DISEÑO DE PROTOTIPO EN GESTIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN EN

TIEMPO REAL PARA PLANTAS MANUFACTURERAS PYMES

GUSTAVO ADOLFO MORALES FERNÁNDEZ 20191099034

JIMMY HERLEY AMAYA ORJUELA 20191099024

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA - POSGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE SOFTWARE

BOGOTA D.C

2019

DISEÑO DE PROTOTIPO EN GESTIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN EN

TIEMPO REAL PARA PLANTAS MANUFACTURERAS PYMES

DIRECTOR: ING. EDGAR JACINTO RINCON

REVISOR: ING. EDILBERTO FERNÁNDEZ SANTOS

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD DE INGENIERÍA - POSGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE SOFTWARE

BOGOTA D.C

2019

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 5

PARTE I. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 6

2. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 7

2.1. Planteamiento del Problema 7

2.2. Objetivos De La Investigación 8

2.2.1 Objetivo general 8

2.2.2 Objetivos específicos 9

2.3. Justificación De La Investigación 9

2.4. Hipótesis De Trabajo 10

2.5. Marco Referencial 10

2.5.1 Marco Teórico 10

2.5.2 Marco conceptual 17

2.6.1 Tipo de estudio 25

2.6.2 Método de Investigación 26

2.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información 26

2.6.4 Tratamiento de la información 26

2.7 Organización Del Trabajo De Grado 27

2.8 Estudio De Sistemas Previos 27

PARTE II - DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 28

3. Metodología Propuesta 29

3.1 Fase Análisis 29

3.1.1 Requerimientos Funcionales 42

3.1.2 Requerimientos No Funcionales 43

3.2 Fase Diseño 44

3.3 Fase De Codificación 45

4. ARQUITECTURA EMPRESARIAL 50

4.1 Capa De Negocio 51

4.1.2 Punto De Vista De Cooperación Actor 52

4.1.3 Punto de Vista Función de Negocio 53

4.1.4 Punto de Vista Cooperación Proceso de Negocio 54

4.1.5 Punto de Vista de Producto 55

4.2. Capa de Aplicación 56

4.3 Capa De Infraestructura 58

4.4 Capa Motivacional 62

5. RECOLECCIÓN, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN 64

PARTE III - CIERRE DE LA INVESTIGACIÓN 67

5. CONCLUSIONES 68

7. PROSPECTIVA DEL TRABAJO DE GRADO 71

7.1 Líneas de Investigación futuras 71

7.2 Trabajos de Investigación futuros 72

Bibliografía y Referencias Web 73

Anexos 75

1. INTRODUCCIÓN

La presente investigación tiene como alcance las pequeñas y medianas

empresas (PYMES) en la industria manufacturera en la ciudad de Bogotá

y municipios aledaños.

La fuerte necesidad de la actualización en tecnología es la respuesta a la

demanda de las industrias de hoy en día, que cada vez más crece en

exigencia en cuanto a calidad y precio, este proyecto está motivado y

pensado en llenar y buscar una mejor rentabilidad en la industria y tener

un margen mayor para poder competir con sus pares.

El prototipo planteado busca agilidad en cada producción y que se

pretenda hacer a partir del escenario de notificaciones en tiempo real,

para la gestión oportuna de cada evento usado con perfiles que

interactúen en pro de la producción.

El tema de investigación se realizó teniendo en cuenta subsectores que

conforman el sector económico manufacturero, de acuerdo a la

clasificación industrial internacional (CIIU), del Departamento

Administrativo Nacional de Estadística (DANE), con la elaboración de

productos alimenticios (división 10) y Fabricación de Papel, Cartón y

productos de papel y cartón. (División 17).

El proyecto es de tipo descriptivo experimental, y se fundamenta en

métodos cuantitativos, cualitativos en donde adicional a la recolección de

datos se tiene observación directa en la empresa, y entrevistas a

personas expertas que experimentan en el proceso.

PARTE I. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

2. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Planteamiento del Problema

La industria manufacturera Pymes carece de controles que permitan

llegar a un óptimo nivel en la administración de sus recursos, esta

situación en su mayoría está asociada a la toma de decisiones operativas

en tiempo tardío, es decir, cuando el evento ya sucedió generando

pérdidas en sus costos de producción.

Independiente al modelo de gestión de mantenimiento, es evidente la falta

de conexión para la sinergia entre técnicos y mandos medios para tomar

decisiones oportunas que busquen soluciones.

Según encuesta de opinión industrial conjunta en abril de 2018 realizado

por la ANDI, muestra los principales obstáculos que se enfrentan los

empresarios para la actividad productiva en las estrategias agresivas

buscando mejores precios y comercialización de sus productos. Por lo

cual se plantea la necesidad de optimizar la capacidad productiva de la

empresa, puntos débiles y amenazas que ayuden a identificar mejoras

utilizando la tecnología.

Por otro lado, la mala gestión del mantenimiento de las plantas, está

generando demoras en sus procesos, como consecuencia de esto se

genera retraso en la entrega de productos, arriesgando la fidelidad de los

clientes.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué manera podemos reducir costos integrando las áreas

involucradas para dar respuesta a los incidentes presentados

diariamente en tiempo real?

Las empresas Pymes manufactureras viven un sin número de

problemas y debilidades de los cuales los más comunes son:

● Problemas operativos como por ejemplo velocidad reducida

sin una justificación de peso.

● Modificaciones en equipos por la variabilidad de la materia

prima.

● Problemas mecánicos y eléctricos.

● Escasa Investigación, innovación y desarrollo tecnológico.

● Negación para el uso de herramientas ofimáticas en la

organización de sus costos.

● Bajo reconocimiento en el mercado.

En otras palabras y para contextualizar un buen ejemplo es el escenario

de avería o cualquier tipo de evento que pausa la producción, donde

inicialmente se presentan demoras para la revisión diagnóstica del

evento, adicional a esto, se tienen casos donde la causa que detuvo la

producción pertenece a otro proceso como en el tema de materia prima

que hace referencia al departamento de calidad lo que conlleva a un

reinicio del tiempo para el diagnóstico de la falla, lo anterior sucede

prácticamente por falta de comunicación entre áreas, que por otro lado no

se le da la importancia adecuada a este fenómeno.

2.2. Objetivos De La Investigación

2.2.1 Objetivo general

Plantear un diseño de prototipo de software como herramienta de gestión

de costos mediante eventos de producción, que administre cada novedad

presentada durante el proceso productivo.

2.2.2 Objetivos específicos

• Diseñar una interfaz intuitiva, donde las novedades puedan ser

reportadas oportunamente, cumpliendo con los requisitos del

flujo de la producción.

• Generar informes en tiempo real obteniendo como resultado el

resumen del costo final por cada orden de producción.

• Asegurar la comunicación de los diferentes perfiles implicados

responsables de la continuidad de la producción.

2.3. Justificación De La Investigación

La industria manufacturera hoy en día se encuentra con problemas en la

gestión, por las demoras en los tiempos de ejecución o resolución de

averías y/o todo tipo de eventos que perjudican el proceso productivo, y

por consiguiente esto está siendo reflejado en los costos, donde los

excesivos tiempos de avería van generando un negocio menos rentable.

Con el uso de nuevas tecnologías, los sistemas de información se

convierten en herramientas fundamentales para la competitividad,

sostenimiento y desarrollo en el mercado. El entorno y la competitividad

crean la necesidad para que las empresas estén a la vanguardia con una

integración tecnológica óptima, con el fin de desarrollar sus

potencialidades buscando la eficiencia, que por el contrario, si la industria

opta por quedarse con sus tradicionales y/u obsoletos métodos de

administración aumentará la probabilidad de desaparecer.

2.4. Hipótesis De Trabajo

La propuesta de un prototipo software que integre las áreas promoviendo

la sinergia y el manejo del tiempo, mediante el uso de notificaciones

instantáneas mejora el proceso productivo, ya que, alerta a cada

implicado para su oportuna intervención, es decir, que con el uso de la

plataforma se obliga a interactuar dinámicamente para resolver cada

evento que pause la producción, obteniendo como resultado la reducción

de costos.

Los reportes actuales de costos generan desconfianza e incertidumbre, y

en algunos de los casos los sistemas de registro manual evidencian total

incongruencia de datos.

El prototipo pretende mejorar el manejo del tiempo y facilitar la sinergia

entre áreas, el uso de notificaciones instantáneas permite alertar a cada

implicado para su oportuna intervención, y el uso de la plataforma del

prototipo obliga a la interacción permanente hasta que se resuelva cada

evento que pause la producción, los tiempos ya controlados permiten ser

reducidos.

2.5. Marco Referencial

Podemos entender por Costos de Producción como un sistema de

información que permite medir en términos monetarios los valores

empleados para producir productos o proveer los servicios.

2.5.1 Marco Teórico

Patrones de Arquitectura de Software

En el diseño de la arquitectura de software los elementos y relaciones

están definidos a un alto nivel mediante los requisitos funcionales y no

funcionales. Los requisitos definen la arquitectura, por ejemplo, si se

quiere implementar un sitio web en el que se pida autenticación para

acceder, la arquitectura estará marcada por los requisitos de seguridad,

confidencialidad e interfaz, los cuales definen finalmente las tecnologías

y las diversas interacciones a usar. [11]

Teniendo en cuenta los requisitos se proporcionan los patrones de diseño

arquitectónicos, ya que estos ayudan a resolver problemas de calidad,

rendimiento y disponibilidad.

Estos patrones se encuentran en 4 dominios:

1. Control de acceso: personas que pueden acceder al sistema.

2. Concurrencia: manejar múltiples tareas en paralelo.

3. Distribución: sistemas distribuidos y la forma en que se

comunican entre sí.

4. Persistencia: almacenar datos en bases de datos para leer o

modificarlos.

Relación entre patrones de arquitectura y los requerimientos no

funcionales.

Los patrones tienen relación con los requisitos no funcionales y son más

carácter estático como [12]:

1. Escalabilidad y mantenimiento: de rendimiento, concurrencia y capacidad del sistema.

2. Seguridad: auténtica el acceso a la información o datos sensibles, evita o resuelve amenazas que ponen en riesgo la confidencialidad e integridad de la información.

3. Pruebas de aceptación y verificación: permite conocer el estado de verificación y los resultados del sistema.

4. Documentación: determina la documentación técnica y de

comprensión del sistema.

5. Recursos: define los límites en costos, físicos, tecnológicos y

humanos.

6. Interoperabilidad: Garantizar que el software pueda ser implementado en cualquier sistema operativo.

7. Salvaguarda y replicación de datos: Garantizar tener la información replicada en caso de un fallo, además de poder replicar el sistema en otros escenarios.

Patrones de Arquitectura

A continuación, se presentarán los patrones de arquitectura de software

más comunes, indicando sus principales características y su relación

con los requisitos no funcionales en los que se hace énfasis.

Este modelo se caracteriza básicamente en hacer peticiones desde el

cliente hacia el servidor y recibir una respuesta de este. Las peticiones

y respuestas son información en forma de texto HTML, imágenes u

otros elementos. [6]

Figura 2-1.: Diagrama modelo cliente servidor, Fuente [6]

Estas peticiones viajan normalmente por TCP que es una de las capas

del modelo OSI de transporte. El servidor puede soportar múltiples

conexiones simultáneas de diferentes clientes. Por lo tanto, el requisito

funcional más importante es la concurrencia y escalabilidad.

Modelo cliente-servidor multinivel:

Este modelo está basado sobre el modelo cliente-servidor mediante la

distribución de capas para procesar las peticiones.[5]

El modelo más usado es el de tres capas que son:

1. Capa de presentación: que básicamente es la interfaz gráfica del usuario (capturando movimiento, eventos y acciones).

2. Capa de negocio: almacena la lógica de la aplicación (procesos del negocio, librerías).

3. Capa de datos: donde se encuentra la información almacenada

en bases de datos.

La orquestación en este modelo la realiza la capa de negocios que es

la que interactúa con la capa de presentación y la capa de datos. El

requisito no funcional más importante es la escalabilidad y

mantenimiento.

Métodos de envío de datos (GET - POST)

El concepto GET es obtener información del servidor. Traer datos que

están en el servidor, ya sea en un archivo o base de datos, al cliente,

Independientemente se activa el método enviar (request) algún dato que

será procesado para luego devolver la respuesta (response) que se debe

retornar, como por ejemplo un identificador para obtener un registro de la

base de datos.

El concepto POST sin embargo es enviar información desde el cliente

para que sea procesada y actualice o agregue información en el servidor,

como ser a la carga o actualización en s de un registro. Cuando se env a

(request) de datos a través de un formulario, estos son procesados y

luego a través de una redirección por ejemplo devolvemos (response)

alguna página con información. [14]

Figura 2.3 Métodos GET y POST, Fuente [1]

Indicadores de costos

Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento, nada está más alejado de esa realidad. El coste, junto con la disponibilidad, son los dos parámetros que el responsable de mantenimiento maneja constantemente, y eso es porque la información que le aportan es determinante en su gestión.

La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa. Aquí se exponen algunos que pueden resultar prácticos.

Coste de la Mano de Obra por secciones

Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para cada una de las zonas o secciones. Si éstas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste será el del personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por secciones se calculará a partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.

Proporción de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento

Es el cociente de dividir el nº total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste total de la mano de obra:

Figura 2.4 Coste de hora medio, Fuente [1]

Coste de materiales

Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (eléctrico, mecánico, consumibles, repuestos genéricos, repuestos específicos, etc.)

Coste de subcontratos

También pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones comunes suelen ser:

● Subcontratos a fabricantes y especialistas ● Subcontratos de inspecciones de carácter legal ● Subcontratos a empresas de mantenimiento genéricas

Índice de Mantenimiento Programado

Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: grúas, carretillas elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc.

Con todos los índices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, como la que se muestra en la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos de esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones consecuente.

Tabla 2.5 Tabla de costos por sección.Fuente[1]

Índices de proporción de tipo de mantenimiento

Índice de Mantenimiento Programado

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas totales.

Figura 2,6 Fórmula Horas de mantenimientoP Fuente[1]

Índice de Correctivo

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales

Figura 2,7 Fórmula Horas de mantenimientoC Fuente[1]

Una variante de este indicador es el cálculo del IMC sobre número de órdenes de trabajo correctivas sobre el número total de órdenes de trabajo. Es más sencillo, aunque la información que proporciona es de menor calidad y más fácilmente manipulable. De todas formas, una y otra forma de cálculo son perfectamente válidas para ver la situación en un momento determinado y para estudiar la evolución de este parámetro.

El IMC es un indicador tremendamente útil cuando se está tratando de implementar un plan de mantenimiento preventivo en una planta en la que no existía tal plan; también es muy útil cuando se están implementando cambios en el departamento; y por último, es muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un contratista de mantenimiento en contratos de gran alcance en los que la gestión del mantenimiento recae en el contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)

Índice de Emergencias

Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima:

Figura 2,7 Fórmula Horas de mantenimientoOT Fuente[1]

La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el número de Órdenes de Trabajo de emergencia, peor es la gestión que se hace del mantenimiento. El caso extremo es el de plantas que no tienen implementado ningún plan de mantenimiento preventivo, en el que el mantenimiento se basa en 'crisis' (de ahí que a veces se denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el índice es el 100%. Por extraño que

pueda parecer son muchas las plantas en las que este índice alcanza su valor máximo.

Una variante más sencilla de este índice es realizar el cálculo no sobre horas invertidas en OT de prioridad máxima, sino en el número de OT de prioridad máxima sobre el número de OT total. Aunque es más fácil de implementar y de calcular, evidentemente la información que aporta es menos concluyente.

2.5.2 Marco conceptual

La toma de decisiones oportunas en la atención de eventos que pausan

la producción en las organizaciones es un fenómeno que ha venido siendo

subestimado en cuanto al análisis del costo.

Cuando normalmente se estudia una avería las empresas ven importante

recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos, siempre se

recopilan el relato pormenorizado, detalle de todas las condiciones

ambientales y externas a la máquina, últimos mantenimientos preventivos

realizados en el equipo, otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo

determinado y condiciones internas en que trabajaba el equipo. Esto es

en gran parte lo que se ataca en un escenario normal de expertos en la

resolución de averías o eventos, dejando a un lado la línea del tiempo de

cómo fue la resolución del evento que frenó la producción, es clara la

separación técnica con el abordaje administrativo oportuno que se le dé a

cualquier evento que se presente durante la producción, pero observando

la realidad es evidente la necesidad de ligar el “¿Cómo?” con el

“¿Cuando?” para bajar los costos de la producción.

Archimate

Archimate es un lenguaje arquitectónico que proporciona los elementos

de información necesarios para mostrar la funcionalidad dentro de un

proyecto de arquitectura empresarial. Archimate tiene la ventaja como el

lenguaje que lo puede usar un experto del dominio y un experto técnico.

Archimate define que la arquitectura empresarial es la identificación de

unos problemas y el desarrollo que hace un grupo de personas para

resolverlos utilizando tecnologías de información. Archimate representa

los conceptos de las capas mediante grafos, algunos tomados del

lenguaje unificado de modelado del inglés Unified Modeling Language

(UML) y los presenta en distintos colores. Los colores son para generar

conceptos similares en las capas y su trazabilidad. [16]

El Ciclo ADM

El Método de Desarrollo de la Arquitectura en inglés Architecture

Development Method (ADM), permite iniciar la arquitectura desde una

línea base o estado actual (AS-IS) hacia una arquitectura objetivo o futura

(TO-BE). Fases del Ciclo ADM El método ADM consta de ocho fases

identificadas por las letras A, B, C, D, E, F, G y H, y dos secciones:

Preliminar y Administración de Requerimientos.

● La fase A define la visión de la arquitectura, alcance y punto al que

se quiere llegar. En esta fase se presentan el diagrama del estado

actual (AS-IS) de la arquitectura del negocio, aplicación y/o

infraestructura y el estado al que se desea llegar o estado futuro

(TO-BE).

● Las fases B, C, D son los niveles de abstracción del negocio,

aplicación o infraestructura en más detalle. Cada fase puede estar

representada por puntos de vista.

● La fase E lista las oportunidades y soluciones para lograr el objetivo

o estado futuro (TO-BE) propuesto en la arquitectura empresarial.

● En la fase F se identifican y seleccionan los activos para llevar a

cabo la arquitectura de un estado AS-IS a un estado TO-BE. Como

en las anteriores se identifica que se pacta, que se modifica y que

se elimina, los activos pueden ser los diagramas o entregables

candidatos, clasificados en paquetes de trabajo para ver cómo

impactan la organización u otras arquitecturas.

● Las fases G y H son la gobernabilidad y gestión de control de

cambios de la arquitectura empresarial antes, durante y después de

cada iteración entre el estado AS-IS a TO-BE.

Archimate y su Integración con el ADM ArchiMate cuenta con 43

elementos gráficos, los cuales se distribuyen en 3 capas (Negocio,

Aplicaciones e Infraestructura Tecnológica) y 2 extensiones (Extensión de

Motivación y Extensión de Implementación y Migración). Además cuenta

con 12 relaciones, todos los elementos están alineados al Framework

TOGAF. [16]

Capa de Negocio

Es una de las capas más importantes debido a que el lenguaje que se

utiliza, permite hablar en términos de las entidades del negocio, por lo que

es importante distribuir adecuadamente la semántica. Esta capa gira en

torno a tres dimensiones de comportamiento: procesos, servicios y

producto (centro del negocio). La indagación debe realizarse al modelar

esta capa, es convertirla en software.

Figura 2.8 Conceptos Capa de Negocio, Fuente[4]

Capa de Aplicación

Es una de las capas más interesantes debido a que el lenguaje que se

utiliza nos permite hablar de componentes de software. Cabe recordar

que la arquitectura de software hereda y basa su modelo de las

arquitecturas, utilizando el concepto de componente. Basta con saber que

se le debe pasar al componente para tener una estructura que garantice

el ciclo de vida.

Figura 2.9 Conceptos Capa de Aplicación Fuente [4]

Capa de Infraestructura

Se representa con el color verde, y a continuación detallamos los

conceptos:

Figura 2.10 Capa de infraestructura, Fuente [4]

Modelo de desarrollo de Software Espiral

La presente investigación la desarrollamos con base al modelo de

desarrollo de software en Espiral teniendo en cuenta es un modelo meta

del ciclo de vida del software donde el esfuerzo del desarrollo es iterativo,

tan pronto culmina un esfuerzo del desarrollo por ahí mismo comienza

otro; además en cada ejecución del desarrollo se sigue cuatro pasos

principales:

1. Determinar o fijar los objetivos. En este paso se definen los

objetivos específicos para posteriormente identifica las limitaciones

del proceso y del sistema de software, además se diseña una

planificación detallada de gestión y se identifican los riesgos.

2. Análisis del riesgo. En este paso se efectúa un análisis detallado

para cada uno de los riesgos identificados del proyecto, se definen

los pasos a seguir para reducir los riesgos y luego del análisis de

estos riesgos se planean estrategias alternativas.

3. Desarrollar, verificar y validar. En este tercer paso, después del

análisis de riesgo, se eligen un paradigma para el desarrollo del

sistema de software y se lo desarrolla.

4. Planificar. En este último paso es donde el proyecto se revisa y se

toma la decisión si se debe continuar con un ciclo posterior al de la

espiral. Si se decide continuar, se desarrollan los planes para la

siguiente fase del proyecto.

Con cada iteración alrededor de la espiral, se crean sucesivas versiones

del software, cada vez más completas y, al final, el sistema de software

ya queda totalmente funcional.

Un modelo espiral comienza con la determinación de los objetivos tanto

funcionales como de rendimiento. Después se enumeran algunas formas

posibles de alcanzar estos objetivos identificando las fuentes de riesgos

posibles. Luego continuamos con el siguiente paso que es resolver estos

riesgos y llevar a cabo las actividades de desarrollo, para finalizar con la

planificación del siguiente ciclo de la espiral.

Características Del Modelo En Espiral Para El Desarrollo De Software

El modelo en espiral está compartida en varias actividades estructurales,

también llamadas regiones de tareas. Existen seis regiones de tareas que

son:

Comunicación con el cliente: esta es una tarea requerida para establecer

comunicación entre el desarrollador y el cliente.

Planificación: esta tarea es necesaria aplicarla para pode definir los

recursos, el tiempo y otras informaciones relacionadas con el proyecto, es

decir, son todos los requerimientos.

Análisis de riesgos: esta es una de las tareas principales por lo que se

aplica el modelo en espiral, es requerida para evaluar los riesgos técnicos

y otras informaciones relacionadas con el proyecto.

Ingeniería: esta es una tarea necesaria ya que se requiere construir una

o más representaciones de la aplicación. Construcción y adaptación: esta

tarea es requerida en el modelo espiral porque se necesita construir,

probar, instalar y proporcionar soporte al usuario.

Figura 2.11 Modelo espiral, Fuente [19]

2.6. Aspectos Metodológicos

2.6.1 Tipo de estudio

En la investigación sobre el prototipo de gestión de costos se caracteriza

por ser un estudio no estructurado, donde siempre está en la búsqueda

de información válida que permiten adelantar hipótesis sobre situaciones

determinadas, identificando métodos amplios y flexibles para la toma de

decisiones.

2.6.2 Método de Investigación

La metodología es apoyada en los datos recolectados de la gestión del

mantenimiento para estudiar los eventos con usuarios y/o involucrados de

estos escenarios que ocurren en las plantas, en otros casos se usará la

observación para describir y explicar el comportamiento en la resolución

de eventos.

2.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información

La principal fuente de información que se obtiene es directamente con los

actores, mediante encuestas, entrevistas, observación, sondeos, etc., ya

que su conocimiento en el área ratifica la necesidad para el desarrollo del

proyecto.

Tabulación de información previa disponible de empresas pymes

conocidas por los autores del proyecto.

2.6.4 Tratamiento de la información

Una vez la información ya consolidada y precisa de todas las áreas

involucradas en el proceso productivo pasará a ser organizada y

clasificada dándole importancia a sus costos principales, para tener como

referencia un punto de partida en la implementación del prototipo a

desarrollar, luego de la implementación se hace la comparación del antes

y el después de los mismos.

2.7 Organización Del Trabajo De Grado

La industria es un negocio obligado al cambio, que depende no solo de

su salida de producción representado en producto terminado, sino a la

gran cadena de valor que genera un despliegue de operaciones con

intenciones eficientes hacia el costo, para lograr la mantenibilidad de la

compañía.

Esta necesidad surge por la vivencia caótica de las empresas que

trabajan fuertemente en la disminución de los costes, pero en su mayoría

atacando todo lo urgente y subestimando lo importante, el prototipo está

previsto como un software compuesto bajo una arquitectura de

funcionamiento cliente servidor, es decir las máquinas deben estar

conectadas a un computador centralizado, cuya función es proporcionar

la conexión permanente a la base de datos de cada producción que se

esté realizando, en el momento de alguna novedad cada usuario estará

constantemente conectado, para ya sea solucionar o revisar los costes.

2.8 Estudio De Sistemas Previos

En Colombia existen programas para la gestión del mantenimiento que

permiten hacer administración de tareas, algunos de los más potentes

software para la gestión, les brinda a las empresas administración con

facilidad las tareas de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo,

sistemas que rastrean historial y tendencias de los equipamientos

basados en estadística, a través de recursos de prevención y análisis de

fallas, otros programas como por ejemplo SAP Business One, llevan el

costo de toda la cadena de valor de la producción, pero dependen de la

permanente notificación de datos confiables en veracidad y confiables en

digitación correcta.

PARTE II - DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

3. Metodología Propuesta

En esta investigación fue necesario llevar a cabo los tipos de investigación

exploratoria y descriptiva debido a que se busca identificar por medio de

la entrevista cada uno de los argumentos que promueven el desarrollo

de este prototipo, entre ello, se resalta la necesidad e importancia entre

la operación y el costo, para la toma de decisiones.

Por medio de la siguiente encuesta se realiza el primer acercamiento al

cliente con el fin de obtener información de contextualización en la planta.

Tabla 3.1 Entrevista a jefes de área industrias pymes, Fuente propia

3.1 Fase Análisis

Para dar inicio a la investigación empecemos definiendo los principales

términos, para luego ver cómo se relacionan entre sí enfocado en el

mercado colombiano.

Manufactura: actividades que se dedican exclusivamente a transformar la

materia prima a bienes de consumo. Estos se categorizan en dos clases

de bienes:

– Bienes intermedios: se utilizan como insumos para la producción de

otros bienes, pasando a través de distribuidores que se encargan de

aproximar el producto a sus diversos públicos de destino.

– Bienes finales: se consideran productos terminados así que no sufre

una modificación para llegar al cliente final, por lo que no pasa por más

intermediarios ya que está listo para su comercialización directa.

La industria manufacturera es la producción en masa de productos, donde

podemos encontrar sectores como: la agroindustria, textiles, fabricación

de maquinaria, utensilios metálicos, de plásticos, de madera, fármacos,

joyería, químicos, papel, equipos electrónicos, alimentos, bienes

intermedios para otras industrias, entre otros.

Estas características lo convierten en el sector secundario de la economía

ya que el primero es trabajar con la materia prima en bruto.

Gracias a la ubicación geográfica de Colombia, este país se ha convertido

en un centro de distribución y producción de gran relevancia para los

mercados internacionales donde se establece como una región

promisoria según las calificadoras de riesgo que otorgan al país el grado

de inversión.

Bruce Mac Master, El presidente de la Asociación Nacional de

Empresarios de Colombia (ANDI) afirmó que “durante el 2018 la industria

manufacturera tuvo un desempeño favorable, con signos claros de

recuperación frente al complejo panorama que se vivió en el 2017 en el

sector”, destacando que el indicador de capacidad instalada fue superior

al promedio histórico con 79,8%”.

La situación favorable de la industria manufacturera se refleja en la

percepción de los empresarios sobre el clima de negocios, agregó el

directivo. “En promedio en el año 2018, el 60% de los encuestados

consideró la situación de su empresa como buena, nivel superior al 55%

observado en el año 2017”.

Esto también se evidencia en un informe presentado por Davivienda

Corredores S.A, donde asegura que “las empresas esperan que las

oportunidades de exportación, la mejoría de la demanda y la firma de

contratos pendientes favorezcan la expansión de la producción industrial”.

Principales Obstáculos que la industria colombiana ha presentado

durante el 2018, en el sector manufacturero colombiano los empresarios

tuvieron que sobrellevar obstáculos como:

– Costo de las materias primas.

– Costo en transformación de materia prima

– Tipo de cambio.

– Infraestructura y costos logísticos.

– Estrategias agresivas de comercialización.

– Contrabando.

– Incertidumbre tributaria.

– Capital de trabajo.

– Trabajo informal.

– Legislación y cartera.

– Falta de demanda. [15]

Todos estos indicadores apuntan a que en el sector manufacturero se

pueden realizar más inversiones, por lo que se plantea una mejora en

varios aspectos:

– Modernización tecnológica. – Reposición de equipos. – Reducción de costos. – Ampliación del mercado interno y externo. – Búsqueda de alianzas estratégicas. [13]

A continuación, se muestra las clases en la industria manufacturera en

Colombia:

Tabla 3.2 Clases CIIU para industria Manufacturera, Fuente Dane

En abril de 2018, la producción real de la industria manufacturera, creció

un 10,5%, pues de las 39 actividades industriales, 34 aumentaron. Los

sectores que se destacaron por su variación positiva fueron: La mezcla

de combustibles, cuyo crecimiento fue del 8,8%; la elaboración de

bebidas, que aumentó un 13,7% y la fabricación de productos

farmacéuticos y sustancias químicas medicinales, que tuvo un repunte de

15,8%.

Durante el 2018, abril ha sido el mes con mejor desempeño para la

industria manufacturera, debido al aumento en la variación anual y a las

ventas, que fueron de 8,3%. [13]

Principales Obstáculos que la industria colombiana ha presentado

durante el 2018, en el sector manufacturero colombiano los empresarios

tuvieron que sobrellevar obstáculos como:

– Costo de las materias primas.

– Tipo de cambio.

– Infraestructura y costos logísticos.

– Estrategias agresivas de comercialización.

– Contrabando.

– Incertidumbre tributaria.

– Capital de trabajo.

– Trabajo informal.

– Legislación y cartera.

– Falta de demanda. [15]

Costos De Producción

Los costos de producción (también llamados costos de operación) son los

gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de procesamiento o

un equipo en funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia

entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de producción

indica el beneficio bruto.

Tabla 3.3 Clasificación de los costos de producción [18]

Los costos de producción pueden dividirse en dos grandes categorías:

costos directos o variables, que son proporcionales a la producción, como

materia prima, y los costos indirectos, también llamados fijos que son

independientes de la producción, como los impuestos que paga el edificio.

algunos costos no son ni fijos ni directamente proporcionales a la

producción y se conocen a veces como semivariables.

Para el caso puntual del prototipo, el informe final se encargará de

entregar el “Costo de producción” con los componentes señalados como

lo muestra la siguiente gráfica:

Figura 3.1 Diagrama general de costos, Fuente [20]

Los costos primos son los costos que se ven directamente relacionados

con la producción, por otro lado, los costos indirectos son aquellos como

depreciación de maquina, recursos como la energía, gas, agua, etc., y

departamento como calidad y metrología.

Figura 3.2 Comportamiento de los costos, Fuente [20]

En esta tabla se observa el desglose gráfico del comportamiento del costo

durante varios meses, observamos también que para esta industria el

costo de materia prima es del 86% en lo que lleva del año, cabe destacar

que para esta industria el peso de la materia prima es muy representativo

no es de variación fuerte, donde el costo de conversión es de una gran

importancia por su variabilidad amplia, es por ello que en el escenario del

proyecto damos por hecho la calidad de la materia prima y direccionamos

el enfoque del proyecto a los costos de conversión.

En la siguiente imagen revisamos la conformación del costo de

conversión.

Figura 3.3 Componentes del costo de conversión, Fuente [20]

Esta última figura caracteriza el costo de conversión con mayor detalle, a

su vez fundamenta la decisión del informe final propuesto que presentará

el prototipo.

Finalmente llegamos a la siguiente fórmula como base para el cálculo del

sistema.

Figura 3.4 Fórmula General del prototipo para el costo de producción,

Fuente propia.

Definiciones para el desarrollo del informe gerencial de costos

Costo de alivio: Los subproductos identificados en los diferentes procesos

productivos implicarán un costo de alivio en el costo total del producto que

los generó, e igualmente se deben controlar en inventarios. El valor del

costo de alivio se debe basar en el cálculo del valor neto realizable

planificado.

Recursos energéticos: Se consideran recursos energéticos el vapor,

energía, gas, acpm y agua. Tarifa Recurso energético = Valor de los

recursos energéticos planificados/Horas planificadas de máquina.

Valor recursos energéticos planificados: Valor de los recursos energéticos

requeridos para el nivel de producción planificado.

Horas planificadas: Cantidad de horas máquina requeridas para la

producción planificada en el puesto de trabajo.

Mano de Obra Directa (MOD):

Tarifa MOD = Valor MOD planificada/Horas MOD planificadas.

Valor MOD planificadas: Valor de la mano de obra prestada por las

personas que realizan la operación directa en el centro de costos para

cumplir con la producción planificada.

Horas MOD planificadas: Horas de MOD requeridas para cumplir con el

volumen de producción planificado en el centro de costos.

Alistamiento: Tarifa Alistamiento = Tarifa de MOD

Maquila-subcontrato: Tarifa Maquilas = Valor Maquilas presupuestadas

Valor Maquilas: Proyección del valor de las maquilas según los volúmenes

de producción presupuestados y que son fabricados por otras compañías

del grupo o por terceros.

Costo Máquina:

Tarifa Máquina = Valor Máquina planificada/Horas Máquina planificadas

Valor Máquina planificada: Valores presupuestados del uso de las

máquinas en los centros de costos, incluye el valor de los seguros,

depreciaciones, mantenimiento y repuestos.

Horas máquina planificadas: Horas máquinas planificadas para cumplir

con el volumen de producción planificada en el centro de costos.

Costos Indirectos de Fabricación (CIF):

Tarifa CIF = Valor CIF planificados por centro de costos/Horas para

aplicación en el centro de costos.

Valor CIF planificados: Valor de los costos indirectos de fabricación

presupuestados para el centro de costos.

Horas para aplicación en el centro de costos es la sumatoria de Horas

MOD + Hora máquina + Horas de alistamiento.

Prioridades Competitivas en las plantas de producción

Las prioridades competitivas se refieren a los objetivos que el sistema de

producción debe lograr en respuesta a la estrategia global de la

organización. El costo, la calidad, tiempo de entregas y la flexibilidad

constituyen el conjunto de prioridades competitivas de mayor énfasis,

además, las áreas de decisión estratégica se relacionan con aquellos

aspectos estructurales e infraestructurales que deben ser intervenidos

para alinear el sistema de producción con sus prioridades competitivas.

En las áreas de decisión encontramos:

Dirección de Producción

Dirección de Mantenimiento

Dirección Comercial

Dirección de Calidad

Dirección General

Lograr un alto desempeño en el sistema de producción implica una

adecuada articulación y comunicación entre las áreas de decisión

estratégica y las prioridades competitivas.

La Dirección de Producción, corresponde a el profesional encargado de

organizar y controlar el proceso de producción en la fábrica. También

debe asegurar que los productos se realicen con las especificaciones

correctas, estén listos a tiempo y dentro del presupuesto establecido; es

también el responsable de los recursos humanos y materiales.

Se observa que el trabajo puede ser estresante cuando hay problemas o

dificultades en cumplir los plazos de entrega a los clientes, pero puede

ser muy satisfactorio cuando se cumplen los objetivos.

Es importante que el Director de producción cuente con habilidades en

tecnologías de información, para tratar con diversas tecnologías y

programas.

La Dirección de Mantenimiento corresponde al profesional encargado

planificar, coordinar y supervisar las actividades al diseño y ejecución de

los proyectos eléctricos, mecánicos y que aseguren la ejecución óptima

de las actividades operativas y administrativas, instalaciones y

maquinarias de la empresa.

Es importante que el Director de mantenimiento cuente con habilidades

en tecnologías de información, para tratar con diversas tecnologías y

programas.

La Dirección Comercial corresponde al profesional encargado de

planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el

sistema comercial, diseñando estrategias en conjunto con el director de

producción que permitan el logro de los objetivos definidos, dirigiendo el

desarrollo de las actividades de servicio al cliente y las condiciones de

venta de los productos fabricados.

La Dirección Calidad corresponde al profesional encargado programar,

dirigir, monitorear, supervisar y evaluar procesos de mejoramiento de la

calidad en todo el proceso desde la recepción de la materia prima, entrega

a bodega de producto terminado y finalmente al cliente.

Es importante que el Director de calidad cuente con habilidades en

tecnologías de información, para tratar con diversas tecnologías y

programas.

La Dirección General corresponde al responsable de las operaciones

generales de una empresa, así como de su rentabilidad. Su objetivo

principal es garantizar la eficiencia, productividad y desempeño de todas

las áreas.

Con el levantamiento de información en las encuestas realizadas a los

diferentes roles de las empresas manufactureras generalizamos las

siguientes tareas a desarrollar:

1. Gestión de requisitos

2. Revisión del estado actual del sistema de mantenimiento

3. Verificación de funcionalidad del sistema

4. Construir ficha técnica de las máquinas

5. Diagnóstico de informes sobre el estado actual

6. Análisis de requerimientos

7. Propuestas

8. Evaluación de propuestas

9. Definición de la propuesta final

10. Especificación de requisitos

11. definición de fases y actividades

12. definición del alcance

13. Recursos

14. Definición de recursos (humano, tiempo, dispositivos de hardware)

15. Tecnología

16. Análisis y definición de la arquitectura de software

17. Consulta de proveedores (Servidores, bases de datos, licencias)

18. Definición de proveedores y contratos.

19. Diseño del sistema

20. Definición de componentes

21. modelado UML

22. Costos

23. Construcción matriz de Costos

24. Compromisos

25. Definición de Metodología para el desarrollo del proyecto

26. negociación de compromisos

27. Desarrollo del sistema

28. Implementación De arquitectura

29. Desarrollo de componentes

30. Diseño y construcción de interfaces de usuario (roles)

31. Construcción de base de datos

32. Documentación del código fuente

33. Entrega de componentes desarrollados

34. Desarrollo de contingencias

35. Implementación ambiente de pruebas

36. Despliegue en ambiente de pruebas

37. Pruebas

38. Pruebas unitarias

39. Pruebas de integración backend y frontend

40. Pruebas de stress

41. Pruebas funcionales

42. Soporte y ajustes al desarrollo de los componentes sometidos a

pruebas.

43. Entrega deck de pruebas por componente

44. Mantenimiento

45. Análisis de resultados y gestión de fallos

46. Mejoras desarrollo de contingencias

47. Identificación y corrección de bugs.

48. Marcha blanca

49. Despliegue en ambiente de producción

50. Parametrización

51. Capacitación

52. Capacitación equipo de soporte aplicaciones

53. Capacitación administradora de aplicaciones

54. Capacitación a usuarios en sus diferentes roles

55. Capacitación director producción (funcionalidad y reportes)

3.1.1 Requerimientos Funcionales

La identificación, análisis y gestión de los requerimientos funcionales es

una actividad crítica en la ingeniería del software. La gestión de los

requerimientos funcionales deficiente, es citada como una de las causas

más frecuentes en el fracaso de los proyectos, es por ello que es

importante entender que son los requerimientos funcionales, bajo qué

metodologías deben identificarse y gestionarse para asegurar los

objetivos.

Los problemas y errores en la gestión de requerimientos funcionales son

citados como una de las causas más frecuentes que ocasionan

insatisfacción de las expectativas de los interesados en proyectos de

software.

Profundizando en las causas de estos problemas, las situaciones

observadas con mayor frecuencia son:

Requerimientos funcionales con descripciones muy ambiguas,

produciendo interpretaciones inadecuadas por parte del equipo de

desarrollo.

El requerimiento funcional no fue entendido adecuadamente cuando fue

levantado con el interesado, pasando información incorrecta al equipo de

desarrollo.

En su forma original, el requerimiento funcional no era factible

técnicamente y el equipo de desarrollo realizó modificaciones que no

fueron aprobadas por los interesados. [14]

Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación, vamos a definir los

requerimientos funcionales del prototipo planteado:

● Describir con total claridad las especificaciones de novedades, para

poder cumplir con la solución de la variedad de eventos que se

puedan presentar.

● Se deben generar estándares de reporte y solución que estipulan

los lineamientos del sistema que se realizará en campo.

● Los roles deben ir clasificados según lo trazado por el gerente

general. Es indispensable saber en el plan de gestión de novedades

que roles son responsables en los diferentes escenarios y cuál es

su clasificación según su interacción.

● Generar un organizador de informes donde contemple información

válida para la toma de decisiones de la mesa directiva de la

producción.

3.1.2 Requerimientos No Funcionales

Los requerimientos no funcionales representan características generales

y restricciones de la aplicación o sistema que se está desarrollando, para

el prototipo mencionamos las más representativas a continuación.

● La plataforma de a utilizar debe ser web, con el objetivo de ser

manipulada en cualquier dispositivo móvil con acceso a internet.

● El sistema debe almacenar su base de datos en plataformas en la

nube, para así garantizar el acceso en línea en el caso de los

gerentes esta opción les permitiría estar informados desde afuera

de la compañía.

● La disponibilidad de la aplicación web debe estar en un horario 7 *

24, de acuerdo a la necesidad de la producción.

● El lenguaje unificado y la protección de esto deben ser fundamental

para no entrar en redundancia y alteraciones en el sistema.

3.2 Fase Diseño

Para dar cumplimiento a los requerimientos funcionales y no funcionales

fue necesario que el sistema cuente con los siguientes módulos:

1. Módulo de administración: el módulo de administración manejara

las estructuras de control del prototipo bajo los siguientes requisitos:

● Registro de usuarios Rol Operario, actor al que se le asigna

una máquina e interactúa con la aplicación reportando

novedades.

● Registro de usuarios Rol Supervisor, actor puede asignar o

desasignar a una máquina sobre un operario.

● Registro de usuarios Rol Director Producción, actor que tiene

como alcance de observar todos los movimientos en la

bitácora; adicional, puede ejercer el rol de supervisor.

● Modelo Entidad Relación

Con el objetivo en cumplir con los objetivos y lo requerimientos

funcionales y no funcionales, se diseñó y modeló una base de datos con

la normalización de las dependencias funcionales exclusivas (DFE) y no

exclusivas (DFNE), modelo seudomatemático, y modelo entidad

relación.

3.3 Fase De Codificación

Diseño de base de datos

A continuación, describimos el conjunto de tablas flexibles para el

desarrollo del sistema compatibles para la aplicación móvil y web.

Figura 3.6. Tablas modelo entidad relación

Figura 3.7 Modelo Entidad Relación

Front-End:

Para el desarrollo del diseño de interfaces se utilizó la tecnología de

prototipado Lunacy una versión de sketch compatible con Windows que

permite obtener una vista previa del código CSS y XAML para todos los

objetos en el documento, es una herramienta que se puede utilizar para

diseñar interfaces de alto nivel gráfico, a continuación se presenta el

trabajo obtenido con este software, por otro lado se describe brevemente

la funcionalidad de las principales pantallas del prototipo:

Figura 3.8 Login del prototipo software.

La pantalla de login, es el primer filtro para direccionar a cada usuario en

el software planteado, es decir que es una de las

Figura 3.9 Selección de estados para órdenes a trabajar. Fuente propia

En esta ventana el operario puede seleccionar las órdenes de trabajos

que le fue indicado trabajar, las órdenes “pendientes” son las que están

en cola para ser laboradas o utilizadas para iniciar producción, las

órdenes pausadas, ya arrancaron producción, pero tienen algún evento

que no las ha dejado estar en completadas, por último, las órdenes

“Completadas” y “Notificadas” están disponibles para ampliar y consultas

respectivamente.

Figura 3.10 Filtro de máquinas para informe gerencial.Fuente propia

Figura 3.11 Informe Gerencial de Costos.

El informe presentado como propuesta final de salida para los gerentes

de las fábricas, fue resumido en la figura 3.11, en este informe detallado

se muestra el costo de producción con sus principales componentes, que

permiten llegar a un análisis de peso.

4. ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Arquitectura

Arquitectura Cliente Servidor

En la figura 4.1 observamos el uso de dockerización para el diseño,

esto para agilizar en mayor medida el flujo de la información,

acompañado de tecnología REST entre el cliente (App y/o WEB) y

el docker de los cálculos del costo, por otro lado, en el APP de los

operarios y técnicos tenemos una base de datos (SQLITE) en en el

caso del móvil precisamente para independizar cualquier percance

que se pueda tener en cualquiera de las conexiones, lo anterior se

hace ya que en esta aplicación es donde interactúan los técnicos y

los operarios.

Figura 4.1 Arquitectura cliente servidor del prototipo.

4.1 Capa De Negocio

En esta capa se tienen los programas que se ejecutan, que reciben las

peticiones del usuario y envían las respuestas tras el proceso. Se

denomina capa de negocio (e incluso de lógica del negocio) porque es

aquí donde se establecen todas las reglas que deben cumplirse para la

ejecución del software.

A continuación, se presenta cada modelo de la organización con su

respectiva descripción

La planta de producción es el lugar donde los actores del negocio

interactúan con las diferentes áreas de la organización.

Figura 4.2 Punto de Vista de la Organización

4.1.2 Punto De Vista De Cooperación Actor

En este punto de vista nace el proceso de producción acorde al negocio,

bajo las siguientes iteraciones:

● La primera iteración, consiste en que el jefe de planta crea orden

de producción por intermedio de la aplicación.

● Production management e la aplicación donde reposan las

órdenes pendientes por procesar.

● Teniendo en cuenta el rol, (Production App) corresponde a la

interfaz asociada al rol

● La tercera iteración consiste en que el operario recibe la orden de

producción quien da inicio a la apertura de turno.

Figura 4.3 Punto De Vista De Cooperación Actor Fuente propia

4.1.3 Punto de Vista Función de Negocio

Cuando se da inicio al turno de producción se activa un proceso llamado

reportar novedad asociado al rol operario; dentro de esta etapa de

producción se desglosa el orden de los procesos según tipo de novedad.

Figura 4.4. Punto de Vista Función de Negocio Fuente Propia

4.1.4 Punto de Vista Cooperación Proceso de Negocio

El proceso de negocio se basa cuando se reporta el cierre de la novedad

se obtiene como resultado tiempo neto para la generación de costos

automáticamente.

Figura 4.5. Punto de Vista Cooperación Proceso de Negocio.

4.1.5 Punto de Vista de Producto

Estructura general del sistema Production Management para la

implementación

Figura 4.6 Punto de Vista de Producto Fuente propia

4.2. Capa de Aplicación

4.2.1 Punto de Vista de Comportamiento de la Aplicación

En esta capa se describe las funcionalidades que el sistema cuenta por

intermedio de módulos.

Figura 4.7 Punto de Vista de Comportamiento de la Aplicación Fuente

propia

4.2.2 Punto de Vista de Cooperación de Aplicación

En el front encontramos el prototipo de la aplicación web y en el Back End

encontramos los módulos de despliegue de la aplicación

Figura 4.8 Punto de Vista de Cooperación de Aplicación Fuente propia

4.2.3 Punto de Vista Estructura de Aplicación

En este punto de vista se observa que Production Management quien es

el componente principal interactúa dinámicamente con los demás

componentes con el objetivo de emitir respuesta a los objetivos

propuestos.

Figura 4.9. Punto de Vista Estructura de Aplicación Fuente propia

4.2.4 Punto de Vista Uso de Aplicación

El componente Indicadores, debe ser analizado en su desglose para

después de correr el proceso de costos, este sea invocado desde el

evento en la captura de novedades.

Figura 4.10 Punto de Vista Uso de Aplicación Fuente propia

4.3 Capa De Infraestructura

4.3.1 Punto de Vista de Infraestructura

La aplicación estará alojada en la nube weblogic, donde interactúan

con la base de datos en Oracle babo controlador de dominio windows

server 2016 R2.

Figura 4.11. Punto de Vista de Infraestructura fuente propia

4.3.2 Punto de Vista de Uso de Infraestructura

La aplicación Production Mangement estará alojada en un servidor

web en la nube ó en real de área local LAN.

Figura 4.12. Punto de Vista de Uso de Infraestructura Fuente

propia

4.3.2. Punto de Vista Organización e Implementación

Por intermedio de cualquier navegador se da acceso a la

aplicación consumiendo recursos de un web Logic con los servicios de

Oracle

Figura 4.13. Punto de Vista Organización e Implementación

Fuente propia

4.3.3. Punto de Vista de Estructura de Información

En este punto de vista el prototipo arroja informes específicos de

acuerdo a condiciones suministradas en el acceso.

Figura 4.14 Punto de Vista de Estructura de Información fuente propia

4.3.4. Punto de Vista de Realización del Servicio

El prototipo se concreta de acuerdo a estrategias según directrices de la

compañía.

Figura 4.15 Punto de Vista de Realización del Servicio, Fuente propia

4.4 Capa Motivacional

4.4.1. Punto de Vista Stakeholder

Es este punto de vista podemos apreciar los objetivos principales para

los gerentes de las compañías.

Figura 4.16. Punto de Vista Stakeholder, Fuente propia

4.4.2. Punto de Vista de Realización de Objetivos

Para cumplir con los objetivos, es importante cumplir con los requisitos

del sistema.

Figura 4.17. Punto de Vista de Realización de Objetivos, Fuente propia

4.4.3. Punto de Vista de Contribución

La fácil interacción, cumpliendo los objetivos son las razones principales

para que los directores de producción compren esta herramienta.

Figura 4.18 Punto de Vista de Contribución, Fuente propia

5. RECOLECCIÓN, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN

En la siguiente tabla digitalizamos los promedios encontrados de averías en las dos empresas que

nos prestaron sus datos para previo análisis y visualización de los mismos.

Una vez cumplida la implementación del sistema de información, realizaremos el comparativo

respectivo.

En la última columna referenciamos el promedio del año anterior para tener referencia del

comportamiento de los datos.

Grafica de número de averías, donde se ve la irregularidad del proceso, es decir que su tendencia es

cíclica.

El tiempo promedio de averías, es un indicador acido que nos demuestra la habilidad que tiene la

planta para dar solución a sus novedades.

El MTTR, nos visualiza en promedio cuanto duro cada una de las averías.

Con esta grafica observamos el tiempo que paso entre falla y falla, la idea de este indicador es ir

buscando su máximo valor.

Formulas:

PARTE III - CIERRE DE LA INVESTIGACIÓN

5. CONCLUSIONES

Con la investigación realizada se identifica que mediante el uso de la

tecnología en tiempo real se puede mejorar muchos aspectos que darían

mayor competitividad en la industria Pymes.

A partir de la abstracción de las necesidades de la industria en el control

de su producción logramos sintetizar una serie de interfaces como lo

muestra el diagrama.

Figura 5.1 Diagrama de interfaces [Fuente propia]

6.1. Verificación, contraste y evaluación de los objetivos

El desarrollo de la interfaz intuitiva permite que los usuarios se adapten

con gran facilidad con nuestro sistema para reportar las novedades en

tiempo real.

Con el levantamiento de información, análisis de requerimientos, y diseño

de la base de datos; el prototipo nos arroja como resultado la obtención

de los costos de producción definidos para una máquina en plantas

manufactureras.

Por intermedio del prototipo logramos interactuar a los usuarios

involucrados en la planta de producción, arrojando información veraz y

oportuna contribuyendo a mejorar la toma de decisiones.

6.2 Síntesis del modelo propuesto

Con el prototipo planteado permitió mejorar la eficiencia de la máquina,

reduciendo tiempos perdidos y optimizando los costos directos de

producción conociendo costos reales de la operación.

6.3 Aportes Originales

Generación de informes de costos en tiempo real para la toma de

decisiones.

Notificaciones visuales e intuitivas.

Asignación dinámica de tareas o novedades para agilizar la

producción.

En la propuesta de evidencia una arquitectura multiplataforma que

se ajusta a las necesidades de las plantas de producción en

Colombia permitiendo consultar los costos de las máquinas

ágilmente ya que facilita la comunicación eficiente entre los actores

que intervienen en ellos.

Con el diseño del prototipo se evidencia una forma eficiente de

obtener informes de costos en tiempo real sin tener que esperar a

que la información tenga un agrupamiento y procesamiento con

intervención humana.

6.4 Conclusiones

En la propuesta se evidencia una arquitectura multiplataforma que

se ajusta a las necesidades de las plantas de producción en

Colombia permitiendo el agilísimo en los procesos de

mantenimiento de máquinas ya que facilita la comunicación

eficiente entre los actores que intervienen en ellos.

El tema ambiental nunca ha sido visto por los altos mandos como

prioridad de inversión, por ello es importante mostrar esto como una

oportunidad en el costo.

Uno de las principales pérdidas ocultas en la resolución de

novedades, es el tiempo que tarda en llegar el responsable de

solucionarla a la máquina.

El miedo a la innovación es algo natural en los empresarios, y es la

misma incertidumbre de hacer la innovación cuando ya es tarde.

En las entrevistas realizadas a los jefes de producción, los

empresarios en el sector manufacturero se encuentran en búsqueda

de estrategias con apoyo de las tecnologías de la información y

telecomunicaciones que puedan competir de forma más eficiente.

Las Pymes en Colombia tienen que pasar a un nivel superior y tomar

iniciativas en un mercado que cada día más competitivo, por lo que

tiene que abordar todas las variables de la sostenibilidad, y

cumplido con todas las normas sociales y medioambientales

requeridas.

De acuerdo al estudio realizado con la solución de software

planteada en este proyecto, concluimos que esta solución

tecnológica es un aporte importante para mejorar una manufactura

sostenible y duradera en la industria manufacturera en Colombia,

invitando a los empresarios que inviertan en este tipo de tecnologías

amigables y eficientes en su implementación, obteniendo ventaja

competitiva y generando innovación.

6.5 Trabajos y publicaciones derivadas

Las estrategias sostenibles en las PYMES industria manufacturera tienen

que pasar a un nivel superior y tomar las iniciativas en un mercado que

se vuelve cada día más competitivo, por lo que tiene que abordar todas

las aristas de la sostenibilidad.

7. PROSPECTIVA DEL TRABAJO DE GRADO

7.1 Líneas de Investigación futuras

Adaptación de sensórica para gobernar las máquinas. On/Off

Integración del sistema de metrología para llevar cartas de control

estadístico del proceso.

Análisis de variables de proceso mediante Machine learning, para

detectar patrones que indiquen alguna anormalidad en la

producción.

Conexión con sistema de inventarios insumos para llevar el método

Kanban.

Integrar Production Management con Sistemas Información ERP,

manejando la diversidad de procesos del negocio que permite

planificar y controlar la producción con flexibilidad. Las

organizaciones podrán conocer de forma dinámica toda la

información relativa al proceso productivo, incluyendo planificación

de materiales necesarios para la fabricación.

7.2 Trabajos de Investigación futuros

Vincular los CIF (costos indirectos de fabricación) al sistema de

información con la parametrización de rutas según nos ilustra la siguiente

imagen.

Figura 7.1. Otros Costos

Bibliografía y Referencias Web

[1] Garrido, S. (2019). Análisis de averías. [online]

Mantenimientopetroquimica.com. Available at:

http://www.mantenimientopetroquimica.com/averias.html [Accessed 28

Apr. 2019].

[2] Contreras Camarena, J. (2019). La Toma de Decisiones de Control

y los Objetivos de las FuncionesOperacionales. [online]

Joseacontreras.net. Available at:

http://www.joseacontreras.net/manuf/page1.htm [Accessed 28 Apr.

2019].

[4] Flórez rodriguez, k. (2013). desarrollo de un software académico

para programar la producción en los sistemas de manufactura flexible.

[online] Recursosbiblioteca.utp.edu.co. Available at:

http://recursosbiblioteca.utp.edu.co/tesisd/textoyanexos/0053F634.pdf

[Accessed 28 Apr. 2019].

[5] Metodoss. (2019). Metodología RUP. [online] Available at:

https://metodoss.com/metodologia-rup/ [Accessed 28 Apr. 2019].

[6] B. Institute, "Gestion de Mantenimiento", Bsginstitute.com, 2019.

[Online]. Available: https://bsginstitute.com/area/Mantenimiento/Gestion-

del-Mantenimiento. [Accessed: 10- May- 2019].

[7] C. Bogotá, "El ABC del Código CIIU", Ccb.org.co, 2019. [Online].

Available: https://www.ccb.org.co/Inscripciones-y-renovaciones/Todo-

sobre-el-Codigo-CIIU. [Accessed: 10- May- 2019].

[8] COSTOS DE PRODUCCION", Fao.org, 2019. [Online]. Available:

http://www.fao.org/3/v8490s/v8490s06.htm. [Accessed: 10- May- 2019].

[9] (CIIU), C. (2019). Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades Económicas (CIIU). [online] Dane.gov.co. Available at: https://www.dane.gov.co/index.php/sistema-estadistico-nacional- sen/normas-y-estandares/nomenclaturas-y-

clasificaciones/clasificaciones/clasificacion-industrial-internacional-uniforme-de-todas-las-actividades-economicas-ciiu [Accessed 11 May 2019].

[10] SEM, S. (2019). Software de Gestión de Mantenimiento | SoftExpert

Mantenimiento. Retrieved 31 October 2019, from

https://www.softexpert.com/es/produto/gestion-mantenimiento/

[12] Marco, J. (2019). Funciones y tareas de un Jefe de Producción.

Retrieved 31 October 2019, from https://blogs.imf-

formacion.com/blog/logistica/logistica/funciones-jefe-de-produccion/

[13] https://www.cvn.com.co/sector-manufacturero/

[14] PMI, P. (2019). ¿Qué es un requerimiento funcional?. Retrieved 4

November 2019, from http://www.pmoinformatica.com/2018/05/que-es-

requerimiento-funcional.html

[15] Bibliografía: C, C. (2019). Sector manufacturero, el aumento de la

producción en Colombia. [online] Centro Virtual de Negocios - CVN.

Available at: https://www.cvn.com.co/sector-manufacturero/ [Accessed 4

Nov. 2019].

[16] Josey, Andrew: ArchiMate R 3.0. 1-A Pocket Guide. Van Haren, 2017

[17] Castro, Sandro Javier B. ; Martinez, Oscar S. ; Crespo, Ruben G. ;

Espada, Jordan P. ; Garcia, Victor Hugo M.: Coloso: A development

environment centered process and intent. 2012. 16 p.

[18] CP, C. (2019). Clasificacion de Costos. Retrieved 18 November

2019, from

[19] DMM, D. (2019). Tipo de software espiral > Procedimiento para el

desarrollo en modelo espiral. Retrieved 19 November 2019, from

http://dizbih.mobincube.mobi/section22612264.html

[20] Fuente reservada para proteger los datos de la empresa que nos

autoriza tomar sus datos reales para el apoyo del proyecto.

https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/funciones-jefe-de-produccion/https://blogs.imf-formacion.com/blog/logistica/logistica/funciones-jefe-de-produccion/https://www.cvn.com.co/sector-manufacturero/http://www.pmoinformatica.com/2018/05/que-es-requerimiento-funcional.htmlhttp://www.pmoinformatica.com/2018/05/que-es-requerimiento-funcional.html

[21] Londono, John J.: Modelo seudomatemático para el diseño de las

bases de datos relacionales).

Anexos

Planillas programación de conversión insumo de tabulación

9. CRONOGRAMA

10. PRESUPUESTO

10.1 Costos por servicios personales

Rubro por concepto de mano de Obra

10.2 Gastos generales

10.3 Gastos totales del proyecto

Costo General del proyecto: $ 20’370.000.oo m.l.c