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PROFESOR PATROCINANTE:
DR. ULISES ALARCÓN GONZÁLEZ
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL PARA LA EMPRESA
GREENSPOT SPA.
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
ROBERTO DANIEL SANDOVAL VENEGAS
PUERTO MONTT – CHILE
2018
DEDICATORIA
Dedicado a Marilyn Villegas, Reinaldo Sastre, Roberto Sastre, Daniel Sastre y a mi madre, Marta Venegas
por ser pilares fundamentales en mi vida.
“Uno no sabe lo que sabe hasta que puede enseñar a otro”
(Aristóteles)
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mis familiares cercanos por su amor incondicional, enseñanzas, apoyo económico y
emocional. Tía Marilyn, tío Roberto y mamá, gracias a ustedes estoy concluyendo una etapa de mi vida
donde se está cerrando un ciclo y prontamente se abrirá otro.
Le doy las gracias al Sr. Benjamín González, por permitir realizar mi seminario de titulación en la empresa
Greenspot Spa y confiar en mis capacidades.
Muestro mis sinceros agradecimientos a los docentes de la Universidad Austral de Chile Sede Puerto Montt,
por su entrega de conocimientos y enseñanzas de vida. También, agradecer específicamente a mi profesor
guía que me apoyo en todo este proceso de mi seminario de titulación, gracias Dr. Ulises Alarcón.
Quiero dar las gracias a las personas de la selección de voleibol masculina de la universidad, ya que en mi
ingreso a la selección me aceptaron sin ningún prejuicio y pude conocer un buen grupo de amigos.
Agradecer a mis amigos de toda la vida, por regalarme muchos momentos de risas y siempre darme un
apoyo positivo para lograr mis metas.
Por último, quiero agradecer a todas las personas que han formado parte en mi vida y se han dado el
tiempo de darme algún consejo o motivación.
SUMARIO
El mercado del reciclaje de residuos en Chile en el sector empresarial aún está en un nicho de mercado,
pero actualmente ya hay empresas que están convirtiendo el reciclaje de residuos en un negocio. Este es
el caso de la empresa Greenspot.
Esta compañía comenzó sus actividades comerciales a principios del año 2017. En su corto período de
funcionamiento ha realizado negociaciones y alianzas para gestionar los residuos plásticos de grandes
empresas, reconociendo que el negocio en el que se enfoca es rentable. Sin embargo, como es una
industria que recientemente se está desarrollando en el país, aún se desconocen las características
principales de este rubro.
Por este motivo, en este seminario de titulación seminario de titulación que se presenta a continuación,
consistió en diseñar una estrategia comercial para la empresa Greenspot. Donde el objetivo de este estudio
fue que la compañía pudiera reconocer como funciona su entorno e identificar oportunidades de negocio.
Primero, fue necesario realizar una contextualización de la industria del reciclaje de plástico en Chile y,
junto con esto, obtener información de cómo desarrolla sus actividades Greenspot. Ello permitió conocer
las características principales de la industria del plástico en el país y obtener la visión que Greenspot posee
en el desarrollo del mercado del reciclaje.
Una vez desarrollado lo anterior, se concretó un análisis estratégico enfocado en la empresa Greenspot,
mediante las herramientas PEST, análisis FODA y descripción de las cinco fuerzas de Porter, cuya finalidad
fue obtener una visión holística desde el punto de vista estratégico actual de la empresa, con respecto al
contexto en el cual se está desenvolviendo el mercado del reciclaje de plástico en Chile.
Posteriormente, se efectuó una investigación de mercado, aplicando una encuesta a empresas
relacionadas con la industria del plástico, desde la región de la Araucanía hasta la región de Magallanes.
La finalidad de dicha encuesta era conocer el desarrollo de la industria de plástico en dicha zona geográfica
e identificar a potenciales clientes.
Por último, mediante la información obtenida con anterioridad, se diseñó una estrategia comercial para así,
definir las estrategias de producto, precio, distribución y promoción de la compañía; en conjunto de, la
elaboración de indicadores de gestión enfocados a medir el desempeño comercial de Greenspot.
En resumen, se puede concluir que, conforme a los resultados obtenidos en esta investigación, Greenspot
se posiciona en una situación favorable, considerando que es una de las pocas empresas que se dedican
al reciclaje de plástico a nivel industrial, certificada por las entidades del gobierno de Chile y que apunta a
un mercado en potencial desarrollo.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................................................. 1
1.1 Introducción .................................................................................................................................. 1
1.2 Descripción de la empresa ........................................................................................................... 2
1.2.1 Proceso de reciclaje de Greenspot. .......................................................................................... 2
1.2.2 Productos y servicios Greenspot. ......................................................................................... 3
1.2.3 Organigrama. ........................................................................................................................ 3
1.2.4 Descripción de cargos. ......................................................................................................... 4
1.3 Planteamiento del problema ......................................................................................................... 5
1.4 Objetivos ....................................................................................................................................... 6
1.4.2 Objetivo general .................................................................................................................... 6
1.4.3 Objetivos específicos ............................................................................................................ 6
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................. 7
2.1 Acuerdo de Producción Limpia (APL)................................................................................................. 7
2.2 Industria del Reciclaje ........................................................................................................................ 8
2.2.1 Industria del Reciclaje en Chile - Ley REP 20.920 ...................................................................... 9
2.2.2 Plásticos .................................................................................................................................... 11
2.2.3 Tipos de plásticos reciclables (Termoplásticos) ........................................................................ 12
2.2.4 Métodos de reciclaje de plásticos .............................................................................................. 13
2.3 Estrategia ......................................................................................................................................... 14
2.3.1 Planificación estratégica ............................................................................................................ 15
2.3.2 Estrategia comercial .................................................................................................................. 17
2.4 Herramientas de análisis estratégico................................................................................................ 19
2.4.1 Análisis PEST ............................................................................................................................ 21
2.4.2 Análisis FODA ........................................................................................................................... 22
2.4.3 Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................................................ 23
2.5 Marketing .......................................................................................................................................... 26
2.5.1 Mercado .................................................................................................................................... 28
2.5.2 Estudio de mercado ................................................................................................................... 30
2.5.3 Investigación de mercado .......................................................................................................... 31
2.5.4 Procesos de la investigación de mercado. ................................................................................ 33
2.5.5 Tipos de investigación de mercado. .......................................................................................... 35
2.6 Sistema de control de gestión .......................................................................................................... 36
2.6.1 Control ....................................................................................................................................... 37
2.6.2 Indicadores de gestión .............................................................................................................. 38
3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................... 40
3.1 Etapa 1: Levantamiento de información de los elementos internos y externos de la empresa
Greenspot Spa. ...................................................................................................................................... 41
3.1.1 Levantamiento de información sobre los antecedentes generales de la industria del reciclaje y
valorización de plástico en Chile. ....................................................................................................... 41
3.1.2 Realizar entrevista semiestructurada al Gerente General, sobre los aspectos internos y
externos de Greenspot. ...................................................................................................................... 42
3.2 Etapa 2: Análisis estratégico de los elementos internos y externos identificados en la empresa
Greenspost. ............................................................................................................................................ 43
3.2.1 Realizar análisis PEST. ............................................................................................................. 43
3.2.2 Desarrollo de Matriz FODA cualitativo y cuantitativo. ................................................................ 44
3.2.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter. ..................................................................................... 46
3.3 Etapa 3: Desarrollar una investigación de mercado. ........................................................................ 48
3.3.1 Definir la necesidad de la investigación de mercado. ................................................................ 48
3.3.2 Planteamiento del objetivo y justificación de la investigación. ................................................... 48
3.3.3 Diseño de la investigación y fuentes de datos ........................................................................... 49
3.3.4 Procedimiento de recolección de datos y diseño de la muestra, por medio de las herramientas
establecidas previamente. .................................................................................................................. 49
3.3.5 Procesar y analizar los datos recolectados del proceso de muestreo. ...................................... 50
3.3.6 Realizar una tabla resumen con los resultados de la investigación de mercado. ...................... 51
3.4 Etapa 4: Formular la estrategia comercial para la empresa Greenspot. .......................................... 51
3.4.1 Analizar y corregir la misión, visión y valores de Greenspot...................................................... 52
3.4.2 Comprensión y necesidad del mercado .................................................................................... 53
3.4.3 Definir la estrategia comercial. .................................................................................................. 54
3.4.4 Establecimiento de objetivos y metas mediante indicadores. .................................................... 55
4. RESULTADOS ....................................................................................................................................... 56
4.1 Etapa 1: Levantamiento de información elementos internos y externos de la empresa Greenspot
Spa. ........................................................................................................................................................ 56
4.1.1 Levantamiento de información sobre los antecedentes generales de la industria del reciclaje y
valorización de plástico en Chile. ....................................................................................................... 56
4.1.2 Realizar entrevista semiestructurada al Gerente General, sobre los aspectos internos y
externos de Greenspot. ...................................................................................................................... 61
4.2 Etapa 2: Análisis estratégico de los elementos internos y externos identificados en la empresa
Greenspost. ............................................................................................................................................ 66
4.2.1 Realizar análisis PEST. ............................................................................................................. 66
4.2.2 Desarrollo Matriz FODA cualitativo y cuantitativo. ..................................................................... 70
4.2.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter. ..................................................................................... 74
4.3 Etapa 3: Desarrollar la investigación de mercado. ........................................................................... 78
4.3.1 Definir la necesidad de la investigación de mercado. ................................................................ 78
4.3.2 Planteamiento del objetivo y justificación de la investigación de mercado. ............................... 78
4.3.3 Diseño de la investigación y fuentes de datos ........................................................................... 80
4.3.4 Procedimiento de recolección de datos y diseño de la muestra, por medio de las herramientas
establecidas previamente. .................................................................................................................. 80
4.3.5 Procesar y analizar los datos recolectados del proceso de muestreo. ...................................... 82
4.3.6 Realizar un cuadro de resumen con los resultados de la investigación de mercado................. 93
4.4 Etapa 4: Formular el Plan estratégico comercial para la empresa Greenspot. ................................. 94
4.4.1 Analizar y corregir la misión, visión y valores de Greenspot...................................................... 94
4.4.2 Comprensión y necesidad del mercado. ................................................................................... 96
4.4.3 Definir la estrategia comercial. .................................................................................................. 98
4.4.4 Establecimiento de objetivos y metas mediante indicadores. .................................................. 110
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 117
6. RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 119
7. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 120
8. LINKOGRAFÍA .................................................................................................................................... 122
9. ANEXOS .............................................................................................................................................. 124
ANEXO A: Entrevista semiestructurada para la descripción del micro entorno de la empresa Greenspot
Spa. ...................................................................................................................................................... 124
ANEXO B: Entrevista semiestructurada para la descripción del macro entorno de la empresa
Greenspot Spa. .................................................................................................................................... 125
ANEXO C: Programación visitas a Greenspot para la identificación de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. ...................................................................................................................... 126
ANEXCO D: Respuesta encuesta análisis FODA Greenspot Spa. ...................................................... 127
ANEXO E: Planificación investigación de mercado – Carta Gantt. ...................................................... 128
ANEXO F: Encuesta de identificación de empresas dedicadas al rubro del plástico. .......................... 129
ANEXO G: Listado de empresas identificadas en la investigación de mercado. .................................. 131
ANEXO H: Carta Gantt del presupuesto de la estrategia de promoción .............................................. 132
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1. 1: Logo Greenspot................................................................................................................... 2
Figura N° 2. 1: Procesos de acuerdo de Producción Limpia……………………………………………………8
Figura N° 2. 2: Esquema Ley REP. ........................................................................................................... 11
Figura N° 2. 3: Etapas de planificación estratégica. .................................................................................. 15
Figura N° 2. 4: Ciclo de vida de un producto y/o servicio en cualquier industria. ...................................... 18
Figura N° 2. 5: Análisis del macro entorno. ............................................................................................... 20
Figura N° 2. 6: Análisis del micro entorno. ................................................................................................ 21
Figura N° 2. 7: Matriz FODA...................................................................................................................... 22
Figura N° 2. 8: Modelo cinco fuerzas de Porter. ........................................................................................ 24
Figura N° 2. 9: Planeación del Marketing. ................................................................................................. 26
Figura N° 2. 10: Modelo básico del proceso del marketing. ...................................................................... 27
Figura N° 2. 11: Comparación conceptos de ventas y marketing. ............................................................. 27
Figura N° 2. 12: Modelo de posicionamiento del mercado. ....................................................................... 29
Figura N° 2. 13: Pasos investigación de mercados. .................................................................................. 34
Figura N° 2. 14: Etapas de control. ........................................................................................................... 38
Figura N° 2. 15: Ficha indicador de gestión. ............................................................................................. 39
Figura N° 3. 1: Diseño Metodológico……………………………………………………………………………..40
Figura N° 3. 2: Etapas de formulación estratégica a usar. ........................................................................ 51
Figura N° 3. 3: Posibles propuesta de valor. ............................................................................................. 53
Figura N° 3. 4: Ficha indicador a utilizar. ................................................................................................... 55
Figura N° 4. 1: Economía lineal vs economía circular…………………………………………………………56
Figura N° 4. 2: Cadena de suministro de la industria del plástico en Chile. .............................................. 59
Figura N° 4. 3: Proceso de reciclaje y valorización de plásticos Greenspot Spa. ..................................... 62
Figura N° 4. 4: Número de empresas encuestadas por región. ................................................................. 83
Figura N° 4. 5: Rubros de empresas encuestadas. ................................................................................... 84
Figura N° 4. 6: Tipos de termoplásticos con los que trabajan las empresas encuestadas. ....................... 86
Figura N° 4. 7: Empresas que reciclan y/o reutilizan sus residuos plásticos. ............................................ 87
Figura N° 4. 8: Proceso de reciclado del EPS de las empresas encuestadas. ......................................... 88
Figura N° 4. 9: Proceso de reciclado de plásticos rígidos de las empresas encuestadas. ........................ 88
Figura N° 4. 10: Empresas encuestadas que compran pellet reciclado. ................................................... 89
Figura N° 4. 11: Empresas encuestadas interesadas en gestionar sus residuos con Greenspot. ............ 90
Figura N° 4. 12: Empresas encuestadas que tienen conocimiento sobre la Ley REP. ............................. 91
Figura N° 4. 13: Precio referencia de venta de pellet virgen vs precio venta del pellet reciclado HDPE y
LDPE. ......................................................................................................................................................... 92
Figura N° 4. 14: Estrategia genérica a ocupar por Greenspot. .................................................................. 99
Figura N° 4. 15: Etapa de ciclo de vida de los productos y servicios de Greenspot. ................................. 99
Figura N° 4. 16: Matriz de estrategia de mercado de Igor Asnoff a usar. ................................................ 100
Figura N° 4. 17: Propuesta de etiqueta para los productos de Greenspot. ............................................. 102
Figura N° 4. 18: Proceso de contacto con los potenciales clientes de Greenspot................................... 104
Figura N° 4. 19: Procesos pedidos de los clientes de Greenspot............................................................ 104
Figura N° 4. 20: Estrategia de promoción de Greenspot ......................................................................... 105
Figura N° 4. 21: Resumen estrategia comercial Greenspot. ................................................................... 109
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 2. 1: Termoplásticos.................................................................................................................... 12
Tabla N° 2. 2: Matriz de expansión de producto/mercado de Igor Ansoff. ................................................. 19
Tabla N° 2. 3: Segmentación de mercado de consumo. ............................................................................ 28
Tabla N° 3. 1: Matriz relación PEST. ......................................................................................................... 44
Tabla N° 3. 2: Escala de Likert evaluación FODA. ................................................................................... 45
Tabla N° 3. 3: Formato resultado FODA a utilizar...................................................................................... 46
Tabla N° 3. 4: Matriz grado de rentabilidad cinco fuerza de Porter............................................................ 47
Tabla N° 4. 1: Abreviatura de los termoplásticos. ...................................................................................... 60
Tabla N° 4. 2: Números de empresas autorizadas para ser recicladoras y valorizadoras de plásticos en
Chile. .......................................................................................................................................................... 60
Tabla N° 4. 3: Matriz de impacto análisis PEST. ....................................................................................... 69
Tabla N° 4. 4: Análisis fortalezas cuantitativo Greenspot. ......................................................................... 72
Tabla N° 4. 5: Análisis debilidades cuantitativo Greenspot. ....................................................................... 72
Tabla N° 4. 6: Análisis amenazas cuantitativo Greenspot. ........................................................................ 73
Tabla N° 4. 7: Análisis oportunidades cuantitativo Greenspot. .................................................................. 73
Tabla N° 4. 8: Resultados análisis matriz FODA. ...................................................................................... 74
Tabla N° 4. 9: Competidores Greenspot. ................................................................................................... 75
Tabla N° 4. 10: Grado de rentabilidad, cinco fuerzas de Porter. ................................................................ 77
Tabla N° 4. 11: Ficha técnica de la investigación de mercado................................................................... 82
Tabla N° 4. 12: Número de empresas que trabajan con tipos de plásticos rígidos y flexibles. .................. 85
Tabla N° 4. 13: Número de empresas por región interesadas en gestionar sus residuos plásticos con
Greenspot................................................................................................................................................... 91
Tabla N° 4. 14: Resumen investigación de mercado. ................................................................................ 93
Tabla N° 4. 15: Segmentación del mercado de Greenspot. ....................................................................... 97
Tabla N° 4. 16: Formato maxi saco Greenspot a usar. ............................................................................ 101
Tabla N° 4. 17: Rango de precio del pellet reciclado de la competencia. ................................................ 103
Tabla N° 4. 18: Primera actividad de la estrategia de promoción. ........................................................... 106
Tabla N° 4. 19: Segunda actividad estrategia de promoción. .................................................................. 107
Tabla N° 4. 20: Tercera actividad de la estrategia de promoción. ........................................................... 107
Tabla N° 4. 21: Presupuesto estrategia promoción Greenspot. ............................................................... 108
Tabla N° 4. 22: Indicadores de control con respecto a la perspectiva de los clientes de Greenspot. ...... 110
Tabla N° 4. 23: Primer indicador de la estrategia comercial. ................................................................... 111
Tabla N° 4. 24: Segundo indicador de la estrategia comercial. ............................................................... 112
Tabla N° 4. 25: Tercer indicador de la estrategia comercial. ................................................................... 113
Tabla N° 4. 26: Cuarto indicador de la estrategia comercial. ................................................................... 114
Tabla N° 4. 27: Quinto indicador de la estrategia comercial. ................................................................... 115
Tabla N° 4. 28: Impacto del antes y después de la formulación de la estrategia comercial. ................... 116
1
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Introducción
En el mundo de hoy, las industrias y las personas generan grandes cantidades de residuos de todo tipo,
causando un impacto negativo al medio ambiente y a la salud de las personas. Es por esto que uno de los
métodos ocupados en la actualidad para combatir con la generación de residuos es el reciclaje. El objetivo
del reciclaje es poder reutilizar los desechos generados por las industrias o personas en el diario vivir,
transformarlos en un producto que pueda ser utilizado nuevamente.
En el concepto de reciclaje se pueden encontrar diferentes tipos de reutilización para cada producto. Por
ejemplo; existe el reciclaje de papel, reciclaje de plástico, reciclaje de cartón, reciclaje de artículos
electrónicos y un sinfín de otros tipos de reciclaje de productos existentes en el mundo.
En Chile, según el Ministerio del Medio Ambiente (2016), se generan 17 millones de toneladas de residuos
sólidos cada año, de las cuales solo el 10 por ciento se recicla. Mencionado lo anterior, en el año 2016 se
comenzó la iniciativa de evaluación de reglamentos de La Ley de Responsabilidad Extendida del Productor
y Fomento de Reciclaje (Ley REP), con objeto de que esta ley funcione como un instrumento de fomento
de gestión de residuos en el país.
En el país se está desarrollando una nueva industria enfocada al reciclaje y reutilización de residuos;
observando en este último tiempo se han creado empresas que solamente se enfocan en el reciclaje y
valorización de distintos tipos de desechos, un ejemplo de esto, es la empresa Greenspot, dedicada al
rubro del reciclaje de plásticos y ubicada en la ciudad de Puerto Montt. Esta empresa comenzó sus
actividades comerciales a principios del año 2017, y a pesar de su corto periodo de funcionamiento, la
empresa ha resultado ser rentable por el hecho de trabajar con grandes empresas que generan importantes
cantidades de residuos plásticos. Sin embargo, la empresa no posee información específica en el rubro
para identificar a potenciales clientes, volúmenes de residuos plásticos que generan cada empresa, tipos
de plásticos con los que trabajan las empresas, entre otros factores importantes que requiere Greenspot
para una formulación estratégica competente de comercialización.
Debido a lo anteriormente mencionado, se realizó un diseño de estrategia comercial para Greenspot, que
posteriormente fue entregada y presentada a la empresa. Este diseño de estrategia comercial se formuló
en cuatro etapas: un levantamiento de información general sobre la industria del plástico y su reciclaje en
Chile, un análisis estratégico enfocado a la empresa, una investigación de mercado identificando
potenciales clientes y, por último, la formulación de la estrategia comercial. De esta manera, la compañía
logrará mejorar su posicionamiento en el mercado de reciclaje de plástico y obtener ventajas competitivas
en relación a sus competidores.
2
1.2 Descripción de la empresa
Greenspot es una pequeña empresa ubicada en las afueras de la ciudad de Puerto Montt, en la región de
Los Lagos, la cual busca agregar valor a los residuos industriales, mejorando su competitividad como
materia prima de primera calidad para la elaboración de distintos productos. Su enfoque es hacer más
eficiente el reproceso de los residuos, aumentando así la competitividad de la materia prima reciclada frene
a diversos materiales vírgenes.
Cabe destacar que la empresa actualmente no posee una misión y visión corporativa declarada
formalmente.
Figura N° 1. 1: Logo Greenspot.
Fuente: Greenspot Spa.
1.2.1 Proceso de reciclaje de Greenspot.
El proceso de reciclaje de residuos plásticos de Greenspot se lleva a cabo en cinco principales pasos:
1. Limpieza del residuo plástico: Una vez el residuo plástico llega a la planta, se procede a limpiar los
adhesivos que trae el residuo en sí (metales, algas, etc.) y que las maquinarias no pueden procesar,
esto para facilitar el proceso de reciclaje y no dañar las maquinas recicladoras.
2. Picado/Scrap: Luego de pasar por un control de calidad y cumplir con las características de
limpieza correcta, los residuos de gran volumen son introducidos a una máquina chancadora que
lo transformará en formato “scrap” (chips de 12 mm de diámetro aproximadamente) de plástico.
3. Extrusión: Ya obtenido el residuo plástico en formato scrap, este es ingresado a una maquina
extrusora que aplica grandes cantidades de calor para fundir el residuo y ser cortados en forma de
pellet.
4. Enfriado: Tras el corte caliente en forma de pellet, es enfriado con agua a temperatura ambiente.
5. Empacado: Los pellets mojados son centrifugados con agua y secado con aire para posteriormente
ser empacados en sacas de aproximadamente de 800 [kg] y ser despachada.
3
Este pellet plástico reciclado finalmente es utilizado por las industrias fabricantes de productos plásticos
como insumo para la producción de nuevos productos plásticos, ya sea como boyas, fosas sépticas, tubos
de HDPE, entre muchos otros artículos.
1.2.2 Productos y servicios Greenspot.
Los productos ofrecidos por la empresa Greenspot son pellet reciclado obtenidos por medio de los residuos
plásticos, estos productos que ofrecen son:
Pellet reciclado de polietileno de alta densidad (PEAD / HDPE).
Pellet reciclado de polietileno de baja densidad (PEAB / LDPE).
Pellet reciclado de polipropileno (PP).
En complemento, los servicios de reciclado que ofrece la empresa a sus clientes que quieran valorizar sus
residuos plásticos son:
Trozado del residuo plástico.
Trozado y molienda del residuo plástico.
Trozado, molienda y filtrado en forma de pellet.
1.2.3 Organigrama.
Figura N° 1. 2: Organigrama empresarial de Greenspot.
Fuente: Greenspot Spa.
Genrente General
Encargado línea de producción
Encargado de patio
Ingeniero(a) en proyectos
4
1.2.4 Descripción de cargos.
Gerente General: En la empresa, este cargo pertenece al Sr. Benjamín González. Su función es
ser el motor de la empresa, ya que él está encargado de que la cadena de suministro funcione de
tal manera de que de abastos a la misma empresa; abarcando la gestión de los procesos de la
obtención del material, gestión de compra, gestión de la producción, gestión de venta y la gestión
de despacho del producto final hacia sus clientes. También es responsable de la contratación del
personal, negociación, buscar nuevos clientes, búsqueda de proyectos de inversión, encargado de
la compra y herramientas de mantención de la maquinaria, entre otros factores incidentes para que
una empresa funcione correctamente.
Ingeniera en proyectos: Encargada de la planificación y supervisión de proyectos internos y
externos de la empresa, ejecutando las tareas requeridas y estableciendo una comunicación
efectiva con el equipo de trabajo para los cumplimientos de los objetivos de los proyectos en
cuestión. Como también en realizar apoyo directo en tareas que el Gerente General requiera, en
ámbito de gestión interna y participación de reuniones de negociación.
Encargado línea de producción: Son dos personas que se alternan el turno de noche y día
semana por medio, lo cual el turno son de 9 horas totales. Estas personas son encargadas de
suministrar la materia prima a las máquinas y al igual que velar por el funcionamiento óptimo de
ellas, realizando limpieza y cambio de instrumentos que lo ameritan (por ejemplo: cambio de filtros,
regulación de temperatura, etc.) acorde al tipo de material a procesar. Además, está encargado en
comunicar directamente al Gerente General en caso de alguna eventualidad interna importante de
la empresa. Al igual de ser apoyo en guardar y ordenar el inventario de materias primas, producto
final y el despacho de éste.
Encargado de patio: Persona encargada de realizar la reducción y separación de volúmenes de
los residuos plásticos, por medio de dos procesos: trozado y picado. El trozado se realiza a través
de la cierra circular y el picado por una máquina trituradora que dejará el plástico en formato de
scrap.
5
1.3 Planteamiento del problema
Chile en la actualidad ha tenido que fomentar el reciclaje debido a sus compromisos con la OCDE
(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), organización que consta con 35 países
y su misión es promover el bienestar social y económico alrededor del mundo. Debido a esto, el
Ministerio del Medio Ambiente puso en marcha la Ley 20.920, también conocida como Ley REP, que
es un instrumento económico en gestión de residuos, cuyo objetivo es la reducción, fomentar la
reutilización y el reciclaje dando una valorización a éstos. En el país se generan 17 millones de
toneladas de residuos sólidos al año; y de este total, apenas se recicla el 10 por ciento. La operación
de esta ley funciona identificando los diversos actores y roles; los cuales son el productor, mercado
consumidor y gestor (recolectores/valorización); donde cada una de las partes, tiene que cumplir su
función para completar el ciclo del reciclaje y, así cumplir con la ley.
Gracias a estos nuevos enfoques del reciclaje y para dar una valorización a los residuos generados
por las empresas, han surgido varios emprendimientos que buscan fomentar el cuidado del medio
ambiente, vía actividad empresarial sostenible1 a largo plazo. Uno de estos emprendimientos es la
empresa Greenspot Spa, ubicada en la ciudad de Puerto Montt, enfocada en el rubro del reciclaje de
plásticos, como por ejemplo HDPE2 y LDPE3, donde la empresa genera valor a través de proceso de
ventas de pellets de los tipos de plásticos reciclados ya nombrados, consultoría en eco-diseño y
optimización en generación de residuos, con el fin de valorizar como concepto de su negocio los
desechos plásticos que generan las empresas.
Greenspot Spa, dio inicios a sus actividades comerciales en el año 2017, esto quiere decir que es una
empresa totalmente nueva insertada en el mercado de valorización de residuos plásticos, como lo es
el caso de la misma industria de reciclaje de plásticos en Chile. Por ende, la empresa no puede acceder
a información detallada donde se pueda identificar a los principales actores de la industria del reciclaje
del plástico, volúmenes de producción de residuos por empresa, nivel de consumo de productos
plásticos reciclados por región, los tipos de plásticos con los que trabaja las industrias principalmente,
entre otros factores involucrados en el sector que son de interés de Greenspot.
Greenspot al no poseer dicha información mencionada anteriormente sobre el mercado de reciclaje de
plásticos en Chile, imposibilita la definición de una estrategia de posicionamiento comercial
competente para aumentar su participación en la industria del reciclaje de manera efectiva y eficiente.
Donde, además, esta ausencia de información puede causar la perdida de negociaciones con grandes
clientes y proveedores, afectando el crecimiento de Greenspot y su rentabilidad a largo plazo.
1 Sostenible: Trilogía social, económica y ambiental. Fuente: Informe Brundtland. 2 HDPE: Abreviación de tipo de plástico denominado polietileno de alta densidad. Fuente: Lokensgard (1999) 3 LDPE: Abreviación de tipo de plástico denominado polietileno de baja densidad. Fuente: Lokensgard (1999)
6
Por este motivo, es necesario realizar un diseño de estrategia comercial para Greenspot, enfocado en
el rubro del reciclaje de plásticos, pero ¿Cómo se resolverá la necesidad de diseñar una estrategia
comercial? Para dar respuesta a dicha necesidad, se realizará un análisis estratégico de la empresa y
del contexto externo de esta, también desarrollar una investigación de mercado en el cual se puedan
identificar a potenciales proveedores y clientes que quieran comercializar con Greenspot,
posteriormente definir una estrategia abarcando los elementos básicos del marketing y, por último,
establecer un control de esto mediante objetivos estratégicos, indicadores y metas orientados a la
creación de valor hacia el cliente.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Diseñar una estrategia Comercial para la empresa Greenspot Spa. en el ámbito del reciclaje de plásticos
en Chile, desarrollando un análisis estratégico a la compañía y una investigación de mercado enfocado en
el rubro del reciclaje de plástico, con la finalidad de que la empresa pueda lograr posicionarse en el mercado
y lograr mantenerse en el tiempo.
1.4.2 Objetivos específicos
A. Realizar un levantamiento de información de los elementos internos y externos de la empresa
Greenspot Spa, a través de una entrevista semiestructurada y fuentes gubernamentales, para
contextualizar el desarrollo actual de la industria del reciclaje de plástico en Chile.
B. Realizar un análisis estratégico enfocado a la empresa Greenspot, por medio de las siguientes
herramientas de análisis: PEST, FODA y las Cinco Fuerzas de Porter; permitiendo demostrar el
posicionamiento que tiene la compañía con respecto al mercado de reciclaje en Chile.
C. Desarrollar una investigación de mercado, apoyándose por fuentes de información primarias y
secundarias, con el fin de reconocer potenciales clientes y proveedores con los que pueda
relacionarse Greenspot en un futuro.
D. Formular la estrategia comercial para Greenspot, a través de los datos recolectados por medio de
la investigación de mercado y análisis estratégico hechos previamente, para lograr una
combinación adecuada con las variables producto, precio, distribución y promoción.
7
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Acuerdo de Producción Limpia (APL)
La Producción Limpia (PL) “es una estrategia de gestión productiva y ambiental, aplicada a las actividades
productivas, con el objetivo de incrementar la eficiencia, la productividad, reducir los riesgos y minimizar
los impactos negativos para el ser humano y medio ambiente.
La PL es una forma efectiva de diseñar y operar procesos industriales y productivos, así como de desarrollar
y elaborar productos y prestar servicios, con el objetivo de optimizar el uso de los recursos, considerando
su viabilidad técnica y económica. El costo de tratamiento y disposición de los residuos y emisiones,
además de los impactos negativos sobre salud y medio ambiente, se puede evitar o minimizar mediante la
aplicación del concepto de PL a traces de un ciclo de vida del producto, desde la selección de materias
primas hasta la disposición final de los residuos generados.” (Agencia de Sustentabilidad y Cambio
Climático, 2009)
En Chile, el fomento de la producción limpia ha sido coordinado por el Consejo de Producción Limpia (CPL),
que es el comité dependiente de CORFO y presidido por el Ministerio de Economía. También cuenta con
la participación del Ministerio de Energía, Ministerio del Medio Ambiente, el Servicio Agrícola y Ganadero
(SAG) y la Superintendencia de Medio Ambiente; el Consejo de Producción Limpia los componen
representantes del sector privado, ya sea industrial, del sector agrícola, empresarial, entre otros.
Unos de los instrumentos utilizados por la PL, son los Acuerdos de Producción Limpia (APL), que se define
como la NCh 2797 y un “instrumento de gestión productiva ambiental que, sobre la base de un convenio
celebrado entre empresas y el o los organismos de la administración del Estado con competencia en las
materias del Acuerdo, persigue aplicar la PL a través de acciones y metas específicas en un plazo
determinado.” (Norma Chilena Oficial, 2009).
Según la NCh 2797 “Los APL buscan también apoyar a las empresas en cumplimiento de la reglamentación
ambiental y sanitaria, en el sentido de facilitar el cumplimiento de las disposiciones obligatorias,
favoreciendo la prevención por sobre el control final. Asimismo, abordar aspectos no reglamentados y/o
superar las especificaciones contenida en las reglamentaciones.”
Las etapas del desarrollo de los Acuerdo de Producción Limpia, ya sea sector público y/o empresarial, son
los siguientes:
Gestación del acuerdo
Implementación del acuerdo
Evaluación de la conformidad y certificación del acuerdo.
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En la siguiente figura, se presenta un diagrama con el desarrollo del proceso de lo anteriormente
mencionado e indicando las etapas y subetapas correspondientes:
Figura N° 2. 1: Procesos de acuerdo de Producción Limpia.
Fuente: Norma Chilena.
2.2 Industria del Reciclaje
La industria del reciclaje tiene como objetivo obtener materia prima o un producto final, a través de un
desecho, con el fin de disminuir el impacto medio ambiental de los residuos generados por las empresas y
familias, como también combatir el agotamiento de los recursos naturales del ecosistema.
Chile en la actualidad, genera alrededor de 17 millones de toneladas de residuos al año, los cuales 6,5
millones de toneladas son domiciliarios (Estudios Ministerio del Medio Ambiente, 2015). En consecuencia,
el gobierno ha tomado medidas a través de programas de reciclajes e implementación de la ley 20.920,
conocida como la Ley REP (Responsabilidad Extendida del productor y Fomento del Reciclaje, 2016).
Heineke y Henry (1999) en su libro “Ingeniera ambiental”, nombra los tipos de reciclaje que existen en la
industria, las cuales son:
Reciclaje de aluminio.
Reciclaje de papel y cartón.
Reciclaje de vidrio.
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Reciclaje de metales ferrosos.
Reciclaje de plásticos.
Estos son los tipos de reciclaje identificados en la industria, pero para el ámbito de la investigación de
mercado, se dará énfasis a la industria del reciclaje de plásticos en Chile.
2.2.1 Industria del Reciclaje en Chile - Ley REP 20.920
Esta ley es “un instrumento económico de gestión de residuos, que obliga a los productores a organizar y
financiar los residuos que generan sus productos que insertan en el mercado. Al igual que establece nuevas
competencias para la gestión de residuos, dando un enfoque en: eco diseño, certificación/rotulación y
etiquetado, sistema de depósito y reembolso, mecanismos de separación en origen y recolección selectiva,
mecanismo para manejo ambiental racional de residuos y mecanismos para prevenir la generación de
residuos.” (Ministerio del Medio Ambiente, 2016).
Productos que regula la ley:
Aceites lubricantes
Aparatos electrónicos y eléctricos
Baterías
Envases y embalajes
Neumáticos
Pilas
Los productos que regula esta ley fueron seleccionados por tener un consumo masivo, volumen significativo
en el mercado, siendo residuos peligrosos y factibles de valorizar.
La operación de esta ley rige por quien la regula, en este caso el MMA (Ministerio del Medio Ambiente),
quien establece metas de recolección y valorización, además de otras obligaciones. Donde los productores
(empresas) se deben registrar ante MMA y presentar planes de gestión para cumplir sus obligaciones, a
través de un sistema de gestión la cual puede ser de carácter individual o colectivo. Incluyendo:
Estimación anual de productos prioritarios a ser comercializados en el país.
Estrategias para lograr cumplimiento de obligaciones.
Mecanismo de financiamiento.
Procedimientos de licitación.
Mecanismos de seguimiento y control de servicios contratados.
Procedimientos de recolección y entrega de información al MMA.
Sistema de verificación de cumplimiento del plan.
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La Superintendencia del Medio Ambiente se encargará de fiscalizar los puntos nombrados anteriormente.
En caso de no cumplimiento, las sanciones incluyen multas de hasta 10 mil UTM y amonestación por
escrito.
Actores esenciales y obligaciones que establece la Ley REP (Ministerio del Medio Ambiente, 2016):
Productor de producto prioritario (PPP):
- Cumplir con la REP a través de un sistema de gestión.
- Registrarse en catastro público de PPP.
- Organizar, financiar la recolección y tratamiento de PP.
- Asegurar que el tratamiento de residuos de PP recolectados, se realice por
gestores autorizados.
- Cumplir metas de recolección y metas de valorización de residuos de PP.
Consumidor de PP:
- Separar y entregar los residuos de un PP a un gestor de PP contratado por un
sistema de gestión.
- Consumidor industrial, puede valorizar por sí mismo o a través de gestores
autorizados.
Gestor de residuos de PP (Empresas, Municipios y Recicladores de Base):
- Estar autorizado para el manejo de residuos, según la norma vigente.
- Estar registrado en el MMA
- Declarar, al menos, tipo, cantidad, costos, origen, tratamiento y destinos de los
residuos, a través de un Registro de Emisiones y Transferencia de Contaminantes
(RECT), según la norma vigente.
Distribuidor y comercialización
Sistema de gestión:
- Cada productor puede cumplir sus obligaciones a través de un: sistema individual
de gestión o un sistema colectivo de gestión.
- Cada sistema de gestión debe ser autorizado por el MMA.
- Construir fianza, seguro u otra garantía (asegurar el cumplimiento de metas de
mantener la continuidad en gestión de residuos en el evento que el sistema falle).
- Celebrar convenios tantos con gestores registrados y con recicladores base y
municipalidades.
- Informar al MMA.
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En la siguiente imagen se presentará el esquema planteado del funcionamiento de la LEY REP:
Figura N° 2. 2: Esquema Ley REP.
Fuente: MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE (2016).
2.2.2 Plásticos
En la actualidad el uso del plástico se ha insertado en el mercado en diferentes ámbitos, tales como:
envases, edificación y construcción, electricidad y electrónica, industria médica y sanitaria, deporte, diseño
y agricultura principalmente; lo cual su uso es muy frecuente.
Existen dos tipos de familias de plásticos, según Lokensgard (1999):
Termoplásticos: Son plásticos fácilmente reciclables, ya que se funden cuando se calientan y por
tanto se pueden moldear repetidas veces sin que sus propiedades originales se alteren demasiado.
Sin embargo, durante los distintos ciclos de reprocesado van sufriendo modificaciones por lo que
no pueden ser reciclados más de 5 o 7 veces. Los termoplásticos más conocidos son: PEBD
(LDPE), PEAD (HDPE), PP, PVC PS, EPS y PC
Termoestables: son difíciles de reciclar, ya que están formados por polímeros con cadenas ligadas
químicamente que hacen necesaria la destrucción de la estructura molecular para poder fundirlos
y esto conlleva una alteración grande de sus propiedades originales.
12
2.2.3 Tipos de plásticos reciclables (Termoplásticos)
Los termoplásticos son polímeros lineales que pueden estar ramificados o no. Puesto que no se encuentran
entrecruzados, son polímeros solubles en algunos disolventes orgánicos, capaces de fundir y son, por
tanto, reciclables.
En el siguiente cuadro se presentará los tipos de plásticos de la clasificación de termoplásticos, según sus
aplicaciones y usos después del reciclado de manera general:
Tabla N° 2. 1: Termoplásticos
Termoplásticos Abreviatura Aplicaciones Uso después del
reciclado
Polietileno
tereflato PET
Botellas, envasado de productos
alimenticios, refuerzos de
neumáticos de coches
Textiles para bolsas, lonas
y velas, cuerdas e hilos.
Polietileno de
alta densidad PEAD/HDPE
Botellas para productos
alimenticios, detergentes,
contenedores, juguetes, bolsas,
embalajes y film, laminas y tuberías
Bolsas industriales,
botellas, detergentes,
contenedores y tubos.
Polietileno de
baja densidad PEBD/LDPE
Film adhesivo, bolsas,
revestimiento para suelos, botellas,
cables, aislantes, tarjetas de
créditos, productos de uso sanitario
Bolsas para residuos
industriales, tubos,
contenedores, fil uso
agrícola y vallado.
Policloruro de
vinilo PVC
Marcos de ventana, tuberías
rígidas, revestimiento para suelos,
botellas, cables aislantes, tarjetas
de crédito, productos sanitarios.
Muebles de jardín, tuberías,
vallas y contenedores.
Polipropileno PP
Envases para productos
alimenticios, cajas, tapones, pieza
de automóviles, alfombras y
componentes eléctricos.
Cajas múltiples para
transporte de envases,
sillas y textiles.
Poliestireno PS
Botellas, vasos de yogurt,
recubrimientos.
Aislamiento térmico, cubos
de basura y accesorios de
oficina
Fuente: Elaboración propia en base a Lokensgard (1999).
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El fin de la descripción de los tipos de termoplásticos es el poder identificar en el mercado quiénes lo
producen como producto final y qué compañías trabajan con estos tipos de plásticos principalmente, con
el fin de que la empresa Greenspot pueda reconocer con que empresas negociar para gestionar sus
residuos.
2.2.4 Métodos de reciclaje de plásticos
Los métodos que se utilizan para la industria del reciclaje de plásticos a nivel industrial, según el libro
Manual de valorización de residuos plásticos (2011), son:
Reciclado químico: Se trata de diferentes procesos mediante las cuales las macromoléculas de
los polímeros son braqueadas (rotas) transformándose en compuestos de bajo peso molecular.
Esto, luego de un proceso de separación y purificación pueden ser utilizados, por ejemplo, por la
petroquímica para fabricar nuevos plásticos. El reciclado químico puede efectuarse por medio de
diversas técnicas: pirolisis hidrogenación, gasificación y tratamientos con disolventes.
Reciclado mecánico: es un proceso físico-mecánico mediante el cual el plástico post-consumo o
residuo industrial en formato scrap es recuperado, permitiendo su posterior utilización. Los
plásticos que son reciclado mecánicamente provienen de dos grandes fuentes:
- De los procesos de fabricación, es decir, los residuos que quedan al pie de la máquina,
tanto en la industria petroquímica como en la transformadora. A esta clase de residuo se
le denomina scrap. El scrap, en general es más fácil de reciclar porque está limpio y es
homogéneo a su composición, ya que no está mezclado con otros tipos de plásticos.
- Los residuos plásticos provenientes de la masa de Residuos Sólidos Urbanos (RSU). Estos
se pueden clasificar de acuerdo a su origen, los cuales son: domiciliarios, comerciales
(comercios minoristas y mayoristas), institucionales, industriales y escombros de
construcción.
De los métodos de reciclaje de plásticos descritos, el que utiliza la compañía Greenspot para realizar su
proceso de reciclaje es por medio del reciclaje mecánico, ya que dispone de la maquinaria necesaria para
llevar a cabo el proceso. Cabe destacar, que la especificación del proceso de reciclaje de la empresa será
detallada en los resultados de este trabajo de título.
14
2.3 Estrategia
“La estrategia de una empresa es su plan de acción para desempeñarse mejor que sus competidores y
obtener una mayor rentabilidad.” (Thompson, 2015)
Hax y Majluf (2008) definen “La estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en
términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y prioridades en materia de asignación
de recursos.”
Para complementar Chiavenato (2011) afirma “La estrategia es, básicamente el curso de acción que la
organización elige, a partir de la premisa de que una posición futura diferente le proporcionara ganancias
y ventajas en relación con la situación actual.” También agrega que “En esencia, la estrategia es una
elección que involucra a toda la organización y que consiste, por un parte, en seleccionar de entre varias
alternativas existentes la más conveniente, de acuerdo a los factores internos y externos de la organización;
y, por otra parte, en tomar las decisiones con base a esa elección.”
La estrategia constituye un proceso, es decir, una secuencia de fases y actividades que interrelacionan y
que se desarrollan a lo largo del tiempo en un orden concreto, los procesos secuenciales que conlleva la
estrategia según Amat (2013) son los siguientes:
1) Establecimiento de los grandes objetivos y metas de la empresa o del negocio, concretándolos en
la misión y visión.
2) Realización de un análisis, pronóstico y diagnóstico del entorno para identificar sus amenazas y
oportunidades (análisis externo).
3) Realización de un análisis para determinar la posición competitiva de la empresa o del negocio,
para identificar puntos fuertes y débiles en relación con los competidores, y en función de los
recursos y capacidades disponibles (análisis interno).
4) Formulación y diseño de diversas alternativas estratégicas para lograr los objetivos establecidos,
a nivel corporativo, de negocio y funcional.
5) Evaluación y selección de las mejores estrategias.
6) Puesta en práctica de la estrategia elegida.
7) Realización de un control estratégico para determinar si se han alcanzado los resultados
esperados, y en su caso, corregir las desviaciones.
El proceso secuencial de la estrategia explicado anteriormente lo debe realizar una dirección estratégica,
en la siguiente figura se representarán gráficamente las distintas etapas en que se constituyen.
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Figura N° 2. 3: Etapas de planificación estratégica.
Fuente: Amat (2013).
Como se observa en la figura N° 2.3, las distintas etapas que ejecuta la dirección estratégica se pueden
clasificar en tres grandes líneas de acción, afirma Amat (2013):
Análisis: En esta etapa, lo más importante es establecer los objetivos estratégicos con la empresa,
su visión y misión, de forma que quede clara la dirección hacia la que la empresa ha de guiarse.
Planificación: Una vez planteada la situación de partida, en esta etapa, se diseñarán opciones
estratégicas en los distintos niveles de la organización.
Implementación: Valorización de las distintas opciones estratégicas a efectos de elegir cuales son
las más adecuadas, y descartar aquellas que se estimen menos oportunas.
La importancia de una estrategia para una compañía es poder lograr una ventaja competitiva sustentable
en el tiempo frente a sus competidores. De acuerdo a lo planteado por los autores, se puede complementar
que, la estrategia tiene que poseer un objetivo de tal manera de que la industria adecue sus recursos para
poder cumplirlas mediante el plan de acción establecido.
2.3.1 Planificación estratégica
Amaru (2009) afirma “La planificación estratégica es el procesado de estructurar y esclarecer los caminos
que debe tomar la organización y los objetivos a alcanzar. Dicho proceso de planeación estratégica se
aplica a la empresa en su totalidad ya a cada una de sus partes.”
16
Según Thompson (2015) “Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de
negocio, sus metas de desempeño y su estrategia.” El mismo autor plantea un formula en la cual involucra
un plan estratégico como tal: Visión estratégica +objetivos + estratégica = plan estratégico.
Los elementos importantes para establecer una planificación estratégica eficiente son definir en la industria:
Misión: “La misión de la organización es la declaración de su propósito y alcance, en términos de
productos y mercados, y responde a la pregunta: ¿Cuál es el negocio de la organización? Se refiere
a su papel en la sociedad donde actúa y explica su razón de ser o existir.” (Chiavenato, 2011)
Thompson (2015) complementa “La declaración de la misión describe el propósito y el negocio
actuales de la empresa: quienes somos, que hacemos y por qué estamos aquí.”
Muñiz y Monfort (2005) afirman que, para declarar una misión, la empresa debe responder a las
siguientes preguntas “¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para qué lo
hacemos? ¿Dónde lo hacemos?”
Visión: “La visión de los negocios, la visión organizacional o incluso la visión del futuro se entiende
como el sueño que la organización acaricia. Es la imagen de cómo se verá en el futuro.”
(Chiavenato, 2011)
En complemento Thompson (2015) afirma “La visión estratégica describe las aspiraciones para el
negocio, y brindar una panorámica de “hacia dónde vamos” basada en relaciones comerciales
convenientes y sensatas.”
Para la visión Muñiz y Monfort (2005) afirman lo mismo para declarar una misión, tienen que
responder a las siguientes preguntas “¿Qué y cómo queremos ser? ¿Cómo quiero que nos
describan? ¿Hacia dónde apuntamos ir? ¿Qué deseamos lograr?”.
Objetivo: Para Thompson (2015) “Los objetivos reflejan las aspiraciones de la administración de
desempeño de la empresa frente a condiciones económicas y competitivas prevalecientes, y las
capacidades internas de la empresa.” Las características de los objetivos estratégicos según Rojas
(2012) deben ser “simples, medibles, alcanzables, retadores y tiempo (periodo de logro” para la
estructuración del objetivo también plantea la siguiente ecuación “Objetivo = reto + variable +
cuánto + cuando + cómo.”
Valores: Para Chiavenato (2011) “Los valores de la organización corresponden a sus atributos y
virtudes preciadas, como la práctica de la transparencia, el respeto a la diversidad, la cultura de
calidad o respeto al medio ambiente”. Los valores de la empresa están ligados directamente con
la visión establecida por la compañía, por lo que complementa Amat (2013) los valores pueden
responder a la pregunta “¿Cómo queremos actuar como empresa, y que filosofía queremos que
nos reconozca?”
Filosofía: Chiavenato (2011) afirma “La filosofía corporativa de la organización es una constitución
ideada de dentro hacia afuera de la organización, independiente del entorno externo, y está
compuesta por sus principios y valores organizacionales y por objetivos de su misión.” Lo cual este
17
concepto caracteriza a la compañía en su ideología en el ámbito que se desenvuelve, incluyendo
los principios y valores.
De lo anterior se puede concluir que un plan estratégico es primordial para cualquier ámbito de una
compañía, ya que escasamente se encuentran empresas que no lo utilizan y puedan funcionar acabo de
la ausencia de un plan estratégico y sobrevivir a largo plazo.
Con una planificación estratégica bien establecida se puede lograr ventajas competitivas, por medio de que
los administradores hagan una decisión clara de qué hace actualmente la empresa (Misión), qué quiere
lograr ser en un futuro (Visión) y cómo alcanzar lo propuesto (Objetivos); todo esto marcando la diferencia
con una filosofía y sus respectivos valores corporativos que identifiquen su manera de trabajar dentro de
un sistema.
En el desarrollo del Diseño del Plan Estratégico Comercial para la empresa Greenspot, la definición de los
elementos de misión, visión y objetivo serán como un aporte al seminario de titulación; ya que la empresa
no tiene estos conceptos declarados de manera formal.
2.3.2 Estrategia comercial
Porter (2008), en su libro Estrategias Competitivas, afirma “que la estrategia competitiva consiste en tomar
acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una industria, para afrontar
eficazmente las cinco fuerzas competitivas (cinco fuerzas de Porter) y con ello conseguir un excelente
rendimiento sobre la inversión de la compañía”. Es por esto, que según este autor existen tres estrategias
genéricas para enfrentarse a la competencia en a la industria:
Liderazgo global en costos: “El liderazgo en costo exige la construcción agresiva de instalaciones
de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un
control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los
costos en áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras”.
Diferenciación: “Esta estrategia diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando así algo
que en la industria entera se percibe como único. Las formas que se logra son muy diversas: el
diseño o la imagen de la marca, la tecnología, las características, el servicio al cliente, redes de
distribución u otras dimensiones.”
Enfoque o concentración: “Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea
de productos o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, estrategias que buscan
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alcanzar sus objetivos en toda la industria, esta procura ante todo dar un servicio excelente a un
mercado particular, diseña estrategias funcionales teniendo presente lo anterior.”
Armstrong y Kotler (2013), complementan que para cada ciclo de vida del producto tiene un enfoque de
estrategias de cómo enfrentar según sea el caso. En la siguiente figura se presenta las etapas que posee
un producto o servicio en cualquier tipo de industria:
Figura N° 2. 4: Ciclo de vida de un producto y/o servicio en cualquier industria.
Fuente: Armstrong y Kotler (2013).
Las etapas se definen de la siguiente manera por Armstrong y Kotler (2013):
Desarrollo del producto: Comienza cuando la empresa encuentra y desarrolla una idea para un
nuevo producto. Durante el desarrollo de productos, las ventas son cero y los costos de inversión
de la empresa aumentan.
Introducción: Es un periodo de lento crecimiento de ventas, el producto es lanzado al mercado.
Las utilidades son inexistentes en esta etapa debido a los fuertes gastos de instrucción del
producto.
Crecimiento: Es un periodo de rápida aceptación en el mercado y utilidades crecientes.
Madurez: Es un periodo de desaceleración en el crecimiento de las ventas porque el producto ha
logrado la aceptación por la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan
o declinan debido a los crecientes desembolsos de marketing para defender al producto contra la
competencia.
Declinación: Es el periodo en que las ventas caen y las ganancias disminuyen de manera drástica.
Los mismos autores, Armstrong y Kotler (2013), presentan la matriz de expansión de producto/mercado.
En la tabla N° 2.2 se representa la matriz mencionada con anterioridad, conteniendo las cuatro posibles
estrategias a elegir, según sea el resultado obtenidos más adelante:
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Tabla N° 2. 2: Matriz de expansión de producto/mercado de Igor Ansoff.
Mercado existentes Nuevos mercados
Productos existentes Penetración de mercado Desarrollo de mercado
Nuevos productos Desarrollo de producto Diversificación
Fuente: Armstrong y Kotler (2013).
Estos cuatro conceptos presentados en la tabla N° 2.2 se definen de la siguiente manera, según Armstong
y Kotler (2013):
Penetración de mercado: Crecimiento de la empresa mediante el aumento de ventas de los
productos actuales a los segmentos actuales del mercado sin cambiar el producto.
Desarrollo del mercado: Crecimiento de la empresa mediante la identificación y desarrollo de
nuevos segmentos de mercado para los productos actuales de la empresa.
Desarrollo de productos: Crecimiento de la empresa logrado mediante la oferta de productos
nuevos o modificarlos en los segmentos de mercado actuales.
Diversificación: Crecimiento empresarial a través del inicio o la adquisición de negocios fuera de
los productos y mercados actuales de la empresa.
En la etapa del ciclo de vida del producto y los conceptos presentados en la Tabla N° 2.2, los autores Mesa
(2012) y Silva “et al” (2014), definen de igual manera estos conceptos que Armstrong y Kotler (2013). Es
por esto, que se concluye que la aplicación de la estructura de la estrategia comercial a aplicar en una
compañía, se deben describir cada concepto planteado por los autores mencionados, identificando cuál es
la situación actual en la que se encuentra los productos que comercializa una empresa y mediante esto,
poder aplicar las estrategias de comercialización que más se adecuen al estado del producto o servicio.
2.4 Herramientas de análisis estratégico
En todo ámbito de estudio, para toma de decisiones se requiere conocer la situación actual, como también
responder a la interrogante ¿Qué está pasando en el mercado actual? Con el fin de cumplir los objetivos
establecidos por las entidades previamente diseñadas, para esto las compañías tienen diferentes
herramientas para analizar el entorno, así mismo identificando y relacionar los principales actores que
influyen en la compañía, la cual el entorno se subdivide en: macro entorno y micro entorno.
Análisis Macro entorno: Para Armstrong y Kotler (2013) el macro entorno representa “La empresa
y todos los demás actores operan dentro de un macro entorno más grande de fuerzas que
configuran las oportunidades y presentan amenazas para la empresa.”
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“El macro ambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una
compañía.” (Thompson, 2015).
El análisis del macro entorno posee diferentes fuerzas externas a la compañía, donde la empresa
pueda optar a grandes oportunidades de negocios o encontrar una amenaza que afecta directa o
indirectamente, este análisis consta con seis componentes principales: factores políticos,
condiciones económicas en el ambiente general de la empresa, fuerzas socioculturales, factores
tecnológicos, factores del entorno (medio natural) y condiciones legales/regulatorias. En la
siguiente figura se puede apreciar de manera más visual en cómo se enfoca el macro entorno para
una compañía y las fuerzas involucradas en ella.
Figura N° 2. 5: Análisis del macro entorno.
Fuente: Armstrong y Kotler (2013)
Análisis micro entorno: “El trabajo de la gerencia de marketing, es construir relaciones con los
clientes mediante la creación de valor y satisfacción para el cliente.” (Armstrong y Kotler, 2013).
La diferencia con el análisis del macro entorno, es que el análisis del micro entorno es más cercano
a la empresa, esto quiere decir que posee la capacidad de influir a través de actividades y/o
decisiones sobre la misma compañía. La siguiente figura representa las fuerzas que involucran el
análisis del micro entorno en una compañía de cualquier ámbito, con el fin de construir relaciones
identificando y desarrollando actividades y determinando su funcionamiento interno.
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Figura N° 2. 6: Análisis del micro entorno.
Fuente: Armstrong y Kotler (2013).
2.4.1 Análisis PEST
“El análisis PESTEL se centra en los seis componentes estratégicos principales del macro ambiente:
Político, Económico, Social, Tecnológico, del Entorno y Legales” (THOMPSON, 2015)
Rojas (2012) afirma que “Para ayudar a tomar decisiones u hacer planes para futuros eventos, las
organizaciones necesitan entender los entornos “meso-económicos” y “macro económico” en los que
operan. El entorno meso-económico es aquel en que la empresa opera y ejerce una influencia o impacto
limitado, mientras que el entorno macro económico incluye todos los factores que influyen en una
organización, pero están fuera de s control directo.” De acuerdo planteado por Rojas (2012) mediante la
comprensión de estos entornos, se pueden aprovechar las oportunidades que se encuentran e identificar
y minimizar las amenazas para la compañía.
A diferencia de Thompson (2015), el define dos componentes más en el análisis, las cuales serían el
entorno ecológico y aspecto legal. En cambio, Rojas (2012) define la herramienta con las siglas PEST,
donde generaliza más el concepto incluyendo las componentes que declara Thompson en su definición.
Por ende, para la aplicación de la herramienta se utilizará el concepto planteado por Rojas (2012).
El término PEST, planteado por Rojas (2012), se clasifica en cuatro bloques:
Político-legales: Legislación antimonopolio, leyes de protección del medioambiente, políticas
impositivas, regulación de comercio exterior, regulación sobre empleo, promoción de la actividad
empresarial, estabilidad gubernamental, etcétera.
Económicos: Ciclo económico, evolución del producto interno bruto, tipos de interés, oferta
monetaria, evolución de precios, tasa de empleos, ingreso disponible, disponibilidad y distribución
de recursos, nivel de desarrollo, etcétera.
22
Socio-culturales: Evolución demográfica, distribución de la renta, movilidad social, cambios de
estilos de vida, actitud consumista, nivel educativo, patrones culturales, etcétera.
Tecnológicos: Gasto público en investigación, preocupación gubernamental, y de industria
tecnológica, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de
nuevos productos, velocidad de transmisión de la tecnología, etcétera.
Realizar un análisis PESTEL es una herramienta que será necesaria para este estudio, con el fin de poder
identificar y describir los principales agentes externos que influyen sobre la empresa Greenspot.
2.4.2 Análisis FODA
“El análisis SWOT (por sus siglas en ingles SWOT- Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), también
conocido como Análisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es una metodología
de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de la misma. La situación interna se compone de dos factores
controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenaza.” (ROJAS, 2012).
En complemento, Thompson (2015) afirma que “al evaluar la situación general de una empresa, un punto
clave es si está en posibilidades de perseguir oportunidades comerciales atractivas y de defenderse de
amenazas externas para su bienestar futuro.”
De lo anterior se puede concluir que al aplicar un análisis FODA a una empresa de cualquier tipo, se podrá
conocer las capacidades internas de esta, como también reconocer el entorno en el que se desenvuelve.
Esta herramienta es sencilla de aplicar según Rojas (2012) y Thompson (2015), es por esto, que Rojas
(2012) facilita la identificación de las componentes del FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) mediante una tabla denominada “Matriz FODA”, donde en esta matriz reúne toda la información
y se puede estructurar de una manera visual que facilite dicho análisis. La matriz FODA tiene la siguiente
estructura:
Figura N° 2. 7: Matriz FODA.
Fuente: Rojas (2012).
Fortalezas Debilidades
1) Capacidades distintas 2) Ventajas naturales 3) Recursos superiores
1) Recursos y capacidades escasas 2) Resistencia al cambio de problemas de motivación personal
Oportunidades Amenazas
1) Nuevas tecnologías 2) Debilitamiento de competidores 3) Posicionamiento estratégico
1) Alto riesgo - cambio al entornoAnálisis externo (entorno)
Análisis interno (empresa)
23
Mediante la identificación de los componentes del FODA, David (2013) agrega que “la matriz FODA es una
importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategia FO (Fortalezas-Oportunidades), estrategias FA (Fortaleza-Amenaza), estrategias DO
(Debilidades-Oportunidades) y estrategias DA (Debilidades-Amenazas)”. El mismo autor define los cuatro
tipos de estrategias de la siguiente manera:
“Las estrategias DO (debilidades y oportunidades) buscan superar debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas claves,
pero la empresa tiene debilidades internas que le impiden explotarlas.” (DAVID, 2013)
“Las estrategias FO (fortalezas y oportunidades) utilizan las fortalezas internas de la empresa para
aprovechar oportunidades externas. A todo directivo le gustaría que su organización ocupara una
posición que le permita usar sus fortalezas internas para tomar ventaja de las tendencias o
acontecimientos externos.” (DAVID, 2013)
“Las estrategias FA (fortalezas y amenazas) utilizan las fortalezas de las empresas para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Esto significa que una organización fuerte siempre
debe afrontar directamente a las amenazas que surgen en el entorno externo.” (DAVID, 2013)
“Las estrategias DA (debilidades y amenazas) son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir
las debilidades internas y evitar amenazas externas. Si la organización enfrenta varias amenazas
externas y muchas debilidades internas, podría afirmarse que está en una condición precaria. De
hecho, lo más probable es que tenga que luchar por seguir operando a través de una fusión o un
recorte de gastos y, en el peor de los casos, declararse en quiebra u optar por su liquidación.”
(DAVID, 2013)
Con la descripción planteadas por los autores mencionados anteriormente sobre el análisis FODA, se
determina que es una herramienta sencilla de aplicar y útil para cualquier tipo de empresa que quiera
reconocer de manera estructurada sus capacidades internas y al igual de poder identificar en el entorno
que se desenvuelve, logrando posteriormente establecer estrategias que se adecuen de la mejor manera
a la compañía en la que se aplicó dicha herramienta.
2.4.3 Cinco Fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter, es una herramienta de análisis clave que permite conocer el
grado de competencia que existe en el mercado, es decir, realizando un análisis externo para poder
identificar y formular estrategias destinadas a beneficiarse de las oportunidades y/o amenazas detectadas,
en síntesis, es ver el tractivo de la industria a la cual se realizará el análisis de las cinco fuerzas de Porter.
24
Esta herramienta postula que existen cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria,
representada y explicada más adelante en la siguiente figura:
Figura N° 2. 8: Modelo cinco fuerzas de Porter.
Fuente: Elaboración propia basado en Hax y Majluf (2008).
Rivalidad entre las empresas competidoras: David (2013) afirma “La rivalidad entre las
empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las
estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la medida que proporcionen una
ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Los cambios de estrategias que
pongan en práctica una empresa podrían dar lugar a represalias como la reducción de precios, las
mejoras a la calidad, la introducción a nuevas características en los productos, el ofrecimiento de
servicios, la extensión de garantías y el aumento de publicidad.” Además, Hax y Majluf (2008)
complementan “La rivalidad entre los competidores está en el centro de las fuerzas que determinan
el atractivo de la industria, entre los factores de rivalidad se destacan cuatro: el crecimiento de la
industria, el porcentaje de costos fijos del valor agregado total del negocio, el grado de
diferenciación del producto y la concentración y equilibrios entre los competidores.”
Como conclusión entre ambos autores, la rivalidad entre las empresas competidoras es el factor
esencial del análisis de las cinco fuerzas. Ya que es el centro del modelo de análisis en la cual se
Rivalidad entre
empresas competidoras
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Poder de negociación
con los consumidores
Entrada potencial de
nuevos competidores
Poder de negociación
de los proveedores
25
podrán generar estrategias, identificando que variables enfocarse para generar mayor rentabilidad
a largo plazo.
Entrada potencial de nuevos competidores: “Siempre existe la posibilidad de que nuevas
empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la competitividad
aumenta.” (David, 2013). Esta afirmación posee un gran, pero, que es superar las barreras de
entradas por parte de las nuevas empresas o productos que quieran entrar a la competencia del
mercado. Para Thompson (2015) todo dependerá del contexto en el cual se quiera insertar el
producto o servicio como competidor, ya que puede ocurrir el caso de que el producto que se quiera
a meter al mercado a competir sea de mayor calidad y el cliente pueda obtenerla a un menor precio.
Desarrollo potencial de productos sustitutos: Según Hax y Majluf (2008) “No son solo las
empresas los que constituyen a las fuerzas centrales para determinar el atractivo de la industria;
debemos agregar las empresas que ofrecen sustitutos, que pueden bien o mal satisfacer la
demanda.” Esto, lo podemos ejemplificarlo con la industria farmacéutica, ya que los fabricantes del
paracetamol compiten con los productores de otros remedios para dolor de cabeza y malestares,
entones las personas optaran por el producto que se adecue a su poder de adquisición o
requerimientos, ya sea por bajo precio y mejor calidad.
Poder de negociación de los proveedores: David (2013) define “El poder de negociación de los
proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando
hay un gran número de proveedores, cuando sólo existen unas solas cuantas materias primas
sustitutas, o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto”. Hill (2009)
complementa “los proveedores son las organizaciones que proporcionan insumos a la industria,
como materiales, servicios y manos de obra.
El poder de negociación de los proveedores se refiere a la capacidad de estos para aumentar los
precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria, por ejemplo, ofrecer
insumos de baja calidad o servicios deficientes.” De acuerdo al planteamiento de David (2013) y
Hill (2009), se concluye, que el poder de negociación de los proveedores es crucial para cualquier
tipo de industria, ya que son las que proporcionan la materia prima para comercializar el producto
final de la compañía. Al no tener identificados los distintos tipos de proveedores, la industria puede
perder oportunidades de negocios por desabastecimientos y amenazas a la rentabilidad del
negocio a largo plazo.
Poder de negociación con los consumidores: En el ámbito de las ventajas competitivas, el
podes de la negociación de los consumidores puede ser la más importante. Hill (2009) afirma “Los
compradores de una industria pueden ser los clientes individuales que consumen sus productos
26
en ultima instancias (los usuarios finales) o las compañías que distribuyen los productos de una
industria a los usuarios finales.” Lo cual referido a Hill (2009) los consumidores pueden ser mismas
empresas que le compran a otras, no necesariamente el consumidor debe ser la persona natural
en particular.
2.5 Marketing
El marketing es un concepto que a medida que transcurre el tiempo, cada vez va adquiriendo más peso,
por el hecho de vender un bien y/o servicio al público hoy en día para una empresa es más difícil, por las
competencias en el mercado y otros factores. Keller y Kotler (2012) definen el marketing como “un proceso
social por el cual tanto grupos como individuos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación,
oferta y libre intercambio de productos y servicios de valor con otros grupos e individuos.” Los mismos
autores citan la definición de la American Marketing Association lo cual define que el “Marketing es la
actividad o grupo de entidades y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que
tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general.”
En las dos definiciones anteriores sobre el marketing apuntan a la creación de “algo” con el fin de ser
beneficiado, a través de un intercambio. Solo que en la definición de la American Marketing Association
define al marketing con palabras claves, las cuales son: actividad, intercambio, oferta y clientes.
El marketing es un proceso de planeación que busca la satisfacción total de los consumidores mediante un
pronóstico acertado de lo que necesitan y desean de manera puntual y precisa. Por lo que los clientes
están esperando por satisfacer sus necesidades a través de productos y/o servicios que se caractericen
por ser auténticos a diferencias de las ofertas que se encuentran ya en el mercado. En la siguiente figura
se plantea un bosquejo simple de la planeación del marketing:
Figura N° 2. 9: Planeación del Marketing.
Fuente: Harold Silva [et al]. (2014).
27
En la siguiente figura se presenta el proceso que se enfoca el marketing, donde en los cuatros primeros
pasos, la empresa se enfoca en entender a los consumidores, generar valor al cliente y construir fuerte
relaciones con ellos. Al generar valor para los clientes, a su vez captan el valor de los consumidores que
toma la forma de ventas, utilidades y capital de cliente a largo plazo.
Figura N° 2. 10: Modelo básico del proceso del marketing.
Fuente: Armstrong y Kotler (2013).
Armstrong y Kotler (2013) muestran el contraste del concepto ventas con marketing, ya que es importante
para la planificación estratégica que se realice.
El concepto de ventas involucra la perspectiva de adentro hacia afuera, es decir, inicia en la fábrica, se
concentra en los productos o servicios existentes en la compañía y convoca a realizar una intensa campaña
de promoción y ventas para lograr ventas fructíferas; esto al corto plazo sin importar quién compra y por
qué. En cambio, el concepto de marketing lo realiza de afuera hacia adentro (clientes – fábrica)
enfocándose en las necesidades y deseos de los consumidores principalmente.
Figura N° 2. 11: Comparación conceptos de ventas y marketing.
Fuente: Armstrong y Kotler (2013).
28
Mesa (2012), complementa lo anteriormente señalado entre la diferencia de ventas y marketing, donde dice
que “el marketing y ventas son dos conceptos totalmente diferentes, llegando a concluir que las ventas son
parte integral del programa del marketing”.
Es por esto, de acuerdo a lo planteado por Armstrong y Kotler (2013) y Mesa (2012), que, para lograr una
venta efectiva en una empresa, se debe realizar un programa de marketing a largo plazo que abarque la
administración de la compañía y al mercado que se enfoca.
2.5.1 Mercado
La definición de mercado planteado por Mankiw (2012) es “Un mercado es un grupo de compradores y
vendedores de un bien o servicio en particular. Los compradores son el grupo que determina la demanda
del producto y los vendedores son el grupo que determina la oferta de dicho producto”.
Además, Armstrong y Kotler (2013) afirman que “Desde la perspectiva del marketing, un mercado es el
conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Estos compradores
comparten una necesidad o deseo particular que puede ser satisfecho a través de relaciones de
intercambio.”
Las dos definiciones de los autores se centran en los principales actores que participan del concepto de
Mercado, se ve establecido como un individuo o grupo que tiene el interés de vender y otro individuo o
grupo que está dispuesto a comprar lo ofrecido con el fin de establecer un intercambio y cada parte pueda
satisfacer su necesidad.
Para el ámbito del desarrollo de la investigación surge una duda ¿Se estudiará todo el mercado? La
respuesta es no, debido a que se debe realizar una segmentación de mercado de consumo. Según
Armstrong y Kotler (2013) “Los consumidores pueden ser agrupados y atendidos de varias maneras con
base en factores geográficos, demográficos, pictográficos y conductuales”. La siguiente figura representa
la segmentación de mercado según los criterios definidos y sus variables utilizadas correspondientes:
Tabla N° 2. 3: Segmentación de mercado de consumo.
Segmentación en mercado de consumos
Geográfica Nacionalidad, región, ciudad, densidad y tasa de crecimiento
Demográfica Edad, sexo, ocupación y nivel de estudios
Psicográfica Estilo de vida, actitudes y personalidad
Conductual Tasa de uso, grado de lealtad y ocupación de compra
Fuente: Armstrong y Kotler (2013).
29
Sin embargo, los mismos autores afirman que hay otros tipos de segmentación de mercado, uno de estos
es la segmentación de mercados empresariales que se define como “los compradores empresariales
pueden ser segmentados geográficamente y demográficamente (industria, tamaño de la empresa), por los
beneficios buscados, estatus de usuario, tasa de utilización y estatus de lealtad.” Es por esto, que la
selección de las variables de la segmentación de mercado a utilizar en esta investigación, será según los
datos obtenidos en los resultados.
Para la selección de los mercados metas se deben considerar, según Mesa (2012):
Que los mercados sean compatibles con la misión e imagen de la compañía.
Que las oportunidades de los mercados meta tengan alguna relación con los recursos disponibles
de la compañía.
Que los mercados meta generen utilidades a largo plazo: volumen de ventas a bajo costo
(productividad)
Que en los mercados meta el número y tamaño de la competencia sea mínimo.
Todo esto conlleva al posicionamiento en el mercado como fin de que queremos que el consumidor piense
acerca del producto. Donde Prieto (2013) afirma “El posicionamiento actúa sobre la mente para que esta
jerarquice, seleccione y clasifique el concepto, desarrollo y evolución del producto o servicio y todos los
elementos de información de la respectiva campaña publicitaria”.
Figura N° 2. 12: Modelo de posicionamiento del mercado.
Fuente: Prieto (2013).
30
2.5.2 Estudio de mercado
Sapag, Sapag y Sapag (2014) afirma “El estudio de mercado es más que el análisis y la determinación de
la oferta y demanda, o de los precios del proyecto.”
Por parte de Baca (2013) dice que “El estudio de mercado es la investigación que consta de la
determinación y cuantificación de la demanda y oferta, el análisis de los precios y estudio de la
comercialización.”
Es importante antes de introducir una propuesta comercial analizar los factores externos que rodean a la
compañía para determinar que estrategias utilizar, con el fin que sean ejecutadas exitosamente. En
complemento con la definición anterior sobre el estudio de mercado, para Mesa (2012) dice que “un estudio
de mercado identifica la necesidad de un producto en un mercado especifico, destaca la existencia de
empresas productoras de dicho bien o servicio, describe la forma como se van a comercializar, incluyendo
la fijación del precio, la comunicación integral y distribución; asimismo, el estudio señala y cuantifica los
actores participantes y los factores que influyen su comportamiento”.
El estudio de mercado está estructurado por los siguientes elementos según Mesa (2012):
Producto: “Un estudio de mercado comienza con la identificación y descripción detallada del bien
o servicio. Aquí se precisan los atributos tangibles e intangibles del producto objeto de estudio para
diferenciarlo de los demás; así mismo, se establece si este es para consumo final o para uso
industrial.” (MESA, 2012)
Consumidor: “Parte de un estudio de mercado es describir y cuantificar a los consumidores o
usuarios potenciales del producto, definiendo muy bien el o los segmentos de población quienes
serán los que adquieran el producto, incluyendo motivos de compra o beneficios esperados del
producto, características demográficas y geográficas, nivel de ingresos, personalidad, estilo de
vida, valores y comportamientos.” (MESA, 2012)
En complemento Sapag “et al” (2014) afirma que “el análisis del consumidor tiene como objeto
caracterizar a los consumidores actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hábitos de
consumo, motivaciones, etc, para poder obtener un perfil sobre el cual pueda basarse la estrategia
comercial.”
Demanda del producto: “Se considera la cantidad de producto que los consumidores están
dispuestos a comprar y el valor que dan a cambio de los beneficios de tener o usar dicho producto.
Esto permite justificar la producción y comercialización actual y futura del producto. En otras
palabras, se analizar, con base en datos estadísticos, las condiciones de la demanda presente y
futura del bien o servicio objeto del estudio.” (MESA, 2012)
Oferta del producto: “Cantidades de producto que se ofrece en el mercado por parte de los
comercializadores. Al igual que en el análisis de la demanda del producto en el estudio de la oferta
31
se considera la situación actual y futura de la industria y las condiciones de la competencia
existente. Para desarrollar esta actividad se recomiendo el análisis de series históricas que
permitan caracterizar la evolución y tendencia de la oferta.” (MESA, 2012)
Por oferta del producto, se entiende igual por la competencia que pueda tener una empresa, donde
Sapag “et al” (2014) define que “tradicionalmente se reconoce como a las empresas o actores que
ofrecen el mismo producto o servicio al mismo segmento de mercado.”
Precio del producto: “La fijación de precio del producto es relevante dentro del estudio de
mercado, es establecer el precio que el consumidor estaría dispuesto a pagar para adquirir en
intercambio el producto y los servicios que lo acompañan.” (MESA, 2012)
Mercado potencial: “El propósito es determinar la demanda insatisfecha del producto, mediante
el cruce de datos proyectados entre la demanda y las oferta, que estaría dispuesta a adquirir una
población específica para satisfacer una necesidad. Si la demanda es mayor que la oferta significa
que existía demanda insatisfecha y será la base para la oferta de un nuevo producto al mercado;
si no existe tal diferencia, para justificar el proyecto se requiere argumentarlo con otras tácticas que
permitan captar un mercado ya cubierto por otros productos.” (MESA, 2012)
Comercialización: “Se relaciona con todas las actividades a desarrollar por parte de los
fabricantes e intermediarios para ajustar el producto a las necesidades del mercado. Incluye
acciones de precio, distribución, comunicaciones de marketing y servicio posventa.” (MESA, 2012)
Mediante los conceptos planteados por los autores Mesa (2012), Baca (2013) y Sapag “et al” (2014), se
puede concluir que con el estudio de mercado se determina principalmente cómo se estructura la
competencia y mercado de un rubro, es decir, la demanda, el número de competidores, los precios de sus
productos y servicios y su forma de comercialización de éstos. El estudio de mercado también tiene como
característica de determinar a qué consumidor la empresa le va a vender sus productos y/o servicios,
logrando una ventaja de posicionamiento del mercado mediante la determinación del mercado potencial.
2.5.3 Investigación de mercado
Kinnear y Taylor (2005) definen la investigación de mercados, citando la definición de la American
Marketing Association como “La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor, al
cliente y al público con el comercializador a través de la información. Esta información se utiliza para
identificar y definir las oportunidades y los problemas de marketing; como también para generar,
perfeccionar y evaluar las acciones de marketing: monitorear el desempeño del marketing; y mejorar la
comprensión del marketing como un proceso.
La investigación de mercados especifica la información requerida para abordar estos problemas; diseñar
un método para recolectar la información; dirige e implementa el proceso de recolección de datos; analiza
los resultados y comunica los hallazgos y sus implicaciones”. Pero los autores le dieron una definición a la
32
investigación de mercado más simple y corta “La investigación de mercados es el enfoque sistemático y
objetivo para el desarrollo y el suministro de información para el proceso de toma de decisiones por la
gerencia de marketing”.
Según Espejo y Fisher (2011) “La investigación de mercado implicar realizar estudios para obtener
información que facilite la práctica de la mercadotecnia, por ejemplo, conocer quiénes son o pueden ser
los consumidores o clientes potenciales; identificar sus características; que hacen, donde compran, por qué
están localizados, cuáles son sus ingresos, edades, comportamientos, etcétera. Cuanto más se conozca
el mercado, mayores serán las probabilidades de éxito.”
Prieto (2014) afirma que “La investigación de mercado es el proceso de recopilación, procesamiento y
análisis de información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como: Clientes, competidores
y mercado.
La investigación de mercado puede ayudar a crear un plan estratégico de la empresa, preparar el
lanzamiento de un nuevo producto o soportar el desarrollo de los productos lanzados dependiendo su ciclo
de vida. Con la investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre el cliente n curso y
potenciales.
El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías a la toma de decisiones sobre el
desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La investigación de mercados representa la voz
del consumidor al interior de la compañía.
Una lista básica de las preguntas que pueden ser respondidas a través de la investigación de mercado
seria la siguiente:
¿Qué está ocurriendo en el mercado? ¿Cuáles son las tendencias? ¿quiénes son los
competidores?
¿Cómo se están posicionando nuestros productos en la mente de nuestros consumidores?
¿Qué necesidades son importantes para los consumidores? ¿Las necesidades están siendo
cubiertas por los productos en el mercado?
A partir de las técnicas básicas de análisis estadísticos de datos y recolección de información, se reconoce
cuatro grandes tipos de estudios en la investigación de mercado: investigación cuantitativa o numérica,
investigación cualitativa, investigación documental o de fuentes secundarias, e secundarias de marketing.
Las técnicas de análisis estadísticos y datos apoyan a estos tipos de estudios.”
Kinnear y Taylor (2005) resumen este concepto en palabras claves tales como: objetivo, sistemático,
información y marketing, pero muy generalizado. En cambio, Prieto (2014) engloba todo de manera más
general, pero dejando claro los objetivos con los que se puede llegar con la investigación de mercado, y
33
planteando interrogantes claves para definir el desarrollo de tal investigación de mercado que se quiera
realizar.
Pero la definición de Espejo y Fisher (2011) se adecuan más a lo que se realizara en el desarrollo del
trabajo, ya que nombra específicamente lo que se buscara para poder analizar a información y
complementarla con los análisis estratégicos hechos anteriormente, generando los indicadores para la
empresa y entrega del diseño de Plan Estratégico Comercial propuesto.
De lo anterior se puede decir que el concepto de investigación de mercado se enfoca a la recopilación,
identificación, análisis y difusión de información, para una entidad, con el fin de tomar decisiones y así
solucionar problemas en el ámbito del marketing.
2.5.4 Procesos de la investigación de mercado.
Vicenta Piguave en su libro “La investigación de mercados” (2016) describe que “el proceso formal de
investigación de mercados se puede considerar como una serie de pasos que conlleva al proceso de
investigación, para realizar de manera efectiva el proyecto de mercado es esencial planificar y lograr su
interdependencia de cada uno con la finalidad de obtener hallazgos significativos para la toma de
decisiones”. Donde la autora representa los pasos de investigación en la siguiente imagen:
34
Figura N° 2. 13: Pasos investigación de mercados.
Fuente: Vicenta Piguave (2016).
Los pasos descritos en la Figura anterior, la autora Piguave (2016) tomo como referencias a Kinnear y
Taylor (2005) en su libro “Investigación de Mercados”. A través de esta secuencia de actividades se logrará
una investigación de mercado eficiente y concreto. Ya que cada paso posee una estructura secuencial y
estricta, donde cada nivel de la investigación de mercado se debe ejecutar de tal manera de poder ejecutar
los siguientes eslabones, por el hecho de haber ejecutado algunos de los pasos de manera incorrecta, la
investigación de mercado en ejecución tornará a un rumbo que será diferente a lo planteado en el primer
paso.
35
2.5.5 Tipos de investigación de mercado.
De acuerdo a lo que plantean Kinnear y Taylor (2005), existen tres tipos de investigación de mercados, las
cuales son:
Investigación exploratoria: Es apropiada para las etapas iniciales del proceso de toma de
decisiones. Usualmente, esta investigación está diseñada para obtener un análisis preliminar de la
situación con un gasto mínimo de dinero y tiempo. El diseño de la investigación se caracteriza por
la flexibilidad para estar sensible ante lo inesperado y para descubrir otra información no
identificada previamente. Se emplean enfoques amplios y versátiles; estos incluyen fuentes
secundarias de datos, observación, entrevistas con expertos, entrevistas de grupo con personas
bien informadas e historias de casos. De acuerdo
Investigación concluyente: Suministra la información que ayuda al gerente a evaluar y
seleccionar un curso de acción. El diseño de la investigación se caracteriza por procedimientos
formales de investigación. Esto comprende objetivos de investigación y necesidades de
información claramente definidos. Con frecuencia se redacta un cuestionario detallado, junto con
un plan formal de muestreo. Debe estar claro cómo se relaciona la información que se va a
recolectar con alternativas bajo evaluación. Los posibles enfoques de investigación incluyen
encuestas, experimentos, observaciones y simulación. La investigación concluyente se subdivide
en:
- Investigación descriptiva: La mayor parte de los estudios de investigación de mercados
usan la investigación descriptiva. Casi todo el estudio de esta naturaleza depende en gran
parte de la formulación de preguntas a los encuestados y disponibilidad de datos
secundarios.
- Investigación casual: Este tipo de investigación requiere un diseño planeado y estructurado
que no solo minimice el error sistemático y maximice la confiabilidad, sino que permita
conclusiones razonables no ambiguas sobre la casualidad.
Investigación del desempeño: Una vez seleccionado un curso de acción e implementado el
programa de marketing, se necesita la investigación de monitoria del desempeño para responder
a la pregunta: ¿Qué está sucediendo? La monitoria del desempeño es un elemento esencial para
controlar programas de marketing de acuerdo con los planes. La desviación del plan puede ser
resultado de una ejecución inapropiada del programa de marketing y/o cambio no previstos en los
factores situacionales. En consecuencia, la monitoria eficaz del desempeño incluye las variables
de la mesa de mercadeo como de las variables situacionales, además de otras medidas
tradicionales de desempeño, tales como venta, participación de mercado, utilidades y rendimiento
sobre la inversión.
36
Para el desarrollo de la investigación de mercado de este trabajo de título, se trabajará con la investigación
de mercado de tipo concluyente planteado por el autor Kinnear y Taylor (2005), enfocándose en la
investigación descriptiva, ya que con esta herramienta se representará mejor los resultados obtenidos y
caracterizará a las empresas con las cuales se puede optar una oportunidad de negocio a futuro.
.
2.6 Sistema de control de gestión
En una organización es crucial que, al realizar cualquier tipo de plan, al momento de ejecutar as actividades
para lograr los objetivos planteados previamente, se debe contar con un sistema de control para que haya
un seguimiento y cumplimientos de estos. Para Amaru (2009) “un sistema de control produce información
sobre el desempeño de un sistema para que alguien pueda tomar decisiones. Montar un sistema de control
implica definir los procedimientos y herramientas para producción, procesamiento y presentación de
información.”
Para Amat (2013) habla del sistema de control en el ámbito de la gestión, lo cual lo define “el sistema de
control de gestión varía mucho según cada empresa”. Ya que no son un sistema estandarizado que se
pueda aplicar en distintos rubros la misma herramienta y al igual depende de las condiciones internas y
externas en las que opere. El mismo autor destaca el ámbito geográfico, el entorno económico y sector en
el que opera la empresa, así como su estrategia y cultura.
Serra, Vercher y Zamorano (2005) definen el sistema de control de gestión como una “técnica de dirección”
que consiste en:
Establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la empresa.
Cuantificar dichos objetivos, a través de presupuestos económicos.
Controlar y evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de los mismos.
Tomar las decisiones correctas oportunas.
Para el ámbito de la necesidad de este seminario de titulación, los autores que se ajustan más al objetivo
que se realizará en este trabajo, son Amat (2013) y Vercher y Zamorano (2005); ya que la aplicación de un
sistema de control dependerá principalmente de los puntos abordados por Vercher y Zamorano (2005),
basándose principalmente en las condiciones de la empresa a aplicar un sistema de control, como define
Amat (2013).
37
2.6.1 Control
Rojas “et al” (2012) cita diferentes autores sobre el concepto de control, los cuales se nombrarán solamente
dos:
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas u con los principios establecidos. Tienen como fin señalar las
debilidades y errores a fin de rectificarse e impedir que se produzcan nuevamente.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control
es un proceso esencialmente regulador.
Sin embargo, Rojas “et al” (2012) señala que el concepto de control “no tiene como único fin resaltar las
desviaciones en el desempeño frente a lo planificado o patrones establecidos con el ánimo de que éstas
sean corregidas; el control busca también destacar posibles aciertos en la ejecución de actividades,
estandarizados y de esta manera asegurar un proceso de mejora continua. Es decir, el control no solo
realza aspectos negativos, sino también positivos.”
Los elementos del control definidos por Rojas (2012) son:
Comparar: El objetivo del control es verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeación. De manera que los materiales, las condiciones de la máquina, los métodos de trabajo
y las inspecciones, se realicen de acuerdo con lo estipulado.
Medir: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Las mediciones deben
seguir una metodología previamente definida que contemple qué queremos medir, como lo vamos
a medir, quien lo va a medir, donde se va a medir y cuando se va a medir.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencian
que presentan entre la planeación y la ejecución.
Establecer medidas correctivas: El objetivo del control es prever y corregir los errores, para 2que
vuelvan a presentarse en el futuro, ya sean estos de planeación, organización o dirección,
ejecución e inspección.
Este concepto será esencial para a la hora de haber recaudado los datos importantes que influirá en la
investigación, poder realizar una ejecución correcta del control. En la siguiente figura se representa el
proceso general de las etapas del control:
38
Figura N° 2. 14: Etapas de control.
Fuente: Amat (2013).
Amat (2013) complementa el concepto de control con el enfoque a la gestión, es decir, el control de gestión
citando la definición de Robert J. Mockler “El control de gestión se puede definir como el esfuerzo
sistemático de comparar el funcionamiento de la empresa en relación con los objetivos y planes para
determinarse si el funcionamiento es conforme ellos y para tomar probablemente alguna medida correctiva
para considerar que se están utilizando los recursos de la empresa de la forma eficaz y más eficiente
posibles para alcanzar los objeticos de la empresa.” Donde estos objetivos se plantearán junto al Gerente
general de la empresa Greenspot, según sus intereses.
2.6.2 Indicadores de gestión
“En los sistemas de gestión, los indicadores son una herramienta ideal para efectuar seguimientos y
mediciones del desempeño de los procesos que los componen. Sirven para facilitar a la alta dirección la
revisión del sistema de gestión y la toma de decisiones contundentes si no se logran las metas previstas.”
(ROJAS, 2012).
Amat (2013) afirma que “Los indicadores son unidades de medida que permiten el seguimiento y la
evaluación periódica de las variables clave de una organización”. Para que el indicador cumpla su función,
Amat (2013) plantea que deben tener las siguientes características:
Pertinencia: El indicador tienen que ser adecuado para medir el objetivo, reflejando la realidad de
la empresa referida al mismo.
Objetividad: Su cálculo, realizado en la función de los datos observados no puede ser ambiguo.
Si otra persona lo calculase tendría que llegar al mismo resultado. Esto permite que pueda ser
verificado por auditoria interna.
Univoco: La interpretación del resultado del indicador no debe dar lugar a confusión.
Sensibilidad: El indicador debe reflejar las variaciones significativas.
39
Precisión: El margen de error del indicador debe ser aceptable, lo cual garantizará la exactitud del
mismo.
Fidedigno: Las cualidades del indicador se tienen que mantener estables en tiempo y espacio.
Accesible: La relación coste-beneficio de obtener un indicador debe ser positiva. Debe ser sencillo
de calcular e interpretar.
Alineado con la estrategia de la organización.
Los indicadores creados en este diseño de plan estratégico, serán representados por una ficha técnica por
cada indicador. Esta ficha será creada en base a Amat (2013):
Figura N° 2. 15: Ficha indicador de gestión.
Fuente: Elaboración propia en base a Amat (2013)
Para objeto del seminario de titulación, los indicadores de gestión que se establecerán, buscarán establecer
parámetros medibles para poder efectuar mediciones de desempeño y seguimientos, a través de los datos
obtenidos en la investigación de mercado. Todo esto, con la finalidad de poder evaluar los indicadores
definidos y cumplir los objetivos estratégicos establecidos para alcanzar las metas propuestas en el periodo
de control.
Nombre
indicador
Objetivo
estratégico
Unidad de
medidaMeta
Frecuencia
de control
40
3. DISEÑO METODOLÓGICO
El desarrollo de este proyecto de título se representa en este capítulo, de esta manera se podrá concluir
con éxito el trabajo y satisfacer la necesidad de la empresa. En la siguiente figura se ilustra la metodología
empleada:
Objetivo Etapa Actividades A Etapa 1: Levantamiento de
información elementos
internos y externos de la
empresa Greenspot.
3.1.1 Levantamiento de información sobre los
antecedentes generales de la industria del
reciclaje y valorización de plástico en Chile.
3.1.2 Realizar entrevista semiestructurada al Gerente
General, sobre los aspectos internos y externos
de Greenspot.
B Etapa 2: Análisis
estratégico de los
elementos internos y
externos identificados en la
empresa Greenspot.
3.2.1 Realizar un análisis PEST.
3.2.2 Desarrollo de una matriz FODA, con un análisis
cualitativo y cuantitativo.
3.2.3 Realizar un análisis de las cinco Fuerzas de
Porter.
C Etapa 3: Desarrollar una
investigación de mercado.
3.3.1 Definir la necesidad de la investigación de
mercado.
3.3.2 Planteamiento del objetivo y justificación de la
investigación de mercado.
3.3.3 Diseño de la investigación y fuentes de datos.
3.3.4 Procedimiento de recolección de datos y diseño
de la muestra, por medio de las herramientas
establecidas previamente.
3.3.5 Procesar y analizar los datos recolectados del
proceso de muestreo.
3.3.6 Realizar una tabla resumen con los resultados
de la investigación de mercado.
D Etapa 4: Formular la
estrategia comercial de
Greenspot.
3.4.1 Analizar y corregir la misión, visión y valores de
Greenspot.
3.4.2 Comprensión y necesidad del mercado.
3.4.3 Definir la estrategia comercial.
3.4.4 Establecimientos de los objetivos y metas
mediante indicadores.
Figura N° 3. 1: Diseño Metodológico.
Fuente: Elaboración propia.
41
3.1 Etapa 1: Levantamiento de información de los elementos internos y externos de la empresa
Greenspot Spa.
En esta etapa inicial, se necesitó efectuar dos actividades con el objeto de comenzar con la base del diseño
de la estrategia comercial de Greenspot, lo cual fue apoyado con la obtención de fuentes de información
primarias y secundarias. La primera actividad consistió en un levantamiento de información de los
antecedentes generales de la industria del reciclaje y valorización de plástico en Chile, a través de fuentes
de los sitios web del gobierno de Chile, tales como Ministerio del Medio Ambiente y Chile Recicla; todo ello
con el objetivo de describir el rubro que se desenvuelve la compañía. La segunda actividad constó de una
reunión con el Gerente General de Greenspot, donde éste contestó una entrevista semiestructurada sobre
los aspectos internos y externos de la empresa.
3.1.1 Levantamiento de información sobre los antecedentes generales de la industria del reciclaje y
valorización de plástico en Chile.
En esta actividad fue necesario obtener información general sobre la industria de los residuos que se
reciclan en Chile, es decir, cómo se lleva situación actual del desarrollo económico de consumo de
productos en el país, conocer las cantidades de generaciones de residuos, si existen leyes y acuerdos
involucrados en éste rubro, conocer si en la actualidad existen grandes empresas a solucionar la
problemática de residuos en Chile, describir cómo se desarrolla la industria del plástico y número de
empresas enfocadas al rubro del reciclaje del plástico.
La obtención de esta información se obtuvo principalmente mediante consultas de los sitios web y reportes
de la Asociación Gremial de Plásticos de Chile (ASIPLA), Ministerio del Medio Ambiente, Chile Recicla y
Seremi del Medio Ambiente. Además, para contar con el número de empresas involucradas al reciclaje de
plástico a nivel nacional, se envió una solicitud vía Ley Transparencia a la Seremi de Salud para ver las
empresas registradas que cuentan con resolución sanitaria y que se dedican al reciclaje del plástico por
región.
Con toda esta información obtenida, se procedió a describir el contexto en el que se está desarrollando la
gestión de residuos en Chile. Al igual, se detalló las leyes y acuerdos influyentes en los tipos de residuos
que se enfocan; por último, se describió el funcionamiento de la industria del plástico, donde se conocen
los tipos de plásticos que se reciclan, él número de empresas que reciclan plásticos en el país y sus
principales actividades en que se desempeñan éstas.
42
3.1.2 Realizar entrevista semiestructurada al Gerente General, sobre los aspectos internos y
externos de Greenspot.
Como segunda actividad de esta primera etapa, se realizó una entrevista semiestructurada contestada por
el gerente general de la compañía, enfocada en los aspectos internos y externos de esta. El apoyo para la
identificación y descripción de los aspectos de la entrevista semiestructurada se basaron en los conceptos
que plantean los autores Armstrong y Kotler (2013).
La entrevista semiestructurada se realizó en una reunión con el gerente general de Greenspot, donde serán
divididas en dos partes, que son: la descripción de aspectos del macro entorno y la descripción de aspectos
del micro entorno de la empresa. Por ende, la reunión tuvo dos sesiones en que se aplicaron las entrevistas
con sus respectiva temática y objetivos.
En el ámbito de la entrevista de los aspectos del micro entorno, son aspectos de:
La Compañía (Greenspot).
Los Proveedores.
Los intermediarios de marketing de la empresa.
Los Competidores.
Los Clientes
El Público.
Los aspectos a abordar sobre la entrevista del macro entorno son las siguientes:
Demográfico.
Económico.
Natural.
Tecnológico.
Político.
Cultural.
Estas entrevistas tienen preguntas definidas para que el gerente pueda responder por cada aspecto,
además, estas fueron diseñadas abiertamente para que se pueda entablar una conversación y obtener
más información que pueda ser de utilidad, con el fin de identificar el enfoque principal a la que apunta
Greenspot y dar a conocer la visión del gerente general con respecto a su empresa.
Las respuestas fueron grabadas, donde posteriormente éstas fueron tipiadas en un documento Word y
analizadas; transcribiendo en este documento la información más relevante que ayudó al diseño de la
estrategia comercial de Greenspot. Los formatos de las dos entrevistas se encuentran en el anexo de este
documento (Ver anexo A y B).
43
3.2 Etapa 2: Análisis estratégico de los elementos internos y externos identificados en la empresa
Greenspost.
El desarrollo del análisis estratégico de los elementos identificados en la etapa número uno se realizó en
base a tres herramientas de análisis estratégico desarrolladas de manera secuencial, las cuales son:
1. Análisis PESTEL.
2. Matriz FODA.
3. Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
3.2.1 Realizar análisis PEST.
Para esta etapa, primero se realizó un análisis estratégico externo aplicando el análisis PEST planteado
por Rojas (2012), con el fin de comprender y describir cómo estos factores influyen en la compañía
Greenspot Spa.
El análisis PEST se deben considerar los cuatro bloques, dando énfasis en los siguientes aspectos:
Políticos – legales: En cómo ha evolucionado las políticas gubernamentales de residuos en Chile,
posibilidades de financiamiento externo y cómo influyen las políticas de algunas empresas con
respecto a la generación de sus propios residuos plásticos.
Económicos: Identificar las tendencias sobre las actividades económicas del plástico, ya sea el
PIB y el comercio de exportación e importación. Además, de analizar el precio de los insumos
reciclados frente a los precios de las resinas plásticas vírgenes.
Socio – culturales: Identificar la relación sobre el reciclaje y valorización de residuos en Chile, por
parte de las industrias y los ciudadanos en el país.
Tecnológicos: Identificar la relación con las invenciones tecnológicas en el rubro de plásticos
rígidos en Chile y reconocer si las maquinarias disponibles en el mercado para el uso del reciclaje
del plástico son eficientes con respecto a la demanda de las industrias.
Teniendo en cuenta el enfoque de los aspectos externos, se procedió a identificar los factores más
importantes por cada aspecto del análisis PEST, con el fin de evaluar en una matriz cada factor a través
de una escala representada como: Muy negativo, negativo, neutro, positivo y muy positivo. Estas fueron
marcadas con una “x” para determinar cómo se relaciona el factor definido sobre la empresa, con el fin de
una vez completada esta matriz cualitativa, facilite el análisis externo, identificando los factores que puedan
ser una amenaza para la empresa o una oportunidad. La matriz PEST a utilizar está representada en la
tabla N° 3.1:
44
Tabla N° 3. 1: Matriz relación PEST.
Amenazas Normal Oportunidades
Perfil PEST Factores Muy negativo Negativo Neutro Positivo Muy positivo
Político – Legal
Económico
Socio -Cultural
Tecnológico
Fuente: Elaboración propia.
3.2.2 Desarrollo de Matriz FODA cualitativo y cuantitativo.
Ya desarrollado el Análisis PEST, se empleó la matriz FODA en base a David (2013); donde este autor
manifiesta que la aplicación de esta herramienta de análisis estratégico es de gran apoyo para los directivos
o altos cargos de las compañías, y para el desarrollo de las estrategias con las capacidades de la misma
empresa. Con esta matriz se puede conocer la situación competitiva en la que se encuentra la empresa
Greenspot, tanto en el ámbito interno y externo. En este análisis estratégico se debió identificar los
siguientes componentes del FODA de la siguiente manera:
Fortalezas: Identificar las capacidades internas que posee Greenspot y que hace que se
diferencia frente a la competencia.
Oportunidades: Reconocer los factores externos que favorecen a la empresa de manera directa
como indirecta, donde en estos factores identificados se puedan obtener ventajas competitivas en
el mercado del reciclaje de residuos y plásticos en Chile.
Debilidades: Identificar los factores internos que actúan de manera desfavorable para la empresa
Greenspot.
Amenazas: Reconocer las situaciones externas en las que se desenvuelve Greenspot y que
puedan llegar a perjudicar el funcionamiento de ésta.
Cabe destacar que esta matriz tuvo un enfoque cualitativo y cuantitativo, ya que con esto se pudo evaluar
la incidencia real de cada componente de la matriz FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) de la empresa en la cual se está desempeñando este seminario de título. La obtención de los
componentes de la matriz FODA se llevó a cabo con visitas que duraron dos semanas y que se llevaron a
cabo diferentes actividades (Ver anexo C), para poder dar una visión externa crítica a la compañía y llevar
a cabo el proceso de esta etapa lo más completo posible.
45
Los pasos para la elaboración de la Matriz FODA son los siguientes:
En el primer paso se realizó una reunión en conjunto con el gerente general y la ingeniera en
proyectos de Greenspot, que constará en identificar el criterio de análisis a evaluar.
Como segundo paso, junto con las mismas personas, se especifican las condiciones actuales de
las variables internas y externas de la empresa, con respecto al criterio que se está evaluando. Se
identificaron 5 variables como mínimo por cada componente FODA.
Tercer paso, se determinó una ponderación por medio de una escala de Likert para cada una de
las componentes del FODA, dando una clasificación individual por cada trabajador de la empresa
e indicar el peso de cada variable. Las ponderaciones a ocupar se representan en la tabla N° 3.2:
Tabla N° 3. 2: Escala de Likert evaluación FODA.
Muy bajo 1
Bajo 2
Medio 3
Alto 4
Muy alto 5
Fuente: Elaboración propia.
Las respuestas obtenidas fueron registradas en un formato elaborado en el desarrollo de los
resultados de este seminario de título, donde éstas fueron promediadas y ponderadas según
impacto, de la siguiente manera:
- Bajo impacto: 1
- Mediano impacto: 2
- Alto impacto: 3
Se utilizó esta escala con el fin de él otorgar una visión externa a dicha evaluación que se realizó,
donde esta se multiplicó con el promedio del resultado de las encuestas realizadas, ya que lo ideal
es que las respuestas sean respondidas individualmente para no afectar e influir en las respuestas
entre los compañeros de trabajos.
Por último, se cruzan los resultados de cada componente del FODA, es decir, se suma los
resultados de las debilidades con oportunidades, fortalezas con oportunidades, fortalezas con
amenazas y debilidades con amenazas. Con el fin de identificar cuál de las sumas resultó mayor y
con este resultado se determinó qué tipo de estrategias puede optar la empresa, las cuales son las
siguientes:
46
- Debilidades – Oportunidades.
- Fortalezas – Oportunidades.
- Fortalezas – Amenazas.
- Debilidades – Amenazas.
El formato de registro para el cálculo y ponderaciones para la evaluación de la matriz FODA cuantitativo
(Ver anexo D) que se utilizó fue el siguiente:
Tabla N° 3. 3: Formato resultado FODA a utilizar.
Resp
P1
Resp
P2
Resp
P3
Promedio % de
ponderación
Impacto Evaluación Resultado
F
O
D
A
Fuente: Elaboración propia.
El fin de emplear esta metodología del análisis FODA, fue con la finalidad de evaluar la situación actual
general en la que se encuentra Greenspot, destacando sus principales fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas; donde se estableció que tipo de las cuatro estrategias del análisis FODA es la
que se complementó con la estrategia comercial, apoyando la identificación de las oportunidades atractivas
comerciales a la cual Greenspot puede optar y cómo poder lograr aumentar su participación en el mercado
de reciclaje de plástico según las capacidades que hoy en día posee Greenspot.
3.2.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Para finalizar el diagnóstico estratégico de la situación actual en la cual se encuentra la empresa Greenspot,
se procedió aplicar el análisis y descripción por cada uno de los componentes del modelo de los cincos
Fuerzas de Porter de Hax y Majluf (2008). Esta la información fue recopilada previamente en la entrevista
con el gerente general, por fuentes de información secundarias y los análisis estratégicos de las etapas
anteriores. El enfoque de este análisis se llevó a cabo de la siguiente manera:
Rivalidad entre las empresas competidoras: Reconocer y describir las características
principales de las empresas que se enfoquen a la misma venta de servicios y productos que realiza
Greenspot.
47
Entrada potencial a nuevos competidores: Conocer las barreras de entradas de posibles
competidores de Greenspot en el rubro de la gestión y valorización de plástico rígidos en Chile.
Poder de negociación de los proveedores: Reconocimiento de la relación con los proveedores
actuales y describir que insumos brindan a la empresa detallando el precio, cantidad y calidad del
recurso por cada proveedor. Con el fin de saber si se puede optar a mejores proveedores o
complementar identificando otros en el mercado de insumos de plásticos rígidos con los que trabaja
la empresa Greenspot.
Poder de negociación con los consumidores: Descripción de la relación empresa – cliente en
el ámbito de la negociación del servicio y/o producto que está ofreciendo la compañía Greenspot.
Desarrollo potencial de productos sustitutos: Identificar productos y servicios de plásticos que
puedan sustituir las funciones de los elementos que brinda la compañía Greenspot al mercado.
Por cada análisis de las fuerzas de Porter, se identificó si esta posee un grado de BAJA, MEDIA-BAJA,
MEDIA-ALTA o ALTA, con el fin de observar cómo impacta en la rentabilidad de Greenspot por cada
elemento. Este resultado se concluirá en una tabla presentado en el siguiente formato:
Tabla N° 3. 4: Matriz grado de rentabilidad cinco fuerza de Porter.
Fuerzas de Porter Grado Rentabilidad
Rivalidad entre empresas competidoras
Entrada potencial de nuevos competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los consumidores
Desarrollo de productos sustitutos
Fuente: Elaboración propia.
La aplicación de este modelo fue esencial, ya que se evaluó la competitividad de la empresa según la visión
del gerente general de Greenspot complementado con fuentes secundarias de información, para lograr
mostrar la intensidad en el rubro que se está desenvolviendo la organización de manera externa.
En resumen, por medio del análisis estratégico empleado en la empresa Greenspot a través de las tres
herramientas previas, se puede dar comenzar con el diseño previo de la estrategia comercial y evidenciar
el perfil competitivo de la organización, con el fin de dar solución a la problemática de la compañía y obtener
ventajas competitivas en el mercado.
48
3.3 Etapa 3: Desarrollar una investigación de mercado.
En esta etapa se busca realizar levantamiento de información en la Industria del Plástico y del Reciclaje y
Valorización de plásticos rígidos en la zona sur austral de Chile, por medio de una investigación de
mercado, contemplando una planificación en una carta Gantt y descripción de las actividades que se
desarrolló (Ver anexo E). Con el fin de identificar las características principales de los potenciales clientes
con los que Greenspot pueda ofrecer sus servicios de valorización de los residuos plásticos.
Cabe destacar que todo el proceso de la investigación de mercado se basa en los autores Kinnear y Taylor
(2005) de su libro “Investigación de mercados”.
3.3.1 Definir la necesidad de la investigación de mercado.
Para comenzar la investigación de mercado, primero se definió la necesidad de investigación, como plantea
Kinnear y Taylor (2005). Además de definir la necesidad de investigación, se tuvo que detallar a qué zona
geográfica realizar este estudio.
La definición de la de la necesidad de la investigación de mercado y zona geográfica donde realizar el
estudio se determinó una reunión con el gerente general de Greenspot, donde el mismo gerente detalló de
manera clara el tipo de información a reunir en esta actividad y en qué zona aplicar el estudio.
Definir el requisito de esta investigación tuvo como finalidad de poder orientar y precisar de la mejor manera
la estructura de la necesidad de la información a recolectar, como también el lineamiento de las actividades
posteriores a llevar a cabo.
3.3.2 Planteamiento del objetivo y justificación de la investigación.
Definido con claridad la necesidad de la información, Kinnear y Taylor (2005) dan paso a el planteamiento
de los objetivos de la investigación de mercado y la justificación de realizar ésta.
El planteamiento del problema se estableció de la siguiente manera: especificar el objetivo general y los
objetivos específicos. La formulación de los objetivos de dicha investigación se basó en la necesidad de
información establecida llevada a cabo en la reunión con el gerente general de Greenspot, donde éstos
debían responder a las siguientes preguntas: ¿Qué se realizó? ¿Cómo se ejecutó? Y ¿Para qué se
realizó?; estas preguntas sirvieron para que estos objetivos puedan ser claros y medibles, acorde a la
necesidad planteada por el personal de la empresa.
49
De la misma manera, la justificación de la investigación de mercado realizado, se argumentó a través de
los criterios planteado por el gerente general de la compañía y mediante los resultados obtenidos en el
análisis estratégico realizados en la etapa anterior. La justificación de realizar esta investigación de
mercado, tuvo como fin de dar a conocer los beneficios que tendrá la empresa con la obtención de la
información según los objetivos planteados de esta actividad.
3.3.3 Diseño de la investigación y fuentes de datos
Una vez definido el objetivo general y los objetivos específicos del estudio, se identificó que tipo de
investigación de mercado se llevó a cabo y cumplió con la satisfacción de la obtención de las necesidades
de información. Los tipos de investigación de mercado son de tres tipos, las cuales pueden ser:
La investigación exploratoria.
La investigación concluyente.
La investigación de monitoria de desempeño.
Una vez definido el tipo de investigación que se ejecutó, se pudo especificar las fuentes de datos a las
cuales acudir y las herramientas a utilizar para la obtención de la información. Estas fuentes de datos en la
cual se puede obtener resultados se clasifican en:
Fuentes primarias: obtención de datos mediante un cuestionario elaborada junto al equipo de
trabajo de Greenspot. (Ver anexo F).
Fuentes secundarias: obtención de datos mediante fuentes de sitios web de las empresas
identificadas, consultas al Instituto Nacional de Estadísticas (INE) y el Servicio de Impuestos
Internos (SII).
El fin de definir el tipo de investigación de mercado a utilizar fue de poder detallar los procedimientos
necesarios para obtener la información en base a la necesidad de la empresa Greenspot, donde estos
procedimientos de obtención de resultados se apoyaron directamente de las fuentes de investigación
mencionadas anteriormente.
3.3.4 Procedimiento de recolección de datos y diseño de la muestra, por medio de las herramientas
establecidas previamente.
Kinnear y Taylor (2005) plantean que en esta etapa es fundamental que el procedimiento de la recolección
de datos requeridos se haya efectuado en base a la necesidad planteada de la investigación de mercado.
Para el cumplimiento de los objeticos planteados en la actividad anterior, se elaboró un cuestionario que
se utilizó para la obtención de la información, este cuestionario fue elaborado junto al equipo de Greenspot,
50
es decir, el gerente general y la ingeniera de proyectos de la compañía (Ver Anexo F). Este cuestionario
se estructuró en cuatro secciones: datos de identificación, objetivo del cuestionario, instrucciones y la
información solicitada.
La aplicación de este cuestionario se realizó mediante un trabajo de campo, basados en tres tipos de
métodos de recolección de datos:
Vía correo electrónico
Vía telefónico
Vía web
Con respecto al diseño de la muestra, se utilizó el muestreo no probabilístico por conveniencia, ya que la
información que hay sobre la industria del plástico a nivel nacional y su valorización de residuos plásticos
actualmente no es suficiente. Por lo tanto, las empresas identificadas por cualquier fuente de datos
planteado en la actividad anterior, se le determinó al momento de encuestar a las empresas y lograr cumplir
los objetivos planteados en la primera actividad de la investigación de mercado y satisfacer la necesidad
de la información a requerir por Greenspot.
3.3.5 Procesar y analizar los datos recolectados del proceso de muestreo.
Obtenidos los datos de las actividades anteriores de la investigación de mercado, se procedió a codificarlos
en una planilla Excel para procesar y analizar los datos obtenidos en la actividad anterior.
El análisis de datos a realizar se fundamentó según los objetivos planteados de la investigación de
mercado, de igual manera satisfaciendo la necesidad de información requerida por el gerente general de
la empresa Greenspot. Además, gracias a la investigación se pudo reconocer el actuar del cómo se está
desenvolviendo las industrias del plástico en la zona geográfica enfocada con respecto a la valorización de
sus residuos plásticos.
Cabe destacar que todo el análisis de los datos obtenidos se realizó mediante la estadística descriptiva, es
decir, los resultados obtenidos de la muestra serán resumidos en gráficas de barra, número de empresas
ubicadas por región, entre otras que sean necesarias para realizar el análisis.
El fin de traspasar los datos al software Excel, fue de la utilización de tablas dinámicas para generar
resúmenes a partir de los datos que se obtuvieron con el cuestionario aplicado, generando tablas y graficas
que ilustraron los resultados en relación a la necesidad de la información y objetivos planteados en esta
investigación de mercado.
51
3.3.6 Realizar una tabla resumen con los resultados de la investigación de mercado.
Para finalizar la etapa de la investigación de mercado en el rubro de la industria de plásticos y valorización
de plásticos rígidos, se realizó una breve conclusión por medio de una tabla resumen con los resultados
obtenidos de dicha investigación. En esta tabla, los datos obtenidos se basaron por las respuestas del
cuestionario contestados por las empresas.
La finalidad de la elaboración de un cuadro resumen fue de presentar los datos más relevantes obtenidos
en esta investigación de mercado, facilitando el análisis y toma de decisiones que lleve a cabo el gerente
general u otra persona de la empresa.
3.4 Etapa 4: Formular la estrategia comercial para la empresa Greenspot.
Una vez ejecutada las tres etapas previas, se comienza a definir el diseño estratégico comercial, que fue
elaborado en bases a dos autores: Armstrong y Kotler (2013) y Amat (2013). Armstrong y Kotler (2013)
mencionan que hoy en día no pueden dirigirse de una forma a todos los compradores del mercado, ya que
estos son numerosos, poseen diferentes necesidades y prácticas de compras. En complemento, Amat
2013), menciona que es raro encontrar empresas que funcionen y sobreviven sin determinar previamente
una estrategia.
Por este motivo, para la formalización del diseño de la estrategia comercial para la empresa Greenspot, se
basó en los conceptos que aportan estos dos autores que ellos brindan para poder satisfacer la necesidad
y problemática de la compañía de la mejor manera. En la siguiente figura se observa cómo se formuló la
estrategia comercial:
Figura N° 3. 2: Etapas de formulación estratégica a usar.
Fuente: Elaboración propia en base Amat (2013) y Armstrong y Kotler (2013).
Analisis Estratégico
Comprensión y necesidad del
mercado
Definir la estrategia comercial.
Establecimiento de objetivo y
metas mediante indicadores
52
3.4.1 Analizar y corregir la misión, visión y valores de Greenspot.
De acuerdo a la información obtenida de la investigación de mercado y del análisis estratégico realizado a
la compañía Greenspot, se analiza y evalúa la misión, visión y valores actuales que posee la empresa. Con
el fin de determinar si las declaraciones de los tres aspectos mencionados tienen representación a lo que
la empresa está realizando y quiere para su futuro.
Si se llevó a cabo alguna modificación, se debe realizar una reunión junto al Gerente General y corregir los
aspectos que no están acorde a la declaración de cómo se desempeña Greenspot, es decir, misión, visión
y valores de la compañía.
Para el análisis y determinación de la misión, visión y valores se basaron en las preguntas planteadas por
los autores Muñiz y Monfort (2005). Estas preguntas son:
Misión
- ¿Quiénes somos?
- ¿Qué hacemos?
- ¿Por qué lo hacemos?
- ¿Para quién lo hacemos?
- ¿Dónde lo hacemos?
Visión
- ¿Qué y cómo queremos ser?
- ¿Cómo queremos que nos describan?
- ¿Hacia dónde apuntamos ir?
- ¿Qué deseamos lograr?
Valores
- ¿Cuáles son nuestros valores?
Una vez que se ejecutó el análisis y correcciones pertinentes, se procedió a presentar las declaraciones
oficiales de la misión, visión y valores a los trabajadores de la compañía. A fin de que comprendan que su
desempeño en una actividad de trabajo dentro de la empresa tiene un impacto positivo en ésta, como
también poder ser reconocidas en el mercado por las actividades que ejecutan por medio de estos
elementos principales, es decir, ser reconocidos por su misión, visión y los valores corporativos.
53
3.4.2 Comprensión y necesidad del mercado
Para definir la necesidad de los clientes y qué mercados atender por la empresa Greenspot, se basó en
los autores Armstrong y Kotler (2013), donde en esta actividad se sustentó por medio de los datos obtenidos
de la matriz FODA y la investigación de mercado. La comprensión y necesidad de mercado a atender por
la compañía, se describió en las siguientes variables:
Segmentación del mercado: Será enfocada a las variables de la segmentación de mercado
industrial, es decir: sector industrial a atender, tamaño de empresas, localización de estas, tipo de
clientes y beneficios que entregará Greenspot a sus clientes.
Elección del mercado meta: Es el conjunto de compradores que comparten la necesidad o
características comunes que Greenspot decide atender.
Diferenciación: Decisión de cuáles diferencias promover de los servicios y productos que ofrece
Greenspot, lo cual se traduce en una ventaja competitiva en comparación a los competidores de la
empresa.
Posicionamiento: Dar a conocer la propuesta de valor de los servicios y productos que ofrece
Greenspot con respecto de la competencia. Estas posibles propuestas de valor a adoptar se
representan en la siguiente figura:
Precio
Más Lo mismo Menos
Be
ne
fic
io
Más Más por más Más por lo mismo Más por menos
Lo mismo Lo mismo por menos
Menos Menos por mucho menos
Figura N° 3. 3: Posibles propuesta de valor.
Fuente: Armstrong y Kotler (2013).
El fin de esta actividad fue dividir en segmentos más pequeños de clientes que requieren necesidades de
reciclaje de plástico que Greenspot ofrece, definiendo al tipo de cliente a atender, dando a conocer la
propuesta de valor de diferenciación de Greenspot con respecto al mercado oferentes en materia del
reciclaje de plástico; estableciendo una descripción de la oferta de los productos y servicios que sea
atractiva para los potenciales clientes, según las competencias actuales que posea Greenspot.
54
3.4.3 Definir la estrategia comercial.
Una vez definido la estructura de la comprensión y necesidad del mercado, se definirá la estrategia
comercial a ocupar por Greenspot basado en los autores Armstrong y Kotler (2013). Esta estrategia se
complementará por distintos tipos de enfoques, ya que se procederá a evaluar mediante la información
recopilada en las actividades anteriores y ver cuáles son estos tipos de estrategias que se ajustan más a
la realidad de Greenspot. El proceso de definición de la estrategia comercial será de la siguiente manera:
Primero, se identificará que tipo de estrategia genérica de Michael Porter, del autor Porter (2008),
que tiene que ocupar Greenspot, según al mercado que apunta.
Posteriormente, se identificará el ciclo de vida en la cual se encuentra los productos y servicios de
Greenspot, donde se pueden identificar cuatro ciclos: introducción, crecimiento, madurez y
declinación. Este proceso es fundamental para definir cómo Greenspot debe enfrentarse al
mercado.
Una vez identificado el ciclo de vida, se procederá a definir a qué tipo de mercado apunta la
compañía, con la finalidad de señalar si la estrategia será: penetrar el mercado, desarrollar el
mercado, desarrollo del producto o diversificación.
Ya reconocidos las estrategias que Greenspot tiene que utilizar para enfrentarse al mercado de reciclaje
de plásticos, se establecerá la estrategia por cada componente del mix comercial, de tal manera de describir
cómo se está realizando actualmente y poder mejorar estos aspectos internos. Los componentes a ocupar
del mix comercial planteados por Armstrong y Kotler (2013), son:
Estrategia de producto.
Estrategia de precio.
Estrategia de distribución
Estrategia de promoción.
La finalidad de las estrategias ocupadas mencionadas anteriormente, es de poder mejorar la competitividad
de Greenspot frente al mercado de plástico y reciclaje de éstos que se está desarrollando en Chile, logrando
un uso óptimo con los recursos que posea la compañía.
55
3.4.4 Establecimiento de objetivos y metas mediante indicadores.
La elaboración de los indicadores de gestión enfocado al ámbito de la comercialización del diseño de la
estrategia comercial para la empresa Greenspot, fueron definidos según los aspectos importantes a medir
en todo ámbito de comercialización de una empresa en general, es decir, poder medir la satisfacción del
cliente, los ingresos generados por cliente de la empresa, él número de la cartera de clientes, el porcentaje
de impacto de los costos logísticos sobre las ventas y las ventas y el porcentaje que abarca la venta de
cada producto.
Estos indicadores se determinaron junto al gerente general de Greenspot mediante las estrategias de
producto, precio, distribución y promoción que se definieron en la etapa anterior. Estos indicadores se
formularon en base Amat (2013), donde en la siguiente figura se representa la ficha técnica de indicadores
a ocupar:
Indicador
Nombre indicador:
Objetivo estratégico:
Descripción:
Formula:
Unidad de medida:
Meta:
Frecuencia de control:
Responsable:
Fuente de información:
Figura N° 3. 4: Ficha indicador a utilizar.
Fuente: Elaboración propia en base a Amat (2013).
El fin de la elaboración de estos indicadores es de establecer objetivos y metas que se puedan medir
periódicamente; como también observar si las estrategias ocupadas y el desarrollo de la comercialización
en el mediano plazo con los clientes de Greenspot se están desarrollando de manera óptima.
Para finalizar este proceso, se procedió a comparar en un cuadro resumen el sistema vigente y el sistema
del diseño de la estrategia comercial mediante los criterios más relevantes que lograran un impacto a la
hora de la implementación.
56
4. RESULTADOS
4.1 Etapa 1: Levantamiento de información elementos internos y externos de la empresa Greenspot
Spa.
4.1.1 Levantamiento de información sobre los antecedentes generales de la industria del reciclaje y
valorización de plástico en Chile.
Para la contextualización de este trabajo de título, el desarrollo económico del consumo de productos en
Chile se ha basado en una economía lineal, es decir, en producir, consumir y desechar en vertederos. Sin
embargo, en este último tiempo se han generado nuevas iniciativas para fomentar la reutilización de ciertos
productos de consumo. Por este motivo, se ha insertado en el mundo y en Chile el concepto de economía
circular. Este concepto busca que el producto de consumo, al acabar su vida útil, sea reciclado; con el fin
de poder reutilizar dicho producto de consumo y, como consecuencia, disminuir el impacto medio ambiental
que éste pueda tener al no ser reciclado. En la siguiente figura se representa el cambio del concepto de
economía lineal a economía circular que se pretende insertar en todas las industrias:
Economía lineal Economía circular
VS
Figura N° 4. 1: Economía lineal vs economía circular.
Fuente: Elaboración propia.
En Chile se generan 17 millones de toneladas anuales de residuos, de ellas alrededor del 60 por ciento lo
generan las industrias y el 40 por ciento los domicilios, destacando que solamente el 10 por ciento del total
de los residuos anuales generados se recicla, según los datos del Ministerio del Medio Ambiente. Debido
a lo anteriormente señalado, en el año 2016 se promulgó la Ley Marco para la gestión de residuos en Chile,
denominada Ley REP (Responsabilidad Extendida del Productor) o también conocida como la Ley N°
20.920. Esta ley tiene como finalidad disminuir la generación de residuos, reciclar los residuos y volverlos
a valorizar con el fin de empatizar con el cuidado de la salud de las personas y del medio ambiente.
Producir Consumir DesecharProducir
ConsumirReciclar
57
La Ley REP fue impulsada por el Ministerio del Medio Ambiente en conjunto con la Asociación de
Industriales de Plásticos de Chile (ASIPLA). En la actualidad, se están elaborando cinco reglamentos de
dicha ley; sin embargo, dos de ellos ya fueron aprobados por la Contraloría General de la República, siendo
un hito importante en el avance del reciclaje de residuos en Chile. Gracias a la iniciativa en la
implementación de esta ley, se potenciará el reciclaje y se convertirá en una atractiva oportunidad de
negocio; como lo es en Alemania, pionero en la industria del reciclaje a nivel mundial, donde se crearon
alrededor de 250 mil empleos, logrando que sus materiales reciclados se encuentren entre los más
exportados.
Los productos prioritarios sobre los cuales el Ministerio del Medio Ambiente y la Ley REP determinará
metas de recolección y valorización son, por su consumo masivo, tamaño, que son factibles de valorizar y
por su toxicidad:
Aceites Lubricantes
Aparatos electrónicos y eléctricos
Baterías
Pilas
Envases y Embalajes
Neumáticos
Además, se puede reconocer en el rubro del reciclaje y generación de residuos, en Chile existe un acuerdo
para la disminuir estos últimos (Acuerdo de Producción Limpia (APL)). Estos acuerdos fijan metas y mesas
de trabajos que se comprometan con el desarrollo sustentable y la empatía con el medio ambiente en la
generación de sus residuos.
En el año 2017, un grupo de 14 empresas se comprometieron a solucionar la problemática de residuos en
Chile. Ellas son: Unilever Chile, CCU, Concha y Toro, Falabella, Sodimac, Walmart, Grupo CAP, Nestle
S.A, Tottus, Laboratorios Bagó, Sodexo Chile, Watt’s y Grupo Disal. Todas ellas se comprometieron a
disminuir su huella de carbono, incentivar el negocio de reciclaje y su valorizar los residuos que se puedan
reutilizar.
Este APL se ve complementado con la promulgación de la Ley REP en el año 2016, que responsabiliza a
las empresas generadoras de residuos a disminuir y reutilizar dichos residuos; y, además, a reciclar y
valorizar los productos prioritarios, entre los cuales se encuentran los plásticos.
58
Gracias a estas iniciativas gubernamentales, además de fomentar la reutilización de ciertos productos, se
abrirá puertas a nuevos negocios e invenciones para el fomento al reciclaje en Chile. Actualmente, uno de
los mercados de reciclaje que está teniendo una participación no menor, es la del reciclaje de plástico tanto
a nivel industrial como urbano, ya que, al ser un producto factible de reciclar, se han creado empresas que
se encargan de reciclar y volver a valorizar el plástico. Para comprender mejor la situación actual del
reciclaje y valorización de plásticos en Chile, se dará a conocer cómo se dividen las categorías de la
industria del plástico:
Proveedores: Son las empresas que comercializan las materias primas, como resinas plásticas
virgen, equipos de mantención, servicios especializados en el rubro, productos químicos como
colorantes y adhesivos, entre otros.
Productores: Son las industrias encargadas de otorgar productos plásticos ya terminados a
diferentes rubros, por medio de la comercialización, ya sea en el rubro de la construcción, artículos
de hogar, agroindustria, industria alimenticia, salmonicultura, etc.
Consumidores: Son los clientes finales donde van destinados estos productos plásticos. Estos
clientes pueden ser industrias o personas naturales que harán uso del producto plástico.
Recicladores: Se encargan de la recolección y/o recepción de los residuos plásticos y sus
derivados (industrias, hogares, rellenos sanitarios o vertederos) con el objeto de realizar un pre
tratamiento al residuo plástico, el que se utilizará como materia prima. Los recicladores se encargan
de la limpieza, secado y/o pelletizado; volviendo a valorizar el residuo plástico.
De las categorías mencionadas anteriormente, se pueden identificar tres tipos de residuos plásticos
generados por dichas clasificaciones:
Los residuos industriales: Este tipo de residuos, en la industria del plástico, se le denomina
“scrap” y son generados por la categoría productores, es decir, por los fabricantes de productos
plásticos.
Los residuos plásticos domiciliarios: Son los residuos plásticos de post consumo que fueron
utilizados por las personas naturales y que son desechadas en el basurero del vecindario. Estos
residuos son generamos por la categoría consumidores.
59
Los residuos post consumos industriales: Son los productos plásticos que fueron ocupados en
diferentes tipos de industrias. Estos residuos plásticos son generados por la categoría
consumidores.
En la figura N° 4.2 se observa el funcionamiento de la cadena de suministro del plástico a nivel industrial
en Chile de manera general, ya que no se contemplan directamente los distribuidores de dichos materiales
y derivados que puedan tener estas categorías.
Figura N° 4. 2: Cadena de suministro de la industria del plástico en Chile.
Fuente: Elaboración propia.
La industria del reciclaje de plásticos en Chile y en todo el mundo se caracteriza por valorizar los
termoplásticos, ya que éstos son un tipo de plásticos que se pueden volver a valorizar de manera factible,
otorgando una rentabilidad a la economía circular y a sus recicladores. Los tipos de termoplásticos que se
reconocen en la industria del plástico en Chile son los plásticos rígidos y flexibles. Los plásticos rígidos,
como dice su nombre, son productos de estructura rígida que no se pueden modificar, como, por ejemplo:
boyas, bins, tuberías, etc. Los plásticos flexibles son los que poseen una estructura cuya forma se puede
modificar, por ejemplo, bolsas de supermercado.
60
Los termoplásticos que se usan en el mercado, actualmente, están etiquetados donde se anota su
abreviatura y número, con la finalidad de facilitar su identificación. En la tabla N°4.1 se observan estos
termoplásticos:
Tabla N° 4. 1: Abreviatura de los termoplásticos.
Número Abreviatura Nombre
1 PET Polietileno Tereftalato 2 PEAD (HDPE) Polietileno de Alta Densidad 3 PVC Cloruro de Polivinilo 4 PEBD (LDPE) Polietileno de Baja Densidad 5 PP Polipropileno 6 PS Poliestireno 7 Otros Cualquier otro termoplástico
Fuente: Elaboración propia.
En varias regiones del país, el mercado del reciclaje de plástico ha ido aumentando. Sin embargo, este
proceso, ya sea peligroso o no peligroso, debe tener un manejo competente por las empresas dedicadas
a dicho rubro. El Ministerio de Salud junto con los Seremi de cada región, se encargan de certificar a las
empresas dedicadas a esta actividad, para así resguardar que el procedimiento del reciclaje se esté
realizando de manera óptima. En la tabla N° 4.2, se identifican por región la cantidad de empresas
dedicadas rubro del reciclaje de plástico que poseen certificación sanitaria:
Tabla N° 4. 2: Números de empresas autorizadas para ser recicladoras y valorizadoras de plásticos en Chile.
Región N° de empresas
Antofagasta 3
Atacama 4
Valparaíso 4
Libertador General Bernardo O’Higgins 1
Bío Bío 4
Araucanía 1
Los Ríos 2
Los Lagos 6
Magallanes y Antártica Chilena 1
Metropolitana de Santiago 57
Total 82
Fuente: Elaboración propia en base a la información obtenida por la Seremi de Salud de cada región.
61
Esta información fue obtenida mediante la consulta ciudadana vía Ley Transparencia, donde se consultó a
las Seremi de Salud de cada región del país las empresas certificadas para realizar plásticos, donde la
información entregada se especificó el nombre, rubro, ubicación y contacto. Gracias a esta información, se
pudo identificar a los competidores que tiene Greenspot hoy en día y que se detallará el perfil de cada uno
de estos en el análisis estratégico de este trabajo de título. Cabe destacar que el número de empresas
identificadas por región en la tabla N° 4.2 cumplen distintas funciones en el rubro del reciclaje del plástico,
ya sea:
Centro de acopio.
Reducción de volumen.
Transporte del residuo plástico.
Lavado de los residuos plásticos.
Valorización de residuos plástico.
Es importante señalar que el concepto de “valorización” se refiere en transformar el residuo plástico en
insumo para fabricación de nuevos productos plásticos u otros tipos de insumo para diferentes industrias.
4.1.2 Realizar entrevista semiestructurada al Gerente General, sobre los aspectos internos y
externos de Greenspot.
A partir de la información obtenida a través de las entrevistas semiestructuradas respondidas por el gerente
general de la empresa y enfocadas en los elementos internos y externos de Greenspot, se logró cumplir
los objetivos que se plantearon en ellas (Ver Anexo A y B).
Los resultados entrevista de los aspectos del micro entorno:
La Compañía: Greenspot es una empresa que se dedica a transformar los desechos plásticos en
materia prima para la fabricación de nuevos productos plásticos, fomentando la economía circular.
Su abastecimiento consta en comprar o recibir como donación los residuos plásticos rígidos
industriales. Los formatos de los residuos se reciben de tres formas: residuos sólidos enteros,
residuos sólidos picado o residuo plástico en formato scrap. Los residuos que recibe o compra la
empresa son cualquier tipo de plástico rígido de tipo HDPE, LDPE, PP o EPS, ya que actualmente
la empresa consta con una resolución sanitaria para poder reciclar y valorizar estos tipos de
termoplásticos. Al proceso de valorización de los residuos plásticos ya mencionados se le
denomina “reciclaje mecánico” y se lleva a cabo de la siguiente manera:
62
Figura N° 4. 3: Proceso de reciclaje y valorización de plásticos Greenspot Spa.
Fuente: Elaboración propia.
- Etapa 1: Recepción del residuo plástico y sus derivados. A continuación, se procede a cortar en
trozos pequeños, utilizando sierras de banco, sable o circulares con el fin de separar el plástico de
sus residuos derivados y para finalmente poder preparar el insumo plástico para la etapa número
dos.
- Etapa 2: Una vez separado y trozado el residuo plástico, se ingresa el insumo plástico a una
máquina picadora. La función de esta picadora es reducir el tamaño del insumo plástico
ingresándolo y convertirlo en forma de scracp, es decir, en pequeñas piezas de plásticos de
aproximadamente de 12 [mm].
- Etapa 3: Como etapa final, se procede a convertir en pellet plásticos los scrap obtenidos en la
etapa dos. Estos pellets plásticos reciclados de alta calidad se obtienen gracias a una pelletizadora
vía extrusora que realiza los siguientes procedimientos:
- El plástico en formato scrap es fundido a altas temperaturas.
- El plástico fundido pasa por filtros mecánicos e imanes para retirar eventuales residuos
- Una vez filtrado el material, se pasa al cabezal de corte caliente, se corta y se baja la
temperatura con agua fría que recircula constantemente. El agua enfría y recircula, no se
lavará el plástico ni genera riles.
- Posteriormente el material pasa por una centrífuga para que el pellet sea secado y luego
sean seleccionados por un tamiz.
- Ya seleccionados estos pellets plásticos reciclados, terminan en un silo de carga para
posteriormente su almacenamiento en bins o maxi sacos.
Actualmente la empresa no tiene definidos los departamentos de trabajo de Greenspot, ya que sólo
lleva un año de operación y aún no ha sido necesario definir éstos, comenta el gerente d la
compañía. Sin embargo, el gerente general los designa de la siguiente manera: departamento de
operaciones, departamento de desarrollo y departamento de administración comercial. Las
acciones de la contabilidad y finanzas de Greenspot están externalizadas. Tampoco, no posee
indicadores que evalúen proceso determinante dentro de la organización como, por ejemplo, las
actividades que conllevan relacionarse con el cliente y su satisfacción al comprar sus productos.
Etapa 1: Recepción y trozado Etapa 2: Picado Etapa 3: Pelletizado
63
Los Proveedores:
- Los principales proveedores de Greenspot son recicladores de plástico rígidos de base, es
decir, son recolectores que poseen un centro de acopio y los revenden.
- Las mismas empresas productoras de plásticos actúan como proveedores de Greenspot,
ya que algunas poseen la política inversa, lo cual favorece a Greenspot en el aspecto de
la demanda y abastecimiento permanente.
- Los proveedores no son siempre los mismos, ya que la disponibilidad del material no es
continua en la cadena de suministro, lo cual dificulta en la planificación de obtención de
estos insumos para reprocesarlos y, por ende, Greenspot tiene que estar buscando
continuamente proveedores.
- Los recolectores de residuos plásticos con los que trabaja Greenspot son esenciales para
a cadena de suministro, sin embargo, el gerente general comenta “si estos recolectores no
trabajan de manera profesional en el ámbito de la logística, estos costos no los dejarán dar
abastos a su comercialización para perdurar en el tiempo y causará un efecto de
desabastecimiento por parte de la cadena de suministro, ya que en ninguna parte de Chile
existe suficiente material para abastecerse y quedarse tranquilo, no existe”.
- Actualmente, Greenspot trabaja con dos recolectores de residuos plásticos, prácticamente
son personas que tienen una flota de camiones y que utiliza los fletes de retorno a Puerto
Montt para abastecer a la compañía. En área de proceso, éstos hacen un pre tratado al
material, mejorando la condición en la que estaban con el fin de disminuir el impacto de
fallo en la valorización del residuo en la producción de pellets por la empresa Greenspot.
Los intermediarios de marketing de la empresa:
- Actualmente no existe un plan de marketing escrito, pero dispone de un equipo de
personas subcontratada que se encarga de realizar promoción de las actividades que
desempeña la empresa al público objetivo que apunta la empresa, dando a conocer los
productos y servicios que ofrece Greenspot al mercado del reciclaje de plásticos rígidos.
Los Competidores:
- En estricto rigor, el gerente general reconoce solamente un competidor directo a nivel
nacional, que es Greenplast, ubicada en Santiago. Las características que debe poseer
una empresa para ser considerada como un competidor de Greenspot son de ofrecer los
mismos productos y servicios, es decir, reciclar y valorizar plásticos rígidos, ya sea HDPE,
LDPE, PP y EPS.
- Los productos que se pueden encontrar en el mercado nacional y que pueden reemplazar
el pellet reciclado, es el material virgen. Es decir, insumo plástico que aún no ha sido
utilizado para productos plásticos finales como tal.
64
Los Clientes:
- Generalmente el transporte del material se negocia directamente con los clientes, lo cual
ellos pueden poseer su flota de camiones, en caso contrario Greenspot tendrá que
subcontratar el transporte para el despacho hacia su destino. Esto también considerando
a los proveedores, ya que el tema logístico se rige netamente por una negociación bilateral.
- Actualmente, los clientes de Greenspot son: Austral Plastic, Bioplastic, Wenco, Polychem,
Soltero, Chileplast y Plásticos Puelche.
- El poder de negociación en términos de precio no está a favor de la compañía, ya en Chile
hoy en día el kilogramo de pellet reciclado no puede costar más que el kilogramo de pellets
de material virgen, pero el gerente general comenta que en un futuro se puede dar vuelta
la balanza, favoreciendo el producto reciclado. Además, el poder de negociación de
Greenspot con sus clientes está creciendo a favor de ellos, ya que esta compañía genera
un producto reciclado de alta calidad en el mercado y que se ha validado en el tiempo,
generado el internes de empresas en contar con los servicios de reciclar y volver a valorizar
sus residuos, lo cual esto les ha permitido cobrar más que la competencia.
El Público:
- Greenspot actualmente está realizando el servicio de reciclaje y valorización de los
residuos plástico solamente a nivel industrial, pero tiene pensado en un futuro en enfocarse
en los residuos de las comunidades, es decir, trabajar con los residuos domiciliarios.
- El gerente general comenta que los problemas con los que se encuentra un recolector
pequeño son exactamente los mismos que se encuentra él en Greenspot a la hora de
valorizar el plástico. Este problema se ve enfocado en el nivel de suciedad y aditivos que
llegan los residuos plásticos a la planta de proceso.
Los resultados entrevista de los aspectos del macro entorno:
Demográfico:
- Los clientes de Greenspot son principalmente fabricantes de productos plásticos, estas
empresas principalmente entregan soluciones en el rubro de la construcción y acuicultura.
En ámbito del alcance, la mitad de la producción se va a Santiago y el resto se queda
dentro de la provincia de Llanquihue.
- En el marco de exportación a otros países, aún no está pensado por tema de precios del
bien y servicio que ofrece Greenspot.
- El enfoque geográfico en la cual le gustaría abarcar a la empresa, en el ámbito de reciclar
y reprocesar el plástico, seria trabajando con empresas desde Temuco hasta Punta
Arenas. Destacando también enfocarse en Antofagasta y en Perú.
65
Económico:
- Por parte de las empresas que entregan soluciones plásticas en el mercado, la demanda
es mayor a la producción de Greenspot, es decir, si la empresa fabrica 60 toneladas en un
mes, éstas serán compradas.
Natural:
- Greenspot quiere lograr ser el valorizador primario en Chile y Latinoamérica de materia
prima plástica, de la forma más sostenible y sustentable posible, usando energía solar para
el suministro eléctrico de la planta en los procesos productivos y reusando de manera
efectiva el agua utilizada en el proceso de transformación del plástico.
Tecnológico:
- Existen maquinarias que se dedican cien por ciento al reciclaje y reproceso de los residuos
plásticos, convirtiéndolos en insumos de calidad para productos plásticos en forma de
pellets, a través de control de temperatura, corte en caliente, lavado, secado y pelletizado
que elaboran un producto con material reciclado de alta calidad. Actualmente, Greenspot
cuenta con una de estas maquinarias diseñadas especialmente para el reciclaje y
valorización de plásticos rígidos más moderno entre Santiago y Sur de Chile, comenta el
Gerente General.
Político:
- Las organizaciones gubernamentales que influyen sobre la compañía Greenspot son: la
Seremi de Salud, Seremi del Medio Ambiente e Inspección del trabajo.
- En el marco legal que abarcan sobre la compañía son la Ley de la Responsabilidad
Extendida del Productor y el Fomento del Reciclaje (N° 20.920), el Decreto Supremo 594
del trabajo y la Normativa Medio Ambiental.
Cultural:
- Existen empresas que poseen cultura sobre la gestión y revalorización de residuos, ya que
dichas empresas poseen políticas internas en la cual tienen compromisos con el cuidado
del medio ambiente, pero también existen empresas que no poseen estas políticas. Con
respecto a lo mencionado anteriormente, se está inculcando a las industrias el concepto
de economía circular de tal manera que sea rentable industrial y ecológicamente.
De acuerdo a la información que otorgo el gerente general de Greenspot, se pudo describir el
funcionamiento interno de la compañía, reconociendo el proceso de reciclaje y valorización del plástico que
realizan e identificando las actividades importantes dentro de ésta. También, se logró exponer la visión del
66
gerente general frente a los aspectos externos que afectan a la empresa, señalando que el entorno es un
escenario que está a su favor, pero que se debe manejar de una manera profesional para lograr alcanzar
una rentabilidad exitosa a largo plazo con la compañía.
4.2 Etapa 2: Análisis estratégico de los elementos internos y externos identificados en la empresa
Greenspost.
Para comprender la situación actual en la que se está desenvolviendo la compañía y su competitividad
frente al mercado del reciclaje de plástico, se utilizaron tres herramientas de análisis estratégicos, que se
ejecutaron de manera secuencial: Análisis PEST, Análisis Modelo Cinco Fuerzas de Porter y Análisis
FODA.
4.2.1 Realizar análisis PEST.
Los resultados del análisis PEST de este trabajo de título, se conformó en identificar tres factores por cada
aspecto, es decir, político-legal, económico, socio-cultural y tecnológico:
Político - legal: Los resultados obtenidos en el ámbito político – legal para la empresa Greenspot
fueron de relación positiva. Ya que, actualmente en Chile está en vigencia la Ley REP, la cual
consta que las industrias se hagan cargo en reciclar y volver a valorizar sus residuos (dentro de
ello, los residuos plásticos), eso sí, cabe destacar que se han elaborados cinco reglamentos de los
cuales dos a la fecha han sido aprobados por la Controlaría General de la República de Chile, los
cuales son:
- Reglamento que regula el procedimiento de elaboración de los decretos supremos
establecidos en la Ley 20.920: Consta básicamente en establecer metas de recolección y
valorización de los productos prioritarios de la ley, como también para dictar instrumentos
de prevención y valorización por medios de los decretos supremos.
- Reglamento del Fondo para el Reciclaje: Permite financiar proyectos desarrollados por las
municipalidades y sus asociaciones, con el fin de promover la economía circular
reutilizando y valorizando los residuos.
Esto tendrá un gran impacto a largo plazo para el rubro del reciclaje de residuos y por sobre todo
en el área del plástico donde se desenvuelve Greenspot. Además, tiene un impacto positivo por
partes de las empresas que actualmente operan con políticas internas llamadas “logística inversa”
y compañías que poseen un Acuerdo de Producción Limpia (APL), que básicamente es de
67
disminuir la contaminación, reutilizando y valorizando estos residuos; por último, las fuentes
gubernamentales, como por ejemplo CORFO, están dispuesto a entregar fondos para iniciativas
como la de Greenspot, lo cual actualmente la empresa ya ganó un fondo por un proyecto en
particular.
Como conclusión del ámbito político – legal de los factores identificados analizados, se señala que
en Chile cada vez está favoreciendo el trato del medio ambiente y que a largo plazo abrirá puertas
a nuevas industrias que abarcaran en el mercado de la valorización de residuos.
Económico: Según el Banco Central de Chile la variación del PIB de las actividades económicas
de la industria química, caucho y plástico ha aumentado del año 2016 al 2017 en un 0,2 por ciento.
Si bien lo mencionado anteriormente es un aumento no significativo, es un escenario positivo para
estas actividades económicas, ya que desde el año 2014 al 2016 se vio un descenso en las
variaciones del PIB enfocadas a la industria de la química, caucho y plástico nacional,
repercutiendo en las necesidades de las empresas en gestionar sus residuos plásticos industriales.
En el ámbito del precio del producto que ofrece Greenspot versus el precio de la resina plástica
virgen, tiene un impacto positivo, ya que el gerente general de la empresa comentaba en la
entrevista realizada en la primera etapa, que por un producto de segunda mano (pellet plástico
reciclado) se obviaba que su precio sea inferior al de la resina virgen; por ende, las empresas
pueden optar a esta opción para la fabricación de sus productos y obtener un menor gastos en
materia prima al optar por este insumo reciclado.
Por último, ASIPLA en conjunto con DATASUR, empresa de inteligencia comercial, realizaron un
estudio con respecto a la importación y exportación en la industria del plástico en Chile. Las
importaciones de resina plástica en toneladas entre el año 2015 al 2016 aumentaron en un 0,9 por
ciento, donde también se aprecia el aumento de la importación de plásticos manufacturados en un
20 por ciento entre el año 2015 al 2016. No obstante, las exportaciones de plásticos
manufacturados entre los años 2015 al 2016 disminuyeron en un 6 por ciento. Es por esto que el
factor comercio del plástico afecta de manera neutral a la empresa, ya que no se han observados
variaciones discriminatorias que se puedan clasificar como una amenaza o una oportunidad en
este aspecto.
Socio – cultural: Actualmente Chile ha tomado cartas sobre el asunto del reciclaje y valorización
de los residuos sólidos, específicamente por los productos prioritarios especificados en la Ley REP,
ya que por parte del Ministerio del Medio Ambiente ya ha convocado a mesas de trabajo a
empresas que trabajan con los productos prioritarios a reciclar, con municipalidades de la región
68
Metropolitana y los Gestores de Residuos, donde se plantearon acuerdos y desafíos a cumplir en
este aspecto; observando un escenario de oportunidad para Greenspot.
Por otro lado, las actitudes frente a un insumo reciclado para fabricar productos plásticos por parte
de las empresas fabricantes, es indiferente, aunque el precio del insumo reciclado sea menor que
el del insumo virgen algunas empresas seguirán utilizando este último, ya que algunos productos
si o si no pueden ser fabricados con insumos reciclados, este es el caso de la industria de alimentos
enfocadas a las personas.
Los impactos del factor tasa de reciclaje de chile comparado con países de la OCDE, tienen un
impacto negativo relacionado con Greenspot, ya que la tasa de reciclaje de residuos sólidos en
Chile con respecto a los países de la OCDE, somos los segundos peores catalogados en este
ámbito (reciclando solo el 10 por ciento de los residuos sólidos, según el MMA), por lo que Chile
tiene un compromiso en debe para poder alcanzar el promedio de porcentaje a los países que
pertenecen a este organismo de corporación internacional, que es del 33 por ciento de tasa de
reciclaje de residuos a lograr.
Tecnológico: Actualmente existe maquinaria que esta cien por ciento dedicada al rubro de
valorización de residuos sólidos, en este caso de residuos plásticos rígidos. Los factores que se
analizaron el impacto que tiene sobre la empresa Greenspot son: Acceso a nuevas tecnologías,
capacidad productiva de Greenspot y trazabilidad de la información de los residuos por medio de
la tecnología de la información. De los dos primeros factores mencionados, tienen un impacto
positivo en la empresa, ya que los accesos a estas nuevas máquinas están enfocadas solamente
a la valorización del residuo plástico para que vuelva la cadena productiva y también destacar que
la capacidad productivas de estas máquinas valorizadoras poseen modelos suficientes para
satisfacer una producción a gran escala; por el contrario, actualmente en el país no cuenta con
tecnologías de información sobre la trazabilidad de la valorización de los residuos, ya que es un
nicho nuevo de mercado que se está insertando en el país como se mencionó anteriormente.
Cabe destacar, que la empresa actualmente está trabajando en un proyecto sobre la trazabilidad
de la información de los residuos que están valorizando las empresas, esto en conjunto a CORFO
y otras empresas que aportaran a esta iniciativa.
En la tabla N° 4.3 se presenta los resultados del análisis estratégico de tal manera de identificar por cada
factor influye a la empresa de manera de comportarse como amenaza u oportunidad:
69
Tabla N° 4. 3: Matriz de impacto análisis PEST.
Amenazas Normal Oportunidades
Perfil PEST Factores Muy
negativo
Negativo Neutro Positivo Muy
positivo
Político –
Legal
Ley REP x
Políticas empresariales
“Logística inversa” y APL
x
Posibilidad de
financiamiento externo
x
Económico Variación del PIB del
plástico en Chile
x
Precio mercado resina
plástica virgen vs pellet
reciclado
x
Comercio exterior plástico
en Chile (importaciones y
exportaciones)
x
Socio -
Cultural
Actitudes de empresas
frente a la valorización de
sus residuos
x
Actitud de las industrias
frente a un producto
reciclado
x
Tasa de reciclaje Chile vs
países de la OCDE
x
Tecnológico Acceso a nuevas
tecnologías para la
valorización de residuos
plásticos
x
Capacidad productiva de
Greenspot frente a la
demanda
x
Trazabilidad de la
información de los residuos
por medio de la TI.
x
Fuente: Elaboración propia.
70
Como conclusión del análisis de la matriz PEST, se observa que la empresa en el ámbito externo posee
grandes oportunidades que pueden favorecer su crecimiento, principalmente apoyado en el ámbito político
y tecnológico. En el ámbito económico, todo influye en cómo se desenvolverá lo político – legal a largo
plazo, ya que este ámbito está directamente ligado a las políticas que se generen a futuro impactando en
la economía del país.
Sin embargo, en el ámbito socio – cultural Chile se queda al debe si se compara con países desarrollados
perteneciente a la OCDE, ya que Chile no posee una cultura de reciclaje y valorización de residuos hoy en
día, lo cual se traduce como una amenaza.
4.2.2 Desarrollo Matriz FODA cualitativo y cuantitativo.
El desarrollo de la matriz FODA dio inicio mediante visitas a terreno de Greenspot, que se realizó mediante
los seis pasos establecidos en el diseño metodológico:
Primer paso:
En una de las visitas de terreno, se estableció el criterio a analizar junto a la ingeniera de proyectos, ya que
el gerente general se encontraba en un viaje internacional de negocios, pero al momento de su llegada se
presentó que el criterio a evaluar por la Matriz FODA sería la empresa en general, es decir, identificar las
variables del FODA que más influyen a Greenspot.
Segundo paso:
Junto a la ingeniera de proyectos de la empresa, se identificaron las cinco variables que más inciden por
cada componente del FODA, cuyo resultado fueron los siguientes:
Fortalezas:
- Especialistas en valorización de plásticos rígidos.
- La empresa posee resolución sanitaria que los certifique.
- La empresa posee un sistema de trazabilidad de información de los residuos.
- Experiencia y conocimiento del rubro por parte del gerente general.
- Ubicación geográfica estratégica desde el punto de vista de localización y comercialización
de la empresa.
71
Debilidades:
- Falta de disponibilidad de espacio físico para el inventario
- Falta de comunicación efectiva del equipo de trabajo.
- Escasa materia prima para procesar.
- Problemas de identificar potenciales proveedores.
- No poseer indicadores de control y seguimiento.
Amenazas:
- Problema de accesibilidad de información específica disponible de los residuos en Chile.
- Mala predisposición de las empresas para valorizar sus residuos-
- Presencia en el mercado de proveedores no certificados en el rubro del reciclaje.
- Existencia de mano de obra en el mercado poco comprometida.
- Entrada de nuevos competidores en la zona sur de Chile.
Oportunidades:
- Posibilidad de financiamiento con entidades del gobierno.
- Implementación en proceso de leyes y normas medioambientales en Chile.
- Disponibilidad de tecnología enfocada al reciclaje y valorización de residuos.
- La demanda actual es mayor a la producción de Greenspot.
- Escaso número de oferentes en el ámbito del reciclaje y valorización de plásticos rígidos
en Chile.
Tercer paso:
Identificados las variables por cada componente del FODA, se procedió a que los integrantes de la empresa
contesten la encuesta y registro de sus respuestas (ver anexo D), con el fin de dar conocimiento de la visión
de cada persona con respecto a las variables identificadas. Las personas encuestadas fueron en total de
tres personas, estas fueron: el gerente general, la ingeniera en proyectos y el jefe de patio; ya que como
se ha mencionado dentro de este documento, es una empresa que recién se está formando y por ende se
traduce a la poca cantidad de trabajadores en ella. Los resultados por cada componente cuantitativo del
FODA se representarán en las siguientes tablas:
72
Tabla N° 4. 4: Análisis fortalezas cuantitativo Greenspot.
Promedio Ponderación
(%)
Impacto Evaluación
Especialista en valorización de plásticos rígidos. 4,3 29% 3 0,87 Poseer resolución sanitaria que los certifique. 4,3 29% 3 0,87 Sistema de trazabilidad de información de los residuos. 2,0 13% 2 0,27 Experiencia y conocimiento del rubro por parte del Gerente General. 2,3 16% 2 0,31 Ubicación geográfica estratégica desde el punto de vista de localización y comercialización. 2,0 13% 3 0,40 Calificación 2,71
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 4. 5: Análisis debilidades cuantitativo Greenspot.
Promedio Ponderación
(%)
Impacto Evaluación
Falta de disponibilidad de espacio físico para el inventario. 1,7 11% 1 0,11 Falta de comunicación efectiva del equipo de trabajo. 4,3 29% 3 0,87 Falta de flujo de materia prima 3,3 22% 3 0,67 Identificación de potenciales proveedores. 2,3 16% 2 0,31 No poseer indicadores de control y seguimiento. 3,3 22% 3 0,67 Calificación 2,62
Fuente: Elaboración propia
73
Tabla N° 4. 6: Análisis amenazas cuantitativo Greenspot.
Promedio Ponderación
(%)
Impacto Evaluación
Disponibilidad de información actual sobre el rubro de la valorización de residuos en Chile. 1,7 11% 2 0,22 Actitud de las empresas sobre valorizar y reciclar sus residuos.
4,0 27% 3 0,80 Captar proveedores certificados de materia prima. 2,7 18% 2 0,36 Existencia de mano de obra en el mercado poco comprometida. 4,0 27% 3 0,80 Entradas de nuevos competidores en la zona sur de Chile. 2,7 18% 2 0,36 Calificación 2,53
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 4. 7: Análisis oportunidades cuantitativo Greenspot.
Promedio Ponderación
(%)
Impacto Evaluación
Posibilidad de financiamiento con entidades del gobierno. 1,3 9% 3 0,27 Implementación en proceso de leyes y normas medioambientales en Chile.
4,0 27% 3 0,80 Disponibilidad de tecnología enfocada al reciclaje y valorización de residuos. 2,7 18% 3 0,53 La demanda actual es mayor a la producción de Greenspot. 4,0 27% 3 0,80 Número de oferentes en el rubro de valorización y reciclaje de plásticos rígidos en la zona sur de Chile 3,0 20% 2 0,40 Calificación 2,80
Fuente: Elaboración propia.
74
Cuarto paso:
Mediante los resultados obtenidos en el tercer paso, se procedió a identificar el tipo de estrategia que se
debe priorizar en la empresa y la situación actual en la que se encuentra, según los resultados y pasos
anteriormente efectuados. Los resultados obtenidos en este cuarto paso se presentan en la tabla N° 4.8:
Tabla N° 4. 8: Resultados análisis matriz FODA.
Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Fa
cto
res
Ex
tern
os
Oportunidades 5,51 5,42
Amenazas 5,33 5,16
Fuente: Elaboración propia.
Gracias a este pequeño diagnóstico, se puede evidenciar la posición actual de la empresa es la estrategia
maxi – maxi (estrategia fortaleza – oportunidades), según la perspectiva de los trabajadores de la empresa
y el evaluador. Es por esto, que Greenspot tiene que usar sus fortalezas internas para aprovechar las
ventajas de las oportunidades externas identificadas. Este resultado fue de suma importancia como base
argumentativa para el diseño de la estrategia comercial y el enfoque que se formuló para enfrentar al
mercado de la manera más competente.
4.2.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter.
El análisis de modelo de las Cinco Fuerzas de Porter planteado por Hax y Majluf (2008) fue aplicado con
el fin de complementar de manera más profunda el análisis externo de Greenspot y de sus actividades que
desempeña, la descripción de los resultados de cada componente de este modelo se basó en la visión que
tiene el gerente general de la empresa, lo cual se obtuvo de los resultados de la entrevista semiestructurada
aplicada en la primera etapa de este trabajo de título (Ver anexo A y B) y de fuentes de información
secundarias, ya sea buscador web, información solicitada vía Portal Web Ley de Transparencia al Ministerio
de Salud y sitio web de ASIPLA. El entorno competitivo de Greenspot se describe de la siguiente manera:
75
Rivalidad entre empresas competidoras
Para identificar a los competidores de Greenspot, deben poseer las mismas características de ésta, es
decir, realizar un servicio de reciclaje y valorización de plásticos rígidos, que posteriormente estos residuos
son transformados en un pellet reciclado para ser vendidos como insumos a las empresas fabricantes de
productos plásticos. Donde las empresas recicladoras tienen como principal objetivo , fomentar el desarrollo
de la economía circular del plástico industrial en el país.
La entrevista desarrollada en la primera etapa de este seminario de titulación, el gerente general de la
compañía comentó que Greenspot identifica solamente a un competidor en el mercado de reciclaje de
plástico rígido a nivel nacional, esta empresa es Greenplast, ubicada en la región Metropolitana. Sin
embargo, en complemento, la Seremi de la Salud de cada región del país otorgo un listado de las empresas
que poseen una certificación sanitaria para realizar el mismo proceso de reciclaje que posee Greenspot,
donde en la tabla N° 4.9 se representa las empresas identificadas como los competidores de la compañía
actualmente en el rubro de reciclador y valorizador de plásticos tipo rígido, representado por el nombre,
ciudad donde se ubican y tipos de plásticos que reciclan y vuelven a valorizar:
Tabla N° 4. 9: Competidores Greenspot.
Nombre empresa Ciudad Tipo de plástico que reciclan
Plasteco Santiago PVC, PEAD, PEBD,PS y PP Greenplast Santiago PEAD, PEBD y PP Tierra Limpia La Unión PEAD, PEBD y PP Inproplas Ltda Santiago PEAD, PEBD y PP Exo2 Santiago PEAD y PEBD
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo los datos obtenidos sobre los competidores identificados, se aprecia que las ubicaciones se
centran en la zona centro del país, excepto Tierra Limpia ubicada en la zona sur de Chile. Por ende, la
rivalidad entre los competidores es BAJA, ya que Greenspot posee una ventaja competitiva geográfica por
el número de presencia de empresas dedicadas al reciclaje y valorización de plásticos rígidos en la zona
sur de Chile, lo cual identificar potenciales clientes en esta zona será de vital importancia para posicionarse
en el mercado.
Entrada potencial de nuevos competidores
En el sector que se desempeña Greenspot posee dos grandes barreras de entrada, que es la inversión de
maquinaría que es altamente costosa y los conocimientos técnicos de la industria del plástico. En el ámbito
76
de la inversión de maquinaria, el gerente de la compañía comentaba en la entrevista que estas maquinarias
son cien por ciento dedicadas a la valorización de distintos plásticos rígidos, pero que para alguien como
un emprendedor es una inversión muy alta e incluso considerando para las grandes empresas, ya que el
costo solo en las dos maquinarías que posee la empresa abarca alrededor de los 100 millones de pesos,
sin considerar el costo del transporte, instalación de la maquinaria por un profesional y la compra o arriendo
de terreno para la ubicación física de la compañía. Por otra parte, los conocimientos técnicos sobre la
industria del plástico y su manejo de sus residuos deben ser una parte esencial a considerar, ya que el
éxito a su corto tiempo de Greenspot ha sido gracias que el mismo gerente trabajó en la industria del
plástico en puestos de altos cargos, reconociendo la necesidad de la gestión de residuos por parte de estas
empresas, además de que el mismo gerente de la empresa se capacitó en el extranjero para el manejo
competente las máquinas dedicadas al reciclaje que posee Greenspot.
También, unas de las barreras de entrada de potenciales nuevos competidores en el ámbito burocrático,
es de poseer una certificación sanitaria otorgada por la Seremi de Salud, ya que el poseer este documento
según el gerente de Greenspot es de vital importancia para establecer negociaciones con grandes
empresas que quieran gestionar sus residuos y volver a valorizarlos, ya que los potenciales clientes pueden
velar que la empresa de reciclaje al poseer esta resolución sanitaria, cumplen los códigos y decretos de
Chile con respecto al manejo en el ámbito legal de los residuos.
Se concluye que la amenaza de entrada de potenciales nuevos competidores es BAJA, ya que
independiente de las barreras de entradas que existen, es un mercado en desarrollo que cada vez se está
potenciando con el pasar del tiempo.
Poder de negociación de los proveedores
Es importante destacar que Greenspot cuenta con distintos tipos de proveedores, estos son: recolectores
de residuos plásticos y los mismos clientes de Greenspot, que son empresas fabricantes de productos
plásticos que realizan la gestión de valorización de sus residuos apoyándose por terceros. Cabe destacar,
que los proveedores no siempre poseen disponibilidad de insumos cuando Greenspot lo requiera, por lo
cual el poder de negociación con los proveedores en el ámbito del precio, cantidad, tiempo y calidad aún
no se ha logrado planificar de manera en favorecer a Greenspot; concluyendo que el poder de negociación
con los proveedores es MEDIA-BAJA.
Poder de negociación de los consumidores
Greenspot con respecto al poder de negociación con sus clientes dependerá de la empresa que contrate
sus servicios y/o compre sus productos, ya que actualmente trabaja con clientes que poseen política
inversa y favorece totalmente a Greenspot en el ámbito del costo logístico, debido a que las empresas que
77
poseen estas políticas se encargan de toda la planificación y gestión de despacho de los residuos hacia la
planta de Greenspot, como también de su retiro. Sin embargo, también hay clientes que no poseen estas
políticas, por ende, Greenspot tiene que negociar con el cliente todo lo relacionado con la planificación en
el ámbito logístico, la cantidad y precio a gestionar de los residuos a valorizar.
No obstante, independientemente del tipo de cliente con el que se encontrará la compañía, estos se
reconocen que tienen un poder de negociación BAJO.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
El desarrollo potencial de productos sustitutos se considera MEDIA –BAJA, ya que actualmente los
productos sustitutos del pellet plástico rígido reciclado que fabrica Greenspot son los formatos scrap del
mismo plástico, que es el residuo plástico triturado y picado por una moledora, lo cual obviamente su precio
de venta es mucho menor que al mismo pellet reciclado de alta calidad. Otro sustituto que tiene este pellet
reciclado, son los mismos residuos sin procesar, es decir, sin un tratamiento de lavado, triturado o picado.
Por ello, es de suma importancia de que Greenspot esté en constante estudio sobre el mercado de reciclaje
y valorización de los residuos plásticos en Chile, ya que las grandes empresas pueden invertir en las
maquinarias para transformar el residuo en un insumo nuevamente y estos sean abastecidos por empresas
dedicadas al proceso de recolección y transformación de los productos sustitutos ya mencionados,
desfavoreciendo la participación del mercado por parte de las empresas que se dedican a valorizar los
residuos plásticos en insumos como lo hace Greenspot actualmente.
Posteriormente de haber dado una valorización a cada una de las cinco fuerzas de Porter, es posible
determinar la rentabilidad de la industria y concluir si el rubro del reciclaje de plásticos rígidos en Chile es
una industria hostil, neutra o atractiva. En la tabla N° 4.10 se presenta los resultados obtenidos:
Tabla N° 4. 10: Grado de rentabilidad, cinco fuerzas de Porter.
Fuerzas de Porter Grado Rentabilidad
Rivalidad entre empresas competidoras BAJA ALTA
Entrada potencial de nuevos competidores BAJA ALTA
Poder de negociación de los proveedores MEDIA-BAJA MEDIA-ALTA
Poder de negociación de los consumidores BAJA ALTA
Amenaza de productos sustitutos MEDIA-BAJA MEDIA-ALTA
Fuente: Elaboración propia.
78
De acuerdo al análisis de las cinco fuerzas de Porter y resultados representados en la tabla anterior, se
concluye que la rentabilidad de la industria en la que se enfoca Greenspot es ALTA, es decir, atractiva. El
porqué de la conclusión de la rentabilidad de esta industria es como se mencionó con anterioridad, se
traduce a que es un mercado que recién se está insertando y existen grandes empresas que están
derivando sus residuos plásticos a valorizadores como Greenspot, sin embargo, en la actualidad del
mercado de reciclaje de plástico aún no existen una organización por parte de los proveedores.
4.3 Etapa 3: Desarrollar la investigación de mercado.
4.3.1 Definir la necesidad de la investigación de mercado.
En la reunión con el gerente general de Greenspot, se concluyó que la necesidad de la investigación de
mercado se debe a la ausencia de información en el rubro de la industria de plástico, en conjunto con la
valorización de residuos de plásticos rígidos en la zona sur austral de Chile, es decir, desde la región de la
Araucanía hasta la región de Magallanes. Por lo tanto, se debe:
Identificar las empresas del rubro del plástico, ya sea productor de productos plásticos y/o
recicladores desde la región de la Araucanía hasta la región de Magallanes.
Reconocer con que tipos de plásticos trabajan las empresas identificadas, además de saber qué
procesan, capacidad productiva y cantidad de residuos que generan.
Cuáles son los productos que fabrican estas empresas y a qué rubro se enfocan sus soluciones
plásticas.
Conocer si reciclan sus residuos plásticos, cantidad si es que reciclan, qué hacen con ellos y en
caso de que no reciclen estas empresas identificadas, reconocer si usarían material reciclado para
fabricar sus productos.
A qué precio compran los insumos las empresas identificadas para fabricar sus productos.
El eventual impacto que ellos vean con la implementación de la Ley Rep, sobre la cadena de
suministro y producción en la industria del plástico.
4.3.2 Planteamiento del objetivo y justificación de la investigación de mercado.
El planteamiento del objetivo de esta investigación de mercado se dividió en objetivo general y objetivos
específicos:
79
Objetivo general: Reconocer a las empresas del rubro del plástico en la zona sur austral de Chile,
desde la región de la Araucanía hasta la región de Magallanes, mediante recolección de fuentes
primarias y secundarias. Esta información proporcionaría una base de datos para la empresa
Greenspot.
Objetivos específicos:
- Identificar las empresas dedicadas al rubro del plástico, por nombre, correo electrónico,
región donde se ubica la compañía, especificando su rubro.
- Reconocer con que tipos de plásticos trabajan.
- Indicar la cantidad de resina plástica virgen que utilizan los fabricantes de productos
plásticos y la cantidad de residuos plásticos que generan las empresas periódicamente.
- Señalar si las empresas reutilizan sus residuos plásticos, compran y/o están interesados
en comprar insumo reciclado para fabricar sus productos.
- Reconocer si las empresas tienen conocimiento del eventual impacto que pueda tener la
implementación de la Ley de REP sobre su empresa.
- Comparar los precios de adquisición de la resina plástica virgen en comparación del
insumo plástico reciclado.
Ya definidos los objetivos, se justificó la investigación de mercado a desarrollar. Esta justificación se apoyó
en el análisis estratégico hecho previamente en las etapas anteriores, ya que los beneficios de la
recolección de información, con respecto a las necesidades de la investigación, son por los siguientes
aspectos:
Al ser un nicho de mercado nuevo en Chile, es beneficioso identificar a potenciales clientes que
estén interesados en reciclar sus residuos y dar fomento al concepto de la economía circular.
También, mencionar que esto está relacionado directamente con la política legal en la que se está
desempeñando Chile, específicamente con la promulgación y evaluación de los decretos de la Ley
REP.
La obtención de información contribuirá en la toma de decisiones a corto y mediano plazo por parte
de Greenspot, ya que, si los resultados muestran un escenario favorable, en el sentido de que las
empresas estén interesadas en los servicios y productos que brinda Greenspot; la gerencia podrá
establecer negociaciones con las empresas identificadas y posicionarse en el mercado del reciclaje
y valorización de los plásticos rígidos en la zona sur austral de Chile.
80
4.3.3 Diseño de la investigación y fuentes de datos
El diseño de la investigación de mercado que se ajusta más al tipo de información a recopilar, según las
necesidades de Greenspot y objetivos específicos declarados con anterioridad, es la investigación
concluyente de tipo descriptiva. Con este tipo de investigación se pudo establecer el perfil de los potenciales
clientes, describiendo sus características relacionadas y especificadas por cada objetivo específico de la
investigación de mercado. Además, la metodología para la recolección de datos de la población fue
mediante el proceso de muestreo no probabilístico por conveniencia, donde la ventaja de este estudio es
su simplicidad, ser económico y su rapidez para la obtención de datos. Sin embargo, es importante destacar
que al usar esta metodología no siempre resulta ser representativo en la población estudiada.
La obtención de datos, según el diseño planteado, se obtienen por dos tipos de fuentes:
Fuentes primarias: Con el fin de que la encuesta a aplicar cumpla con los objetivos planteados
en la investigación de mercado, el método que se utilizó fue un cuestionario con preguntas cerradas
y abiertas, elaborado en conjunto con el equipo de Greenspot, es decir, el gerente general y la
ingeniera en proyectos.
Fuentes secundarias: Los datos secundarios que se utilizaron fueron los portales web certificados
del gobierno de Chile como, por ejemplo, el portal web vía ley de transparencia y portales web de
empresas de las mismas industrias plásticas identificadas para ser encuestadas.
4.3.4 Procedimiento de recolección de datos y diseño de la muestra, por medio de las herramientas
establecidas previamente.
El instrumento elaborado para recopilar la información para la investigación de mercado, está compuesto
por las siguientes secciones:
Sección de identificación: En esta sección se les pide a las empresas encuestadas que
especifiquen el nombre de la compañía y un correo de contacto.
Sección del objetivo del cuestionario: El fin de este cuestionario fue propuesto de la siguiente
manera: “El enfoque de esta encuesta es identificar las empresas de la industria del plástico a lo
largo de todo Chile y conocer el interés de revalorizar sus residuos para optimizar el rendimiento
de dicho material. Esta encuesta es realizada por Roberto Sandoval, estudiante de Ingeniería Civil
81
Industrial de la UACh Sede Puerto Montt en conjunto con Greenspot, que es una empresa dedicada
al reciclaje y valorización de distintos tipos de termoplásticos, ubicado en la ciudad de Puerto
Montt.”
Sección de las instrucciones: Con la finalidad de obtener la información requerida de la manera
más cierta y sin que haya confusiones por ambas partes, encuestado o encuestador, a las
empresas que fueron encuestadas, se les detalla la forma de responder al cuestionario.
Sección de la información solicitada: Las preguntas que se realizaron a las empresas
encuestadas fueron acordes a las necesidades de información. El cuestionario constó de once
preguntas, las cuales se encuentra en el anexo de este documento (ver anexo F). Cabe destacar
que el diseño de este cuestionario tiene preguntas a responder de manera dicotómica, polinómica
y preguntas abiertas.
El número de población de estudio se obtuvo por medio de una solicitud, vía Ley transparencia, al Instituto
Nacional de Estadísticas (INE). En dicha solicitud se pidió el nombre, dirección de correo electrónico, rubro
en el que se enfoca las empresas recicladoras y productoras de productos plásticos, como también sus
tipos de plásticos con los que trabaja. Sin embargo, no se pudo obtener dicha información, ya que por ley
a ellos se les impide divulgar la información solicitada. Pero sólo señalaron que existen 73 empresas
fabricantes de productos plásticos entre la región de la Araucanía y región de Magallanes.
El inconveniente de estas 73 empresas identificadas, es que algunas no trabajan con termoplásticos, que
son el tipo de plásticos que tiene factibilidad de reciclarse y al cual se enfoca Greenspot actualmente. Por
lo tanto, el muestro a que se utilizó fue el de no probabilístico por conveniencia. El número de empresas
identificadas y segmentadas geográficamente desde la región la Araucanía hasta la región de Magallanes
fue de un total de 39 empresas. De ellas, 28 empresas respondieron el cuestionario; el listado de empresas
identificadas en encuentran en el anexo de este documento (Ver anexo G).
Cabe destacar que las empresas identificas se encontraron por medio buscador web y además se filtraron
vía llamada telefónica. Todo ello agilizó la obtención de datos y se logró recaudar información suficiente
para el análisis de esos datos. En síntesis, se resumen en la tabla N° 4.11 los aspectos importantes a
considerar en esta investigación de mercado.
82
Tabla N° 4. 11: Ficha técnica de la investigación de mercado.
Población - Segmentación Región de la Araucanía hasta la región de
Magallanes
Muestreo No probabilístico, por conveniencia
Enfoque tipos de empresas
encuestadas
Fabricantes de productos plásticos y recicladores.
N° de empresa identificadas 39
N° de empresas que respondieron
la encuesta 28
Tipos de plásticos que manejan las
empresas encuestadas Termoplásticos.
Técnica de recolección de datos Encuesta telefónica.
Instrumento Cuestionario.
Fuente: Elaboración propia.
4.3.5 Procesar y analizar los datos recolectados del proceso de muestreo.
Luego de haber encuestado mediante el cuestionario a 28 empresas, ya sean productoras de productos
plásticos y recicladoras de estos mismos, se presentan los siguientes resultados por cada pregunta en
conjunto con su respectivo análisis:
83
Pregunta N°1: ¿En qué región se ubica la empresa?
Figura N° 4. 4: Número de empresas encuestadas por región.
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede apreciar en la figura N° 4.4, las empresas del rubro de los termoplásticos identificadas y
encuestadas se concentran en a la región de Los Lagos, distribuyéndose en las ciudades de Calbuco,
Puerto Varas y principalmente en Puerto Montt. Cabe destacar que las 11 empresas que no contestaron el
cuestionario 5 se ubican en la Región de la Araucanía y las otras 6 en la región de los Lagos, la causa de
que estas empresas no contestaron fue porque no respondieron los mensajes vía correo electrónico y
telefonía.
4
2
18
2 20
5
10
15
20
Araucanía Aysen Los Lagos Los Ríos Magallanes
N°de
em
pres
as id
entif
icada
s
Región
Ubicación de empresas.
84
Pregunta N° 2: Rubro en el que se enfoca principalmente sus productos.
Figura N° 4. 5: Rubros de empresas encuestadas.
Fuente: Elaboración propia.
El análisis de la pregunta N° 2, se realizará por tipo de rubro de las empresas encuestada:
- Recicladores: Según los resultados arrojados por la encuesta, los recicladores identificados
abarcaron un 29 por ciento del total. Las características de las empresas enfocadas en este rubro
son de ser recicladores y recolectores de residuos sólidos, entre ellos se pueden encontrar residuos
plásticos con los que trabaja Greenspot, lo cual estos pueden actuar como un proveedor de insumo
a valorizar por parte de la compañía donde se está realizando esta investigación de mercado.
- Envases y embalajes: Las empresas que trabajan en dicho rubro, se caracterizan por usar insumo
virgen al fabricar sus productos, ya que es una industria que se trabaja con alimentos y, por ende,
las normas y leyes impiden fabricar productos reciclados en contacto con alimentos. Sin embargo,
estas mismas empresas al ser tan estricta en la fabricación de sus productos, generan productos
no aptos para ser comercializados como envase, es decir, se transforma en un residuo que se
puede volver a reciclar. Los productos que comercializan son: bolsas plásticas y envases de
plumavit principalmente (EPS).
- Industria pesquera: Estas empresas se caracterizan por brindar soluciones plásticas a la industria
acuícola y salmonera, brindando productos como boyas, estanques de cosecha, bins, tuberías de
HDPE, entre otras soluciones plásticas que requiera el cliente.
Industria pesquera25%
Construcción14%
Envases y embalajes
25%
Recicladores29%
Otros7%
Pregunta N°2 : Rubros de empresas encuestadas
85
- Construcción: Los productos que fabrican estas empresas dan soluciones a servicios que
requieran los clientes, ya sea fabricación de productos que faciliten el transporte y soluciones
plásticas en el sector de necesidades industriales. Principalmente nos podemos encontrar con
productos como: fosas sépticas plásticas, pallets de plásticos, basureros industriales, estanques
plásticos, entre otros.
- Otros: En este rubro se encuentra empresas productoras de soluciones plásticas ya sea en le
rubro ganadero y agroindustrial, agregando también empresas que se dedican a otros rubros como
es la de confección de uniformes en base al plástico.
De acuerdo a los resultados obtenidos, la distribución de los rubros de las empresas encuestadas desde
la región de la Araucanía hasta la región de Magallanes se distribuye de manera proporcional, es decir,
que el porcentaje de empresas por rubro no se discrimina una por sobre otra. También es importante
destacar que las empresas encuestadas no solamente se enfocan a un rubro en específico, ya que
actualmente estas compañías se acomodan a la demanda y a explorar nuevos rubros para dar satisfacción
a sus clientes.
Pregunta N° 3: ¿Con que tipo de plásticos trabajan?
El objetivo de esta pregunta fue en clasificar a las empresas encuestadas por los tipos de plásticos con los
que trabaja, ya sea solamente con la fabricación de productos y reciclaje de plásticos rígidos, plásticos
flexibles o trabajar con los dos tipos de plásticos en conjunto. En la Tabla N° 4.12 se presenta los resultados
obtenidos:
Tabla N° 4. 12: Número de empresas que trabajan con tipos de plásticos rígidos y flexibles.
Tipo de plásticos N° de empresas Porcentaje
Rígido 19 68%
Rígido y flexible 4 14%
Flexible 5 18%
Total 28 100%
Fuente: Elaboración propia.
86
Con respecto a los resultados presentados en la Tabla N°4.12, se puede reconocer los tipos de plásticos
rígidos son los que tienen más presencia en la zona geográfica de la aplicación de dicha encuesta, es decir,
en la zona Sur de Chile se produce productos plásticos y recicla alrededor del 82% enfocado a los plásticos
rígidos.
Pregunta N° 4: ¿Cuáles son los tipos de termoplásticos con los que trabajan?
Figura N° 4. 6: Tipos de termoplásticos con los que trabajan las empresas encuestadas.
Fuente: Elaboración propia.
En esta sección en particular, se utilizó la pregunta número tres con el fin de actuar como un filtro, es decir,
que solamente en la figura N° 4.6 se muestran las empresas que trabajan los tipos de plásticos rígidos, lo
que representa el 82% de las compañías encuestadas.
Con respecto a los resultados obtenido y representado en la figura N° 4.6, las empresas identificadas desde
la región de la Araucanía hasta la región de Magallanes utilizan para fabricar y reciclar productos plásticos
principalmente HDPE y LDPE. Lo que se traduce un escenario favorable para la empresa Greenspot, ya
que esta compañía se dedica a reciclar y valorizar principalmente estos dos tipos de plásticos.
6
18
12
21
0
5
10
15
20
EPS HDPE LDPE PP PVC
N°de
em
pres
as
Tipos de plásticos
Tipos de plásticos con los que se recicla y fabrica productos plásticos en la zona sur de Chile
87
Pregunta N° 5 y N°6: ¿Cuál es la cantidad de resina plástica virgen que utiliza la empresa para
fabricar sus productos mensualmente? Y ¿Cuál es la cantidad aproximada de residuos plásticos
generados por la empresa?
Estas peguntas iban enfocada solamente a las empresas de fabricación de productos plásticos, ya que los
recicladores no compran y no utilizan la resina plástica virgen. Sin embargo, la obtención de esta
información se vio fallida por las siguientes razones:
- La persona con la cual se hizo el contacto telefónico, no poseían los datos exactos y tampoco
podían realizar un estimado.
- Algunas empresas omitían información con respecto a su capacidad de utilización de la resina
plástica virgen, por políticas internas reservadas de la empresa.
- Otras empresas no manejaban dicha información, por el solo hecho de que ellos producen en base
a la demanda y proyectos específicos con sus clientes.
Por ende, la pregunta N° 5 y N° 6 del cuestionario formulado junto al equipo de Greenspot, se omitió por
no obtener resultados concisos que aportarán a las necesidades y objetivos específicos de la investigación
de mercado.
Pregunta N° 7: ¿La empresa reutiliza sus residuos plásticos?
Figura N° 4. 7: Empresas que reciclan y/o reutilizan sus residuos plásticos.
Fuente: Elaboración propia.
Sí; 75%
No; 25%
Empresas que reciclan y/o reutilizan sus resiudos plásticos
88
El análisis de esta pregunta se debe especificar que no se tomaron en cuenta el 29 por ciento de las
empresas encuestadas del rubro del reciclaje, ya que ellos recuperan residuos de terceros. Por ende, las
respuestas a considerar serán del 81 por ciento restante de los otros rubros, ya que la empresa tiene el
interés de saber si dichas empresas identificadas reciclan o no sus residuos plásticos.
Como se observa en la Figura N° 4.7, el 75 por ciento de las empresas reciclan y/o reutilizan sus residuos
plásticos, además, gracias a que las encuestas fueron realizadas vía telefonía, se pudo obtener información
sobre el proceso de reciclaje que realizaban las empresas. En las siguientes figuras se muestran el proceso
de reciclaje que utilizan las empresas con respecto al tipo de termoplásticos:
En el caso del poliestireno expandido (EPS):
Figura N° 4. 8: Proceso de reciclado del EPS de las empresas encuestadas.
Fuente: Elaboración propia.
En el caso de los HDPE, LDPE, PP y PVC:
Figura N° 4. 9: Proceso de reciclado de plásticos rígidos de las empresas encuestadas.
Fuente: Elaboración propia.
Cabe destacar, que las empresas que reciclan y/o reutilizan sus residuos plásticos, poseen una máquina
trituradora que se encarga en la reducción de estos residuos, transformándolo en formato scrap. Estos
residuos son vendidos por las mismas empresas o derivados a terceros, con el fin de volver a valorizar
Fabricación de productos en
base a EPS
Generación de residuos EPS
Reducción del residuos EPS en formato
scrap
Derivación a terceros
Fabricación de productos plásticos
Generación de residuos plásticos
Reducción en formato scrap
Venta de scrap a terceros
89
estos residuos y dando fomento a la economía circular; dado los comentarios de las empresas
encuestadas, la mayoría de los residuos plásticos en formato de scrap se van a valorizar a la ciudad de
Santiago de Chile.
Pregunta N° 8: ¿Actualmente la empresa compra pellet reciclado para fabricar sus productos?
Figura N° 4. 10: Empresas encuestadas que compran pellet reciclado.
Fuente: Elaboración propia.
El total de respuestas en esta pregunta fue respondido por las 20 empresas que son fabricantes de
productos plásticos, ya que las empresas recicladoras no compran el producto y servicio que ofrece
Greenspot y, por ende, el de no contar con su respuesta en esta pregunta.
Como se representa en la Figura N° 4.10, 14 empresas no compran insumo reciclado para fabricar sus
productos y 6 de las que actualmente sí. Cabe destacar que, de las 6 empresas que compran plástico
reciclado son actuales clientes de Greenspot, siendo 5 de estas ubicadas en la región de los Lagos y la
que sobra ubicada en la región de la Araucanía.
14
6
0
5
10
15
No Sí
N°de
em
pres
as
Compra de pellet reciclado
Empresas encuestadas que compran pellet reciclado en la zona sur de Chile
90
Pregunta N° 9: ¿La empresa está interesada en gestionar sus residuos junto a Greenspot?
El objetivo de esta pregunta es de conocer si los potenciales clientes encuestados están dispuestos a
trabajar en colaboración con Greenspot, ya sea tratando sus residuos, como también comprando el pellet
reciclado.
Para el análisis de estos resultados, no se contemplaron las empresas que son los actuales clientes de
Greenspot, es por esto de que se consideraron 14 empresas que no compran pellet reciclado y reconocer
si con estas empresas están interesadas en el producto y servicio que ofrece Greesnpot. Los resultados
obtenidos del interés de gestionar sus residuos con Greenspot, se presenta en la siguiente figura:
Figura N° 4. 11: Empresas encuestadas interesadas en gestionar sus residuos con Greenspot.
Fuente: Elaboración propia.
De las 14 empresas potenciales clientes de Greenspot, 10 de estas están dispuestas a gestionar sus
residuos plásticos con la compañía. Al momento de realizar esta pregunta mediante vía telefónica, estas
empresas mostraron real intereses en entablar una negociación y mesa de trabajo. En la Tabla N° 4.13, se
muestra el número de empresas por región interesadas en gestionar sus residuos junto a Greenspot:
4
10
0
2
4
6
8
10
12
No Sí
N°de
em
pres
as
Empresas interesadas en gestionar sus residuos
Empresas encuestadas interesadas en gestionar sus residuos con Greenspot
91
Tabla N° 4. 13: Número de empresas por región interesadas en gestionar sus residuos plásticos con Greenspot.
Región N° de empresas
Araucanía 1
Aysén 1
Los Lagos 5
Los Ríos 1
Magallanes 2
Total 10
Fuente: Elaboración propia.
Pregunta N° 10: ¿La empresa tiene conocimiento del eventual impacto de la futura implementación
de la Ley REP y como esta afectará en la cadena de suministro y producción en a la industria de
plástico?
Figura N° 4. 12: Empresas encuestadas que tienen conocimiento sobre la Ley REP.
Fuente: Elaboración propia.
De las 28 empresas encuestadas desde la región de la Araucanía hasta la región de Magallanes se observa
que las respuestas en la figura N° 4.12 que 22 empresas están al tanto del eventual impacto que tendrá la
implementación de la Ley REP dentro de la cadena de suministro la industria del plástico que se está
estudiando. Esto es un factor positivo para las empresas recicladoras, ya que se pueden estar tomando
6
22
0 5 10 15 20 25
No
Sí
N° de empresas
Cono
cimie
nto
de e
mpr
esas
sobr
e la
ley
REP
Empresas que tienen conocimiento sobre la Ley REP y su futuro impacto en la indstria.
92
cartas sobre el asunto para el funcionamiento acorde con respecto a los decretos de la Ley REP que sean
establecidos una vez implementada la ley.
Pregunta N° 11: Precios de adquisición de insumo, ya sea reciclado o insumo virgen.
Figura N° 4. 13: Precio referencia de venta de pellet virgen vs precio venta del pellet reciclado HDPE y LDPE.
Fuente: Elaboración propia.
Con respecto a los resultados obtenidos en la pregunta N°11, solamente se centró en los precios de insumo
de pellet virgen y reciclado de HDPE y LDPE por la razón de hacer un análisis competitivo en el ámbito del
precio de Greenspot con respecto al mercado. El precio del insumo virgen se obtuvo por medio de una
cotización con dos grandes empresas distribuidoras e importadoras reconocidas a nivel nacional, donde el
precio del insumo pellet virgen varía entre los 900 [$/kg] a 1300 [$/kg], ya que dependerá del proveedor del
insumo y tipo de plásticos, es decir, si se compra tipo HDPE o LDPE.
En cambio, el precio del pellet reciclado del HDPE y LDPE se obtuvo directamente de unos de los
competidores de Greenspot, Tierra Limpia, ya que ellos realizan el mismo proceso de servicio y ventas de
productos reciclados; el precio del pellet reciclado que vende Tierra Limpia tiene una variación desde 480
[$/kg] a los 700 [$/kg] donde la variación entre estos precios va a depender del tipo de formato de compra
y el tipo de pellet a comprar (HDPE o LDPE).
900
480
1300
700
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Insumo virgen Pellet reciclado
$/kg
Precio de venta de pellet virgen vs precio venta de pellet reciclado de HDPE y LDPE.
93
4.3.6 Realizar un cuadro de resumen con los resultados de la investigación de mercado.
Los resultados obtenidos en la encuesta aplicada a las empresas relacionadas con el rubro de los plásticos
que procesa Greenspot, se presentaran en la siguiente tabla, resumiendo los datos más importantes
obtenidos:
Tabla N° 4. 14: Resumen investigación de mercado.
Resultados
N° de empresas ubicadas por regiones
Araucanía: 4
Aysén: 2
Los Lagos: 18
Los Ríos: 2
Magallanes 2
Ciudades donde principalmente se ubican estas
empresas. Puerto Montt – Puerto Varas – Calbuco.
Rubros de las empresas
Industria pesquera (25%)
Construcción (14%)
Envases y embalajes (25%)
Recicladores (29%)
Otros (7%)
Tipos de termoplásticos más comercializados HDPE y LDPE.
Porcentaje de empresas que reciclan sus
residuos 75%
Potenciales clientes identificados 10 de empresas.
Precio insumo virgen 900 – 1300 [$/kg]
Precio competencia 480 – 700 [$/kg]
N° de empresas que tienen conocimiento sobre la
Ley REP 22 empresas.
Porcentaje de mercado actual que atiende
Greenspot. 15 %
Fuente: Elaboración propia.
94
4.4 Etapa 4: Formular el Plan estratégico comercial para la empresa Greenspot.
4.4.1 Analizar y corregir la misión, visión y valores de Greenspot.
Greenspot hoy en día no tiene definidas formalmente su misión, visión y valores como empresa. Debido a
esto, se procedió a definir formalmente estos conceptos que son de suma importancia para el diseño de la
estrategia comercial de la empresa.
Para la declaración de la misión de la empresa se obtuvieron los siguientes resultados:
¿Quiénes somos?
“Greenspot es una empresa que busca agregar valor a los residuos plásticos industriales, mejorando
su competitividad como materia prima calidad para la elaboración de distintos productos. Nos
enfocamos en hacer más eficiente el reproceso de los residuos, aumentando así la competitividad de
la materia prima reciclada frente a diversos materiales vírgenes.”
¿Qué hacemos?
Greenspot Spa se dedica al reciclaje y valorización de distintos tipos de plásticos, ya sea Polipropileno
(PP), Polietileno de alta densidad (HDPE/PEAD), Polietileno de baja densidad (LDPE/PEBD) y
Poliestileno expandido (EPS). Donde sus actividades principales son:
- Comercialización de los plásticos reciclados en forma de pellets
- Consultoría en eco diseño y optimización en generación de residuos.
- Servicios especiales a terceros, ya sea incorporación de color y/o aditivos según sea la
demanda del cliente.
- Reducción y optimización de espacios.
¿Por qué lo hacemos?
Para fomentar la economía circular del plástico en Chile por medio de una gestión profesional.
¿Para quién los hacemos?
Para las empresas fabricantes de productos plásticos y empresas que desechan los artículos plásticos
post consumo.
95
¿Dónde lo hacemos?
Greenspot enfoca sus servicios y productos en la zona sur austral de Chile.
De acuerdo a los resultados de las respuestas obtenidas, se procedió a declarar la misión de la empresa:
“Greenspot se encarga de gestionar los residuos plásticos de nuestros clientes de manera sostenible, transformándolos en recursos que vuelvan a generar valor. Nuestros servicios y
procesos de reciclaje ofrecen un producto de alta calidad, de tal manera de satisfacer al cliente y el
cuidado del medio ambiente.”
Para la declaración de la visión, sea realizó el mismo proceso de la misión, solamente que se cambiaron
las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser?
“Greenspot quiere ser una empresa de reciclaje de residuos industriales plásticos más importante de
Latinoamérica, diseñando soluciones eficientes para cada tipo de residuo, agregándoles valor y
transformando en Chile en un activo proveedor y usuario a nivel mundial de materias primas recicladas
en su cadena productiva.”
¿Cómo queremos que nos describan?
Greenspot quiere ser reconocida por ser una empresa que ofrece servicios y productos reciclados de
alta calidad. También, que nos señalen por ser una empresa comprometida con el medio ambiente y
de la salud de las personas.
¿Qué deseamos lograr?
Greenspot como empresa desea lograr que nuestros productos sean exportados.
De acuerdo a los resultados de las respuestas obtenidas, se procedió a declarar la visión de la empresa:
“Greenspot Spa quiere ser líder y pionero en el rubro del reciclaje y valorización de residuos en
Latinoamérica, diseñando soluciones para todo tipo de residuos y con objeto de contribuir al
desarrollo sostenible en una sociedad basada en la economía circular.”
96
Los valores que Greenspot debe operar para que se complemente frente a la declaración de misión y visión
son los siguientes:
Responsabilidad
Innovación
Seguridad
Trabajo en equipo
Respeto
Confiabilidad
La obtención de estos resultados es una base importante para cualquier diseño e implementación de
estrategia para cualquier tipo de empresa, ya que la misión es la razón de ser de la empresa y la visión es
lo que desea lograr la compañía, donde estos se deben trabajar mediante los valores definidos. Con estos
resultados, Greenspot pudo llevar a cabo las siguientes actividades sin ningún problema.
4.4.2 Comprensión y necesidad del mercado.
Para la comprensión y el reconocimiento de necesidades del mercado de la industria del reciclaje y
valorización de plástico, se realizó una segmentación del mercado, la elección del mercado meta, la
propuesta de diferenciación y el enfoque de posicionamiento de Greenspot; con la finalidad de formalizar
y estructurar la oferta de productos y servicios por parte de la compañía hacia el mercado.
La especificación de los elementos para la comprensión y necesidad del mercado se apoyó mediante los
resultados de la matriz FODA y la investigación de mercado elaborado en las etapas anteriores. Donde se
establecieron los siguientes resultados:
Segmentación de mercado:
La segmentación de mercado al que apuntan los servicios y productos de Greenspot, se definió a través
de las fortalezas y oportunidades que posee la empresa, ya que una de las fortalezas que posee la empresa
es su ubicación geográfica en la ciudad de Puerto Montt, debido a esto, se complementa con una de las
oportunidades identificadas, que es el número de competencias que tiene Greenspot en la actualidad en la
zona sur austral de Chile; hoy en día, la compañía posee un competidor ubicado en la ciudad de La Unión
denominada Tierra Limpia, que ofrece los mismos servicios y productos que Greenspot.
En la tabla N° 4.15 se presentan las variables de segmentación al mercado objetivo que se enfoca
Greenspot:
97
Tabla N° 4. 15: Segmentación del mercado de Greenspot.
Variable de segmentación. Segmentación.
Sector industrial Empresas fabricantes de productos plásticos y empresas que
utilizan estos artículos en su rubro (post-consumo).
Tamaño de empresas Microempresa, pequeña empresa, mediana empresa y gran
empresa.
Localización Ubicadas desde la región de la Araucanía hasta la región de
Magallanes.
Tipo de cliente Interesadas en gestionar y revalorizar sus residuos plásticos.
Beneficio
Empresas interesadas en monitorear la valorización de sus
residuos, en conjunto que la cantidad de residuo plástico que se
valorice por la empresa, será declarado en la ventanilla RECT.
Fuente: Elaboración propia.
Mercado meta:
La elección del mercado meta se estableció en base a la investigación de mercado, ya que se atenderán a
las empresas con dicha necesidad de gestionar sus residuos plásticos. Por ello, el mercado meta en el que
Greenspot se enfoca será en fabricantes de productos plásticos y en sus clientes, es decir, gestionar los
residuos que generan las empresas productoras de productos plásticos y, además, gestionar los residuos
de empresas que compran artículos plásticos que ocupan para el desarrollo de su área; ya que una vez
que este artículo plástico cumpla su cicla de vida, es derivado como un residuo y pueden ser derivados a
terceros para ser valorizados.
Diferenciación:
En este aspecto, es importante destacar las ventajas competitivas que ofrece la compañía Greenspot a sus
clientes y potenciales clientes. Para dar respuesta a lo anterior, la diferenciación a promover de Greenspot
con respecto a sus competidores es con respecto a dos fortalezas identificadas en el análisis FODA, estas
fortalezas son: la posesión de la certificación sanitaria otorgada por la Subsecretaria de la Salud Pública y
el proyecto en ejecución del sistema de trazabilidad de información de la gestión de los residuos para cada
empresa.
Con respecto a la posesión de la certificación sanitaria, es el principal puente de negociación a la hora de
gestionar los residuos de las empresas, ya que actúa como un respaldo que autoriza el Gobierno de las
actividades que realiza Greenspot a la hora de valorizar los residuos de sus clientes. Por otro lado, la
ejecución del proyecto del sistema de trazabilidad de información por parte de la compañía junto con
98
CORFO, será un elemento diferenciador, ya que los clientes que gestionen sus residuos con la empresa
tendrán el privilegio de saber las cantidades de residuos que están reciclando/valorizando y poder realizar
su declaración particular en la ventanilla de Registro de Emisiones y Transferencias Contaminantes (RECT)
con respecto a lo que dicta la ley del Fomento del Reciclaje, la cual actualmente se están evaluando los
decretos en la Contraloría de la República de Chile.
Posicionamiento:
Ya identificadas la diferenciación de Greenspot con respecto a la competencia, se seleccionó la estrategia
de posicionamiento, que corresponde a la propuesta de valor de la marca. El fin de esta selección de
posicionamiento es para dar respuesta al ¿Por qué el cliente debe comprar esta marcar? Viendo la mezcla
de los beneficios y el precio de los productos y servicios que ofrece Greenspot.
La propuesta de valor que se seleccionó fue la de “Más beneficios por el mismo precio”. El rango de precio
de sus productos y servicios son en base a los precios de la competencia, pero el beneficio al cual tendrán
acceso los clientes a la hora de gestionar sus residuos con Greenspot será el cómo, cuándo y en qué se
convirtió su residuo plástico. Este es el proyecto que Greenspot está llevando a cabo junto a CORFO que
es denominado “ecotraz”.
También, es importante agregar que aún no hay líderes en el mercado de reciclaje y valorización de
plásticos en forma de pellets en la zona sur austral de Chile, por ende, Greenspot tiene una gran
oportunidad de posicionarse como líder en dicha zona; ya que hay que destacar que las empresas de la
zona segmentada que reciclan y vuelven a valorizar sus residuos plásticos envían sus residuos a Santiago
para volver ser valorizados, lo que se traduce en optar a una de las oportunidades identificadas en el
análisis FODA, que es la ubicación geográfica de la compañía. Por lo tanto, las empresas al seleccionar
los productos y servicios de Greenspot, podrán optar a un ahorro de tiempo y costo en el ámbito logístico.
4.4.3 Definir la estrategia comercial.
De acuerdo a Michael Porter en su libro “Estrategia Competitiva” (2008), existen tres formas de competir
dependiendo del entorno competitivo del mercado, en este caso en el rubro del reciclaje de plásticos rígidos
que se enfoca Greenspot. Las estrategias que presenta Porter son:
99
Ventaja estratégica
Posición de costos bajos Diferenciación
Ob
jeti
vo
es
tra
tég
ico
Toda la industria Liderazgo en costos Diferenciación
Solo un segmento Enfoque o concentración.
Figura N° 4. 14: Estrategia genérica a ocupar por Greenspot.
Fuente: Elaboración propia en base a Michael Porter (2008).
De acuerdo a las características del mercado y a la investigación de mercado del mercado que apunta
Greenspot, de las estrategias planteadas por Michael Porter la que más se adecua es el “Enfoque o
concentración”. Esta estrategia se caracteriza por la elección previa de la segmentación de mercados a
atender y, la satisfacer las necesidades de las empresas en gestionar y volver a valorizar sus residuos
plásticos. Además, Greenspot actualmente no se enfoca en ser los mejores en el ámbito de reducción de
costos o diferenciación, pero si ser los mejores en el segmento de mercado escogido.
Seleccionado la estrategia genérica de Porter, se identificó el ciclo de vida de los productos y servicios
ofrecidos por Greenspot a las industrias del plástico. En la siguiente figura se representa de manera gráfica:
Figura N° 4. 15: Etapa de ciclo de vida de los productos y servicios de Greenspot.
Fuente: Elaboración propia en base a Armstrong y Kotler (2013).
100
Como se observa en la figura N° 4.15, los productos y servicios tienen cinco etapas con sus respectivos
ciclos de vida a la hora de ser comercializado en el mercado. Con respecto a los análisis de las etapas
anteriores de este trabajo de título, se identificó que los productos y servicios que ofrece la empresa
Greenspot se están recién insertando en la etapa de “crecimiento”, es decir, que está logrando un interés
y rápida aceptación en el mercado del reciclaje, esto argumentado por la investigación de mercado.
Por último, la definición de la estrategia comercial de Greenspot se vio complementada por el mercado que
apunta en la actualidad. En la figura N° 4.16 se presentan las estrategias existentes a ocupar:
Mercados existentes Nuevos mercados
Productos existentes Penetración de mercado Desarrollo de mercado
Nuevos productos Desarrollo de producto Diversificación
Figura N° 4. 16: Matriz de estrategia de mercado de Igor Asnoff a usar.
Fuente: Armstrong y Kotler (2013).
La selección de la estrategia fue la de penetración de mercado, ya que en el segmento geográfico que
apunta Greenspot en el ámbito de mercado tanto como los productos y servicios son existentes. Esto se
argumenta con la investigación de mercado realizada, donde el 75 por ciento de las empresas encuestadas
reciclaba sus residuos plásticos derivándolos a terceros o procesándolos ellos mismos.
En resumen, la estrategia comercial de Greenspot apunta en maximizar la participación de mercado, de tal
manera de aprovechar que es una industria que está en proceso de crecimiento y poder penetrar el
mercado mediante una gestión profesional de los residuos plásticos de las empresas, logrando el
reconocimiento y fidelización de los clientes. A continuación, se presenta el mix comercial para logar lo
anteriormente mencionado:
Estrategia de producto:
Greenspot se define como una empresa dedicada a la gestión de residuos plásticos rígidos, es decir, se
encarga de recibir los residuos plásticos en diferentes formatos de empresas generadoras de residuos
sólidos plásticos, para posteriormente valorizarlos en forma de pellets y comercializados como insumos
con objeto de fabricar nuevos productos plásticos.
101
La empresa en su corto periodo de funcionamiento ha logrado comercializar sus productos con grandes
empresas dedicadas a la fabricación de productos plásticos, donde hasta el día de hoy no ha recibido
ningún tipo de reclamo por el formato de venta del producto que entrega. No obstante, Greenspot no posee
una estandarización del formato de venta del pellet reciclado, dicho de otro modo, se utilizan distintos
formatos de capacidad de maxi saco para el empaque de estos productos, causando perdida en el ámbito
del costo de oportunidad de la logística y, además, a la hora de que el cliente adquiera el producto, este
empaque no posea el detalle de la información de su contenido, ya que solamente se podrá discriminar
esta información en la guía de despacho.
Es por esto, que la estrategia del producto fue enfocada en estandarizar las siguientes características que
debe poseer el formato de venta del producto, acorde a el diseño y capacidad de la línea de producción de
Greenspot:
- Pallet: Los pallets a utilizar para el desplazamiento de los maxi sacos deben ser el pallet universal,
cuyas medidas son 100 x 120 centímetros y peso entre 25 a 30 kilogramos. La elección de este
tipo de pallet a ocupar es por su capacidad de carga estática4, que alcanza a soportar hasta los 2
mil kilogramos y, su capacidad de carga dinámica5, de mil kilogramos. El uso de pallet facilita el
transporte para los clientes y el cuidado del empaque, donde estos pueden ser de plástico o
madera.
- Maxi sacos: La elección del formato del maxi saco fue de acuerdo a las características de carga
de la línea productiva hacia los maxi sacos, donde hay una altura de 1,60 metros, además, de
considerar las características del pallet a utilizar. Es por esto que el estándar ideal de los maxi
sacos se presenta en la siguiente tabla:
Tabla N° 4. 16: Formato maxi saco Greenspot a usar.
Capacidad: 1000 [kg]
Material maxi saco: 100%
polipropileno
Ancho: 90 [cm]
Largo: 90 [cm]
Altura: 110 [cm]
Fuente: Elaboración propia en base a cotización de la empresa 3v comercial
4 Carga estática: Es el peso de carga que puede aguantar el pallet sin movimiento. 5 Carga dinámica: Hace referencia al peso capaz de aguatar el pallet mientras es transportado
102
- Etiquetado: El contenido del maxi saco tendrá su información detallada por medio de un rotulo
que contenga los siguientes aspectos: nombre producto, formato, cantidad en kilogramos, fecha
de despacho y observaciones generales que pueda tener el producto. Esto, con la finalidad de
facilitar al cliente discriminar cada maxi saco que le llegue al cliente, mejorando la calidad del
servicio y del producto. El formato de la etiqueta que será pegada al maxi saco se representa en
la siguiente figura:
Nombre producto:
Formato:
Cantidad [kg]:
Fecha de despacho:
Observaciones:
Figura N° 4. 17: Propuesta de etiqueta para los productos de Greenspot.
Fuente: Elaboración propia.
Cabe destacar, que el post uso de los maxi sacos y pallet que se utilizan como empaque para el producto
comercializado, es usado por el mismo cliente como empaque nuevamente para el transporte del residuo
plástico en formato scrap hacia la planta de proceso de Greenspot. Fomentando así, la reutilización máxima
de los productos.
Estrategia de precio
La estrategia de precio que se propone a utilizar es la de fijación de precio basada en la competencia, ya
que esto se argumenta con los resultados obtenidos en la entrevista semiestructurada respondida por el
Gerente General de Greenspot y por la investigación de mercado realizada. Al igual, se consideró que la
fijación de precio es independiente con los costos asociados a la estrategia de promoción, ya que la
finalidad de la estrategia de precio es de aumentar los volúmenes de ventas de la empresa.
En la entrevista respondida por el gerente general de la empresa, comentaba que la demanda por parte de
los clientes es mayor a la producción realizada mensualmente, o sea, si la empresa fabrica 50 toneladas
de pellet reciclado, ya sea LDPE y/o HDPE, están serán vendidas sí o sí. Por ende, se evidencia que el
valor monetario que están pagando los clientes por los productos y servicios ofrecidos por Greenspot están
siendo aceptados.
Para complementar la estrategia de precio a ocupar por Greenspot, se procedió a cotizar con los
competidores que posee la compañía, especificando el rango de precio de los insumos reciclados que ellos
venden por cada kilogramo del tipo de plásticos HDPE, LDPE y PP. Donde los resultados obtenidos se
presentan en la tabla N° 4.17:
103
Tabla N° 4. 17: Rango de precio del pellet reciclado de la competencia.
Rango de precio venta pellet reciclado
Tipo HDPE / LDPE / PP.
Tierra Limpia. 490 – 700 [$/kg]
Greenplast. 600 – 800 [$/kg]
Inproplast. 480 – 850 [$/kg]
Fuente: Elaboración propia.
Entonces, se concluye que lo ideal es que Greenspot establezca sus precios de sus productos dentro de
los rangos de precios presentados en la tabla anterior, ya que esto argumenta la propuesta de valor de
“más beneficios por el mismo precio”, aludiendo a la declaración hecha en la actividad de posicionamiento
en la comprensión y necesidad de mercado.
Estrategia de distribución
Greenspot actualmente opera con un canal directo de distribución directa de sus productos, es decir, que
los productos físicos que ofrece la empresa son distribuidos directamente a los consumidores finales.
Actualmente, este enfoque de estrategia a resultado rentable para la empresa, ya que algunos de sus
clientes poseen sus propias flotas de camiones, por ende, ellos mismos van a retirar el producto a la planta
de producción. Por otro lado, hay empresas que no realizan este proceso, para estos casos Greenspot
tiene subcontratado un camión que apoya en el despacho de los productos con capacidad de distribuir
cuatro maxi sacos, es por esto, que en la estrategia del producto se estandarizo los formatos de ventas de
los productos de Greenspot, para así aprovechar el costo de oportunidad logístico que no se aprovechaba
con anterioridad, ya que se llevaban distintas cantidades de pellet reciclado en cada maxi saco.
Dentro del canal de distribución directo, Greenspot deberá contactar a sus potenciales clientes identificados
en la investigación de mercado por medio de la fuerza de venta, es decir, que el gerente general deberá
contactar mediante correo electrónico o número telefónico a las empresas, estos datos los puede obtener
en la base de datos, de acuerdo a la información obtenida en la investigación de mercado. En la figura N°
4.18 se representa el proceso de contacto de Greenspot con sus potenciales clientes:
104
Figura N° 4. 18: Proceso de contacto con los potenciales clientes de Greenspot.
Fuente: Elaboración propia.
Ya concretado y llegado a un acuerdo con sus potenciales clientes, lo ideal, es que la operación de contacto
entre Greenspot y sus clientes, sea por medio de pedidos de los clientes, lo cual es la forma que se está
operando actualmente. En la figura N° 4.19 se representa gráficamente:
Figura N° 4. 19: Procesos pedidos de los clientes de Greenspot.
Fuente: Elaboración propia.
Estrategia de promoción
Actualmente, Greenspot para a dar a conocer las actividades que realiza, como también los servicios y
productos que ofrece al mercado; es mediante su página web, entrevistas y menciones en revistas y
periódicos importantes del país (Ejemplo: Diario Financiero, revista Aqua y diario Llanquihue), sus redes
sociales (Instagram, Facebook y LinkedIN) y el boca a boca que se generan entre las empresas.
No obstante, anteriormente se identificó el ciclo de vida en al cual se encuentra los productos y servicios
que ofrece la empresa, donde para la promoción se establece que, para mantener un fuerte crecimiento,
la compañía debe potenciar su publicidad y relaciones públicas. Por ende, se estableció un plan de acción
para que Greenspot se pueda adecuar esta variable.
GreenspotForma de contacto:- Correo electronico
-Telefónica
Ofrecer cartera de prodcutos y
serviciosPotencial cliente
Cliente Greenspot
Forma de contacto:- Telefoníca- Personal
- Correo electrónico
Greenspot
105
La estrategia de promoción a ocupar por parte de Greenspot es mediante actividades de publicidad,
relaciones públicas y marketing directo. En la siguiente figura se representa la estructura de la estrategia
de promoción a ocupar por la empresa:
Para la publicidad de la empresa, se realizarán las siguientes actividades:
- Edición video de la empresa: este trabajo consistirá en la construcción de un video de
presentación que describa los servicios y productos que entrega la compañía Greenspot al
mercado del reciclaje y valorización de plástico. Donde video será publicado en la página web de
la empresa y en su sitio web LinkedIn, además, de ser publicado en el canal de YouTube que se
creará al momento de que la edición del video esté finalizada. Esto con el fin de facilitar el mensaje
hacia los potenciales clientes de Greenspot en reuniones, ferias, eventos, entre otras actividades.
- Elaboración de trípticos: El fin del diseño de los trípticos, es de explicar brevemente el proceso
que realiza Greenspot con los residuos plásticos que procesa para la valorización final como pellet,
el por qué reciclar, el desarrollo de leyes ambientales actual en Chile (Ley REP) y presentación de
casos de éxitos. Con el fin de concientizar los beneficios para el cliente, de Greenspot y
principalmente el impacto positivo medioambiental a la hora de gestionar los residuos con
Greenspot.
- Asociación con la asociación gremial industrial del plástico chilena (ASIPLA): Esta
asociación con esta sociedad gremial es un hilo conductor con grandes empresas del rubro del
plástico a nivel nacional. Además, ASIPLA consta con su sitio web donde promocionan mediante
banners las empresas ya asociadas y contando con otros beneficios del rubro que aportarán a
Greenspot a largo plazo.
Greenspot Spa Potenciales clientes
Actividades de promoción
Demanda
Figura N° 4. 20: Estrategia de promoción de Greenspot
Fuente: Elaboración propia.
106
- Rediseño de sitio web de Greenspot: este rediseño es para mejorar la presentación de la página
web, donde se agregarán: video corporativo, misión y visión de la empresa, una breve explicación
del proyecto de trazabilidad de los residuos que procesará Greenspot y casos de éxitos con clientes
actuales.
En las relaciones públicas por parte de la estrategia de promoción, Greenspot tendrá que organizar su
agenda para poder participar en las siguientes actividades presentadas en las siguientes tablas, donde se
especifica la descripción del evento a participar, objetivo a cumplir en el evento, encargado de cumplir el
objetivo, fecha en qué se realizará el evento y ciudad de origen donde se llevará a cabo:
Tabla N° 4. 18: Primera actividad de la estrategia de promoción.
Feria AquaSur
Descripción: La feria AquaSur es la feria internacional más grande en el rubro acuícola-pesquera de
Latinoamérica del Hemisferio Sur, realizada en la ciudad de Puerto Montt (Chile). En este
espacio se promueve la transferencia de conocimientos, experiencias y especialmente la
oferta de tecnología que contribuyen a la innovación y aumento de la productividad de los
procesos.
Objetivo: La participación en esta feria se llevará a cabo mediante un stand dentro de AquaSur, el
objetivo de la participación de Greenspot en un stand en AquaSur es de: “explicarles a
las empresas, personas y autoridades, la razón de nuestro modelo de reciclaje y gestión
de residuos, que tiene un valor clave para el ecosistema y la región.” (Gerente general).
Además, generar redes de contacto con empresas importantes para futuras
comercializaciones o alianzas estratégicas en el rubro que se desempeña Greenspot, es
decir, reciclaje y valorización de plásticos rígidos.
Encargado: Gerente General
Fecha: 17 al 20 de octubre del 2018
Ciudad: Puerto Montt – Lugar: AquaSur.
Fuente: Elaboración propia.
107
Tabla N° 4. 19: Segunda actividad estrategia de promoción.
Reunión ASIPLA y socios.
Descripción: ASIPLA es la Asociación Gremial de Industrias del Plástico en Chile. Actualmente el
gremio tiene interés de realizar una reunión para juntar potenciales socios en la zona sur
austral de Chile, con la finalidad de que las empresas generen redes de contacto y
potenciar el rubro del plástico en el país. Las ciudades tentativas para llevar este evento
son principalmente Puerto Montt o Temuco.
En el año 2018 en el mes de Enero, se realizó este formato de evento en la ciudad de
Viña del Mar con éxito.
Objetivo: Como ASIPLA tiene el interés de reunir a potenciales socios de la industria del plástico
en la zona sur austral de Chile, Greenspot tiene como objetivo contactarse con este
gremio para coordinar y establecer que la ciudad de Puerto Montt sea el centro del evento.
Apoyando en la gestión del lugar, fecha y llamado de empresas de la zona en el rubro del
plástico (esta información pudo ser obtenida en la investigación de mercado realizada).
Encargado: Gerente General
Fecha: La fecha tentativa a realizar el evento (reunión) es en el mes de enero del 2019.
Ciudad: Ciudades tentativas a realizar el evento: Puerto Montt o Temuco.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla N° 4. 20: Tercera actividad de la estrategia de promoción.
Charla de reciclaje y valorización
Descripción: Greenspot Spa en conjunto a la carrera Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Austral
de Chile Sede Puerto Montt, realizarán una convocatoria de empresas del rubro del
plástico de la zona sur austral de Chile, donde también se contará la participación de
alumnos y ex alumnos de la universidad.
El fin de esta convocatoria, es de presentar al público las siguientes temáticas: la
responsabilidad social que tienen las empresas, impacto delos residuos en el medio
ambiente y procesos de reciclaje de plástico que lleva a cabo Greenspot para fomentar el
desarrollo de la economía circular de la región de los Lagos.
Objetivo: Reunir empresa fabricantes de productos plásticos de la zona en una reunión ejecutiva,
con el fin de captar la atención de las empresas de la zona y que estás deriven sus
residuos con Greenspot para posteriormente su reciclado y valorización.
Encargado: Gerente General Greenspot / Dr. Ulises Alarcón y Gabriela Navarro (docentes UACh)
Fecha: 17 de mayo del 2019. (Día internacional del reciclaje).
Ciudad: Puerto Montt – Lugar: UACh Sede Puerto Montt.
Fuente: Elaboración propia.
108
Para el marketing directo, se realizarán publicaciones de actividades de Greenspot por medio de su red
social LinkedIn de manera periódica. Los mensajes a publicar por este medio son principalmente estudios
sobre el impacto del reciclaje, publicaciones de datos concretos de casos particulares con clientes que han
llevado a cabo una economía sostenible gestionando sus residuos plásticos, entre otras publicaciones que
apoyen a la promoción de la compañía.
Mencionado lo anterior, se realizó un presupuesto por cada actividad. Cabe destacar que cada actividad
descrita en este presupuesto será ejecutada según la carta Gantt elaborada, donde esta planificación esta
presentada en el anexo de este informe (ver anexo H). El presupuesto total se presenta en la siguiente
tabla:
Tabla N° 4. 21: Presupuesto estrategia promoción Greenspot.
Actividades Empresa Descripción Presupuesto
Video corporativo
promocional
Nodomotion 1 vídeo de 90 segundos de duración $ 450.000
Asociación con
ASIPLA
ASIPLA Pago membresía anual $ 720.000
Trípticos Gráfica Andina Elaboración de 500 unidades $ 550.000
Rediseño página web
de la compañía
Visual Chile Mejorar la presentación del sitio web de la
compañía.
$ 520.000
Publicaciones de
conciencia por redes
sociales
Soc.
Greenspot
Montar imágenes que emitan un mensaje
de publicidad al público objetivo de
Greenspot.
$ 360.000
anual
Total $ 2.600.000
Fuente: Elaboración propia.
El desembolso presupuestado en la estrategia de promoción descrito por actividades para llevar a cabo en
la tabla N° 4.21, fue un total de $ 2.600.000. Para solventar este gasto, junto al gerente general se evaluó
en destinar un porcentaje de las ventas, en donde la recuperación de este desembolso seria al final de un
año.
109
En resumen, se presentará un diagrama representado de los puntos más importantes para el diseño de la
estrategia comercial de la empresa Greenspot:
Estrategia comercial Greenspot
Declaración de misión y visión de la empresa
Determinación
del mercado a
atender
Estrategia
comercial
Mix comercial
Establecimiento de
indicadores para cumplir
objetivos y metas
Segmentación de mercado
Mercado meta
Diferenciación
Posicionamiento
Enfoque o concentración
Estrategia de crecimiento
Penetración de mercado
Estrategia de producto
Estrategia de precio
Estrategia de distribución
Estrategia de promoción
Figura N° 4. 21: Resumen estrategia comercial Greenspot.
Fuente: Elaboración propia.
110
4.4.4 Establecimiento de objetivos y metas mediante indicadores.
Los objetivos, metas e indicadores del diseño de la estrategia comercial de Greenspot fueron elaborados
en conjunto con el gerente general de Greenspot, con el fin de que esta empresa pueda generar un trato
cercano y flexible con sus actuales y potenciales clientes, como también de poder controlar los aspectos
importantes de la comercialización de la empresa. El poder establecer estos indicadores se podrá observar
el funcionamiento de Greenspot en un periodo de tiempo en los aspectos de la comercialización de ésta,
ya que, al ser una empresa emergente en la industria del reciclaje de plásticos rígidos en Chile, es
importante llevar un seguimiento del potencial crecimiento que pueda tener Greenspot a través del tiempo.
En la siguiente tabla se presentan el total de indicadores que se establecieron en el diseño de la estrategia
comercial:
Tabla N° 4. 22: Indicadores de control con respecto a la perspectiva de los clientes de Greenspot.
N° Nombre indicador
1 Entrega perfectas
2 Beneficio por cliente
3 Ratio de clientes
4 Costo logísticos vs ventas
5 Venta por producto
Fuente: Elaboración propia.
De la tabla N° 4.22, se procederá a explicar y detallar el porqué de la utilización de cada indicador, su
objetivo estratégico, descripción del uso del indicador, forma de cálculo, las metas definidas por cada
indicador, la frecuencia de control, responsable a evaluar y fuente de información del área de donde obtener
los datos para el cálculo. Cabe destacar que las metas serán establecidas hasta el periodo máximo de un
año, por el motivo de que Greenspot es una empresa emergente y no posee datos históricos duros de
cómo se desenvuelve en el ámbito de la comercialización. En las siguientes tablas se presenta el detalle
de cada indicador a implementar:
111
Tabla N° 4. 23: Primer indicador de la estrategia comercial.
Entrega perfectas
Nombre indicador: Entrega perfectas.
Objetivo estratégico: Supervisar que los pedidos de los clientes cumplan con la calidad propuesta
por Greenspot, es decir, que lleguen a tiempo, producto correcto,
documentación correcta, cantidad correcta y sin daños de la mercancía.
Descripción: Este indicador busca demostrar la satisfacción de los clientes con respecto de
los productos entregados por Greenspot. En caso de que el cliente haga un
reclamo por el no cumplimiento de los estándares de calidad del producto, éste
deberá declarar cuál fue el motivo para que registrar y arreglar dicho error.
Fórmula: *100
Unidad de medida: Porcentaje (%)
Meta de la frecuencia
de control:
≤ 30 %
Meta año 1: ≤ 30 %
Frecuencia de control: Mensual
Responsable: Gerente general
Fuente información: Área de Despacho.
Fuente: Elaboración propia.
112
Tabla N° 4. 24: Segundo indicador de la estrategia comercial.
Beneficio por cliente
Nombre indicador: Beneficio por cliente
Objetivo estratégico: Calcular los beneficios que genera cada cliente de Greenspot, mediante la resta
de los ingresos, costos variables de producción y costo de despacho del
producto. Permitiendo identificar si los clientes atendidos generar un impacto
positivo a Greenspot.
Descripción: Este indicador se obtiene por medio de los kilogramos totales vendidos
multiplicado por su precio unitario correspondiente, restando su costo variable y
el costo de despacho si fuese el caso, ya que hay empresas que corren con este
costo y Greenspot se desliga de dicho desembolso. Al calcular este valor, la
empresa podrá discriminar si el cliente aporta de manera positiva o
negativamente en la rentabilidad de la empresa.
La meta establecida se definió mediante un ejercicio con un cliente de
Greenspot, lo cual se destaca con el cliente que genera menos beneficios para
la empresa. Es por esto, que se estableció el límite que se presentará en la meta
de frecuencia de control, para que los potenciales clientes identificados en la
investigación de mercado cumplan con el mínimo beneficio para poder ser un
aporte positivo a la empresa y no perder el costo de oportunidad de gestionar
los residuos de otra empresa.
Fórmula:
Unidad de medida: Pesos chilenos ($)
Meta frecuencia de
control:
> $ 415.000
Meta año 1: > $ 4.980.000
Frecuencia de
control:
Mensual
Responsable: Gerente general
Fuente información Área de operación / Área de despacho.
Fuente: Elaboración propia.
113
Tabla N° 4. 25: Tercer indicador de la estrategia comercial.
Ratio de clientes
Nombre indicador: Ratio de clientes.
Objetivo estratégico: Medir si Greenspot llego acuerdos con los potenciales clientes identificados en
la investigación de mercado, con el fin de calcular si aumenta o disminuye su
cartera de clientes en el periodo.
Descripción: Este indicador medirá los clientes que formalizaran negociaciones con
Greenspot dentro de un año, ya que los clientes potenciales identificados
fueron reconocidos en la investigación de mercado realizado en las actividades
anteriores. El número de potenciales clientes a que gestionen los residuos con
Greenspot son un total de 10 empresas y el número actual de clientes de la
empresa son 6.
Fórmula:
Unidad de medida: Porcentaje
Meta frecuencia de
control:
≥ 50 %
Meta año 1: ≥ 70 %
Frecuencia de control: Semestral
Responsable: Gerente general
Fuente: Elaboración propia.
114
Tabla N° 4. 26: Cuarto indicador de la estrategia comercial.
Costos logísticos vs ventas.
Nombre indicador: Costos logísticos vs ventas.
Objetivo estratégico: Controlar los costos generados por el transporte del material, ya sea búsqueda
de la materia prima y distribución del producto final, mediante la comparación
por las ventas generadas en el periodo.
Descripción: Calcular la cantidad de ingresos por cada cliente, para observar el grado de
rentabilidad de cada uno y evaluar si realmente es un aporte positivo para la
empresa.
La meta se obtuvo mediante los datos históricos de margen de ganancias por
cada cliente actual de Greenspot.
Formula:
Unidad de medida: Porcentaje ($)
Meta frecuencia de
control
< 5%
Meta año 1: < 5%
Frecuencia de control: Mensual
Responsable: Gerente general
Fuente información: Contabilidad.
Fuente: Elaboración propia.
115
Tabla N° 4. 27: Quinto indicador de la estrategia comercial.
Venta por producto
Nombre indicador: Venta por producto.
Objetivo estratégico: Calcular cuánto genera en ingresos cada tipo de producto o servicio que realice
la empresa en un periodo de tiempo, mediante el cálculo de la venta de un tipo
de producto sobre las ventas totales generadas en el periodo.
Descripción: El cálculo de este indicador podrá mostrar el porcentaje de relevancia por cada
tipo de producto vendido y poder evaluar la relevancia que tiene dentro de la
empresa.
Fórmula:
Unidad de medida: Porcentaje
Frecuencia de control: Semestral
Responsable: Gerente general
Fuente de información: Área de despacho / Contabilidad / Área de producción
Fuente: Elaboración propia.
Estos indicadores presentados y explicados con anterioridad serán de gran apoyo para la gestión comercial
de la empresa, es por esto, que en la siguiente tabla se presentará el impacto que tuvo este diseño de la
estrategia comercial enfocada hacia la empresa Greenspot, donde se demuestra el impacto del antes y el
después según los criterios establecidos en dicha tabla:
116
Tabla N° 4. 28: Impacto del antes y después de la formulación de la estrategia comercial.
Criterio Sin diseño estrategia
comercial (antes)
Con diseño estrategia
comercial (después)
Existencia estrategia comercial No Sí
Análisis estratégico de la
compañía:
No Sí
Declaración misión, visión y
valores formalmente:
No Sí
Conocimiento del mercado del
reciclaje:
Sí Sí, pero con más exactitud.
Conocimiento potenciales
clientes:
0 10
Estrategia de producto: No Sí
Estrategia de precio: Sí Sí
Estrategia de distribución: Sí Sí
Estrategia de promoción: No Sí
Objetivos estratégicos: No Sí
N° de indicadores: 2 7
Metas establecidas: No Sí
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a la Tabla N° 4.28, el resultado del diseño de la estrategia comercial para la empresa Greenspot
tuvo un impacto positivo para ésta, ya que este diseño abarco los criterios que antes no poseía para que
la empresa pueda operar competitivamente en el mercado de reciclaje de plástico en Chile; destacando
que este rubro está en potencial desarrollo y, por ende, se puede optar a muchos beneficios en el ámbito
de la comercialización para lograr un crecimiento y rentabilidad a largo plazo.
117
5. CONCLUSIONES
Al trabajar con la empresa Greenspot Spa fue posible comprender que en Chile el mercado de reciclaje de
distintos productos está en potencial desarrollo, específicamente la industria del reciclaje de plástico. Esto
se traduce en iniciativas legales y empresariales con el propósito de desarrollar una economía sostenible
en el país.
Por medio del levantamiento de información de los elementos internos y externos de Greenspot, se pudo
contextualizar la situación actual del cómo se está desarrollando la industria del reciclaje y valorización de
residuos en Chile. Esta industria ha sido potenciada gracias a la promulgación de la Ley REP en el año
2016, donde en la actualidad se han aprobado 2 de los cinco decretos y, además, de la participación de
grandes empresas en el año 2017 para establecer metas de disminución de sus huellas de carbono,
mediante los Acuerdo de Producción Limpia.
De acuerdo al contexto externo, en el marco político-legal y tecnológico del análisis PEST, se identifican
las principales oportunidades que puede aprovechar la compañía; reconociendo que puede postular a
fondos externos que ofrecen entidades gubernamentales y la disponibilidad de maquinarias que se
encuentran en el mercado que facilitan la valorización de residuos, optimizando el proceso. Además, en el
mismo contexto se reconoce mediante el análisis de las cinco fuerzas de Porter, que la rentabilidad de la
industria en que se enfoca Greenspot es alta, destacando el número reducido de competidores actualmente
y que los potenciales competidores deben realizar una alta inversión en maquinarias y conocimiento para
poder competir en el mercado. Por último, en el análisis FODA, se destaca la posición geográfica de la
empresa, por el hecho de que solamente se identifica un competidor en la zona donde se encuentra
Greenspot y que a nivel interno se destaca por poseer dos principales fortalezas que permitirán la
diferenciación con la competencia, que son: la posesión de certificación sanitaria para procesar los residuos
plásticos y el proyecto de trazabilidad de información que otorgará a los clientes de Greenspot, ya que con
este último, los clientes podrán acceder a la información de las cantidades de residuos plásticos declarados
a la ventanilla RECT y podrán generar informes de estudio de análisis de éstos.
Los resultados obtenidos en la investigación de mercado, se identificaron 28 empresas en el rubro del
plástico, desde la región de la Araucanía hasta la región de Magallanes. Donde los principales
termoplásticos que se comercializan en esta zona son el HDPE, LDPE y EPS, que son los principales
plásticos que recicla y valoriza Greenspot. Del total de empresas identificadas en la investigación de
mercado, Greenspot atiende el 21 por ciento del mercado del reciclaje de la zona; destacando que puede
aumentar dicho porcentaje, ya que, gracias a la investigación de mercado, se reconocieron que existen 10
potenciales clientes que manifestaron el interés de gestionar sus residuos con Greenspot. Si se lleva a
cabo una formalización de negociación con los potenciales clientes, la compañía abarcará el 57 por ciento
del mercado de reciclaje y valorización de la zona sur austral de Chile.
118
Gracias al análisis estratégico y la investigación de mercado, se concretó un diseño de la estrategia
comercial para Greenspot, logrando implementar indicadores que midan el desempeño de la
comercialización de la empresa y adecuar la mejor combinación de las variables producto, precio,
distribución y promoción. Donde de estas variables, se destaca la estandarización del formato de despacho
y venta del producto final, fijación de precios en base al rango de la competencia con el objetivo de
aumentar las ventas de la compañía, lograr reducir los costos logísticos de despacho mediante acuerdo
con los clientes que disponen de flota de camiones para recoger el producto y, por último, la planificación
de hitos donde la empresa pueda dar a conocer sus procesos de reciclaje y valorización de residuos
plásticos a sus potenciales clientes.
No obstante, es importante destacar que este diseño de estrategia comercial a medida que pase el tiempo
pueda sufrir algunas modificaciones, por el solo hecho de que los mercados de cualquier tipo son
cambiantes y, por ende, no se pueda tener un control absoluto en lo que prepara el futuro. De modo que,
es importante llevar un monitoreo periódico de cómo se está desarrollando el mercado del reciclaje en el
país, sobre todo la industria del reciclaje y valorización del plástico, para que Greenspot pueda estar
preparado para cualquier adversidad presentada.
119
6. RECOMENDACIONES
A pesar de que Greenspot en su corto periodo de tiempo que lleva operando en la industria del reciclaje
del plástico, ha resultado ser una empresa rentable y que actualmente posee alianzas con grandes
empresas. No obstante, se le recomienda que implemente la estrategia comercial diseñada en este informe,
con el fin de formalizar su estructura de comercializar con los clientes y obtener ventajas competitivas en
este mercado en potencial desarrollo.
De acuerdo a la pregunta número 5 y 6 de la investigación de mercado (ver anexo F), como no se obtuvo
dicha información, se le propone a Greenspot a que junto con los clientes propongan a realizar un registro
y control de la generación de residuos plásticos, ya que, al conversar con los potenciales clientes, estas
simplemente no llevaban un registro de dicha información. Esto, con la finalidad de que la cadena de
suministro del reciclaje de plástico rígido se gestione de la manera más profesional y optima posible,
favoreciendo el abastecimiento para ambas partes.
Además, se aconseja a la empresa que desarrolle su estructura organizacional, es decir, definir la
descripción de cargo y determinar los departamentos de la compañía, para posteriormente implementar un
cuadro de mando integral, estableciendo los lineamientos estratégicos y poder evaluar el desempeño
completo de la empresa. Gracias a esta herramienta, se pueden observar cuales son las áreas más débiles
y posteriormente poder determinar cómo se pueden mejorar.
Por último, Greenspot por el éxito que ha tenido en corto periodo de tiempo hasta el día de hoy, se ha
logrado en base a la gestión realizadas por el gerente general. Sin embargo, se le recomienda a la empresa
a evaluar la contratación de un profesional para el ámbito del control de la gestión interna de la empresa,
ya que las actividades que demanda Greenspot han aumentado de tal manera de que el gerente general
no puede realizarlas de manera óptima.
120
7. BIBLIOGRAFÍA
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México, McGraw-Hill. 533p.
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122
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<http://portal.mma.gob.cl/ley-de-fomento-al-reciclaje/>. [Consulta: 25 octubre 2017].
4. MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE (CHILE). 2015.Ley de Responsabilidad extendida del
productor (REP) <https://www.recycla.cl/la-ley.html>. [Consulta: 25 octubre 2017].
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agosto 2018].
123
ANEXOS
124
9. ANEXOS
ANEXO A: Entrevista semiestructurada para la descripción del micro entorno de la empresa Greenspot Spa.
Nombre entrevistador: Fecha:
Nombre entrevistado(a): Cargo:
OBJETIVO: Conocer el funcionamiento de la empresa, a través de los aspectos y preguntas formuladas
especificado en esta entrevista, con el fin de describir el funcionamiento de la compañía y comenzar a
orientar el diseño de la estrategia comercial para dicha empresa.
PREGUNTAS:
1. Aspecto de la compañía
a) ¿A qué se dedica la empresa? ¿Qué procesos realiza?
b) ¿Cuáles son los departamentos en lo que se divide la empresa?
c) ¿La empresa posee indicadores orientados a la satisfacción al cliente?
2. Aspecto de los proveedores
a) ¿Quiénes son los proveedores de la empresa?
b) ¿Cuáles son sus características? ¿Poder de negociación y poder de mercado que poseen?
3. Aspecto de los intermediarios del marketing
a) ¿Qué entidades ayudan a la promoción, distribución y venta de los bienes y servicios que
ofrece Greenspot?
4. Aspecto de los clientes
a) ¿Tipo de mercado de consumo en el que se caracterizan los clientes? (Industrial,
revendedores, gubernamentales o internacionales)
b) ¿Cuáles son sus principales compradores? ¿Cuáles son las características que aportan?
Y ¿Poder de negociación que posee Greenspot con ellos?
5. Aspecto del público
a) ¿Cuál es el mercado potencial al que quiere llegar la compañía
125
ANEXO B: Entrevista semiestructurada para la descripción del macro entorno de la empresa Greenspot Spa.
Nombre entrevistador: Fecha:
Nombre entrevistado(a): Cargo:
OBJETIVO: Reconocer los elementos de Greenspot que influyen de manera externa, por medio de los
aspectos y preguntas formuladas especificadas en esta entrevista, dando a conocer cómo se está
desenvolviendo el rubro del reciclaje según la perspectiva del Gerente General y aportar en la formulación
de la estrategia comercial para la compañía.
PREGUNTAS:
1. Aspecto demográfico
a) ¿Quiénes son sus clientes objetivos? y ¿Cuáles son sus principales características?
b) ¿La empresa exporta sus productos al extranjero? Según sea la respuesta ¿Por qué?
c) ¿A qué zonas geográficas está enfocada los servicios y productos que ofrece Greenspot?
2. Aspecto económico
a) ¿Cómo se relaciona la producción de Greenspot con respecto a la demanda de los
clientes?
3. Aspecto natural
a) ¿Cuál es el enfoque de sustentabilidad ambiental que busca su empresa?
4. Aspecto tecnológico
a) ¿Qué novedades en el ámbito de las tecnologías se aplican hoy en el rubro de reciclaje de
plásticos? Tipos de formatos de ventas y maquinarias utilizadas.
5. Aspecto político
a) ¿Qué organizaciones gubernamentales influyen sobre la empresa Greenspot? ¿De qué
manera?
b) ¿Cuáles son las leyes que influyen sobre la industria del reciclaje del plástico?
6. Aspecto cultural
a) ¿Cuál es la tendencia de las empresas en la industria del plástico frente a la gestión de
residuos?
126
ANEXO C: Programación visitas a Greenspot para la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Mes: Abril del 2018
Semana 1 (2 al 6 de abril) Semana 2 (9 al 13 de abril)
Actividades L M M J V L M M J V
Observación directa sin intervención.
Informe ejecutivo de observaciones
con respecto al FODA.
Reunión con gerente general e
ingeniera en proyectos de Greenspot.
Reunión con el encargado de la línea
de producción de Greenspot.
Elaboración de encuesta FODA.
Aplicación encuesta FODA.
Presentación de resultados al equipo
de trabajo de Greenspot.
127
ANEXO D: Respuesta encuesta análisis FODA Greenspot Spa.
P1 P2 P3 Promedio % Impacto EvaluaciónEspecialistas en valorización de plásticos rígidos
3 5 5 4,3 29% 3 0,87
Poseer resolución sanitaria que los certifique 5 4 4 4,3 29% 3 0,87
La empresa posee un sistema de trazabilidad de información de los residuos.
4 1 1 2,0 13% 2 0,27
Experiencia y conocimiento del rubro por parte del gerente general.
2 3 2 2,3 16% 2 0,31
Ubicación geográfica estratégica desde el punto de vista de localización y comercialización de la empresa.
1 2 3 2,0 13% 3 0,40
Falta de disponibilidad de espacio físico para 2 2 1 1,7 11% 1 0,11Falta de comunicación efectiva del equipo de trabajo.
5 5 3 4,3 29% 3 0,87
Escasa materia prima para procesar. 4 4 2 3,3 22% 3 0,67 Problemas de identificar potenciales proveedores.
1 1 5 2,3 16% 2 0,31
No poseer indicadores de control y seguimiento.
3 3 4 3,3 22% 3 0,67
Problema de accesibilidad de información específica disponible de los residuos en Chile.
1 2 2 1,7 11% 2 0,22
Mala predisposición de las empresas para valorizar sus residuos-
2 5 5 4,0 27% 3 0,80
Presencia en el mercado de proveedores no certificados en el rubro del reciclaje.
3 1 4 2,7 18% 2 0,36
Existencia de mano de obra en el mercado poco comprometida.
5 4 3 4,0 27% 3 0,80
Entrada de nuevos competidores en la zona sur de Chile.
4 3 1 2,7 18% 2 0,36
Posibilidad de financiamiento con entidades del gobierno.
1 2 1 1,3 9% 3 0,27
Implementación en proceso de leyes y normas medioambientales en Chile.
5 4 3 4,0 27% 3 0,80
Disponibilidad de tecnología enfocada al reciclaje y valorización de residuos.
2 1 5 2,7 18% 3 0,53
La demanda actual es mayor a la producción de Greenspot.
3 5 4 4,0 27% 3 0,80
Escaso número de oferentes en el ámbito del reciclaje y valorización de plásticos rígidos en Chile.
4 3 2 3,0 20% 2 0,40
F
D
O
A
2,71
2,62
2,53
2,80
128
ANEXO E: Planificación investigación de mercado – Carta Gantt.
Año 2018 Mayo Junio
Actividades S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 Reunión con gerente general de Greenspot
Planteamiento de objetivos y justificación de la investigación de mercado.
Diseño de la investigación y definición de las fuentes de datos para obtener los datos.
Elaboración de encuesta.
Consultas a fuentes gubernamentales e institucionales para obtención de datos duros.
Aplicación de encuesta.
Ordenar y estructurar los resultados obtenidos para la preparación de conclusiones.
Presentación de los resultados a la empresa Greenspot.
129
ANEXO F: Encuesta de identificación de empresas dedicadas al rubro del plástico.
Objetivo: El enfoque de esta encuesta es de identificar las empresas de la industria del plástico a lo largo
de todo Chile y conocer el interés de revalorizar sus residuos para optimizar el rendimiento de dicho
material. Esta encuesta es realizada por Roberto Sandoval, estudiante de Ingeniería Civil Industrial de la
UACh Sede Puerto Montt en conjunto con Greenspot, que es una empresa dedicada al reciclaje y
valorización de distintos tipos de termoplásticos, ubicado en la ciudad de Puerto Montt.”
Identificación
Nombre de empresa:
Correo electrónico:
1. ¿En qué región de Chile se ubica la empresa? IX región XIV región X región IX región IIX región
2. Rubro en el que se enfoca su empresa
Industria pesquera Construcción Envases y embalajes Recicladores Otros
3. ¿Con que tipo de plástico trabajan?
Rígido Flexible Rígido y flexible
4. ¿Cuáles son los tipos de termoplásticos con los que trabajan? PP PVC HDPE LDPE EPS PET Otros
5. ¿Cuál es la cantidad de resina plástica virgen que utiliza la empresa para fabricar sus productos
mensualmente? _______________________________________
130
6. ¿Cuál es la cantidad aproximada de residuos plásticos generados por la empresa periódicamente? ________________________________________
7. ¿La empresa reutiliza sus residuos plásticos? Sí No
8. ¿Actualmente la empresa compra pellet reciclado para fabricar sus productos?
Sí No
9. ¿La empresa está interesada en gestionar sus residuos junto a Greenspot?
Sí No
10. ¿La empresa tiene conocimiento del eventual impacto de la futura implementación de la Ley REP
y como está afectará en la cadena de suministro y producción en a la industria de plástico?
Sí No
11. Precios de adquisición de insumo, ya sea reciclado o insumo virgen _________________________
131
ANEXO G: Listado de empresas identificadas en la investigación de mercado.
Nombre empresa Región Ciudad ¿Contesto la encuesta? Anexo G
Frio pac SA Aysen Aysen Sí Reciclaje Martino Aysen Aysen Sí Tehmpack Ltda Los Lagos Calbuco Sí Calbuplas Spa Los Lagos Calbuco Sí Envases Chiloé Los Lagos Chonchi Sí Tierra Limpia Los Lagos La Union Sí Reciclaje de plastico Patagonia Lda. Araucanía Padre las Casas Sí Embalajes Corman Ltda Los Lagos Puerto Montt Sí Reciclame Los Lagos Puerto Montt Sí Aquaservice Los Lagos Puerto Montt Sí Wenco Sur Los Lagos Puerto Montt Sí Soltero Los Lagos Puerto Montt Sí Polychem Los Lagos Puerto Montt Sí Syntheon Los Lagos Puerto Montt Sí Recollet Los Lagos Puerto Montt Sí Ecoser Los Lagos Puerto Montt Sí Plastico Austal Los Lagos Puerto Montt Sí Austral Plastic Los Lagos Puerto Montt Sí Somapol Ltda Los Lagos Puerto Montt Sí Limpiando el Sur Los Lagos Puerto Montt Sí Aguaplastic Los Lagos Puerto Montt No OBAN S.A Los Lagos Puerto Montt No Novapack Ltda Los Lagos Puerto Montt No Seaplast Los Lagos Puerto Montt No Limpiando el Sur Los Lagos Puerto Montt No Metalfish Spa Los Lagos Puerto Montt No Chileplast Los Lagos Puerto Varas Sí Plasticatt Ltda Magallanes Punta Arenas Sí Teckno Servicios Magallanes Punta Arenas Sí Temuplas Araucanía Temuco Sí Morcas Araucanía Temuco Sí Bioplastic Araucanía Temuco Sí Plastico Auraucania Araucanía Temuco No Plasticos Carmar Araucanía Temuco No Reciclaje del Sur Araucanía Temuco No Plastico Temuco Araucanía Temuco No Industrial Plástico la Frontera Araucanía Temuco No Bioxiplas Los Ríos Valdivia Sí Surpaq Los Ríos Valdivia Sí
132
ANEXO H: Carta Gantt del presupuesto de la estrategia de promoción
Carta gantt actividades estrategia promocional.
Actividades Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
Elaboración de
trípticos
Feria AquaSur
Marketing directo
(LinkedIn)
Reunión Socios
ASIPLA
Edición de video
corporativo
Rediseño página
web
Publicaciones
“conciencia” en
redes sociales
Charla día
internacional del
reciclaje
