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DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA TRANSICIÓN A LA NTC ISO
9001:2015 EN LA COOPERATIVA MINUTO DE DIOS.
MIGUEL ÁNGEL BELTRÁN COBOS
ANDRÉS FELIPE RAMÍREZ JOYA
UNIVERSIDAD FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C
2018
DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA TRANSICIÓN A LA NTC ISO
9001:2015 EN LA COOPERATIVA MINUTO DE DIOS.
MIGUEL ÁNGEL BELTRÁN COBOS CÓDIGO: 20171377059
ANDRÉS FELIPE RAMÍREZ JOYA CÓDIGO: 20171377023
PROYECTO DE GRADO
DIRECTOR: ING. JEIMMY SANDRA ROJAS MALAVER
UNIVERSIDAD FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C
2018
Nota de aceptación
__________________________________
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__________________________________
__________________________________
____________________________________
Firma del Director del Proyecto
DEDICATORIA
Dedicatoria Andrés Felipe Ramírez
“Con mucho amor y cariño, dedico el presente trabajo a mi madre Rosa María Joya
Baquero, quien, gracias a su incansable dedicación y empeño, logró formar en mí
un hombre de bien, con altas proyecciones para su vida y con una entereza inmensa
para afrontar los problemas que trae consigo el día a día. Gracias Madre mía”.
Dedicatoria Miguel Ángel Beltrán
“Dedico este trabajo a mis padres Abraham Beltrán y Soledad Cobos, quienes han
sido mi apoyo y motivación en todo el proceso de formación personal y profesional,
quienes con sus esfuerzos y sacrificios han contribuido incansablemente para que
en este momento pueda estar culminando de la mejor manera otro logro en mi vida,
ser Ingeniero de Producción”
AGRADECIMIENTOS
De todo corazón, un total agradecimiento a nuestra Alma Máter, la Universidad
Distrital Francisco José de Caldas quien, por medio del proyecto curricular de
Tecnología industrial e Ingeniería de producción, nos dio la oportunidad de poder
formarnos como profesionales competentes, en un mundo laboral cada vez más
complejo.
A nuestra directora de proyecto un total agradecimiento por su disposición y apoyo
en la ejecución y el desarrollo del presente trabajo, por haber compartido y haber
dispuesto de sus conocimientos como profesional experto.
Gracias a la Cooperativa Minuto de Dios, por brindarnos el espacio y habernos
permitido ejecutar nuestros conocimientos en su organización, adicional a eso por
permitir darnos a conocer el interesante mundo del sector solidario y del
cooperativismo.
RESUMEN
Este proyecto de grado describe en la totalidad de su contenido la ejecución de una
transición de la norma NTC ISO 9001:2008 a la NTC ISO 9001:2015 en la
Cooperativa Minuto de Dios, actualmente es necesaria esta transición en todas las
organizaciones que quieren estar certificadas en los últimos estándares de alta
calidad.
Inicia con una contextualización general de la organización en la actualidad, junto
con los soportes documentales de la norma que proporcionen a los lectores del
proyecto un mayor entendimiento de los objetivos del proyecto y facilite el
entendimiento del mismo durante su desarrollo.
La transición de la norma de este trabajo está dividida en tres pasos, cada uno atado
a los objetivos específicos, primero se establece un diagnostico que proporcione
información del cumplimiento actual de la organización bajo cada uno de los 10
numerales de la norma actualizada, proporcionando información de partida de las
falencias a trabajar durante la transición.
En segundo plano se realiza una documentación inicial de los resultados
proporcionados por el diagnóstico, este documento será el soporte de las
actividades propuestas para desarrollar herramientas que permitan actualizar y
documentar el sistema de gestión de calidad bajo los nuevos requisitos de la norma
NTC ISO 9001:2015.
El último paso para garantizar la efectividad de la transición es socializar la
documentación del sistema de gestión de la calidad como estrategia a la auditoría
externa, en esta parte se quiere dar a los colaboradores de la organización el
conocimiento necesario de la nueva certificación, para que se realicen verificaciones
necesarias en cada uno de sus procesos, esto permitirá una actualización constante
de las herramientas establecidas para garantizar la certificación bajo altos
estándares de calidad.
ABSTRACT
This degree project describes the implementation of a transition from the NTC ISO
9001: 2008 standard to the NTC ISO 9001: 2015 in the Cooperativa Minuto de Dios,
this transition is currently required in all the organizations that want to be certified in
the latest high quality standards.
It begins with a general contextualization of the organization at the present, together
with the documentary supports of the norm that provide the readers of the project
with a greater understanding of the objectives of the project and facilitate the
understanding of it during its development.
The transition of the standard of this work is divided into three steps, each tied to the
specific objectives, first establishing a diagnosis that provides information on the
current compliance of the organization under each of the 10 numerals of the updated
standard, providing information starting from the flaws to work during the transition.
In the background, an initial documentation of the results provided by the diagnosis
is made, this document will be the support of the proposed activities to develop tools
to update and document the quality management system under the new
requirements of the NTC ISO 9001: 2015
The last step to guarantee the effectiveness of the transition is to socialize the
documentation of the quality management system as a strategy to the external audit,
in this part we want to give the collaborators of the organization the necessary
knowledge of the new certification, so that necessary verifications are carried out in
each of their processes, this will allow a constant update of the established tools to
guarantee certification under high quality standards
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
1. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 2
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 3
2.1 Descripción del Problema ............................................................................... 3
2.2 Formulación del Problema .............................................................................. 3
3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 4
3.1 General........................................................................................................... 4
3.2 Específicos ..................................................................................................... 4
4. ALCANCE ......................................................................................................... 5
5. METODOLOGÍA ............................................................................................... 6
5.1 Métodos de Investigación empleados ............................................................ 6
5.1.1 Tipo de investigación ............................................................................... 6
5.2 Fuentes de información .................................................................................. 6
5.3 Marco legal y normativo. ................................................................................ 6
6. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 8
6.1 MARCO HISTÓRICO ..................................................................................... 8
6.2 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 11
6.2.1 Organización ISO .................................................................................. 11
6.2.2. Requisitos de la norma ISO 9001:2015 ................................................ 13
6.3 MARCO CONTEXTUAL ............................................................................... 28
6.3.1 Razón social .......................................................................................... 28
6.3.2 Misión .................................................................................................... 28
6.3.3 Visión ..................................................................................................... 28
6.3.4 Estructura organizacional. ..................................................................... 28
6.3.5 Mapa de procesos de la organización. .................................................. 29
6.3.6 Portafolio de servicios: ........................................................................... 29
7. PROPUESTA .................................................................................................. 33
7.1 DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA COOPERATIVA MINUTO DE DIOS, RESPECTO AL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LA NTC ISO 9001:2015. ......................................................................................................... 33
7.1.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN (Numeral 4): .............................. 34
7.1.2 LIDERAZGO Y COMPROMISO (Numeral 5): ........................................ 35
7.1.3 PLANIFICACIÓN (Numeral 6). .............................................................. 37
7.1.4 SOPORTE (Numeral 7): ........................................................................ 38
7.1.5 OPERACIÓN (Numeral 8) ..................................................................... 39
7.1.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (Numeral 9). ................................... 41
7.2. DOCUMENTACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON BASE EN LOS REQUISITOS DE LA NTC ISO 9001:2015. 42
7.2.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO (Numeral 4.1) .................................................................................................. 43
7.2.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS (Numeral 4.2) ........................................................ 44
7.2.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS (Numeral 4.4). ................................................................................................................ 45
7.2.4 LIDERAZGO Y COMPROMISO (Numeral 5.1). ..................................... 46
7.2.6 ROLES RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES (Numeral 5.3). .... 50
7.2.7 ACCIONES PARA ABORDAR LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES (Numeral 6.1). ................................................................................................. 51
7.2.8 OBJETIVOS DE CALIDAD Y SU PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS (Numeral 6.2). ................................................................................................. 53
7.2.9 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS (Numeral 6.3). ............................ 54
7.2.10 CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (Numeral 7.1.6): ........... 56
7.2.11 INFORMACIÓN DOCUMENTADA (Numeral 7.5):............................... 57
7.2.12 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS (comunicación con el cliente numeral 8.2.1): .......................................................................... 57
7.2.13 PROPIEDAD PERTENECIENTE A LOS CLIENTE O PROVEEODORES EXTERNOS (Numeral 8.5.3). ......................................................................... 58
7.2.14 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES (Numeral 8.7): ....... 59
7.2.15 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN (Numeral 9.1): ........................................................................................................................ 60
7.3 SOCIALIZACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA A LA AUDITORÍA EXTERNA. ...................... 63
8. CONCLUSIONES ........................................................................................... 67
9. RECOMENDACIONES ................................................................................... 68
REFERENCIAS ..................................................................................................... 69
ANEXOS. ............................................................................................................... 70
Ilustración 1 Familia normas ISO 9000 .................................................................. 12
Ilustración 2 Cumplimiento general de la NTC ISO 9001:2015 en la Cooperativa minuto de Dios ....................................................................................................... 33
Ilustración 3 Nivel de cumplimiento del Numeral 4 de la NTC ISO 9001:2015 ...... 35
Ilustración 4 Nivel de cumplimiento del numeral 5 de la NTC ISO 9001:2015 ....... 36
Ilustración 5 Nivel de cumplimiento del numeral 6 de la NTC ISO 9001:2015 ....... 38
Ilustración 6 Nivel de cumplimiento del numeral 7 de la NTC ISO 9001:2015 ....... 39
Ilustración 7 Nivel de cumplimiento del numeral 8 de la NTC ISO 9001:2015 ....... 40
Ilustración 8 Nivel de cumplimiento del numeral 9 de la NTC ISO 9001:2015 ....... 41
Ilustración 9 Imagen matriz de análisis del contexto de la organización ................ 43
Ilustración 10 Imagen Matriz de partes interesadas .............................................. 44
Ilustración 11 Imagen matriz de roles y responsabilidades. ................................... 50
Ilustración 12 Metodología de riesgos y op/ortunidades ........................................ 51
Ilustración 13 Imagen Matriz de riesgos y oportunidades ...................................... 52
Ilustración 14 Formato de gestión del cambio ....................................................... 55
Ilustración 15 Fuentes de conocimiento ................................................................. 56
Ilustración 16 Matriz de comunicación de contingencias. ...................................... 57
Ilustración 17 Matriz de propiedad perteneciente a los proveedores externos ...... 58
Ilustración 18 Planificación de salidas no conformes. ............................................ 59
Ilustración 19 Seguimiento al desempeño. ............................................................ 60
Ilustración 20 Soporte de asistencia a capacitación .............................................. 63
Ilustración 21 Soporte ejecución de evaluaciones. ................................................ 64
Ilustración 22 Soporte Material Power Point .......................................................... 65
Ilustración 23 Soporte videos explicativos ............................................................. 66
1
INTRODUCCIÓN
A través del tiempo, las organizaciones en búsqueda de un servicio con altos
estándares de calidad han optado por emplear diferentes herramientas gerenciales
las cuales no implican el uso de recursos financieros elevados; es así como los
sistemas de gestión de la calidad han cobrado alta importancia al generar el
pensamiento de que para prestar un servicio de calidad es necesario cumplir las
especificaciones y requisitos de los productos y/o servicios a producir o prestar. De
igual manera, el cumplimiento de los requisitos del cliente, los legales y los
reglamentarios, van más allá de una inversión alta en tecnología o equipos
sofisticados, sin dejar a un lado los beneficios que estos podrían traer.
La propuesta de una metodología para la transición a la NTC ISO 9001:2015 en la
Cooperativa Minuto de Dios, tiene como finalidad brindar un valor agregado y una
ventaja competitiva respecto a las entidades financieras que ofertan servicios de
crédito educativo, a través de la prestación de servicios de calidad que generan una
comunicación constante con los clientes en la satisfacción de sus requisitos,
estandarizando y mejorando continuamente los procesos de la organización.
El proyecto tendrá como fundamento el desarrollo de un diagnóstico respecto a la
situación actual de la organización, frente a los requisitos exigidos por la norma en
mención. Con dicho diagnóstico se pretende determinar las principales falencias
para las cuales se deberán generar herramientas que suplan el cumplimiento de
estos requisitos.
Mediante un proceso de auditoría interna, la organización verificará el cumplimiento
de la transición a la NTC ISO 9001:2015, a fin de optar por la certificación ante un
ente avalado internacionalmente.
2
1. JUSTIFICACIÓN
En el mercado actual, sin importar el tipo de servicio o producto que oferten las
empresas, el constante cambio para satisfacer las necesidades de los clientes cada
día tiende a ser más exigente en sus preferencias, necesidades y expectativas.
Consciente de esto, la Cooperativa Minuto de Dios considera la importancia que
tiene el cumplimiento de los requisitos de sus asociados, ya que en ellos se
fundamenta su razón social.
El desarrollo de la NTC ISO 9001:2015, permitirá a la cooperativa que sus asociados
(estudiantes, trabajadores, colaboradores y entidades aliadas) aumenten la
confiabilidad en los servicios prestados y por consiguiente se mejore la percepción
de la imagen corporativa, garantizando el crecimiento y desarrollo de la
organización.
Herramientas como el análisis de riesgo incluido en esta versión de la norma,
permitirá que la organización actúe preventivamente y se anticipe al incumplimiento
de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Requisitos como la
gestión del cambio, también contribuyen a que la cooperativa desarrolle sus
actividades de manera planificada, con el fin de que las acciones generadas para
su mejora sean eficaces y se eviten reprocesos.
Adicional a lo anterior, la gestión por procesos brindará lineamientos de peso para
el desarrollo de las diferentes actividades que se generan en cada una de las áreas,
con el fin de que se pueda trabajar como un engrane y exista un funcionamiento
transversal en toda la organización asegurando el logro de los objetivos planteados.
A través del desarrollo del proyecto, se pondrá en práctica los conocimientos
adquiridos durante la carrera y la experiencia laboral, con el fin de diseñar una
metodología para la transición de la NTC ISO 9001:2015 en la Cooperativa Minuto
de Dios y optar por la certificación ante los entes internacionales.
3
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Descripción del Problema
La Cooperativa Minuto de Dios, actualmente se encuentra certificada en la NTC ISO
9001:2008, pero desde septiembre del año 2015, dicha norma fue derogada por una
versión renovada, la cual mantiene algunos requisitos, plantea nuevos y modifica
algunos de la versión anterior. La organización desea continuar con la certificación
del sistema de gestión de la calidad, por ende, es necesario suplir los requisitos que
trae consigo la nueva versión.
El problema observado que se analizará en este proyecto es “el vacío” presentado
en el cumplimiento de los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 dentro de la
Cooperativa Minuto de Dios, para optar por la certificación del sistema de gestión
de la calidad ante los entes internacionales de acreditación.
2.2 Formulación del Problema
¿Qué actividades y herramientas se deben implementar en la Cooperativa Minuto
de Dios para que cumpla con los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 y pueda
obtener la certificación en dicho estándar?
4
3. OBJETIVOS
3.1 General
Desarrollar una metodología que asegure la transición a la NTC ISO 9001:2015, y
permita la certificación de la Cooperativa Minuto de Dios en dicho estándar.
3.2 Específicos
● Ejecutar un diagnóstico del estado actual de la Cooperativa Minuto de Dios,
respecto al cumplimiento de los requisitos de la NTC ISO 9001:2015.
● Documentar y actualizar el sistema de gestión de la calidad para cumplir con los
nuevos requisitos de la NTC ISO 9001:2015.
● Socializar la documentación del sistema de gestión de la calidad como estrategia
a la auditoría externa.
5
4. ALCANCE
El proyecto incluye el suministro de la información documentada que se considere
necesaria para la transición a dicha norma, (procedimientos, instructivos, formatos).
Adicional a lo anterior se realizará el levantamiento de la información necesaria que
sirva de registro para validar el cumplimiento de la NTC ISO 9001:2015 en la
Auditoría externa de certificación. Se realizará sensibilización de la documentación
entregada, y se dejarán herramientas tales como presentaciones en Power point y
videos donde se expliquen los temas propuestos. El presente proyecto no incluye la
implementación de la información suministrada, está será responsabilidad de la
Cooperativa Minuto de Dios.
6
5. METODOLOGÍA
5.1 Métodos de Investigación empleados
5.1.1 Tipo de investigación
Para el desarrollo del proyecto, el tipo de investigación utilizado fue mixto, ya que
se tomó en consideración una indagación tanto de tipo cualitativo, como cuantitativo
de forma tal que las metodologías se articularon conjunta y complementariamente.
Para la recolección de datos, se realizó un estudio cualitativo por medio de
opiniones, descripciones e información suministrada por cada uno de los líderes de
los procesos y en especialmente por los encargados del proceso de gestión de
calidad de la organización. Posteriormente para hacer un seguimiento cuantitativo,
se midió el porcentaje de implementación para la transición a la NTC ISO 9001:2015
en el transcurso de la ejecución del proyecto.
5.2 Fuentes de información
● Fuentes primarias: Información generada por los directivos y empleados de la
Cooperativa Minuto de Dios
● Fuentes secundarias: Información generada por parte de medios como libros,
revistas, Internet, documentación por parte de la empresa, tesis realizadas con
anterioridad de sistemas de gestión de calidad, entre otras.
5.3 Marco legal y normativo.
En el siguiente cuadro se presenta las normas que hacen parte de la familia ISO de
calidad que fueron necesarias a tener en cuenta dado que se refieren o toman
puntos claves del sistema de gestión de calidad. Las normas dispuestas en el
cuadro son en detalle las que regularon cada una de las partes de la NTC ISO
9001:2015.
NORMA TEMA
NTC ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad- requisitos
NTC ISO 9001:2015 Actualización de la cuarta edición de la norma ISO 9001:2008.
NTC ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario
NTC ISO 9002:2016 /Directrices
para la aplicación de la norma ISO 9001: 2015
7
NORMA TEMA
NTC ISO 9004:2005 Gestión para el éxito sostenido de una organización — Enfoque de
gestión de la calidad
NTC ISO 19011: 20011 Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión
NCh-ISO 31010:2013 Técnicas de evaluación del riesgo
Tabla 1 Marco normativo
En el cuadro metodológico para el desarrollo de cada uno de los objetivos
planteados para el presente proyecto, se relaciona en el Anexo A.
8
6. MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO HISTÓRICO
La historia de la calidad, se remonta en la época de los años 30 en Estados Unidos.
En dicha época se realizaron algunas pruebas y estudios, los cuales no tuvieron
resultados significativos en la composición del término “calidad”. Ya en 1933
aparece el término de control estadístico de la calidad, el cual es introducido por el
doctor Walter Shewhart, quien lo utiliza para conseguir la mejora en la producción y
la calidad de sus productos, enfocándose en la reducción de los errores y
analizando las mermas resultantes, lo cual se reflejaría en la mejora del costo
beneficio (Ramirez Cruz, 2000)
Dicha terminología trascendería en el tiempo, y en la segunda guerra mundial sería
empleada como una herramienta utilizada en la industria militar de Norte América.
Con base en esto, se creó el primer sistema de aseguramiento de la calidad en el
mundo. La finalidad de este sistema era evitar la pérdida de vidas humanas
mediante la aplicación de estándares en las líneas de producción, ya que en el año
de 1942 se evidenciaron fallas en la producción de los paracaídas, de los cuales 4
de 1000 no se abrían, ocasionando la muerte de los combatientes.
Al ver los resultados de la aplicación de esta herramienta para los paracaídas, esta
se expande en las demás dependencias de la producción militar, generando el
primer estándar normativo sobre conceptos de aseguramiento de la calidad y
certificación, a la cual se les asignó el nombre de las normas Z11.
Para la misma época, en gran Bretaña se presenta un caso similar, en donde se
crean por parte de dicho ejército, con el apoyo de los Estados Unidos las primeras
normas de calidad, compuestas por un total de 600 normas, las cuales dan paso a
la creación de las normas 1008, una adaptación de las normas Z1. (Ramirez Cruz,
2000)
En comparación con Estados Unidos y Gran Bretaña, en Alemania, Japón y la Unión
soviética, los estándares implementados no fueron tan significativos como los
1 Z1: Normas creadas en la industria Militar para el aseguramiento de la calidad en la producción
armamentista.
9
desarrollados por los primeros. Esto generó que dichos países fueran los primeros
en garantizar la calidad en el mundo.
Ya en la época del 40, aparece un personaje de alta relevancia para la historia de
la calidad, Edwards Deming, el cual sería el encargado de realizar las
capacitaciones sobre la norma Z1. En el año de 1947 Deming partiría rumbo a
Japón, allí implantaría el modelo administrativo de la calidad el cual incrementó la
productividad y la calidad de los productos japoneses. Dicho modelo se
implementaría en 45 industrias las cuales elevaron notoriamente su calidad. Debido
a lo anterior, Deming es considerado el padre de la calidad moderna.
Además de la participación de Deming y los japoneses en el aseguramiento de la
calidad, es importante resaltar la participación de Joseph Juran el cual influyó en el
desarrollo de este tema en dicho país; Philip Crosby quien desarrolló la revolución
de la calidad en los Estados Unidos en el año de 1960; Armand Feingenbaum quien
fue el impulsor del control de la calidad, y Kaoru Ishikawa quien contribuyó en el
incremento de esta tecnología en las industrias japonesas.
En la General Electric, el Dr. Feingenbaum elaboró un programa de la gestión de la
calidad con lo cual sería el primero en aplicar el concepto del control total de la
calidad en Estados Unidos, dicha implementación le llevaría a ser nombrado como
el director de producción de todas las industrias General Electric a nivel mundial.
Entre los años 1960 y 1970 se presenta la calidad como una estrategia competitiva
en las empresas, a partir de 1970, se crea el concepto de “norma de calidad”
generando una tendencia de este concepto en todas las industrias a nivel mundial.
La implementación de estas normas demostró que la mayoría de las fallas
provenían de errores humanos. Esto dio paso al uso de los modelos de Crosby que
tenían como fin asignar un grado de responsabilidad a los trabajadores para
disminuir y evitar los errores generados por los mismos, incrementando la eficiencia
de las normas de calidad; esto se conocía como el programa cero defectos.
A causa de la crisis del petróleo en 1975, las industrias entran en una lucha por el
posicionamiento, en el cual, gracias a la implementación de estrategias como los
círculos del control de la calidad y el control de la calidad total, logran posicionar la
industria japonesa como la cabeza a nivel mundial desplazando a Estados Unidos
del mercado. (Ramirez Cruz, 2000)
10
Ya en 1979 el British Standard2 crea la BS5750 la cual hace énfasis en las
actividades de inspeccionar, verificar y asegurar. Esto se generó debido a la
exigencia de los proveedores en la autentificación de sus productos o servicios.
Gracias a la eficiencia de esta norma, en 1987 se publicó la primera versión de la
norma ISO3 9001, la cual tenía la misma estructura de la IBS5750; en la publicación
de ese año se contemplaban tres modelos: la ISO 9001, ISO 9002 y ISO 9003.
La ISO 9001 contemplaba un modelo para la garantía de la calidad en el diseño,
desarrollo, producción, servicio e instalación. La ISO 9002, planteaba un modelo
que aseguraba la calidad en el servicio, la producción y la instalación, y la ISO 9003,
planteaba un modelo que aseguraba la calidad en el servicio, la producción e
instauración.
Con la instalación de las normas ISO 9001, a partir de los años 90 comienzan a
existir limitaciones en el mercado global ya que las organizaciones solo aceptaban
como proveedores a las empresas que se encontraban certificadas y que tuviesen
implementados sistemas de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001.
Para el año de 1994, se realiza la revisión de las tres normas y se genera la segunda
edición de dicho estándar: la ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994. De
las tres normas, la única que no tuvo cambios fue la ISO 9003. Seis años después,
se realizó la segunda revisión de estos estándares, estableciéndose la tercera
edición de las normas de la familia ISO 9000; esta versión incluyó cambios
significativos, además del nombre, se mejoró la eficiencia del sistema de gestión de
calidad y se presentó un mejor desarrollo en las entidades que la implementaron.
(TOOLS, 2013)
Más adelante en el 2008, se realiza una nueva revisión de la norma en la cual se
relacionaron cambios respecto a la mejora de la estabilidad y permanencia de la
norma de gestión ambiental ISO 14001:2004.
La última revisión de dicho estándar se dio en septiembre del 2015, en el cual se
presentaron varios cambios dentro de los cuales cabe resaltar la adopción del
pensamiento basado en riesgos y el análisis del contexto de la organización, el cual
2 La British Standards Institution (BSI), es una multinacional cuyo fin se basa en la creación
de normas para la estandarización de procesos.
3 ISO: La Organización Internacional de Normalización es una organización para la creación de
estándares internacionales compuesta por diversas organizaciones nacionales de estandarización.
11
contempla un estudio de las cuestiones internas y externas que afectan la
prestación del servicio.
Otros de los cambios relevantes de esta nueva versión son:
● Mejor redacción al emplear y ampliar la aplicación de la norma a los
productos y servicios.
● El término acción preventiva desaparece, ya que con la adopción del enfoque
basado en riesgos se realiza un análisis preventivo.
● La unificación de los términos documento y registro los cuales se reemplazan
en el término información documentada.
● La aplicación de la gestión del conocimiento como herramienta para transferir
los conocimientos claves de la organización.
● El uso del término liderazgo para el direccionamiento estratégico y el
empoderamiento de la alta dirección de la organización.
● El uso opcional de la educación, formación y experiencia adecuada en la
determinación de las competencias de las personas.
6.2 MARCO TEÓRICO
6.2.1 Organización ISO
La ISO es una organización internacional de estandarización con sede en Suiza. En
1989 esta entidad divulgó la primera serie de normas ISO 9000, las cuales ofrecían
los requisitos para el aseguramiento de la calidad en las empresas. Debido al
dinamismo del mercado, esta organización se vio en la necesidad de actualizar las
normas de acuerdo con el contexto global de las organizaciones, por tanto,
estableció que cada cinco años se realizaría una revisión de estas. En 1994 se
presentó la segunda edición de la norma, en el año 2000 la tercera edición, en el
2008 la cuarta edición y la más reciente actualización realizada en el 2015.
(Fontalvo Herrera, 2010)
La familia de las normas ISO, en su última versión está conformada por: La ISO
9001:2015, la ISO 9004:2005, ISO 19011:2011, y la ISO 9000:2015; esta última
proporciona los conceptos vocabulario y lenguaje técnico para el desarrollo de un
sistema de gestión de la calidad. Una vez se han entendido los conceptos
analizados desde la ISO 9000 la organización puede proceder a implementar la
12
norma ISO 9001, la cual contempla los requisitos que debe contener un sistema de
gestión de la calidad, a diferencia de la norma ISO 9004 cuyo propósito planea
exceder las expectativas del cliente.
Una vez las empresas han implementado su sistema de gestión de calidad se
procede a desarrollar la norma ISO 9011, la cual presenta las pautas sobre las
auditorías internas y externas que permitirán mejorar el desempeño del sistema de
gestión de la calidad una vez se haya implementado y certificado.
Ilustración 1 Familia normas ISO 9000
Según Susana López Rey, un sistema de gestión de calidad es un conjunto
estructurado de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para llevar a cabo la gestión de calidad. Cabe resaltar la importancia que tiene el
nivel de responsabilidad y compromiso por parte de la gerencia, ya que sin la
colaboración o contribución de la misma se dificulta el desarrollo de los sistemas de
gestión de calidad. (Lopez Rey, 2006)
Por otro lado, Carlo M. Yánez, define el sistema de gestión de calidad como una
forma de trabajar mediante la cual una organización asegura la satisfacción de las
necesidades de sus clientes para lo cual planifica, mantiene y mejora continuamente
el desempeño de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le
permite lograr ventajas competitivas. (Yañez, 2008)
En esta versión de la norma 2015 se conserva la aplicación de un enfoque basado
en procesos, con el fin de que se aumente la satisfacción del cliente mediante el
13
cumplimiento de sus requisitos. Para entender este enfoque basado en procesos
debe comprenderse que un proceso es una secuencia de actividades
interrelacionadas con un objetivo en común, lo que permite transformar elementos
de entrada en salidas o resultados. Mediante el desarrollo del sistema enfocado en
procesos se tiene un control continuo de los mismos y sus interacciones, lo que
hace realzar la importancia de la identificación, el cumplimiento de los requisitos y
la obtención de resultados del mismo.
Cabe resaltar que para que los sistemas de gestión de la calidad tengan éxito, estos
son factores claves de obligatorio cumplimiento: el compromiso de la alta dirección,
la motivación del personal, la capacitación y la formación. Si dichos factores son
desarrollados de manera coordinada, la mejora continua en la organización será
cada día más palpable.
6.2.2. Requisitos de la norma ISO 9001:2015
La norma ISO 9001:2015 establece diez ítems, los tres primeros tratan sobre el
objeto, campo de aplicación, referencias normativas y términos y definiciones, los
ítems restantes contienen como tal el cuerpo de requisitos “debes” que contiene la
norma. Dichos requisitos son los que deben dar cumplimiento la organización o
empresa para satisfacer las necesidades del cliente.
A continuación, se relaciona cada uno de los ítems de los cuales se compone este
estándar:
Numeral 4: Contexto de la organización
4.1. Comprensión de la organización y su contexto
La intención de este requisito de la norma tiene como finalidad comprender los
problemas externos e internos que son relevantes para el propósito de la
organización y la dirección estratégica, que a su vez pueden afectar positiva o
negativamente la capacidad de la organización para lograr los resultados deseados
de su sistema de gestión de calidad. La organización debe ser consciente de que
los problemas externos e internos pueden cambiar y, por lo tanto, dicho contexto
debe ser revisado y actualizado en intervalos planificados y mediante actividades
como la revisión por la dirección.
La información de los factores internos y externos que representan riesgo se
encuentra en diferentes fuentes, dentro de los cuales los más relevantes se
establecen de la siguiente manera:
14
Factores Externos
- Factor Económico: tipos de cambio, situación económica, pronóstico de la
inflación y facilidad del crédito.
- Factores sociales: tasas de desempleo local, percepción de seguridad,
niveles educativos, cantidad de días festivos y días laborables.
- Factores políticos: la estabilidad política, la inversión pública, la
infraestructura local y los acuerdos comerciales internacionales.
- Factores tecnológicos: nueva tecnología, materiales y equipos nuevos,
vencimiento de patentes y el código ético profesional.
- Factores de mercado: la competencia, incluyendo la cuota de mercado de la
organización, productos o servicios similares, las tendencias del líder del
mercado, las tendencias de crecimiento de clientes, la estabilidad del
mercado y las relaciones de la cadena de suministro.
- Factores legales y reglamentarios que afectan al ambiente de trabajo:
regulación de los sindicatos y regulaciones relacionadas con una industria.
Factores Internos
- Desempeño global de la organización.
- Recursos, infraestructura, entorno para el desarrollo de los procesos y el
conocimiento organizacional.
- Factor humano: competencias de las personas, su comportamiento y cultura
organizacional.
- Factor operacional: capacidad de suministro, producción o facilidad de
servicio, desempeño del sistema de gestión de calidad y la satisfacción del
cliente.
- Factores del gobierno de la organización: reglas y procedimientos para la
toma de decisiones o de la estructura organizacional.
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
La intención de este apartado es asegurar que la organización considera los
requisitos pertinentes de las partes interesadas relevantes, más allá de las de sus
clientes directos. La intención es centrarse en aquellas partes interesadas que
pueden tener un impacto en la capacidad de la organización para proporcionar
productos y servicios, entre ellas pueden considerarse: los clientes, proveedores,
socios, dueños, entre otros. La selección de estas partes interesadas está
determinada por criterios establecidos por la organización, tales como:
15
- Influencia e impacto en el desempeño o decisiones de la organización.
- Capacidad para generar riesgos o crear oportunidades.
- Influencia e impacto en el mercado.
- Capacidad de afectación en la organización según sus decisiones o
actividades.
El entendimiento de las partes interesadas relevantes, puede estar dado y verificado
mediante actividades que permitan el trabajo con los responsables de las partes,
representando un método que permite la recolección de información.
- Revisión de los pedidos.
- Participación en asociaciones relevantes.
- Evaluación comparativa de mejoras prácticas.
- Vigilancia del mercado.
- Revision de relaciones de la cadena de suministro.
- Realización de encuestas.
Esta información es de utilidad para la planificación del sistema de gestión de
calidad de la organización.
La organización debe entender que esta información de las partes interesadas
puede cambiar de acuerdo al tipo de producto o servicio sobre el cual se tenga
relevancia, y según circunstancias imprevistas de los mercados.
Es importante realizar seguimiento y revisión a los requisitos necesarios de las
partes interesadas. La organización puede realizar este proceso basados en los
requisitos del cliente, diseño y desarrollo de producto o servicio.
4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad
La finalidad de este apartado es determinar los límites del sistema de gestión de
calidad, definiendo los productos o servicios a producir, los procesos o actividades
a certificar y los lugares donde se desarrollan y aplican dichas actividades, procesos
o productos. La definición del alcance debe estar determinada basado en factores
descritos en los apartados anteriores:
1. Factores internos y externos de la organización.
2. Requisitos pertinentes de las partes interesadas relevantes.
16
Establecido el alcance del sistema de gestión de calidad de la organización, se debe
establecer los límites del sistema de gestión de calidad en función de los siguientes
factores:
- Infraestructura de la organización.
- Sedes y actividades de la organización.
- Políticas y estrategias comerciales de la organización.
- Funciones, actividades, procesos, productos y servicios centralizados o
proporcionados externamente.
4.4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
4.4.1. El propósito de este parte del apartado es asegurar que la organización
determine los procesos necesarios para su sistema de gestión de calidad de
acuerdo con los requisitos determinados por la ISO 9001. Esto incluye no sólo los
procesos de la producción y el servicio, sino también los procesos que son
necesarios para la aplicación eficaz del sistema. El nivel al cual se debe determinar
y detallar los procesos puede variar de acuerdo al contexto de la organización, de
la mano con un pensamiento basado en riesgos, se deberá tener en cuenta el grado
de afectación a los procesos y capacidad de la organización para cumplir con los
resultados previstos, la probabilidad de ocurrencia de problemas en proceso y
posibles consecuencias potenciales de dichos problemas.
De acuerdo a la norma un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas
entre sí, que usan entradas a fin de proporcionar los resultados previstos. La
organización deberá tener en cuenta los siguientes factores para sus procesos:
a. Determinar las entradas requeridas y las salidas previstas de sus procesos,
las entradas determinadas por la planeación y las salidas estimadas en
función de las necesidades de los clientes o procesos posteriores.
b. Determinar la secuencia e interacción de los procesos, deberán tenerse en
cuenta los vínculos con las entradas y salidas de procesos previos o
posteriores, estos vínculos están dados por la naturaleza de la organización.
c. Asegurar la eficiencia de los procesos, garantizar los resultados planificados.
La organización deberá establecer criterios y métodos de control en sus
procesos, criterios de seguimiento y mediciones de parámetros en proceso,
con el fin de generar indicadores de desempeño relacionados directamente
con los objetivos de calidad de la organización.
d. Determinar recursos necesarios para los procesos, las consideraciones
sobre la disponibilidad de los recursos deberán incluir las capacidades y
17
restricciones de los recursos internos existentes y aquellas con proveeduría
externa.
e. Asignar responsabilidades y autoridades para los procesos, determinando
actividades del proceso y personal responsable del desempeño.
f. Implementar todas las acciones necesarias para tratar los riesgos y
oportunidades asociados a los procesos.
g. Utilizar los datos de desempeño obtenidos mediante la revisión de los
criterios establecidos para el seguimiento y medición, analizar y evaluar estos
datos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que
estos procesos logran sus resultados previstos de manera sistemática;
h. Usar los resultados del análisis y la evaluación para determinar las acciones
de mejora necesarias, las mejoras pueden hacerse a nivel de proceso o a
nivel del sistema de gestión de la calidad.
4.4.2. La importancia de esta segunda parte del apartado es asegurar que la
organización determine la extensión de información documentada necesaria. La
información documentada es información que requiere ser controlada y mantenida
por la organización, así como el medio que la contiene.
La información utilizada deberá tener un análisis y/o revisión de su valor para
respaldar el proceso, el resultado permitirá establecer si la información se trata
como información documentada.
Corresponde a la organización especificar los distintos tipos de información
documentada necesaria para respaldar la operación de sus procesos y su sistema
de gestión de la calidad. Al determinar el tipo y grado de información documentada
necesaria, la organización deberá evaluar sus necesidades y aplicar el pensamiento
basado en riesgos. También deberá tener en cuenta su tamaño, actividades, tipos
de productos o servicios, complejidad de sus procesos, recursos, etc., así como las
consecuencias potenciales de las no conformidades.
Numeral 5: Liderazgo
5.1. Liderazgo y compromiso
5.1.1. “Generalidades”
El objetivo de este apartado es garantizar que la alta dirección demuestra liderazgo
y compromiso mediante la adopción de un papel activo en participación, promoción,
garantía, comunicación y supervisión del rendimiento y la eficacia del sistema de
gestión de calidad. Las formas de aplicación se basan en factores tales como el
18
tamaño y la complejidad de la organización, el estilo de gestión y la cultura de la
organización.
Cada organización tiene necesidades diferentes y su propia solución específica, que
la decidirá la alta dirección. Es importante para la alta dirección asegurarse de que
los procesos del sistema de gestión de la calidad están integrados con sus procesos
de negocio.
5.1.2. “Enfoque al cliente”
La finalidad de este apartado es garantizar que la alta dirección visiblemente
demuestra el liderazgo y el compromiso de mantener el enfoque de la organización
en el cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora de la satisfacción del
mismo.
La alta dirección necesita asegurarse de que se establecen procesos eficaces para
determinar los requisitos del cliente y los requisitos legales y reglamentarios
relacionados con los productos y servicios de la organización, y que se entienden
estos requisitos. En muchos casos, centrarse en el desempeño de las entregas a
tiempo y en las quejas de los clientes puede proporcionar información sobre las
acciones que pudieran ser necesarias a fin de conseguir o mejorar la satisfacción
del cliente.
La alta dirección necesita asegurarse de que se implementan las acciones
apropiadas para tratar los riesgos y oportunidades, de manera que los resultados
previstos se logren sistemáticamente. De lo contrario, se deberá seguir un enfoque
(PHVA) para asegurarse de que se asignan responsabilidades para implementar
mejoras adicionales, hasta que se alcancen las necesidades y expectativas del
cliente.
5.2. Política
5.2.1. “Establecimiento de la política de calidad”
En este ítem se debe garantizar que la política de calidad se establece y se
encuentra alineada con la dirección estratégica de la organización. La política de
calidad describe las intenciones de la organización, relativas al cumplimiento de los
requisitos y la satisfacción del cliente, expresadas formalmente por la alta dirección.
La política de calidad deberá tener los siguientes factores:
a. Estar acoplada a la organización y respaldar su dirección estratégica.
19
b. Proporcionar un marco de trabajo para establecer objetivos (lo que implica
que cualquier afirmación en la política de la calidad debería ser medible).
c. Aportar un compromiso a la organización satisfaciendo los requisitos
aplicables, como los requisitos del cliente o los legales y reglamentarios.
d. Aportar un compromiso con la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
5.2.2. “Comunicar la política de calidad”
La intención de este apartado es garantizar que la política de calidad es
comunicada, entendida y aplicada por las personas de la organización de modo que
sean capaces de contribuir a la eficacia del sistema de gestión de calidad. Adicional
a lo anterior se debe asegurar que esté disponible para las partes interesadas
pertinentes.
La organización debería asegurarse de que la política de la calidad se encuentra
fácilmente disponible y se mantiene como información documentada. Adicional,
deberá que la misma se entendible claramente en toda la organización.
5.3. Roles, Responsabilidades y Autoridades en la Organización
El enfoque de este apartado está dado para la alta dirección, con el fin de que la
misma asigne las funciones pertinentes con relación al sistema de gestión de
calidad, para que se garantice la eficacia y el logro de los resultados previstos. La
alta dirección tendrá que establecer responsabilidades y autoridades específicas
para los papeles y asegurar que las personas de la organización entienden y son
conscientes de dicha asignación.
La alta dirección deberá asignar responsabilidades y autoridades con el fin de
cumplir los siguientes objetivos:
a. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad cumple los requisitos de la
Norma ISO 9001 para roles específicos, como auditores internos, o para la
revisión por la dirección.
b. Asegurar que los procesos están proporcionando sus salidas previstas.
c. Presentar informes sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad.
d. Fomentar un enfoque al cliente, esta responsabilidad se asigna típicamente
a la persona responsable de comunicarse con los clientes y de asegurarse
de que se resuelven todas las cuestiones.
e. Mantener la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se
realicen cambios en procesos internos.
20
Numeral 6: Planificación
6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.1.1. La intención de este apartado es garantizar que, en la planificación de los
procesos del sistema de gestión de calidad, la organización determina los riesgos y
oportunidades procedentes de los mismos y que para estos se generen planes de
acción. El propósito de este análisis es prevenir las no conformidades, incluyendo
salidas no conformes. Por medio del análisis de las oportunidades se pretende
mejorar la satisfacción del cliente o lograr los objetivos de calidad de la organización.
Los riesgos para que el sistema de gestión de la calidad no logre sus objetivos
incluyen que los procesos, productos y servicios no cumplan sus requisitos, o que
la organización no consiga la satisfacción del cliente.
Las oportunidades incluyen el potencial de identificar nuevos clientes, de determinar
la necesidad de nuevos productos o servicios y llevarlos al mercado, o de determinar
la necesidad de revisar y/o reemplazar un proceso introduciendo nueva tecnología
a fin de hacerlo más eficiente.
En la determinación de riesgos y oportunidades la organización se deberá centrar
en:
a. Dar la confianza de que el sistema de gestión de la calidad puede lograr los
resultados previstos.
b. Mejorar los efectos deseables y la creación de nuevas posibilidades.
c. Prevenir o reducir los efectos indeseados.
d. Conseguir mejorar para asegurar.
Estas actividades permitirán adoptar un enfoque de pensamiento basado en riesgos
y la organización debería considerar la aplicación de este enfoque a los procesos
requeridos para su sistema de gestión de la calidad.
La aplicación del pensamiento basado en riesgos también puede ayudar a la
organización a desarrollar una cultura proactiva y preventiva centrada en hacer las
cosas mejor y en mejorar la manera en que se trabaja en general.
6.1.2. “La organización debe planificar”
21
Este apartado pretende asegurar que la organización planifica acciones para hacer
frente a los riesgos y oportunidades identificados, implementa dichas acciones, las
analiza y realiza la evaluación de la eficacia de las medidas adoptadas. Las
acciones se basan en el impacto potencial sobre la conformidad de productos y
servicios o en la satisfacción del cliente, y necesitan ser incorporadas en el sistema
de gestión de la calidad y sus procesos.
Las acciones que la organización puede tomar para tratar sus riesgos dependerá
de la naturaleza de cada uno de ellos, estas acciones se pueden representar de la
siguiente manera:
a. Evitar el riesgo, dejando de desempeñar el proceso en el que puede
encontrarse el riesgo.
b. Eliminar el riesgo, usando procedimientos documentados para ayudar a las
personas en la organización con menos experiencia.
c. Tomando el riesgo de perseguir una oportunidad, tal como invertir en un
nuevo equipo, capital para lanzar una línea de producto en la que se
desconoce el retorno sobre la inversión.
d. Compartir el riesgo, trabajando con el cliente para facilitar la compra
anticipada de materias primas cuando se desconocen los niveles de
producción.
e. No tomar ninguna acción, cuando la organización acepta el propio riesgo,
basándose en su efecto potencial o en el costo de las acciones necesarias.
6.2. Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
El fin de este apartado es asegurar que la organización establece los objetivos de
calidad y planes de acción adecuados para alcanzarlos. Los objetivos de calidad
deben establecerse en las funciones pertinentes, niveles y procesos, según el caso,
para asegurar el despliegue efectivo de la dirección estratégica de la organización.
6.3 Planificación de los Cambios
La intención de este apartado es determinar la necesidad de cambios en el sistema
de gestión de calidad de la organización y asegurar que dichos cambios se
planifican y se introducen de una manera controlada. Planificar adecuadamente un
cambio puede ayudar a evitar consecuencias negativas como la repetición del
trabajo, la cancelación o postergación de un servicio.
22
Numeral 7: Recursos
7.1 Recursos
7.1.1. “General”
Este requisito tiene el fin de asegurar que la organización proporciona los recursos
necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora
continua del sistema de gestión de calidad.
7.1.2. “Personas”
La intención de este apartado es asegurar que la organización cuenta con los
recursos humanos adecuados, necesarios para la operación y control de sus
procesos y la aplicación eficaz del sistema de gestión de calidad. Se debe
considerar la carga de trabajo actual y la competencia de las personas para llevar a
cabo las funciones y roles en el sistema de gestión de calidad (por ejemplo,
actividades operativas, auditorías, inspecciones, pruebas, las investigaciones de
quejas).
7.1.3 “Infraestructura”
Esta cláusula tiene como finalidad asegurar que la organización cuenta con las
instalaciones, equipos y servicios necesarios para proporcionar de forma coherente
productos y servicios que se ajusten a sus clientes. Las acciones de “determinar”,
“proporcionar” y “mantener” se refieren a tres actividades diferentes que podrían ser
realizadas por varios procesos o funciones de una organización.
7.1.4. “Ambiente para la operación de los procesos”
La intención de esta subcláusula es asegurar que la organización determina y
proporciona el entorno necesario para el funcionamiento de sus procesos y así
facilitar el suministro de productos y servicios conformes. Al determinar el ambiente
para el funcionamiento de los procesos, los aportes realizados por las partes
interesadas deben ser considerados cuando sea necesario. Los requisitos para el
entorno del proceso pueden variar mucho dependiendo del tipo de producto y el
servicio proporcionado.
7.1.5. “Recursos de seguimiento y medición”
La intención de este apartado es asegurar que la organización determina y
proporciona los recursos adecuados para permitir el seguimiento y medición de
23
resultados válidos y fiables, al evaluar la conformidad de los productos y servicios
de la organización.
7.1.6. “Conocimientos de la organización”
Este apartado pretende que se mantenga el conocimiento determinado por la
organización como necesario para el funcionamiento de sus procesos y lograr la
conformidad de los productos y servicios; así mismo tiene la función de fomentar la
adquisición de conocimientos necesarios sobre la base de las nuevas necesidades
y tendencias. Los “conocimientos de la organización” son aquellos que la misma
adquiere bien sea de su experiencia colectiva o de la experiencia individual de sus
personas. Este conocimiento es o puede ser utilizado para lograr los objetivos de
calidad de la organización o los resultados esperados.
7.2. Competencia
La intención de este apartado es determinar la competencia necesaria para los
trabajos o actividades de la organización, que pueden afectar la conformidad de los
productos y servicios o la satisfacción del cliente y asegurar que las personas que
ocupan los puestos de trabajo y que ejecutan estas actividades son competentes
para realizarlas. La competencia de las personas se puede basar en su educación,
capacitación o experiencia.
7.3 Toma De Conciencia
El propósito de este apartado es garantizar que las personas que realizan trabajos
bajo el control de la organización son conscientes de la política de calidad, los
objetivos de calidad pertinentes, su contribución a la eficacia del sistema de gestión
de calidad y las implicaciones que tiene el incumplimiento de los requisitos
diseñados para el SGC.
7.4 Comunicación
El objetivo de este apartado es asegurar que la organización establece las
comunicaciones internas y externas que se necesitan y que son relevantes para el
sistema de gestión de calidad. La organización debe determinar lo que necesita
comunicarse. Esto podría ser diferente para las partes internas y externas. Por
ejemplo, la organización podría comunicar sobre el estado del sistema de gestión
de calidad con las personas de la organización, pero se comunican con los
proveedores externos para los nuevos términos y condiciones en las órdenes de
compra.
24
7.5. Información Documentada
7.5.1. “Generalidades”
El fin de este apartado es asegurar que la organización controla la información
documentada necesaria para la conformidad con la NTC ISO 9001, así como la
información documentada que ha determinado que se necesita para lograr la
eficacia de su sistema de gestión de calidad.
7.5.2. “Creación y actualización”
Este apartado tiene con fin garantizar que cuando la organización crea y actualiza
la información documentada, se utiliza la identificación apropiada, formato y medios
de comunicación. Esta documentación debe ser revisada y aprobada antes de su
distribución.
7.5.3. “Control de la información documentada”
El objetivo de este apartado es garantizar que la información documentada está
disponible en un medio adecuado, siempre que sea necesaria y que esté
debidamente protegida.
Numeral 8. Operación.
8.1. Planificación y control operacional
La intención de esta subcláusula es asegurar que la organización planifica, ejecuta
y controla los procesos que son necesarios para la producción y prestación del
servicio, incluyendo cualquier proceso proporcionado externamente.
8.2.1. “Comunicación con el cliente”
La intención de este apartado es asegurar que haya una comunicación clara entre
la organización y su cliente a la hora de proporcionar los requisitos determinantes
de los productos y servicios.
8.2.2. “Determinación de los requisitos relativos a los productos y servicios”
La intención de este apartado es asegurar que la organización determina los
requisitos para sus productos y servicios y que los mismos son entendidos dentro
de la organización.
25
8.2.3. “Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios”
La finalidad de este apartado es asegurar que la organización revisa los
compromisos que hace a un cliente y tiene la capacidad para cumplir con los
mismos. La revisión permite a la organización reducir el riesgo de problemas que
surgen durante las operaciones y la post-entrega.
8.3. Diseño y desarrollo de productos y servicios
Este apartado tiene como fin asegurar que la organización establece, implementa y
mantiene un proceso de diseño y desarrollo, con el fin de asegurar que sus
productos y servicios cumplen con los requisitos y que se definen las características
de los mismos.
8.4. Control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente
La intención de esta cláusula es controlar los procesos, productos y servicios que
son proporcionados por un proveedor externo. La organización es responsable de
asegurar que los procesos, productos o servicios proporcionados externamente son
conformes con los requisitos (por ejemplo, a través de la inspección de entrada de
mercancías, o la vigilancia de un proveedor de servicio externo).
8.5. Producción y prestación del servicio
Esta cláusula pretende que la organización establezca los controles necesarios para
el suministro de productos y prestación del servicio, asegurándose que se logren
los resultados deseados, y se reduzca la potencial aparición de salidas no
conformes. Estos requisitos incluyen las características para las actividades
posteriores a la entrega tales como instalaciones y garantías.
8.6. Liberación de los productos y servicios
El fin de este apartado es garantizar que los productos y servicios cumplan con
todos los requisitos aplicables antes de ser entregados al cliente. La organización
debe obtener la aprobación por una autoridad pertinente cuando no se han cumplido
las disposiciones planificadas; en algunos casos, este podría ser el cliente.
8.7. Control de las salidas no conformes
La intención de esta subcláusula es evitar la entrega no intencional o el uso de
salidas no conformes en todas las etapas de producción y de prestación de
26
servicios. Cuando se determina una salida no conforme, la organización debe tomar
las medidas adecuadas en función de su efecto sobre la conformidad del producto
y servicio. Las acciones podrían variar en función de la naturaleza de la salida no
conforme.
El tratamiento de las salidas de no conformes por parte de la organización puede
estar dado de las siguientes maneras:
a. Corregir la no conformidad reprocesando o reparando.
b. Separar, confinar, devolver o suspender el suministro de productos y
servicios no conformes, la organización deberá asegurarse de que los
productos y servicios se identifican claramente a fin de prevenir que se
proporcionen al cliente las salidas no conformes de manera involuntaria.
c. Informar al cliente según la severidad de la no conformidad de la salida o de
los requisitos del cliente, de esta manera el cliente puede tomar acciones si
la salida no conforme ya se ha entregado, o para dirigir a la organización las
acciones que se requieren.
d. Dar autorización bajo concesión si dichos controles no son posibles, esta
parte depende de la naturaleza de la no conformidad, se podrá firmar un
acuerdo con el cliente para permitir el uso del producto o servicio no
conforme.
Posterior a la corrección de las salidas no conformes después de su detección se
deben verificar. La organización puede realizar inspección del producto corregido o
la verificación del desempeño después de que se haya realizado una corrección a
un proceso de prestación de servicios.
La organización después del tratamiento y corrección de la salida no conforme,
deberá asegurar los siguientes soportes documentales:
- Registro de salidas no conformidades en todas las etapas del proceso de
producción o proceso de prestación de servicio.
- Acciones tomadas para corregir las no conformidades.
- Personales responsables de la aprobación de liberacion de producto o
servicios no conformes.
27
Numeral 9: Evaluación del desempeño
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
Esta subcláusula tiene la intención de asegurar que la organización lleva a cabo la
medición, análisis y evaluación de los procesos para garantizar que se han
alcanzado los resultados esperados. ISO 9001 requiere que la organización
determine que necesita ser monitoreado y medido y los métodos que va a utilizar
para analizar y evaluar el rendimiento y la eficacia del sistema de gestión de calidad.
9.2. Auditoría Interna
La finalidad de la cláusula es obtener información a través de auditorías internas
sobre el rendimiento y la eficacia del sistema de gestión de calidad a partir de una
visión imparcial, para asegurar que los planes previstos se han completado y que el
sistema de gestión de calidad se implementa y mantiene de manera eficaz.
9.3. Revisión por la dirección
Este apartado pretende garantizar que la alta dirección realiza revisiones periódicas
para validar el estado del sistema de gestión de la calidad. Esta es una actividad
que la alta dirección debe llevar a cabo en alineación con la dirección estratégica de
la organización
Numeral 10: Mejora
El objetivo de este apartado es asegurar que la organización identifica las
oportunidades de mejora, e implementa los planes de acción pertinentes para el
logro de los resultados deseados. Las mejoras pueden ayudar a la organización a
mantener el cumplimiento de los requisitos y expectativas del cliente, mejorar sus
productos y servicios y corregir o prevenir los efectos no deseados
28
6.3 MARCO CONTEXTUAL
6.3.1 Razón social
La Cooperativa minuto de Dios es una entidad del sector solidario, nacida de la
asociación voluntaria y autónoma de sus miembros buscando de manera común la
satisfacción de sus necesidades y aspiraciones. Fue creada como Pre-cooperativa
el 6 de abril de 2001, con el apoyo y la orientación de Uniminuto; el 28 de noviembre
de 2006 la Asamblea Extraordinaria de Delegados aprueba la conversión de Pre-
cooperativa en Cooperativa y el 9 de abril de 2007 la Superintendencia de Economía
Solidaria expidió la resolución aprobando la conversión y la reforma de estatutos.
Actualmente, es una Cooperativa multiactiva sin sección de ahorro, sin ánimo de
lucro, cuya actividad económica se centra en la oferta de servicios de financiación,
administración de cartera y en general servicios de créditos a los asociados,
funcionarios de la Organización Minuto de Dios y aliados estratégicos. (Uniminuto,
2018)
6.3.2 Misión
La Cooperativa Minuto de Dios es una cooperativa inspirada en la Obra Minuto de
Dios y los principios solidarios, que promueve el desarrollo integral de sus
asociados, comunidades y regiones, a través de la prestación de servicios que
facilitan el acceso y la permanencia en la educación, la búsqueda de oportunidades
laborales, el desarrollo empresarial y el bienestar de todos los que la integran".
6.3.3 Visión
En el 2019 nos habremos transformado en una cooperativa con servicios de ahorro
y crédito; líder a nivel nacional en el sector cooperativo en productos y servicios
financieros educativos; consolidada como socia estratégica de nuestras entidades
aliadas y de las organizaciones de la Obra Minuto de Dios; con nuestros grupos de
interés fortalecidos en principios de la economía solidaria, beneficiados con la
entrega de productos y servicios, que inciden en el buen vivir de los asociados,
familias, colaboradores, comunidades y regiones.
6.3.4 Estructura organizacional.
La estructura organizacional de la Cooperativa Minuto de Dios se relaciona en el Anexo B del presente documento.
29
6.3.5 Mapa de procesos de la organización.
El mapa de procesos de la Cooperativa Minuto de Dios se relaciona en el Anexo C del presente documento.
6.3.6 Portafolio de servicios:
Crédito educativo.
Crédito educativo avalado: cheques o pagaré
El crédito avalado permite a los asociados financiar sus necesidades de educación:
programas de pregrado, posgrado, diplomados y cursos libres, mediante créditos
otorgados con recursos de la Cooperativa, los cuales son avalados por entidades
como FENALCO y COVINOC. Esta línea de crédito se caracteriza por la agilidad y
oportunidad en el trámite de las solicitudes, las cuales son atendidas el mismo día
en el cual se registran.
Crédito Convenio IES
El crédito convenio permite a los asociados financiar sus estudios de programas de
pregrado, posgrado, diplomados y cursos libres con recursos de las Instituciones de
educación superior, lo cual nos permite otorgar créditos con un monto de hasta el
100% del valor de la matrícula y un plazo de hasta seis meses o según duración del
programa académico.
Crédito Directo Sin Aval
Financia hasta el 100% del valor de tu matrícula académica, mediante créditos
otorgados con recursos de la Cooperativa sin necesidad de entidades avaladoras.
Accede a esta línea de crédito presentado un deudor solidario como garantía
Crédito directo sin aval y sin deudor solidario
Accede a crédito educativo sin requerir la aprobación de entidades avaladoras y sin
necesidad de presentar un deudor solidario para tu solicitud. Financia hasta el 100%
de tu matrícula académica demostrando antigüedad laboral, calificación favorable y
capacidad de pago.
Crédito ICETEX (Administración de cartera)
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La Cooperativa minuto de Dios dentro de su portafolio de servicios en cuanto a la
administración de cartera de las entidades en convenio, ayuda al estudiante a
gestionar su Crédito ICETEX, el cual es un instrumento financiero y social, para
beneficiar a los estudiantes con méritos académicos, que no cuentan con recursos
económicos suficientes para ingresar o permanecer en la educación superior
CrediVirtual
Es una innovadora línea de crédito para estudiantes de Uniminuto Virtual y a
Distancia, que les permite con un solo aprobado, obtener un crédito educativo de la
Cooperativa minuto de Dios para financiar tres periodos académicos a partir de la
solicitud. Una vez obtenido el crédito, se renueva automáticamente siempre y
cuando manifieste su decisión de continuar con CREDIVIRTUAL y con sus estudios
en Uniminuto.
Créditos de consumo:
Crédito de Emprendimiento y Desarrollo Empresarial
El Crédito de emprendimiento y desarrollo empresarial está diseñado para todos los
emprendedores de hoy en día, sabemos que formar tu empresa no es fácil, pero
nosotros queremos apoyarte para hacer ese sueño realidad.
Crédito alminuto egresados
Producto de crédito de libre destinación para estudiantes graduados.
Crédito Al minuto Amor y Amistad
La COOPERATIVA MINUTO DE DIOS le brinda la posibilidad a sus asociados de
obtener un Crédito de libre destinación para el mes del Amor y la Amistad.
Crédito Al minuto Navideño
La COOPERATIVA MINUTO DE DIOS le brinda la posibilidad a sus asociados de
obtener un Crédito de libre destinación para la temporada navideña.
Crédito Alminuto Escolar
La COOPERATIVA MINUTO DE DIOS le brinda la posibilidad a sus asociados de
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obtener un Crédito de libre destinación para la temporada escolar.
Crediaportes
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32
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33
7. PROPUESTA
7.1 DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA COOPERATIVA MINUTO DE DIOS, RESPECTO AL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE LA NTC ISO 9001:2015.
Uno de los objetivos del trabajo es realizar un diagnóstico para validar en qué estado se encuentra la implementación de la NTC ISO 9001:2015 en la Cooperativa Minuto de Dios. Para realizar el diagnóstico se creó una herramienta en la cual se relacionan cada uno de los numerales de la norma y se puede validar si los numerales están implementados totalmente, parcialmente o no existe evidencia de implementación de los numerales. (Ver Anexo D).
Como resultado general del diagnóstico, se evidenció que la organización tiene un nivel de cumplimiento de la NTC ISO 9001:2015 del 69%, este avance se presenta debido a que la organización cuenta con una certificación en la NTC ISO 9001:2008. En la siguiente tabla se muestra el resultado general de avance por cada uno de los numerales:
Ilustración 2 Cumplimiento general de la NTC ISO 9001:2015 en la Cooperativa minuto de Dios
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NUMERAL % AVANCE
4.CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 40%
5 LIDERAZGO 74%
6 PLANIFICACIÓN PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
20%
7 SOPORTE 79%
8 .OPERACIÓN 87%
9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 84%
10. MEJORA/ 100%
PORCENTAJE TOTAL DE AVANCE 69%
Tabla 2 Porcentaje de implementación por requisito de la NTC ISO 9001:2015
Una vez se ha mostrado el resultado general del cumplimiento de la norma en la Cooperativa, se procederá a exponer el resultado individual por cada uno de los numerales macros empleando de igual manera la herramienta relacionada en el Anexo D.
7.1.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN (Numeral 4):
Se observa que dicho requisito tiene un cumplimiento del 40% al ser este un ítem nuevo en la actual versión de la NTC ISO 9001:2015. De acuerdo al análisis realizado se evidenciaron las siguientes falencias:
7.1.1.1 COMPRESIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO (Numeral 4.1):
Aunque la organización tiene determinado sus lineamientos estratégicos y existe una planeación estratégica plasmada en proyectos con lo que se asegura el cumplimiento de esta planificación, se incumple este requisito ya que no se formalizaron ni se documentaron las cuestiones externas e internas que son pertinentes para dicha planeación estratégica.
7.1.1.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES (Numeral 4.2):
Existe incumplimiento en este requisito ya que actualmente la organización no ha identificado ni documentado las partes interesadas que son pertinentes para su sistema de gestión de calidad junto con sus necesidades y expectativas; por ende, no existe un seguimiento y revisión de la información sobre las mismas.
35
7.1.1.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS (Numeral 4.4):
La organización en su mapa de procesos contempla el subproceso denominado “Gestión de Mercadeo”, se observa incumplimiento en el requisito porque no existe información documentada que soporte la operatividad del proceso en la Cooperativa. La causa raíz de esta problemática es que aún no se ha iniciado la documentación del mismo, teniendo los lineamientos definidos y la persona experta vinculada.
En el siguiente diagrama se muestra la representación gráfica del cumplimiento del Numeral 4 en la Cooperativa Minuto de Dios.
Ilustración 3 Nivel de cumplimiento del Numeral 4 de la NTC ISO 9001:2015
7.1.2 LIDERAZGO Y COMPROMISO (Numeral 5):
En general el requisito se encuentra implementado parcialmente, ya que como resultado del análisis se identificó un cumplimiento del 74%. A continuación, se relacionarán las falencias individuales por cada uno de los requisitos del numeral 5.
7.1.2.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (NUMERAL 5.1.1):
Para el análisis de este requisito se tuvo contacto directo con la gerente de la Cooperativa Minuto de Dios, en donde se observa que existe un liderazgo y compromiso de la misma respecto al sistema de gestión de la calidad. La causa del incumplimiento se da porque dichos compromisos no están formalizados ni documentados para el sistema de gestión de la calidad. Es importante que se formalicen los mismos.
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7.1.2.2. ENFOQUE AL CLIENTE (Numeral 5.1.2):
Respecto al presente numeral, se evidencia que la alta dirección demuestra compromiso y pone por encima la satisfacción de los requisitos de sus Asociados al ser su parte interesada más importante. El incumplimiento parcial de este requisito se presenta porque los compromisos no están formalizados en alguna política de la gerencia que los soporte.
7.1.2.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN (Numeral 5.3).
Para el requisito en cuestión se observa que existe un cumplimiento del 58%, ya que la alta dirección tiene asignados los roles y responsabilidades pertinentes para el sistema de gestión de la calidad y las personas asignadas son conscientes y se han empoderado de dichos roles y responsabilidades. El incumplimiento del requisito se presenta porque no se tiene formalizados los mismos, por lo tanto, es vital que se documenten.
En el siguiente diagrama se muestra la representación gráfica del cumplimiento del Numeral 5 en la Cooperativa Minuto de Dios.
Ilustración 4 Nivel de cumplimiento del numeral 5 de la NTC ISO 9001:2015
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7.1.3 PLANIFICACIÓN (Numeral 6).
Se observa que el requisito se encuentra implementado en un 20%. Este cumplimiento tan pequeño se presenta porque este requisito es nuevo en la versión de la NTC ISO 9001:2015. A continuación, se relaciona el diagnóstico para este numeral:
7.1.3.1 ACCIONES PARA ABORDAR LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES (Numeral 6.1).
Se observa que esta cláusula no tiene ningún tipo de avance porque la organización no ha identificado los riesgos y oportunidades que puedan afectar el logro de sus objetivos como organización, la prestación del servicio, la satisfacción del cliente y los objetivos de sus procesos. Adicional a lo anterior no se tiene establecida ninguna metodología que sirva de apoyo para la gestión de los mismos.
7.1.3.2 LA ORGANIZACIÓN DEBE PLANIFICAR (Numeral 6.1.2).
Para esta cláusula no se presenta ningún tipo de avance, ya que este es consecuencia del ítem anterior, esto se da porque no se tienen identificados los riesgos y las oportunidades, que son la base para realizar la planificación.
7.1.3.3 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y SU PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS (Numeral 6.2).
Aunque la organización ha determinado sus objetivos de la calidad, se observa que no existe una alineación para lograr los mismos. Como resultad de esto no se está realizando un seguimiento de su cumplimiento y no se evidencia algún tipo de medición.
7.1.3.4 Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar (Numeral 6.2.2):
Respecto al desarrollo de este numeral, la organización actualmente lleva a cabo un proceso de transformación hacia el ahorro, ya que actualmente solo se enfoca en el crédito. Mediante esta transformación se han creado unos proyectos, los cuales pueden ir alineados con los objetivos de la calidad, de esta manera la organización asegura lo que se va a hacer, los recursos necesarios, los responsables, y la evaluación de los resultados. La falencia principal se enfoca en que no se evidencia dicha alineación entre los objetivos y los proyectos y adicionalmente no se está realizando la medición del cumplimiento de los mismos.
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7.1.3.4 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS (Numeral 6.3).
Se evidencia que la organización ha realizado cambios que han tenido un impacto importante en la prestación del servicio y en la satisfacción de los clientes. Dichos cambios fueron gestionados sin ningún tipo de planificación, es por eso que la organización no está garantizando que los mismos se lleven de una manera eficaz al no contar con lineamientos base que aseguren la consecución de los mismos. El incumplimiento del requisito se presenta porque la organización no ha determinado ni establecido los lineamientos para la planificación de los cambios.
En el siguiente diagrama se muestra la representación gráfica del cumplimiento del Numeral 6 en la Cooperativa Minuto de Dios.
Ilustración 5 Nivel de cumplimiento del numeral 6 de la NTC ISO 9001:2015
7.1.4 SOPORTE (Numeral 7):
Actualmente el requisito de soporte tiene un cumplimiento del 71%, ya que este no sufrió cambios amplios respecto a la anterior versión de la norma. De acuerdo con el diagnóstico realizado, las principales falencias que se encontraron, se evidenciaron en los siguientes numerales:
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7.1.4.1 Conocimientos de la organización (Numeral 7.1.6).
Al evaluar este numeral, se pudo establecer que la organización no ha determinado los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos con el fin de que se logre la conformidad en sus productos y servicios. Es de vital importancia que se definan los lineamientos necesarios para que aquellos conocimientos considerados necesarios se transfieran y se conserven en el tiempo para la Cooperativa.
7.1.4.2 INFORMACIÓN DOCUMENTADA (Numeral 7.5).
Al validar este numeral, se evidencia que se tiene pendiente la documentación del subproceso de mercadeo. Este subproceso surge de la implementación del plan de desarrollo el cual fue creado para realizar la transformación de la cooperativa al ahorro.
Ilustración 6 Nivel de cumplimiento del numeral 7 de la NTC ISO 9001:2015
7.1.5 OPERACIÓN (Numeral 8)
Actualmente el requisito de operación tiene un cumplimiento del 87%, ya que este no sufrió cambios amplios respecto a la anterior versión de la norma. De acuerdo con el diagnóstico realizado, las principales falencias que se encontraron, se evidenciaron en los siguientes numerales:
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7.1.5.1 Comunicación con el cliente (Numeral 8.2.1)
En la evaluación de este numeral, se identifica que no se tienen establecidas las acciones de contingencia en cada uno de los procesos internos, las cuales son necesarias en función de la disminución del riesgo y en los casos pertinentes de cada proceso.
7.1.5.2 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos (Numeral 8.5.3)
En la revisión de este numeral, se identifica que la cooperativa no tiene control sobre la propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos, por lo cual tampoco se tiene documentada dicha información. Se recomienda el levantamiento de esta información junto con la implementación de herramientas documentales, que permitan un manejo y uso adecuado de la información cuando se requiera.
7.1.5.3 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES (Numeral 8.7)
En la revisión de este requisito se evidencian fallas en el control de las salidas no conformes, no se están tomando acciones correctivas necesarias que eviten la ocurrencia de no conformidades, de esta manera tampoco se están documentando los reportes de no conformidad internos y externos.
Se identifican variables críticas en procesos de las áreas comercial y de operaciones. Se considera necesario aplicar las medidas necesarias de manejo de no conformidades para los demás procesos de la organización.
Ilustración 7 Nivel de cumplimiento del numeral 8 de la NTC ISO 9001:2015
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7.1.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (Numeral 9).
La evaluación de este requisito se evidencia un porcentaje de cumplimiento actual del 84%, ya que este requisito no sufrió cambios amplios respecto a la anterior versión de la norma. De acuerdo con el diagnóstico realizado, las principales falencias que se encontraron, se evidenciaron en los siguientes numerales:
7.1.6.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN (Numeral 9.1)
En la revisión de este requisito se identifica que la organización no tiene establecidas herramientas de seguimiento, medición, análisis y evaluación en cada uno de sus procesos. Estas herramientas son necesarias para poder establecer panoramas del desempeño actual de mis procesos, a su vez permitirán saber cuándo se deben tomar acciones que garanticen el correcto funcionamiento de los mismos. Se establece la necesidad de crear estas herramientas, con las cuales se garantice la eficacia del sistema de gestión de calidad.
7.1.6.2 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN (Numeral 9.3)
En la revisión de este requisito se identifica la necesidad de realizar una modificación a las entradas del formato de revisión por la dirección, esta modificación permitirá tener una mayor veracidad de la información y tener una mayor eficiencia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades según el caso.
Ilustración 8 Nivel de cumplimiento del numeral 9 de la NTC ISO 9001:2015
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7.2. DOCUMENTACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON BASE EN LOS REQUISITOS DE LA NTC ISO 9001:2015.
Con base en el diagnóstico obtenido del capítulo uno, se realizó la identificación de los requisitos en los cuales la Cooperativa Minuto de Dios presenta una implementación parcial o nula, y que deben ser subsanados. En el presente capitulo se abordarán dichos numerales y se presentará la documentación y las herramientas gestionadas para la transición a la NTC ISO 9001:2015. Los numerales de los cuales se presenta implementación parcial o nula son los siguientes:
NUMERAL
PORCENTAJE DE
IMPLEMENTACIÓN
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO 0%
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS
0%
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS 58%
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO 55%
5.1.2.Enfoque al cliente 83%
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
58%
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES 0%
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
50%
6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS 0%
7.1.6 Conocimientos de la organización 0%
7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA 50%
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 8.2.1 Comunicación con el cliente
80%
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos 0%
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES 50%
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN 9.1.1 Generalidades
0%
9.3 Revisión por la dirección 9.3.1. Generalidades
90%
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7.2.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO (Numeral 4.1)
Para dar cumplimiento a este requisito, se realizaron cuatro sesiones con la gerente de la Cooperativa Minuto de Dios, en las que se analizaron diferentes factores internos y externos que afectan de forma positiva o negativa a la organización. Para realizar dicho análisis se utilizó el análisis DOFA, el cual es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que posee la empresa sobre su negoció, examinando las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Este análisis fue documentado para el sistema de gestión de calidad, identificado con el código GE-DG-06 “Contexto de la organización”.
A continuación, se muestra un pantallazo de dicho análisis, el cual puede ser visualizado a fondo en el Anexo F
Ilustración 9 Imagen matriz de análisis del contexto de la organización
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7.2.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS (Numeral 4.2)
Para la determinación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas o “stakeholder”, se creó una matriz en la cual se describen los factores para la identificación de las partes interesadas que afectan o se ven afectadas por la Cooperativa Minuto de Dios. En está matriz se relacionan los siguientes aspectos:
Ilustración 10 Imagen Matriz de partes interesadas
Nombre del “stakeholder”.
Criterios de selección: los criterios de selección de la parte interesada se describen a continuación:
CRITERIO DESCRIPCIÓN
Por responsabilidad Personas con las que la Organización tiene o tendrá responsabilidades legales, financieras y operativas, según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.
Por influencia
Personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus acciones puedan impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas con influencia informal o con poder de decisión formal
Por cercanía
Personas con las cuales interactúa la organización, incluyendo partes interesadas internas o con relaciones de larga duración con la organización, o aquellos de los que la organización depende en sus operaciones cotidianas, y también que viven o tienen su domicilio cerca de sus sedes o puntos de atención. .
Por dependencia
Personas que más dependen de su organización, por ejemplo, los empleados y sus familias; los clientes, cuya seguridad, sustento, salud o bienestar dependen de sus productos; o los proveedores, para quienes la compañía es un cliente importante.
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CRITERIO DESCRIPCIÓN
Por representación
Personas que a través de estructuras regulatorias o culturales/ tradicionales, representan a otras personas. Por ejemplo, líderes de las comunidades locales, representantes sindicales, consejeros, representantes de organizaciones de miembros etc.
Las necesidades y expectativas por cada una de las partes interesadas identificadas.
Los requisitos de estas partes interesadas
La periodicidad de seguimiento de la parte interesada.
La fuente de medición con la que se le hará seguimiento al cumplimiento de los requisitos de la parte interesada.
La forma de retroalimentación de la parte interesada.
Los resultados del seguimiento.
En el Anexo G se presenta el resultado del análisis de las partes interesadas que impactan la cooperativa Minuto de Dios.
7.2.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS (Numeral 4.4).
Para dar cumplimiento con el requisito en cuestión, se tenía pendiente la documentación del Sub-proceso de gestión de mercadeo, proceso que pertenecería al macro proceso de Gestión comercial. Para el proceso se definieron los siguientes documentos :
Caracterización de proceso: en la caracterización de proceso se presenta un panorama de las actividades macro del proceso de mercadeo. En dicha caracterización se representan los proveedores de la información, la información que entra a la actividad, la actividad a desarrollar, la salida de la actividad, y el receptor de la salida de la actividad ejecutada. En el Anexo H del presente documento, se presenta la caracterización del proceso de mercadeo.
Manual de investigación de mercados: La documentación del manual de investigación de mercados, tiene como finalidad definir las directrices generales para la ejecución de los diferentes estudios de mercado, respecto a los procesos, procedimientos y condiciones para el diseño, ejecución, recopilación y suministro de información que facilite la toma de decisiones por parte de la dirección comercial. En el Anexo I del presente documento, se presenta el manual de investigación de mercados documentado.
Manual del sistema de información de mercados SIM: Para el proceso de mercadeo se consideró necesaria la documentación del manual SIM el cual se considera herramienta útil para la generación de conocimiento para la toma de decisiones, parte de los datos se pueden recolectar de diversas fuentes que
46
permiten estructurar la información que será analizada y estudiada con la finalidad de crear conocimiento útil para la organización, con el objetivo de plantear las acciones a realizar. En el Anexo J del presente documento, se presenta el manual del SIM documentado.
Manual de diagnóstico y desarrollo de producto: Este manual tiene como finalidad describir las pautas para desarrollar nuevos productos con una metodología alternativa y sistemática combinando fase de diagnóstico de desempeño, propuestas de productos y validación de oferta según estrategia corporativa. Este manual es fuente principal para la ejecución del diseño y desarrollo de los productos y servicios de la cooperativa. En el Anexo K del presente documento, se presenta el manual de diagnóstico y desarrollo de producto.
7.2.4 LIDERAZGO Y COMPROMISO (Numeral 5.1).
Para dar cumplimiento al presente numeral, se realizó un trabajo conjunto con el Subproceso de gestión de talento humano y la gerencia de la cooperativa Minuto de Dios. En este trabajo se reestructuró el perfil de cargo del gerente, ya que anteriormente el liderazgo era tomado por iniciativa del representante de la dirección motivo por el cual la gerencia se desentendía del S.G.C. El resultado del perfil de cargo final del gerente fue el siguiente:
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO ESTADO: Vigente
FECHA DE ACTUALIZACIÓN : 22-Feb-2018
Nombre del cargo: Gerente
Proceso:
Gestión Gerencial
Cargo del Jefe Inmediato:
Consejo de Administración (El proceso de selección, evaluación de desempeño es un proceso de responsabilidad única del consejo de administración por lo cual se rige bajo los parámetros y decisiones del consejo bajo las respectivas actas de carácter confidencial que implica un uso único y reservado del mismo consejo de Administración)
Cargos bajo su supervisión: Directores de procesos, Coordinación de asociados, Coordinación de calidad, Coordinación de mercadeo, Asistente de comunicaciones y gerencia.
2. OBJETIVO DEL CARGO
El Gerente es el representante legal de la Cooperativa, principal ejecutor de las decisiones de la Asamblea General de Asociados y del Consejo de Administración; superior de todos los funcionarios, por lo cual debe garantizar la implementación de todos los proyectos estratégicos y la eficacia de los mismos, para lograr el crecimiento de la organización así como propender por su mejora continua.
3. REQUERIMIENTOS DEL CARGO
3.1 EDUCACIÓN
CLASIFICACIÓN POSGRADO PREGRADO TECNOLÓGICO TÉCNICO BACHILLER
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ESTÁNDAR
Especialista en Gerencia Financiera, Comercial,
Administración o programas afines
Profesional en ciencias administrativas,
financieras, contables o afines.
IDEAL
Maestría en Gerencia Financiera, Comercial,
Administración o programas afines
3.2 EXPERIENCIA LABORAL
PROCESO FUNCIONES RELACIONADAS TIEMPO
EXTERNO
Experiencia en cargos similares, desempeñando funciones de dirección o coordinación de áreas administrativas o comerciales, preferiblemente del sector solidario o entidades financieras. El cargo requiere experiencia ejecutando funciones relacionadas con la planeación estratégica, Realización y control de presupuesto, gestión de proyectos, administración de personal, liderazgo de equipos de trabajo y en general control administrativo y financiero.
Mínimo (5) cinco años de experiencia
3.3 CONOCIMIENTOS Y/O HABILIDADES ESPECÍFICAS DEL CARGO (A disposición del Consejo de Administración)
Deseable conocimientos en análisis financiero.
Conocimiento sobre productos financieros.
Certificado en Cooperativismo y/o economía solidaria
Conocimientos en control operativo, gestión del crédito y cartera.
Manejo de paquete ofimático.
Conocimientos en Sistemas de Gestión de Calidad.
3.4 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES (A disposición, seguimiento y evaluación del Consejo de Administración)
La evaluación y el desarrollo de competencias está sujeta a consideración del Consejo de Administración y la Gerencia
3.5 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DEL CARGO (A disposición, seguimiento y evaluación del Consejo de Administración)
La evaluación y el desarrollo de competencias está sujeta a consideración del Consejo de Administración y la Gerencia
4. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO
4.1 FUNCIONES ESPECÍFICAS D S M A PV
1 Revisar a primera hora del día y durante el transcurso del mismo el correo electrónico, para identificar solicitudes de los diferentes procesos y /o entidades de control.
X
2 Cumplir con el reglamento de trabajo, las normas de la organización y los procedimientos establecidos en el SGC
X
3 Ejecutar las decisiones de la Asamblea General de Asociados y del Consejo de Administración.
X
4 Velar por el adecuado y eficiente funcionamiento de la Cooperativa, la prestación de los servicios y el desarrollo de los programas.
X
5 Supervisar la ejecución de las operaciones de los diferentes macro procesos así como la oportuna y debida contabilización.
X
6 Proponer las políticas administrativas, los programas de desarrollo, los proyectos y presupuestos que serán sometidos a consideración del Consejo de Administración.
X
7 Realizar seguimiento sobre la ejecución presupuestal y tomar acciones en caso de presentarse desviaciones.
X
8 Realizar seguimiento sobre el desarrollo de proyectos estratégicos de la Organización, tomar acciones en caso de desviaciones presentadas y socializar a los diferentes entes de control de COOPERATIVA MINUTO DE DIOS.
X
9 Dirigir las relaciones públicas de la Cooperativa, en especial con los clientes y las organizaciones del movimiento cooperativo.
X
10 Procurar que los asociados reciban información oportuna sobre los servicios y demás asuntos de interés y garantizar los mecanismos que permitan la constante comunicación con ellos.
X
48
11 Celebrar contratos y todo tipo de negocios dentro del giro ordinario de las actividades y de las atribuciones permanentes señaladas por el Consejo de Administración.
X
12 Ejercer por sí mismo o mediante apoderado especial la representación jurídica de la Cooperativa.
X
13 Ordenar los gastos ordinarios de acuerdo con el presupuesto y con las facultades especiales que para el efecto se le otorguen por parte del Consejo de Administración.
X
14 Garantizar la conformidad de los procesos de contratación de los trabajadores para los diversos cargos, de acuerdo a las necesidades y los reglamentos especiales, así como la terminación de los contratos de trabajo con sujeción a las normas laborales vigentes.
X
15 Garantizar la ejecución de las sanciones disciplinarias que le corresponda aplicar como máximo gestor y las que expresamente determinen los reglamentos.
X
16 Rendir periódicamente al Consejo de Administración informes relativos al funcionamiento de la Cooperativa.
X
17 Presentar a la Junta de Vigilancia la lista de asociados hábiles e inhábiles cuando se produzca la convocatoria a Asamblea General de Asociados.
X
18 Asistir a las reuniones del Consejo de Administración, con voz y sin voto y a todas aquellas reuniones en las cuales se requiera representación por parte de la COOPERATIVA MINUTO DE DIOS.
X
19 Identificar y evaluar oportunidades de negocios que permitan incrementar la rentabilidad de la organización
X
20 Identificar oportunidades de mejora en los procesos y gestionar su implementación cuando se consideren viables.
X
21 Garantizar el mantenimiento y mejoramiento del Sistema de Gestión de Calidad de la Cooperativa Minuto de Dios.
X
22 Mantener el control de documentos y registros del SGC aplicables a su proceso, incluyendo la elaboración, modificación, actualización y/o anulación cuando sea pertinente.
X
23 Implementar oportunamente las acciones correctivas o preventivas que se deriven de las no conformidades detectadas en su proceso y garantizar su cierre eficaz.
X
24 Capacitar y socializar al personal a su cargo los documentos del SGC aplicables y demás requisitos para el adecuado desempeño de sus cargos.
X
25 Entrenar al personal a su cargo para que desempeñen los procesos y funciones relacionadas de manera correcta.
X
26
Realizar las evaluaciones de desempeño del personal a su cargo, concertando objetivos y ejecutando el seguimiento al cumplimiento de las metas establecidas. Durante este proceso se debe informar y retroalimentar continuamente a Gestión de Talento Humano el desempeño del personal a cargo.
X
27 Participar activamente en los procesos de selección de aquellos cargos correspondientes a su proceso, mediante la realización de entrevistas y aplicación de pruebas e informar a Gestión de Talento Humano los resultados.
X
28 Ejecutar otras funciones asignadas por el consejo de administración, necesarias para el logro de los objetivos organizacionales y asociadas a la gestión de su proceso.
X
Convención de frecuencias: D: Diaria S: Semanal M:Mensual A: Anual PV: Periodicidad variable
4.2 RESPONSABILIDADES / AUTORIDADES
POR INFORMACIÓN CONFIDENCIAL El cargo tiene acceso a toda la información de la Organización.
POR TÍTULOS VALORES
El cargo no tiene acceso al manejo de títulos valores, sin embargo debe velar por la custodia adecuada de los mismos, inclusive de las inversiones que tenga la organización Administración de las plataformas bancarias a través del Token.
DOCUMENTOS El cargo responde por todos los documentos del SGC asociados a su proceso y por la emisión de los indicadores de gestión establecidos en el plan de medición.
FRENTE A LOS SISTEMAS DE GESTION. (Liderazgo / y Compromisos)
Asegurar la conformidad de los requisitos de la norma ISO 9001: 2015 y el mantenimiento de la integridad del SGC, ante procesos de gestión de cambios que se detecten.
Rendir cuentas con relación a la eficacia del SGC, a través de la socialización de la revisión por la dirección.
Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades de los sistemas gestión.
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Promover a través del comité de gerencia y las distintas reuniones que esta realice, el enfoque al cliente, el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgo.
Dirigir y apoyar a las personas, para contribuir a la eficacia y logró de los resultados previstos del SGC, demostrando liderazgo en las áreas de responsabilidad.
Asegurar la integración de los requisitos del SGC y comunicar la importancia de una gestión eficaz y conforme sobre los mismos.
Participar en las actividades de capacitación de los sistemas de gestión.
Verificar la participación de los colaboradores en la identificación de los peligros y control de los riesgos, así como la participación a través del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el trabajo COPASST.
Garantizar la revisión y evaluar por lo menos una vez al año los sistemas de gestión.
Implementar los correctivos necesarios para el cumplimiento de metas y objetivos.
Garantizar la disponibilidad de personal competente para liderar y controlar el desarrollo de la seguridad y salud en el trabajo.
Definir y aprobar las políticas y objetivos de la calidad de los sistemas de gestión acorde al contexto y direccionamiento estratégico de la organización.
Procurar el cuidado integral de su salud.
Suministrar información clara, veraz y completa sobre su estado de salud.
Cumplir las normas, reglamentos e instrucciones del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Informar oportunamente al Encargado de SST acerca de los peligros y riesgos latentes en su sitio de trabajo.
Reportar inmediatamente todo accidente o incidente de trabajo.
EQUIPOS E IMPLEMENTOS DE TRABAJO
Responde por el equipo de cómputo, teléfono y demás elementos de oficina requeridos para el desempeño de sus funciones, por lo cual deberá darle buen uso a los mismos.
5. COMITÉS EN LOS QUE PARTICIPA
Asamblea de Delegados
Consejo de Administración
Comité de créditos
Comité de gerencia
Comité compras
COPASST y comité de convivencia
Consejo de servicios integrados
Consejo de gobierno
Todos los comités en los cuales se requiera representación de COOPERATIVA MINUTO DE DIOS
(Dados los cambios y mejoras de la Cooperativa puede ser invitado a otros comités)
6. CONDICIONES DEL PUESTO
Disponibilidad: Completa - De confianza
Ambientales: Oficina
Riesgos: Carga estática sentado y carga dinámica por movimientos repetitivos
Recomendaciones para la mitigación de riesgos: - Descansar cada 40 minutos los ojos mirando durante 5 minutos un punto lejano - Pausas activas cada 2 horas, con cambios de posición y estiramientos osteomusculares - Si usa diadema rotar de oído cada media hora. Riesgos Públicos: Circunstancias de orden público o tránsito.
50
7.2.6 ROLES RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES (Numeral 5.3).
Aunque los miembros de la organización entienden sus diferentes roles
responsabilidades y autoridades dentro de la misma, estos aún no fueron
documentados como herramienta de transferencia del conocimiento. Es así que
parte del trabajo realizado fue definir y estandarizar los diferentes roles y
responsabilidades que tiene cada uno de los líderes de procesos de la organización,
para esto se creó la matriz de roles y responsabilidades que tiene las siguientes
características:
Ilustración 11 Imagen matriz de roles y responsabilidades.
A continuación se definen cada uno de los campos pertenecientes a la matriz de roles y responsabilidades:
Rol: en este campo se define el rol que ocupa el cargo asignado.
Quien asume el rol: aquí se define el cargo que asumirá el rol determinado.
Responsabilidades: en este campo se definen las responsabilidades que
asumidas en el caso de que el cargo asignado tenga que asumir dicho rol.
Educación: se definen los requisitos de educación mínimos que debe tener
el encargado de asumir el rol.
Formación: Se definen los requisitos mínimos deformación que debe tener el
cargo para poder asumir el rol.
Experiencia: Se definen los requisititos mínimos de experiencia que debe
tener el cargo para asumir el rol.
En el Anexo L del presente documento, se encuentra la matriz de roles y
responsabilidades totalmente diligenciada para cada uno de los cargos que asumen
los mismos.
CODIGO: TH-DG-01
VERSION: 1
FECHA 31/05/2018
PAGINA 1 de 1
ROL QUIEN ASUME EL ROL RESPONSABILIDADES EDUCACIÓN FORMACION EXPERIENCIA
AUDITOR INTERNO
LÍDERCoordinador de Calidad
Elaborar y divulgar programa y plan de auditorias
internas con la gerencia
Gestionar los recursos necesarios para la
realizacion de las auditorias internas.
Elaborar Lista de chequeo
Realizar las auditorias internas de acuerdo a lo
establecido en el programa de auditorias de la
cooperativa.
Elaborar informes resultantes de Auditorias
internas
Validar los informes de los Auditores Internos
Presentar el informe de cierre de auditorias
Realizar las reuniones de apertura y cierre de
auditoria
Clasificar los hallazgos de auditoria
Técnico, tecnólogo o profesional.
Soporte: Diploma o acta de grado
Formación de auditores de
calidad
Conocimiento de la norma
NTC ISO 9001:2015
Soporte: Registro de
Asistencia
Mínimo tres años de
experiencia como Auditor
Soporte: Certificación o
constancia laboral
PERFIL
ANEXO 1
MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
51
7.2.7 ACCIONES PARA ABORDAR LOS RIESGOS Y OPORTUNIDADES (Numeral 6.1).
La Cooperativa Minuto de Dios, reconoce la importancia de planificar su sistema de
Gestión de la calidad, razón por la cual se identificaron los riesgos y oportunidades
como herramienta que promueve los efectos deseables, evita los indeseados, y
anticipa los cambios a partir del análisis permanente de su entorno, teniendo en
cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Como parte de la
implementación del sistema de gestión de la calidad en la organización, se
estableció una metodología, que sirve de guía y esclarece cada una de las etapas
involucradas en la gestión de riesgos y la identificación de oportunidades. Esta
metodología es una combinación entre la metodología SARO y la aplicación de la
herramienta AMEF, la cual involucra los siguientes pasos fundamentales:
1. Identificación: Se relacionan aspectos relativos a la descripción general del
proceso al cual se le realizará la identificación y valoración de los riesgos
operativos.
2. Medición: En la medición del riesgo y oportunidades se determinan dos aspectos
importantes los cuales son la probabilidad y severidad, estos se describen a
continuación:
1. INDENTIFICACIÓN 2. MEDICIÓN
3. CONTROL 4. MONITOREO
Ilustración 12 Metodología de riesgos y op/ortunidades
52
Probabilidad (P): la probabilidad hace referencia a que tan ocurrente puede
ser que se presente la falla.
Severidad (S): la severidad hace referencia al daño que podría ocasionar
la falla de manera cuantificada.
3. Control: Los controles y planes de acción y tratamiento de los riesgos operativo,
son elementos que atacan todas las causas e impactos que originan el riesgo y
la oportunidad. En resumen son todas aquellas actividades actuales, que
permiten que el riesgo no se materialice, o aquellas que hacen que la
oportunidad se materialice.
4. Monitoreo: El monitoreo tiene por objeto realizar el seguimiento a todas las
actividades planes de acción, controles y a todas las etapas de la administración
de riesgo, con el fin de tomar las acciones correctivas y de mejora para el sistema
de Gestión de la calidad. Dicho monitoreo debe ser realizado mínimo cada tres
meses por los responsables de los procesos.
Como resultado de la metodología utilizada, para la Cooperativa Minuto de Dios se
definió un instructivo que explica detalladamente como aplicar la metodología
anteriormente descrita, en la organización. Los resultados de la aplicación se
resumen en una matriz de riesgos y oportunidades, la cual fue gestionada por cada
uno de los procesos de la organización. A continuación se presenta una imagen de
la matriz de riesgo y oportunidades:
En el Anexo M del presente documento, se relaciona el instructivo de riesgos y
oportunidades establecido en la Cooperativa Minuto de Dios. En el Anexo N se
Código SG-FR-02
Versión 01
Fecha 17-ene-18
Página 1 de 1
PROCESO ADMINISTRACIÓN DEL SGC
Riesgo/Oportunidad Aspecto a analizarModo de
falla/beneficioP S
Causa(s) potencial
(es) de falla/beneficio
Efecto de
Falla/Beneficio
Control
D IR/IO RESULTADONo. Acción
de mejora
Fecha
Verificación
No se tienen
establecidas ni
documentadas
exigencias para el
proveedor con respecto
a la continuidad del
servicio de la plataforma
Seguimiento al desempeño
de proveedores.2
El proveedor no tiene
contingencias
establecidas en el caso
de que se poresente
caidas del aplicativo.
No se Realiza una
evaluación periódica del
comportamiento del
proveedor, con el fin de
que el mismo genere
acciones para la
mejora.
MATRIZ DE RIESGO Y OPORTUNIDADES
Responsable
IDENTIFICACIÓN
FECHA DE ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN
MONITOREO
13/07/2018
Observaciónes
ÍNDICE DE OPORTUNIDA ESCOGIDO <=11
9 NO GESTIONAR
Fallas permanente en el
aplicativo para el
control, consulta y
modificación de la
documentación del
SGC.
MEDICIÓN
Asegurar el suministro y uso de la
plataforma destinada para el control del
sistema de Gestión de la calidad de la
Cooperativa Minuto de Dios.
RIESGO N/A3 4
CONTROL
No asegurar la
distribución, acceso,
recuperación y uso
de la documentación
necesaria para la el
desarrollo del
sistema de gestión
de la calidadSe tiene establecido un
contrato con el proveedor,
con el fin de definir algunas
consideraciones necesarias
para la operación
2
ÍNDICE DE RIESGO ESCOGIDO >=11
Victoria Tuirán 13/07/2018 Se realiza reunión en donde se revisan los controles, y se
establecen los soportes que deben permanecer como fuente de
validación de los mismos.
VER
Ilustración 13 Imagen Matriz de riesgos y oportunidades
53
relaciona en análisis de riesgos y oportunidades realizado para cada uno de los
procesos de la organización.
7.2.8 OBJETIVOS DE CALIDAD Y SU PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS (Numeral 6.2).
Actualmente la cooperativa ha establecido sus objetivos de calidad y existe una
coherencia específica de los mismos respecto a la política de la calidad establecida.
Con el fin de validar que se logren los objetivos de la calidad, se realizó una
planificación de actividades, las cuales se relacionan en seis proyectos, los cuales
se definen a continuación:
Proyecto comercial y de mercadeo: este proyecto tiene como finalidad consolidar
el modelo comercial y de mercadeo de la cooperativa acorde con la
transformación al ahorro y crédito de la organización.
Transformación de la cooperativa de ahorro y crédito: Este proyecto tiene como
finalidad alcanzar la transformación de la cooperativa en ahorro y crédito
garantizando productos y servicios con rentabilidad financiera.
Construir Identidad Solidaria: La finalidad de este proyecto es fortalecer en los
distintos grupos de interés (asociados, colaboradores, proveedores, grupos
estratégicos) el conocimiento y participación activa en la cooperativa.
Transición ISO 9001: 2015: Este proyecto tiene como finalidad obtener la
certificación en sistemas de gestión de la calidad, en la Norma ISO 9001:2015.
Fortalecer el capital organizacional y humano: este proyecto tiene el enfoque de
Fortalecer la estructura del talento humano a partir del desarrollo de
competencias y estándares de calidad en los y las colaboradores que generen
valor agregado a la misión de la cooperativa.
Fortalecer las capacidades TIC: con este proyecto se pretende definir un sistema
tecnológico para la Cooperativa que base su andamiaje en la modernización del
servicio a todo nivel
A raíz de la creación de estos proyectos, la problemática que se presentaba
respecto a este requisito era que la organización no realizaba el seguimiento y
medición al cumplimiento de los mismos, de allí se crea una herramienta con la cual
se evalúa de manera cuantitativa en qué grado se están cumpliendo los objetivos
de calidad, de acuerdo con la gestión de los proyectos anteriormente mencionados.
En el Anexo Ñ del presente documento se muestra dicha herramienta y su análisis
a corte del mes de mayo de 2018.
54
7.2.9 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS (Numeral 6.3).
Para el requisito en cuestión y de acuerdo con el con el diagnóstico realizado, en la
organización se han realizado cambios los cuales no fueron planificados para que
se lleven a cabo eficazmente. Es por esto que como resultado del incumplimiento,
se creó un procedimiento en el cual se establecen las directrices para la
planificación de los cambios en la organización (Anexo O). Este procedimiento
divide los cambios en tres niveles fundamentales que se describen a continuación:
NIVELES DE CAMBIO
NIVEL DE
CAMBIO CONDICIONES
RESPONSABLE DE
APROBAR EL
CAMBIO
RESPONSABLE DE
EVALUAR LA
EFICACIA DEL
CAMBIO
Nivel 1
Son aquellos cambios que
afectan únicamente al
proceso que realiza la
identificación del mismo y
que repercuten de manera
importante en el sistema
de Gestión de la calidad y
la prestación del servicio
de cara al cliente.
El responsable de
aprobar los cambios
Nivel 1 será el Director
o Coordinador
responsable del
proceso
Coordinador de calidad
Nivel 2
Son aquellos cambios que
afectan a dos o más
procesos y que repercuten
de manera importante
sobre la integridad del
sistema de gestión de la
calidad y la prestación del
servicio de cara al cliente.
El responsable de
aprobar los cambios
Nivel 2 será el Director
o Coordinador
responsable del
proceso, Junto con el
coordinador de
calidad. De ser
necesario, la Gerencia
aprobará este tipo de
cambios.
Coordinador de calidad
Nivel 3
Son aquellos cambios que
afectan transversalmente
la organización, es decir
que implica una afectación
a todos los procesos, la
prestación del servicio y la
satisfacción del cliente.
El responsable de
aprobar los cambios
Nivel 3 será el Gerente
de la cooperativa
Minuto de Dios.
Gerente
55
Los resultados de la aplicación de estos cambios se relacionan en un formato, en el cual se plasma la planificación de los mismos y que tiene los siguientes espacios:
Ilustración 14 Formato de gestión del cambio
En el Anexo P, se presenta el formato para gestionar y tramitar los cambios que
impactan la prestación del servicio en la cooperativa Minuto de Dios.
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
JUSTIFICACIÓN DE LA EFICACIA
¿EL CAMBIO FUE EFICAZ? FECHA DE EVALUACIÓN NOMBRE DE QUIEN VERIFICA
CONSECUTIVO
DESCRIBA EL IMPACTO POTECIAL QUE TIENE EL CAMBIO O SI EL MISMO LLEGA GENERAR O MODIFICAR ALGÚN RIESGO U OPORTUNIDAD .
SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
ACTIVIDADES PROPUESTAS
RESULTADOS DEL SEGUIMIENTO FECHA DE SEGUIMIETNON°
FECHA PROPUESTA
DE EJECUCIÓNRESPONSABLES
DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO
PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO
RECURSOS NECESARIOS FECHA REAL DE EJECUCIÓN
CONSECUENCIA POTENCIAL DEL CAMBIO
FECHA DE APROBACIÓN NOMBRE DE QUIEN APRUEBA¿CAMBIO APROBADO?
FECHA DE APERTURAPROCESO NIVEL DEL CAMBIO
FORMATO DE GESTIÓN DEL CAMBIO
Código: SG-FR-06
Versión: 01
Fecha: 2-feb-17
Página: 1 de 1
56
7.2.10 CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (Numeral 7.1.6):
La Cooperativa Minuto de Dios está en un continuo aprendizaje procedente de fuentes tanto internas como externas. Actualmente la organización no tiene determinados lineamientos con los cuales se asegure que esos conocimientos sean transferidos de una persona a otra. Por tal razón como parte fundamental para la transición a la NTC ISO 9001:2015 se definió una metodología para identificar los conocimientos actuales y realizar la gestión sobre los conocimientos de procedencia externa, esta metodología se plasmó en un procedimiento y en una matriz de gestión del conocimiento.
En el procedimiento se presentan las fuentes tanto internas como externas de donde provienen dichos conocimientos, estas se presentan a continuación.
Ilustración 15 Fuentes de conocimiento
Para la matriz de gestión del conocimiento, se realizó una división por dos tipos de conocimiento, los tácitos y los explícitos. Los conocimientos explícitos son aquellos que la organización considera necesarios para asegurar la prestación del servicio y la satisfacción del cliente. En cuento a los tácitos, son todos aquellos conocimientos
57
que se generan desde la experiencia y que generalmente provienen de fuentes externas. En el Anexo Q y R del presente documento, se relaciona el procedimiento de gestión del conocimiento, y la matriz de gestión del conocimiento respectivamente.
7.2.11 INFORMACIÓN DOCUMENTADA (Numeral 7.5):
De acuerdo a lo analizado previamente en el punto 7.2.3 , la organización ha determinado que debe vincular al proceso de gestión de mercadeo como un proceso misional para asegurar la prestación del servicio y la satisfacción del cliente, es por ello los documentos provenientes de este proceso deben vincularse al sistema de gestión de la calidad, los mismos son documentos controlados y proporcionan evidencia de cumplimiento de tareas específicas que soportan al proceso de mercadeo como parte fundamental del S.G.C la cooperativa minuto de Dios.
7.2.12 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS (comunicación con el cliente numeral 8.2.1):
De acuerdo con el análisis realizado, se evidencia que la cooperativa no realiza la comunicación de las contingencias en caso de que se presenten problemas en la prestación del servicio y deba asegurarse continuidad con el mismo. Es por eso que, para dar solución a esta problemática, se implementó una matriz de comunicación de contingencias en la cual se evaluaron las posibles causas o externalidades que podrían afectar la prestación del servicio en cada una de las sedes de la organización, y adicional a lo anterior se plantearon acciones en el caso de que estas contingencias presentaran algún tipo de materialización. A continuación, se describe la matriz y cada uno de los campos de la misma:
Ilustración 16 Matriz de comunicación de contingencias.
Proceso en el que se identifica la contingencia: Se relaciona el proceso en el cual se puede presentar la contingencia.
Código SG-LM-04
Versión 01
Fecha 23/01/2018
Página 1 de 1
¿EN QUÉ M OM EN T O
SE C OM UN IC A ?
¿QUIÉN LO
C OM UN IC A ?¿C ÓM O SE C OM UN IC A ? ¿A QUIÉN SE C OM UN IC A ?
No se tenga acceso
a la plataforma de
Datacredito - SAP -
Microsyslab -
Cygnus - GLPI
Solicitar información al asociado, por el canal que se
encuentre disponible para retornar la comunicación una vez
se tenga el servicio.
P LA N D E A C C IÓN
Cuando aplique desplazar a los colaboradores a las sedes
más cercanas donde se tenga el acceso para dar
continuidad al servicio.
Fallas en el servicio de la red
tecnológica
Fallas internas y
servidores (Internet -
Websap)
Area de Tecnología
Gestión de Cartera,
Gestión comercial,
Gestión asociados
fidelización y
Comunicaciones
Publicaciones
telefonicas, correo,
chat, págna web y
presencial
Clientes internos
Asociados
Partes interesadas
Aplica para la gestión de crédito y gestión de procesos
operativos la adecuación de la jornada laboral en el momento
de la contingencia.
P R OC ESO(S) EN QUE SE
ID EN T IF IC A LA
C ON T IN GEN C IA
M OM EN T O D E C ON T IN GEN C IAP R OC ESOS
A F EC T A D OS
Todos los procesos
Gestión de
Operaciones
Gestión Comercial
Seguimiento permanente hasta la solución de la
contingencia
Matriz de comunicación de contingencias
C OM UN IC A C IÓN
58
Momento de contingencia: contingencia que se podría presentar.
Procesos afectados: procesos afectados por la presencia de la contingencia.
Comunicación: se relaciona en qué momento se comunica la contingencia, quien la comunica, como se comunica y a quien se comunica.
Plan de acción: se relacionan las actividades a ejecutar en el caso de presentarse la contingencia.
En el Anexo S del presente documento, se relaciona la matriz de comunicación de contingencias de la Cooperativa Minuto de Dios.
7.2.13 PROPIEDAD PERTENECIENTE A LOS CLIENTE O PROVEEODORES EXTERNOS (Numeral 8.5.3).
La Cooperativa Minuto de Dios, identifica, verifica, protege y salvaguarda la documentación perteneciente a los clientes mediante el aseguramiento de la información procedente de los créditos, esta incluye documentos relativos a la identificación del mismo (cedulas, cartas de recomendación, extractos bancarios etc.). En cuanto a la propiedad perteneciente a los proveedores externos y que impacta directamente en la prestación de servicio, la organización no realizaba ningún control del identificación, verificación, protección y salvamento de la mismas. De allí es que surge la necesidad de crear una matriz en la que se relacione el manejo que se hace a la propiedad perteneciente a los proveedores externos. Dicha matriz se encuentra sujeta a cambios ya que los elementos propiedad del proveedor están en constante cambio. A continuación, se relaciona la matriz implementada:
En dicha matriz se relacionan los siguientes campos:
Proceso: se relaciona el proceso al cual pertenece la propiedad.
Descripción de la propiedad: se relaciona la descripción de la propiedad que tiene el proceso.
Pertenece a: Se relaciona el nombre del proveedor dueño de la propiedad.
Identificar: se relaciona como se identifica la propiedad (serial, dirección, número de proveedor etc.
Código AD-LM-03
Versión 1
Fecha 22/01/2018
Página 1 de 1
DESCRIPCIÓN DE LA PROPIEDAD PERTENECE A INDENTIFICAR
Computadores para las diferentes
operaciones de la cooperativaMilenio PC.
Cada uno de los
computadores se
identifica mediante un
serial. (Ver Hoja
Computadores)
MATRIZ DE PROPIEDAD PERTENECIENTE A LOS PROVEEDORES EXTERNOS
Cada que se requiere se
relliza la actualización del
inventario y se verica el
lugar donde se encuentra
ubicado el computador
Cada una de las sedes
tiene su seguridad privada,
y sus sistemas de
seguraidad electrónica y
de monitoreo.
FECHA DE ACTUALIZACIÓN 06 de Junio de 2018
Medinate la póliza todo
riesgo, se asegura el
cubrimiento de los equipos
encaso de que se
presente un daño, hurto
etc.
VERIFICAR PROTEGER SALVAGUARDAR PROCESO
TODOS LOS PROCEOS
Ilustración 17 Matriz de propiedad perteneciente a los proveedores externos
59
Verificar: es este campo se relaciona como la organización valida que la propiedad se encuentre en las condiciones en las cuales fue entregada.
Proteger: En el espacio proteger, se relaciona las acciones que la organización lleva a cabo para que la propiedad no sufra ningún tipo de alteración.
Salvaguardar: se relacionan las acciones que toma la organización para asegurar que la propiedad se mantenga en caso de posibles siniestros.
En el Anexo T del presente documento, se encuentra el análisis realizado de la propiedad perteneciente a los proveedores, por cada uno de los procesos de la Cooperativa Minuto de Dios.
7.2.14 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES (Numeral 8.7):
Aunque la organización ha detectado las salidas no conformes pertenecientes a los procesos que impactan la prestación del servicio, como estrategia de mejora continua, ha decidido realizar identificación, control y monitoreo de las salidas no conformes de todos los procesos pertenecientes a la organización. De este modo, como parte de la transición a la NTC ISO 9001:2015 se realizó el levantamiento de las salidas no conformes por cada uno de los procesos registrándose en una matriz donde también se relaciona las acciones a tomar cuando estas se presentan.
A continuación, se relaciona la matriz de planificación de salidas no conformes y los campos asociados a la misma:
Planificación de salidas no conformes: Se relaciona la persona o proceso que genera la salida no conforme.
Documento / Actividad: En este campo se relaciona de dónde procede la salida no conforme.
Variable a controlar: En este campo se relaciona la variable del documento o la actividad que causa la salida no conforme.
Criterio de aceptación: Se relaciona la forma adecuada en la que debería gestionarse el documento o la actividad.
COMERCIAL
OPERACIONES
ASOCIADO
GESTIÓN DE
ASOCIADOS
N/A
Solicitar a tecnologÍa el
ajuste en Cygnus y a
Comercial y Operaciones
la corrección en SAP
Correo electrónico
Incidencia GLPI
PLANIFICACIÓN DE SALIDAS NO CONFORMES
Código SG-LM-06
Versión 1
Fecha 22-ene-18
Pagina 1 de 2
PROCESO QUE GENERA Y/O
DONDE SE GENERA LA SALIDA
NO CONFORME
DOCUMENTO/
ACTIVIDADVARIABLE A CONTROLAR CRITERIO DE ACEPTACIÓN
PROCESO/PERSONA
QUE IDENTIFICA LA
SALIDA NO CONFORME
ACCIONES EN CASO DE NO CUMPLIR
SOPORTE /
REGISTRO
CRITERIOS DE
CONCESIÓN
CRITERIOS DE
ANULACIÓN
N/A
CORRECCIÓN
INMEDIATA
CORRECCIÓN POR
REPROCESO
Generación de la información para
envio de estados de cuenta a los
asociados
Coherencia de la información
El estado de cuenta a enviar debe
coincidir con los datos de
identificación correctos, estado de
aportes y obligaciones del asociado.
N/A
FECHA DE ACTUALIZACIÓN 14/03/2018
Ilustración 18 Planificación de salidas no conformes.
60
Proceso/persona que identifica la salida no conforme: En este campo se relaciona la persona/proceso que puede identificar la salida no conforme.
Acciones en caso de no cumplir: En este espacio se relacionan las acciones a ejecutar en que caso de que se presente la salida no conforme, dichas acciones puedes ser de dos tipos: Corrección inmediata y corrección por reproceso.
Soporte / Registro: En este campo se relaciona la evidencia que queda de la solución a la salida no conforme presentada.
Criterio de concesión: Cuando exista la aplicación de un criterio de concesión, es decir, que se llegue a un acuerdo de liberación de la salida no conforme sin ser solucionada, se relaciona en este campo.
Criterios de anulación: En este campo se relaciona la acción de anulación cuando no se puede dar solución a la salida no conforme.
En el Anexo U del presente documento, se presenta el análisis de salidas no conformes realizado.
7.2.15 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN (Numeral 9.1):
Para este requisito se evidenció que, aunque la organización tenía métodos para realizar seguimiento, medición y evaluación a sus procesos, estos indicadores de gestión no evaluaban aspectos importantes que podrían servir como herramienta para la mejora continua en la organización. Con base en lo anterior, como parte de la implementación de la NTC ISO 9001:2015, se creó una herramienta que analiza los siguientes aspectos:
Código SG-LM-02Versión 01Fecha 19-ene-18Página 3 de 15
GESTIÓN ESTRATÉGICA CALIDAD
MERCADEO PRE VENTA Y VENTA
SEGUIMIENTO A PROCESOS
G.TALENTO HUMANO
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
CUMPLIMIENTO DE LOSREQUISITOS DE LAS PARTES
INTERESADAS
PORCENTAJE DECUMPLIMIENTO DE LOSOBJETIVOS DE CALIDAD.
ACCIONES CORRECTIVAS
GESTIONES DEL CAMBIOGESTION DEL
CONOCIMIENTO
INDICADORES DE GESTIÓN
GESTIÓN DE LOS PLANES DEACCIÓN PARA RIESGOS Y/O
OPORTUNIDADES
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%ACCIONES CORRECTIVAS
SALIDAS NOCONFORMES
GESTIONES DEL CAMBIO
GESTION DELCONOCIMIENTO
INDICADORES DEGESTIÓN
GESTIÓN DE LOS PLANESDE ACCIÓN PARA
RIESGOS Y/O…
CUMPLIMIENTO ALPROGRAMA DE
AUDITORIA
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ACCIONESCORRECTIVAS
SALIDAS NOCONFORMES
GESTIONES DELCAMBIO
GESTION DELCONOCIMIENTO
INDICADORES DEGESTIÓN
GESTIÓN DE LOSPLANES DE ACCIÓNPARA RIESGOS Y/OOPORTUNIDADES
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ACCIONESCORRECTIVAS
SALIDAS NOCONFORMES
GESTIONES DELCAMBIO
GESTION DELCONOCIMIENTO
INDICADORES DEGESTIÓN
GESTIÓN DE LOSPLANES DE ACCIÓNPARA RIESGOS Y/OOPORTUNIDADES
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ACCIONESCORRECTIVAS
SALIDAS NOCONFORMES
QUEJAS Y RECLAMOS
GESTION DELCONOCIMIENTO
INDICADORES DEGESTIÓN
GESTIÓN DE LOSPLANES DE ACCIÓNPARA RIESGOS Y/OOPORTUNIDADES
0%
20%
40%
60%
80%
100%ACCIONES CORRECTIVAS
SALIDAS NOCONFORMES
GESTIONES DEL CAMBIO
GESTION DELCONOCIMIENTO
INDICADORES DEGESTIÓN
GESTIÓN DE LOS PLANESDE ACCIÓN PARA
RIESGOS Y/O…
CUMPLIMIENTO DE LOSPROVEEDORES
Ilustración 19 Seguimiento al desempeño.
61
Cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas: Este aspecto es propio de análisis del proceso de gestión estratégica, en el mismo se evalúa semestralmente el comportamiento del cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas que afectan o se ven afectadas por la organización.
Porcentaje de cumplimiento de los objetivos de calidad: De acuerdo a la planificación de los proyectos para dar cumplimiento con los objetivos de la calidad y a los elementos identificados en el contexto de la organización, se evalúa cuantitativamente el avance de los mismos, con el fin de identificar y generar alertas en el grado en que se cumplen aquellos objetivos.
Acciones correctivas: Para cada uno de los procesos, se evalúa cuantitativamente el cumplimiento de la ejecución de las actividades planificadas en las acciones correctivas.
Salidas no conformes: Como parte de la mejora continua se evalúa el porcentaje de aumento o disminución de las salidas no conformes presentadas en cada uno de los procesos. Esto sirve de igual manera para realizar la medición del logro de los objetivos para cada proceso.
Quejas y reclamos: Este aspecto se analiza a fin de evaluar la percepción que tienen las partes interesadas respecto a la prestación del servicio de la organización, de esta manera, se observa un comportamiento cuantitativo del aumento o disminución de las quejas y reclamos presentadas y con base a ello se toman las acciones pertinentes.
Satisfacción del cliente: Este elemento se evalúa para conocer la percepción semestral de satisfacción de los clientes, ya que la misma se realiza con base a una encuesta que se ejecuta semestralmente, de acuerdo a los resultados de aumento o disminución se toman acciones de mejora o se realizan las acciones correctivas pertinentes
Gestiones del cambio: Con base en los cambios presentados que impactan la prestación del servicio, se realiza un seguimiento cuantitativo del grado en que se han ejecutado las actividades planificadas para que los cambios se lleven eficazmente. En el caso de que se presenten dificultades en el desarrollo de las actividades, se toman acciones para dar cumplimiento a las mismas.
Gestión del conocimiento: En este aspecto se analiza si los conocimientos identificados son capitalizados de acuerdo a los lineamientos establecidos para la organización.
Indicadores de gestión: Este aspecto muestra un panorama del cumplimiento /a los indicadores de gestión establecidos por los procesos, en caso de que existan
62
falencias en este tema, se generan acciones de mejora como resultado de esta evaluación.
Gestión de los planes de acción para riesgos y/o oportunidades: En este campo se realiza un análisis cuantitativo del cumplimento de las actividades planificadas para evitar la materialización de los riesgos y materializar las acciones planificadas para las oportunidades.
Cumplimiento de los proveedores: Aquí se analiza el grado en el que los proveedores que impactan el servicio cumplen con los requisitos previamente establecidos por la organización; si existe un incumplimiento por parte de los mismos, se realiza la invitación a que gestionen acciones para mejorar su rendimiento las cuales son evaluadas en el siguiente periodo.
Cumplimiento al programa de autoría: En este campo se evalúa qué tan eficiente es la planificación de las actividades propuestas para las auditorías en la organización.
En el Anexo V del presente documento, se presenta la herramienta empleada para realizar el seguimiento y la medición al desempeño de los procesos.
63
7.3 SOCIALIZACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA A LA AUDITORÍA EXTERNA.
Una vez se realizó el levantamiento de toda la documentación de acuerdo a las
brechas encontradas en la cooperativa Minuto de Dios, se realizó la socialización
de cada uno de los temas abordados, y mediante charlas, material didáctico, la
creación de material audiovisual y evaluaciones, se realizó la retroalimentación de
la documentación generada.
A continuación se presenta una de las lista de asistencia de la socialización de los
temas ejecutados.
Ilustración 20 Soporte de asistencia a capacitación
En el Anexo W del presente documento se presentan los listados de asistencia de
cada una de las personas que asistieron a las respectivas capacitaciones.
64
Con el fin de evaluar el entendimiento de los temas explicados, se diseñaron
evaluaciones, con las cuales se obtuvo un resultado positivo en cuanto a la
compresión por parte de los integrantes de la organización. A continuación se
presenta una imagen de las evaluaciones realizada por tres colaboradores de la
organización sobre diferentes temas explicados:
Ilustración 21 Soporte ejecución de evaluaciones.
65
En el anexo X del presente documento, se presentan los soportes de las
evaluaciones ejecutadas para cada uno de los colaboradores de la cooperativa
Minuto de Dios.
Así mismo, como parte de la socialización de los nuevos requisitos de la NTC ISO
9001:2015 implementados en la Cooperativa Minuto de Dios, se dejaron
presentaciones en Power point donde se realiza la explicación de cada uno de los
temas, esto sirve a la organización como herramienta de gestión del conocimiento.
A continuación se presenta una imagen de los elementos visuales de Power point,
utilizados en la socialización:
Ilustración 22 Soporte Material Power Point
66
En el anexo Y del presente documento, se relacionan el material visual, empleado
para realizar la explicación de los temas referentes a la transición a la NTC ISO
9001:2015 en la Cooperativa minuto de Dios.
Para finalizar, y como parte fundamental de la socialización ejecutada, se dejó un
materia Audio- visual, en el cual se explican los temas abordados en el diagnóstico
realizado en la cooperativa minuto de dios. A continuación se relaciona uno de los
videos explicativos que desarrolló para la socialización de la documentación en la
organización:
Ilustración 23 Soporte videos explicativos
En el Anexo Z del presente documento, se relaciona todo el material audiovisual
suministrado a la empresa como parte fundamental de la socialización de la
documentación entregada a la organización.
67
8. CONCLUSIONES
Se evidenció que la organización desde su alta dirección hasta sus cargos
Auxiliares, tienen un notable compromiso y apropiación del sistema de gestión
de la calidad de la organización, esto generó que el proyecto de transición fuera
mucho más fácil para los encargados de la ejecución.
Se observó que la organización suministró las herramientas necesarias para
implementar, mantener y desarrollar un sistema de gestión de la calidad con
base en los requisitos de la NTC ISO 9001:2015.
Las brechas encontradas en el diagnóstico, fueron pieza clave en la ejecución
del proyecto, ya que mediante el trabajo directo con los líderes de los procesos
se concretaron las mismas de forma específica y no se tuvo que realizar
posteriores revisiones, lo que provocaría reprocesos.
En la ejecución de las evaluaciones de entendimiento, se observó compresión
por parte de los colaboradores de la organización, ya que al calificar las mismas
los resultados fueron positivos para todos los colaboradores evaluados.
68
9. RECOMENDACIONES
Se recomienda que la organización continúe con el mantenimiento y mejora de
su sistema de gestión de calidad ya que esta herramienta aplicada como
elemento gerencial, asegurará la estandarización de los procesos futuros de la
organización en su apertura hacia el ahorro.
Con la ampliación de la organización al ahorro, se recomienda el fortalecimiento
del proceso de Administración del sistema de gestión de la calidad, ya que el
talento humano perteneciente al proceso no suplirá la carga futura laboral para
el proceso.
Se sugiere que se fortalezca en temas relacionados con herramientas
tecnológicas, ya que actualmente la organización desarrolla actividades de
manera manual, que podrían automatizarse con el fin de mejorar los procesos y
el desempeño del sistema de gestión de la calidad.
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REFERENCIAS
● Fontalvo Herrera, T. J. (2010). La gestión de la calidad en los servicios ISO
9001:2008.
● Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2005). NTC ISO
9004:2005 . Bogotá : ICONTEC.
● Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2008). NTC ISO
9001:2008. Bogotá.
● Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2011). NTC ISO
19011:2011. Bogotá: ICONTEC.
● Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2015). NTC ISO
9000:2015 . Bogotá : ICONTEC.
● Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2016). NTC ISO
9002:2016. Bogotá: ICONTEC.
● Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2017). GUÍA
TÉCNICA GTC-ISO/TS. Bogotá: ICONTEC.
● Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2018). NTC ISO
9001:2015. Bogotá: Icontec.
● Instituto Nacional de normalización. (2013). NCh ISO 31010:2013. Santiago de
chile: INN.
● Ramirez Cruz, J. (2000). Historia de la Calidad. Colombia: Grupo editorial
Iberoamericano .
● TOOLS, I. (23 de mayo de 2013). www.isotools.org. Obtenido de
www.isotools.org: https://www.isotools.org/2013/05/28/la-evolucion-de-la-iso-
9001-desde-1987-a-2015/
● Uniminuto, C. (5 de Enero de 2018). Cooperativa Uniminuto. Obtenido de
Cooperativa Uniminuto: https://www.coopuniminuto.com/index.php
● Yañez, C. M. (05 de Diciembre de 2008). internacional de eventos. Obtenido de
internaciona de eventos: http://gestiondecalidad-
uribe.bligoo.com/media/users/26/1343867/files/426032/ArticuloISO.pdf
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ANEXOS.
Anexo A Cuadro metodológico.
Anexo B Estructura organizacional de la Cooperativa Minuto de Dios.
Anexo C Mapa de procesos de la Cooperativa Minuto de Dios.
Anexo D Diagnostico ISO 9001-2015
Anexo F GE-DG-06 Contexto.
Anexo G GE-DG-08 Matriz de partes interesadas.
Anexo H GM-CR-01 Caracterización gestión de Mercadeo.
Anexo I GM-DG-01 Manual Investigación de Mercados.
Anexo J GM-DG-02 Manual SIM.
Anexo K GM-DG-03 Manual de diseño y desarrollo de productos.
Anexo L TH-DG-01 Matriz de Roles y Responsabilidades.
Anexo M SG-003 Instructivo para la gestión de riesgos y oportunidades.
Anexo N Análisis de riesgos por proceso.
Anexo Ñ GE-DG-07 Planeación estratégica.
Anexo O SG-PR 04 Procedimiento gestión del cambio.
Anexo P SG-FR-06 Formato gestión del cambio.
Anexo Q TH-PR-03 Procedimiento gestión del conocimiento.
Anexo R TH-LM-01 Matriz de inducción.
Anexo S SG-LM-04 Matriz de comunicación de contingencias.
Anexo T AD-LM-03 Matriz de propiedad del cliente o proveedor Externo.
Anexo U SG-LM-06 Planificación de salidas no conformes.
Anexo V SG-LM-02 Seguimiento a procesos segundo trimestre.
Anexo W Listados de asistencia.
Anexo X Evaluaciones ejecutadas.
Anexo Y Material visual de apoyo.
Anexo Z videos de socialización.
