, presupuestales y financieros de
las organizaciones”.
10.3.12 Importancia del Control Interno Contable
El control interno contable es importante debido a que con éste se logra una
contabilidad más precisa; otra situación que marca la importancia del control interno
contable es que: los procedimientos de oficina y de contabilidad deben diseñarse y
organizarse de tal modo que se impidan los errores hasta donde sea posible y que,
si se cometen (por colaboradores de la empresa o en documentos recibidos por
personas con las que la empresa tiene proyectos ), haya la probabilidad de que
sean descubiertos. Además, el trabajo de los diversos miembros de la organización
debe estar, en tal forma, interrelacionado y verificado, que el fraude no pueda
cometerse u ocultarse sin la colusión de dos o más personas.11
El control interno contable no se refiere únicamente a las normas de control
estrictamente de contabilidad o de riesgo, sino también a aquellas que no lo son,
pero que afectan la situación financiera o el flujo de información.
10.3.13 El Control Presupuestario
Es una herramienta técnica en el que se apoya el control de gestión, basado en la
dirección por objetivos. Como uno de los objetivos prioritarios de las organizaciones
es alcanzar determinada rentabilidad, la eficiencia de la gestión, en relación con las
desviaciones hacia esa rentabilidad se puede controlar recurriendo al control
presupuestario.
11 Finney, Harry A., Millar Herbert E. Curso de Contabilidad, Introducción I, España 1978. Pág. 88
- 131 -
El control presupuestario consiste en confrontar periódicamente el presupuesto frente
a los resultados reales del periódico, centro por centro, con el fin de poner en
evidencia las desviaciones.
Para poder realizar su misión comparativa analítica, el control presupuestario supone
la distribución de ingresos y gastos por centros de costo, registrados por la
contabilidad general y la fijación de estándares.
10.3.14 Supervisión
La supervisión da lugar a que el personal desarrolle los procedimientos de acuerdo
con los planes de organización establecidos. Engloba dos funciones a destacar:
10.3.14.1 Revisar, por parte de la persona responsable, que:
� La gestión económica – financiera está operando dentro del proceso
definido, con los correspondientes controles contables, financieros y
operaciones y operacionales (por ejemplo: verificación de cuadres de
cuentas con datos globales, comprobación de conciliaciones, cumplimiento
de compromisos, etc.).
� Las políticas, planes y procedimientos establecidos son correctos.
10.3.14.2 Aprobación y autorización de documentación o de situaciones para que
puedan seguir su ciclo normal dentro del circulo normal dentro del circuito
informativo-contables. Por ejemplo, aprobación de facturas recibidas antes de ser
contabilizadas, autorización de pagos a proveedores o salarios, etc.
Esta supervisión puede ser llevada de una manera automática o directa. Será
automática cuando exista una rutina en la gestión organizativa interna de tal forma
que la verificación suponga a la vez la terminación de una tarea anterior. Es
- 132 -
importante considerar que ninguna de estas tareas debe ser ejecutada por la misma
persona desde inicio a fin. La supervisión directa se refiere cuando las funciones de
control en las revisiones internas son realizadas por el personal de la empresa o por
el departamento de Auditoria Interna, en su caso.
Una buena planificación, definición de procedimientos, y un buen diseño de los
registros e información permitirá una supervisión prácticamente gratuita en el sistema
de control interno.12
10.3.15 Otros Elementos
El Licenciado Gustavo Cepeda Alonso, en su libro Auditoria y Control Interno
publicado en 1998, indica como otros elementos del Control Interno los
siguientes:
� Planeación Estratégica.
� Políticas Generales Específicas para la entidad.
� Presupuestos.
� Sistemas de Contabilidad.
� Informes.
La norma de auditoria No. 14 del IGCPA, “Evaluación de la Estructura de Control
Interno” indica en el numeral 8, que para efectos de una auditoria de estados
financieros, la estructura de control interno de una entidad consiste en los siguientes
elementos:
� Ambiente de control
� Sistema contable
� Procedimientos de control. 12 Cultura de Ediciones, S.A. Auditoria III, Op. Cit. Págs. 8-12
- 133 -
10.3.16 Método de Evaluación del Control Interno
La evaluación del control interno implica la interpretación de los resultados obtenidos
de la aplicación de varios métodos de evaluación durante una revisión minuciosa del
cumplimiento de las normas, políticas, métodos y procedimientos, financieros y
operativos, implantados por la dirección.
El sistema o método a utilizar y el alcance de los resultados en la evaluación del
Control Interno, dependerán de la persona quien realice la investigación y del
objetivo específico de la misma. La persona influirá en el proceso y resultado de la
evaluación considerando su enfoque personal, por ejemplo: si el profesional que
realiza el trabajo es un Auditor Externo usará los resultados con el fin de obtener
una base para la auditoria de estados financieros, y si es de un departamento interno
de la empresa responderá a los objetivos delimitados por la gerencia de la
organización.
Se indicó en el párrafo anterior que de los alcances dependen del enfoque y objeto
de la revisión, sin embargo, el objetivo general o básico de la evaluación del Control
Interno puede expresarse en tres términos:
a) La comprensión del sistema contable existente
b) La determinación y detección de los controles internos, implantados por la
dirección.
c) La evaluación anticipada de la eficacia del Control Interno, y
d) La confirmación del cumplimiento de los procedimientos.
El enfoque que dé el Auditor a la revisión de las prácticas de contabilidad y controles
internos debería ser sistemático. Básicamente, los pasos que se deben dar en la
- 134 -
revisión y evaluación del control interno y procedimientos de contabilidad de una
empresa son los siguientes:
a) Determinar, mediante una revisión de los manuales de contabilidad y/o
sobre la base de preguntas, qué procedimientos establecidos.
b) Verificar, por medio de una <revisión> de cierto número de documentos,
preguntando, si se cumplen los procedimientos establecidos.
c) Evaluar la eficacia de los procedimientos y controles para determinar la
fiabilidad que puede asignarse a los mismos.
d) Confirmar la evaluación de los procedimientos y controles mediante una
verificación sobre la base de pruebas de algunas transacciones.
e) Seleccionar los procedimientos de auditoria dependiendo si existen unos
controles internos fuertes o débiles.
f) Hacer las recomendaciones oportunas a la dirección para la introducción
de mejoras en el sistema.
g) Efectuar un proceso de seguimiento después de haber hecho estas
recomendaciones para determinar si han sido aceptadas y puestas en
práctica.13
Para lograr los objetivos y llevar a cabo los pasos del proceso de evaluación
de la estructura del control interno y tener conocimiento de su funcionamiento,
es necesario considerar la aplicación de la mejor metodología o una
combinación de métodos, entre los que están: el Método Narrativo, el Método
de Cuestionario y el Método de Flujograma.
13 Enciclopedia de la Auditoria, Op. Cit. Págs. 289 y 290.
- 135 -
10.4 Sistematización:
“La sistematización es aquella interpretación critica de una o varias experiencias,
que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica del
proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, como se han
relacionado entre sí y porque lo han hecho de ese modo.”14
El principal motivo por el cual se sistematiza, es para aprender de la experiencia
vivida y realizar mejoras en futuras intervenciones; el dilema está en no quedarse
sólo en la reconstrucción de lo que sucede sino pasar a realizar una interpretación
crítica. El eje principal de preocupación se traslada de la reconstrucción de lo
sucedido y el ordenamiento de la información, a una interpretación crítica de lo
acontecido para poder extraer aprendizajes que tengan una utilidad para el futuro.
En ese sentido, tal como lo describe Oscar Jara, sistematizamos nuestras
experiencias para aprender críticamente de ellas y así poder:
a) Mejorar nuestra propia práctica
b) Compartir nuestros aprendizajes con otras experiencias similares
c) Para contribuir al enriquecimiento de la teoría
10.4.1 Las modalidades de la sistematización
El enfoque o las modalidades con las que vamos a hacer una sistematización es
compleja debido a que existe una enorme variedad de posibilidades, no hay una sola
manera de hacer sistematización de experiencias.
Este dilema sólo se puede enfrentar con una gran capacidad creadora y no
esperando ninguna receta: significa que se tienen que tomar opciones ante una gran
variedad de modalidades posibles.
14 1 Para Sistematizar Experiencias: Una Propuesta Teórica y Práctica, 3ª edición. San José, Costa Rica. Centro de Estudios y Publicaciones, ALFORJA. 1994.
- 136 -
La única “receta” es que la modalidad depende de las circunstancias, el tipo de
institución, el objetivo específico que se quiere alcanzar, el tipo de experiencia que se
quiere sistematizar, el nivel de participación de los diferentes actores involucrados,
etc. Se trata, pues, de tomar opciones y de impulsar un estilo propio de sistematizar,
adecuado a las condiciones reales.
10.4.2 El proceso metodológico, las técnicas y los procedimientos
El dilema de qué metodología utilizar, qué pasos dar, cuáles técnicas usar, etc., es
semejante al anterior: no hay recetas y hay una multiplicidad de posibilidades.
Lo que si se debe tener claro son los criterios por los cuales se van a escoger una
determinada metodología o una técnica específica para aplicarla con un particular
procedimiento.
Estos criterios se deben tomar en cuenta en dos sentidos:
� La secuencia global del proceso debe cuidar que tenga coherencia global
en conjunto.
� Las herramientas, que pueden ser casi infinitas y para cada momento del
proceso. (Para hacer registros, recuperación histórica, hacer análisis,
síntesis, para comunicar, para socializar, etc.)
10.4.3 Ámbito y alcance de la sistematización
Aquí la pregunta es sobre si se podrá sistematizar cualquier tipo de experiencias, de
cualquier duración o dimensión, es decir, qué criterios tener para seleccionar una
experiencia para ser sistematizada.
El desafío se relaciona con poder enfrentar por lo menos dos aspectos:
- 137 -
� La delimitación clara del objeto a sistematizar, es decir, qué experiencia,
realizada en qué período y lugar. Además, la precisión de algún o algunos
ejes de sistematización, es decir, qué aspectos principales de esa
experiencia interesan más (no se tiene que sistematizar toda la
experiencia, ni todos los aspectos.)
� El identificar practicas significativas y no sólo las llamadas “mejores”
prácticas. Porque sistematizar una experiencia “fracasada” también puede
brindar muchas lecciones.
10.4.4 Condiciones de la sistematización
Este desafío es clave: hay que crear condiciones para llevar a cabo la
sistematización de experiencias, en dos terrenos:
10.4.4.1 Personales : como por ejemplo disposición para aprender de la propia
práctica, sensibilidad para dejarla hablar por sí misma y no hacerle decir sólo lo que
interesa o conviene, tener capacidad de análisis y síntesis, etc.
10.4.4.2 Institucionales : como por ejemplo, el interés por impulsar una dinámica
de equipo y no sólo preocuparse por la estructura organizativa, tener un sistema de
funcionamiento institucional, impulsar un proceso acumulativo de la práctica
institucional, etc., es decir, sin ellas, la institución no priorizaría la sistematización y la
hace inviable. Es necesario que la institución este dispuesta a destinar recursos y
tiempo para ello, así como lo hace para la planificación y la evaluación.
10.4.5 Producción de conocimientos
Si la sistematización realiza realmente una interpretación crítica del proceso de la
experiencia vivida y extrae aprendizajes, quiere decir que genera un nuevo
conocimiento.
- 138 -
La sistematización de experiencias es una gran posibilidad para que se expresen,
desarrollen y divulguen los conocimientos y saberes locales, que tienen mucho que
aportar al enriquecimiento del pensamiento científico. Esto también permite asumir
más creativamente los proyectos, pues no sólo se tendrá una actitud pasiva que se
reduce a aplicar los conocimientos y verdades que ya existen, sino que se impulsará
la capacidad de crear conocimientos adecuados a la realidad que se vive y sus
particularidades.
10.4.6 La interpretación crítica
El desafío en este aspecto es el ser capaces de pasar de lo descriptivo y narrativo a
lo interpretativo crítico. Esto no es fácil, pues no se tiene la costumbre de teorizar, no
se ha desarrollado suficientemente la capacidad analítica y muchas veces la
formación empuja a simplemente ser consumidores pasivos de los conocimientos
que otras personas transmiten.
Por ello, muchas veces se confunde sistematización con narración, descripción,
relato de lo ocurrido. En el mejor de los casos, se piensa que se trata de reconstruir
históricamente la experiencia vivida.
La interpretación crítica, en la sistematización no es una mera explicación de lo que
sucedió, para justificarlo. Al contrario, es una comprensión de cómo se situaron los
diferentes componentes y factores en la experiencia, para poder enfrentarlos con una
visión de transformación.
10.4.7 Lo participativo
Este desafío es uno de los más importantes, pues supone ver la forma de como los
diferentes actores de la experiencia se involucran en el proceso de sistematización.
- 139 -
Lo importante es garantizar que quienes vivieron la experiencia tengan un rol
importante en su sistematización y no dejarlo en manos de una persona “experta”,
que sistematiza a nombre de los demás.
Se debe recordar que la participación no es solo ejecución, implica niveles de
involucramiento en las decisiones.
Entre las modalidades posibles, de todos modos, se deben considerar experiencias
en las que sistematiza la institución, otras en las que lo hacen los actores locales y
otras en las que participan ambos.
10.4.8 Opciones y recursos metodológicos
El desafío, en este campo, que es también un dilema, es encontrar criterios claros,
justificados, que sirvan de base para escoger determinada herramienta en los
diferentes momentos de un proceso de sistematización: escoger la herramienta más
adecuada para las circunstancias concretas, por ejemplo, para hacer un buen
registro para el ordenamiento y clasificación de aspectos, para la recuperación
histórica, para analizar componentes, para hacer síntesis y reflexión conceptual, para
extraer conclusiones, para elaborar materiales comunicativos, etc.
Por ejemplo, en algunas experiencias será más importante tener sólo panorama
histórico global de lo que sucedió, pero en otras será más importante hacer una
detallada reconstrucción histórica de los diferentes momentos del proceso.
Un aspecto a considerar, es el relativo a la dimensión comunicativa presente en
todas las etapas de la sistematización de experiencias y no reducida sólo a la
producción de un documento o material final.
- 140 -
10.4.9 Pretensiones, posibilidades, utilidad, límites
¿Qué se puede y qué no se puede hacer con la sistematización? ¿Qué puede
aportar la sistematización de una experiencia particular a otras? ¿Son válidas y
generalizables las lecciones de una experiencia para otras? Sin pretender responder
totalmente estas preguntas, se puede decir que la sistematización proporciona
sugerencias, intuiciones, pistas, provocaciones, desde sus propios aprendizajes, que
incentivan a otras experiencias, pero que en ningún caso se habla de una
replicabilidad mecánica.
La sistematización de experiencias, de la manera que se haga, siempre tendrá que
poner acento en la interpretación crítica del proceso vivido. No se fijará tanto en los
resultados como la evaluación, ni pretenderá abordar cualquier temática o
problemática como la investigación. Si bien ayudará a dar seguimiento a la
experiencia, no es en sí misma como un mecanismo de monitoreo, sino como un
aporte crítico al mismo. 15
15 (2) Extracto del manual ciudadano para el acceso a la información publica, Acción ciudadana
Guatemala 2,003.
(3) Ochaeta Fredy, auditoria social, manuscrito inédito, agosto 16 del 2003.
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11. ANEXOS
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i. Solicitud de aceptación del Estudiante al Centro de Práctic a
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ii. Aprobación de la propuesta de intervención por la terna califi cadora URL:
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iii. Aceptación de la propuesta por el centro de práctica:
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iv.Preguntas Generadoras previo a la ejecución del proyecto d e intervención: (requisito exigido por la Coordinación Académica previo a la presentación de la propuesta)
a. ¿Por qué este proyecto?
Una de las principales causales del problema central previenen de que la Junta
Directiva desconoce los procedimientos administrativos y financieros que aprueba, o
bien los aprueba pero se resiste a cumplirlos cuando se trata de altos directivos o
miembros fundadores de la asociación. Al tiempo que existe una figura jerárquica
consuetudinaria, que tradicionalmente a gobernado a la asociación y la iglesia
Bautista, superando en la práctica la autoridad de la directiva legalmente establecida
por la Asamblea General, pese a que se reconoce a está como la máxima autoridad.
De igual modo la asociación ABK-DEC contempla dentro de su plan estratégico la
conformación de políticas que contribuyan a mejorar sus sistemas de control y
cooperación, es ahí donde radica la importancia del proyecto pues se da la
posibilidad de fortalecer las áreas de capacidad de la organización, a fin de
procurarse una mayor sostenibilidad institucional, tomando en cuenta que se coincide
en las áreas de mejora como: Liderazgo y Dirección Estratégica, Calidad y Diseño de
programas, Manejo Financiero y Administración, Colaboración de Relaciones
Externas, Gestión e Incidencia y Movilización de Recursos de la ONG’s, pues es el
caso de que se cuenta con un plan estratégico que aun presenta debilidades en su
diseño, especialmente en lo que a planes operativos se refiere. De igual forma las
juntas directivas tienen debilidad en la conducción de los procesos de intervención
debido a su poca vinculación una vez aprobados los proyectos. La organización
muestra debilidad en la comprensión de sus sistemas de control interno. Dentro de
los puntos de interés donde se coincide tenemos que la organización tiene un
enfoque de acción desde la cosmovisión maya Q’eqchi’, pero el diseño de sus
programas y normativas no empata totalmente dentro de esta cosmovisión, así
mismo carecen de un programa de difusión cultural hacia sus públicos internos y
externos. Con este proyecto se espera potenciar las capacidades de gestión y control
- 146 -
dentro de la organización, con lo que quedaría fortalecida institucionalmente para
apoyar los procesos cooperación y desarrollo local.
b. ¿Para qué este proyecto? Básicamente este proyecto serv irá para:
���� Fortalecimiento de la Dirección Estratégica y Financiera
���� Fortalecimiento a través de una adaptación contextual de los sistemas de
control interno de las instituciones en alianza.
���� Fortalecimiento de las relaciones externas e incidencia de la organización.
���� Calidad en el diseño e implementación de programas de desarrollo.
c. ¿Cómo lo utilizará la institución?
En este punto vale la pena destacar que la Asociación Bautista K’ekchi’ cuente con
una herramienta de gerencia social que contribuya a mejorar sus capacidades de
cooperación externa, atención y detección de demandas sociales, a través de un
sistema de control administrativo y financiero eficiente.
d. ¿En donde está la gerencia social dentro del proyecto? Al hablar de diseño de políticas institucionales, hablamos de fortalecer la capacidad
institucional para la gestión social de sus intervenciones, mejorando sus capacidades
de negociación y cooperación, hablamos de fortalecer los sistemas de canalización
de las demandas poblacionales, basados en información diagnostica, que coadyuve
a una mejor prestación de servicios sociales. Sin descuidar sus procesos
administrativo-financieros, los cuales se constituyen en pilares de la sostenibilidad
institucional. Toda ONG, tiene sus orígenes en el servicio social, en la medida que
los procesos de gerencia se vean mejorados los grupos meta obtendrán mejores
beneficios.
- 147 -
e. ¿Después de la PPS II qué espero que pase?
La sostenibilidad del proyecto esta planificada a partir de la sistematización de la
experiencia del proyecto, pues a través de ella se tendrá un soporte informativo
que aportará pautas para el fortalecimiento continuo de las distintas áreas de
capacidad, así mismo la Junta Directiva y personal de la organización quedarán
fortalecidos y sensibilizados sobre la importancia de apropiarse del proceso y en
capacidad de hacer mejoras a sus sistemas y diseños programáticos según se
vayan detectando necesidades, lo cual podrán hacer con una intervención mínima
de actores y recursos externos, por medio del la experiencia generada por estos
potenciar la captación de recursos que les permitan ser sostenibles en el tiempo.
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v. Diario de Campo
DISPARADOR, PREGUNTA GENERADORA, VIVENCIA, ETC.
REACCIONES DE LAS PERSONAS, CONSTRUCCION DEL CONCEPTO, PUNTOS DE ENCUENTRO, EXPERIENCIAS PASADAS
FUNDAMENTOS TEORICOS, OPINIONES DE EXPERTOS, MARCOS LEGALES, ETC.
APLICACIÓN, IMPACTOS PREVISTOS, SEGUIMIENTO COTIDIANO, OTROS.
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vi. Primer Informe de Avances
INFORME MENSUAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA II16 Nombre del estudiante: Carlos Fernando Barrientos Bailón Carné: 22200-00 Centro de práctica: Asociación Bautista Kekchi de Desarrollo Cultural/ABK-DEC
Nombre del proyecto de PPS: Diseño de Políticas de Control Institucional para la Gestión Social dentro de ABK-DEC Número de horas presénciales cubiertas durante este m es: 10 horas. Las cuales se utilizaron para socialización de las reformas a la propuesta planteada, contactos con los actores del proyecto, definición de fechas y espacios para obtención de información y ajustes al cronograma.
Nombre del Supervisor: Licenciado Obdulio Ottoniel León Pacay Nombre de la Persona Enlace: Santiago Yat Choc Fechas de reunión con su supervisor en el mes: (ninguna) Julio del año 2006. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS (de conformidad con el plan de trab ajo):
Resultados planteados Alcance de los
resultados planteados para el
mes
Mes/Reprogramación
Nota: Debido a recomendaciones durante la evaluación de PPS I y el tiempo trascurrido para la aprobación en la segunda convocator ia me ví en la necesidad de replantear mi cronograma de activi dades a modo de ajustarlas al tiempo global previsto, para lo cual adjunto encontrará los nombres de las actividades y los tiempos de ejecución replanteados y ajustados al tiempo disponible. No obstante lo expuesto a continuación encontrará los avances a l a fecha. La fecha de aprobación de mi propuesta fue el día 29 de julio del año en curso.
AJUSTES AL CRÓNOGRAMA (período de ejecución: Agosto-Noviembre)
Recopilación de información bibliográfica relacionada.
Realizado. Se tiene la información
Agosto/2006
16 Este informe es elaborado por el estudiante y entregado a su supervisor. Copia firmada de recibido queda en el archivo del estudiante.
- 150 -
necesaria como referencia teórica y bibliográfica para la ejecución del proyecto de intervención.
Análisis crítico de la información bibliográfica recopilada.
En proceso Agosto/2006
Resultados planteados Alcance de los resultados planteados para el mes
Mes/Repro-gramación
Evaluación de la información diagnostica de PPS I (cruce del diagnóstico con referencias teóricas compiladas)
Septiembre/ 2006
Vinculación de capacidades de control del personal directivo con diseños propuestos
Septiembre/ 2006
Evaluación de la capacidad de aplicación de los procesos de control institucional del personal directivo y ejecutivo de la organización.
Octubre/2006
Diseño de políticas para el control de la gestión social institucional.
Octubre-Noviembre/ 2006
Taller con Junta Directiva y ejecutivos de la organización para la socialización de los resultados obtenidos y recomendaciones a la propuesta de intervención.
Octubre-Noviembre/ 2006
Sistematización del proceso. En proceso Agosto-Noviembre/ 2006
Principales limitantes encontradas:
1. La principal limitante encontrada en mi caso fue el tiempo que duró la terna en definir si aprobaba o no mi propuesta de intervención. Pues pese a recomendaciones recibidas en cuanto al nombre de mi propuesta de intervención de parte de ellos y las reacciones de la organización de práctica al respecto, al final quedó exactamente el mismo proyecto de intervención planteado a un principio. Fui enterado de este extremo hasta que conocí nota enviada por la universidad a mi centro de práctica. Esto me impedía saber bajo que enfoque se realizaría mi intervención.
- 151 -
2. La adecuación del cronograma de actividades, pues por lo anteriormente
expuesto ahora se deben realizar tareas programadas para fechas anteriores al tiempo que queda del semestre. En otras palabras requerirá un doble esfuerzo, a fin de lograr los resultados proyectados.
3. De parte del centro de práctica he contado con mucho apoyo y se me facilita el
acceso a información relacionada con mi propuesta de intervención.
Requerimientos precisos de supervisión:
• Hasta ahora únicamente orientación en cuanto a la adecuación de las actividades a fin de poder aprovechar el tiempo al máximo.
Observaciones adicionales sobre la ejecución del proyecto : • Ninguna al momento.
Observaciones del supervisor de PPS II: ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Fecha: agosto 15 del 2006.
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vii. Segundo Informe de Avances:
INFORME MENSUAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA II17
Nombre del estudiante: Carlos Fernando Barrientos Bailón Carné: 22200-00 Centro de práctica: Asociación Bautista Kekchi/ABK-DEC Nombre del proyecto de PPS: Diseño de Políticas de Control Institucional para la Gestión Social dentro de la Asociación Bautista Kekchi de Desarrollo Cultural/ABK-DEC Número de horas presénciales cubiertas durante este m es: 66 (sesenta y seis) Estas horas correspondieron a las reuniones informativas, concertación con directivos y ejecutivos de ABK-DEC, y alcance de resultados programados para el mes, tal como se describe en la matriz de resultados. Nombre del Supervisor: Licenciado Obdulio Otoniel León Pacay Nombre de la Persona Enlace: E. P. Santiago Yat Choc Fechas de reunión con su supervisor en el mes: 04, 14, 28 y 30 de agosto del 2006.
DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS (de conformidad con el plan de trab ajo):
Resultados planteados para el mes
Alcance de los resultados planteados para el mes
1. Análisis crítico de información recopilada (Marco conceptual de los procesos para la implementación de políticas de control y gestión social)
• Se cuenta con información teórica y de campo que permite analizar puntos de vista de autores, experiencias personales e institucionales, la experiencia propia de la organización.
2. Análisis crítico de la
información recopilada (desde la perspectiva del pasante, re presentante
• Se a cumplido con este resultado planteado, lo cual se logró a través de lecturas de la información recopilada, se compartió la información con el personal directivo y técnico de la organización,
17 Este informe es elaborado por el estudiante y entregado a su supervisor. Copia firmada de recibido queda en el archivo del estudiante.
- 153 -
legal, Subdirectora técnica y coordinadores de departamento)
contrastándolo con los procesos aplicados consuetudinariamente dentro de la ABK-DEC.
3. Evaluación y vinculación de la capacidad de aplicación de los procesos de control institucional del personal directivo y ejecutivo de la organización.
• Esta fue una serie de actividades de concertación y contraste entre la información analizada y las posibilidades de aplicación que ofrecía el ambiente organizacional de la asociación.
4. Diseño de la lógica de intervención estratégica en base a información y análisis crítico de la misma.
• Tomando en cuenta los resultados anteriores se diseño la lógica del abordaje estratégico del Diseño de las Políticas. (Adjunto proceso definido)
Principales limitantes encontradas:
Quizá lo difícil ha sido encontrar los espacios para concertar, ya que en algunas
ocasiones debido a las agendas particulares de los actores dentro del proceso. Esto
ha implicado adecuarse a horarios nocturnos o de fines de semana. Sin embargo
ellos han estado de acuerdo en buscar los espacios para que las actividades
programadas se den, movidos por el grado de compromiso que tienen con el
proyecto y lo que este representa para su institución.
Requerimientos precisos de supervisión:
1. Análisis critico de los informes. 2. Recomendaciones sobre el diseño de la lógica de abordaje. Observaciones adicionales sobre la ejecución del proyecto :
Le pido disculpas por los atrasos incurridos en la entre ga de mi informe correspondiente al mes de agosto. Sin embargo la ejecució n de mis actividades va como lo marca el cronograma. Evitaré incu rrir nuevamente en retrasos. Gracias por su comprensión.
- 154 -
Observaciones del supervisor de PPS II: Fecha: 30 de septiembre del 2006.
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viii.Tercer Informe de Avances :
INFORME MENSUAL DE PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA II18
Nombre del estudiante: Carlos Fernando Barrientos Bailón Carné: 22200-00 Centro de práctica: Asociación Bautista Kekchi/ABK-DEC Nombre del proyecto de PPS: Diseño de Políticas de Control Institucional para la Gestión Social dentro de la Asociación Bautista Kekchi de Desarrollo Cultural/ABK-DEC Número de horas presénciales cubiertas durante este mes: 54 (cincuenta y cuatro), este tiempo se ha utilizado mayoritariamente en el diseño de la parte teórica y filosófica de las políticas según la lógica de abordaje diseñada. Lo cual se ha concluido y ahora se ha iniciado la construcción de los procedimientos para aplicación de las políticas. Nombre del Supervisor: Licenciado Obdulio Otoniel León Pacay Nombre de la Persona Enlace: E. P. Santiago Yat Choc Fechas de reunión con su supervisor en el mes: 04, 12, 29 y de septiembre del 2006.
DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS (de conformidad con el plan de trab ajo):
Resultados planteados para el mes
Alcance de los resu ltados planteados para el mes
1. Diseño de procedimientos para el control administrativo financiero, cooperación externa, recursos humanos, comunicación y dirección para la atención de las demandas sociales.
• Se han diseñado las políticas de control institucional, para lo cual se han tomado en cuenta los aspectos técnicos, de comunicación, administración y finanzas, recursos humanos, organización y dirección. Esto constituye una guía que orienta a los actores dentro de la organización con criterios basados en control institucional y gestión social, en su toma de decisiones y gestión de la organización según sus enunciados estratégicos de misión y visión.
2. Sistematización
• Se ha iniciado el proceso de sistematización del proyecto de
18 Este informe es elaborado por el estudiante y entregado a su supervisor. Copia firmada de recibido queda en el archivo del estudiante.
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fortalecimiento y adaptación contextual de las políticas de control para la gestión social de la ABK-DEC.
intervención partiendo de los diagnósticos realizados durante la PPS I, y vinculándolo con los alcances obtenidos hasta la fecha. Esto constituye en si el inicio de la construcción del informe final de PPS II. Lo cual se culminará una vez se concluya con la construcción de los procedimientos establecidos para la aplicación de las políticas diseñadas y la socialización de las mismas dentro de la asociación. Con está actividad se continuará durante todo el mes de octubre.
3. Taller con Junta Directiva y ejecutivos para la recepción de recomendaciones y validación de las políticas diseñadas.
• Esta actividad ha sido reprogramada para el la primera semana del mes de noviembre del año en curso, pues la sistematización del proceso y la concertación ha tomado más tiempo del que se tenía previsto.
Principales limitantes encontradas:
Al igual que el mes anterior la dificultad principal se ha encontrado en la obtención de
espacios y tiempo para el consenso de las políticas diseñadas, así como los
procedimientos adquiridos. Esto ha mejorado con la autorización del Director Técnico
a consensuar con los coordinadores de sección y el personal técnico de la institución.
Requerimientos precisos de supervisión:
Ninguna en especial, únicamente seguir contando con su apoyo y recomendaciones como se ha dado hasta ahora.
Observaciones adicionales sobre la ejecución del proyecto :
Ninguna.
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Observaciones del supervisor de PPS II: Fecha: 14 de octubre del 2006.
6 Taller para socialización de resultados obtenidos en evaluació n 7 8 9 10 11 12 13 14 15
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ix. Taller socialización de resultados de la evaluación y recepció n de recomendaciones para el diseño de las políticas.
Santiago Yat Choc Director General
Carlos Fernando Barrientos Practicante
Sr. Samuel Cucul Presidente Iglesia Bautista
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x. Taller informativo para Validación de Políticas Diseñadas y Ent rega de Resultados a la Organización:
Representante Legal y Secretario de la Junta Directiva
Tesorero y Vocales de Junta Directiva
Estudiante dando explicaciones miembros de la Junta Directiva
- 160 -
xi. Certificación del Acta de la Junta Directiva donde avalan los re sultados de la Práctica Profesional Supervisada
- 161 -
xii. Evaluación Cualitativa por el Centro de Práctica
- 162 -
- 163 -
12. EFERECIAS BIBLIOGRAFICAS:
12.1 Metodología empleada: Compilación de experiencia y criterios personales
en el campo de las Organizaciones No Gubernamentales y consultas
bibliográficas realizadas, para fundamentar mis criterios.
12.2 APRESAL, Quesada E. (2002) Gestión de Instituciones de Salud, M´ks
Comunicación. Guatemala.
12.3 Aguirre A., Corpas A., Llimona A., Reñe R., Surís A. (2000)Diccionario de
Administración y Finanzas. OCEANO. Barcelona.
12.4 Aguirre A., Corpas A., Llimona A., Reñe R., Surís A. (2001) Aprende
Computación. OCEANO. Barcelona.
12.5 Álvarez Manilla J. M., Durán González LI., Saavedra López J. et al. Modelo de
Atención Programada. Metodología para la programación de la atención a través
del enfoque de riesgo. Secretaría de Salud, Dirección General de Enseñanza en
Salud, México, 1994.
12.6 CIESS/OPS. Manos a la salud. Mercadotecnia, comunicación y Publicidad:
Herramientas para la promoción de la salud. CIESS, México, 1998.
12.7 ICEPSS, (2001) Gran Enciclopedia de la Salud, ICEPSS. Islas Canarias-
España.
12.8 ACCION CAJA DE MADRID. Manual para la Gestión de Organizaciones de
Ayuda al Desarrollo. 1999
12.9 OCEANO GRUPO EDITORIAL. (2001) Enciclopedia Práctica de la Pequeña y
Mediana Empresa. OCEANO. Barcelona.
- 164 -
12.10 Grande Esteban, Ildefonso, "Fundamentos y técnicas de investigación
comercial", Madrid ESIC 1995
12.11 Johnson, Gerry, "Dirección estratégica Análisis de la estrategia de las
organizaciones", Madrid [etc.] Prentice Hall D.L. 1996
12.12 MSPAS. Manual de Normas y Procedimientos Administrativos y Financieros
para la Administración de Fondos del Ministerio de Salud Pública de Guatemala.
Vigentes al 31 de diciembre del 2005.
12.13 Johnson, Spencer, "¿Quién se ha llevado mi queso? una manera
sorprendente de afrontar el cambio en el trabajo y en la vida privada", Barcelona
Urano D.L. 2001
12.14 Rodriguez-Barrio, J. Enrique, "Gestión comercial de la empresa
agroalimentaria", Madrid Mundi-Prensa 1990
12.15 Senge, Peter: “La quinta disciplina”. Granica / Vergara. Buenos Aires. 1990
12.16 Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa. Vergara. Buenos
Aires. 1999
12.17 Coper R. K. y Sawaf, A.: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones. Ed. Norma Bogotá. 1998
12.18 Blanchard, Ken and O´Connor, Michael: Administración por valores. Norma.
Bogotá. 1997
12.19 Heifetz, Ronald A.: Liderazgo sin Respuestas fáciles. Paidos, Estado y
Sociedad. Barcelona. 1997
- 165 -
12.20 Conger, Jay: El líder carismático. Mc Graw Hill México. 1991
12.21 Handscombe, Richard y Norman, Philip: Liderazgo Estratégico. Mc Graw Hill
Interamericana de España. Madrid, 1993
12.22 Blanchard, K, Zigarmi P. y Zigarmi, D: El Líder Ejecutivo al minuto. Grijalbo,
México.1986
12.23 Barnes, Tony: Cómo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw Hill.
Bogota.1999;
12.24 Covey, Stephen: El liderazgo centrado en principios. Paidos Empresa.
Barcelona. 1995;
12.25 Deep, Sam y Sussman, Lyle: Claves para Ejecutivos en Acción", Editorial
Atlántida, Buenos Aires, Argentina, 1997.
12.26 de la Bedoyere, Quentin; "Influencia, Poder y Persuasión en los Negocios",
Ediciones Granica, Barcelona, España, 1992.
12.27 Hammer, Michael y Champy, James: “Reingeniería”. Carvajal S.A. Colombia,
1995
12.28 AGUIRRE ORMACHEA, Juan M., coordinador, Auditoria, Control Interno
Áreas específicas de implantación procedimiento y control. Cultural de Ediciones,
S. A. Edición Española, Madrid España 1997. Volumen III
12.29 CASHIN, James A., NEUWIRTH, Paul D. y LEVY, John F. Enciclopedia de la
Auditoria. Océano Grupo Editorial, S. A. Edición Española. Versión española
de la segunda edición de la obra original. España 1999.
- 166 -
12.30 CEPEDA ALONSO, Gustavo. Auditoria y Control Interno. Mc Graw-Hill
interamericana editores, S. A. Santafé de Bogotá, Colombia 1997
12.31 DESSLER, Gary. Administración de Personal. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S. A. México 1991
12.32 FINNEY, Harry A., MILLER, Herbert E. Curso de Contabilidad. Manuel de J.
Fernández Cepero, traductor. Editorial UTEHA. México D. F. 1978
12.33 KOHLER, Eric L. Diccionario para Contadores. R. Cárdenas C. traductor.
UTEHA, S. A. de C. V. México 1982
12.34 KOONTZ, Harold; WIHRICH, Heinz. Administración Una perspectiva Global.
11ª. Edición. Mc Graw-Hill interamericana editores, S. A. México. D. F. 2000
12.35 MENESES B., Julio A. Los Informes del Contador Público Independiente,
USAC, Guatemala, C. A. 1999
12.36 PEREZ OROZCO, Gilberto Rolando; PERDOMO SALGUERO, Mario Leonel.
Normas y Procedimientos de Auditoria. 1ª. Edición. Guatemala, C. A. 1996
12.37 THIERAUF, Robert J. Auditoria Administrativa, con cuestionario de Trabajo.
Gerardo Dávila R. Colaborador en la traducción. Editorial Limusa S. A. grupo
Noriega Editores. México D. F. 1997
12.38 Escritura Pública de Constitución de “ABK-DEC”., No. 33-2004 suscrita el 14
de marzo del 2004.
12.39 Instituto Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores IGCPA. Normas de
Ética para graduados en Contaduría Pública y Auditoria. Guatemala 1986
- 167 -
12.40 Instituto Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores IGCPA. Normas de
Auditoria. Guatemala, C. A.
12.41 Leyes y Reglamentos, Impuesto Sobre la Renta, Impuesto al Valor Agregado,
Ley del Timbre y Papel sellado especial para protocolo, Código tributario y
Código Civil, Código de Trabajo, Ley del Tribunal y Contraloría General de
Cuentas de la Nación, de la Legislación Guatemalteca. Vigentes al 31 de
diciembre del 2006.
