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Universidad de La SalleCiencia Unisalle
Maestría en Ingeniería Facultad de Ingeniería
1-1-2018
Diseño de un protocolo para la gestión delconocimiento en empresas dedicadas a laprestación de servicios de Ingeniería EléctricaJohn James Sánchez PossoUniversidad de La Salle
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Citación recomendadaSánchez Posso, J. J. (2018). Diseño de un protocolo para la gestión del conocimiento en empresas dedicadas a la prestación deservicios de Ingeniería Eléctrica. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_ingenieria/26
DISEÑO DE UN PROTOCOLO PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DEDICADAS A LA PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE INGENIERÍA ELÉCTRICA
JOHN JAMES SÁNCHEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
POSGRADOS FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA
BOGOTÁ
2018
DISEÑO DE UN PROTOCOLO PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN EMPRESAS DEDICADAS A LA PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE INGENIERÍA ELÉCTRICA
JOHN JAMES SÁNCHEZ
Proyecto presentado para optar al título de Magister en Ingeniería
Asesor
Jairo Enrique Riveros Castillo,
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
POSGRADOS FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA
BOGOTÁ
2018
Dedicatoria
Esta tesis está dedicada a mi madre por ser mi mejor amiga, consejera, y el mejor ejemplo a
seguir, quien me enseño que incluso la tarea más sencilla, requiere de tiempo, trabajo duro,
dedicación, persistencia y en enseñarme a valorar lo más importante en la vida: La familia.
A mi hijo quien deseo ayudarlo y guiarlo a lograr sus sueños, sin olvidar que lo más importante,
son los valores familiares.
A mi compañera de vida que me apoya en todo momento sin importar la circunstancias y me presta
su confianza en lograr de un objetivo más de mi vida.
A mi familia, por su apoyo incondicional, amor y confianza.
Agradecimientos
Un muy especial agradecimiento al Dr. Darío Alberto Munera, que, sin su apoyo desinteresado,
este objetivo no se habría presentado en tan corto tiempo.
Un inmenso agradecimiento a la Dra. Sonia Patricia Camargo Urrea, por su constante apoyo,
paciencia, presión y perseverancia en buscar los mecanismos que permitieron este título, pese a
los inconvenientes, infortunios y dificultades que se presentaron en desarrollo del trabajo de
grado.
Al Dr. Jairo Enrique Riveros Castillo por que la enseñanza de sus valiosos conocimientos, hizo
posible mi crecimiento profesional. Gracias por su paciencia, dedicación y constante apoyo.
Finalmente, un especial agradecimiento a mi familia por estar siempre a mi lado dándome toda
su ayuda y sustento que permitió obtener el título de maestría.
Bogotá, enero de 2019
RESUMEN
En el desempeño del ejercicio de la ingeniería eléctrica deben entrar en juego factores normativos,
legales, técnicos y humanos de gran desarrollo para la consecución del proceso o servicio a prestar
por las empresas dedicadas a la construcción de proyectos del área de la ingeniería eléctrica. Por
tanto, es de notar las estrategias y políticas que las empresas pretenden demostrar para lograr
competir en el mercado colombiano. Por lo anterior, las políticas y estrategias de las actividades
de las empresas afectan su servicio a la operación, eficacia y disponibilidad en la consecución de
cualquier proyecto. Sin embargo, la gestión y/o aplicación del conocimiento en las actividades de
un departamento o área de la compañía, muchas veces es manejado por entes tercerizados (en otros
casos el conocimiento es olvidado), cuando puede ser una fuente generadora de mejora técnica,
funcional y económica.
Este proyecto pretende identificar, clasificar, priorizar y facilitar las diferentes barreras que se
pueden encontrar en las organizaciones encargadas del diseño, construcción y mantenimiento de
instalaciones eléctricas en referencia a la gestión del conocimiento en las actividades estratégicas
de cada área operativa y desarrollar un protocolo para el desarrollo de la gestión del conocimiento
que permita destacar ventajas competitivas en el mercado de la prestación de servicios de la
ingeniería eléctrica. Por lo anterior, se utilizan técnicas cualitativas mediante estudio de campo y
observación entre dirigentes de empresas del sector colombiano. Finalmente se extrae
conclusiones sobre las técnicas de gestión del conocimiento aplicadas a las áreas operativas
indicadas en el desarrollo de la ingeniería eléctrica.
Palabras Clave: Ingeniería Eléctrica, Gestión del conocimiento, Métodos cualitativos.
ABSTRACT
In carrying out the exercise of electrical engineering, regulatory, legal, technical and human factors
of great development must come into play to achieve the process or service to be provided by
companies dedicated to the construction of electrical systems. Therefore, it is important to note the
strategies and policies that companies intend to demonstrate in order to compete in the Colombian
market. Therefore, the policies and strategies of the activities of the companies affect their service
to the operation, efficiency and availability in the achievement of any project. However, the
management and / or application of knowledge in the activities of a department or area of the
company, is often managed by outsourced entities (in other cases knowledge is forgotten), when
it can be a source of technical improvement, functional and economical. This document aims to
identify, classify and prioritize the different barriers and facilitators that can be found in the
organizations responsible for the design, construction and maintenance of electrical installations
in reference to the management of knowledge in the strategic activities of each operational area
and develop a protocol for the development of knowledge management as competitive advantages
in the market for the construction of electrical systems. For this, qualitative techniques have been
used through field study and observation among leaders of companies in the Colombian sector.
Finally conclusions are drawn about the knowledge management techniques applied to the
operational areas indicated in the development of electrical engineering.
Keywords: Electrical Engineering, Knowledge management, Qualitative methods.
TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................1
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................3
3. JUSTIFICACIÓN................................................................................................................4
4. OBJETIVOS .......................................................................................................................6
4.1. OBJETIVO GENERAL ...............................................................................................6
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................6
5. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................7
5.1. HISTORIA DEL CONOCIMIENTO ...........................................................................7
5.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC) ....................................................................7
5.3. CAPITAL INTELECTUAL ....................................................................................... 11
5.3.1. Categorías del capital intelectual ........................................................................ 12
5.3.2. Componente del capital intelectual ..................................................................... 13
5.4. PILARES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .............................................. 15
5.5. ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO (OC) ..................................................... 17
5.6. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................. 19
5.6.1. Modelo KPMG Consulting................................................................................. 19
5.6.2. Modelo Wiig o Kim ........................................................................................... 19
5.6.3. Modelo Andersen ............................................................................................... 20
5.6.4. Modelo KMAT (knowledge management assessment tool) ................................ 20
5.6.5. Modelo de crecimiento del conocimiento ........................................................... 21
5.6.6. Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi ................................................................. 21
5.6.7. Herramientas gerenciales. .................................................................................. 25
5.7. PLANTEAMIENTO DEL MODELO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ... 27
5.7.1. Aprendizaje de la gestión del conocimiento ........................................................ 27
5.7.2. Relación entre el aprendizaje y la espiral de conversión de conocimiento ........... 29
5.8. ELEMENTOS DEL PROTOCOLO PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO ... 32
5.8.1. Cultura Organizacional ...................................................................................... 32
5.8.2. Estrategia de dirección ....................................................................................... 33
5.8.3. Estructura Organizacional .................................................................................. 34
5.9. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................... 34
5.10. MARCO LEGAL ...................................................................................................... 36
5.10.1. Políticas Internacionales ..................................................................................... 36
6. ANTECEDENTES (ESTADO DEL ARTE) ...................................................................... 39
7. METODOLOGÍA ............................................................................................................. 43
8. ESTRUCTURA DE DISEÑO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA PROYECTOS
DE INGENIERÍA ELÉCTRICA ............................................................................................... 47
8.1. ESTUDIO DE CAMPO ............................................................................................. 47
8.1.1. Características del estudio .................................................................................. 47
8.1.2. Resultados del estudio ........................................................................................ 49
8.1.3. Falencias detectadas en las empresas durante el estudio...................................... 57
8.2. DIAGRAMA GANTT COMPLEJO .......................................................................... 58
8.3. DIAGRAMA DE PROCESOS .................................................................................. 59
9. ADAPTACIÓN DEL MODELO SECI PARA EL DISEÑO DEL PROTOCOLO EN
CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS. ..................................................................................... 61
10. PROTOCOLO PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LO REFERENTE A
LOS PROYECTOS. .................................................................................................................. 64
11. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 74
12. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 75
13. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 76
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Concepto de la gestión del conocimiento. .....................................................................7
Figura 2. Bases conceptuales de la gestión del conocimiento. ......................................................9
Figura 3. Proceso de la gestión del conocimiento....................................................................... 10
Figura 4. Campos de aplicación. ................................................................................................ 11
Figura 5. Capital intelectual. El valor de las organizaciones. ..................................................... 12
Figura 6. Componente del Capital intelectual. Fuente propia ..................................................... 13
Figura 7. Economía del conocimiento........................................................................................ 15
Figura 8. Pirámide de la gestión de conocimiento. ..................................................................... 17
Figura 9. Proceso gestión de conocimiento en la organización. (Nonaka y Takeuchi, 1995)....... 22
Figura 10. Modos de creación del conocimiento. ....................................................................... 23
Figura 11. Relación entre el conocimiento tácito y explícito, aplicado a la Ingeniería Eléctrica. 24
Figura 12. Formato para los diagramas Gantt. ........................................................................... 26
Figura 13. Formato para los diagramas de procesos. Fuente propia. ........................................... 26
Figura 14. Actividades del proceso de Aprendizaje. .................................................................. 28
Figura 15. Interrelación de los procesos de aprendizaje y espiral de conversión del conocimiento.
(Martínez León & Ruiz Mercader, 2001) ........................................................................... 29
Figura 16. Resultado del aprendizaje en los procesos en la organización. Esquema para el protocolo
.......................................................................................................................................... 30
Figura 17. Estructura de encuesta. ............................................................................................. 45
Figura 18. Modelo SECI aplicado a la GC en proyectos de ingeniería eléctrica. ........................ 62
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Características de las empresas de la muestra. .............................................................. 47
Tabla 2. Resultado de encuestas Estudio de Campo. (Proceso de las Empresas). ....................... 56
Tabla 3. Diagrama de Gantt complejo del proyecto. .................................................................. 58
Tabla 4. Tabla de procesos del proyecto. ................................................................................... 59
Tabla 5. Protocolo de la gestión del conocimiento en proyectos del área de la ingeniera eléctrica.
.......................................................................................................................................... 64
Tabla 6. Parámetros generales del protocolo .............................................................................. 69
1
1. INTRODUCCIÓN
La energía eléctrica es una de las fuentes indispensables que mantiene en constante
desarrollo los aspectos relacionados a la calidad de vida de las personas, empresas,
industrias, entre otros sectores de la sociedad actual. Se hace importante el establecer un
uso responsable y óptimo, por medio de la aplicación de buenas prácticas, normativas y
leyes en la construcción de proyectos de las áreas de la ingeniería eléctrica. Una instalación
eléctrica es un proyecto particular de una construcción que requiere especial atención,
considerando que sus procesos involucran una serie de tareas y responsabilidades
específicas. En cada una de ellas, las “buenas prácticas” de ingeniería, la selección de
personal certificado y la utilización de materiales de calidad – en estricto cumplimiento de
la reglamentación y normativas vigentes – son un requisito indispensable.
La cantidad de proyectos de construcción llevados a cabo en Colombia ha ido en
crecimiento en las últimas dos décadas, lo cual ha traído consigo un amplio desarrollo del
área de instalaciones eléctricas en el sector residencial, comercial e industrial, generando
necesidades, tanto técnicas como administrativas, cada vez más exigentes. Los
megaproyectos de desarrollo institucional, civil, económico y social llevados a cabo bajo
la administración del gobierno y sus diferentes entidades han requerido del desarrollo de
instalaciones eléctricas en otras áreas. Este desarrollo ha generado amplias necesidades
tanto técnicas como administrativas en las empresas y organizaciones que llevan a cabo
proyectos, las cuales requieren de la aplicación de herramientas técnicas y de gestión que
permitan estar a la vanguardia del sector.
El desarrollo de proyectos que involucran la ingeniería eléctrica depende de componentes
técnicos y conocimiento específico, lo que conlleva a la alta implicación del factor humano
para su desempeño que a su vez lo compone el conocimiento tácito y explícito. Aunque en
muchos de los casos los factores organizativos, comportamiento, tipo de materiales,
estudios, análisis de sistemas, están ampliamente abarcados, los procesos de la gestión del
2
conocimiento en dicha actividad no suelen ser analizados o interiorizados en las diferentes
áreas de las organizaciones. Sin embargo, en el medio, se encuentra gran cantidad de
información en otras áreas (marketing, comercio, desarrollo, comunicaciones, etc.),
destacados por la competitividad e innovación (Bravo-Ibarra et al., 2009; Griffiths et al.,
2008; Argote et al., 2000; Claver et al., 2007; Pérez et al., 2009).
Este proyecto contiene un diagnóstico cuyo estudio se realizó para definir un protocolo que
permitirá comprender y abordar la Gestión del Conocimiento dentro de las actividades de
diseño, construcción y/o mantenimiento en servicios de ingeniería eléctrica, visualizando
las acciones tácticas fundamentales que desempeña en el entorno de las empresas, así como
extraer las limitaciones y los facilitadores fundamentales que prestarían servicios más
eficientes partiendo de estrategias para trabajar en las diferentes áreas de la ingeniería
eléctrica, basadas en la creación, transmisión y utilización de conocimiento.
El diagnóstico es realizado con técnicas de investigación por medio de encuestas que
indicará el nivel de conocimiento respecto a la gestión del conocimiento y su aplicación a
los procesos de las compañías encuestando a los líderes de cada equipo de trabajo. Se toma
como fuente de estudio cuatro (4) empresas definidas por el consultor del presente
proyecto. Al final, se define una empresa como estudio de caso para la aplicación de un
protocolo que permita a la empresa la adaptación, aplicación y seguimiento de la gestión
del conocimiento.
3
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el sector de la construcción, específicamente en las empresas que realizan instalaciones
de redes eléctricas, se dificulta la identificación del conocimiento debido a diversos
inconvenientes derivados del manejo administrativo y/u operativo. La implicación de las
decisiones tomadas por los cargos directivos de una empresa en tiempos de baja demanda
de proyectos tales como: el retiro de los colaboradores técnicos o de ingenieros
desarrolladores de proyectos, disminución de la especificación de calidad de los materiales
a instalar en los proyectos, bajos presupuestos en el acto de oferta y venta, pueden ser
causados por una inadecuada planeación de proyectos y pobre gestión del conocimiento.
La falta de aplicación de una guía metodológica que permita la adecuada ejecución de
proyectos afecta el desempeño en tiempos, presupuestos, objetivos y posicionamiento de
la compañía frente a un mercado competitivo que día a día crece más. Pocas empresas son
diferenciadoras en la prestación de servicios de construcción de las redes que involucran
la ingeniería eléctrica en Colombia. (Carrasco F. J., 2014). Un caso de fallas a la aplicación
de metodologías que permitan la gestión del conocimiento se presenta en los cortes de
energía que se presentan en ciudades principales por mal manejo de normativas y leyes de
empresas que ejecutan proyectos de renovación o actualización de proyectos del área de la
ingeniería eléctrica tales como en las redes de los operadores de red.
Según lo indicado, la investigación pretende responder la siguiente pregunta:
¿Qué protocolo permite aplicar la gestión de conocimiento en la ejecución de proyectos de
empresas dedicadas a la prestación de servicios de ingeniería eléctrica, que adopte la guía
metodológica del PMBOK Project Management Body of Knowledge?
4
3. JUSTIFICACIÓN
En el proyecto se determinó las diferentes falencias que se presenta en la ejecución de los
diseños, obras de construcción y rutinas de mantenimiento principalmente por información
desactualizada o no transmitida. En la mayoría de los casos, se observa que los
colaboradores retirados de la compañía no documentan los servicios prestados, dejando un
vacío entre los pendientes por ejecutar y el cumplimento del alcance de los proyectos. Si
bien, los directivos de la organización cumplen con la preparación técnica por los años de
experiencia de trabajo en las áreas del conocimiento que se aplica en la ingeniería eléctrica,
no se evidencia sólidas bases en las áreas administrativas o gerenciales. En consecuencia,
se ve la necesidad de implementar herramientas en gestión que posibiliten la adecuada
organización de la información en la consecución de proyectos de consultoría, construcción
y mantenimientos de empresas dedicas a los servicios de ingeniería eléctrica en Colombia.
En general, las organizaciones dedicadas a prestación de servicios de ingeniería eléctrica
que son objeto de este proyecto se evidencia en su misión, visión y objetivos, que se centran
en ofrecer servicios de calidad, que generen satisfacción a las necesidades de los clientes y
posicionamiento estratégico en el mercado. El crecimiento de una compañía se consigue a
través de actividades operativas sólidas con un manejo organizado, actividades
administrativas eficientes con altos estándares de calidad, siendo el capital humano el
recurso más importante. Por tanto, es necesario establecer condiciones que permitan
determinar el grado de conocimiento de los colaboradores a través de herramienta que
permitan establecer indicadores y seguimiento. El conocimiento que poseen los diferentes
colaboradores de una empresa es clave para la organización, ya que genera confianza a la
hora de ejecutar las actividades económicas que realiza hacia sus clientes y establecer una
posición de reconocimiento en el mercado.
Se consideró que la gestión del conocimiento es la herramienta adecuada que permite la
innovación, reducción de costes y tiempos en el seguimiento de procesos y de personal.
5
Una adecuada implementación de la gestión del conocimiento, por medio de la
divulgación, puede generar ventajas competitivas, acorde a los contextos particulares del
entorno cultural, tecnológico y de procesos de la empresa.
6
4. OBJETIVOS
4.1.OBJETIVO GENERAL
Diseñar un protocolo para la gestión del conocimiento en empresas dedicadas a la
prestación de servicios de ingeniería eléctrica
4.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Estructurar el diseño de la gestión del conocimiento para proyectos de consultoría,
construcción y mantenimiento del área de la ingeniería eléctrica.
Adaptar el modelo Nonaka Takeuchi (SECI) para la gestión de conocimiento en
proyectos de consultoría, construcción y mantenimiento del área de la ingeniería
eléctrica.
Establecer el protocolo para la gestión del conocimiento en lo referente a proyectos
de consultoría, construcción y mantenimiento del área de la ingeniería eléctrica.
7
5. MARCO TEÓRICO
5.1.HISTORIA DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento nace en Grecia con Platón. Los filósofos, indicaban que el conocimiento
debería ser apto, seguro con el objeto de conocer lo que es real, determinado el límite de
las apariencias. Define niveles de saber: la opinión y el conocimiento; La opinión acerca
de lo físico son afirmaciones. El conocimiento es definido como el provecho de ideas
universales verdaderos que conforman el mundo real. Aristóteles planteó la corriente del
empirismo epistemológico, que considera la experiencia como base del conocimiento
verdadero y la apreciación como punto de partida obligatorio, teniendo como base inicial
del conocimiento mediante la adaptación de figuras. De igual manera, define que existen
diversos tipos de conocimiento; en primera instancia se describe como Ciencia que es el
conocimiento de las causas y principios de las cosas, la captura de la esencia del ser y
principios no demostrables.
5.2.GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC)
Es un proceso ordenado y complejo de investigación, codificación, distribución,
acumulación, estudios y presentación de información de alta calidad con el fin de que sea
entendible y aplicable en un área específica de interés para el beneficio individual y/o de
una organización. La gestión de conocimiento es la práctica de añadir valor útil a la
información, captando, filtrando, sintetizando, resumiendo, almacenando, recuperando y
distribuyendo conocimientos tangibles e intangibles. Figura 1.
Figura 1. Concepto de la gestión del conocimiento.
8
Fuente propia
La gestión del conocimiento se enfoca en organizar, tener disponible en cualquier momento
y lugar el conocimiento importante que puede llegar a ser útil. Se basa entre otros en las
siguientes capacidades que deben tener el talento humano:
1. La orientación al mejoramiento de los procesos.
2. Una metodología común para el mejoramiento y el cambio.
3. La capacidad de trabajar efectivamente en equipos.
4. La disposición para aprender.
5. El uso de tecnologías
6. La transferencia de las mejores prácticas para aprender de los demás
Se describen algunos conceptos básicos de la gestión del conocimiento.
Datos:
Es el conjunto de elementos valiosos que describen los estados del mundo a través de
observaciones sencillas. El dato es el primer parámetro para acceder al conocimiento y
posee las siguientes características:
Se estructuran fácilmente
Se capturan con facilidad en las máquinas
A menudo se cuantifican
9
Se transfieren con facilidad
Información:
Es el conjunto de datos analizados que son transmitidos desde un emisor a un receptor
generalmente enfocados para la interacción humana y que permite la toma de decisiones.
Por tanto, requiere de una unidad de análisis, es decir, la recolección de criterios que se
presenta de los datos obtenidos por cualquier medio y permite la intermediación humana
lo cual es indispensable.
Conocimiento:
Es el conjunto de datos, información y experiencias que incluye la reflexión, síntesis y
contexto. Analiza el conjunto de información de los hechos para la toma de decisiones que
permiten la acción a seguir. Las características del conocimiento se conocen por:
Ser difícil de estructurar
Ser difícil de capturar en las máquinas
Suele ser a menudo tácito
Tener una transferencia complicada
Figura 2. Bases conceptuales de la gestión del conocimiento.
Fuente propia
10
En la Figura 2, se describe la relación que existe entre los datos, la información y el
conocimiento. La capacidad humana permite la captura de los datos percibidos en nuestro
entorno y los procesa de manera intuitiva a través del conocimiento generando la
información. La información es la herramienta que le permite al conocimiento generar la
toma de decisiones acerca de la acción a tomar que conlleva los resultados. De los
resultados se percibe el aprendizaje que se vuelve parte del conocimiento.
La capacidad de transformar en conocimiento la información adquirida es una habilidad de
la inteligencia humana y consiste en un proceso cíclico de gran valor agregado. De acuerdo
con lo anterior, se pueden definir como “organizaciones inteligentes” (Garcia, pág. 32) las
que emplean de forma adecuada la gestión del conocimiento para recibir información
creando conocimiento a partir del procesamiento de esa información y empleándola para
la toma eficaz de decisiones. De esta forma, la gestión del conocimiento es un conjunto de
procesos que facilitan la acumulación de experiencias y de recursos intangibles que
contribuyen a la adecuada gestión de las comunicaciones, proporcionando metodologías y
herramientas que minimicen los esfuerzos para lograr la superación constante, la
interacción continua, además de una comunicación permanente y eficaz. Para el protocolo
planteado en el proyecto, se siguen los pasos establecidos en la Figura 3.
Figura 3. Proceso de la gestión del conocimiento.
Fuente propia
11
Figura 4. Campos de aplicación.
Fuente propia
Los campos de aplicación de la gestión del conocimiento se centran principalmente en los
siguientes componentes que desarrolla las organizaciones de manera específica:
Generación de estrategia empresarial; Son las características propias de la organización
que le permiten establecer una adaptación a los cambios del mercado y mejoras en
procesos.
La aplicación en tecnologías; el empleo de herramientas que permiten ordenar de manera
sistemática los conocimientos de la compañía en medios de fácil acceso a los colabores de
la organización. El talento humano; Las personas en cualquier organización son el origen
del conocimiento, que por tanto se considera necesario su mantención y actualización
constante. Los procesos; permiten el desarrollo de la gestión del conocimiento en
cualquiera de las áreas de una organización, por tanto, se hace necesario que el gestor
realice la implantación de procesos que permitan el adecuado control y seguimiento del
conocimiento, así como los cambios que a través del tiempo pueda surgir. Figura 4.
5.3.CAPITAL INTELECTUAL
Es el conjunto de activos intangibles que se originan en los conocimientos, habilidades,
valores, actitudes e ideas de las personas que forman parte de una organización. Se aclara
12
que el capital de conocimiento es de gran importancia y base fundamental para determinar
donde se centra la gestión de conocimiento de una compañía.
5.3.1. Categorías del capital intelectual
El capital de conocimiento hace referencia a la combinación de elementos intangibles que
hace operar una compañía. Es un parámetro que genera valor, el conocimiento vital que
genera las personas de las organizaciones, el nivel de satisfacción de los clientes y
colaboradores internos/externos, que, por su razón de actuar, no generan un mérito
contable.
Las características del Capital intelectual son:
Activos de mercado: Potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan
relación con el mercado
Activos de propiedad intelectual: Conocimientos sobre procesos, patentes, marcas
Activos centrados en el individuo: Capacidades y habilidades de los miembros de
la Organización
Activos de infraestructura: Tecnologías, procesos y metodologías
Figura 5. Capital intelectual. El valor de las organizaciones.
Fuente propia.
13
En la Figura 5, Se indica el valor del mercado como una referencia del valor de la empresa
en términos contables financieros o físicos. Los activos Tangibles hacen parte del número
de acciones que posee la compañía por el valor cada acción determinando un valor
numérico del costo de la empresa en dinero, inventario, materiales y demás elementos
pertenecientes a una organización. Los activos intangibles, por el contrario, son los
elementos intelectuales que le dan una importancia a la organización. Los activos
intangibles son complejos de medir de manera numérica o por alguna unidad de medida.
por tanto, en el proyecto no se realizará la medición capital intelectual.
5.3.2. Componente del capital intelectual
A continuación, se describen los componentes que inciden en el capital intelectual:
Capital humano: Conocimiento (explícito o tácito) que poseen los integrantes de la
organización, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, aprender.
Capital estructural: Conocimiento que la organización consigue explicitar,
sistematizar e internalizar.
Capital relacional: Valor que para la organización tiene las relaciones y el
conocimiento proveniente del exterior.
Figura 6. Componente del Capital intelectual. Fuente propia
14
Fuente propia.
En la Figura 6, se describe la jerarquía del valor del mercado (Valor de la empresa) el cual
describe el capital contable, propiamente dicho como el precio neto por el que un pasivo o
activo se registra en un balance después de las amortizaciones y correcciones por
depreciación que se haya registrado. El capital intelectual se subdivide al capital humano,
capital estructural y capital relacional. El capital humano como la mano de obra del
desarrollo de las actividades que realiza la organización para obtener un beneficio. El
capital estructural es conocimiento que la organización logra internalizar, internalizar y
explicitar estando en los equipos o las personas de la empresa. El capital relacional, son las
relaciones entre empresas, instituciones y personas que surgen del sentido cooperación y
pertenencia.
El capital relacional se define como el conjunto de todas las relaciones —de mercado, de
poder y de cooperación— que se establecen entre empresas, instituciones y personas, y que
surgen de un gran sentido de pertenencia y de una capacidad de cooperación muy
desarrollada que es habitual entre personas e instituciones
15
5.4.PILARES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Los cuatro pilares de la economía del conocimiento permiten el desarrollo de la gestión del
conocimiento, la tecnología, la innovación e infraestructura de los procesos económicos de
un país y/o organización. Los pilares son:
El incentivo económico y régimen institucional: consiste en la política institucional
de una organización y la económicos que genera incentivos que permiten la
movilización eficiente, así como la asignación de recursos adecuada.
La Innovación y la adopción tecnológica: La innovación está generado por
empresas, universidades, investigación, consultores, tecnología y organizaciones
que generan conocimientos nuevos aprovechando el conocimiento global que se
adaptan las necesidades de las organizaciones.
La instrucción y el entrenamiento: La integración de trabajadores calificados y con
niveles de preparación adecuadas para la adaptación de crear y utilizar el
conocimiento de forma eficiente.
La infraestructura de las tecnologías de la información y de la comunicación:
recolección de datos, manejo de información y procesamiento del conocimiento
permite una comunicación adecuada la organización.
Figura 7. Economía del conocimiento.
16
Fuente propia
La economía del conocimiento se centra en la identificación del conocimiento (Nuevo o
existente), la difusión del conocimiento (Captura, adaptación y organización) y la creación
del conocimiento (Aplicar e innovar). La base que sostiene la gestión del conocimiento y
la económica del conocimiento son los Procesos, la Cultura, la Tecnología y las Personas
que hacen parte de la organización. Figura 7
17
5.5.ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO (OC)
La Organización del Conocimiento denominada comúnmente como OC y conocida
también como organización de la información, forma parte a nivel teórico de un campo de
estudio de la ciencia de la información y la bibliotecología, por lo está relacionada con
procesos de descripción de documentos, indexación, clasificación, generación de bases de
datos, archivo, entre otros. Dentro de las áreas directamente relacionadas con la OC se
encuentran (Figura 8):
La clasificación de información.
La recuperación de información.
La visualización de la información.
La adquisición de conocimiento.
Figura 8. Pirámide de la gestión de conocimiento.
Fuente propia.
En la Figura 8, Se observa la pirámide de la OC que está formada por tres grandes procesos
y a su vez cada proceso es conformado por 3 niveles. La intuición es la primera fase de la
18
OC. El primer nivel indicado de abajo hacia arriba es la base de la pirámide conformada
por los datos que se consigue a través de la búsqueda y recopilación. Como se definió
anteriormente, los datos procesados en conjunto es la información que se identifica y
estructura para identificar la información útil y proceder a seleccionar para su divulgación.
Con la información útil adquirida, se obtiene el conocimiento que se asimila de manera
progresiva y se vuelve parte de la cultura e interiorización del ser humano. La sabiduría es
la adopción del conocimiento, creencia y actitudes. Finalmente, la experiencia nace de la
aplicación y evaluación del comportamiento; la aplicación repetitiva del conocimiento
adquirido por habito y la práctica diaria.
Dentro de las herramientas para la organización de conocimiento están: vocabularios
controlados y esquemas de clasificación (por ejemplo lenguajes documentales,
taxonomías, entre otros). Las técnicas más comunes empleadas en la OC está, por ejemplo,
el aprendizaje supervisado a través del uso de herramientas como análisis de textos y la
minería de textos. Igualmente, se usa la elaboración de bases de conocimiento para
dominios específicos para el análisis de la información, así como las redes neuronales, los
algoritmos genéticos, técnicas de procesamiento del lenguaje natural, extracción de
entidades o asociaciones conceptuales.
Organizar el conocimiento fortalece la creación de conexiones y la interrelación necesaria
para la adecuada interpretación de la información y así poder obtener un aprendizaje
significativo, lo cual se obtiene con el empleo de estrategias que fomentan la
"reorganización constructiva" al agrupar, clasificar y almacenar la información
seleccionada (Valenzuela González, 2016). La idea principal de emplear estas estrategias
es encontrar y generar significados y así dar sentido a la información y no, quedarse
meramente en la organización de contenidos.
19
5.6.MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Para lograr los propósitos de la gestión del conocimiento se hace necesaria la
implementación de modelos y herramientas para la organización del conocimiento
garantizando así que sea un medio fundamental para la toma de decisiones a nivel de una
organización. Existen diferentes modelos para la medición de la gestión del conocimiento,
los cuales se mencionan a continuación:
5.6.1. Modelo KPMG Consulting
propone un modelo que parte de dar respuesta a la pregunta: ¿qué factores condicionan el
aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje? (Tejedor &
Aguirre, 1998), así las cosas, el modelo se enfoca en los aspectos que definen el aprendizaje
y los resultados a corto y mediano plazo, enfatizando la importancia de la interacción
ordenada de elementos de gestión que inciden directamente en la forma de ser de una
organización tales como la cultura, la estructura organizacional, el liderazgo, las actitudes
de los individuos, la estrategia, los mecanismos de aprendizaje y la habilidad para el trabajo
en equipo. El modelo de KPMG se compone de los siguientes procesos básicos: creación,
explotación, compartición/diseminación, encapsulación/registro, localización y
aprendizaje (Valhondo, 2002). Para este modelo la gestión del conocimiento se dedica a
soportar y optimizar estos procesos en sus manifestaciones en el mundo real, siendo
importante destacar la función relevante del proceso de compartición y diseminación.
5.6.2. Modelo Wiig o Kim
Otro modelo de la gestión del conocimiento, el modelo Wiig o Kim, es un modelo integral
que comprende el proceso de creación, codificación y aplicación del conocimiento para la
solución de problemas por medio del uso de las experiencias prácticas adquiridas (Linares,
20
2014). Este modelo describe tres formas del conocimiento: público, experto-compartido y
personal; la base para el desarrollo del mencionado modelo es el conocimiento efectivo,
conceptual, excepcional y metodológico. El modelo Wiig describe el contenido,
localización, proceso de recolección, distribución y utilización del conocimiento.
Igualmente, reúne, formaliza y codifica el conocimiento. El planteamiento más importante
de este modelo es que incorpora una estructura organizativa, lo que se evidencia en la
asignación de roles particulares, igualmente valioso en la búsqueda de identificación para
refuerzo de las necesidades puntuales de la organización. Sin embargo, este modelo no
detalla las herramientas ni las técnicas necesarias para la implementación de este y tampoco
diferencia entre los tipos de conocimiento.
5.6.3. Modelo Andersen
Otro modelo, planteado por Arthur Andersen y conocido como modelo Andersen, se centra
en la generación de una infraestructura organizativa que favorezca la trasferencia del
conocimiento (información valiosa) desde el individuo a la organización y a su vez el
retorno de dicha información con la responsabilidad de establecer y compartir sistemas que
permitan la captura, el análisis y la distribución de tal forma que se beneficie al cliente
como valor agregado que puede ser reconocido por éstos. El modelo Andersen entonces,
establece dos mecanismos para gestionar el flujo de información, así: el conocimiento
empaquetado o encapsulado, que se refiere a la documentación de buenas prácticas,
lecciones aprendidas y metodologías, así como de las herramientas y la disposición de una
biblioteca de propuestas e informes a disposición de la organización; y las redes para
compartir conocimiento, que se refiere a la creación de espacios (físicos o virtuales) para
intercambio de conocimiento y generando una cultura de aprendizaje y comunicación. Sin
embargo, lo que puede considerarse una falencia es que este modelo, al igual que el modelo
Wiig, no diferencia entre los tipos de conocimiento (cognitivo y real).
5.6.4. Modelo KMAT (knowledge management assessment tool)
21
Desarrollado en conjunto por Arthur Andersen y el American Productivity & Quality
Center (APQC), consiste en una herramienta para la evaluación y diagnóstico construido
sobre la base del modelo de administración del conocimiento organizacional, el cual se
identifica, se crea, se organiza, se aplica y se comparte. El modelo propone entonces, cuatro
factores para facilitar la mencionada administración del conocimiento, esto son: el
liderazgo, la cultura, la tecnología y medición. Este modelo define los pasos por medio de
los cuales la organización establece las brechas del conocimiento, lo captura, lo adapta y
lo transfiere para aplicar valor cognoscitivo al usuario y fomentar los resultados de
utilización del conocimiento (Alfaro, F., & Hernández, 2007).
Al analizar los modelos para la Gestión del Conocimiento tratados en los párrafos
anteriores, es posible evidenciar que éstos difieren en gran medida entre sí, sin embargo,
coinciden en que partiendo de la información y de los factores de influencia que cada uno
define, se genera un campo de conocimiento que demanda una gestión adecuada muy
importante y necesaria para el beneficio de las organizaciones. Es así como la generación
del conocimiento en una empresa tiene que estar estrechamente alineada con la estrategia,
características y necesidades particulares de conocimiento de ésta.
5.6.5. Modelo de crecimiento del conocimiento
Esta teoría se centra en que para la Ingeniería Eléctrica se le encarga de crear y transferir
el conocimiento como comunidades sociales, con acciones individuales ligadas a un
conjunto de principios organizativos. Estos principios protegen las capacidades
organizativas de la misma manera que la estructura protege las relaciones entre los
individuos y los grupos. (Kogut & Zander, 1992)
5.6.6. Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi
22
A partir del modelo SECI (Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización),
este se adapta al proyecto para el desarrollo del protocolo. Por lo anterior, se aclara que el
modelo SECI, es el proceso de generación de conocimiento que se fundamenta en la
interacción del conocimiento tácito y explícito dentro de un marco organizacional y
temporal, de acuerdo al modelo Nonaka y Takeuchi en (Linares, 2014), establece como
base el conocimiento tácito (subjetivo) pero aborda el conocimiento explícito (objetivo).
El conocimiento tácito es el conocimiento que tiene carácter personal y subjetivo, basado
en la experiencia, que es difícil de formalizar y comunicar. Incluye elementos cognitivos –
esquemas, paradigmas, creencias y visiones- así como elementos técnicos – habilidades,
destrezas y aptitudes. El conocimiento explícito es el conocimiento que tiene carácter
objetivo y racional, se encuentra codificado y sistematizado, haciendo posible su
transmisión. (Figura 9)
Figura 9. Proceso gestión de conocimiento en la organización. (Nonaka y Takeuchi,
1995)
El principal aporte de este modelo es la definición de las cuatro formas de trasformación
del conocimiento:
La socialización, en donde a partir de la interacción de grupos de personas el
conocimiento se convierte de tácito a tácito;
23
La exteriorización que consiste en la transformación del conocimiento de tácito a
explícito
La combinación o distribución del conocimiento se genera de explícito a explícito
La interiorización que consiste en el conocimiento nuevamente se transforma de
explícito a tácito y/o asociación del aprendizaje mediante la práctica y las
experiencias adquiridas. La internalización o interiorización, en su conjunto, está
muy próxima al concepto de «aprender haciendo» (Valhondo, 2002).
Figura 10. Modos de creación del conocimiento.
Fuente propia.
En la Figura 10, se estable los modos de creación del conocimiento, consisten en la relación
que se evidencia entre el conocimiento tácito, explícito y el modelo SECI de Nonaka y
Takeuchi. La interacción de conocimiento la exteriorización, interiorización, socialización
y combinación, se lleva a cabo los colabores de una organización. Sin embargo, si el
conocimiento no es compartido con otros, no se incluye en la espiral organizacional de
generar conocimiento.
24
Este modelo toma la generación, acumulación e integración de conocimiento de las
organizaciones como un proceso de causa-efecto circular, acumulativo y de interacción
continua, lo que conlleva a la representación del mencionado modelo por medio de una
forma en espiral denominada la “espiral del conocimiento” (Figura 11). Una interacción
dinámica y objetiva de operaciones cíclicas alrededor de la espiral del conocimiento
ocasiona que las cosas que tienen sentido evolucionen, se expandan, adquieran complejidad
y riqueza de contexto, dando a la organización una fuente fiable de nuevo conocimiento.
Reconociendo que las ventajas competitivas son temporales, se entiende que la generación
de conocimiento es una tarea que no puede parar, así las cosas, basados en lo expuesto por
Nonaka y Takeuchi (Valhondo, 2002) la espiral del conocimiento debe evolucionar sin
detenerse.
Figura 11. Relación entre el conocimiento tácito y explícito, aplicado a la Ingeniería
Eléctrica.
Fuente Nonaka y Takeuchi (1995)
25
Este puede considerarse para la Ingeniería Eléctrica un modelo básico que no entra en
detalles respecto a las actividades que conforman cada proceso, ni establece las entradas ni
salidas, las técnicas y/o herramientas que se deben emplear. Sin embargo, su mayor
aplicación puede verse en cómo las instituciones y/o empresas pueden generar y promover
el conocimiento de una forma tal que no se refiere ni limita en el procesamiento de
información objetiva, sino que se refiere a tomar lo tácito, la intuición, la experiencia
individual de los colaboradores y sus las visiones subjetivas, y colocarlos a disposición de
toda la organización para su uso; para la aplicación de este modelo es fundamental la
cultura organizacional, el compromiso personal y la identificación de cada uno con la
misión y visión institucional.
5.6.7. Herramientas gerenciales.
Estudio de Campo: Encuesta
El estudio de campo que se plantea en este proyecto es el uso de la herramienta encuesta,
que es el procedimiento que permite al desarrollador del proyecto a recopila datos a través
de una formulación de cuestionamientos previamente diseñado. Posteriormente se
describen los resultados de manera general de la encuesta a través de la información que
permita más relevante para el proyecto. Los datos se obtienen realizando un conjunto de
preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa.
Diagrama Gantt complejo.
Para el proyecto, se define el uso de la herramienta gerencial el diagrama de Gantt, la cual
se emplea para la planificación y programación de tareas establecidas en un periodo de
tiempo. El diagrama de Gantt complejo permite de manera fácil y cómoda la visualización
de acciones a realizar, el seguimiento y el control de cada una de las etapas de un proyecto
desde el inicio del proyecto hasta el cierre. Figura 12
26
Figura 12. Formato para los diagramas Gantt.
Fuente propia.
Diagrama de proceso
Es la representación gráfica que se desarrolla el proyecto. Cada proceso se representa por
símbolos de flujo con diferente símbolo dependiendo de su uso y que contiene una breve
descripción para cada etapa de proceso. La simbología grafica del flujo se encuentra
relacionado por medio de flechas que direccionan el flujo del proceso. Esta herramienta
permite una descripción visual de actividades que se encuentran implicadas en un proceso.
Entrega una relación secuencial entre ellas, la representación gráfica facilita una rápida
comprensión de cada actividad y la relación las demás actividades. Figura 13
Figura 13. Formato para los diagramas de procesos. Fuente propia.
Fuente propia.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 30
D
A
B
C
DIAGRAMA DE GANTT COMPLEJA
# ACTIVIDADESRecurso
Informacion
Recurso
FisicoRecurso Economico
Talento
humano
Noviembre
Operativo Proceso Transporte Demora Almacenamineto
A Estudio de campo
B Diseño
C Modelo
D Cierre
TOTAL
DIAGRAMA DE PROCESOS
# ACTIVIDADES
TIEMPOS (HORAS)
COMENTARIOS
27
5.7.PLANTEAMIENTO DEL MODELO EN LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
En primera instancia se plantea un protocolo relacionado por las siguientes fases:
5.7.1. Aprendizaje de la gestión del conocimiento
Consiste en dar claridad al proceso de aprendizaje que comienza con la captación de la
información por el sujeto que desarrolla esta actividad – interesados en la organización-.
Se define la selección de los medios que se utilizaran, teniendo en cuenta su calidad y
fiabilidad. La recolección de información surge de los documentos, informes y en la propia
experiencia.
El uso de herramientas informáticas permite facilidad en la recolección de los datos,
captación, almacenamiento, tratamiento y su difusión, independientemente de su
procedencia.
La segunda actividad básica de este proceso es la consideración de la información por parte
del sujeto. El procesamiento de la información obtenida, así como su adopción y
documentación escrita para disponer y compartir.
Dentro de la fase de interpretación, el sujeto internaliza la nueva información ya
reflexionada, y la examina según sus conocimientos y habilidades y sus valores y
principios. De esta forma, una vez que la ha hecho suya, se pasa a la actividad de
evaluación, donde valora su aportación e interés para la situación actual y futura. Tanto si
la valoración es positiva como negativa se crea conocimiento, que se integra en los modelos
mentales y/o memoria, donde estarán disponibles para su uso mientras que la memoria los
28
retenga y su propio criterio los considere adecuados. Sin embargo, la parte de la
información que no se incluye en los modelos mentales, se desaprovecha. El conocimiento
que se genera puede ser explícito –que es capaz de ser articulado, expresado y comunicado
- y tácito –que es propio y difícil de transferir-; y puede tener una doble consideración,
positiva o de aceptación, lo que implica su utilización futura, y negativa o de rechazo,
donde su empleo es meramente mental y nunca se traslada a acciones.
Por tanto, se deduce que estos tipos de conocimiento tienen un componente conceptual y
otro operativo, tal y como justifica Kim. Luego de que el colaborador tiene disponible el
conocimiento, éste lo puede utilizar o no en el presente o en el futuro. En el caso de decidir
su aplicación, se produce la implantación de este, tanto si es de carácter conceptual como
operativo. La forma de identificar que el conocimiento realmente se está considerando y
cuáles son sus efectos se consigue analizando el cambio de conducta o mentalidad del
sujeto, algo muy difícil y tedioso de medir. Tras esta última actividad, se reinicia el proceso
de aprendizaje. Identificadas todas las actividades del proceso de aprendizaje y analizadas
las interrelaciones existentes entre ellas, se observa que forman un ciclo continuo y
acumulativo, que se retroalimenta, de manera que los resultados de un proceso pueden
servir de input o entradas para otro futuro proceso de aprendizaje. Figura 14
Figura 14. Actividades del proceso de Aprendizaje.
29
Fuente: (Martínez León & Ruiz Mercader, 2001)
5.7.2. Relación entre el aprendizaje y la espiral de conversión de conocimiento
Analizados los dos procesos de creación de conocimiento en la organización, el objetivo
de este apartado es justificar su interrelación y complementariedad, y ayudar a la
consecución de mayores niveles de conocimiento a través del óptimo desarrollo de cada
uno de los procesos.
El proceso de aprendizaje transforma la información en conocimiento, de carácter tácito o
explícito. El conocimiento tácito generado en el proceso tiene en este modelo un triple
papel, por un lado, se convertirá en explícito a través de la espiral de conversión del
conocimiento, en el que éste se articula y transforma, de forma que se puede comunicar y
compartir (Nonaka, 1991 y 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995). En segundo lugar, es fuente
de información, ya que inconscientemente se introducirá en el proceso de aprendizaje
desarrollado por la misma persona en cualquier momento del tiempo. Y, por último, este
conocimiento tácito es un factor determinante del aprendizaje del individuo, debido a que
constituye parte de su base cognoscitiva, y se utiliza en ocasiones de forma instintiva,
afectando al conocimiento que se genera. Figura 15.
Figura 15. Interrelación de los procesos de aprendizaje y espiral de conversión del
conocimiento. (Martínez León & Ruiz Mercader, 2001)
30
De acuerdo con algunos de los objetivos de las empresas dedicadas a proyectos del área de
la ingeniera eléctrica, se incluyen en el modelo de aprendizaje, los procesos principales que
las directivas de la organización que generan valor:
Cumplimiento de compromisos:
Confiabilidad en la información:
Disposición de recursos para el desarrollo de las actividades.
Relación con proveedores de equipos, herramientas y materiales.
Eficiencia energética.
Rutinas en la Operación.
Figura 16. Resultado del aprendizaje en los procesos en la organización. Esquema para
el protocolo
Fuente propia.
31
En la Figura 16, se estable la aplicación del aprendizaje, los procesos establecidos por la
compañía de acuerdo a su cultura organizacional, estrategia de dirección y organigrama
empresarial. A continuación, se indican los pasos del esquema de protocolo:
1. Por medio de la captación de la información recopilada al interior de la
organización. lo anterior se define a través del estudio de campo.
2. A través de la consideración se define la utilidad de la información recopilada y su
posible influencia en el protocolo.
3. La reflexión permite a los colaboradores de analizar de manera razonable que
permite una comprensión precisa de la información del protocolo.
4. Interpretar le da un significado a la información recopilada para el protocolo.
5. Evaluar la información determina el valor que se obtiene de la información
relacionada.
6. Se plasma la información a través de mapas mentales generando en la mente de los
colaboradores una relación grafica de la información en el protocolo.
7. Se instaura la información como norma, estándar o cultura en los procesos de
producción de la organización.
El protocolo afecta a la cultura organizacional ya que se plantean modificaciones sobre el
comportamiento de la empresa. Las directivas encargadas de los planes estratégicos en la
dirección de proyectos optan medidas equivalentes a la adopción de nueva información
generada en el protocolo. Finalmente se incurre en la modificación del organigrama
definiendo cambios en su estructura en post de mejorar las capacidades de la organización,
así como los procesos principales definidos por las directivas generando un mayor
desempeño a la empresa.
32
El profesional encargado de la generación del prótalo deberá poder determinar con su
equipo de trabajo el curso para la realización, control y seguimiento de los resultados que
surjan del protocolo.
5.8.ELEMENTOS DEL PROTOCOLO PARA LA GESTIÓN DE
CONOCIMIENTO
El protocolo propuesto tendrá un enfoque sistémico en donde todos los elementos que lo
integran están relacionados y su influencia se explica a continuación:
5.8.1. Cultura Organizacional
Se busca que se desarrolle la gestión del conocimiento en la empresa, por tanto, es
necesario que el encargado asignado, cree o alinee una cultura hacia el aprendizaje
continuo y a gestionar lo aprendido propiciado por:
Generar reconocimiento a los diferentes colaboradores de la organización.
Adquirir compromisos propios con el grupo de trabajo y la organización por un bien
común.
Plantear ideas que permitan el mejoramiento continuo en le ejecución de las actividades
en las áreas operativas.
Generar una cultura que sea compatible con el conocimiento, es una de las condiciones
más importantes que conducen el éxito del proyecto, ya que como afirman (O’dell &
Grayson, 2001), las empresas con una cultura abierta, que motiven a compartir el
conocimiento, tendrán más éxito en su transferencia. (Ruggles, 1997), menciona que una
de las principales barreras para la transferencia del conocimiento es la falta de una cultura
abierta y que apoye a sus colaboradores. Por lo anterior, una comunicación asertiva, una
33
cultura que acepte nuevas ideas y que esté preparada para soportar la exploración de nuevos
procesos que favorezca la gestión del conocimiento.
La cultura es un elemento facilitador de la gestión del conocimiento, ya que ésta aporta el
aprendizaje y la innovación, incluyendo las acciones que refuerzan la actitud abierta al
cambio. (Tejedor & Aguirre, 1998). En el cargado de la gestión del conocimiento, debe
aprovechar la flexibilidad, la capacidad de innovación que caracterizan a su empresa y con
base en sus habilidades de liderazgo crear una cultura que: movilice a los colaboradores en
la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas. El gestor deberá mejorar
el trabajo individual y grupal, generando rediseños en los procesos de aprendizaje en
concordancia con los objetivos del área operativa, trabajar en consenso por medio de la
participación. Es función del líder, generar un ambiente de confianza y compromiso por el
crecimiento profesional de los colaboradores y de la compañía.
5.8.2. Estrategia de dirección
El proceso de la gestión del conocimiento requiere la participación de todos los
colaboradores de la organización, de tal forma que cada persona del equipo de trabajo
exteriorice sus conocimientos con el resto del grupo. La falta de apoyo de los directivos
una limitante significativa para la gestión del conocimiento. (Ruggles, 1997). Para lograr
el reforzamiento de capacidades importantes de la empresa, es necesario un liderazgo que
defina la estrategia de cómo la organización define el objetivo y uso del conocimiento. Las
condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos para el aprendizaje
organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de
relación con el entorno, de creación, etc. (Tejedor & Aguirre, 1998). Todo ello al no existir
un clima favorable en la organización, que le corresponde al gestor propietario propiciar.
El conocimiento radica y es generado por las personas que trabajan en la organización. El
reconocimiento por parte de la alta administración es vital y deberá utilizar un conjunto de
34
métodos y procedimientos para dirigir la empresa hacia la gestión del conocimiento. El
mayor activo de una empresa es su conocimiento (Davenport & Prusak, 2001). La empresa
que no pueda generar conocimiento seguramente dejará de existir. Por cual, la dirección
estrategia como elemento facilitador del proceso de gestión del conocimiento debe estar en
el modelo propuesto.
5.8.3. Estructura Organizacional
Se indica como el conocimiento estructurado por una empresa en los ambientes de
Ingeniería Eléctrica indicando la ubicación del talento y especialmente en la experticia de
en el campo eléctrico humano estableciendo los roles de todo el equipo de trabajo. Estos
esquemas son utilizados para determinar la jerarquía de la organización e identificar los
puntos de apoyo como los son los directores, coordinadores, técnicos con más trayectoria
en la organización.
La estructura empresarial sirve a dos propósitos: recurrir a las fuentes de conocimiento de
la empresa y permite conocer a los colaboradores nuevos, un punto de referencia para
conocer la organización, todo con la finalidad de ser usado y para crear valor. (Stewart,
1998) Por lo anterior este capital deberá estar perfectamente integrado para permitir una
óptima gestión del conocimiento.
5.9.MARCO CONCEPTUAL
Aprendizaje Organizacional: es el ámbito en el cual se genera un espacio de aprendizaje
y generación de conocimiento de los equipos de trabajo.
35
Capital Intelectual: son sistemas de valor basados en conocimiento. Son los llamados
activos intangibles de las organizaciones, como son las competencias del personal, el uso
de la tecnología, marca y generación de lealtad de los clientes, el know-how.
Conocimiento: es la acción y efecto de conocer, basado en el entendimiento, la inteligencia
y la razón natural que se alcanza a través de cada una de las facultades sensoriales del
hombre en la medida en que están activas. Es un conjunto de información que es
almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje o a través de la abstracción. Consiste
en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y
know-how. Este conocimiento está contenido en las personas, agentes entidades o en otros
activos, y es usado para recibir información y para reconocer e identificar, analizar,
interpretar y evaluar, sintetizar y decidir, planificar, implementar, monitorear y adaptar. El
conocimiento es una verdadera creencia justificada, como menciona Nonaka y Takeuchi
(1995).
Dato: proviene del latín Datum que significa “lo que se da”, un dato es una representación
simbólica de un atributo o variable bien sea cuantitativa o cualitativa.
El dato en sí está desprovisto de contexto, significado o intención y puede ser fácilmente
capturado, almacenado y comunicado.
Gestionar: hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Información: es un subconjunto de datos que incluye aquellos datos que poseen un
contexto, relevancia y propósito, generalmente implica la manipulación de datos sin
procesar con el fin de obtener una indicación más significativa de los patrones o tendencias
en los datos.
Innovación: Es el último objetivo de los procesos del conocimiento.
Know-How: se define como saber hacer algo de manera eficiente y a la vez fácilmente, en
si es la experiencia. Son los conocimientos preexistentes que incluyen técnicas,
información secreta, teorías o datos privados de clientes o proveedores. Hace referencia a
una forma de transferencia de tecnología.
Protocolo: es un reglamento o una serie de instrucciones que se fijan por tradición o por
conveniencia, en este caso hace las veces de ser un documento o una normativa que
36
establece como se debe actuar en ciertos procedimientos. Recopila conductas, acciones y
técnicas que se consideran adecuadas ante ciertas situaciones.
Tecnologías de la Información y la Comunicación: es el conjunto de tecnologías que
permite la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento, comunicación, registro
y presentación de informaciones, en forma de voz, imágenes y datos contenidos en señales
de naturaleza acústica, óptica o electromagnética. Rosario (2005).
Sabiduría: es la capacidad de comprender los principios, como contraposición al
conocimiento, que comprende patrones, y la información, que comprende relaciones y cuya
acumulación puede dar lugar, en términos más prácticos, al capital intelectual. Valhondo
(2010).
Protocolo: Se contempla establecer un protocolo que permita comprender y gestionar el
conocimiento de las empresas dedicadas a prestar servicios en proyectos concernientes con
la ingeniería eléctrica. El concepto de protocolo más adecuado para el proyecto sería:
(Lavado Núñez, 2004). “En términos generales, es definido como un acuerdo entre
profesionales expertos en un determinado tema y en el cual se han clarificado las
actividades a realizar ante una determinada tarea1. Desde ésta forma de ver las cosas, serían
susceptibles de protocolizarse aquellas actividades físicas, verbales y mentales que son
planificadas y realizadas por los profesionales, incluyéndose tanto actividades autónomas
como delegadas”.
5.10. MARCO LEGAL
En el marco legal se delimitan las siguientes políticas internacionales y nacionales que
están relacionadas con la Gestión del Conocimiento:
5.10.1. Políticas Internacionales
PNUD 2014-2017
37
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, tiene el marco estratégico de
Gestión del Conocimiento del PNUD 2014-2017, el cual tiene como principal objetivo
impulsar el liderazgo mundial de la organización al objeto de lograr varias metas como son
sistemas de gobernanza democrática más sólidos, crecimiento y desarrollo incluyentes y
sostenibles, igualdad de género y empoderamiento de la mujer entre otros.
El PNUD reforzará su perfil de proveedor de servicios de asesoramiento sobre gestión del
conocimiento a través de sus asesores regionales y mundiales, con el fin de responder a la
creciente demanda, por parte de los países emergentes y en desarrollo, de servicios
relacionados con las alianzas en el ámbito del conocimiento y el uso estratégico de la
gestión del conocimiento. (PNUD 2014-2017).
Manual de Oslo (2005)
El Manual de Oslo, es la primera fuente internacional de directrices para la recogida y uso
de datos sobre las actividades de innovación en la industria. Presenta un aparte de la
Gestión del conocimiento con el fin de mejorar la competitividad y la capacidad innovadora
de las empresas.
El conocimiento acerca de los procesos, productos y mercados clave constituye la esencia
de una empresa y las decisiones acerca de cómo usar e intercambiar el conocimiento
existente y cómo obtener conocimiento nuevo son fundamentales. (Manual de Oslo 2005).
CEPAL (2010)
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) presentó en el 2010 su
propuesta para el desarrollo integral, bajo el nombre la hora de la igualdad: brechas por
cerrar, caminos por abrir. En ella se entiende la integralidad del desarrollo productivo que
promueva una mayor convergencia entre sectores y actores del mundo del trabajo y apunte
a una matriz productiva más diversificada y con mayor énfasis en innovación y
conocimiento. (Cepal 2010).
38
UNESCO (2005)
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura,
promueve las sociedades del conocimiento como fuentes de desarrollo, con el fin de
identificar, producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la información con vistas a crear
y aplicar los conocimientos necesarios para el desarrollo humano.
39
6. ANTECEDENTES (ESTADO DEL ARTE)
Gestionar el conocimiento, en términos generales, es en la actualidad una necesidad
creciente y urgente teniendo en cuenta que no es suficiente el contar con cantidades
infinitas de información y saber organizarla adecuadamente si se desconocen o no emplean
mecanismos que permitan transformarla en conocimiento y a su vez facilitar que éste sea
accesible a los individuos de forma eficiente para satisfacer necesidades específicas y así
promover el beneficio de una comunidad u organización. Es por esto, que el uso adecuado
del conocimiento producido será el resultado de las personas, técnicas, herramientas,
software, entre otros que sean empleados.
En la medida en que empresas y/o instituciones (equipos o grupos de trabajo), en general
todos los colaboradores de esta conozcan, entiendan los procesos, se sientan parte de ellos
y de los resultados, e igualmente documenten las experiencias, las lecciones aprendidas y
a su vez compartan todo esto entre sí con toda la organización, ésta obtendrá un desarrollo
superior. Por tanto, tendrá mayores posibilidades de crecimiento y éxito.
A diferencia de lo que sucedía unas décadas atrás, el reciente auge de la GC aplicado a la
ingeniería, permite en la actualidad, acceder a una cantidad considerable de información al
respecto. Esta información permite conocer el desarrollo de modelos y herramientas del
uso adecuado de las misma, conduciendo a las organizaciones a catalogarse en casos de
éxito.
No obstante, si bien es creciente la incorporación de la Gestión del Conocimiento en
diversos tipos de organizaciones, para el caso de las empresas o proyectos dedicados al
campo de la ingeniería en general y a nivel específico de organizaciones que se dediquen
a la ingeniería eléctrica en todos sus aspectos, el uso de GC es evidentemente escaso, al
menos a nivel documental. Sin embargo, esto hace que sea más valioso centrarse en
explorar lo que al respecto se ha avanzado y así contribuir a su reconocimiento. Por lo
40
anterior, se abordará el tema a nivel general del uso de la Gestión del Conocimiento en
empresas que presten servicios en trabajos de construcción de la especialidad eléctrica.
Partiendo de que son los colaboradores quienes están en contacto directo y permanente con
el día a día de las actividades, tecnologías, productos y procesos de áreas vinculadas a la
Ingeniería Eléctrica es absolutamente razonable que estos tengan suficiente autonomía en
el uso de los conocimientos. Según expresa Nonaka, respecto a las empresas japonesas, en
donde no recae en un grupo determinado de expertos, la responsabilidad de generación de
nuevas experiencias y saber, sino que, si bien existe claridad de funciones, son todos
responsables de contribuir el conocimiento.
Es posible que, para la mayoría de los colaboradores, aun cuando cuenten con mucha
información y experticia, puede resultar complicado y confuso convertirlos en
conocimiento útil. Para que apliquen dicho conocimiento en el ambiente de la Ingeniería
Eléctrica, en tanto que su enfoque normalmente se encuentra focalizado en un campo de
acción específico y pueden desconocer el contexto general de esta ingeniería siendo
adicionalmente difícil definir la importancia de sus aportes para los demás miembros de la
compañía. El contexto puede hacer que para algunos sea adecuado puede ser que para otros
no, ocasionado confusión en la organización. Por lo anterior, la responsabilidad de los
niveles superiores (mandos medios y directivos) sea la de conducir adecuadamente la
creación del conocimiento de tal forma que sea aplicable a su empresa, siendo los mandos
medios el puente de conexión entre los empleados y los directivos, por eso su importancia,
en tanto que suele ser difícil la trasmisión adecuada de la visión de la compañía.
Es claro que incorporar funciones respecto a la gestión del conocimiento en la estructura
organizacional de una empresa o crear grupos dedicados a ésta no resuelve las
responsabilidades que conlleva el desarrollo de la GC en una compañía ni tampoco denota
garantía de éxito. Sin embargo, lo que evidencia los ejemplos existentes es que puede ser
una combinación de las dos posibilidades lo que conlleve a obtener resultados positivos.
41
Es importante reconocer que actualmente a nivel mundial existen empresas que están
comprometidas con la incorporación de las Gestión del Conocimiento y han incluido ya
esquemas o modelos para su desarrollo en muchas de las cuales la experiencia ha traído
resultados tan favorables que pueden no haberse previsto, y es allí donde está el mayor
éxito por el impacto, no solo para la organización sino para sociedad en general.
Resulta evidente que lograr que todos los miembros vinculados a un proyecto de Ingeniería
Eléctrica que estén orientados al conocimiento, puede ser un trabajo bastante complicado,
en especial para empresas de tipo más tradicional y que no se dedican exclusivamente a
cultivar el conocimiento, como es el caso de las empresas de consultoría en donde no se
evidencian barreras realmente significativas en la implementación de la GC. Ejemplos
destacables como el caso de una empresa Norte Americana llamada Chaparral Steel
(Valhondo, 2002) dedicada a la fabricación de tubos y estructuras de acero que abarca altos
estándares de calidad y se logra a través de la gestión del conocimiento. Sin embargo, en
esta organización no existe un grupo dedicado exclusivamente a la GC, por el contrario, la
apuesta organizacional es la de compartir el conocimiento, por lo que cada miembro es
considerado un trabajador del conocimiento y todos pueden aportar ideas sin limitaciones.
Esta empresa aplica un esquema organizacional plano en todos sus aspectos. La selección
de personal en esta empresa se fija en las habilidades y actitudes respecto al aprendizaje y
así mismo existe un solo sistema de aprendizaje para operarios compuesto por clases
teóricas y prácticas que impulsa al personal a tomar riesgos. La empresa asume el riesgo
con el fin de que el desarrollo interno de los colaboradores tenga un impacto en la entrega
de los productos y servicios.
Chaparral Steel con su sistema de gestión del conocimiento fue capaz de detectar las
sinergias para todos los subprocesos de la compañía. Lo anterior, representó grandes
oportunidades económicas, adicionalmente contribuyó al progreso respecto al impacto
medio ambiental, siendo estas contribuciones la razón de la apertura hacia una nueva
oportunidad de negocio al incorporar usos alternativos para los escombros producidos por
42
ellos mismos. Esta compañía es un ejemplo de cómo la eficiencia lograda a través de una
generación y gestión adecuada de conocimiento puede brindar beneficios no solo
económicos sino en otras áreas.
Como el anterior, es posible encontrar otros ejemplos, sin embargo, hay que tener en cuenta
que es altamente probable que, a pesar de los excelentes resultados evidenciados, el sistema
de gestión del conocimiento empleado por esta o por otras compañías similares no sea
aplicable a otras organizaciones de características diferentes donde su cultura, tamaño,
localización, estrategia u otra serie de factores requieran una aproximación diferente.
Por tanto, la GC debe procurar abordar los factores representativos de la organización como
es el ámbito cultural, tecnológico, estratégico y demás mencionadas en varias
oportunidades el describir los modelos para gestionar el conocimiento y al definir el marco
teórico aplicable. Ya que cada compañía presenta un contexto particular que depende de la
combinación de todos estos factores y muchos otros, es necesario para poder definir un
modelo que permita incorporar políticas para la GC, tomar el tiempo para la identificación
de las cualidades y debilidades de cada uno de los factores para así poder definir unos
objetivos específicos claros y aplicables a la organización.
43
7. METODOLOGÍA
Este proyecto se desarrolla con base en la experiencia del autor como consultor de
diferentes empresas dedicadas al ejercicio de la ingeniería eléctrica en los campos de
desarrollo de diseños, ejecución de obras y mantenimiento en redes de baja tensión y media
tensión; áreas en donde se evidencia la necesidad de buscar fórmulas que permitan la
mejora continua de los diferentes departamentos que componen la parte operativa de este
tipo de empresas. Como herramienta de mejora se identifica que la gestión del
conocimiento beneficiaría los procesos operativos en otras áreas, para lo cual, se busca
realizar una propuesta que a través de la gestión del conocimiento permita el mejoramiento
continuo de cada uno de los campos de trabajo mencionados.
Con el fin de cumplir los objetivos trazados y de acuerdo con el contexto descrito
anteriormente, la metodología empleada para el desarrollo de la presente propuesta es la
Investigación mixta Cuantitativa y Cualitativa1 (Gómez, 1996). Para este trabajo se realiza
la recolección de la información de campo por medio de encuestas. Por lo anterior, con el
análisis documental será posible diferenciar las observaciones y experiencias propias del
autor de esta investigación con las observaciones aportadas por los encuestados.
El desarrollo del proyecto de investigación se compone de los siguientes pasos:
Diseño de gestión del conocimiento para proyectos de construcción del área de la
ingeniería eléctrica: Se plantea la recolección de información a través de encuestas
y se implementan herramientas para la ejecución del proyecto.
1 Estudia la realidad en su contexto natural, tal y como sucede, intentando sacar sentido de, o interpretar los
fenómenos de acuerdo con los significados que tienen para las personas implicadas. La investigación
cualitativa implica la utilización y recolección de una gran variedad de materiales: entrevista, experiencia
personal, historias de vida, observaciones, textos históricos, imágenes, sonidos, que describen la rutina y las
situaciones problemáticas y los significados en la vida de las personas. (Gómez, 1996), pag. 32.
44
Modelo para la gestión de conocimiento adaptado a la generación del protocolo en
proyectos del área de la ingeniería eléctrica: Para el presente proyecto, se aplica el
modelo establecido por Nonaka y Takeuchi SECI (Socialización, Exteriorización,
Combinación e Interiorización) para establecer el protocolo para la gestión del
conocimiento en proyectos de ingeniería electica.
Estructura el protocolo para la gestión del conocimiento para las empresas que
prestan servicios de ejecución de proyectos de la especialidad de ingeniera
eléctrica: Establece el protocolo de los proyectos enfocados en la ingeniería
eléctrica
Para el estudio de campo, se realizó a través encuestas. Se seleccionaron cuatro (4)
empresas dedicadas a diferentes actividades económicas de la ingeniería eléctrica la cuales
se describen a continuación:
Empresa A. Ofrece servicios integrales de consultoría (Diseños), Construcción
y mantenimiento de instalaciones eléctricas (Directivo, Coordinador)
Empresa B. Dedicada a mantenimientos eléctricos a nivel industrial. (Directivo,
Coordinador, técnico)
Empresa C. Consultoría, diseños, gerencia de obras e interventoría, ejecución
de proyectos en construcción y mantenimientos preventivos y correctivos.
(Directivo, Coordinador, Coordinador)
Empresa D. dedicada a mantenimientos eléctricos. (Coordinador, técnico)
Se realizó las encuestas a tres (3) directores del área de ingeniería, cinco (5) coordinadores
de área y dos (2) técnicos especializados.
45
La estructura de la encuesta se estableció de acuerdo con que conocimiento se tenía acerca
de la gestión del conocimiento, como se aplica en la compañía, quienes son los interesados
y como se aplica a la compañía en opinión personal. Figura 17
Figura 17. Estructura de encuesta.
Fuente propia.
Posteriormente, una vez definido el estado actual (diagnóstico) de las empresas
participantes en la investigación, se selecciona una (1) de las cuatro (4) empresas evaluadas
para desarrollar el proyecto.
La selección de la empresa se realiza teniendo en cuenta el volumen de proyectos de
diferentes áreas interrelacionados con el objeto de estudio de la investigación y por la
facilidad brindada al consultor para realizar el proyecto. Los criterios de selección
específicos son:
Empresa con desorganización y hábitos deficientes de trabajo.
46
Trabajo en diferentes actividades desarrolladas por las compañías.
Áreas operativas aplicado a nivel general (instalaciones eléctricas).
Diagnóstico para iniciar campo de acción (Trabajo de campo). Facilidad en la
recolección de la información por parte del consultor.
47
8. ESTRUCTURA DE DISEÑO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA
PROYECTOS DE INGENIERÍA ELÉCTRICA
De acuerdo con lo indicado en la metodología del proyecto, se procede a realizar las
actividades que permitirán establecer los recursos, tiempos y procesos que requiere el
proyecto.
8.1. ESTUDIO DE CAMPO
8.1.1. Características del estudio
La investigación se centró en una empresa que reuniera las condiciones óptimas del estudio
y marcará las condiciones en que influye la gestión del conocimiento dentro de la empresa.
Las encuestas fueron establecidas para diferentes cargos dentro de la compañía y que hace
parte de la operación. Se identificó las condiciones generales de operación, acciones
estratégicas y utilidad sobre las áreas operativas de consultoría, construcción y
mantenimiento. Concretamente las empresas seleccionadas para el estudio fueron cuatro
(4), cuyo foco específico de trabajo se centra en los siguientes sectores:
Empresa A. Mantenimientos eléctricos edificios del estado.
Empresa B. Dedicada a mantenimientos eléctricos a nivel industrial.
Empresa C. Consultoría, diseños, gerencia de obras e interventoría, ejecución
de proyectos en construcción y mantenimientos preventivos y correctivos.
Empresa D. Ofrece servicios integrales de consultoría (Diseños), Construcción
y mantenimiento de instalaciones eléctricas
Tabla 1. Características de las empresas de la muestra.
48
EMPRESA CARACTERÍSTICAS OBSERVACIONES
Empresa A Personal de planta total empresa: 140
personas aproximadamente
Personal operativo: 90 personas
Actividad principal: Sector industrial,
comercial y residencial.
Zona de implantación: Nivel nacional
Colombia Sedes en zona costa y central
del país
Personal especializado en construcción
de redes eléctricas para compañías del
sector industrial y comercial.
Personal especializado en diseños y
consultorías para compañías del sector
industrial y comercial.
Personal de mantenimiento propio en
contratos ubicados en Clientes con
instalaciones críticas.
Empresa B Personal de planta total empresa: 85
personas
Personal operativo: 60 personas
Actividad principal: Sector Oil & Gas
Zona de implantación: Colombia -
Bogotá y Barrancabermeja
Personal altamente especializado en
instalaciones eléctricas industriales y
específicamente del Sector Oil & Gas
Sometido a estrictas normativas
Petrolíferas
Empresa C Personal de planta total empresa: 30
personas
Personal operativo: 20 personas
Actividad principal: Consultoría y
gerencia de proyectos
Zona de implantación: Colombia -
Bogotá
Empresa dedicada a diseños eléctricos
para grandes centros comerciales o
Retails.
Gerencia de proyectos de ingeniería
Interventoría de obras.
Ejecución de proyectos en
construcción de diferentes
especialidades
Mantenimientos preventivos y
correctivos.
Empresa D Personal de planta total empresa: 80
personas
Personal operativo: 60 personas
Actividad principal: Entidades Públicas
Zona de implantación: Nacional
Colombia.
Empresa dedicada a la prestación de
servicios de mantenimiento a clientes
principalmente del sector público y
clientes empresariales.
Operación crítica y con requerimientos
de alta confiabilidad.
49
8.1.2. Resultados del estudio
A continuación, se presenta los resultados de las encuestas realizadas en las cuatro
empresas de acuerdo con lo establecido en el apartado anterior:
Preguntas con respuesta abierta:
A1. Teniendo en cuenta que la GC del conocimiento consiste en un proceso
sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar información con el objetivo de
hacerlo comprensible para las personas en un área específica de interés, ¿Su
empresa gestiona el conocimiento?
Del total encuestado se obtiene:
El 70% indica que la empresa gestiona el
conocimiento en sus colaboradores
El 30% desconoce el concepto y considera que no se
realiza esta función.
A2. ¿Quiénes cree que son las partes interesadas clave que necesitan ser
comprometidos con la implementación de la GC?
Del total encuestado se obtiene:
El 60% indica que conoce donde se centra el
conocimiento de la empresa.
El 40% desconoce quiénes son los interesados en la
gestión del conocimiento.
50
A3. ¿Cómo retienen los conocimientos de los colaboradores?
Del total encuestado se obtiene:
El 40% indica se realizan talleres de
entendimiento ocasionales.
El 30% trabaja y adopta conocimiento por
autoaprendizaje.
El 20% obtienen el conocimiento de tutores
asignados.
El 10% obtiene el conocimiento por los
compañeros.
A4. ¿Cuáles recursos tiene la empresa para permitir buscar, encontrar, leer / ver
e internalizar el conocimiento crítico?
Del total encuestado se obtiene:
El 40% indica se realizan talleres de
entendimiento ocasionales.
El 30% trabaja y adopta conocimiento por
autoaprendizaje.
El 20% obtienen el conocimiento de tutores
asignados.
El 10% obtiene el conocimiento por los
compañeros
A5. ¿Qué procesos tiene la empresa para facilitar el diálogo, la discusión y para
el intercambio de conocimiento crítico?
Del total encuestado se obtiene:
El 50% indica se realizan reuniones
ocasionales.
El 30% se informa mediante informativos
en intranet o email.
El 10% no se tienen procesos establecidos.
El 10% obtiene el conocimiento por los
compañeros
51
A6. ¿Cómo considera que podrían mejorarse los procesos, con el uso de la
Gestión del Conocimiento?
Del total encuestado se obtiene:
El 50% indica que mediante las TI.
El 40% mediante reuniones periódicas.
El 10% en reuniones por compañeros.
A7. ¿Qué hace la empresa para actualizarse, con fin de ser más competitivos y
generar mayor demanda de clientes, con la gestión del conocimiento?
Del total encuestado se obtiene:
El 70% indica que no se tiene una
estrategia clara.
El 20% por medio del ejercicio comercial.
El 10% indica que es definido por la
organización.
Preguntas con respuesta Cerradas (Si/No)
B1. ¿La organización fomenta y facilita el intercambio de conocimientos?
52
Del total encuestado se obtiene:
El 70% indica que la organización si fomenta el
intercambio del conocimiento
El 30% indica que no es claro cómo se implementa el
intercambio de conocimiento
B2. ¿Es relevante brindarle al personal la oportunidad de capacitarse
constantemente para el enriquecimiento de sus conocimientos?
Del total encuestado se obtiene:
El 100% indica que se conoce plenamente quienes son
los pilares para el desarrollo de la gestión del
conocimiento.
B3. ¿Sus colaboradores asumen la responsabilidad de su propio aprendizaje?
Del total encuestado se obtiene:
El 60% indica cada individuo forja un conocimiento
tácito, por medio de la experiencia laboral
El 40% no asume la responsabilidad, sino que acude a los
directivos
B4. ¿Conoce algún mecanismo implementado en alguno de sus proyectos para
el desarrollo profesional del equipo?
53
Del total encuestado se obtiene:
El 60% indica cada individuo forja un conocimiento
tácito, por medio de la experiencia laboral
El 40% no asume la responsabilidad, sino que acude a los
directivos
B5. ¿La información en su proyecto se encuentra organizada y disponible?
Del total encuestado se obtiene:
El 70% indica que la información que maneja en la
empresa se encuentra debidamente organizada
El 30% no cuenta con un sistema que permita generar
información u organizarla de alguna manera.
B6. ¿Establecer procesos para gestionar el conocimiento en sus proyectos sería
una práctica que aportaría mucho?
Del total encuestado se obtiene:
El 100% indica que aportaría enormemente en las
actividades de cada individuo perteneciente a la
organización.
B7. ¿El conocimiento tácito (lo que se sabe cómo hacer, pero no se puede
expresar), es valorado y transferido a través de la organización?
54
Del total encuestado se obtiene:
El 70% indica que su conocimiento es valorado en la
compañía.
El 30% no cuenta con un sistema que permita generar
información u organizarla de alguna manera.
B8. ¿Vincula a su grupo de trabajo con las demás áreas de la organización?
Del total encuestado se obtiene:
El 30% indica que no hay vinculación entre las áreas
operativas de la empresa y que cada una actúa de forma
independiente
El 70% indica que hay cierta interacción con las otras
áreas operativas.
B9. ¿El acceso de la información, crea una memoria institucional que es
accesible a toda la empresa?
Del total encuestado se obtiene:
El 70% indica que la información es de fácil acceso ya
que los colaboradores se encuentran en mismos espacios
El 30% manifiesta que la información no es fácil debido
a que su puesto de trabajo no es en las mismas áreas de
las otras áreas operativas.
B10. ¿Considera importante la gestión del conocimiento como un objetivo
principal para crear valor agregado al cliente?
55
Del total encuestado se obtiene:
El 100% indica que aportaría enormemente en las
actividades de cada individuo perteneciente a la
organización.
De acuerdo con la recopilación de información, en la Tabla 2, se enumeran los diferentes
elementos detectados que actúan como limitantes y apoyo en la gestión del conocimiento
relacionado con la incidencia de implementar acciones estratégicas para las áreas
operativas de cada una de las empresas.
Del estudio de campo realizado, se describe la situación actual de las compañías, indicando
que la empresa C presenta desconocimiento de la gestión del conocimiento y su
aplicabilidad en los procesos operativos. La empresa no aplica guías de buenas prácticas
en la ejecución de proyectos y se enfoca de la resolución de problemas del día a día sin una
debida planeación, control y seguimiento de las actividades del área.
La aplicación deficiente de buenas prácticas en la ejecución de proyectos se debe a la
respuesta de la dirección general de la compañía en cuanto a los tiempos de aprendizaje,
charlas y capacitaciones hacia los directivos, coordinadores y técnicos encargados de le
ejecución de sus actividades. La exigencia de respuestas sobre los compromisos adquiridos
con los clientes son prioridad en la respuesta comercial de la compañía.
56
Tabla 2. Resultado de encuestas Estudio de Campo. (Proceso de las Empresas).
Fuente propia
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D
Personal Encuestado
Un (1) DirectorUn (1) Coordinador
La empresa cuenta con un sistema de gestión del
conocimiento a través de Sistema de Gestión de Calidad de la compañía
Oportunidad de mejorar el sistema de gestión de
conocimiento de la empresa por medio de herramientas que permitan el fácil acceso
a la información
Conocimiento de la gestión del conocimiento
Aporte al mejoramiento continuo de la compañía
Incentivos de la compañía a la comunicación abierta
entre directivos coordinadores y técnicos
Ambiente Laboral
Personal Encuestado
Un (1) DirectorUn (1) Coordinador
Un (1) Técnico
La empresa cuenta con un sistema de gestión del
conocimiento incentivado por personal de mas
antigüedad.
Uso de herramientas informaticas limitadas a los
encargados de la transmicion de la
informacion desde los cargos de menor rango
como interraccion para los cargos directivos
Conocimiento de la gestión del conocimiento
Aporte al mejoramiento continuo de la compañía
Reuniones periodicas incentivadas por
coordinadores de area y tecnicos asignados para la
ejecucion de proyectos. Falta interaccion con
directivos
Ambiente Laboral
Personal Encuestado
Un (1) DirectorDos (2) Coordinadores
La empresa no cuenta con un sistema de gestión del
conocimiento. No indican una importancia relevante para los
proecesos comerciales de la empresa
Puede mejorar en gran medida el desempeño del personal que se encuentra directamente involucrado
con la empresa y en la ejecución de sus labores
Conocimiento de la gestión del conocimiento
Aporte al mejoramiento continuo de la compañía
Capacitaciones ocasionales incentivadas por los
directivos de la compañía. Usualmente convocadas en casos de inconvenientes de
gran magnitud
Ambiente Laboral
Personal Encuestado
Un (1) CoordinadorUn (1) Tecnico
La empresa cuenta con un sistema de gestión del
conocimiento. Se maneja de forma informal y en reuniones de seguimiento continuno con todo el personal involucrado
en el proceso operativo
Retroalimentacion escasa. Sin embargo, se solicita al cliente calificacion de los servicios prestados en los trabajos desarrollados por
la compañia
Conocimiento de la gestión del conocimiento
Aporte al mejoramiento continuo de la compañía
Conocimiento compartido en reuniones grupales y charlas por pate de los técnicos especializados
Ambiente Laboral
57
8.1.3. Falencias detectadas en las empresas durante el estudio.
Importancia mínima en la aplicación de buenas prácticas o guías en la dirección de
proyectos como PMBOK Project Management Body of Knowledge, a cargo de los
directivos de la organización.
Se evidencia la dificultad de generar una metodología para la implementación de la
gestión del conocimiento por parte de la gerencia general de la compañía.
Se tiene una precisión clara que la ubicación del conocimiento se centra en algunos
operarios expertos que poseen la experiencia y especialización requerida para el
desempeño de las labores del área. Sin embargo, esta información no es compartida
a los colaboradores o de otras áreas.
En la aplicación de las encuestas y relacionamiento con las personas, los
colaboradores de la organización afirman que es necesario formalizar estrategias
para captación, generación y utilización del conocimiento.
La principal fuente de acceso a la información es por el uso de intranets y reuniones
periódicas o informales con los directivos de la compañía.
Las reuniones suelen tener una importante relevancia para la compañía como un
medio para transferir el conocimiento. Estas reuniones, son realizadas con poca
frecuencia, entre los mandos y jefes de las áreas operativas. En estas reuniones, se
establecen las estrategias globales en el cual operara cada departamento de la
organización.
Se hace necesaria crear una cultura organizativa en la empresa que permita
transmitir el conocimiento a las áreas operativas, así como la motivación al personal
involucrado que infunda oportunidades de aprendizaje.
Las limitaciones, son generadas por plantillas ajustadas, poca disponibilidad de
tiempo para utilizarlo en acciones que no sean propias de la actividad que desarrolla
el área, la dispersión o falta de actualización de la información necesaria para el
desarrollo de las actividades, entre otras causas.
58
8.2.DIAGRAMA GANTT COMPLEJO
El uso del diagrama de Gantt, permite la visualización gráfica del estado del proyecto, para
lo cual se emplea la herramienta gerencial que permite identificar las actividades, recursos,
tiempos y costos del proyecto.
Tabla 3. Diagrama de Gantt complejo del proyecto.
Fuente propia
En la Tabla 3, se visualiza el Gantt complejo del proyecto. Las variables que componen el
diagrama del Gantt complejo son:
Recurso de información: Total (T)
Parcial (P)
Confidencial (C)
Otros (O)
Recurso Físico: PED (Procesamiento de datos)
Máquinas Convencionales
Máquinas Especializadas
Otras
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 30
T PED $ 50.000 4
T PED $ 25.000 2
C PED $ 75.000 3
C PED $ 75.000 3
O PED $ 100.000 2
O PED $ 180.000 4
- -
- -
#
A
B
C
D
DIAGRAMA DE GANTT COMPLEJA
NoviembreTalento
humanoRecurso Economico
Recurso
Fisico
Estudio de
campo
Diseño
Modelo
Cierre
Recurso
InformacionACTIVIDADES
59
Recursos Económicos: El costo en que se incurre para el desarrollo de una
actividad
Talento humano: Son los necesarios y requeridos para llevar a cabo una
actividad en referencia.
El proyecto cuenta con cuatro (4) actividades que componen el desarrollo del proyecto:
Estudio de campo, Diseño, Modelo y cierre. La duración de proyecto estimado fue de 11
días, sin embargo, la primera actividad tuvo una mayor duración de tiempo debido a que
el talento humano real fue de menor al estimado y por menor costo. En la actividad 3, en
la creación del modelo, tomo más tiempo y mayores recursos, por consiguiente, la duración
del proyecto fue de 14 días con mayor recurso humano y mayores costes a lo inicialmente
proyectado.
8.3.DIAGRAMA DE PROCESOS
En diagrama de procesos, se indica los tiempos de ejecución del proyecto respecto a las
etapas que se definen la ejecución del proyecto.
Tabla 4. Tabla de procesos del proyecto.
Fuente propia
Operativo Proceso Transporte Demora Almacenamineto
A Estudio de campo 16 - 2 4 - = 2
B Diseño - 48 1 8 = 10
C Modelo - 10 1 - - = 2
D Cierre 2 1 1 2 5
TOTAL 18 59 5 14 5 87
COMENTARIOS
DIAGRAMA DE PROCESOS
# ACTIVIDADES
TIEMPOS (HORAS)
60
En la Tabla 4, el diagrama de proceso muestra la duración que tuvo el estudio de campo
considerando la ejecución del proyecto.
Inicia con un proceso operativo que tiene un transporte, y presenta una demora. El resultado
se almacena y alimenta el siguiente paso. La duración del levantamiento de campo es de
20 horas, debido a un retraso de 2 horas. El diseño del proyecto se estructura a través de un
proceso que conlleva a un transporte y genera una demora. La duración del diseño fue de
47 horas. Se presentó un retraso de 10 horas en el diseño. El modelo se realizó en 9 horas
con un retraso de 2 horas.
Finalmente se cierra el proyecto en un estimado de 6 horas sin retrasos previstos. La
duración total del proyecto fue de 87 horas.
61
9. ADAPTACIÓN DEL MODELO SECI PARA EL DISEÑO DEL
PROTOCOLO EN CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS.
De acuerdo con los procesos que desempeña la gestión del conocimiento en la aplicación
de los modelos y guías establecidas para los proyectos, cabe resaltar que para el proyecto
se aplica la guía metodológica del PMBOK Project Management Body of Knowledge. Por
lo anterior, se da una breve aclaración del inicio del proyecto.
En primera instancia, el desarrollo de todo proyecto que adopta la metodología del PMI
indicado en el PMBOK 6.0, se debe desarrollar el acta de constitución del proyecto que
tiene como objetivo formaliza; el inicio del proyecto y establecer el nivel de autoridad que
tendrá el director a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El acta de constitución permite
identificar los interesados de proyecto, el alcance, los requisitos de los interesados,
estructura de trabajo, cronograma, riesgos, recursos, costos, calidad y adquisiciones, a
través de la planificación, monitoreo, control y validación. Lo anterior establece como el
primer paso y de mayor importancia el generar una definición adecuada y de manera
organizada de la guía de trabajo que permite a los interesados del proyecto tener claridad
de lo ofrecido cumpliendo las necesidades de los clientes, generando un beneficio mutuo
para el equipo de trabajo. Por lo anterior, el primer paso, es generar una adecuada acta de
constitución que permita definir todos los parámetros del proyecto.
Posterior a la definición clara del acta de constitución, se procede con aplicar el modelo
SECI (Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización) determinado por
Nonaka y Takeuchi de gestión del conocimiento de acuerdo con el objetivo planteado en
la presente investigación. Se propone un protocolo de la gestión de conocimiento para el
caso de estudio establecido.
Se usará el modelo SECI para determinar el protocolo para la gestión del conocimiento en
la ejecución de proyectos de relacionado con las áreas de la ingeniería eléctrica. El modelo
62
pretende en términos generales, introducir a las áreas encargadas del desarrollo de los
servicios de ingeniería eléctrica de la organización a formar parte de la cultura de la gestión
de conocimiento. La gestión del conocimiento permitirá abarcar áreas, procesos,
procedimientos, formatos, abarcar diversas funciones transfiriendo y generando
conocimiento tácito y explícito en la empresa.
Figura 18. Modelo SECI aplicado a la GC en proyectos de ingeniería eléctrica.
Fuente propia
En la
63
Figura 18, se plantea el modelo para la gestión del conocimiento de las áreas encargadas
de prestar los servicios de ingeniería eléctrica, a partir del modelo SECI. La socialización
permitirá la vinculación de los interesados del proyecto tanto a clientes internos y externos,
para el desarrollo de la planeación e implementación del proyecto. La exteriorización
entregara las pautas y capacitación para el desarrollo del proyecto. Se ejerce el control y se
ejecuta el seguimiento del proyecto previamente definido en la planeación. La combinación
reúne los datos e información recolectados en la socialización y exteriorización. La
información será procesada y documentada a través de entregables, cumpliendo las
actividades determinadas en la planeación del proyecto, generando la gestión de cambios
y los diferentes ajustes que den lugar a mejoras y optimización del proyecto. La
interiorización permite la toma de decisiones a partir del proyecto finalizado generando el
cierre del proyecto.
64
10. PROTOCOLO PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LO
REFERENTE A LOS PROYECTOS.
En el presente capítulo, se determinará el protocolo que contendrá la creación de la gestión
del conocimiento para empresas dedicadas al ejercicio de prestación de servicios para los
proyectos del área de la ingeniería eléctrica.
Con la información reunida, se obtiene el protocolo para la implantación en la empresa.
Tabla 5.
Tabla 5. Protocolo de la gestión del conocimiento en proyectos del área de la ingeniera
eléctrica.
PROTOCOLO ESTABLECIDO
Preliminar Gerencia de proyecto
Documentación generada en la
gerencia de proyectos
Integración
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
Recursos humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados
SOCIALIZACIÓN Entrevistas, Capacitación
PERSONAS
65
Clientes,
Contratistas,
Proveedores
Personal interno
Personal externo.
Investigación referente al historial del cliente en
ejecución de proyectos en el área de la ingeniería
eléctrica.
Conocimientos referentes a la participación en
ejecución de proyectos similares.
Referencia de otros clientes que hayan interactuado
en este tipo de proyectos.
TECNOLOGÍA
Software.
Equipos tecnológicos
Selección de Software adecuado para la
administración del proyecto.
Implementación de estructura tecnología a los
interesados y participes del proyecto por parte de la
organización.
Actualización tecnológica requerida.
PROCESOS
Selección del personal.
Sistema de Gestión de calidad.
Indicadores de gestión
Profesionales idóneos que perduraran desde el
inicio hasta el cierre del proyecto.
Definición de parámetros para la adaptación de
formatos y procedimientos de ejecución de
proyectos.
Control de seguimiento y ejecución de proyecto en
tiempo real.
CULTURA
Cultura organizacional Adaptación de la cultura organizacional de acuerdo
al evidenciado por las características del proyecto
EXTERIORIZACIÓN Trabajo Grupal
66
PERSONAS
Personal interno
Evaluación del tipo de conocimiento de cada
colaboración en la ejecución del proyecto.
Clasificación y codificación de ideas de
oportunidad para mejoras o aprovechamiento que
contribuyan al proyecto.
Lluvias de ideas que permitan innovación.
TECNOLOGÍA
Software.
Equipos.
Selección de Software adecuado para la
administración del proyecto.
Implementación de estructura tecnología a los
interesados y participes del proyecto por parte de la
organización.
Actualización tecnológica requerida.
PROCESOS
Viabilidad de procesos para implementación en el
proyecto.
Toma de decisiones que permita aprovechamiento
de los recursos.
Implementación de nuevos procesos definidos en la
ejecución del proyecto.
CULTURA
Cultura organizacional Comunicación y trabajo en equipo para el
desarrollo de las actividades.
67
COMBINACIÓN Documental
PERSONAS
Clientes
Contratistas
Proveedores
Personal interno
Personal externo.
Documentación y certificaciones de los interesados
en el proyecto.
Publicación de la información generada en los
pilares anteriores.
Sensibilización escrita a los interesados
TECNOLOGÍA
Intranet
Implementación de un servicio de interacción de la
información de fácil accesibilidad.
Base de datos abierta a los interesados del proyecto
PROCESOS
Formatos Manuales para la ejecución de las diferentes
necesidades del proyecto que permitan compartir el
conocimiento.
Actas de Obra con seguimiento Diario
Informes semanales supervisado por el jefe
inmediato.
Seguimiento de gerencia por medio observaciones
de los documentos entregados.
CULTURA
Cultura organizacional Verificación para la adopción de mejoras al
reglamento interno de la organización de acuerdo a
las necesidades de los proyectos y prestación de
servicios que ejecute la compañía
68
INTERIORIZACIÓN Observación, Entrevista
PERSONAS
Gerente General
Gerente de proyectos
Profesionales Senior
Residentes de obra
Técnicos
Clasificación del conocimiento y la información de
la organización en la consecución de proyectos del
área de ingeniería eléctrica.
Habilidades que poseen los profesionales para la
consecución adecuada del proyecto.
Determinar la experiencia en la ejecución de
proyectos.
Personal idóneo para la ejecución de las
instalaciones.
TECNOLOGÍA
Software Revisión y/o adaptación del software en la
ejecución del proyecto.
Estado de recursos tecnológicos.
PROCESOS
Sistema de calidad de la
organización.
Generación del sistema de calidad y salud en el
trabajo enfocado al proyecto.
Definición de estándares a aplicar en la ejecución
del proyecto.
CULTURA
Cultura organizacional Comunicación y trabajo en equipo para el
desarrollo de las actividades.
En la Tabla 6, Se indicarán parámetros generales para el protocolo enfocado a los proyectos
del área de la ingeniera eléctrica
69
Tabla 6. Parámetros generales del protocolo
a. Establecer Cultura organizacional:
Definición de líderes encargados en la gestión del conocimiento
o Asignación por parte de la gerencia del personal líder de las áreas
operativas para la gestión del conocimiento.
Definición de estrategias para el desarrollo de la gestión
o Establecida según el departamento o área operativa al cual pertenece.
Las estrategias deben consistir la contribución al grupo de trabajo en
cuanto al conocimiento adquirido en las actividades realizadas.
o Determinar tiempos para el desarrollo de las actividades. Las cuales
se deben cumplir como una de las estrategias de la empresa.
Nota: Las definiciones de las actividades a desarrollar deben estar presentes las
características evaluativas de la compañía las cuales son: Cumplimiento de
compromisos, Confiabilidad en la información, Disposición de recursos para el
desarrollo de las actividades, Relación con proveedores de equipos, herramientas y
materiales, Eficiencia energética y Rutinas en la Operación. Las premisas principales
incluidas en todas las actividades de la empresa deben ser puestas sobre la mesa en cada
reunión que se tenga.
b. Estrategia de dirección:
Integración de todos los equipos de trabajo de las diferentes áreas
o Coordinar con los líderes de otras áreas los periodos de talleres o
reuniones de consolidación del conocimiento.
o Desarrollo del plan de la gestión del conocimiento.
o Generar documentación de lecciones aprendidas.
Establecer la criticidad del conocimiento.
70
o Dentro de la información generada por todos los departamentos, se
debe considerar lo más significativos que permitan generar valor en
cada individuo.
c. Estructura Empresarial
Ubicar los voceros del conocimiento
o Revisar el cargo y capacidad de cada integrante del equipo de trabajo
para determinar los técnicos o profesionales que puedan aportar
nuevo conocimiento.
o Revisar los requisitos de comunicación entre las áreas operativas
o Actualización permanente del registro del personal operativo
PROCESOS
Identificación:
o Recolección de información de las áreas operativas de la empresa a través
de entrevistas, encuestas u opinión de expertos a los colaboradores de
diferentes rangos de la compañía.
o Recolección de información tomada de clientes, proveedores,
contratistas, referente a situaciones presentadas en los proyectos
ejecutados o en ejecución.
o Pruebas de conocimiento sobre el personal involucrado con la
organización.
Adquisición
o Organización y divulgación del conocimiento evidenciado en la
recolección de información.
o Establecer los procedimientos para la documentación de la información
de actividades positivas y negativas en la ejecución de proyectos
Desarrollo
o Documentación de procesos situacionales presentados en los diferentes
proyectos.
71
o Capacitaciones y cursos para fortalecimiento de conocimientos y
habilidades del personal
o Procedimientos que permitan un claro desarrollo de las labores de cada
colaborador.
Compartición
o Uso de herramientas informáticas. Tal como emails, intranet, SAP
o Sesión de conferencias grupales dictadas por los coordinadores de cada
área
Utilización
o Seguimiento de la gestión del conocimiento a través de indicadores
Retención
o Simulación situacional en cada caso presentado en los proyectos a través
iniciativas directivas
TECNOLOGÍA
1. Captación
Dirigido a:
o Todo el personal de la compañía.
Salida:
o Documentar el conocimiento o la información de las actividades
desarrolladas por cada actividad.
o Indicar la obtención de la información.
o Tratamiento de la información obtenida.
o Registro de personal nuevo
2. Consideración
Dirigido a:
o Coordinadores o directivos de la empresa.
Salida:
72
o Definición de los medios de divulgación de la información.
o Talleres, presentaciones, reuniones, entre otros.
o Invitación de expertos en las áreas o actividades de la empresa.
o Plan de capacitaciones recurrentes al personal
3. Reflexión e interpretación.
Dirigido a:
o Todo el personal de la compañía
Salida:
o Captación del conocimiento compartido.
o Registro de lecciones aprendidas.
o Creación de foros públicos en tiempo real
4. Evaluación y mapas mentales
Dirigido a:
o Todo el personal de la compañía
Salida:
o Interiorización de la información
o Definición de métodos para la evaluación del entendimiento de la
información recibida.
o Creación de modelos mentales para adopción del conocimiento.
o La información generada puede ser positiva o negativa
5. Implantación
Dirigido a:
o Directores o coordinadores de las áreas.
Salida:
o Aplicación del conocimiento indicado para el desarrollo de talleres o
reuniones con los individuos de la organización.
o Seguimiento y monitoreo
73
o so de la tecnología con acceso al todo el personal
CULTURA
Documentación por ejecución de actividades en todas las áreas operativas a
través de un formato de seguimiento común establecido por el jefe directo.
Oficio obligatorio para la aceptación del trabajo.
Diligenciamiento de situaciones complejas o situaciones que generen
impacto de manera positiva o negativa.
Discusión obligatoria referente a las situaciones complejas que generaron
impacto de manera positiva o negativa
Discusión que se estable por cada integrante del grupo laboral precedida por
el jefe inmediato o mando superior de manera periódica.
74
11. CONCLUSIONES
El estudio de campo permitió establecer la necesidad de plantear un protocolo que
permita la aplicación de la gestión del conocimiento en empresas que se dedican a
proyectos de consultoría, construcción y mantenimiento de las áreas de la ingeniera
eléctrica.
Se determina por medio de herramientas gerenciales los recursos, tiempos, costos
y procesos que permitan de manera óptima la ejecución del protocolo para la
gestión del conocimiento en proyectos de consultoría, construcción y
mantenimiento de las áreas de la ingeniería eléctrica.
La revisión de diversos modelos para la estructuración del protocolo permite
determinar cuál incide en mayor medida la complejidad para el desarrollo del
proyecto. La mayoría de modelos adopta lo indicado por Nonaka y Takeuchi en su
modelo SECI.
Se evidencia la importancia de generar el acta de constitución para el inicio de
proyectos que permita a los diferentes grupos de trabajo de una organización,
documentar y poner en conocimiento las diferentes herramientas para llevar a cabo
los proyectos.
La escasa interacción entre los operativos y los directores a cargo de cada área
genera conflictos en el seguimiento y ejecución de las actividades contratadas.
Los proyectos de gestión del conocimiento deben ser generados a largo plazo
entendiendo que la investigación puede generar mejoras en las condiciones
económicas de la compañía generando un alto valor frente a los clientes.
Los encargados de promover la gestión del conocimiento motivan a los miembros
de una organización a buscar nuevas maneras de realizar las tareas y actividades
generando valor su crecimiento personal y profesional. El generar una interacción
social de la organización permite a que el personal detecte, genere, crea, transmita,
codifique y utilice el conocimiento en el desarrollo de las funciones.
75
12. RECOMENDACIONES
La presente investigación da pie a realizar un proyecto más detallado sobre empresas
dedicadas al desarrollo de actividades de diseño, construcción y mantenimiento en
compañías que desarrollen proyectos para sistema eléctricos.
Se sugiere aplicar el protocolo a empresas Pymes o multinacionales dedicadas al ejercicio
de construcción de proyectos del área de la ingeniera eléctrica tales como empresas de
consultoría, construcción, mantenimientos entre otros.
Se puede incentivar a las empresas dedicadas al ejercicio de consultoría, construcción y
mantenimiento a la aplicación del protocolo para la gestión conocimiento con el objetivo
de determinar cursos de acción para mejoras en los procesos de una organización.
Se propone aplicar el protocolo tanto a nivel nacional como internacional de diferentes
proyectos en la ingeniera eléctrica.
76
13. BIBLIOGRAFÍA
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