“DISEÑO DE UN MODELO DE PRODUCCIÓN CON ENFOQUE INTEGRAL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

“DISEÑO DE UN MODELO DE PRODUCCIÓN CON ENFOQUE INTEGRAL PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

EN SOYAMEX”

T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A : L U I S M A N U E L E S P I N O S A C O N T R E R A S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N : M A R I S E L A G A R C Í A M U Ñ O Z S I L V I A G Ó M E Z V I L L A N U E V A A L B E R T O R A M Í R E Z C A R R E R A

MÉXICO, D. F. 2008.

AGRADECIMIENTOS:

A Dios por nunca dejarme olvidar mis promesas.

Por seguir conservando cerca de mí a mi única fortaleza, mi familia.

Y principalmente por nunca dejarme perder la fe

A mi madre Silvia C. Villanueva Alvarez y a mi padre Carlos Gómez Miranda

porque todo lo que tengo y todo lo que soy es de ellos y para ellos.

Por sus consejos, su cariño, su apoyo y sobre todo su ejemplo como seres humanos y

padres grandiosos.

Este trabajo es suyo este esfuerzo es por ustedes y para ustedes.

A mis hermanas Sandra, Claudia, Karla y a mi hermano Ricardo por ser mi

familia y llenarme siempre de buenos momentos, amistad y alegría.

A mi mejor amiga Marisela García por estar incondicionalmente conmigo en las

buenas y en las malas y acompañarme hasta ahora, gracias hermana.

Al Instituto Politécnico Nacional por formarme no solo como profesionista sino

como persona.

Por seguir siendo parte de mi vida y dejarme compensar con mí trabajo un poco

de lo mucho que le debo.

A todos mis maestros por los conocimientos y experiencias que me brindaron desde

que comencé a formar parte del Instituto.

Al inolvidable ejemplo de mi primo Juan Pablo Miranda Villanueva† por lo que

significa para mi, porque desde siempre estamos juntos en esto. Cada paso adelante

a sido en tu compañía, gracias.

Silvia Gómez Villanueva

AGRADECIMIENTOS A DIOS,

Por iluminar mí camino.

A MIS PADRES:

J. Jesús García Muñoz

Fidelia Muñoz Eliosa

Con todo mi amor para ustedes, por su educación, por darme la oportunidad de crecer como

profesionista y como persona. Sin ustedes no habría podido llegar hasta aquí.

A MIS HERMANAS Y HERMANO

Por su cariño y apoyo incondicional en todo momento.

Jesús, gracias por ser mi ejemplo.

Los quiero mucho

CON TODO MI CARIÑO A MIS NIÑOS.

Miguel Ángel, Tamara, Danáe, Daniela, Deny, Valeria, Rodrigo y Diego

A SILVIA GOMEZ VILLANUEVA

Mi mejor amiga, por brindarme su amistad, por estar conmigo en los buenos y malos momentos, por

sus palabras de aliento para seguir adelante, por ser más que amiga…Mi Hermana

GRACIAS

EN ESPECIAL A ALONDRA, MI BEBE

El motor de mi vida que me motiva día a día a seguir creciendo como profesionista, como

mujer y sobre todo como madre.

Por darme en sus ojos y en su sonrisa la luz de cada día.

GRACIAS HIJA, TE AMO.

AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Por darme la oportunidad de formar parte de él.

A todos aquellos profesores que colaboraron en mi formación, por su tiempo y conocimientos.

Muy en especial a Lic. Dante A. Múzquiz Beltrán

MARISELA GARCÌA MUÑOZ

AGRADECIMIENTOS:

A mis padres:

María Eugenia Contreras Arévalo

Manuel Espinosa Basilio

Por brindarme su apoyo incondicionalmente, por sus consejos, porque sin ellos no podría haber llegado a esta

instancia ¡los quiero mucho!

A mi mamá:

Gracias por todo, por ser una mujer ejemplar, eres lo que me impulsa a seguir adelante, doy gracias a Dios por

haberme puesto en tu camino.

A mi papá:

Porque sé que siempre cuento con tu apoyo, por haberme enseñado con el ejemplo de que las cosas se pueden lograr

con constancia y dedicación.

A mi tía Concepción Espinosa Basilio †:

Le agradezco todo el apoyo y cariño que siempre me brindó, los buenos consejos, sé que éste momento es especial

para nosotros, aunque no este presente físicamente también sé que siempre me acompaña.

A mi abuelita Carlota Arévalo Meráz:

Es un ejemplo de vida a seguir y ¡la quiero mucho!

A la familia Bello Contreras:

Gracias por brindarme su ayuda cuando la he necesitado y también por recordarme que cuento con ustedes en

aquellos momentos en que no es necesario.

Rosa María Cruz Rosas:

Usted es un ejemplo que me motiva a seguir adelante, es difícil expresarlo con palabras, pero todos los que la

conocemos sabemos que su actitud es admirable y que pocas personas pueden presumir de las cualidades que usted

tiene.

A José Oswaldo Flores Ramos es un gran amigo que a estado en momentos difíciles y me ha ayudado a seguir

adelante. ¡Gracias!

Luis Manuel Espinosa Contreras

AGRADECIMIENTOS

A MIS PADRES

ANTONIA CARRERA ESTRADA

ADRIAN RAMIREZ RODRÍGUEZ

GRACIAS POR TODO SU APOYO INCONDICIONAL EN LA BUENAS COMO EN LAS MALAS Y POR QUE NUNCA

PERDIERON LA FE. USTEDES SON MI GRAN INSPIRACION Y POR USTEDES HE LOGRADO TODO LO QUE TENGO.

LOS AMO

A MI HERMANO

DANIEL RAMIREZ CARRERA

POR ESOS DOS TESOROS QUE NOS DISTE. CUENTA CON MI APOYO PARA EDUCARLOS Y LLEVARLOS POR UN

BUEN CAMINO.

A MI BORREGUITA

ELIZABETH MICHELLE

GRACIAS POR ESTAR A MI LADO Y BRINDARME TODO TÚ CARIÑO Y APOYO. RECUERDA QUE TIENES UN LUGAR

MUY ESPECIAL E IMPORTANTE EN MI CORAZÓN.

AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

POR LA GRAN OPORTUNIDAD QUE ME BRINDASTE, AL PERMITIR SER PARTE DE TU HISTORIA.

ALBERTO RAMIREZ CARRERA

“A LA MUERTE SE LE TOMA DE

FRENTE CON VALOR Y DESPUES

SE LE INVITA UNA COPA”

E.A.P

ÍNDICE. Pág.

Resumen i

Introducción ii

CAPÍTULO I Marco teórico. 1

1.1. Proceso administrativo. 1

1.1.1. Planeación. 1

1.1.2. Organización. 3

1.1.3. Integración 4

1.1.4. Dirección. 6

1.1.5. Control. 7

1.2. Administración de Proyectos. 7

1.2.1. Metodología. 8

1.2.2. Herramientas. 8

1.2.2.1. Microsoft Project. 9

1.2.3. Ventajas. 21

1.3. Diagnóstico Empresarial. 21

1.3.1. Concepto de Diagnóstico. 21

1.3.2. Diagnóstico Financiero. 22

1.3.2.1. Balance General, Estado de resultados y Datos Duros. 22

1.3.2.2. Herramientas de Análisis de Problemas. 24

1.3.3. Diagnóstico Operativo. 26

1.3.3.1. Herramientas para el Análisis de Procesos. 26

1.4. Balanced Scorecard. 30

1.4.1. Definición de Balanced Scorecard (BSC). 30

1.4.1.1. Bases para la Formulación, Medición y Gestión de la Estrategia

y del Cuadro de Mando Integral (CMI).

30

1.4.2. Proceso de Formulación Estratégica del BSC o CMI. 31

1.4.3. Elementos para la Implantación de un Programa de Gestión del Cuadro

de Mando Integral.

38

1.4.4. Construcción e Implementación del Cuadro de Mando Integral. 39

1.4.5. Requisitos y Etapas del Proceso de Formulación Estratégica del BSC

o CMI.

40

1.5. Producción. 41

1.5.1. Diseño del Producto. 41

1.5.2. Estudio de Tiempos y Movimientos. 42

1.5.3. Distribución de Planta (Lay-out). 45

1.5.4. Balanceo de Línea. 48

CAPÍTULO II Generalidades de la empresa SOYAMEX, S. A. de C. V. 50

2.1. Modelo de Negocio. 50

2.1.1. Aspectos Generales del Negocio. 50

2.1.2. Misión y visión. 52

2.1.3. Objetivos generales. 52

2.1.4. Metas. 52

2.1.5. Valores. 53

2.1.6. Reglas del negocio. 54

2.1.7. Estrategias. 54

2.1.8. Programas. 54

2.1.9. Procedimientos. 55

2.2. Procesos. 62

2.2.1. Producción. 62

2.2.2. Ventas. 62

2.3. Estructura organizacional. 62

2.4. Catalogo de Productos. 63

CAPÍTULO III. Diagnóstico de la empresa. 64

3.1. Diagnóstico Financiero. 64

3.1.1. Análisis del Balance General. 64

3.1.2. Análisis del Estado de Resultados. 65

3.1.3. Aplicación de las Herramientas de Análisis de Problemas. 67

3.2. Diagnóstico Operativo. 71

3.2.1. Aplicación de las Herramientas para el Análisis de Procesos. 71

3.2.2. Diagnóstico General. 81

3.2.3. Escenarios de Mejora. 81

CAPÍTULO IV. Diseño del Modelo de Producción con enfoque Integral para incrementar la productividad en SOYAMEX, S. A. DE C. V.

84

4.1. Diseño del Modelo con enfoque integral. 85

4.2. Definición de la Estrategia. 86

4.2.1. Propuesta de mejora. 86

4.3. Planeación de operaciones. 87

4.3.1. Identificación de la línea de productos. 87

4.3.2. Identificación de proveedores 87

4.3.3. Definición de objetivos y reglas del negocio 89

4.3.4. Determinación de la capacidad instalada 90

4.3.5. Establecimiento de tiempos estándar 91

4.3.6. Balanceo de Línea 93

4.3.7. Asignación de cargas de trabajo 98

4.3.8. Elaboración del proceso de producción. 100

4.3.9. Diseño del Lay-Out 100

4.3.10. Determinación de los procesos 102

4.4. Plan maestro de producción 107

4.5 Interrelación de los procesos 109

4.5.1. Ventas y Mercadotecnia 109

4.5.2 Producción. 109

4.5.3. Almacén 110

4.5.4. Compras 110

4.6 Evaluación y control del proceso 111

4.6.1. Evaluación de la estrategia 111

4.6.2. Tablero de control 114

CAPÍTULO V. Presentación del Modelo a los directivos para su Aprobación. 115

5.1 Implementación del Modelo. 115

5.1.1. Programa de Implementación. 115

5.2. Sensibilización. 116

5.3. Capacitación. 116

5.3.1. Detección de las Necesidades de Capacitación. 116

5.3.2. Programa de Capacitación al Personal 117

5.3.3. Evaluación del Programa de Capacitación. 118

5.4. Mejora Continua. 119

Conclusiones. 120

Bibliografía. 121

Glosario. 122

Anexos.

Resumen.

SOYAMEX, S.A. DE C.V. es una empresa dedicada a elaborar productos alimenticios a base de

soya, a la cual se aplicó el diagnóstico y análisis empresarial, para conocer su situación actual y así

poder proponer una solución a sus problemas.

El primer capítulo tiene la finalidad de dar una visión general de las bases teóricas que apoyaron al

proyecto, comenzando con el proceso administrativo, la administración de proyectos, los conceptos

fundamentales del diagnóstico, sus herramientas de aplicación, las bases y principios para la

formulación del Balanced Scorecard, las bases de la producción desde el diseño del producto, el

estudio de tiempos y movimientos, la determinación de tiempos estándar, la distribución de planta

(lay-out) y el balanceo de línea.

El capítulo dos presenta los aspectos generales y una breve descripción de los inicios de

SOYAMEX, S.A. de C.V. y de cómo ha llegado hasta el día de hoy, la misión y visión, sus

objetivos generales, metas y los valores bajo los cuales trabaja, la estructura organizacional, sus

procesos, la tecnología con la que cuenta, procedimientos y programas en los que se basa para

sus actividades, y la línea de productos que ofrece.

En el tercer capítulo se aplicaron las herramientas de diagnóstico desde el análisis de los estados

financieros para identificar las áreas de oportunidad, y así plantear escenarios que solucionen la

problemática identificada.

El capitulo cuatro se desarrolló el escenario planteado en base a la formulación del diseño de un

modelo de producción con enfoque integral, que ayudó a la empresa a resolver la problemática

detectada, esto con base en la integración de sus procesos además de la determinación de su

capacidad instalada, el establecimiento de tiempos estándar, el balanceo de línea adecuado, la

asignación de cargas de trabajo, la elaboración de un procedimiento de producción documentado y

la distribución de planta.

Para concluir en el capitulo cinco se presentó el Modelo a los directivos para su aprobación, el cual

incluye un programa de implementación con las actividades a realizar en forma cronológica, para

poner en práctica los cambios y mejoras propuestas, la sensibilización se lleva a cabo, para hacer

partícipes a todos los involucrados en el proceso, se presenta un formato para la detección de las

necesidades de capacitación y un programa, del cuál se lleva a cabo una evaluación, por último se

hace mención al plan de mejora continua que permita a SOYAMEX, S.A. de C.V. contar con

empleados hábiles y entrenados para realizar el trabajo correctamente.

i

Introducción.

Dado el panorama general de la globalización, las pequeñas y medianas empresas (PYME’s) se

ven atrapadas en un círculo nocivo de incapacidad de competir. La mayoría de las empresas

familiares tienden al fracaso, sólo una de cada diez continúa en la tercera generación.

Para que una empresa sea capaz de contar con ventajas dinámicas requiere innovar, es decir

presentar de manera continua en el tiempo nuevos productos, servicios, procesos y formas de

organización que se vayan adaptando a las nuevas circunstancias de la era del conocimiento.

Desde el planteamiento del problema (identificación del caso de estudio), la determinación de un

objetivo general y específicos del proyecto, la búsqueda de un sustento a la investigación que se

realizará, por medio de una justificación del estudio, un marco teórico que nos permita tener bases

para apoyar el estudio del diseño de la investigación, la formulación de una hipótesis, y por último

las técnicas que se emplearán para llevarla a cabo.

En la actualidad el ritmo de vida en las grandes urbes es acelerado, lo cual orilla a las personas a

consumir alimentos fáciles de preparar y que no afecten su economía, esto nos dice que el

mercado para SOYAMEX, S.A. de C.V. va en crecimiento, la falta de una planeación de la

producción y de un modelo integral adecuado pueden ocasionar un descontrol en los procesos de

ventas, producción, compras y administración de recursos que como efecto tienen una disminución

de ventas.

Es por eso que el presente proyecto esta encaminado a diseñar un modelo de producción con

enfoque integral que ayude a SOYAMEX, S.A. de C.V. a incrementar su productividad

aprovechando al 100% sus recursos.

En la empresa SOYAMEX, S.A. de C.V. se aplicó el diagnóstico, utilizando distintas técnicas para

detectar la problemática existente y la influencia en sus operaciones.

Se utilizó el método de porcientos integrales e indicadores financieros, aplicado al balance general

y al estado de resultados para detectar los puntos débiles y las situaciones que impiden el

desarrollo de SOYAMEX, S.A. de C.V.

Con el resultado del diagnóstico financiero y operativo, se propuso el diseño de un modelo de

producción con enfoque integral, la determinación de los procesos, capacidad instalada, estudio de

tiempos y movimientos, tiempo estándar, balanceo de línea y diseño de lay-out, con los cuales se

logra mejorar la situación de la empresa, al alcanzar una eficiencia de 95% en el proceso de

producción, que nos permite satisfacer la demanda y mejorar su situación financiera.

ii

CAPÍTULO I Marco Teórico. 1.1. Proceso Administrativo.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración

en acción, o también como: “El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se

efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”.

Cuando se administra cualquier empresa, se observa que existen dos fases: una estructural, en la

que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa en la

que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de

estructuración.

PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN INTEGRACIÓN

CONTROL

PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN INTEGRACIÓN

CONTROL

A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica. La mecánica administrativa es

la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, dirigida

hacia el futuro. La dinámica se refiere a como manejar de hecho el organismo social.

1.1.1. Planeación.

“Consiste en la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos,

con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el

futuro”.1

1 Münch Galindo, “Fundamentos de Administración” 5ª Edición Editorial Trillas

1

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN. MISIÓN.

“Describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla la empresa y que es

la razón de su existencia. La misión está ligada al presente y a los directivos les permite definir la

finalidad que tienen sus productos o servicios.

VISIÓN.

Expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresa. Está relacionada a

un estado futuro, posible y deseable de la empresa, que sirve para que se determinen aspiraciones

cualitativas y cuantitativas.

OBJETIVOS.

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan no solo el punto de

partida de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la

integración, la dirección y el control.

METAS.

Son los fines específicos expresados en forma cuantitativa, sirve como guía para las decisiones,

las actividades y acciones que realiza la organización.

VALORES.

Los valores son características morales que toda persona posee, son aquellos juicios éticos sobre

situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad

personal y social. Son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad

se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y

especialmente los de sus dirigentes.

REGLAS DE NEGOCIO.

2

Las reglas del negocio, anteriormente conocidas como políticas, son criterios generales de

ejecución que auxilian el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias,

habiendo sido establecidas en función de estas.

ESTRATEGIAS.

“Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los

recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Las estrategias

muestran una dirección definida e implican un despliegue de los recursos y esfuerzos, forman una

útil estructura para guiar el pensamiento y acción empresarial.”

PROGRAMAS.

“Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de

realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y

todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Cada programa tiene una estructura

propia y puede ser un fin en si mismo o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de

un programa más general.”

PROCEDIMIENTOS.

“Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben

seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que

debe realizarse un conjunto de actividades.”2

1.1.2. Organización.

“Es coordinar todas las actividades o trabajos que se realizan en la empresa para alcanzar los

objetivos propuestos en la planeación. En si, lo que se busca es que todas las partes de la

empresa unan sus esfuerzos para alcanzar dichos objetivos.”3

La función de organización consta de un número de actividades relacionadas, como las siguientes:

2 Münch Galindo, “Fundamentos de Administración 5ª Edición, Editorial Trillas. 3 Juan Gerardo Garza Treviño, “Administración Contemporánea, 2ª Edición, Editorial McGraw Hill 2006.

3

Descripción de funciones (Funciones). Es la identificación y clasificación de las actividades

requeridas.

Departamentalización (Organigrama). Consiste en la agrupación de las actividades

necesarias para el cumplimiento de los objetivos.

Perfil de Puestos (Definición de roles). Es la asignación de cada grupo de actividades a un

miembro del personal, dotado de la autoridad necesaria para supervisar dichas actividades

y la estipulación de coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la

eficiencia organizacional

1.1.3. Integración.

“La integración hace de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente

articulados en su jerarquía. Para ello se requiere de cuatro pasos:”4

RECLUTAMIENTO.

Tiene por objeto hacer de personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de

ella. Se distinguen dos aspectos:

Fuentes usuales de abastecimiento:

El sindicato.

Las escuelas.

Las agencias de colocaciones.

Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.

La puerta de la calle.

Medios de reclutamiento:

Requisición al sindicato.

La solicitud escrita.

El empleo de prensa, radio, televisión etc. 4 www.gestiopolis.com/integración-de- personal.html

4

SELECCIÓN DE PERSONAL.

Tiene por objeto escoger de entre los distintos candidatos, aquellos que para el puesto concreto

sean los más aptos. Se les compara en una serie de cifras que bajo, el criterio de requerimientos

del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el

apropiado.

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a

las necesidades y condiciones de cada empresa, los más usados, y el orden generalmente

seguidos son:

La hoja de solicitud de empleo.

La entrevista.

Las pruebas psicotécnicas y/o prácticas.

Las encuestas.

El examen medico.

CONTRATACIÓN.

La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador, es formalizar con apego a la

ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador como

de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo;

la duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado y deberá ser firmado por el

director general, el responsable directo y el trabajador.

INDUCCIÓN DEL PERSONAL.

Introducción general a la empresa.

Puede llevarse acabo en el departamento de personal. El solicitante firma el contrato de trabajo se

hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiación, se da la bienvenida al solicitante en base

al manual del empleado que contiene políticas de la empresa, su organización sus valores y

filosofía, se hace un recorrido por la planta, presentación con los principales jefes que ha de tratar

y finalmente con su jefe inmediato.

5

En el área de trabajo.

Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y la presentación

a sus compañeros de trabajo, se le hará recorrer los sitios que habrá de aprovisionarse material,

entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.

DESARROLLO. Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y

capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.

“Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose de trabajadores de nuevo

ingreso, puede ser teórico o práctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza,

seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores.”5

1.1.4. Dirección.

“La dirección se puede entender como la capacidad de guiar y motivar a los trabajadores para

lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se establecen relaciones duraderas entre

los empleados y la empresa, implica el logro de objetivos con y por medio de personas. Por lo

tanto, un dirigente debe interesarse por el trabajo y las relaciones humanas.”6

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCIÓN.

Liderazgo. Es la capacidad de persuadir a otro de alcanzar con entusiasmo objetivos que

se hayan fijado.

Comunicación (Formal e Informal). Puede ser definida como el proceso a través del cual se

transmite y recibe información en un grupo social.

Motivación. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues

a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de objetivos, de

acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Supervisión. (clima organizacional). Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal

forma que las actividades se realicen adecuadamente.

5 www.gestiopolis.com/integración-de- personal.html 6 Juan Gerardo Garza Treviño, “Administración Contemporánea, 2ª Edición, Editorial McGraw Hill 2006.

6

1.1.5. Control.

“Esta fase tiene como propósito asegurarse de que se cumplan las actividades como fueron

planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso necesario. Control significa comprar el

desempeño real con el estándar deseado.”7

PASOS PARA EFECTUAR EL CONTROL.

“Identificación del estándar: El administrador identifica el estándar establecido y que le va a

servir como unidad de medida para evaluarlo.

Medición de resultados: Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la

aplicación de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estándares.

Comparación: Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario

comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos.

Detección de desviaciones: el resultado de la comparación de la determinación de las

desviaciones entre el desempeño real y el estándar, mismas que deberán reportarse

inmediatamente.

Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para

integrar las desviaciones en relación con los estándares.

Retroalimentación: es básica en el proceso de control, ya que a través de ella, la

información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo.”

1.2. Administración de Proyectos.

“Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de proyectos. La

estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagrama de

Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el

menor tiempo posible y con el mínimo de fallas. En muchos proyectos, las diversas limitaciones

que surgen durante su concepción hacen que la programación de las actividades sea difícil, pero

estos métodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones

causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las

actividades no críticas, permite que se manipulen ciertas actividades para aliviar estos

problemas.”8

7 Münch Galindo, “Fundamentos de la Administración”, 5ª Edición Editorial Trillas. 8 www.monografias.com/administración-de-proyectos.html

7

“Estos aspectos, son relevantes debido a que un factor de éxito muy importante para el desarrollo

de proyectos y que garantiza que se logren los objetivos en el tiempo previsto y con el presupuesto

signado, y entender que la administración de los nuevos tiempos tiene que ser capaz de enfrentar

dida que se organizan y controlan los proyectos individuales.”

epción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es

ción y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma

propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos

PERACIÓN: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este

s éxitos y fracasos del proyecto

ncluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos

n nuevas tareas a los miembros del equipo.

oy por hoy existen, como ya lo hemos mencionado diversas herramientas que se pueden utilizar

las cuales son:

a del Trabajo.

t.

f) Ruta Crítica.

Tiempos.

a

los nuevos retos a me

1.2.1. Metodología. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

CONCEPCIÓN: Durante la fase de conc

beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la

decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”.

FORMACIÓN: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se

selecciona el tipo de organiza

la

de recursos y presupuestos.

O

momento comienza el trabajo en el proyecto.

TERMINACIÓN: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto

(o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan lo

(i

futuros y se les asigna

1.2.2. Herramientas.

H

en la administración de proyectos, algunas de

a) Estructura Desagregad

b) Paquetes de Trabajo.

c) Diagramas de Redes.

d) Grafica de Gant

e) Redes PERT y CPM.

g) Optimización de los

8

1.2.2.1. Microsoft Project. “Microsoft Project es un programa de la suite Microsoft Office usado para la gestión de proyectos.”

Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y

comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes,

asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar

cargas de trabajo. El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2007 es la

más reciente) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK

(Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).9

s costos

sociados y los recursos, tanto de trabajo como materiales del proyecto, para que se puedan

na herramienta eficaz y flexible que se puede utilizar para controlar proyectos simples

complejos. Ayuda a programar y realizar un seguimiento de todas las actividades para supervisar

o y materiales necesarios para realizar las tareas.

Ámbito: los objetivos y las tareas del proyecto, así como el trabajo necesario para

royecto. Al ajustar uno de estos

elementos se ven afectados los otros dos. Aunque los tres elementos son importantes,

normalmente uno de ellos tendrá más influencia en el proyecto.

INFORMACIÓN GENERAL DE PROJECT STANDARD 2003.

“Microsoft Project es un programa o software para la administración de proyectos. Esta aplicación

permite organizar la información acerca de la asignación de tiempos a las tareas, lo

a

respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir así los objetivos planeados.”10

También es u

ó

su progreso.

Dentro de Microsoft Project los factores que conforman cada proyecto son:

Tiempo: el tiempo para completar el proyecto, que se refleja en la programación del

mismo.

Dinero: el presupuesto del proyecto, que se basa en el costo de los recursos; personas,

equipamient

realizarlos.

Este trío (tiempo, dinero y ámbito) forman el triángulo del p

9 www.Microsoft.com/microsoft project 2003 10 www.scribd.com/doc/2539650/manual.microsoft-project-2003 Carlos Bello.

9

La relación entre estos elementos difiere de un proyecto a otro y determina la clase de problemas

que encontrará y las soluciones que se pueden implementar. Si se sabe dónde encontrará

delimitaciones y dónde podrá ser flexible, será más fácil planear y administrar el proyecto.

La relación entre estos elementos difiere de un proyecto a otro, y determina la clase de problemas

que encontrará y las soluciones que puede implementar.

Para adaptar Microsoft Project a la empresa, hay que seguir los siguientes pasos:

En el menú Herramientas buscar opciones, luego vistas y aceptar.

En esta opción generalmente vienen seleccionados la mayoría de los puntos, por lo tanto se

tendrá que modificar o seleccionar lo siguiente:

• Símbolo: $

• Decimales: 0

• Seleccionar la opción “Mostrar números de esquemas”.

• Seleccionar la opción “Mostrar tareas de resumen del proyecto”.

Menú herramientas opciones y programación.

“En esta opción se tendrá que modificar o seleccionar lo siguiente:”11

• Mostrar las unidades de asignación como: Valores decimales.

11 www.scribd.com/doc/2539650/manual.microsoft-project-2003 Carlos Bello.

10

• Las nuevas tareas: Comienzan en la misma fecha del Proyecto.

• Mostrar duración en: Días.

• Mostrar trabajo en: Días.

• Tipo de tarea: Predeterminado: Duración fija.

• No seleccionar esta opción: “Las tareas nuevas están condicionadas por el esfuerzo”.

“De estas seis opciones anteriormente descritas las de mayor importancia son las dos últimas, si

no se modifican o seleccionas estas opciones Project predetermina automáticamente los días que

se demora la actividad en función a los recursos asignados previamente a ésta.”12

Una vez realizados todos los cambios se debe presionar el botón PREDETERMINAR, con esto se

guardan todos los cambios, cuando se crea un proyecto nuevo Project configura los cambios

realizados, de ahí la importancia de de guardar los cambios con el botón PREDETERMINAR para

no tener que hacerlos nuevamente.

Menú herramientas opciones y calendarios.

En esta opción se tendrá que modificar lo siguiente:

• La semana comienza el: lunes (Por ejemplo).

• El año fiscal comienza en: Enero.

• Hora predeterminada de entrada.

• Hora predeterminada de salida.


11

• Jornada Laboral.

• Semana Laboral.

Una vez realizados los cambios se debe presionar los botones PREDETERMINAR y ACEPTAR.

PROYECTO.

Inicialmente son dos los pasos a seguir:

Menú y luego Información del Proyecto.

“En esta opción se anotará solamente la “Fecha de comienzo” del proyecto y se programa a partir

de “Fecha del comienzo del Proyecto”.”13


12

Menú herramientas y luego Cambiar calendario laboral.

En esta opción se selecciona la semana laboral, como también los días feriados y efectivos.

PROGRAMACIÓN.

“Para iniciar la programación se debe digitar el listado de actividades o tareas, la ubicación, unidad

de medida y su duración en la “Tabla de entrada”.14

• Nombre de la tarea.

• Cantidad: La ubicación para realizar esa actividad.

• Unidad: La unidad de medida de lo ubicado.

• Duración: Duración de la actividad.

Los campos “Nombre de Tarea” y “Duración” de la tabla de entrada los proporciona Microsoft

Project. Los campos “Cantidad y “Unidad” deben ser creados.

COMO CREAR O PERSONALIZAR UN CAMPO.

Microsoft Project brinda la posibilidad de tener varios campos, sin embargo, hay otros que deben

ser creados.

Para crear un campo nuevo se deben seguir la siguiente secuencia.


13

• Menú herramientas luego Personalizar y al ultimo Campos.

• Seleccionar el tipo de campo: Numero, Texto, Costo, etc.

• Seleccionar un campo y cambiar su nombre

• Insertar formula si el campo la lleva.

“Los campos creados y los que nos proporciona Project se pueden insertar en cualquier tabla de

dos formas:”15

• Directamente en una tabla; haciendo doble click en una columna y luego seleccionando el

campo.


14

• Ir al menú Ver luego Tablas y Más Tablas, seleccionar la tabla, presionar modificar e

ingreso al campo.

Ruta crítica y confecciones. (Vinculación de actividades).

“Como regla general de programación primero se debe programar la ruta crítica y luego las

actividades en paralelo.”16

Para vincular las actividades se seleccionan por secuencia y se presiona el icono “Vincular Tareas”


15

Las confecciones tienen restricción de inicio y de término, la restricción de inicio esta dada por el

término de otra actividad o la disponibilidad de recursos, la restricción de término esta dada por la

colocación del elemento.

ASIGNACIÓN DE COSTOS.

“Lo primero que se debe hacer un listado con todos los recursos que se van a utilizar en el

Proyecto, este listado se hace en la “Hoja de Recursos”, esta se encuentra en el sector izquierdo

de la pantalla “17


16

Una vez realizado el listado de recursos se va a la “Gantt de seguimiento” y dividimos la pantalla

con Menú Pantalla y Dividir, luego seleccionamos una actividad presionamos el icono “Asignar

Recursos” y asigno los recursos correspondientes a la actividad.

“Es importante señalar que el área 3 este con la opción “Costo del Recurso”, esto se verifica

haciendo doble click en el área 3.”18

Tabla de Presupuesto.

Se deben crear 4 presupuestos que son:


17

• Presupuesto Actual.

• Presupuesto Previsto.

• Presupuesto Real.

• Presupuesto Resumen.

En base al Presupuesto Actual se crean los demás.

Es importante tener claro al previo diseño de las tablas los siguientes conceptos:

• Costo previsto.

• Costo Real.

Para crear el presupuesto actual se deberá seguir los siguientes pasos.

Menú Tablas y Más Tablas.

• Seleccionar la tabla “Costos” y copiarla.

• Cambiar el nombre de la tabla.

• Seleccionar la opción “Visible en el Menú”.

• Seleccionar los campos en el siguiente orden.

o Id.

o Nombre.

o Cantidad.

o Unidad.

o Unitario actual.

o Costo.

18

Los campos de Cantidad, Unidad, Unitario actual deben ser creados es decir personalizados.

“Es importante señalar que el campo “Unitario Actual” (Costo 1) lleva formula, esta se hace en

Menú Herramientas Personalizar Campos Seleccionar el Campo “Unitario Actual”.”19

Tabla de estado de Pago.

Esta tabla se hace en base al “Presupuesto Previsto” por lo tanto se tendrá que seguir la siguiente

secuencia para crearla:

• Menú Ver Tablas Más Tablas.

• Seleccionar la Tablas “Presupuesto Previsto” y copiarla.

• Cambiar el nombre a la tabla (Tabla estado de pago).


De todos los campos nombrados algunos llevan fórmula.

Las columnas de la tabla estado de pago cuyos campos no llevan fórmula se completarán

automáticamente a medida que avance la obra, sin embargo, otras deberán ser digitadas

directamente en la tabla, estos campos son.

• % Completado.

• % Físico Completado.

• Estado de pago anterior.


19

La tabla “Estado de Pago” se debe ver de la siguiente forma.

TABLA DE CONTROL DE TIEMPOS.

“Permite llevar un control de los tiempos de cada actividad, además permite realizar la

comparación entre el comienzo y fin previsto con nuestro comienzo y fin real.”20

Para crear esta tabla se deben seguir los siguientes pasos.

• Menú Ver Tablas Más Tablas.

• Seleccionar la tabla de entrada y copiarla.

• Cambiar el nombre de la tabla.


• Eliminar todos los campos existentes en la tabla.

• Seleccionar los nuevos campos.


20

1.2.3. Ventajas.

Se trabaja de forma ordenada.

Se optimizan los tiempos de trabajo.

Es posible aprovechar los tiempos muertos en otras actividades referentes al proyecto.

Se cuenta con múltiples herramientas para la administración del proyecto.

Control y manejo de técnicas para planear y preveer riesgos, así como, para manejar los

cambios a los alcances del proyecto.

Mayor control en todos los recursos del proyecto.

Cumplimiento de los objetivos por proyecto.

1.3. Diagnóstico Empresarial.

1.3.1. Concepto de Diagnóstico

“Es una herramienta que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su

ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para

estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución. Es un proceso, así

mismo de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través de indicadores que permiten

medir sus signos vitales.”21

Se realizan dos tipos de Diagnósticos para detectar el estado actual en el que se encuentra la

Empresa.

21 Salvador Valdez Rivera, “Diagnóstico Empresarial” 1ª Edición Editorial Trillas

21

1.3.2. Diagnóstico Financiero.

“La evaluación financiera de las empresas se puede realizar a partir del Balance General, Estado

de Resultados y Datos Duros de cada empresa y así poder detectar las áreas de oportunidad

desde un punto de vista financiero mediante algunas herramientas y así poder tomar las medidas

correctivas necesarias.”22

1.3.2.1. Balance General, Estado de Resultados y Datos Duros.

a) Datos duros:

1. Históricos de ventas.

2. Estadísticas.

3. Datos Regionales.

4. Competencias.

5. Pronósticos de ventas. 22 Salvador Valdez Rivera, “Apuntes MNP”

22

6. Métricas.

7. Registro de clientes.

b) Balance General.

c) Estado de Resultados.

A estos datos se les aplican los métodos de Porcientos Integrales y Razones Financieras.

El método de Porcientos Integrales se puede aplicar en forma vertical u horizontal:

Forma vertical. Cuando para su análisis solo se cuenta con los estados financieros de un

solo periodo o ejercicio fiscal.

Forma horizontal. Cuando para su análisis se cuente con dos o más estados financieros de

diferentes periodos o ejercicios fiscales, para observar la evolución de las distintas

cuentas.

BALANCE GENERAL.

“Un Balance General en porcientos integrales indica la proporción en que se encuentran invertidos

en cada tipo o clase de activo los recursos totales de la empresa, así como la proporción en que

están financiados, tanto por los acreedores como por los accionistas de la misma.”23

ESTADO DE RESULTADOS.

El Estado de Resultados en porcientos integrales muestra el porcentaje de participación de las

diversas partidas de costos y gastos, así como el porcentaje que representa la utilidad obtenida,

respecto de las ventas totales.

RAZONES FINANCIERAS.

Las Razones Financieras constituyen un método para conocer hechos relevantes acerca de las

operaciones y la situación financiera del negocio, y se clasifican en cuatro grupos.

23 Salvador Valdez Rivera, “Apuntes MNP”

23

APALANCAMIENTOCON RECURSOS

AJENOS

ENDEUDAMIENTO

ROTACIÓN DECUENTAS POR

COBRAR

ROTACIÓN DEINVENTARIOS

ROTACIÓN DELACTIVO TOTAL

RENTABILIDAD SOBRE EL

ACTIVO

UTILIDAD DE OPERACIÓN A

VENTA

RENTABILIDADSOBRE LA

VENTA

PRUEBA DEL ÁCIDO

OSOLVENCIA

ÍNDICE DE LIQUIDEZ

EFICIENCIA Y OPERACIÓN

LIQUIDEZ RENTABILIDAD

RAZONES FINANCIERAS


PROPIOS

CAPITAL DE TRABAJO

ROTACIÓN DEPROVEEDORES

CICLOFINANCIERO

RENTABILIDADSOBRE ELCAPITAL


AJENOS

ENDEUDAMIENTO


COBRAR




ACTIVO


VENTA


VENTA

PRUEBA DEL ÁCIDO

OSOLVENCIA

ÍNDICE DE LIQUIDEZ



RAZONES FINANCIERAS


PROPIOS

CAPITAL DE TRABAJO


CICLOFINANCIERO



AJENOS

ENDEUDAMIENTO


COBRAR




ACTIVO


VENTA


VENTA

PRUEBA DEL ÁCIDO

OSOLVENCIA

ÍNDICE DE LIQUIDEZ



RAZONES FINANCIERAS


PROPIOS

CAPITAL DE TRABAJO


AJENOS

ENDEUDAMIENTO


COBRAR




ACTIVO


VENTA


VENTA

PRUEBA DEL ÁCIDO

OSOLVENCIA

ÍNDICE DE LIQUIDEZ



RAZONES FINANCIERAS


PROPIOS

CAPITAL DE TRABAJO


CICLOFINANCIERO



CICLOFINANCIERO


Después de la evaluación realizada con los métodos antes mencionados se determinarán los

procesos críticos y/o sus áreas de oportunidad, para así generar la hipótesis a evaluar.

1.3.2.2. Herramientas para el Análisis de Problemas.

“Estas herramientas básicas del diagnóstico, en su conjunto, forman una parte de la estructura de

cualquier sistema de evaluación y control, ya que integran en sí mismas una buena parte de los

métodos estadísticos de mayor utilidad para conocer la situación real de la empresa y como

evoluciona.”24

Para poder comprobar la hipótesis se requiere utilizar las siguientes herramientas de análisis de

problemas:

24 www.geocities.com/Eureka/Office/4595/herramientas.html

24

LLUVIA DE IDEAS.

Su propósito fundamental es el de generar ideas para resolver problemas o aprovechar las áreas

de oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y la productividad’.

ESTRATIFICACIÓN.

Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes. La

clasificación tiene por objeto el identificar el grado de influencia de determinados factores o

variables en el resultado de un proceso.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO.

Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales que interviene en

una determinada característica de calidad. Al identificar todas las variables o causas que

intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que

resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan

mediante un gráfico integrado por dos secciones: La primera sección está constituida por una

flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco

principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta

primera sección quedan organizados los factores causales. La segunda sección está conformada

por el nombre de la característica de calidad. La flecha principal de la primera sección apunta

precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto

de factores con respecto a la característica de calidad.

DIAGRAMA DE PARETO.

“Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en

una situación determinada son los más importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender en

forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación. Se presentan en forma

gráfica los principales factores que influyen en una situación, así como el porcentaje que

corresponde a cada uno de estos factores y también se incluye el porcentaje acumulativo. De esta

forma la gráfica facilita la identificación de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.”25

25 www.geocities.com/Eureka/Office/4595/herramientas.html

25

1.3.3. Diagnóstico Operativo.

“Posteriormente se efectuará el diagnóstico operativo aplicando diferentes herramientas básicas

para poder establecer las medidas correctivas temporales y los programas emergentes

consensados en tanto se termina el análisis para obtener el diagnóstico final.”26

El diagnóstico tiene como propósito la detección de situaciones que impiden el desarrollo del

proceso que reducen la productividad de la organización y que afectan para lograr los resultados

planeados. Para realizar este diagnóstico operativo, existen varias herramientas que facilitan su

determinación, la utilización de cada una dependerá de las necesidades de cada organismo.

Debido a la configuración de estas herramientas, todos los niveles de la empresa pueden utilizarlas

para lograr una mejor percepción de la problemática que tiene el proceso para alcanzar la mayor

eficiencia y eficacia en su actuación, para lograr la mayor productividad posible.

1.3.3.1. Herramientas para el Análisis de Procesos.

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS.

Un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o

servicios outputs a partir de determinados inputs. En otras palabras un proceso es un conjunto

estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de

conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico.

Existen diversos tipos de procesos:

Procesos estratégicos: Son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás

procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Suelen referirse a las

leyes, normativas, aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.

Procesos clave o sustantivos: Atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto

en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales de la empresa, o su

razón de ser.

Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio.

CADENAS DE RELACIONES.


26

Es un conjunto de eslabones que conforma un proceso donde el punto de vista de las actores que

intervienen en el mismo, considerando el personal, departamentos involucrados interna y

externamente, el equipo y tecnología, así como las actividades que se realizan en la ejecución del

mismo proceso, agregándole valor.

Se integra de:

A) Ambiente Externo.

B) Ambiente Interno (Procesos que interactúan)

C) Principales Actividades del Proceso.

D) El sistema que se utiliza para llevar a cabo el proceso.

ENTRADAS Y SALIDAS.

“Para manejar ésta herramienta se ubica invariablemente de mano izquierda el proceso en estudio

y de mano derecha los involucrados en el mismo, señalando sus entradas y salidas.”27

PROCESO DE FABRICACIÓN

COTIZACIONES

• Orden de trabajo. • Material del cliente. • Visto Bueno. • Indicaciones del

Cliente.

• Pruebas para el Visto Bueno.

• Información sobre el avance en Planta.

• Incidencias en el proceso.


27

P.E.P.S.U.

Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso con relación a sus proveedores,

entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil ya que nos presenta un

mapa de primer nivel del proceso para conocer nivel integral.

Las siglas PEPSU representan:

Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,

información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya

sean internos o externos. Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los

procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de

establecer si satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias

entradas para un mismo proceso. Proceso: Es el conjunto de actividades que están interactuando (materiales, máquinas,

personas, ambiente laboral y mediciones) para producir bienes o servicios. Es la caja

negra que convierte la entrada. Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser

medibles, a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos

que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta

orientada a varios usuarios. Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

MAPEO DE PROCESOS (OTIDA). “Es una herramienta que nos permite identificar las actividades que componen al proceso con la

secuencia en que se presentan, sus responsables, tiempos y volúmenes; así como las áreas de

oportunidad en las que pudiera implementarse acciones de mejora.”28


28

ESCENARIOS DE SOLUCIÓN.

La Planeación por Escenarios se elabora al concentrar e imaginar las múltiples alternativas de

solución proyectadas al futuro que se puedan presentar. El proceso de creación de escenarios

emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de

plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos

competitivos del futuro.

La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca

del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas

organizaciones tendrán que tomar y deberán proyectar procesos reordenados con funcionamiento

integral.

Nombre del proceso: INVENTARIOS Clave de Proceso: EG-PI-001

Objetivo: Fecha: 21/09/2007 Responsable: Hoja: 1 DE 1

Agrega Valor

Es Necesaria

Control Interno

No. Actividad

Responsable Descripción de la Actividad

Tiempo min

SI NO SI NO

Mejora Optimiza

TransfiereElimina

Igual Control Normativo

Observaciones

1 Almacenista

Entrega el Proveedor la Lista de Embarque para la recepción de los productos. Marca la fecha y hora de inicio

60

X X Mejora CI

2 Almacenista Revisión detalla de la mercancía, indicando el estado del lote.

60

X X Mejora CI

3 Almacenista Firma y sello de conformidad 5 X X Elimina CI

4 Almacenista Ubicación de la mercancía en su lote correspondiente

60 X X Mejora CI

5 Almacenista Informe al dueño de la llegada de la mercancía

5 X X Elimina CI

6 Almacenista Se notifica a Ventas de la Mercancía existente. Firma de Enterado

5 X X Optimizar CI

7 Almacenista Se surte el pedido con la lista de embarque, y se sella de Surtido.

60 X X Mejora CI

8 Almacenista Se descuenta del inventario los artículos embarcados

5

X X Optimizar CI

9 Almacenista

Se verifica con el Cliente el embarque Firma y sella de Conformidad

15 X X Mejora CI

Total 275 7 0 0 2 0 0 6 3 6 3

VENTAS

ClientesLocal

AlmacénProducciónComprasR. Financieros

Búsqueda e identificación del clientelocal o nacional.

Características y ventajas del productoy/o servicio respecto de la competencia

Elaboración del pedido.Registro de las ventas locales y nacionales.Entrega del producto.Recuperación de efectivo por ventasa crédito.

ClientesNacional

Plan M. Ventas

29

1.4. Balanced Scorecard.

1.4.1. Definición del Balanced Scorecard.

“Es un sistema administrativo orientado a la planeación de objetivos, la medición de resultados y

la evaluación de procesos, cuya adopción y adaptación (con integridad, eficiencia, solvencia,

creatividad e iniciativa) facilitarán el cambio cualitativo y cuantitativo de la organización.”29

Es un sistema de administración y medición de la eficiencia y eficacia de la estrategia,

estableciendo la lógica de la gestión para alcanzar la visión y la misión de la empresa, esto es, el

CMI se usa no solo para clarificar y comunicar la estrategia, sino también para gestionarla,

evolucionando de sistema de indicadores mejorado para convertirse en un sistema de gestión

central.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El CMI complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación, con indicadores

financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro,

derivados de la visión y estrategia de la organización. El CMI enfatiza la conversión de visión y

estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos.

1.4.1.1. Bases para la Formulación, Medición y Gestión de la Estrategia y del Cuadro de Mando Integral.

PROGRAMA DE EVALUACIÓN Y DE ACCIÓN.

Los programas de evaluación y de acción deben:

1. Diagnosticar, conocer y establecer el estado básico de su situación actual, precisando y

documentando sus fortalezas, debilidades, amenazas, riesgos y oportunidades, y definir

criterios, medidas y niveles de rendimiento que marquen puntos de partida con los cuales

se tienen que calcular, medir, evaluar y comparar los indicadores de desarrollo y avances

de mejora, en frecuencia de tiempo, fuente de datos y responsabilidad individual y grupal. 29 Salvador Valdez Rivera, “El BSC o CMI como Instrumento Estratégico para la Administración y Control de Gestión, Desempeño y Resultados” En Proceso de Revisión Editorial Trillas.

30

2. Comunicar e informar instrucciones sobre decisiones de orientación, valoración y

direccionalidad de esfuerzos y medidas de actuación, vinculando y calculando objetivos

medibles y ponderables, que se consensan, acuerdan y comprometen entre los

involucrados, y que dan vida y sustentabilidad a la estrategia. “lo que se calcula, se

realiza”, define qué hay que lograr y cuándo, con base en los principios del Balanced

Scorecard.

3. Determinar y estimular acciones en áreas sustantivas y primordiales del negocio, que

identifique al responsable de tomar dichas acciones de mejora y que estimulen el esfuerzo

humano del personal y corporativo para generar valor agregado competitivo.

4 Propiciar y facilitar el aprendizaje para revisar, analizar, reflexionar y conocer la eficacia de

las medidas de implementación, retroalimentación y corrección de la estrategia, en sus

líneas generales y específicas, expresadas en el “informe para calcular, valorar y evaluar

el rendimiento de actuaciones”, que debe generar nuevas visiones.

5 Influenciar conductas, motivar actividades, estimular lo adecuado y desanimar lo

incorrecto, para inducir y mejorar el rendimiento global e individual, con base en el diseño

de medidas que son del interés de la alta dirección.

COMUNICAR Y APLICAR LOS PRINCIPIOS DEL BALANCED SCORECARD EN LA ORGANIZACIÓN.

1. Generar, motivar e implementar el cambio organizacional mediante el liderazgo de alta

dirección (por medio del equipo ejecutivo). Esto, se logra cuando el liderazgo de alta

dirección se convence de sus beneficios y, además, se compromete e involucra en toda la

operación, medición y evaluación de los resultados de la gestión estratégica.

2. Definir, traducir y trasladar la estrategia, a términos operacionales, que son observables y

medibles.

3. Alinear la organización con la estrategia establecida, utilizando todos los elementos y

herramientas generados por la planeación y la dirección estratégica.

4. Comunicar y promover la estrategia como un trabajo del “día con día”, para que toda la

plantilla de trabajadores la conozcan, la entiendan, tomen conciencia la apliquen, y que se

convierta en un asunto participativo y democrático positivo, alineando los objetivos

personales a los objetivos corporativos.

5. Institucionalizar la estrategia como un proceso continuo de gestión, desempeño y

resultados. Una vez implantada la practica de plantación estratégica, deberá continuarse

en forma permanente, uniéndola con diferentes procesos, como: presupuesto, reporte,

información, evaluación y monitoreo.

1.4.2. Proceso de Formulación Estratégica del BSC o CMI.

31

1. Definir el Pensamiento Estratégico (PE).

“El Pensamiento Estratégico (PE); es el ordenamiento mental del conjunto de acciones que

conducen al logro de objetivos. Es el puente que une la situación actual con la deseada el proceso

que implica: obtener información, formular ideas y planear acciones.”30

METODOLOGÍA PARA DEFINIR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

Establecer y cimentar valores.

Definir la misión.

Crear la visión.

Clarificar y determinar la estrategia.

Establecer políticas (estrategias).

Determinar objetivos.

Fijar metas.

Determinar y establecer indicadores de medición.

Elaborar y desarrollar un plan estratégico.

Diseñar e implementar programas, proyectos, actividades y acciones.

Formular, aprobar y ejecutar presupuestos.

Desarrollar y aplicar procesos, métodos y procedimientos de trabajo.

Integrar, capacitar y desarrollar capital humano.

Medir, evaluar y reportar resultados de gestión (individual y corporativa).

Retroalimentar y dar seguimiento a la información.

2. Determinar las Áreas, Procesos y Factores Críticos de Resultados de Éxito.

Para elaborar el CMI, es necesario diagnosticar y determinar las áreas, procesos y factores críticos

(temas clave) de resultados de éxito y que participan en la producción de bienes y servicios para el

mercado y que son de interés para la organización, para superarlos si se quiere sobrevivir o bien

para atenderse si son de extrema importancia para el éxito corporativo. Estos serán, por tanto, los

que se fundamenten y se registren para los efectos de estudio, control, medición, comparación,

evaluación, seguimiento y retroalimentación.

30 Salvador Valdez Rivera, “El BSC o CMI como Instrumento Estratégico para la Administración y Control de Gestión, Desempeño y Resultados” En Proceso de Revisión Editorial Trillas.

32

3. Construir el Mapa de la Estrategia (ME).

El mapa estratégico es una arquitectura lógica que define, describe, analiza, evalúa y gestiona la

estrategia de una organización, especificando las relaciones causa-efecto, por medio de rutas

estratégicas, entre accionistas, clientes, procesos internos y competencias.

Los Mapas Estratégicos proporcionan los cimientos para construir CMI, vinculados a la

organización, mediante el balanceo de los objetivos estratégicos en sus cuatro perspectivas:

PERSPECTIVA ECONÓMICA O FINANCIERA.

“Comprende la estrategia de ingresos, el retorno de la inversión y la estrategia de productividad.

Asume la premisa de que “el negocio es el negocio” y persigue, por tanto, la rentabilidad de la

inversión. Integra, constituye y hace funcional el modelo económico de la organización.”31

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

Comprende la estrategia de la calidad, cantidad, precio, tiempo de entrega o suministro, relación

publica, seriedad e imagen. Considera imprescindible satisfacer las necesidades y demandas del

mercado al que se destinan los bienes y servicios producidos y ponen al alcance del consumidor

final.

Asume los principios de “el cliente es primero” y “el cliente siempre tiene la razón”. Integra,

constituye y hace funcional el valor por segmento de mercado. 31 Salvador Valdez Rivera, “El BSC o CMI como Instrumento Estratégico para la Administración y Control de Gestión, Desempeño y Resultados” En Proceso de Revisión Editorial Trillas.

33

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

Comprende los procesos y procedimientos de trabajo, como: producción, ventas, compras, manejo

de personal, etcétera.

Asume las funciones de construir la marca, hacer la venta, entregar el producto o servicio, y servir

al cliente. Integra, constituye y hace funcional la cadena de valor.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

Comprende las competencias, capacidades, habilidades y potencial del personal, estructura-

nivel de conocimiento, adiestramiento, capacitación, desarrollo y tecnología, cultura, valores y

visión que lubrican los procesos internos.

En resumen: las competencias, la infraestructura tecnológica y el clima organizacional, impulsan el

cambio interno de la organización.

4. Determinar Indicadores y Metas.

INDICADORES (O MEDIDORES O ESTANDARES).

Los indicadores determinan como debe expresarse, medirse y poder realizar el seguimiento del

proceso de consecución del objetivo. Son inductores de resultados, expresan el valor de éxito o

fracaso de un objetivo y determinan un monitoreado.

METAS.

Deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento

de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad.

5. Seleccionar Iniciativas o Acciones Prioritarias.

Las iniciativas son programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar

brechas en el desempeño entre indicadores y metas.

34

Es importante que las iniciativas sean de naturaleza estratégica, y no de “operaciones habituales”,

como pudiera ser el caso de “Reclutamiento de un agente de ventas”.

6. Formulación del Plan de Desarrollo e implantación del BSC.

“PROPUESTA DE NILS-GORAN OLVE, JAN ROY Y MAGNUS WETTER (Implantando y

Gestionando el Cuadro de Mando Integral).”32

I. Definir el sector. Describir su desarrollo y el papel de la empresa. Entrevistas con

mayor número posible de personas, realizadas por alguien externo a la empresa

para obtener una visión objetiva, investiga situación y tendencias.

II. Establecer/Confirmar la visión de la empresa. Seminario de altos directivos y

líderes de opinión.

III. Establecer las perspectivas. Seminario de altos directivos, grupo encargado de

proyecto y un experto en CMI.

IV. Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas estratégicas generales. Seminario de altos directivos y líderes de opinión.

V. Identificar los factores críticos para tener éxito. Seminario de altos directivos y

líderes de opinión.

VI. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio.

Seminario de altos directivos y líderes de opinión.

VII. Establecer el cuadro de mando al más alto nivel. Determinación final de la alta

dirección y el grupo para el proyecto, con asistencia de experto en CMI.

VIII. Desglose del CMI e indicadores por unidad organizativa. Proyecto por unidades

organizativas (UA), directivos y personal; y un experto CMI.

IX. Formular metas. Propuestas de líderes cada UA. Aprobación por alta dirección.

X. desarrollar un plan de acción. a cargo de cada grupo UA.

XI. Implementación del cuadro de mando. Asegurada por control activo bajo la

responsabilidad general de la alta dirección.

7. Controlar el Monitoreo del Proceso de Implementación.

Para realizar medición, seguimiento, evaluación y mantenimiento del sistema operativo y de

funcionamiento del CMI, es necesario realizar un monitoreo de las actividades y tareas de control,


35

con objeto de advertir las amenazas, errores, desviaciones, tanto en lo relativo a la implantación

del BSC, como en su proceso de generación de resultados. El sistema de monitoreo implica el

aseguramiento de que la entidad se mantenga informada de lo que sucede en su entorno, con

información suficiente y oportuna sobre todos los aspectos que pueden afectarle tanto a nivel

macro como micro, es decir aquellos que impactarían a la organización, en su conjunto, como a

los fenómenos que afectan a una parte determinada de la organización. La información que se

obtiene, permite tomar decisiones y plantear estrategias conducentes y prudentes.

8. Evaluar los Resultados de Aplicación y de Gestión.

“Las áreas de oportunidad del control de gestión de una organización, y que generan elementos

para formular la estrategia, para efectos de revisión y evaluación de resultados, son cuatro: “33

1. Las relaciones externas: sociedad, accionistas, clientes y proveedores;

2. Las relaciones internas: alta dirección, gerencia media, staff, y empleados;

3. El análisis temporal: pasado, presente y futuro; y

4. El diagnóstico y evaluación: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

9. Dar Prioridad al Establecimiento de la Gestión Estratégica.

En el esquema de toma de decisiones, dentro del proceso de gestión, hay dos tipos de decisiones

a las que se enfrenta un directivo: las decisiones operativas y las decisiones estratégicas.

La gestión operativa. Son las decisiones que se toman, día con día, para que la organización

sobreviva, siga existiendo al día siguiente. Sus características, son:

Siempre intentan solucionar problemas de corto plazo.

La información es cuantitativa.

La visión es particular y funcional. (Mira hacia adentro de la empresa).

Suele ser reactiva. Reaccionara frente a los problemas que van surgiendo.

Son auto regenerativas, porque se repite la misma solución a problemas parecidos.

Existe la inercia.

La gestión estratégica. Las decisiones estratégicas, en cambio, se refieren al mediano y largo

plazo. Se trata de asegurar que la organización siga existiendo en un futuro más lejano. Es 33 Salvador Valdez Rivera, “El BSC o CMI como Instrumento Estratégico para la Administración y Control de Gestión, Desempeño y Resultados” En Proceso de Revisión Editorial Trillas.

36

proactiva, no reactiva. Es de visión general, completa, no operativa ni funcional. La información

cualitativa. Mira hacia el entorno y hacia adentro, no hacia adentro solamente. Existe el cambio,

no la inercia.

10. Lograr la Efectividad de la Dirección Estratégica.

“La participación y el compromiso de los directivos de la organización, es importante en el proceso

de planeación estratégica, ya que se marca el rumbo total de las acciones directivas en beneficio

de los objetivos de la organización.

Por tanto, los directivos deben conocer los conceptos estratégicos clave de la organización: sus

valores, su misión, su visión, sus objetivos, sus estrategias y sus políticas.”34

La Dirección Estratégica es el mejor medio para mejorar el desempeño de la organización.

El objetivo de la Dirección Estratégica reside en el efectivo manejo del cambio y en la creación de

una nueva cultura corporativa. Una efectiva Dirección Estratégica puede conjuntar una

organización diversa, comunicar los objetivos y valores, y lograr la creativa integración de recursos

de capital, técnicos y humanos.

11. Institucionalizar la Planeación Estratégica.

La planeación estratégica es un proceso directivo de reflexión y análisis, mediante el cual se

identifica la razón de ser de la organización, guía el establecimiento de los propósitos y resultados

esenciales y vincula su operación con los objetivos establecidos en la estrategia de la

organización.

La planeación estratégica, como sistema, permite visualizar a la organización como una serie

compleja de elementos entrelazados e interconectados, en forma dinámica, incluyendo sus

entradas, procesos, salidas, circuitos de retroalimentación y el ambiente.

La planeación estratégica debe institucionalizarse, porque la planeación es el instrumento que

facilita la puesta en práctica de la estrategia.


37

1.4.3. Elementos para la Implantación de un Programa de Gestión del Cuadro de Mando Integral.

EL CMI DESDE LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.

El CMI es el conjunto equilibrado de objetivos, indicadores e iniciativas que derivan de la visión y

de la estrategia de una organización, cuya estructura, actuación y gestión transforma dicha

estrategia en acción operativa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del

proceso interno y la de la formación y crecimiento.

EL CMI ENFOCADO COMO SISTEMA DE GESTIÓN.

El CMI es un sistema de gestión estratégica porque gestiona su estrategia a largo plazo, aplicando

sistemas de cálculo y medición del rendimiento para mejorar la actuación de la organización y que

se expresan en un conjunto equilibrado de indicadores financieros y no financieros para la

retroalimentación y control táctico de sus operaciones de corto plazo.

CÁLCULO EL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL.

Para calcular el Rendimiento Organizacional es necesario que el sistema de gestión cuente con los

siguientes elementos.

Equilibrio entre las medidas de rendimiento financiero y no financiero.

Equilibrio de las medidas internas y externas.

Equilibrio de las medidas de éxitos pasados y las medidas que ayudan a predecir el futuro.

Conjunto de medidas consecuente que cree una base firme para calcular el progreso o

hacer comparaciones.

Conjunto de medidas único que comunique la dirección de las estrategias, los objetivos y

los propósitos.

El mecanismo que estimule acciones a partir de los resultados de las medidas.

El equilibrio entre el corto plazo y el largo plazo.

DISEÑO DE MEDIDAS ESTRATÉGICAS.

En primer lugar se debe decidir que es lo importante para el diseño de medidas, valorarlas y

evaluarlas, para ello es necesario:

38

Identificar los factores esenciales o procesos y actividades más importantes que constituirán el

logro de los objetivos estratégicos de la empresa, y también observar la estrategia para

decidir que y como debería medirse el rendimiento.

Identificar y satisfacer necesidades reales y diferenciadas de clientes y consumidores (calidad,

costo, tiempo y flexibilidad), empleados, accionistas, propietarios, directivos, organismos

reguladores, proveedores, comunidad local, así como de la organización, vía encuesta y

diagnostico, cuya información servirá para decidir que afecta al éxito empresarial.

“Por ultimo elaborar un conjunto de objetivos y medidas estratégicas y sus implicaciones para

cada una de las cuatro perspectivas del CMI, conforme las necesidades y querencias

identificadas de las partes interesadas.”35

EVALUACIÓN DE RESULTADOS CONFORME EL CMI.

Es necesario también saber de que manera se va a calcular, medir y evaluar los resultados

conforme el CMI, para lo cual de deben considerar los siguientes puntos básicos:

Pensar en la conducta que se quiere motivar y si esta es deseable, para diseñar las

medidas de actuación.

Definir que es lo que esta calculando, cuyos datos sirvan para elaborar el informe para

valorar el rendimiento que evalúe las actuaciones.

Asegurarse de que se recogen todos los datos, y que se hace de forma consecuente.

El hecho de lograr el objetivo definido en la medida debe apoyar al menos uno de los

objetivos de la organización más importantes.

Darse algún tiempo para descubrir como se relacionan los resultados entre ellos.

1.4.4. Construcción e Implementación del Cuadro de Mando Integral.

PLAN DE TRABAJO PARA LA ELABORACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL BSC.

TAREA 1. Definir la arquitectura de la medición: seleccionar la unidad de la organización

adecuada. Previa consulta con alta dirección, definir el campo de acción o unidad de negocio

adecuada del CMI. (Toda la empresa, divisiones, departamentos).


39

TAREA 2. Designar personas que participen en instrumentación del CMI: Compartir

beneficios y asumir compromiso efectivos por parte de todos los funcionarios y empleados.

TAREA 3. Fijar un calendario de actividades: Este calendario debe de considerar los tiempos y

recursos para entrevistas, talleres, objetivos, indicadores e implantación.

TAREA 4. Identificar las vinculaciones: Todas las vinculaciones entre la corporación y las

unidades de divisiones y departamentos para averiguar lista de objetivos y descripción de

indicadores y temas corporativos.

TAREA 5. Realizar la primera ronda de entrevistas. Con el fin de construir el consenso alrededor

de los objetivos estratégicos.

TAREA 6. Realizar Sesiones de síntesis: Para discutir respuestas de entrevistas, objetivos e

indicadores, y resistencias al CMI, resolver problemas “políticos”. El CMI no genera culpas.

TAREA 7. Realizar talleres ejecutivos: Una primera ronda con alta dirección para inicio y logro de

consenso y acuerdo para CMI.

TAREA 8. Realizar reuniones con subgrupos: Por área de perspectiva para seleccionar y

diseñar indicadores por objetivo.

TAREA 9. Taller ejecutivo segunda ronda: Para la alta dirección, subordinados y mandos

intermedios, donde se debaten; visión, estrategia, objetivos e indicadores. Comunicar el CMI a todo

el personal.

TAREA 10. Taller ejecutivo. 3ª ronda: Que se lleva a cabo con la finalidad de formalizan el CMI,

terminar el plan de implantación e integrase como sistema central de gestión.

1.4.5. Requisitos y Etapas del Proceso de Formulación Estratégica del BSC ó CMI.

a) Aplicar la citada Plantación Estratégica organizacional.

b) Aplicar en forma congruente, todos los elementos básicos de una organización.

c) Aplicar una metodología de diagnóstico organizacional (FODA: fortalezas, oportunidades,

debilidades, amenazas y otros de análisis factorial), que sustente la razón de ser y

alcances de todos los niveles ocupacionales de la organización.

40

d) Permear la misión y la visión a todas las áreas y unidades administrativas de la

organización, para definir la estrategia, engarzada a los grandes propósitos, que se

transforma en acción: objetivos y cadenas de causa-efecto, indicadores y metas de

desempeño, basados en resultados.

e) En resumen, hacer funcionales las siguientes etapas de trabajo:

1ª. ETAPA. Clarificación de propósitos y objetivos a alcanzarse con cada producto o servicio

generado y ofrecido al mercado, así como los objetivos específicos de la empresa, en el marco del

pensamiento estratégico de la organización.

2ª. ETAPA. Especificación de planes de acción y de metas operativas (de corto plazo) por unidad

de trabajo, las cuales deben ser conocidas y compartidas por el personal.

3ª. ETAPA. Establecimiento de objetivos particulares por cada puesto de trabajo y persona que lo

ocupa, basados en resultados más que en actividades o tareas.

1.5. Producción.

1.5.1. Diseño del Producto.

EL PRODUCTO.

El producto es casi siempre la combinación de lo tangible y lo intangible que puede ofrecerse a la

atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga un deseo o una

necesidad. El término producto denota una característica física, en el contexto del mercadeo

abarca los servicios intangibles ofrecidos antes de hacer la venta, al hacerla y después de hacerla.

Las decisiones sobre el producto o productos, giran alrededor de aquellos bienes, y servicios que

una empresa debe ofrecer para la venta y de las características que éstos deben tener.

El producto también es símbolo complejo que denota posición, gusto, categoría, realización

personal, aspiración y sobre todo saber comprar.

El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas.

Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría

de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez,

41

la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy

sofisticados para presentar nuevos productos.

El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin

embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función

de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos

nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología.

Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos

productos así como su interacción con las operaciones. Los productos bien diseñados captan

atención y provocan mayores ventas. El diseño no es superficial, si no que llega al núcleo del

mismo producto. Un buen diseño contribuye a la utilidad de un producto tanto como a su aspecto, y

en el están considerados: La apariencia, su facilidad de uso, también deben ser sencillos y

económicos de producir y distribuir. Un buen diseño puede captar la atención, mejorar el

funcionamiento de un producto, disminuir sus costos de producción, y otorgarse gran ventaja

dentro del mercado meta.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de

operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima

con ésta para asegurarse de que queda integrada con el diseño del producto.

1.5.2. Estudio de Tiempos y Movimientos.

“La medición del trabajo humano siempre ha constituido un problema para la administración, ya

que a menudo los planes para la provisión de bienes o servicios, de acuerdo con un programa

confiable y un costo predeterminado, dependen de la exactitud con que se puede pronosticar y

organizar la cantidad y tipo de trabajo humano implicado.”36

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo utilizado con

éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos

estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos.

El estudio de tiempos es la actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo

permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo 36 Richard B. F. Roberts Nocholas J. “Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva 10ª Edición Editorial McGraw Hill.

42

del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los

retrasos inevitables.

Objetivos:

Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

Conservar los recursos y minimizar los costos

Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía

Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad

Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente los siguientes:

Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica

de la labor que se va a estudiar.

El método a estudiar debe haberse estandarizado

El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los

representantes del sindicato

El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias

para realizar la evaluación

El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o

formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un

mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y

una computadora personal.

La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer

presiones sobre el primero

Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regreso a cero.

En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el

cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en

movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor

numérico inmóvil.

En el método de regreso a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego

se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El

tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a

cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.

43

El estudio de movimientos: es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el

cuerpo al ejecutar un trabajo.

Objetivos

Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes

Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente lo siguiente:

Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de

la labor que se va a estudiar.

El método a estudiar debe haberse estandarizado

El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los

representantes del sindicato

El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias

para realizar la evaluación

El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o

formato pre-impreso y una calculadora.

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y

el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor

simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha

actividad cuya duración y repetición son elevadas.

Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos

movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada

uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra o sigla:

44

THERBLIG LETRA O

SIGLA COLOR THERBLIG

LETRA O SIGLA

COLOR

Buscar B Negro Inspeccionar I Ocre Quemado

Seleccionar SE Gris Claro Ensamblar E Violeta Oscuro

Tomar o Asir T Rojo Desensamblar DE Violeta Claro

Alcanzar AL Verde Olivo Usar U Púrpura

Mover M Verde Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre

Sostener SO Dorado Retraso Evitable DEV Amarillo Limón

Soltar SL Carmín Planear PL Castaño o Café

Colocar en posición P Azul Descansar DES Naranja

Precolocar en posición PP Azul Cielo

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes.

Eficientes o Efectivos: De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar

en posición de naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar

Ineficientes o inefectivos: Mentales o Semi-mentales: buscar, seleccionar, colocar en

posición, inspeccionar y planear retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable,

descansar y sostener. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos

se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible.

Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición

condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas.

1.5.3 Distribución de Planta (Lay-Out).

“La ordenación de las áreas de trabajo se ha desarrollado, desde hace muchos años. Las primeras

distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el trabajo, o el arquitecto que

proyectaba el edificio.”37

Con la llegada de la revolución industrial, se transformó el pensamiento referente que se tenía

hacia ésta buscando entonces los propietarios un objetivo económico al estudiar las

transformaciones de sus fábricas.

Por distribución en planta se entiende: la ordenación física de los elementos industriales. Esta

37 Richard B. F. Roberts Nocholas J. “Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva 10ª Edición Editorial McGraw Hill.

45

ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento

de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios,

así como el equipo de trabajo y el personal de taller.

Objetivos:

Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores

Elevación de la moral y satisfacción del obrero

Incremento de la producción

Disminución en los retrasos de la producción

Ahorro de área ocupada

Reducción del material en proceso

Acortamiento del tiempo de fabricación

Disminución de la congestión o confusión

Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones

Al diseñar una distribución de planta, se recomienda verificar que esta cumpla con los siguientes

principios:

De integración global: Integrar de la mejor manera a hombres, maquinarias, equipo auxiliar.

etc.

De distancia mínima a mover: Será siempre mejor una distribución que logre minimizar los

movimientos entre las operaciones.

De Flujo: Tratar de arreglar las áreas de trabajo con el fin de lograr una secuencia

apropiada de materiales y equipo. Evitar demoras.

De espacio: Tomar en cuenta el espacio vertical y horizontal.

De satisfacción y seguridad: Será mejor una distribución que logre seguridad y satisfacción

para el trabajador.

De flexibilidad: Diseñar la distribución para ajustarse o reordenarse a un costo mínimo.

La distribución en planta tiene dos intereses claros que son:

Interés económico: persigue aumentar la producción, reducir los costos, satisfacer al cliente

mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas.

Interés social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.

TIPO DE INFORMACIÓN REQUERIDA:

46

Producto (P): Lista de materiales y partes, diagrama de operaciones, dibujos, etc.

Volumen a producir (Q)

Ruta de Proceso (R): Diagrama de flujo de operaciones y lista de equipo requerido.

Servicios requeridos (S): Necesidades de mantenimiento, almacenes, vestidores y otros.

Programa de Producción (T): Definición de cuanto producir y cuando.

Existen cuatro tipos de distribución: posición fija, por proceso, por producto y grupos tecnológicos.

LOS PROBLEMAS QUE SE PUEDEN TENER AL REALIZAR UNA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA SON CUATRO:

Proyecto de una planta totalmente nueva.

Expansión o traslado de una planta ya existente.

Reordenación de una planta ya existente.

Ajustes en distribución y existentes

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN.

Los tipos de distribución de planta son tres:

Distribución por posición fija. Se trata de una distribución en la que el material o el

componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y

otras piezas del material concurren a ella

Distribución por proceso o por Fusión: En ella todas las operaciones del mismo proceso

están agrupadas.

Distribución por producción en cadena. En esta, el producto o tipo de producto se realiza

en un área, en donde el material está en movimiento

TIPOS DE SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA:

Movimiento de material. En esta el material se mueva de un lugar de trabajo a otro, de una

operación a la siguiente.

Movimiento del Hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente,

llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material.

47

Movimiento de Maquinaria. El trabajador mueva diversas herramientas o maquinas dentro

de un área de trabajo para actuar sobre una pieza grande

Movimiento de Material y Hombres. Los materiales y la maquinaria van hacia los hombres

que llevan a cabo la operación.

Movimientos de Hombres y Maquinaria. Los hombres se mueven con las herramientas y

equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija.

Movimiento de Materiales, Hombres y Maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario

el moverlos a los tres.

LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA.

Cuando se lleva a cabo un estudio de este tipo es importante planearlo cuidadosamente, ya que si

posteriormente se quiere llevar a cabo un cambio, este genera un costo elevado y desfavorable.

Los criterios a evaluar se determinan tomando en cuenta los factores tomados como los más

importantes sobre una base general, estos factores son:

Acceso a servicios básicos

Tipo de zona y servicios de transporte

Disponibilidad de mano de obra.

Proximidad del mercado

Seguridad de la zona

Servicios externos a la planta

1.5.4. Balanceo de Línea.

Balanceo de líneas (análisis de la producción).

“El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las

estaciones se denomina problema de balance o de línea.”38

Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica: 38 Richard B. F. Roberts Nocholas J. “Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva 10ª Edición Editorial McGraw Hill.

48

1) Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de

la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que

tendrá la tarea.

2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser

aproximadamente iguales.

3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del

material, piezas, subensambles, etc., y la prevención de fallas de equipo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:

1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios necesarios

para cada operación.

2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la misma.

49

CAPÍTULO II Generalidades de la empresa SOYAMEX, S.A DE C.V.

2.1. Modelo de Negocios.

La estructuración del presente modelo se realizó con base a la información con que actualmente

cuenta SOYAMEX, S. A. DE C. V., en él se muestran los procesos que intervienen, el organigrama

estructural de la empresa, la tecnología que utiliza y los elementos de la planeación:

2.1.1. Aspectos Generales del Negocio. SOYAMEX, S. A. DE C. V. nace en el año 2000 por una necesidad personal de sus actuales

propietarios, al principio fue conocida como “Cesar Soya” y sus productos fueron distribuidos como

complemento alimenticio en un expendio de jugos naturales.

Es en el año 2004 que toma el nombre de SOYAMEX S. A. DE C. V. y amplia su mercado, con la

introducción de nuevos y variados productos elaborados a base de soya, para no perder su

carácter natural y saludable, es entonces cuando SOYAMEX S. A. DE C. V. comienza a distribuir

su producto en tiendas naturistas.

50

La elaboración de sus productos en un principio fue de forma casera, solo los miembros de la

familia participaban en la elaboración, la necesidad de aumentar su producción y venta de

productos encaminó a SOYAMEX, S. A. DE C. V. a ampliar sus instalaciones y contratar personal

que participara en la elaboración de los mismos por lo tanto para el año 2007 SOYAMEX, S. A. DE

C. V. se instaló en un pequeño taller al poniente de la ciudad de México con cuatro elementos más

ajenos a la familia. A pesar de los obstáculos que ha tenido que afrontar, SOYAMEX, S. A. DE C.

V. ha conseguido desde sus inicios muchos logros, como su reciente participación en la EXPO

FONAES.

SOYAMEX, S. A. DE C.V. mantiene una capacitación constante entre sus empleados a través de

programas gubernamentales de los que forma parte.

Sus principales competidores son entre otros, la incursión de la comida china, que abarcan el

mercado de una forma rápida y desleal. Sus competidores directos son:

Mónica’s (Manufacturera y Revenden)

Anita’s

Joinish (Antes “Inamex”)

Save

Soyamigo

Mi Casita

Gutten

Los principales puntos de distribución donde SOYAMEX, S. A. DE C. V. ha logrado vender sus

productos con éxito son: Distrito Federal, Puebla y Estado de México, próximamente se requiere

explorar otros estados de la República como son: Hidalgo, Celaya, Querétaro y Oaxaca.

SOYAMEX, S. A. DE C. V. actualmente cuenta con veinte platillos (entre cocción y fritura) lo que

significa que no solo a ampliado sus productos, también es capaz de ampliar su mercado para

demostrar que es un fuerte competidor en lo referente a los alimentos hechos a base de soya.

Actualmente en SOYAMEX, S. A. DE C. V. laboran seis distribuidores (tercera edad), estudiantes

que trabajan medio tiempo y una ama de casa que hace la limpieza.

DATOS GENERALES.

51

SOYAMEX, S. A. DE C. V.

ELABORACIÓN DE ALIMENTOS A BASE DE SOYA.

Domicilio: Cerrada de Argentina Manzana #1 lote Z

Colonia: Lomas de Puerta Grande

Tel. 5602-2561 y 5235-9786

2.1.2. Misión y Visión.

MISIÓN.

Fabricar y comercializar productos alimenticios innovadores de consumo frecuente en la población

mexicana, elaborados a base de soya con alta calidad y un precio justo.

VISIÓN.

Consolidarnos como la empresa líder en el ramo, abarcando el 100% del mercado nacional

manteniendo un liderazgo absoluto en innovación, calidad y servicio.

2.1.3. Objetivos Generales.

Clientes: Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes con un producto de

calidad, un excelente servicio y sobre todo a un precio justo.

Empleados: Contar con personal altamente calificado, buscando siempre su desarrollo y bienestar

a través de la capacitación y motivación constante para la obtención de nuestras metas de

productividad y de igual forma fomentar un ambiente laboral agradable para su correcto

desempeño.

Proveedores: Crear vínculos de negociación con nuestros diferentes proveedores.

Comunidad: Establecer una relación de mucha empatía con el medio que nos rodea así como ser

fuente generadora de empleo.

2.1.4. Metas.

52

Aumentar la cartera de clientes anualmente en un 3%.

Dar capacitación al personal con 30 horas por persona al año.

Incrementar el nivel de calidad del producto en un 10% anual.

Innovar un producto cada dos años.

2.1.5. Valores.

Responsabilidad: entendemos la responsabilidad como el compromiso integral que adquirimos

con cada uno de nuestros clientes, ofreciendo servicios puntuales y precisos a sus necesidades de

acuerdo a tiempos y características establecidos.

Honestidad: la honestidad y verdad se refieren a ser consecuentes entre lo que somos, decimos y

hacemos, expresando siempre de manera directa y sin sesgar la información necesaria.

Perseverancia y superación: entendiendo el espíritu sembrado en cada uno de los miembros,

que les permita alcanzar grandes metas, dentro y fuera de la organización.

Atención y servicio: lograr la satisfacción del cliente es nuestra máxima, ya que él es la razón

fundamental de nuestro negocio.

Liderazgo e innovación: siendo el liderazgo para nosotros no un ideal, sino parte de nuestra

filosofía diaria, lo que nos compromete a estar siempre en constante actualización de nuestros

procesos operativos y de investigación, con el propósito de mantenernos en la vanguardia.

Trabajo en equipo: trabajar dentro de grupos autodirigidos con mecanismos de evaluación

orientados a resultados, donde el bienestar colectivo siempre está por encima de intereses

personales.

Compromiso: Seguir brindando productos de alta calidad, cuidando siempre la salud de nuestros

clientes.

Lealtad Institucional: Saber siempre reconocer el compromiso del personal hacia con la

empresa.

53

2.1.6. Reglas del Negocio.

Es compromiso de SOYAMEX, S. A. DE C. V. el cumplir con los principios de actuación laboral y

profesional, que rijan el desempeño de las actividades de todos sus miembros.

PRODUCCIÓN.

Una vez terminado el producto se deberá de refrigerar.

Para refrigerar los productos calientes se deben dejar enfriar a temperatura ambiente.

El peso del producto terminado antes de empaque debe ser de 500grs.

Coordinar actividades con ventas del modo más eficiente posible, a base de juntas y

consultas.

Solo podrán salir del área de producción en los horarios establecidos.

2.1.7. Estrategias.

Diseñar técnicas innovadoras para la elaboración de productos.

Hacer promociones y degustaciones periódicas en sus diversos puntos de venta.

Programar la producción considerando las existencias de materia prima en el almacén.

2.1.8. Programas.

SOYAMEX, S. A. DE C. V. se basa en el presente Programa de Ventas para organizar sus

actividades.

54

PROGRAMA DE VENTAS A REALIZAR EN EL DISTRITO FEDERAL PARA EL ÚLTIMO SEMESTRE DE 2008.

Producto

Porcentaje de participación

supuesta para todas las delegaciones

Costo de los bienes vendidos

Ventas en las 16 delegaciones

Alambre 6.62% $8,049.59 $26,478.93

Albóndiga 3.15% $3,830.25 $12,599.49

Barbacoa 1.60% $1,945.52 $6,399.74

Bistec Adobado 10.68% $12,986.35 $42,718.27

Bistec Natural 2.50% $3,039.88 $9,999.60

Carnitas 1.10% $1,337.55 $4,399.82

Chicharrón Prensado 1.12% $1,361.86 $4,479.82

Chicharrón Salsa Verde 1.10% $1,337.55 $4,399.82

Chicharrón Seco 10.71% $13,022.83 $42,838.27

Cochinita Pibil 4.13% $5,021.88 $16,519.33

Fajitas 0.70% $851.17 $2,799.89

Hamburguesa 15.47% $18,810.76 $61,877.50

Longaniza 8.06% $9,800.56 $32,238.70

Milanesa 15.02% $18,263.58 $60,077.57

Mixiote 3.09% $3,757.29 $12,359.50

Pechuga 2.22% $2,699.41 $8,879.64

Picadillo 1.72% $2,091.44 $6,879.72

Taco al Pastor 9.05% $11,004.35 $36,198.54

Tinga 1.96% $2,383.26 $7,839.68

Total 100.00% $121,595.08 $399,983.81

$121,595.08 $399,983.81

2.1.9 Procedimientos

Para llevar acabo sus actividades SOYAMEX, S. A. DE C. V. las englobó en un solo procedimiento,

como a continuación se muestra.

55

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA

FABRICAR, EMPACAR Y ALMACENAR PRODUCTO TERMINADO.

CÓDIGO: PROCEDIMIENTO PR-002

ELABORÓ: Firma:

APROBO: Firma:

FECHA DE APROBACIÓN Y/O REVISIÓN:

TITULO

Hoja

1.0 PROPÓSITO……………………………………………………………………………………..

2.0 ALCANCE……………………………………………………………………………….

3.0 RESPONSABILIDADES……………………………………………………………………….

4.0 DEFINICIONES………………………………………………………………………………….

5.0 RESPONSABLES DE LA REVISIÓN DEL PROCEDIMIENTO…………………..

6.0 REVISIÓN DEL PROCEDIMIENTO………………………………………………………

7.0 DOCUMENTOS APLICABLES Y/O ANEXOS.………………………………………..

8.0 DIAGRAMA DE FLUJO……………………………………………………………………….

9.0 PROCEDIMIENTO…………………………………………………………………………….

10.0 LISTA DE DISTRIBUCIÓN…. ……………………………………………………….

56

1.0 PROPÓSITO

Definir un sistema en el cuál se establezca la guía a seguir para fabricar, empacar y almacenar el producto terminado elaborado por la empresa.

2.0 ALCANCE

Este documento es aplicable al área de producción, empaque y almacén de PT.

3.0 RESPONSABILIDADES

Dirección General:

Deberá revisar este procedimiento por lo menos una vez al año para verificar su correcto funcionamiento y su mejora continua.

Gerente de Operaciones y Logística:

Es el encargado de revisar el cumplimiento del procedimiento así como de autorizar las modificaciones pertinentes en caso de ser necesario, dando estricto seguimiento a su correcto funcionamiento.

Jefe de Producción:

Será el encargado de recolectar y documentar la información relevante en el proceso de producción, empaque y almacenado de PT.

4.0 DEFINICIONES

FABRICAR:

EMPACAR:

57

8.0 DIAGRAMA DE FLUJO

Ver anexo uno.

9.0 PROCEDIMIENTO

9.1 GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA:

9.1.1 Realiza la programación de producción semanal y la entrega a Dirección General y la Jefatura de Producción.

9.1.2 Recibe el “Formato PR-001, PRODUCCIÓN DIARIA” todos los días viernes para su revisión y documentación.

ANEXO SIETE: Bitácora de Toma de Tiempos y Movimientos.

ANEXO SEIS: Fichas de Herramientas y Equipo de Trabajo.

ANEXO CINCO: FORMATO PR-001, Registro de Producción.

ANEXO CUATRO: Instructivo de pesado, empaque y almacenaje de PT.

ANEXO TRES: Instructivo de fabricación de los productos de las líneas: guisados, fritos y cocidos.

ANEXO DOS: Instructivo de Operación de la Maquinaria y Equipo de las áreas de Producción, Empaque y Almacén.

ANEXO UNO: Diagrama de flujo del procedimiento para fabricar, empacar y almacenar PT.

7.0 ANEXOS

58

Conforme se obtenga el producto supervisará que sea trasladado a la zona de enfriado (si lo necesita). Supervisará el pesado, empacado del producto y almacenaje del PT.

Ver anexo 2.

9.2.9 Llevará un estricto control en la toma de Tiempos y Movimientos en cada una de las operaciones, los cuáles registrará en la “Bitácora de Tiempos y Movimientos”, para asegurar la producción dentro de los parámetros establecidos.

9.2.10 Entrega reporte de Producción semanal todos los días viernes.

9.3 ALMACÉN

9.3.1 Se encargará de proporcionar la MP necesaria para la producción en los pesos adecuados conforme el Formato “REQUISICIÓN DE MP”.

9.3.2 Proporcionará las herramientas y equipo de trabajo necesarias que serán solicitadas por los trabajadores de Producción mediante la “FICHA DE HERRARRAMIENTA Y EQUIPO DE TRABAJO”.

9.3.3 Recibirá y almacenará la herramienta y equipo de trabajo, haciendo entrega de la “FICHA DE HERRAMIENTA Y EQUIPO DE TRABAJO”.

9.4 AUXILIAR DE PRODUCCIÓN 9.4.1 Verifica programa de Producción en el pizarrón del Área. 9.4.2 Verifica sus actividades dentro del programa de producción

establecidos por el Jefe de Área. 9.4.3 Solicita la “FICHA DE HERRAMIENTA Y EQUIPO” a su Jefe de

área para canjearla en Almacén, así como el “INSTRUCTIVO DE OPERACIÓN Y PRODUCCIÓN”.

9.4.4 Recoge MP, así como su Herramienta y Equipo de trabajo. 9.4.5 Comienza sus labores en tiempo. Ver anexo 3. 9.4.6 Colocan la producción respectiva en el área de enfriado (solo si

el producto lo requiere). 9.4.7 Comienza el pesado, empaque y almacenaje del PT. Ver anexo

4. 9.4.8 Realiza programa de Orden y Limpieza. 9.4.9 Entrega al almacén la Herramienta y Equipo de trabajo.

59

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA FABRICAR, EMPACAR Y ALMACENAR PRODUCTO TERMINADO Gerente de

Operaciones y Logística

Jefe de Producción Auxiliar de Producción Almacén

INICIO

Realiza la programación de producción

semanal y la entrega a DG y

Revisa el programa de producción

Realiza el programa de

Solicita MP y equipo de

Realiza el balanceo de

Manda Requisición de

Proporciona la Ficha de

Herramienta y equipo de trabajo, así como los

instructivos de

Coloca la programación de producción

en el pizarrón del

Verifica la programación

de producción y actividades asignadas

Solicita ficha de Herramientas y

Equipo de

Entrega MP solicitada

Entrega Herramientas y

equipo de

Comienza sus actividades

1.0.1.

1.0.2.

1.0.2.

1.0.2.

1.0.2.

1.0.2.

1.0.2.6 / 1.0.2.7 1.0.4.1

/ 1 0 4 2

1.0.4.

1.0.4.

1.0.4. 1.0.3.

1.0.3.

Ver anexo

60

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO GENERAL PARA FABRICAR, EMPACAR Y ALMACENAR PRODUCTO TERMINADO Gerente de

Operaciones y Logística

Jefe de Producción Auxiliar de Producción Almacén

¿Producto

SI

N

Z

FIN

Pesa, empaca y almacena el PT

Comienza programa de

Z

Pasa a la zona de enfriado

Entrega herramienta y

Supervisa las actividades

Termina Toma de Tiempos y

Movimientos Recibe y almacena las herramientas y

equipo de trabajo, y

Entrega reporte de producción a

Gerencia

1.0.2.

1.0.2.

1.0.2.1

1.0.4.

1.0.4.

1.0.4.

1.0.4.

1.0.3.

Ver anexo

61

2.2. Procesos.

En SOYAMEX, S. A. DE C. V. únicamente se consideran dos procesos producción y ventas; y de

los cuales sus actividades no están bien definidas.

2.2.1. Producción.

Actividades.

Requisición de materia prima.

Almacenamiento.

Inventarios.

2.2.2. Ventas.

Actividades

Canales de distribución.

Distribución.

Compras de materia prima.

Nómina.

2.3. Estructura Organizacional.

La estructura organizacional de SOYAMEX, S. A. DE C. V. esta basada en la especialización de

las funciones para cada tarea y se muestra como sigue:

Vendedor 3

Vendedor 2

Vendedor 1

Aux 4

Aux 3

Aux 2

Aux 1

Jefe de VentasJefe de Producción

Director General

62

2.4. Catálogo de Productos.

La diversidad de productos que aporta SOYAMEX, S. A. DE C. V. al mercado de alimentos se

divide y clasifican de la siguiente manera, esto obedece al modo de elaboración de cada producto.

Trigo Gluten

Tofu

(Que

so d

e so

ya)

Mila

nesa

SoyaLongitud de línea

PechugaFileteada Natural Molida De pechuga

Tofu

(Que

so d

e so

ya)

Mila

nesa

Gui

sado

s

Gui

sado

s

Frito

s y

de C

occió

n

Gui

sado

s

Pechuga

Tofu

(Que

so d

e so

ya)

Mila

nesa

Gui

sado

s

Gui

sado

s

Frito

s y

de C

occió

n

Gui

sado

s

Pechuga

Chicharrón seco

Fajitas

Trigo GlutenLongitud de línea

Soya

Tofu

(Que

so d

e so

ya)

Mila

nesa

PechugaGuisados Fritos y de CocciónAlambre

Barbacoa enchiladaCarnitas naturales

Chicharrón prensadoCochinita Pibil

LonganizaMixiotePicadillo

Taco al pastorTinga

Hamburguesa

Albóndigas

Bistec Adobado

Bistec Natural Tofu

(Que

so d

e so

ya)

Mila

nesa

Pechuga

Chicharrón seco

Fajitas

63

CAPÍTULO III Diagnóstico de la Empresa.

Para obtener un buen resultado al plantear una solución para SOYAMEX, S. A. DE C. V. se realizó

el diagnóstico empresarial partiendo del siguiente modelo.

3.1. Diagnóstico Financiero.

3.1.1. Análisis del Balance General.

Se aplicó el método de porcientos integrales al balance general de SOYAMEX, S. A. DE C. V. en

el cual se identificaron las cuentas de edificios y acreedores diversos como las posibles áreas de

oportunidad, como se observa a continuación.

64

$ % $ %ACTIVO PASIVOCirculante CirculanteCaja $100.0 0.03%Proveedores -$ Bancos $15,035.0 5.26%Acreedores diversos 42,000.00$ 14.70%Documentos por cobrar 0.00%TOTAL PASIVO 42,000.00$ Clientes $6,989.0 2.45%Inventarios $1,500.0 0.52%TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $23,624.0

FijoEdificio 235,000.00$ 82.24%Maquinaria y equipo 12,125.00$ 4.24%Equipo de transporte 15,000.00$ 5.25%Equipo de cómputo -$ 0.00%TOTAL ACTIVO FIJO 262,125.00$ CAPITAL CONTABLE 243,749.00$ 85.30%

TOTAL DEL ACTIVO 285,749.00$ 100.00%SUMA DEL PASIVO MAS CAPITAL 285,749.00$ 100.00%

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE 2007SOYAMEX, S.A. DE C.V.

La distribución de los porcentajes de los activos arrojó los siguientes resultados.

EVALUACIÓN DE ACTIVOS

82.24%

5.25% Bancos

Edificio

La evaluación de los activos muestra que el 82.24% de los recursos de la empresa se encuentran

invertidos en edificios, lo que nos lleva a hacer una revisión de los mismos a fin de conocer si se

están aprovechando en su totalidad.

3.1.2. Análisis del Estado de Resultados

La aplicación del método de porcientos integrales en el estado de resultados de SOYAMEX, S. A.

DE C. V. reflejó al porcentaje fuera de rango aceptable el cual fue el de gastos de operación como

se puede visualizar en el estado de resultados que se presenta.

65

1 2 3 4Ventas totales 548,221.00$ 100.0(Devoluciones sobre ventas) 26,245.00$ 4.8(Rebajas sobrs ventas) 26,245.00$ 4.8

%

Ventas Netas 521,976.00$ 95.2Inventario Inicial 215,128.00$ 39.2Compras 246,641.00$ 0.0Gastos de Compra 5,775.00$ 1.1Compras Totales 252,416.00$ 46.0(Devoluciones sobre compras)(Rebajas sobre compras) -$ Compras netas 252,416.00$ 46.0Total de mercancía 467,544.00$ 85.3(Inventario Final) 190,843.56$ 34.8Costo de lo Vendido 276,700.44$ 50.5Utilidad Bruta 245,275.56$ 44.7Gastos de Operación:Consumo de luz 4,035.60$ 7.0%Teléfono 31,313.00$ 5.7%Salarios 144,000.00$ 26.3%Viáticos 16,000.00$ 2.9%Comisiones de agentes de ventas 52,706.00$ 9.6%Propaganda -$ 0.0%Papelería y útiles 4,765.00$ 252,819.60$ 0.90$ 46.1Utilidad de Operación 7,544.04-$ -1.4Utilidad o Pérdida del ejercicio 18,700.96$ 3.4

SOYAMEX, S.A. DE C.V. ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE 2007

Aplicando el análisis de este resultado, con los parámetros de medición nos índica lo siguiente:

PARÁMETROS ÓPTIMOS ANÁLISIS DEL ESTADO DE

RESULTADOS CONCEPTO

PORCENTAJE ACEPTABLE

PORCENTAJE NO ACEPTABLE

% ACEPTABLE %NO

ACEPTABLE

VENTAS 60 AL 100 MENOR A 60 X

COSTO DE VENTAS HASTA 60 MAYOR A 60 X

GASTOS DE OPERACIÓN HASTA 15 MAYOR A 15 X

Como se puede observar SOYAMEX, S. A. DE C. V. genera gastos de operación del 46.1%

rebasando el límite aceptable del 15% con un excedente del 31.1%; por lo tanto se tendrán que

identificar las causas que originan estos elevados gastos.

RAZONES FINANCIERAS. El método de razones financieras se aplico para corroborar los resultados obtenidos en los

métodos aplicados anteriormente.

66

ACEPTABLE NO ACEPTABLE ACEPTABLE NO ACEPTABLE

LIQUIDEZ 23,624 23,624

42,000 42,000

SOLVENCIA 22,124 22,12442,000 42,000

CAPITAL DE TRABAJO 23,624-42000 23,624-42,000 = -18,376 -18,376.00 X42,000 42,000

285,749 285,749

243,749 243,749

285,749 285,749

521,976 521,976

285,749 285,749

1,500 1,500

276,700 276,700

N° DE VUELTAS DIAS 184.5 184.50

CICLO FINANCIERO 2 30 días o menos Más de 30 días 2.00 X

18,700.96 18,700.96

521,976 521,976

-7,544.04 -7,544.04

521,976 521,976

18,700 18,700

285,749 285,749

Más de 30 días

X

X

85.30

40% ó menos Más de 40%

X

X

X

RAZÓN FINACIERAPARÁMETROS

1 ó Menos

Menos de 10.5 1

De 2 a 1=

ROTACIÓN DE INVENTARIOS

2.00 X30 días o menos

0.60

0.50

RENTABILIDAD SOBRE EL ACTIVO

6.50%= 6.50%

UTILIDAD DE OPERACIÓN A VENTAS

-1.40%2 ó más Menos de 2= -1.40%

RENTABILIDAD SOBRE LA VENTA

3.60%50% ó más Menos de 50%= 3.60%

ROTACIÓN DEL ACTIVO18.00 X

Menos de 60%

Menos de 1

85.3 60% ó másAPALANCAMIENTO CON RECURSOS PROPIOS

X=X100

APALANCAMIENTO CON RECURSOS AJENOS

14.70 X= 14.7X100

SOYAMEX

=

= 18

= 2

1 ó más

0.6

X 365

X100

X100

X100

RESULTADOSRESULTADO

SOYAMEX, S. A. DE C. V. se encuentra en una situación delicada, ya que el tener altos gastos los

ha llevado a no contar con la suficiente liquidez y solvencia para cubrir sus obligaciones a corto

plazo, viéndose esto reflejado en el capital de trabajo.

ÁREAS DE OPORTUNIDAD.

De acuerdo al análisis del estado de resultados y el balance general se han identificado como

áreas de oportunidad las siguientes:

Edificio.

Gastos de Operación.

3.1.3. Aplicación de las Herramientas de Análisis de Problemas.

Para ratificar las áreas de oportunidad identificadas a continuación aplicaremos las herramientas:

Lluvia de Ideas.

Estratificación.

Diagrama Causa-efecto

Diagrama de Pareto.

67

LLUVIA DE IDEAS.

Rentabilidad sobre el activo.

No se cuenta con las herramientas de producción adecuadas.

Equipo de transporte insuficiente.

Inadecuada distribución de planta.

Comisiones altas.

Mala asignación de actividades.

Existencia de puestos no justificados.

Gasto excesivo en mantenimiento de maquinaria reemplazable.

Plan deficiente de inversión.

Planeación empírica.

ESTRATIFICACIÓN.

De acuerdo con lo mencionado en la lluvia de ideas se llevó a cabo la estratificación, tomando en

cuenta el criterio de los integrantes del equipo de trabajo para evaluarlas, ponderando con valor de

1 la de menor importancia y 10 la de mayor importancia, para identificar las principales causas que

afectan a las áreas de oportunidad detectadas.

1 2 3 4

1Rentabilidad sobre el activo.

10 9 10 10 39

2Existencia de puestos no justificada

10 8 10 9 37

3Gasto excesivo en mantenimiento de maquinaria reemplazable. 8 7 9 8 32

4 Comisiones altas. 5 7 5 6 235 Planeación empírica. 6 7 3 6 22

6No se cuenta con las herramientas de producción adecuadas. 5 4 6 6 21

7 Inadecuada distribución de planta. 5 3 6 5 198 Equipo de transporte insuficiente. 6 5 2 4 179 Plan deficiente de inversión. 2 3 4 6 1510 Mala asignación de actividades. 4 2 5 3 14

ParticipantesCONCEPTO Total

68

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1

Rentabilidad sobre el activo.

Existencia de puestos no justificada

Gasto excesivo en mantenimiento de maquinaria reemplazable.

Comisiones altas.

Planeación empírica.

No se cuenta con las herramientas de producción adecuadas.

Inadecuada distribución de planta.

Equipo de transporte insuficiente.

Plan deficiente de inversión.

Mala asignación de actividades.

Al estratificar la lluvia de ideas se detectó que la rentabilidad sobre el activo afecta

considerablemente a lo invertido en edificios como lo muestra el balance general, mientras que los

gastos de operación se ven afectados principalmente por la existencia de puestos no justificados.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.

Baja rentabilidaden el activo

Mano deObra

TiemposMuertos

Duplicidad deFunciones

Maquinaria yEquipo

Ubicación de lamaquinaria en espacios

no acondicionados

MateriaPrima

Uso inadecuadode las

herramientas

AlmacenamientoDescentralizado

Métodos

Abastecimiento demateriales no

planificado

Mala asignaciónde tareas

No se contemplaun programa de

producción

Personal nocapacitado

Materialesdispersos

No existe uncontrol de inventarios

Diseño empíricodel proceso

Maquinariaobsoleta

69

Gastos de operaciónelevados.

Método

Recursos MedioAmbiente

No existenProgramas decapacitación

Duplicidad defunciones

Estructuraorganizacional

robusta

No se distribuyenconforme a

las necesidadesNula inversión enel mantenimiento

de las instalaciones

No existe un plande inversiónen tecnología

Maquinaria

Comisionesaltas

Uso inadecuadode herramientas Mala ubicación

de la maquinariay equipo

Equipo de transporte

insuficiente

No existe unprograma de

mantenimiento

Ubicación de lamaquinaria en espacios

no acondicionados

Maquinariaobsoleta

Espacios pocoventilados

Iluminacióninsuficiente

De acuerdo con los diagramas de causa-efecto y tomando en cuenta el criterio de los integrantes

del equipo de trabajo se identificaron las principales causas que originan el problema.

1. Maquinaria obsoleta.

2. Duplicidad de funciones.

3. Uso inadecuado de las herramientas.

4. Personal no capacitado.

5. Diseño del proceso empírico.

DIAGRAMA DE PARETO.

Con base en la ponderación realizada de las causas por orden de importancia donde 1 es el más

bajo y el 5 es el más alto se realizará el diagrama de pareto para obtener la relación 80-20.

CAUSAS IDENTIFICADAS TOTAL

1 2 3 4Maquinaria obsoleta. 3 2 4 3 12Duplicidad de funciones. 2 3 3 3 11Uso inadecuado de las herramientas. 2 2 3 2 9Personal no capacitado. 3 4 3 4 14Diseño del proceso empírico 4 5 4 5 18TOTAL 64

PARTICIPANTES

70

D iseño del proceso empírico. 18 28.13 28.13Personal no capacitado. 14 21.88 50.00M aquinar ia Obs oleta 12 18.75 68.75D uplicidad de Funciones 11 17.19 85.94U so inadecuado de las Herram ientas 9 14.06 100.00T OT AL 64 100

FRECUENCIA %

PU NTAJE ACUMU LADO %CONCEPTO

Diagrama de Pareto.

02468

101214161820

1 2 3 4 5

Causas

Frec

uenc

ia

0

20

40

60

80

100

120

% A

cum

ulad

o

DETERMINACIÓN DEL PROCESO PRIORITARIO.

Como nos indica la relación 80-20 el problema que más afecta al proceso es el diseño empírico del

proceso de producción que ocupa el 28.13% y el 71.87% restante se distribuye entre los demás

problemas.

3.2. Diagnóstico Operativo.

3.2.1. Aplicación de las Herramientas para el Análisis de Procesos.

En base a los resultados obtenidos en la aplicación de las herramientas de análisis de problemas

se identificó al proceso de producción como principal área de oportunidad para la aplicación de las

herramientas de diagnóstico operativo.

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO.

71

Nombre del Proceso: PRODUCCIÓN.

Nombre del responsable del proceso. ING. CÉSAR RODRÍGUEZ MARTÍNEZ JEFE DE PRODUCCIÓN

Área en la que opera el proceso. PRODUCCIÓN

Objetivo del proceso TRANSFORMAR LA MATERIA PRIMA EN BASE A PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS QUE DEN COMO RESULTADO PRODUCTOS DE 1ª CALIDAD, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES.

Misión del Área en que opera el proceso. PROMOVER EL DESARROLLO INTEGRAL EN CADA ÁREA DE LA EMPRESA POR MEDIO DEL TRABAJO EN EQUIPO Y LA CAPACITACIÓN CONTINUA PARA BRINDAR SATISFACCIÓN AL CLIENTE EN TIEMPO Y FORMA. Visión del área en que opera el proceso. DESARROLLAR MÉTODOS Y TÉCNICAS INNOVADORAS QUE NOS PERMITAN MEJORAR LOS PROCESOS Y LA DISTRIBUCIÓN DE NUESTROS PRODUCTOS. Objetivo del área en que opera el proceso. ENTREGAR UN PRODUCTO QUE CUMPLA CON LAS NECESIDADES DEL MERCADO. Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso. FUNCIONES ESTABLECIDAS EN LOS INSTRUCTIVOS Y PROCEDIMIENTOS DE LAS ÁREAS DE ALMACEN, COMPRAS, VENTAS Y MERCADOTECNIA. Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta - REPORTE DE PRODUCCIÓN POR OPERARIO. - PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.

Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento.

- REGLAS DEL NEGOCIO. - PROGRAMA DE PRODUCCIÓN - PROGRAMA DE VENTAS

CADENA DE RELACIONES.

En los siguientes diagramas se muestran las relaciones internas y externas de los todos y cada

uno de los procesos que intervienen en SOYAMEX, S.A. DE C.V.

72

VENTAS

• Tiendas Naturistas • Particulares

Clientes:

PRODUCCIÓN.

Producción

VENTAS EXCEL

ACTIVIDADES.

• Descuentos • Promociones • Catálogo de Clientes • Distribución de Mercancía

Almacén

Cuentas por Cobrar

Proveedores

Producción

Compras

Ventas

Almacén

• Balanceo de Línea • Programación de producción • Solicitud de y materia prima • Elaboración de productos • Entrega de producto terminado

ACTIVIDADES.

EXCEL

73

ALMACÉN.

Proveedores

COMPRAS.

Ventas

Almacén EXCEL

ACTIVIDADES.

• Elaboración de lista de faltantes • Recepción de Mercancía • Revisión y Verificación de Productos

Producción

Compras

Compras

Producción

Almacén

Proveedores

• Selección de Proveedores • Realiza Tablas Comparativas • Ordenes de Compra

ACTIVIDADES.

EXCEL

74

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS CUENTAS POR COBRAR.

Clientes:

• Tiendas Naturistas • Particulares

PROCESOS DE ENTRADA Y SALIDA.

La siguiente herramienta a utilizar para el análisis de los procesos dentro de la empresa

SOYAMEX, S. A. DE C. V. es para poder identificar las entradas y salidas del proceso de estudio y

su interacción con otros departamentos de la empresa para tener una visión completa de los

procesos.

VENTAS.

CUENTAS POR COBRAR

EXCEL

ACTIVIDADES.

• Administración de Cartera Vencida de clientes • Establecimiento de Políticas y Plazos de Cobro

VENTAS

Solicita pago de mercancía

Solicita de producto

CLIENTE VENTASALMACÉN

Recibe orden de compra y suministra material

Entrega de Mercancías

Envía orden de compra a ventas

Solicita cotización de mercancía

Envía cotización solicitada

75

PRODUCCIÒN.

PRODUCCIÓN

VENTAS

COMPRAS

ALMACÉN

PROVEEDORES

Envía Materiales Solicitados en la Orden de Compra

Solicita Producto Terminado

Envía orden de compra Solicita pago del Material Entregado

Realiza una Requisición de Compra Solicita Materia Prima Surte el pedido de Materia Prima

ALMACÉN.

COMPRAS.

Incremento de la mercancía

Disminución de Mercancía. Envía orden de compra Y ficha de pago

Reporte de Facturas Solicita Mercancía

ALMACÉN COMPRAS VENTAS

PROVEEDOR

Envía Reporte de Facturas

Solicita Mercancía

Envía Orden de Compra

Firma y Sella Nota de Entrega

Suministro de Material

Solicita cotización de Material

Envía cotización solicitada

Pago en efectivo

COMPRASALMACÉN

PROVEEDORES

Solicitud de pago de mercancía

FINANZAS

76

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS. CUENTAS POR COBRAR.

Pago en Efectivo o a Crédito

ObjetivoProveedor Entrada Proceso Salida Usuario

ClienteSe realiza una solicitud de compra

Se hace la selección de los productos, y se envian el pedido.

Se le cobra al cliente la mercancía solicitada y se hace entrega del mismo con la factura correspondiente

Ventas

VentasSe registra la factura de la venta

Registro del monto y cantidad de los productos vendidos.

Reporte de productos vendidos Almacén

Almacén

Actualiza el inventario registrando la cantidad de productos vendidos

Se realiza un conteo físico y se solicita una requisición de materia prima.

Se envía requisión de materia prima

Compras

ComprasRecibe requisición de productos a suministrar.

Registra el nuevo pedido y hace la solicitud de compra con base a la información enviada por el almacén.

Se genera una orden de compra para el proveedor, y es enviada a la Administración de recursos.

Administracion de Recursos

Administracion de Recursos

Revisa la Orden de compra Verifica el pedido

Se autoriza la compra de materia prima. Proveedor

Proveedor Recibe y verifica que la orden de compra

Selecciona la mercancía solicitada, y es enviada junto con la factura para el cobro.

Soyamex, S.A. de CV recibe la mercancía, y hace el pago correspondiente

La empresa Soyamex, S.A. de CV

SOYAMEX, S.A. DE CVCumplir con el pronóstico de ventas del 2o semestre 2008

CLIENTE CUENTAS POR COBRAR

Solicitud de Pago de Mercancía

Entrega de Factura

PROVEEDOR, ENTRADA, PROCESO, SALIDA Y USUARIO (PEPSU).

Con ayuda del P.E.P.S.U. es posible englobar las diferentes actividades de la empresa SOYAMEX,

S. A. DE C. V. y observar como interactúa cada uno de los procesos existentes en ella, como se

observa en el siguiente cuadro:

Solicita Información sobre la cuenta del cliente

Envía Información Actualizada

VENTAS

77

78

MAPEO DE PROCESOS OTIDA.

Con esta herramienta fue posible identificar cada una de las actividades en el proceso para

conocer si éstas son necesarias o poseen un valor para continuar dentro del mismo, y si nos

ayudará a la reingeniería en SOYAMEX, S. A. DE C. V. para su mejora y optimización.

79

80

81

3.2.2. Diagnóstico General.

De acuerdo al diagnóstico financiero donde se analizó el balance general, el estado de resultados y

a lo obtenido en la aplicación de las razones financieras así como en la aplicación de las

herramientas de análisis de procesos en el diagnóstico operativo, se detectó que la situación de

SOYAMEX, S.A. DE C.V. es delicada y presenta puntos débiles importantes que impiden su

desarrollo productivo estable, éstos son:

Existe una fuerte inversión de recursos en el edificio, la cual no refleja una utilidad.

Existen puestos dentro de la empresa que no tienen una justificación en el proceso.

No cuenta con los recursos suficientes para cubrir sus necesidades operativas a corto

plazo.

No se sigue una secuencia lógica en el proceso.

Las ventas no generan una utilidad considerable.

De esta manera, se determinó que la problemática de SOYAMEX, S. A. DE C. V. es que no existe

una interrelación lógica entre los procesos existentes, ventas y producción, además de que no

están definidas e identificadas las actividades de estos procesos.

3.2.3. Escenarios de Mejora.

Debido a la problemática detectada, se propone el diseño de un modelo de producción con

enfoque integral para incrementar la productividad en SOYAMEX, S. A. DE C. V.

Para realizar dicha reestructuración es necesario identificar, planificar y gestionar los procesos, la

interrelación existente entre ellos y los roles de cada uno, para darle este enfoque de procesos al

modelo usaremos el Ciclo de Deming.

El diseño de un modelo conceptual nos permite ver la interrelación que existe entre los procesos,

desde que entra la información, la elaboración del producto hasta llegar al producto final y cubrir

las necesidades del cliente.

MODELO OPERATIVO CON ENFOQUE INTEGRAL, PARA SOYAMEX, S. A. DE C. V.

82

Elaboración del producto

CLIENTE

PROVEEDOR

Medición, análisis y mejora

CLIENTE

Capacitación

Flujo de efectivo

Ventas•Distribuidores

Plan maestro de producción

Plan maestro de Compras

Programas de mantenimiento

Plan maestro de

ventas

Elaboración de procedimientos

Planeación de

operaciones

Mercadotecnia•Análisis del mercado•Selección del mercado potencial

Almacén•Requisición de materia prima

Planeación estratégica

Balanced Scorecard

ENTRADA SALIDA

RETROALIMENTACIÒN

Diseño del producto

ENFOQUE AL CLIENTE

83

MODELO DE NEGOCIOS.

84

El siguiente modelo es la representación esquemática de cómo esta compuesto el proceso de

producción con enfoque integral.

CAPÍTULO IV. Diseño del Modelo de Producción con Enfoque Integral para Incrementar la Productividad en SOYAMEX, S. A. DE C. V.

DISEÑO DEL MODELO DE PRODUCCIÓN CON ENFOQUE INTEGRAL

ESTRATEGIA

modelo actual del proceso de producción dando un enfoque Reestructuración deli t l

INTERRELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS

V t M d t i P d ió Al é C

PLANEACIÓN DE OPERACIONES

tificación de las líneas de productos. maestro de producción. tificación de Proveedores. nición de objetivos y reglas del negocio. rminación de la capacidad instalada. blecimiento de tiempos estándar. nceo de línea. nación de Cargas de Trabajo.

Iden Plan Iden Defi Dete Esta Bala Asig

Elab

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROCESO

oración de procedimientos

MEJORA CONTINUA DEL PROCESO

85

Elaboración del producto

CLIENTE

PROVEEDOR

Medición, análisis y mejora

CLIENTE

Capacitación

Flujo de efectivo

Ventas•Distribuidores

Plan maestro de producción

Plan maestro de Compras

Programas de mantenimiento

Plan maestro de

ventas

Elaboración de procedimientos

Planeación de

operaciones

Mercadotecnia•Análisis del mercado•Selección del mercado potencial

Almacén•Requisición de materia prima

Planeación estratégica

Balanced Scorecard

ENTRADA SALIDA

RETROALIMENTACIÒN

Diseño del producto

ENFOQUE AL CLIENTE

Modelo Operativo con Enfoque Integral propuesto para SOYAMEX, S. A. DE C. V.

4.1. Modelo operativo con Enfoque Integral, para SOYAMEX, S. A. DE C. V.

86

El modelo muestra la interrelación de los cuatro procesos, ventas y mercadotecnia, producción,

almacén y compras, todas estas relaciones permiten el adecuado funcionamiento dentro de

SOYAMEX, S. A. DE C. V.

La interrelación se da a partir de la información que contiene el plan maestro de ventas y que es

necesaria para que producción genere su plan maestro.

Una vez elaborado el plan maestro de producción se solicita al Almacén la materia prima necesaria

para cumplir el requerimiento de ventas.

Almacén revisa sus existencias y envía una requisición de materia prima a compras, en base a esa

información, se elabora el plan maestro de compras.

Compras presenta su plan maestro a finanzas la cual determinará un presupuesto.

4.2. Definición de la Estrategia. Con base a los resultados obtenidos en el diagnóstico general la estrategia propuesta por el equipo

de trabajo, consiste en la reestructuración del modelo de producción actual a través del diseño de

un modelo de producción con enfoque integral que ayude a SOYAMEX, S. A. DE C. V. a

incrementar su productividad.

4.2.1. Propuesta de mejora.

ACTUAL PROPUESTA

Diseño del proceso empírico. Personal no capacitado. Maquinaria obsoleta. Duplicidad de funciones. Uso inadecuado de las herramientas y

utensilios de cocina.

Diseño del proceso integral. Capacitación constante de personal. Renovación y adquisición de

maquinaria adecuada al proceso. Establecimiento de tiempos estándar. Documentación de procedimientos. Asignación de estaciones de trabajo.

VENTAJAS VENTAJAS

Reducción de gastos operativos. Aprovechamiento de los espacios

disponibles en la empresa. Distribución adecuada de los recursos

disponibles. Incremento en la eficiencia del proceso. Cumplimiento de la demanda estimada.

DESVENTAJAS DESVENTAJAS

Excesivos gastos de operación. Demoras en la elaboración del

producto. Incumplimiento de la demanda. Falta de la interrelación entre procesos. Baja productividad e ineficiencia en el

proceso. Desaprovechamiento de los recursos

disponibles.

Falta de personal para cubrir con la estructura organizacional propuesta.

La propuesta del diseño se contempla a mediano plazo.

4.3. Planeación de operaciones. 4.3.1. Identificación de la línea de productos. La línea de productos se clasifica en primer lugar por el tipo de materia prima que tiene como base

en su elaboración. Las subdivisiones en esta clasificación se realizan de acuerdo al proceso

mediante el cual son elaborados los productos.

Trigo Gluten

Fileteada Natural De pechuga Molida

Fritos y de CocciónHamburguesaAlbóndigasBistec AdobadoBistec Natural

GuisadosAlambreBarbacoa enchiladaCarnitas naturalesChicharrón prensadoCochinita PibilLonganizaMixiote

Picadillo

LÍNEA DE PRODUCTOS

Soya

Pechuga

Tofu (Queso de soya) Milanesa

Chicharrón seco

Fajitas

Taco al pastor

Tinga

4.3.2. Identificación de Proveedores. Los proveedores que se identificaron para llevar a cabo la reestructuración del modelo se

dividieron como sigue:

87

88

Proveedores de materia prima.

AMERICA ALIMENTOS DE SOYA

PROLONGACIÒN LA CALMA Nº 154, COL AGRICOLA 45236 ZAPOPAN JALISCO

TOFU DAIZU

ELISA Nº 29 COL. NATIVITAS, MEX. D.F.

GRUPO IDEA INDUSTRIAL

AV. ABASOLO Nº 125 OTE INT. 8 TORREÒN COAHUILA

Proveedores de equipo de cocina y utensilios.

ABCOR MÉXICO S. A. DE C. V.

Empresa especializada en equipamiento de cocinas, ofrece un servicio integral de planificación,

fabricación, instalación, mantenimiento y reposición de equipos utilizados en el área de alimentos y

bebidas.

Cocinas y restaurantes.

Refrigeración.

Snacks.

Carnicerías.

Acero Inoxidable.

Cuenta con catalogo de productos en la web donde especifica las características de los mismos.

http://www.abcormexico.com/abc_coccion.html

ROYAL COLIER EQUIPOS Y ACCESORIOS PARA LA INDUSTRIA ALIMENTICIA, S.A. DE C.V

La empresa se fundó en el año de 1964 con el nombre de Mercado de la Refrigeración, S. A.

Posteriormente siendo Gerente General y Socio Mayoritario el Ing. Mario Hernández Valero, en el

año de 1967 se inició la fabricación de los equipos de refrigeración comercial e industrial, cocinas

industriales y muebles de acero inoxidable

http://www.eacocinas.com/mol/coccion.html

89

INOXIPLUS. Tienda en internet de mobiliario en acero inoxidable para la industria restaurantera, comedores

industriales y restaurantes, en donde tendrá acceso a la elección del equipo de acuerdo a sus

necesidades, con una calidad insuperable y un excelente tiempo de entrega.

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ABASTECEDORA DE EQUIPOS INOXIDABLES SERVINOX. Empresa especializada en la fabricación y comercialización de Equipo y muebles en Acero

Inoxidable para: Restaurantes, Comedores, Cafeterías, Bares, Laboratorios e industria en General. Contamos con más de 15 años de experiencia, cubriendo todas las necesidades del

ramo, fabricamos además carritos de Hot-Dogs y atendemos proyectos especiales. Te invitamos

a conocer lo que tenemos para ti con los mejores precios.

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GRUPO CORIAT, S.C. DE R.L. DE C.V. Somos una empresa 100% mexicana dedicada al diseño, fabricación, comercialización y servicio

de equipos de cocina profesional marca Coriat® y aparatos de refrigeración comercial marca

Sobrinox®.

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4.3.3. Definición de Objetivos y Reglas del Negocio. OBJETIVOS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN.

Satisfacer a los clientes respecto a plazos de entrega y calidad del producto.

Producir al menor costo posible.

Reducir las variantes en los programas de producción.

Mejorar la eficiencia del proceso.

REGLAS DEL NEGOCIO.

90

Se programará la línea de producción de acuerdo a lo establecido en el Plan Maestro.

Cada operario realizará sus actividades conforme a lo establecido en la asignación de

cargas de trabajo.

Una vez terminado el producto se deberá de refrigerar.

El peso del producto terminado antes de empaque debe ser de 500 grs.

Solo podrán salir del área de producción en los horarios establecidos.

Cada operario es responsable de solicitar al almacén la materia prima y el material

necesario para el correcto desempeño de sus actividades programadas.

Programar reuniones semanales de trabajo con ventas.

4.3.4. Determinación de la capacidad instalada.

En esta tabla se muestra la capacidad de producción que tiene SOYAMEX, S. A. DE C. V.

actualmente, cabe destacar que los datos que contiene muestran la elaboración de un solo

producto por día; sin embargo, es posible programar de cuatro a cinco productos diferentes esta

programación va a depender de los reportes y pronósticos que el plan maestro de ventas le

proporcione a producción.

PRODUCTO TURNO PRODUCTO/

HORA PRODUCTO/

DÍA PRODUCTO/

SEMANA

ALAMBRE 1 13 147 733

ALBONDIGA 1 8 83 413

BARBACOA ENCHILADA 1 8 85 423

BISTEC ADOBADO 1 5 55 275

BISTEC NATURAL 1 1 15 73

CARNITAS NATURALES 1 7 73 367

CHICHARRON PRENSADO 1 7 73 367

COCHINITA PIBIL 1 13 147 733

91

FAJITAS 1 4 44 220

HAMBURGUESA 1 8 91 458

LONGANIZA 1 24 264 1320

MILANESA 1 8 88 440

MIXIOTE 1 15 165 825

PECHUGA 1 60 660 3300

PICADILLO 1 7 73 367

TACOS AL PASTOR 1 15 165 825

TINGA 1 6 70 348

4.3.5. Establecimiento de tiempos estándar.

De acuerdo al estudio de tiempos que se realizó se obtuvieron los promedios de cada actividad de

las cuales se calculó su factor de dificultad y los suplementos por descanso, para obtener el tiempo

normal y tiempo estándar de cada una de ellas.

En la columna de factor de velocidad (FV), un 100% nos indica que la actividad fue hecha a una

velocidad normal.

Se puede observar que en la suma de los tiempos promedios nos da un total de 399.5 minutos y

después de aplicar los suplementos el tiempo aumenta a 499.37 minutos, ya que en el proceso hay

actividades que generan fatiga en el operario y se considera un tiempo de tolerancia establecido

en tablas (ver anexo).

NÚMEROS 1+S TE

1 15 100 0 100 15 0 1 15.002 4 100 23 123 4.92 22 1.22 6.003 20 100 0 100 20 0 1 20.004 60 80 20 96 57.6 23 1.23 70.855 9 100 21 121 10.89 20 1.2 13.076 21 100 16 116 24.36 16 1.16 28.267 9 100 20 120 10.8 20 1.2 12.968 20 100 5 105 21 14 1.14 23.94

9 30 100 7 107 32.1 12 1.12 35.9510 5 100 35 135 6.75 23 1.23 8.3011 30 100 23 123 36.9 18 1.18 43.5412 30 100 8 108 32.4 19 1.19 38.5613 5 100 20 120 6 17 1.17 7.0214 5 100 0 100 5 0 1 5.0015 10 100 16 116 11.6 17 1.17 13.5716 8 100 17 117 9.36 18 1.18 11.04

17 30 110 12 123.2 36.96 19 1.19 43.9818 35 80 9 87.2 30.52 17 1.17 35.7119 1 100 5 105 1.05 11 1.11 1.1720 45 100 8 108 48.6 15 1.15 55.8921 3.5 100 7 107 3.745 13 1.13 4.2322 4 100 19 119 4.76 12 1.12 5.33

399.5 499.37TIEMPO TOTAL

TIEMPO (MIN)

ACTIVIDADFV TN

SUMPLEMENTOSHIDRATACIÓN FCO

VACIAR SOYA A EXPRIMIDOREXPRIMIR SOYAVACIAR SOYA EN CUBETALAVADO DE RECIPIENTES

CALENTAR AGUAVACIAR SOYAHIDRATACIÓNLAVADO DE SOYA

PREPARADO DE SOLUCIÓN MEZCLA DE SOLUCIÓN CON SOYAREPOSO DE LA MEZCLAAGREGAR LAS VERDURAS

PRODUCCIÓNPESADO DE CONDIMENTOSPESADO DE SOYAPESADO Y PREPARACIÓN DE

COLOCAR EN EL PLATOEMPACADOETIQUETADOREFRIGERACIÓN

REVOLVER PERFECTAMENTEEMPAQUE

EMBOLSADOAMARRE DE LA BOLSA

FD

92

TIEMPO ESTANDAR

93

4.3.6. Balanceo de línea. El proceso de elaboración del producto es de 499.37 minutos por lo que se realizó un balanceo de

línea para analizar la secuencia de actividades; esto ayudará a saber si se esta trabajando de

manera óptima, en caso de que así sea se confirmará esta situación, de lo contrario, se detectarán

las fallas de las estaciones de trabajo y se propondrá una nueva forma de organizar las etapas y

consecución de las actividades.

En la siguiente tabla se muestra la precedencia de las actividades.

ACTIVIDAD PRECEDENCIA TIEMPO

1 - 15.00

2 1 6.00

3 2 20.00

4 3 70.85

5 4 13.07

6 5 28.26

7 6 12.96

8 7 23.94

9 - 35.95

10 7 8.30

11 9 43.54

12 - 38.56

13 12,10 7.02

14 13 5.00

15 14 13.57

16 15 11.04

17 16 43.98

18 17 35.71

19 18 1.17

20 19 55.89

21 20 4.23

22 21 5.33

94

El presente diagrama se elaboró de acuerdo a la tabla de precedencias donde se puede observar la secuencia de actividades con sus respectivos

tiempos en el proceso productivo

1

2221201918171615141310

12

119

8765432

Para tener una mejor visión del proceso se elaboró el presente diagrama de acuerdo a la tabla anterior.

DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS.

95

Eficiencia= [Σ tiempos de las actividades / (No. de estaciones x tiempo ciclo)] x 100%

Véase que la variación de los tiempos de cada estación es aceptable ya que las diferencias son

menores y se logra una eficiencia del 95.12%.

Al analizar la información de acuerdo a los tiempos y el diagrama de precedencia encontramos que

las etapas nos van a quedar con un tiempo ciclo igual a 105 minutos ya que se observó un

equilibrio entre los tiempos de cada estación y la eficiencia del proceso.

En los siguientes datos se observa que la actividad número cuatro es nuestro cuello de botella ya

que es la que más tiempo tarda, en base a ésta, podemos tomar el tiempo ciclo para la asignación

de etapas, pero la eficiencia es muy baja ya que la diferencia de tiempos entre unas actividades es

muy grande ya que en algunas se lleva un tiempo mayor a 30 minutos y en otras menos de 5

minutos, esto nos dificulta el equilibrio entre las etapas, procedemos a buscar un tiempo ciclo que

mantenga el equilibrio en tiempos para cada estación.

Eficiencia=[499.38min. / (5 x 105min.)] x 100% = 95.12%

TIEMPOSE I 100.50E II 90.85E III 101.14E IV 104.56E V 102.33

TC=105 MINEFICIENCIA = 95.12%

Estaciones de trabajo

DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS PRPOPUESTO CON ESTACIONES DE TRABAJO.

1

2221201918171615141310

12

119

8765432

I II III IV V

96

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES POR ESTACIÓN DE TRABAJO.

S 1+S TE1 15 100 0 100 15 0 1 15.002 4 100 23 123 4.92 22 1.22 6.003 20 100 0 100 20 0 1 20.004 60 80 20 96 57.6 23 1.23 70.855 9 100 21 121 10.89 20 1.2 13.076 21 100 16 116 24.36 16 1.16 28.267 9 100 20 120 10.8 20 1.2 12.968 20 100 5 105 21 14 1.14 23.949 30 100 7 107 32.1 12 1.12 35.95

10 5 100 35 135 6.75 23 1.23 8.3011 30 100 23 123 36.9 18 1.18 43.5412 30 100 8 108 32.4 19 1.19 38.5613 5 100 20 120 6 17 1.17 7.0214 5 100 0 100 5 0 1 5.0015 10 100 16 116 11.6 17 1.17 13.5716 8 100 17 117 9.36 18 1.18 11.0417 30 110 12 123.2 36.96 19 1.19 43.9818 35 80 9 87.2 30.52 17 1.17 35.7119 1 100 5 105 1.05 11 1.11 1.1720 45 100 8 108 48.6 15 1.15 55.8921 3.5 100 7 107 3.745 13 1.13 4.2322 4 100 19 119 4.76 12 1.12 5.33

499.37TIEMPO ESTANDAR TOTAL

NÚMERO ACTIVIDAD HIDRATACIÓN TIEMPO (MIN)

MEZCLA DE SOLUCIÓN CON SOYAREPOSO DE LA MEZCLA

EMBOLSADOAMARRE DE LA BOLSACOLOCAR EN EL PLATO

PESADO DE SOYA

VACIAR SOYA A EXPRIMIDOREXPRIMIR SOYAVACIAR SOYA EN RECIPIENTELAVADO DE RECIPIENTES

EMPACADO

AGREGAR LAS VERDURASREVOLVER PERFECTAMENTE

PESADO Y PREPARACIÓN DE PREPARADO DE SOLUCIÓN

CALENTAR AGUAVACIAR SOYAHIDRATACIÓNLAVADO DE SOYA

PESADO DE CONDIMENTOS

ETIQUETADOREFRIGERACIÓN

FV FD FCO TNSUMPLEMENTOS

97

4.3.7. Asignación de cargas de trabajo. Actualmente la empresa cuenta con cuatro operarios, aquí se presenta una comparación con asignación de dos y tres operarios, el tiempo del

proceso es de 499.37 minutos, con la propuesta de dos operarios tratamos de reducir los tiempos de las actividades más largas, pero se presenta

un inconveniente ya que en algunas ocasiones de encuentra trabajando un operario, solo en nueve de las veintidós actividades se encuentran en

activo los dos operarios pero se logra reducir el tiempo a 340.25 minutos.

1 15.00 15.00 1 OP 15.00 2 OP2 6.00 4.00 2 OP 4.00 2 OP3 20.00 20.00 1 OP 20.00 2 OP4 70.85 36.00 2 OP 36.00 2 OP5 13.07 13.07 1OP 13.07 2 OP6 28.26 15.00 2 OP 10.00 2 OP7 12.96 12.96 1 OP 4.50 2 OP8 23.94 12.00 2 OP 35.00 1 OP9 35.95 18.00 2 OP 35.95 1 OP

10 8.30 8.30 1 OP 5.00 2OP11 43.54 25.00 2 OP 43.54 1 OP12 38.56 38.56 1 OP 38.56 1 OP13 7.02 7.02 1 OP 7.02 2 OP14 5.00 5.00 1 OP 5.00 2 OP15 13.57 13.57 1 OP 13.57 2 OP16 11.04 11.04 1 OP 11.04 2 OP17 43.98 25.00 2 OP 18.00 3 OP18 35.71 20.00 2 OP 12.00 3 OP19 1.17 1.17 1 OP 0.50 3 OP20 55.89 30.00 2 OP 19.00 3 OP21 4.23 4.23 1 OP 1.50 3 OP22 5.33 5.33 1 OP 3.00 3 OP

499.37 340.25 208.68

ETIQUETADOREFRIGERACIÓN

NÚMERO ACTIVIDAD

EMBOLSADOAMARRE DE LA BOLSACOLOCAR EN EL PLATOEMPACADO

MEZCLA DE SOLUCIÓN CON SOYAREPOSO DE LA MEZCLA

VACIAR SOYA EN CUBETALAVADO DE RECIPIENTES

AGREGAR LAS VERDURASREVOLVER PERFECTAMENTE

PESADO DE CONDIMENTOSPESADO DE SOYAPESADO Y PREPARACIÓN DE PREPARADO DE SOLUCIÓN

CALENTAR AGUAVACIAR SOYAHIDRATACIÓNLAVADO DE SOYAVACIAR SOYA A EXPRIMIDOREXPRIMIR SOYA

CON 2 OPERARIOS CON 3 OPERARIOSTIEMPO (MIN)

98

9 11

12

7654321 8

10 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

1 operario etapa 1 = 118.05 i

2 operarios etapa 1 = 107.57 min.

1 operario

Etapa 2 =

2 operarios

Et 2 36 63 i

3 operarios

Et 3 54 i

99

Comprar otro exprimidor para que esta actividad se realice por dos operarios en un tiempo de 10 minutos y el vaciado de la soya en 4.5

minutos.

Con esta asignación de carga de trabajo se logra reducir el tiempo de 499.37 min. a 208.68 min. Para lograr dicho objetivo se propone lo

siguiente:

Etapa 1 (naranja): 2 operarios realizan de la actividad 1 a la 7 y la 10, al mismo tiempo un operario realiza las actividades 9, 11 y 12.

Etapa 2 (rosa): 2 operarios realizan las actividades 13, 14, 15 y 16, al mismo tiempo un operario realiza la actividad 8.

En el siguiente diagrama se muestra la forma de trabajar con tres operarios y se desarrolla en tres etapas.

Etapa 3 (verde agua): se juntan los 3 operarios para realizar las actividades 17, 18, 19, 20, 21 y 22.

100

4.3.8. Elaboración del procedimiento del proceso de producción.

SOYAMEX, S. A. DE C. V. contaba con un solo procedimiento general de actividades, sin embargo

al realizar los estudios de diagnóstico del capitulo anterior, se determinó que la falta de un

procedimiento de producción documentado era necesario para que los operarios puedan tener una

referencia de las instrucciones de trabajo que marcan los lineamientos de cómo se desarrolla una

actividad.

El procedimiento de producción, esta integrado por un instructivo de elaboración por cada producto

contemplado en la línea de productos de SOYAMEX, S. A. DE C. V., además de contar con su

respectivo diagrama de flujo, como anexos.

4.3.9. Diseño de lay-out.

En la distribución de planta propuesta se consideraron, la disponibilidad de los espacios actuales

en las instalaciones de SOYAMEX, S. A. DE C. V. la información del establecimiento de tiempos

estándar y el balanceo de línea siguiendo además la secuencia lógica del proceso, tal como se

encuentra plasmado en el procedimiento.

Cabe aclarar que las consideraciones solo se aplicaron al área donde tiene lugar el proceso

productivo. La distribución de planta se realizó en forma lineal, de acuerdo a la secuencia de

actividades, con la finalidad de incrementar la eficiencia del proceso.

La distribución implica una alineación de los espacios necesarios para el movimiento de material, el

almacenamiento, los equipos o líneas de producción y servicios para el personal. De esta manera

se busca reducir los costos del proceso además de incrementar la producción.

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA (LAY-OUT).

101

4.3.10. Determinación de los procesos.

Después de haber definido la línea de productos a fabricar y la secuencia de las diferentes actividades que son necesarias a ejecutar para

elaborar cada uno de ellos, se desglosan las actividades de los procesos que se interrelacionan con el proceso de producción para incrementar la

eficiencia de cada uno de ellos.

VENTAS Y MERCADOTECNIA.

102

PRODUCCIÓN.

103

ALMACÉN

104

COMPRAS.

105

106

CUENTAS POR COBRAR.

La información nos muestra cómo contribuye cada producto a la venta, en las utilidades de

SOYAMEX, S. A. DE C. V. De esta manera podremos realizar una adecuada Programación de la

producción que cumpla con la demanda proyectada.

Para poder realizar la programación semanal de la producción se analizó la información del

Pronóstico de Ventas 2009; dicha información esta expresada en piezas y estadísticas de ventas

por producto.

De acuerdo a la información proporcionada por ventas se propone el plan maestro de producción.

4.4. Plan Maestro de Producción.

Grafica de demanda total por producto con base al pronóstico de ventas 2009.

107

108

PRODUCTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREALBONDIGA 132 125 99 130 133 138 101 64 102 103 102 102ALAMBRE 155 228 228 187 281 278 180 220 250 122 163 199BISTEC ADOBADO 307 426 313 303 626 317 424 348 329 343 398 285

BISTEC NATURAL 124 102 85 66 153 136 85 99 106 130 144 57

CARNITAS 36 35 28 13 40 36 6 26 34 48 16 0CHICHARRON PRENSADO 37 27 29 12 18 20 34 10 17 15 13 10

HAMBURGUESA 579 627 621 556 661 693 615 686 603 511 684 499LONGANIZA 297 227 290 214 283 418 170 288 226 230 193 184MILANESA 513 531 582 513 557 511 515 586 605 514 534 491MIXIOTE 139 130 128 126 124 185 119 108 74 105 96 75PECHUGA 108 96 104 94 102 101 30 84 80 97 90 44PICADILLO 75 37 43 31 54 30 40 55 41 35 60 11TACOS AL PASTOR 265 366 261 241 310 365 511 243 262 217 230 207

TINGA 53 60 20 38 45 38 37 27 43 29 35 0BARBACOA 0 45 120 135 157 132 85 69 105 53 94 39FAJITAS 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PRONÓSTICO DE VENTAS 2009

Pronóstico de Ventas 2009

4.5. Interrelación entre los Procesos. 4.5.1. Ventas y Mercadotecnia.

El proceso de Ventas y Mercadotecnia, se interrelaciona directamente con el proceso de

Producción ya que éste proporciona la información base para elaborar el Plan Maestro de

Producción.

4.5.2. Producción.

109

El proceso de producción es el encargado de transformar la materia prima en producto terminado

que satisfaga las necesidades del cliente en tiempo y forma. Este proceso se relaciona con el

proceso de almacén al solicitar materia prima y materiales a utilizar, y para la entrega de producto

terminado.

4.5.3. Almacén Se encarga de llevar un registro de los materiales existentes así como de elaborar la lista de

faltantes, recepción de mercancía, revisión y verificación de productos.

4.5.4. Compras. Este proceso se encarga de seleccionar de la mejor manera a los proveedores con los que se va a

realizar la compra, hace tablas comparativas de precios con sus diferentes proveedores, y realiza

las órdenes de compra.

110

111

4.6. Evaluación y Control del Proceso.

Al considerar la información del pronóstico 2009 proporcionado por Ventas y comparándolo con la

reducción de los tiempos y el aumento de la eficiencia al 95.12% se observó que la mejora solo

será posible si se realiza la inversión propuesta.

PRODUCTO TIEMPO

ESTANDAR DEMANDA

PRONOSTICADA TIEMPO REQUERIDO

(min)

Albóndiga 185.5 132 371.0

Alambre 208.7 155 1043.5

Barbacoa 153.0 0 0

Bistec adobado 231.9 307 2782.8

Bistec natural 139.1 124 2921.1

Carnitas 139.1 36 278.2

Chicharrón prensado 139.1 37 278.2

Hamburguesa 278.2 579 3338.4

Longaniza 115.9 297 579.5

Milanesa 231.9 513 3014.7

Mixiote 139.1 139 417.3

Pechuga 46.4 108 185.6

Picadillo 139.1 75 556.4

Tacos al pastor 185.5 265 927.5

Tinga 148.4 53 445.2

TOTAL 17139.4

El tiempo disponible de producción es de 12,200 minutos y el tiempo requerido es de 17,139.4 por

lo tanto la capacidad instalada no es suficiente para satisfacer la demanda, por lo que la propuesta

realizada también incluye la adquisición de maquinaria.

4.6.1. Evaluación de la estrategia.

112

Los gastos que se generan al reestructurar el proceso de producción corresponden principalmente

al personal que interviene en el proceso y a la maquinaria propuesta a adquirir.

COSTO DE SUELDOS Y SALARIOS EN SOYAMEX, S. A. DE C. V.

Mensual Semanal 11 hrs Sábados 6 hrs

PRODUCCIÓN

Jefe de Producción $ 7,000.00

Operario 1 $ 700.00

Operario 2 $ 700.00 $ 130.00

Operario 3 $ 450.00

Operario 4 $ 130.00

Gerente de Ventas $ 12,000.00

TOTALES $ 19,000.00 $ 1,850.00 $ 260.00

TOTAL MENSUAL $ 27,440,00

MAQUINARIA.

Maquinaria Costo de mantenimiento Total anual % anual

Prensa $ 300.00 $ 600.00 3.2 %

Autos $ 5,500.00 $ 11,000.00 58.67 %

Licuadoras (2) $ 150.00 $ 450.00 2.4 %

Utensilios de cocina

$ 300.00 $ 600.00 3.2 %

Refrigeradores $ 1,500.00 $ 3,000.00 16 %

Fileteadoras (2) $ 400.00 $ 1,200.00 6.4 %

Hornillas $ 150.00 $ 300.00 1.6 %

Tubería $ 250.00 $ 1,000.00 5.33 %

Comales $ 300.00 $ 600.00 3.2 %

TOTAL $ 18,750.00 100 %

113

MAQUINARIA PROPUESTA.

El material con que está fabricada la maquinaria, es acero inoxidable tipo 304 de régimen

sanitario.

Maquinaria Costo Garantía

Fregadero de dos tarjas con entrepaño. $ 11,793.00 5 años

Mesa de trabajo con tarja $ 9,641.00 5 años

Mesa de trabajo con respaldo y piso. $ 6,684.00 5 años

Estufa comercial con seis quemadores plancha freidora y horno.

$ 13,074.005 años

Estufa comercial con cuatro quemadores. $ 13,013.00 5 años

Termo selladora $ 1,931.00 5 años

Procesador de vegetales $ 1,068.00 5 años

Amasadora tipo araña de 10kg. $ 11,075.00 5 años

TOTAL $ 68,279.00 5 años

VARIACIÓN ENTRE PERIODOS

OBSERVACIONES

Devoluciones 3%

Devoluciones 2%

1% 99%

ESTATUS ACTUAL RESPECTO AL OBJETIVO

TABLERO DE CONTROLSOYAMEX, S. A. DE C. V.

Aumento de Utilidades 25%

Aumento de Utilidades 30%

5% 30%35%Rentabilidad sobre la venta

Aumento de calidad 10%

Aumento de calidad 10%

0% 100%

Incremento de la eficiencia

25%

Incremento de la eficiencia

25%0% 95%

Innovación de producto 0%

Innovación de producto 0%

0% 0%

Personal capacitado 80%

Personal capacitado 90%

10% 85%

1

No. INDICADOR

3% Anual 3% Anual 3%

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (%)

PERIODO 2007 PERIODO 2008

0% 3%Aumentar la cartera de clientes2

100%Satisfacción del cliente3

100%Calidad del Producto4

95%Eficiencia de los trabajadores5

90%Innovación de productos6

95%Capacitación al personal.7

El Tablero de Control permite detectar a tiempo los puntos débiles en la operación y administración de la empresa, el tablero de control además

muestra de manera clara y sencilla la información que contiene sin embargo es muy importante aclarar que solo los responsables del manejo de

dicha información podrán modificarlo y analizarlo.

114

4.6.2. Tablero de Control.

CAPÍTULO V. Presentación del Modelo a los Directivos para su Aprobación. 5.1. Implementación de modelo.

En esta etapa, el objetivo fundamental es poner en práctica los cambios o mejoras propuestos en

el capítulo anterior, sin embargo es necesario tener en cuenta que se pueden presentar sucesos

inesperados al implementar el modelo, por lo tanto la supervisión por parte de los directivos de la

empresa es importante.

Se debe dedicar tiempo para realizar la implementación con el fin de que se logren los siguientes

resultados:

Alcanzar las metas.

Disposición para trabajar en equipo.

Involucramiento del personal hacia el Modelo

5.1.1. Programa de Implementación. La presentación del Modelo con Enfoque Integral se realizará con los directivos de SOYAMEX, S.

A. DE C. V. de la siguiente manera:

1. Descripción breve del problema.

1.1. Situación actual y propuesta.

1.2. Costos y beneficios.

2. Conclusiones

Esto implicaría una serie de actividades dirigidas a todos los involucrados en el proceso de

SOYAMEX S.A DE C. V.

El tiempo estimado de la implantación esta programado de la siguiente manera:

ACTIVIDADESPresentación de la propuestaVisto bueno de la dirección.Detección de las necesidades de capacitaciónCapacitación administrativaCapacitación sustantivaEvaluaciónPuesta en marcha

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

115

5.2. Sensibilización.

Para llevar a cabo la implementación del modelo, es fundamental que los directivos de la empresa

estén convencidos de la necesidad en la reestructuración de su forma de trabajo, y que su puesta

en marcha pretende un mejor funcionamiento para la empresa, esto a su vez ayudará a hacer

participes a todos los involucrados en el proceso. Es necesario invertir tiempo y persuasión para conseguir el apoyo y la participación de todos y

cada uno de los trabajadores, por lo tanto se determinó que inicialmente la sensibilización del

personal debe ser prioritaria, para dar a conocer los beneficios de la implementación del Modelo se

llevaran acabo las siguientes actividades:

Formalización de la implantación

Presentación de los propósitos de la implementación

Platicas de difusión de la nueva forma de trabajo

Ventajas operativas que ofrece a todo el personal.

5.3. Capacitación. Para SOYAMEX S.A. DE C.V. su recurso más importante es el humano. Es por eso que en la

medida que se le reconozca su aportación laboral y se le motive a capacitarse, el trabajador no

solo aprenderá a valorar con mayor sentido el trabajo que desempeña en la empresa; sino que

generara un impacto positivo en la organización y se vera comprometido con los valores y objetivos

de la empresa.

5.3.1. Detección de las necesidades de capacitación.

Toda forma nueva de trabajo requiere de capacitación puesto que es muy importante para su

correcto funcionamiento.

Para detectar las necesidades de capacitación es indispensable conocer la percepción de los

trabajadores hacia la empresa, que conocen de primera mano la situación laboral por lo que se

aplicará el siguiente un cuestionario.

116

5.3.2. Programa de capacitación del personal.

Todo programa de capacitación debe apegarse a las necesidades reales de la empresa y sus

empleados, y será diseñado para otorgar un servicio eficiente en la ejecución de actividades

específicas por lo que se deberán cumplir con objetivos generales y particulares.

Si al dar seguimiento se observa que no pueden realizar alguno de estos objetivos, entonces el

programa de capacitación debe reajustarse hasta que se cumpla.

El Plan de capacitación deberá de contar con la siguiente información.

117

I. DATOS DE LA EM PRESA 1.1. D enom inac ión o R azón Social de la Em presa: ________________________________ 1.2. Actividad Económ ica Principal: ____________________________________________ 1.3. Núm ero de trabajadores de la em presa: _____________________________________ II. PLAN DE C APACIT ACIÓN 2.1. D enom inac ión del P lan de C apacitac ión (D ebe es tar ligada a la ocupac ión) 2.2. Núm ero de trabajadores de la em presa en la ocupación a capac itar: ___________ 2.3. Objetivos que debe lograr el beneficiario al término de su form ac ión en la em presa 2.4. Función principal del Puesto u ocupación. 2.5. Actividades o tareas principales. 2.6. C om petencias a desarrollar (Logros form ativos que obtendrá el beneficiario en su capac itac ión

2.6.1. C om petencias específicas (Aspectos técnicos propias de la capacitación) 2.7. Duración de la capacitación según la naturaleza de la ocupación (en m eses). 2.8. M onitoreo y evaluac ión

2.8.1. Periodicidad del m onitoreo y evaluac ión del benef iciario. v Sem anal v M ensual v O tros v Q uincenal 2.7.2. O tras pautas que puedan ser consideradas para el proceso de evaluación del beneficiario durante y al térm ino del proceso form ativo: a) Evaluac ión personal del beneficiario en relac ión a los logros alcanzados. b) Observación de las actividades form ativas realizadas .

C alidad de la actividad form ativa Pertinencia de la actividad form ativa R esultados de la actividad form ativa

5.3.3. Evaluación del programa de capacitación.

La etapa final del proceso de capacitación en SOYAMEX S.A. DE CV va a consistir en la

evaluación de los resultados obtenidos de cada uno de los trabajadores, para lograr la obtención

de estos resultados es necesario considerar lo siguiente:

Determinar hasta que punto el programa de capacitación produjo las modificaciones

deseadas en el comportamiento de los empleados.

Demostrar si los resultados de la capacitación presentan una relación directa con las

metas de la empresa.

118

Los resultados del entrenamiento deben mostrar el aumento de la eficacia y arrojar los siguientes

resultados a nivel administrativo y operarios:

Administrativo:

a) Aumento de la eficacia organizacional

b) Mejoramiento en la imagen de la empresa

c) Facilidad en los cambios y en la innovación

d) Aumento de la eficiencia.

Operativo:

a) Aumento de la productividad

b) Mejoramiento en la calidad de los productos y servicios

c) Reducción del ciclo de la producción

d) Reducción del mantenimiento de maquinas y equipos.

5.4. Mejora continua

Se desarrollará un plan de mejora que permita a SOYAMEX, S.A. DE C.V.:

• Contar con empleados hábiles, entrenados para hacer el trabajo correctamente, para

controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.

• Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar

las operaciones de manera optima y sugieran mejoras.

• Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a

nuevas situaciones en la organización.

La aplicación del plan de mejora exige determinada inversión, que puede lograrse a través de

incrementos en la productividad por la reducción del ciclo en la elaboración de los productos.

El progreso se verá reflejado cuando los directivos deciden liderar el cambio y como consecuencia

el querer mejorar.

119

Conclusiones. Al realizar nuestro proyecto nos dimos cuenta las PyMES, en su mayoría no cuentan con una

adecuada planeación, ya que es empírica o en un mejor caso son modelos obsoletos, lo que trae

como consecuencia la disminución o falta de productividad y el no poder ampliar su mercado

potencial.

La finalidad del presente proyecto es proporcionar a SOYAMEX, S.A. DE C.V. las bases para que

reestructure el modelo de producción integrando todos y cada uno de sus procesos con que

actualmente labora y asi poder incrementar su productividad y aprovechar los recursos con los que

cuenta, agregando a esto una propuesta de inversión que le ayude a lograr los objetivos

planteados.

La implantación de un nuevo modelo de producción, que interrelacione todos los procesos de la

empresa ofrece grandes beneficios ya que permite tomar decisiones que tienen como fin rectificar

el camino que la empresa este tomando o simplemente para su mejora continua.

Podemos decir que los resultados que se obtendrían de la reestructuración del Modelo y la

implantación del mismo, implicarían no solo un cambio en la forma de llevar a cabo el proceso de

producción e incrementar la productividad sino también el mejorar las funciones y motivar la

participación, compromiso y la actitud de todo el personal involucrado.

Bibliografía.

B. F., Richard, Nocholas J., Roberts, Administración de la Producción y Operaciones para

una Ventaja Competitiva, 10ª edición, Editorial McGraw Hill, México, 1999.

Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración una Perspectiva Global 12ª edición,

Edit. Mc Graw Hill, México, 2004.

J. Hoperman, Richard, Administración de Producción y Operaciones, 6ª edición, Edit.

Continental México 1998.

Philip. E. Hicks. Ingeniería Industrial y Administración una nueva perspectiva 2ª edición,

Editorial CECSA, México, 2000.

Sipper, Daniel, Bulfin Jr, L. Robert, Planeación y Control de la Producción, 2ª edición, Edit.

Mc Graw Hill, México, 2000.

Valdez Rivera, Salvador, Diagnóstico Empresarial, 2ª reimpresión, Edit. Trillas, México,

2005.

Valdez Rivera, Salvador, El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI),

Como instrumento Estratégico para la Administración y Control de Gestión, Desempeño y

Resultados, Derecho de autor no. 191387 – MNP En proceso de revisión, Edit. Trillas,

México, 2008.

Valdez Rivera, Salvador, Modelo de Negocios por Procesos, Derechos de autor No.191387

– MNP, en proceso de revisión, Edit. Trillas, México, 2008.

Referencias de Internet:

o Administración de proyectos, http:// www.monografias.com, Mayo 08

o Balanced Scorecard, http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard, Mayo 08

o Integración de personal, www.gestiopolis.com/integración-de-personal.html, Mayo 08

o Project 2007, http://office.microsoft.com/es-es/project/ , Mayo 08

Glosario.

Balanced ScoreCard.- Es un sistema administrativo orientado a la planeación de objetivos, la

medición de resultados y la evaluación de procesos, cuya adopción y adaptación (con integridad,

eficiencia, solvencia, creatividad e iniciativa) facilitarán el cambio cualitativo y cuantitativo de la

organización. Cadena de relaciones.- Es un conjunto de eslabones que conforma un proceso donde el punto de

vista de las actores que intervienen en el mismo, considerando el personal, departamentos

involucrados interna y externamente, el equipo y tecnología, así como las actividades que se

realizan en la ejecución del mismo proceso, agregándole valor. Control.- Esta fase tiene como propósito asegurarse de que se cumplan las actividades como

fueron planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso necesario. Control significa

comprar el desempeño real con el estándar deseado.

Diagnóstico Empresarial.- Es una herramienta que permite determinar las fuerzas y debilidades

de una empresa en su ámbito financiero y operativo, identificando las causas y efectos que

generan sus limitaciones, para estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su

solución. Es un proceso, así mismo de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través

de indicadores que permiten medir sus signos vitales.

Diagnóstico Financiero.- La evaluación financiera de las empresas se puede realizar a partir del

Balance General, Estado de Resultados y Datos Duros de cada empresa y así poder detectar las

áreas de oportunidad desde un punto de vista financiero mediante algunas herramientas y así

poder tomar las medidas correctivas necesarias. Dirección.- La dirección se puede entender como la capacidad de guiar y motivar a los

trabajadores para lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se establecen relaciones

duraderas entre los empleados y la empresa, implica el logro de objetivos con y por medio de

personas Desarrollo.- Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose de

trabajadores de nuevo ingreso, puede ser teórico o práctico a fin de que todo trabajador adquiera

mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores.

Diagrama Causa – Efecto.- Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores

causales que interviene en una determinada característica de calidad. Al identificar todas las

variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible

comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas.

Distribución de planta (lay-out).- La ordenación de las áreas de trabajo se ha desarrollado, desde

hace muchos años. Las primeras distribuciones las desarrollaba el hombre que llevaba a cabo el

trabajo, o el arquitecto que proyectaba el edificio. Estrategias.- Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo

general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas.

Estratificación.- Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características

semejantes.

Herramientas para el análisis de problemas.- Estas herramientas básicas del diagnóstico, en su

conjunto, forman una parte de la estructura de cualquier sistema de evaluación y control, ya que

integran en sí mismas una buena parte de los métodos estadísticos de mayor utilidad para conocer

la situación real de la empresa y como evoluciona.

Implementación.- Instalación y puesta en marcha de un sistema destinado a usuarios. Indicadores (o medidores o estándares).- Los indicadores determinan como debe expresarse,

medirse y poder realizar el seguimiento del proceso de consecución del objetivo. Son inductores de

resultados, expresan el valor de éxito o fracaso de un objetivo y determinan un monitoreado.

Integración.- La integración hace de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros

debidamente articulados en su jerarquía.

Lluvia de Ideas.- Su propósito fundamental es el de generar ideas para resolver problemas o

aprovechar las áreas de oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y la productividad Mapeo de procesos (OTIDA).- Es una herramienta que nos permite identificar las actividades que

componen al proceso con la secuencia en que se presentan, sus responsables, tiempos y

volúmenes; así como las áreas de oportunidad en las que pudiera implementarse acciones de

mejora. Metas.- Son los fines específicos expresados en forma cuantitativa, sirve como guía para las

decisiones, las actividades y acciones que se realiza la organización.

Microsoft Project.- Microsoft Project es un programa o software para la administración de

proyectos. Esta aplicación permite organizar la información acerca de la asignación de tiempos a

las tareas, los costos asociados y los recursos, tanto de trabajo como materiales del proyecto, para

que se puedan respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir así los objetivos

planeados.

Misión.- Describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla la empresa

y que es la razón de sus existencia

Modelo.- Es una representación de la realidad que contiene las características generales de algo

que se va a realizar. Objetivos.- Son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representa no solo el

punto de partida de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la

integración, la dirección y el control.

Organización.- Es coordinar todas las actividades o trabajos que se realizan en la empresa para

alcanzar los objetivos propuestos en la planeación.

Pensamiento Estratégico.- El Pensamiento Estratégico (PE); es el ordenamiento mental del

conjunto de acciones que conducen al logro de objetivos. Es el puente que une la situación actual

con la deseada el proceso que implica: obtener información, formular ideas y planear acciones.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.- Comprende las competencias, capacidades,

habilidades y potencial del personal, estructura-nivel de conocimiento, adiestramiento,

capacitación, desarrollo y tecnología, cultura, valores y visión que lubrican los procesos internos.

Perspectiva del Cliente.- Comprende la estrategia de la calidad, cantidad, precio, tiempo de

entrega o suministro, relación pública, seriedad e imagen. Considera imprescindible satisfacer las

necesidades y demandas del mercado al que se destinan los bienes y servicios producidos y

ponen al alcance del consumidor final.

Perspectiva económica o financiera.- Comprende la estrategia de ingresos, el retorno de la

inversión y la estrategia de productividad. Asume la premisa de que “el negocio es el negocio” y

persigue, por tanto, la rentabilidad de la inversión. Integra, constituye y hace funcional el modelo

económico de la organización.

Perspectiva de procesos internos.- Comprende los procesos y procedimientos de trabajo, como:

producción, ventas, compras, manejo de personal, etcétera.

Planeación.- Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base a la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de

realizarse en el futuro.

Procedimientos.- Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El procedimiento

determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades. Proceso Administrativo.- Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se

efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Procesos clave o sustantivos.- Atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el

cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales de la empresa, o su razón de ser. Procesos Estratégicos.- Son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y

son realizados por la dirección o por otras entidades. Suelen referirse a las leyes, normativas,

aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.

Proceso de soporte.- Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio.

Producción.- El producto es casi siempre la combinación de lo tangible y lo intangible que puede

ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga un

deseo o una necesidad.

Programas.- Es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que

habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de

sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Reclutamiento.- Tiene por objeto hacer de personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un

puesto dentro de ella. Reglas del Negocio.- Son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de los objetivos y

facilitan la implementación de las estrategias, habiendo sido establecidas en función de estas.

Selección de Personal.- Tiene por objeto escoger de entre los distintos candidatos, aquellos que

para el puesto concreto sean los más aptos.

Valores.- Son las características morales que toda persona posee, son aquellos juicios éticos

sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos mas inclinados por su grado de

utilidad personal y social.

Visión.- Expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresa. Esta

relacionado a un estado futuro, posible y deseable de la empresa.

ANEXO DE CONVENIO DE MODALIDADES FORMATIVAS LABORALES.

MODELO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN EN SOYAMEX S.A. DE CV Denominación del Plan de Capacitación (Marque con una X):

Plan Específico de Aprendizaje con predominio en la Empresa. Plan Específico de Aprendizaje con predominio en el Centro de Formación Profesional: Prácticas Pre Profesionales. Plan de Específico de Pasantía en la Empresa. Plan/Itinerario de Pasantía de Docentes y Catedráticos.

I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 1.1 Razón Social de la Empresa 1.2 Actividad Económica 1.3. Nombre del puesto de trabajo u ocupación en la que realizará el beneficiario su actividad formativa. DEL CENTRO DE FORMACIÓN PROFESIONAL 1.4 Nombre del Centro de Formación Profesional 1.5. Nombre de la persona responsable de la formación de beneficiarios en la empresa DEL BENEFICIARIO 1.6 Nombres y Apellidos del beneficiario 1.7. Condiciones pactadas entre el Beneficiario, la Empresa y el Centro de Formación Profesional Tipo de seguro y cobertura Jornada Formativa (horario) Ocupación o puesto de trabajo donde se desarrollará la actividad formativa.

II. OBJETIVO DEL PLAN Señala la información básica pertinente del proceso que el beneficiario seguirá a través de la modalidad materia del Convenio. 2.1 Objetivos que debe lograr el beneficiario al término de su formación en la empresa (tomar como referencia los objetivos planteados para cada modalidad en la Ley Nº 28518). III. ACTIVIDADES FORMATIVAS EN LA EMPRESA 3.1 Función principal del puesto de trabajo u ocupación donde se realizará la actividad formativa laboral. 3.2 Actividades / tareas principales que se desprenden de la función del puesto de trabajo u ocupación. 3.3. Competencias Señala la información básica de los logros formativos que obtendrá el beneficiario en su modalidad. 3.3.1 Competencias específicas Son las relacionadas con aspectos técnicos directamente relacionados a la ocupación en él. COMPETENCIAS ESPECIFICAS INDICADOR DE LOGRO

1. 1.1 2. 1.2 3. 1.3 4. 1.4

3.3.2 Competencias genéricas o transversales Relacionadas a los comportamientos y actitudes laborales propios que el beneficiario desarrollará en la actividad formativa laboral. Por ejemplo: Trabajo en equipo, comunicación, etc.

COMPETENCIAS GENERICAS / TRNSVERSLES

INDICADOR DE LOGRO

1.- 1.1 2.- 1.2

OBJETIVOS: 1. 2. 3.

1. 2. 3. 4.

3.- 1.3 4.- 1.4 IV. DURACIÓN 4.1 Inicio y término

Fecha de Inicio: Fecha de Término:

V. CONTEXTO FORMATIVO Infraestructura / Ambiente Maquinaria / Equipos Herramienta Insumos Equipo Personal Condiciones de Seguridad VI. MAPA DE RECORRIDO EN EMPRESA Relación de áreas o departamentos donde rotará el/los beneficiarios, con la actividad formativa.

ÁREA O DEPARTAMENTO 1.- 2.- 3.- 4.- VII. MONITOREO Y EVALUACION Pautas que puedan ser consideradas para el proceso de evaluación del beneficiario durante y al término del proceso formativo: 1. Evaluación personal del beneficiario en relación a los logros alcanzados a nivel de competencias específicas y competencias genéricas / transversales. 2. Observación de las actividades formativas realizadas por el / los beneficiarios en la empresa: • Calidad de la actividad formativa • Pertinencia de la actividad formativa • Resultados de la actividad formativa 3. Aportes realizados a la Empresa. 4. Otros. Este anexo contiene información fidedigna, que compromete en su ejecución a los firmantes.

MODELO DEL PROGRAMA EXTRAORDINARIO DE ENTRENAMIENTO Y ACTUALIZACION CAPACITACIÓN LABORAL SOYAMEX S.A. DE CV

I. DATOS DE LA EMPRESA 1.1. Denominación o Razón Social de la Empresa: ________________________________ 1.2. RFC: ________________________________________________________________ 1.3. Actividad Económica Principal: ____________________________________________ 1.4. Número de trabajadores de la empresa: _____________________________________ (Con vinculación laboral directa) 1.5. Motivos para la presentación del Programa Extraordinario (Marcar con una (x) uno de los motivos por el cual se presenta el programa extraordinario)

Motivo de ampliación de mercado Motivo de expansión de la empresa

Señalar los documentos adjuntos que acreditan la necesidad de su realización:

OCUPACION (Ocupaciones Básicas u Operativas)

1. 2. 3.

1.6. Ocupaciones a ser cubiertas

a) b) c)

II. PLAN DE CAPACITACIÓN 2.1. Denominación del Plan de Capacitación (Debe estar ligada a la ocupación)

2.2. Número de trabajadores de la empresa en la ocupación a capacitar: ___________ (Señale el número de trabajadores con vinculación laboral directa y que actualmente se encuentran realizando la ocupación señalada) 2.3. Objetivos que debe lograr el beneficiario al término de su formación en la empresa

a) b) c)

2.4. Responsable del monitoreo y supervisión de las actividades formativas.

2.5. Actividades Formativas:

2.5.1. Formación en la Empresa

2.5.1.1. Nombre del responsable de la formación.

2.5.1.2. Función principal del Puesto u ocupación.

2.5.1.3. Actividades o tareas principales.

2.5.1.4. Competencias a desarrollar (Logros formativos que obtendrá el beneficiario en su capacitación

2.5.1.4.1. Competencias específicas (Aspectos técnicos propias de la capacitación)

a) b) c)

2.5.1.4.2. Competencias genéricas o transversales (Comportamientos y actitudes laborales)

a) b) c)

2.5.2. Formación especifica

2.5.2.1. Nombre del curso o especialidad vinculada al puesto de trabajo que se brindará al beneficiario.

2.5.2.2. Entidad que brinda la formación especifica. v En la misma empresa v CFP9 Nombre de la institución: ___________________________ ____________________Distrito_____________________ v Ambos Nombre de la institución:___________________________ _____________________Distrito____________________ v Otros Especifique: Tipo____________________Nombre de la Institución ______________________ Distrito___________ 2.6. Duración de la capacitación según la naturaleza de la ocupación (en meses). 2.7. Monitoreo y evaluación

2.7.1. Periodicidad del monitoreo y evaluación del beneficiario. v Semanal v Bimestral v Quincenal v Trimestral v Mensual v Semestral v Otros Especifique _____________________ _______________________________

2.7.2. Otras pautas que puedan ser consideradas para el proceso de evaluación del beneficiario durante y al término del proceso formativo: a) Evaluación personal del beneficiario en relación a los logros alcanzados a nivel de competencias específicas y competencias genéricas / transversales. b) Observación de las actividades formativas realizadas por el/los beneficiarios en la empresa:

Calidad de la actividad formativa Pertinencia de la actividad formativa Resultados de la actividad formativa

c) Otros.

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“DISEÑO DE UN MODELO DE PRODUCCIÓN CON ENFOQUE INTEGRAL