Presupuestos

Nº 254 • Octubre 200818 l Estrategia Financiera

Diseño de un modelo de planifi cación fi nanciera

propio

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AUTOR: Cantalapiedra Arenas, Mario

TÍTULO: Diseño de un modelo de planifi cación fi nanciera propio

FUENTE: Estrategia Financiera, nº 254. Octubre 2008.

LOCALIZADOR: 74/ 2008

RESUMEN: Aunque la posibilidad de establecer un modelo único de planifi ca-ción fi nanciera válido para cualquier empresa no es algo que se pueda llegar a realizar, sí existen una serie de pautas comunes que pueden ayudar a los res-ponsables del proceso a resolver un problema específi co. El presente artículo propone el diseño de un modelo de planifi cación fi nanciera integral adaptable a la realidad de cada compañía, aconsejando sobre pautas que pueden ayudar a realizar este proceso en la práctica, y distinguiendo en su concepción entre planifi cación a largo y corto plazo, dos ámbitos que encuentran su nexo de unión a través del control presupuestario.

DESCRIPTORES: Presupuestos, planifi cación fi nanciera, tesorería, presupues-to de capital, presupuestos de explotación, presupuesto de tesorería, control presupuestario.

Ficha Técnica

on el proceso planifi cador intentamos

decidir hoy lo que haremos mañana en

nuestra compañía, eliminando el mayor

grado posible de incertidumbre y ganando efi cien-

cia en la gestión. La planifi cación fi nanciera supone

concretar en términos monetarios el plan global de-

fi nido previamente en la empresa, para lo que uti-

liza unas herramientas concretas, los presupuestos,

que permiten valorar en términos monetarios y en

fechas concretas los objetivos cualitativos prefi jados,

los cuales pueden referirse a elementos diversos tales

como el aumento de la cifra de ventas, la introduc-

ción de nuevos productos, la elevación de la cuota de

mercado o la mejora de la rentabilidad económica o

fi nanciera, entre otros posibles.

No parece factible establecer un modelo único

de planifi cación válido para todas las organizaciones,

pero sí podemos señalar una serie de pautas genera-

les que pueden ayudar a los responsables del proceso

a resolver su problema específi co, entre las que en-

contramos las siguientes:

• Conseguir de la dirección de la compañía el esta-

blecimiento de los objetivos con el mayor grado

de claridad posible, puesto que sólo con metas

bien defi nidas podremos realizar un plan fi nan-

ciero adecuado. La dirección de la empresa ha de

implicarse en el proceso planifi cador facilitando

los recursos necesarios para su puesta en marcha,

y no sólo los de tipo fi nanciero sino también los

relativos a fl ujo de información, a recursos huma-

nos, los de tipo organizativo, etcétera.

• Integrar a todas las áreas de la empresa en el

proceso planifi cador. En éste deberán participar

todos los estamentos de la compañía, que habrán

de suministrar las distintas variables necesarias

para confeccionar el modelo. Por regla general los

responsables fi nancieros serán los encargados de

recopilar los datos e incluirlos en el presupuesto,

desempeñando una labor de coordinación.

• Dar prioridad a la mentalidad fi nanciera frente a la

contable. A pesar de que el punto de partida habi-

tual de los presupuestos sean los estados conta-

bles de la empresa, balance y cuenta de pérdidas

y ganancias, en el plano presupuestario es preci-

so trabajar con una perspectiva fi nanciera, lo que

obligará a modifi car alguno de los criterios que se

utilizan en contabilidad.

• Adoptar criterios fl exibles, en cuanto a la posibili-

dad de que puedan ser modifi cados sobre la mar-

cha en función de que la evolución de los datos

reales no confi rme las previsiones realizadas. En

un entorno presidido por la incertidumbre hemos

de ser capaces de simular diferentes escenarios

futuros con planes alternativos para afrontarlos.

Los presupuestos no deben ser elementos rígidos

que hayan de cumplirse a rajatabla, sino que han

de poder ser modifi cados en el tiempo, si las cir-

cunstancias así lo aconsejan (Figura 1).

En términos operativos, la previsión de los fl ujos

fi nancieros a largo plazo, a más de un año, se reco-

gerá en el presupuesto de capital o de inversión y

fi nanciación a largo plazo, que tendrá como punto

de partida las previsiones de ventas a largo. Por su

parte, los presupuestos de explotación (ventas; com-

pras; gastos de producción, administración y venta)

recogerán las estimaciones de explotación a corto,

a menos de un año, dentro del marco establecido

por el presupuesto de capital. Por último, todos los

presupuestos anteriores confl uyen en el presupuesto

de tesorería que se realiza, de forma general, con un

horizonte a corto plazo.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO

En el presupuesto de capital el horizonte tempo-

ral objeto de planifi cación se divide por lo general en

años, sin que se entre a analizar el movimiento de fon-

dos en períodos temporales de menor duración. Lo que

se pretende es encontrar un equilibrio entre los fl ujos

de inversión y fi nanciación de la empresa en el largo

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Existen una serie de decisiones en el ámbito de la gestión empresarial que sólo pueden tomarse con cierta antelación y sobre las que no conviene improvisar, puesto que

condicionarán la estructura económica y fi nanciera de la empresa, su desarrollo futuro e inclusive sus posibilidades de supervivencia��Mario Cantalapiedra Arenas

Director Financiero Sunesp

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plazo, defi nir la estructura permanente de la misma,

para posteriormente estudiar el movimiento deta-

llado de los fl ujos dentro de la planifi cación a corto,

estando el espacio temporal que cubra en función de

las necesidades de información de la empresa y sus

posibilidades. Una vez elaborado, nos permitirá esti-

mar los balances y cuentas de pérdidas y ganancias

previsionales, resultado de las políticas de inversión y

fi nanciación proyectadas. En realidad, el plan fi nancie-

ro a largo plazo de una compañía estará formado por

los tres documentos: presupuesto de capital, balance

y cuenta de pérdidas y ganancias previsionales. El pri-

mero de ellos, el presupuesto de capital, se compondrá

a su vez de dos presupuestos parciales:

• Un presupuesto de inversiones en el período. Den-

tro del documento que refl eje el presupuesto de

capital global identifi caremos a esta parte como

las necesidades de fondos. Antes de incorporar

un proyecto de inversión determinado al presu-

puesto de capital, deberemos realizar un proceso

de selección entre distintas alternativas a nuestro

alcance.

• Un presupuesto de fi nanciaciones que posibiliten

la realización de las inversiones planifi cadas. En

este caso, representarán las fuentes de fondos

que podrán tener origen interno o externo a la

compañía.

Diseño de un modelo de planificación financiera propio

Presupuestos

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Figura 1. Proceso planifi cador de la empresa

A) NECESIDADES

Inversiones en activo no corriente

Inversiones en fondo de maniobra

Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo

Total necesidades de fondos (INVERSIÓN)

B) FUENTES

Autofi nanciación

Ampliaciones de capital, subvenciones, donaciones y legados de capital

Ventas de activo no corriente

Nuevos préstamos a largo

Proveedores del nuevo activo no corriente

Total fuentes de fondos (FINANCIACIÓN)

Superávit (+) / Défi cit (-) anual

Superávit (+) / Défi cit (-) acumulado

Año 1 Año 2 Año 3

Cuadro 1. Presupuesto de capital o de inversión y fi nanciación a largo plazo

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Basándonos en lo anterior, la forma concreta que

adopte el presupuesto de capital, en la práctica, no

deberá diferir demasiado del modelo que se presenta

en el cuadro 1.

Pasemos ahora a analizar los distintos elementos

que compondrán nuestro presupuesto de capital:

A) Necesidades de fondos

• Inversiones en activo no corriente: suma de las

inversiones en inmovilizado material, inmoviliza-

do intangible, inversiones inmobiliarias, inversio-

nes fi nancieras y fi anzas y depósitos constituidos

a largo plazo previstas para cada ejercicio. En una

empresa de tipo industrial, su principal compo-

nente estará formado por las inversiones en inmo-

vilizado material que se asocian a la explotación.

En concreto, deberemos incluir las inversiones en

activo no corriente siguientes:

✓ Saldos vivos de proyectos anteriores de inver-

sión pendientes de desembolso, que se sola-

pen con los nuevos y deban ser considerados.

✓ Inversiones de renovación y modernización

del inmovilizado con las que se persiga reno-

var el inmovilizado que ha quedado obsoleto y

sustituirlo por nuevos activos no corrientes.

✓ Inversiones de expansión que lleven a la em-

presa a aumentar su capacidad productiva y

de generación de benefi cios, como puede ser

la compra de nueva maquinaria que incre-

mente la dimensión productiva de una fábrica,

o la adquisición de nuevas instalaciones. Sue-

len ser las inversiones de importe más eleva-

do y presentarse como un conjunto de varias

inversiones que concurren en un mismo pro-

yecto. También pueden ser incluidas, dentro

de este apartado, aquellas inversiones que se

realizan con objeto de diversifi car la oferta de

productos en el mercado.

✓ Inversiones complementarias motivadas por

los proyectos de inversión principales a los

que complementan. Ejemplos claros de este

tipo de inversiones son la compra de ordena-

dores o la adquisición de patentes.

✓ Inversiones de carácter fi nanciero realizadas a

largo plazo.

✓ Fianzas y depósitos que se constituyan a largo

plazo.

• Inversiones en fondo de maniobra: hablamos del

aumento anual del fondo de maniobra o capital

circulante, entendido como diferencia entre activo

y pasivo corrientes (a corto plazo), necesario en la

estructura de capital planifi cada (o decremento, en

cuyo caso tendrá carácter negativo y representa-

rá una menor necesidad de fondos o, lo que es lo

mismo, una fuente de fondos). El nivel de capital

circulante que la empresa deberá mantener para

garantizar su funcionamiento estará claramente

infl uenciado por el nuevo volumen de producción

y venta asociado con las inversiones a largo pre-

vistas. Para estimarlo habremos de partir del fondo

de maniobra inicial y, en función de las nuevas in-

versiones en activo no corriente, prever las nece-

sidades futuras del mismo, pudiendo optar entre

realizar una previsión individualizada de cada uno

de sus componentes o relacionar su evolución con

el volumen de ventas previsto, en base a un por-

centaje sobre el mismo (ratio de fondo de maniobra

sobre ventas).

• Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo: devolución del principal de los préstamos a largo

solicitados en el pasado, así como los importes co-

rrespondientes a los nuevos fondos ajenos a largo

que se tenga previsto demandar.

B) Fuentes de fondos

• Autofi nanciación. Podremos fi nanciar las inver-

siones a largo con recursos generados por la pro-

pia compañía a través de los fondos provenientes

de las amortizaciones de inmovilizado, de las pro-

visiones contables y de las dotaciones a reservas

(benefi cios no distribuidos), los cuales son rein-

vertidos de forma espontánea.

• Ampliaciones de capital y subvenciones, donaciones y legados de capital. También

podremos obtener recursos mediante nuevas

aportaciones al capital por parte de los socios o

propietarios, o buscar algún tipo de subvención

o donación de capital a las que podamos optar

según sean las características propias de los pro-

yectos de inversión.

• Ventas de activo no corriente propiedad de la empresa (maquinaria, edifi cios, activos fi nancie-

ros, etcétera).

Diseño de un modelo de planificación financiera propio

Presupuestos

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El nivel de capital circulante que la empresa deberá mantener estará infl uenciado por el nuevo volumen

de producción y venta asociado con las inversiones a largo plazo

previstas

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• Nuevos préstamos a largo plazo. Recursos fi -

nancieros obtenidos de las entidades de crédito

y acudiendo al mercado de capitales mediante la

emisión de empréstitos.

• Financiación otorgada por los proveedores del nuevo activo no corriente objeto de inver-sión.

Un superávit en el presupuesto de capital ven-

drá a signifi car un exceso del volumen de recursos

fi nancieros sobre las necesidades de inversión, mien-

tras que un défi cit supondrá justamente lo contra-

rio. Desde un punto de vista teórico, el presupuesto

debería estar equilibrado con saldos anuales y acu-

mulados nulos, donde el total de fl ujos de entrada

fuera igual al de salida. No obstante, el hecho de que

entre las fuentes de fondos incluyamos elementos

tales como la autofi nanciación, a la que se asocia un

importante componente de incertidumbre (sobre el

cumplimiento de las ventas presupuestadas o de los

costes planifi cados), o los fondos ajenos, sometidos

a posibles restricciones en cuanto a su concesión,

aconseja trabajar con un cierto margen de superávit

en las cifras manejadas.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO

PLAZO

En la vertiente planifi cadora de corto plazo, a

la que nos referiremos a continuación, el horizonte

temporal contemplado no habrá de superar, en con-

diciones normales, los doce meses siguientes, y en

ella dispondremos de mayor información para pre-

ver la evolución individualizada de los componentes

de activo y pasivo corrientes, pudiendo defi nir polí-

ticas concretas en cuanto a cobro de clientes, pago

a proveedores o niveles deseados de existencias en

almacén.

Por regla general, antes de acometer la plani-

fi cación a corto, deberemos confeccionar el plan

fi nanciero a largo descrito, donde se prevean as-

pectos tales como las inversiones anuales futuras

en activo no corriente, los incrementos de fondo

de maniobra o las fi nanciaciones correspondientes

a ambas magnitudes; datos que en el plan a corto

se considerarán dados y servirán de referencia para

distribuir los fl ujos previstos en los meses inmedia-

tos. Si el punto de origen de la planifi cación a largo

era la cifra de ventas prevista en el largo plazo, aho-

ra partiremos de las ventas esperadas en el próximo

año, las cuales habitualmente serán desglosadas

por períodos mensuales. El proceso completo nos

llevará a confeccionar los siguientes presupuestos:

• Presupuesto de ventas y cobros por ventas. La

previsión de ventas deberá ajustarse a nuestra ca-

pacidad de producción.

• Presupuesto de compras de materias primas y pagos por compras. Detrás de las compras de ma-

terias primas estarán los programas de producción

desarrollados a raíz de las previsiones de ventas.

En ellos se estimarán las necesidades de materias

primas que, teniendo en cuenta los niveles de exis-

tencias iniciales (reales) y fi nales (deseados), permi-

tirán deducir las compras a realizar.

• Presupuesto de gastos (producción, administra-

ción y venta) y pagos por gastos.

• Presupuesto de tesorería, en el que integra-

remos tanto los cobros y pagos a que den lugar

los tres presupuestos anteriores de explotación,

como los que habrán de generar las previsiones de

inversión y fi nanciación a largo plazo estudiadas.

Debemos recordar que en este documento han de

converger todos los presupuestos fi nancieros de

la empresa, por lo que le parece conveniente con-

cederle una mayor atención.

El presupuesto de tesorería siempre es impor-

tante, pero adquiere una relevancia especial en

épocas de tensiones de liquidez donde es necesario

un control continuo de la posición de tesorería en

la compañía. Recogerá, a priori, los fl ujos de cobro y

pago que se producen a lo largo del tiempo, es decir,

la corriente monetaria de la compañía generada a

partir de la económica (ingresos y gastos) pero con

distinta evolución temporal. No obstante, antes de

realizar el presupuesto de cobros y pagos, debere-

mos contar con las previsiones de gastos e ingresos

que los originan. El diseño del esquema temporal

adecuado para este documento dependerá de la po-

lítica de entradas y salidas monetarias seguida en

la empresa, por lo que deberemos huir de solucio-

nes estándares y elegir la periodicidad que más nos

convenga con el objetivo de detectar la aparición

de posibles desequilibrios. En lo que respecta a su

confección, en principio será sufi ciente con refl ejar,

en forma de tabla, los cobros y pagos previstos para

cada uno de los períodos, normalmente agrupados

por separado, de un modo similar al que se repre-

senta en el cuadro 2. El saldo inicial del presupuesto

Diseño de un modelo de planificación financiera propio

Presupuestos

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Nº 254 • Octubre 200822 l Estrategia Financiera

Los presupuestos sólo suponen estimar la evolución futura de la compañía, de modo que siempre han de poderse modifi car cuando la marcha real del negocio así lo aconseje

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lo obtendremos del último balance cerrado por la

empresa (posición inicial de tesorería), de tal modo

que sumándole la diferencia entre cobros y pagos

previstos, en cada período, llegaremos al saldo fi -

nal. Lógicamente, el saldo fi nal de un período será

el inicial del siguiente. Veamos de dónde pueden

proceder los cobros y pagos que formarán parte del

presupuesto de tesorería:

A) Cobros

• Por ventas. Se obtendrán a partir del presupuesto

de ventas, y según las condiciones de cobro pac-

tadas con los clientes.

• Otros cobros. Deberemos incluir los cobros pre-

vistos de intereses por depósitos o cuentas banca-

rias, ventas de activos fi jos, subvenciones y prés-

tamos recibidos, ampliaciones de capital, etcétera.

Parte de los cuales se habrán previsto dentro del

presupuesto de capital.

B) Pagos

• Por compras de materias primas. Se despren-

derán del presupuesto de compras, teniendo en

cuenta las condiciones de pago a proveedores.

• Por remuneraciones al personal productivo.

• Por gastos generales de fabricación (luz, lim-

pieza, seguros, reparaciones, etcétera).

• Por gastos de administración y venta (salarios

personal no productivo, teléfono, material de ofi -

cina, etcétera).

• Otros pagos. Correspondientes a ciertos tipos

de impuestos que no representan gasto, a devo-

lución de fi nanciación ajena, a liquidaciones de

intereses y comisiones bancarias, a dividendos, a

inversiones en activo fi jo, y cualesquiera otros que

la empresa tenga que afrontar.

Si el presupuesto de capital nos servía para es-

timar los estados contables a largo plazo de la em-

presa, parte de la información que se deduce del

presupuesto de tesorería nos ayudará a elaborar el

balance y la cuenta de resultados previsionales con

un horizonte temporal más cercano.

La planificación financiera a corto que, como

se ha comentado, muestra un detalle superior

de la evolución en las distintas partidas puede

aconsejar la revisión, al alza o a la baja, de las

inversiones y financiaciones a largo planificadas

originalmente. El entroncamiento entre presu-

puestos a corto y largo no siempre es sencillo de

lograr, precisando de lo que se conoce como con-

trol presupuestario.

CONTROL PRESUPUESTARIO

Los presupuestos sólo suponen estimar, en tér-

minos cuantitativos, la evolución futura de la com-

pañía, de tal modo que siempre ha de existir la po-

sibilidad de modifi carlos cuando la marcha real del

negocio así lo aconseje, de ahí la importancia que

supone controlar y contrastar permanentemente las

previsiones realizadas. En este sentido, el proceso de

control presupuestario implica acometer tres tareas

diferentes:

• Realizar revisiones periódicas en las que

comparemos datos reales con presupues-

tados.

• Analizar las desviaciones producidas.

• Tomar medidas

correctoras,

con sufi ciente

antelación, que

permitan superar

las situaciones adversas,

llegando incluso al replan-

teamiento de los objetivos

iniciales. �

Diseño de un modelo de planificación financiera propio

Presupuestos

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Saldo inicial

Cobros previstos

Total cobros

Pagos previstos

Total pagos

Saldo mensual

Saldo fi nal

Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Cuadro 2. Presupuestos de tesorería

ESTRATEGIA FINANCIERA L 23

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