Diseño, procura, construcción y puesta en marcha de la

Diseño, procura, construcción y puesta en marcha de la ampliación del taller

de mantenimiento-fase A

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener

el grado de Magíster en Project Management por:

Eduardo Salvador Mena Cárdenas

José Felipe Páez Matta

Karim Carla Landerer Sánchez

Roberth Rubén Tapia Ramírez

Programa de la Maestría en Project Management 2018-I

Lima, 01 de junio de 2020

ii

Esta Tesis

Diseño, procura, construcción y puesta en marcha de la ampliación del taller de

mantenimiento-fase A

ha sido aprobado por:

....................................................................

Montserrat Jorba Closa (Asesora)

.....................................................................

Alfonso Nuñez Fernandez (Asesor)

Universidad ESAN

2020

P/O

P/O

iii

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO II. GENERALIDADES 2 2.1 Prefacio 2

2.2 Objetivos del proyecto 2

2.2.1 Objetivos de negocio 2

2.2.2 Objetivos específicos del proyecto 2

2.2.3 Eficiencia (tiempo y coste) 3

2.3 Justificación 4

2.4 Alcance 4

2.4.1 El alcance de la tesis 4

2.5 Restricciones y limitaciones 4

2.5.1 Restricciones 5

2.5.2 Limitaciones 5

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 6 3.1 Metodología para la elaboración de la tesis 6

3.2 Etapas de metodología 6

3.3 Descripción de las etapas 6

3.3.1 Seleccionar el tema de tesis. 7

3.3.2 Elaborar y entregar avances al asesor – La Salle. 7

3.3.3 Elaborar y entregar avances al asesor - ESAN. 7

3.3.4 Elaborar y entregar avances al asesor - ESAN. 7

3.3.5 Presentar entregables a ESAN. 7

3.3.6 Presentar la versión sustentable. 8

3.3.7 Entregar la versión final de tesis 8

3.3.8 Estadios para elaboración de entregables 8

3.3.8.1 Identificar el tema 8

3.3.8.2 Recolectar información 8

3.3.8.3 Descrinar información 8

iv

3.3.8.4 Analizar la información 8

3.3.8.5 Síntesis de datos 8

CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO 9 4.1 Proyecto 9

4.2 Dirección de proyectos 9

4.3 Rol del director de proyecto 9

4.4 Grupos de procesos 9

4.5 Áreas de conocimiento 10

4.6 Ciclo de vida del proyecto 11

4.7 Herramientas de gestión de proyecto 11

4.7.1 Análisis FODA 11

4.7.2 Análisis PESTEL 12 4.7.2 Estructura de desglose del trabajo – WBS 12 4.7.3 Estructura de desglose de riesgo – RBS 12 4.7.4 Estructura de desglose de la organización – OBS 12

4.7.5 Valor ganado 12 4.7.6 Método de estimación 12

4.7.7 Registro de interesados (Matriz Poder – Interés) 13 4.7.8 Matriz RACI 13

4.7.9 Método de la ruta crítica 13 4.7.10 Técnicas financieras 13

CAPÍTULO V. MARCO REFERENCIAL 13 5.1 Descripción del entorno 14

5.1.1 Análisis PESTEL 14 5.1.1.1 Situación política 14 5.1.1.2 Condiciones económicas 14

5.1.1.3 Entorno social 14

5.1.1.4 Realidad tecnológica 15

5.1.1.5 Sensibilidad ecológica 15

5.2 Descripción del sector 15

5.2.1 Situación del sector 15 5.2.2 Análisis de la demanda 16

5.3 Presentación de la empresa 16

5.3.1 Información de la empresa 16 5.3.2 Estructura física 17 5.3.3 Organigrama de la empresa 17

5.3.4 Cadena de valor 18

5.3.5 Tamaño de la empresa 20

5.3.5.1 Número de empleados 20 5.3.5.2 Volumen de negocio 20 5.3.6 Stakeholders clave para la empresa 20

v

5.3.6.1 Grupos de interés 20

5.3.6.2 Tipo de clientes 21 5.3.6.3 Socios estratégicos 22 5.3.6.4 Principales competidores 23 5.3.6.5 Perfil estratégico 23 5.3.6.6 Misión 23

5.3.6.7 Visión 24 5.3.6.8 Matriz FODA 24 5.3.6.9 Metas a corto, medio y largo plazo 25 5.3.6.10 Tipo de proyectos que la empresa realiza - 25

5.4 Encaje del proyecto 25

5.4.1 Naturaleza del proyecto 25

5.4.2 Selección del proyecto en el portafolio de la empresa 26

5.4.3 Estudios previos ya realizados (viabilidad, técnicos, entre otros) 26 5.4.4 Encaje del proyecto en la organización 26 5.4.4.1 Alineación con la estrategia de la empresa 27 5.4.4.2 Identificar las áreas funcionales que participarán en el proyecto 27 5.4.4.3 Determinar cómo se estima el retorno de la inversión 27

5.4.4.4 Impacto en la empresa (resistencia al cambio) 27

5.4.5 Identificación del cliente (interno o externo) 28 5.4.6 Normativa aplicable 28

CAPÍTULO VI. INICIO DEL PROYECTO 29 6.1 Acta de Constitución del proyecto 29

6.1 Plan de Gestión de los Stakeholders 31

6.1.1 Identificación de stakeholders 31

6.1.2 Clasificación de los stakeholders 31

6.1.3 Plan de Acción 32

CAPÍTULO VII. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 33 7.1 Enfoque 33

7.1.1 Objetivo del proyecto 33

7.1.2 Eficiencia (tiempo y coste) 33

7.1.3 Producto (alcance y calidad) 33

7.1.4 Factores críticos de éxito 35

7.1.5 Fases del proyecto 38

7.1.5.1 Ciclo de vida 38

7.1.6 Gobernanza de proyectos 38

7.1.6.1 Priorización y selección de proyectos 38

7.1.6.2 Sistema de inversión 39

7.1.6.3 Gobernanza en la Fase de Factibilidad 40

vi

7.2 Plan de gestión del alcance 41

7.2.1 Plan de gestión de los requisitos 41

7.2.2 Alcance del proyecto 43

7.2.2.1 Incluido 43

7.2.2.2 WBS 45

7.2.2.3 Descripción de los paquetes de trabajo 46

7.2.2.4 Alcance Excluido 48

7.2.3 Definición del producto 50

7.2.4 Diccionario de la WBS 52

7.3 Plan de gestión de los plazos 54

7.3.1 Lista de actividades 54

7.3.2 Plan de hitos 59

7.3.3 Cronograma con MS Project 62

7.3.4 Camino crítico 66

7.4 Plan de gestión de costos 70

7.4.1 Presupuesto del proyecto 70

7.4.2 Análisis de los resultados 71

7.4.2.1 Costos por paquetes de contratación 71

7.4.3 Plan de tesorería 72

7.4.4 Financiación 74

7.5 Plan de gestión de calidad 77

7.5.1 Plan de control de calidad 77

7.5.2 Gestión de la calidad 82

7.5.2.1 Revisiones del proyecto y auditorias 82

7.5.2.2 Acción correctiva y preventiva 83

7.5.3 Ficha de mejora de los procedimientos de gestión 88

7.6 Plan de gestión de los recursos 89

7.6.1 Estructura de Desglose de la Organización 89

7.6.1.1 Comité de control de cambios 91

7.6.1.2 Comité de seguimiento 91

vii

7.6.1.3 Equipo de trabajo 92

7.6.1.4 Equipo de soporte 96

7.6.1.5 Equipo de gestión 96

7.6.2 Roles y responsabilidad 96

7.6.2.1 Gerente de proyecto 96

7.6.2.2 Superintendente de ingeniería 97

7.6.2.3 Contratista EPC1 – Trabajos tempranos 97

7.6.2.4 Contratista EPC2 – Ampliación taller de mantenimiento fase A 97

7.6.2.5 Superintendente de logística 97

7.6.2.6 Supervisor de obra 98

7.6.2.7 Superintendente de construcción 98

7.6.3 Matriz de responsabilidades 98

7.7 Plan de gestión de las comunicaciones 100

7.7.1 Estrategia de comunicación 100

7.7.2 Necesidades de comunicación 100

7.7.3 Cuadro resumen 101

7.8 Plan de gestión de riesgos 104

7.8.1 Identificación de riesgo 104

7.8.1.1 Categorías de riesgos 104

7.8.1.2 Lista de riesgos 105

7.8.2 Análisis cualitativo 108

7.8.2.1 Matriz de probabilidad e impacto 108

7.8.2.2 Registro de riesgos críticos 109

7.8.3 Plan de respuesta 111

7.8.3.1 Medidas preventivas 111

7.8.3.2 Medidas correctivas 115

7.8.4 Reservas 117

7.8.4.1 Reserva de contingencia 117

7.8.4.2 Reserva de gestión 117

7.8.5 Ficha de riesgos 117

viii

7.9 Plan de gestión de compras 120

7.9.1 Estrategia de Contratación 120

7.9.2 Identificación de los paquetes de compra 121

7.9.2.1 Estudio de Factibilidad (WBS 1.2.1.3) 121

7.9.2.2 Contrato EPC 1 - Trabajos Tempranos (WBS 1.3.1.1.1) 121

7.9.2.3 Contrato EPC 2 - Taller de mantenimiento Fase A (WBS 1.3.1.1.2) 122

7.9.2.4 Contrato de Supervisión para los trabajos del EPC 1 y 2 (WBS 1.3.1.2) 122

7.9.3 Responsables de la adquisición 122

7.9.4 Modalidad de contrato 122

7.9.5 Estrategia de la Procura (WBS 1.3.2) 123

7.9.5.1 Trabajos Tempranos (WBS 1.3.2.1 y 1.3.2.2) 123

7.9.5.2 Ejecución Fase A (WBS 1.3.2.1 y 1.3.2.2) 124

7.9.5.3 Principales equipos y materiales (WBS 1.3.2.1 y 1.3.2.2) 124

7.9.6 Procedimiento de procura y contrato 124

7.9.7 Requerimientos que debe cumplir el proveedor 126

7.9.8 Proveedores Recomendados para los Equipos Críticos 128

7.9.8.1 Puente Grúa 128

7.9.8.2 Centro de control de motores (MCC) 129

7.9.8.3 Subestación eléctrica 129

7.9.9 Materiales críticos 129

7.9.9.1 Geomembrana 129

7.9.9.2 Alcantarilla 130

7.9.9.3 Estructuras metálicas 130

7.9.9.4 Suministro de concreto 130

7.9.9.5 Suministro de ROM PAG o Non PAG 130

7.9.10 Metodología del control 131

7.9.10.1 Compras 131

7.9.10.2 Contratos 131

7.9.10.3 Administración y seguimiento 132

7.10 Componentes adicionales 134

ix

7.10.1 Plan de transición 134

7.10.2 Plan de Transferencia 135

7.10.3 Sistema de Control de Cambios 136

7.10.3.1 Flujo de Control de Cambios 137

7.10.3.2 Comité de Control de Cambios 139

7.10.3.3 Ficha de control de cambios 139

7.10.4 Evaluación de Éxito del Proyecto 141

7.10.5 Lecciones Aprendidas 141

CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS DEL TRABAJO EN EQUIPO 142 8.1 Informe de seguimiento 142

8.1.1 Crítica del trabajo realizado 142

8.1.1.1 Análisis de cumplimientos 143

8.1.2 Lecciones aprendidas del trabajo en grupo 143

8.1.2.1 Organización del equipo 144

8.1.2.2 Análisis de participación de cada miembro 145

8.1.2.3 Gestión de los conflictos 146

8.1.3 Técnicas utilizadas para gestionar el proyecto 146

8.1.3.1 Representación de datos 146

8.1.3.2 Recopilación de datos 147

8.1.3.3 Análisis de alternativas 147

8.1.4 Puntos fuertes y áreas de mejora 147

8.1.4.1 Compañerismo 147

8.1.4.2. Responsabilidad 147

8.1.4.3. Comunicación continua 148

CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES 149

CAPÍTULO IX. RECOMENDACIONES 150

BIBLIOGRAFÍA 151

x

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2. 1 Objetivos enfocados en eficiencia ................................................................... 3

Tabla 2. 2 Objetivos enfocados en el producto ................................................................ 3

Tabla 5. 1 Información general de Antamina ................................................................. 17

Tabla 5. 2 Grupos de interés de Antamina ..................................................................... 21

Tabla 5. 3 Matriz FODA de la empresa Antamina ......................................................... 24

Tabla 6. 1 Acta de constitución del proyecto ................................................................. 29

Tabla 6. 2 Matriz de relevancia poder/interés ................................................................ 32

Tabla 7. 1 Objetivos enfocados en eficiencia ................................................................. 33

Tabla 7. 2 Objetivos enfocados en el producto .............................................................. 34

Tabla 7. 3 Factores críticos de éxito ............................................................................... 35

Tabla 7. 4 Fechas de las fases ......................................................................................... 38

Tabla 7. 5 Matriz de selección y priorización de proyectos ........................................... 39

Tabla 7. 6 Matriz de trazabilidad de principales requerimientos del proyecto............... 42

Tabla 7. 7 Descripción de los paquetes de trabajo de la WBS ....................................... 46

Tabla 7. 7 Diccionario de la WBS .................................................................................. 53

Tabla 7. 8 Lista de actividades ....................................................................................... 55

Tabla 7. 9 Plan de hitos .................................................................................................. 60

Tabla 7. 10 Presupuesto del proyecto ............................................................................. 70

Tabla 7. 11 Costos por paquete de contratación ............................................................. 72

Tabla 7. 13 Flujo de costos del proyecto ........................................................................ 73

Tabla 7. 14 Determinación del monto a financiar en el proyecto................................... 75

Tabla 7. 15 Cálculo del costo de los intereses de financiamiento .................................. 76

Tabla 7. 16 Actividades del control de calidad .............................................................. 78

Tabla 7. 17 Entregables del proyecto – Obras de concreto ............................................ 80

Tabla 7. 18 Entregables del proyecto – Plataformado .................................................... 80

Tabla 7. 19 Entregables del proyecto – Estructuras metálicas ....................................... 81

Tabla 7. 20 Cronograma de aseguramiento de calidad ................................................... 84

Tabla 7. 21 Cuadro de auditorías, evaluaciones y responsables ..................................... 85

Tabla 7. 22 Ficha de mejora de los procesos de gestión................................................. 88

Tabla 7. 23 Comité de control de cambios ..................................................................... 91

Tabla 7. 24 Comité de seguimiento ................................................................................ 91

Tabla 7. 25 Equipo de trabajo ......................................................................................... 92

Tabla 7. 26 Cronograma de utilización de equipos de construcción .............................. 95

Tabla 7. 27 Equipo de soporte ........................................................................................ 96

Tabla 7. 28 Equipo de gestión ........................................................................................ 96

Tabla 7. 29 Matriz RACI del proyecto ........................................................................... 99

Tabla 7. 30 Tipos de comunicación .............................................................................. 102

Tabla 7. 31 Lista de 15 riesgos del proyecto ................................................................ 106

Tabla 7. 32 Matriz de probabilidad e impacto .............................................................. 108

Tabla 7. 33 Matriz de valor de probabilidad de ocurrencia e impacto en el proyecto . 109

Tabla 7. 34 Registro de riesgos críticos ........................................................................ 110

Tabla 7. 35 Medidas preventivas .................................................................................. 112

Tabla 7. 36 Medidas correctivas ................................................................................... 115

Tabla 7. 37 Ficha de riesgos ......................................................................................... 118

Tabla 7. 38 Estrategia de contratación.......................................................................... 121

Tabla 7. 39 Responsables de adquisiciones .................................................................. 122

Tabla 7. 40 Lista de procedimiento de procura y contrato ........................................... 124

xi

Tabla 7. 41 Progreso de compras.................................................................................. 131

Tabla 7. 42 Progreso de contratos ................................................................................ 131

Tabla 7. 43 Progreso de fabricación ............................................................................. 132

Tabla 8. 1 Tabla de análisis de cumplimiento .............................................................. 143

xii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3. 1 Metodología de tesis ...................................................................................... 6

Figura 4. 1 Grupos de proceso .......................................................................................... 9 Figura 4. 2 Áreas de conocimiento ................................................................................. 10 Figura 4. 3 Nivel de esfuerzo y tiempo en la fase de implementación y ........................ 11

Figura 5. 1 Información de producción minera abril 2019 ............................................. 16 Figura 5. 2 Organigrama Antamina ................................................................................ 18 Figura 5. 3 Cadena de valor ............................................................................................ 19 Figura 5. 4 Cadena de valor de Antamina ...................................................................... 19 Figura 5. 5 Diversidad del equipo de Antamina en cifras .............................................. 20 Figura 5. 6 Principales clientes y productos de Antamina ............................................. 22 Figura 5. 7 Socios Estratégicos de Antamina ................................................................. 23

Figura 7. 1 Fases del proyecto ........................................................................................ 38 Figura 7. 2 Fases de gobernanza del proyecto ................................................................ 40 Figura 7. 27 Edificaciones de la Fase A del Proyecto .................................................... 43 Figura 7. 3 WBS del proyecto ........................................................................................ 45 Figura 7. 51 Dimensiones de los camiones mineros ...................................................... 50 Figura 7. 52 Dimensionamiento en planta de las bahías de mantenimiento................... 51 Figura 7. 53 Croquis de bahía de camiones mineros ...................................................... 51 Figura 7. 54 Cronograma del proyecto parte 1 ............................................................... 63 Figura 7. 55 Cronograma del proyecto parte 2 ............................................................... 64 Figura 7. 56 Cronograma del proyecto parte 3 ............................................................... 65 Figura 7. 57 Camino crítico del proyecto parte 1 ........................................................... 67 Figura 7. 58 Camino crítico del proyecto parte 2 ........................................................... 68 Figura 7. 59 Camino crítico del proyecto parte 3 ........................................................... 69 Figura 7. 62 Curva S de costos ....................................................................................... 74 Figura 7. 63 OBS del proyecto ....................................................................................... 90 Figura 7. 64 Mano de Obra para trabajos tempranos .................................................... 93 Figura 7. 65 Mano de Obra para la ejecución del taller fase A. ..................................... 94 Figura 7. 66 Estructura de categorías de riesgos del proyecto ..................................... 105 Figura 7. 67 WBS de los paquetes de compra .............................................................. 120 Figura 7. 68 Puntos de transición del ciclo de vida del proyecto ................................. 134 Figura 7. 69 Flujo de control de cambios ..................................................................... 138 Figura 7. 70 Ficha de control de cambios ..................................................................... 140 Figura 7. 71 Flujograma gestión de lecciones aprendidas ............................................ 141

Figura 8. 1 Informe Belbin del grupo ........................................................................... 145 Figura 8. 2 Diagrama WBS en notas adhesivas ........................................................... 146 Figura 8. 3 Diagramación de las diferentes áreas ......................................................... 147 Figura 8. 4 Áreas del equipo ......................................................................................... 148

xiii

ÍNDICE DE ANEXO

Anexo 1: Lista de stakeholders internos ....................................................................... 152 Anexo 2: Lista de stakeholders externos ...................................................................... 155 Anexo 3: Clasificación de stakeholders internos .......................................................... 157 Anexo 4: Clasificación de stakeholders externos ......................................................... 159 Anexo 5: Estrategia y plan de acción de stakeholders internos .................................... 160 Anexo 6: Estrategia y plan de acción de stakeholders externos ................................... 164 Anexo 7: Modelo de contrato de prestación de servicio .............................................. 167

xiv

Karim Carla Landerer Sánchez

Más de 10 años de experiencia en desarrollo de los proyectos más importantes y

mejora de procesos clave en Telefónica del Perú.

Mis líderes me describen como una profesional de un alto nivel personal, ético y

profesional, caracterizándome por mi capacidad de análisis complementado, toma de

decisiones acertadas, con un alto nivel de ejecución y disposición para trabajar con

equipos de alto rendimiento.

Mi personalidad me permite interactuar efectivamente con todo tipo de personas

independientemente de la posición jerárquica y/o área funcional; permitiendo encontrar

alternativas de soluciones simples, rápidas y disruptivas, mejorando así, la experiencia

del cliente final.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Hipermercados Tottus

Cadena de supermercados pertenecientes al grupo Falabella, con presencia en Chile y

Perú.

Soporte y Mejora Continua Octubre 2019 – Actualidad

Encargada del monitoreo, control, soporte, seguimiento y mejora continua a todo el

proceso de venta online y de la creación de KPIS que realizan un seguimiento

exclusivamente para la web.

Telefónica del Perú

Operadora de telefonía móvil en el Perú considerada como una de las empresas más

grandes en ese rubro.

Project Manager Octubre 2011 – Setiembre 2019

xv

Encargada de definir, planificar y ejecutar la estrategia del proyecto para volver 20mil

Puntos de venta de canal masivo digitales e implementar un operador logístico y crear un

modelo de cobro y retribución sin contingencias tributarias ni laborales, manteniendo la

capilaridad a nivel nacional manejando un OPEX de S/22MM anual.

Encargada de realizar un proyecto que logró codificar 20mil Puntos de venta permitiendo

conocer su nivel y calidad de altas para poder fidelizarlos e incluirlos en el proyecto y la

implementación de un proceso logístico con un tercero para que se pueda tener celulares

de gama C en el mercado a un precio competitivo.

FORMACIÓN PROFESIONAL

ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS

MAESTRÍA EN PROJECT MANAGEMENT

2018 - 2020

UNIVERSIDAD DE PIURA

LICENCIADA EN ADMINISTRACION DE

EMPRESAS

1995 - 2000

xvi

Roberth Rubén Tapia Ramírez

Profesional especializado en tecnologías de la información, con amplia

experiencia en gestión de proyectos en los rubros de Energía, Petróleo,

Telecomunicaciones y Educación, tanto en el sector público como privado. Experto en

planificación, implementación y despliegue de Proyectos de Tecnologías de la

Información y Comunicación - TIC, tales como, seguridad de información,

administración de infraestructura tecnológica, desarrollo de sistemas de información y

capacitación de TIC, así como sus herramientas de gestión asociadas, utilizado marcos

referenciales para la gestión de proyectos, así como, el PMBOK del Project Management

Institute (PMI), PM4R del Banco Interamericano de Desarrollo y las metodologías ágiles.


Ministerio de Educación

Es un organismo del estado que se encarga de gestionar las tareas administrativas

relacionadas con la educación ya sea del sector inicial, primaria y secundaria.

Especialista supervisor de proyectos de Junio 2015 – Actualidad

Tecnología de Información y Comunicación

Responsable de la supervisión de diversos Proyectos TIC de la Dirección de Educación

Secundaria - MINEDU, con el objetivo de brindar oportunidades a estudiantes del nivel

secundario en el uso y aprovechamiento de las TIC, y reducir las brechas de deserción

escolar, analfabetismo, atraso escolar, entre otros, en adolescentes de 11 a 17 años.

Coordinador de Infraestructura IT Setiembre 2014 – Junio 2015

Líder de los proyectos de Infraestructura Tecnológica del Área de Informática del

Ministerio Energía y Minas, relacionados con el cumplimiento del Plan Estratégico

Institucional, Plan Anual Operativo y las políticas normativas establecidas.

Telefónica Gestión de Servicios Compartidos

Empresa que realiza servicios de consultoría técnica, científica y administrativa.

Consultor Técnico de Infraestructura IT Junio 2013 – Junio 2015

xvii

Líder de proyectos de Infraestructura Tecnológica del Área de Tecnología de Información

de PERUPETRO y ENERSUR, responsable en el desarrollo y ejecución de los diversos

proyectos de Infraestructura IT.

Gilat To Home Peru

Empresa de telecomunicaciones que otorga servicios de telefonía e internet a zonas

Rurales y cuenta con una cartera de grandes empresas como clientes.

Administrador Senior de Infraestructura y Julio 2012 – Marzo 2013

Comunicaciones

A cargo de los principales proyectos de infraestructura de TI, en coordinación con la sede

matriz en Israel respecto a la planificación, diseño, implementación y despliegue de los

proyectos, con el fin de mantener una infraestructura de TI homogénea a nivel

internacional.

INDECOPI

Organismo público encargado de la protección de derechos de los clientes y fomentar el

movimiento de dinero en el Perú mediante una libre competencia.

Administrador Senior de Infraestructura y Marzo 2010 – Junio 2012

Comunicaciones

Administrador de Infraestructura TI y Telefonía IP, a cargo de los principales proyectos

del área, participando en la renovación tecnológica de servidores y equipos de seguridad

perimetral, implementación de call center y Telefonía IP en las sedes remotas de la

Entidad.




2018 - 2020

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLAREAL

LICENCIADO EN INGENIERO DE SISTEMAS

2003 - 2007

xviii

Eduardo Salvador Mena Cárdenas

Ingeniero Civil colegiado, especializado en gestión y control de proyectos, con más de

19 años de sólida experiencia en la ejecución de grandes proyectos de infraestructura, así

como en el desarrollo de todas las fases de estudio (Identificación, Selección, Definición)

y Ejecución de proyectos mineros bajo estándares de clase mundial. Experiencia en

empresas Contratistas, EPCM y como Equipo de proyecto.


COMPAÑÍA MINERA ANTAMINA

Compañía que controla un yacimiento polimetálico complejo que produce concentrados

de cobre, zinc, molibdeno, plata y plomo.

La mina está ubicada en el distrito de San Marcos, provincia de Huari en la Región

Ancash, a 200 km. de la ciudad de Huaraz

Senior de Control de Proyectos Octubre 2016 – Actualidad

Responsable del control de proyecto del portafolio de proyectos mayores y estratégicos

de la vicepresidencia pertenecientes al LOM y a los planes de mediano y largo plazo.

Capex mayor a 3,000 MUS$ (Estudios de Conceptuales y Prefactibilidad).

Líder de Planificación de Proyectos Agosto 2015 – Setiembre 2016

Planificación de corto, mediano y largo plazo de los proyectos del Portafolio con un

Capex total mayor a US$ 1000 M.

Senior de Control de Proyectos Junio 2013 – Julio 2015

Control de costos, planeamiento, avances, control de cambios, estimaciones, aprobación

de fondos (AFE’s) de los proyectos del Programa de Proyectos.

Senior de Control de Proyectos Setiembre 2011 – Mayo 2013

A cargo del control del portafolio de proyectos de la compañía, con una cartera de

proyectos ascendente a más USD 1200 MM, en sus etapas de Ingeniería Conceptual,

Prefactibilidad y Factibilidad.

Jefe de Control de Proyectos Octubre 2010 – Agosto 2011

xix

A cargo de la elaboración de Línea Base y control del Cronograma de Macro del proyecto

con actualizaciones semanales y mensuales de los avances de las fases de Procura,

Ingeniería y Construcción. Trabajo realizado en Primavera P6.

Seguimiento y control de avances diario, semanal y mensual de los trabajos de

construcción de las empresas contratistas.

Responsable del control de cambios en presupuesto de las obras involucradas en el

contrato PCM.




2018 - 2020

INSTITUTO DE GERENCIA DE PROYECTOS Y

CALIDAD - PUCP

DIPLOMADO EN PROJECT MANAGEMENT

2009 - 2010

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

LICENCIADO EN INGENIERÍA CIVIL

1994 - 2000

xx

José Felipe Páez Matta

Joven profesional Ingeniero de Sistemas, aplicando metodologías tradicionales y agiles

en el desarrollo de proyectos especialmente de sistemas. Con experiencia en el proceso

de inicio, análisis y diseño, construcción y despliegue de Sistemas de Información para

diversas empresas en las que he laborado durante todos estos años.

Con la capacidad, necesidad conciencia de ir capacitándose, adaptándose sobre nuevas

certificaciones o nuevas metodologías que son aplicables en el desarrollo de todo tipo de

proyectos.


E-Business Interchange Zone S.A.C.

Empresa perteneciente a los Hermanos De La Salle siendo una empresa con más de 17

años enfocado a otorgar soluciones para los procesos de industrialización actuales en

diferentes mercados.

Analista de soluciones Octubre 2020 - Actualidad

Analista de soluciones y líder de equipo dentro del área de Tecnología de la Información

que abarca las principales soluciones que se brinda a importantes clientes como Gloría,

3M, Bolsa de valores, etc. Las principales soluciones realizadas son el sistema de

factoring electrónico, B2Mining, Factura electrónica y Matriz Distribuidor.

Ministerio de Educación

Es un organismo del estado que se encarga de gestionar las tareas administrativas

relacionadas con la educación ya sea del sector inicial, primaria y secundaria.

Especialista del desarrollo de proyectos de Marzo 2019 – Mayo 2019

Tecnología de Información y Comunicación

Responsable del cumplimiento en los plazos de entrega del proyecto TIC respecto a los

trabajadores JEC en la Dirección de Educación Secundaria – MINEDU.

El proyecto se trató de un Sistema de Información del personal JEC de todas las

Instituciones Educativas, a nivel nacional, con la habilitación de proceso de contratación

a través de exámenes de evaluación entre las diferentes áreas de su especialidad.

xxi

Transporte Confidencial de la información

Empresa que aplica la transformación digital en el Perú en sus soluciones usando la

tecnología de la información y comunicaciones.

Analista de Sistemas Abril 2018 – Diciembre 2018

A cargo de aplicar una metodología en el desarrollo de los proyectos asignados al equipo

asignado. El proyecto asignado fue sobre un aplicativo móvil para la compra de productos

y generación impresa de una boleta siguiendo las pautas de la facturación electrónica.

Financiera Raiz SA

Entidad financiera que cumple lo estipulado por la Superintendencia de Banca, Seguros

y AFP para otorgar servicios de promoción de desarrollo para las pequeñas y micro

empresa.

Analista Programador Junio 2016 – Septiembre 2017

A cargo de completar o realizar los principales proyectos del área, aplicando

metodologías agiles y tradicionales con el jefe o el interesado del área solicitante para

establecer acuerdos, metas, tiempos y puntos de aceptación para que el proyecto siga en

marcha.

3Dev Business & Consulting

Empresa que aplica la informática y tecnología para otorgar soluciones a sus diferentes

clientes en diferentes sectores.

Analista de calidad Octubre 2015 – Junio 2016

Analista de calidad en el área de TI, a cargo de las pruebas manuales y automatizadas en

el proceso de QA de los principales proyectos del área que correspondían sistemas

informáticos para empresas importantes como la Universidad del Pacifico, Clínica

Ricardo Palma, Sodimac, etc.




2018 - 2020

UNIVERSIAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

(10MO SUPERIOR)

LICENCIADO EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

2009 - 2014

xxii

RESUMEN EJECUTIVO

Grado: Maestría en Project Management

Título de la tesis: Diseño, procura, construcción y puesta en marcha de la ampliación

del taller de mantenimiento-fase A

Autor(es): Landerer Sánchez, Karim Carla

Mena Cárdenas, Eduardo Salvador

Páez Matta, José Felipe

Tapia Ramírez, Roberth Rubén

Resumen:

El proyecto de Diseño, procura, construcción y puesta en marcha de taller de

mantenimiento Fase A, está alineado con el plan estratégico de Antamina de creación de

valor, así como de confiabilidad de la operación y tiene por objeto brindar el soporte

necesario para el incremento de la flota minera, de acuerdo a lo señalado en el plan LOM

2020.

Actualmente, Antamina cuenta con el plan de minado LOM Optimizado 2020, el

cual considera la explotación de las reservas de mineral hasta el año 2028, para una

capacidad promedio de procesamiento en planta concentradora de 145 ktpd. Para ejecutar

dicho plan de minado, se ha considerado incrementar la flota de camiones y equipos

auxiliares. Con este incremento de equipos, la capacidad del actual taller de

mantenimiento quedará sub dimensionada; por lo tanto, es necesario ampliar las

instalaciones y facilidades de existentes del actual taller de mantenimiento.

La Fase A es un proyecto clave en la estrategia de Antamina y presenta un valor de

US$ 507 M. Por otro lado, la ejecución de este proyecto es necesario para cumplir el plan

de minado aprobado, para lo cual se ampliarán el número de bahías de mantenimiento de

camiones para garantizar la confiabilidad y disponibilidad de la flota de equipos

mecánicos debido al incremento del número de camiones mineros de 80 a 120 para el

2025.

El proyecto consiste en desarrollar los estudios de ingeniería básica (factibilidad),

ingeniería de detalle, adquisición de equipos, suministro de materiales, construcción y

puesta en marcha de un taller de mantenimiento e instalaciones logísticas que brinden

servicio a los equipos de la flota según el LOM optimizado 2020. El proyecto se ejecutará

cumpliendo las normas de salud, seguridad, medio ambiente y comunidades para efectos

xxiii

del diseño, suministro, construcción y puesta en marcha. Así mismo, para reducir los

riesgos, durante la construcción se realizará con reducción al mínimo de las

interrupciones de la Operación.

El alcance del trabajo de la Fase A incluye la ejecución de trabajos tempranos en el

patio de rescate y en la plataforma principal del taller, construcción de la plataforma para

contratistas de mantenimiento y patio “U”, construcción de plataformas y accesos,

trabajos de desmontaje de instalaciones existentes y construcción la plataforma de

tanques de agua, construcción de 7 bahías de mantenimiento de camiones, infraestructura

auxiliar e instalación de redes.

Para una adecuada ejecución y entrega del proyecto, alineado a las buenas prácticas

de la industria minera, se desarrolla los planes de gestión del proyecto para el Diseño,

procura, construcción y puesta en marcha del taller de camiones Fase A, el cual describe

de manera general la metodología, actividades y consideraciones que deberá tener el

equipo del proyecto para la gestión del mismo en todos sus aspectos.

Estos planes tienen el siguiente propósito:

Documentar los resultados del proceso de planeamiento de la ejecución del

proyecto.

Esquematizar el detalle de cómo se ejecutará el proyecto, así como también las

actividades de gestión que se tomarán.

Documentar la metodología de ejecución, actividades y controles que serán

implementados.

Documentar la línea base de performance, requerimientos y KPIs metas contra

los que serán medidos.

Permitir una comunicación efectiva entre los stakeholders.

De acuerdo a lo expuesto en los parrafos precedentes, esta tesis cumple con los

objetivos propuestos.

Resumen elaborado por los autores de la tesis.

1

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

El proyecto de diseño, procura, construcción y puesta en marcha de la ampliación

del taller de mantenimiento-Fase A pertenece a la empresa minera Antamina, una

empresa exitosa en su rubro y que a través de megaproyectos ha logrado su permanencia

en este sector ubicándose entre las mineras que realizan la mayor extracción de cobre

en el Perú.

Las razones para ejecutar el proyecto se deben a que este se encuentra en el

portafolio de proyectos, cuya finalidad es aumentar la productividad de extracción de

minerales. Asimismo, su duración total es de aproximadamente 5 años, debido a que se

está considerando la realización del expediente técnico como parte de las fases de este

proyecto.

El proyecto consiste en el desarrollo de un taller de mantenimiento de camiones

que son usados frecuentemente para el movimiento de estos minerales a fin de ser

purificados y enviados vía marítima al puerto ya establecido. Estos camiones son

necesarios para mantener el proceso continuo y Antamina es muy importante para el

nivel de productividad actual.

2

CAPÍTULO II. GENERALIDADES

2.1 Prefacio

El contenido de la tesis comprende todos los capítulos desarrollados durante la

maestría en la Universidad ESAN y la Universidad Ramon Llull – La Salle de

Barcelona.

Asimismo, la tesis tiene como marco referencial las buenas prácticas establecidas

por el PMI (Guía del PMBOK®. 6ta. Edición).

Así también, el proyecto consiste en el diseño, procura, construcción y puesta en

marcha de la ampliación del taller de mantenimiento - Fase A de la compañía minera

Antamina.

2.2 Objetivos del proyecto

El proyecto de Expansión del taller de mantenimiento e infraestructura logística

está alineado con la estrategia de ANTAMINA de creación del valor y tiene por objetivo

brindar el soporte necesario para el incremento de la flota minera, de acuerdo con lo

señalado en el plan LOM optimizado 2020.

2.2.1 Objetivos de negocio

Incrementar la producción en un 21%, de una manera sostenible de acuerdo con el

plan minero – LOM 2020.

Maximizar la producción de 120ktpd a 145ktpd e incrementar los beneficios, al

disponer de una flota con equipos confiables.

2.2.2 Objetivos específicos del proyecto

Diseño, procura, construcción y puesta en marcha del taller de mantenimiento e

instalaciones logísticas que brinden servicio a los equipos de la flota, según el LOM

2020.

Construcción y puesta en marcha de un taller de mantenimiento e instalaciones

logísticas que brinden servicio a los equipos de la flota, según el LOM 2020.

Cumplimiento o superación de las normas de salud, seguridad, medio ambiente y

comunidades para efectos del diseño, suministro, construcción y puesta en marcha.

Reducción al mínimo de las interrupciones de la operación, durante la construcción.

3

Diseño de instalaciones flexibles y rentables.

Diseño, adquisición y construcción de los trabajos sin exceder el presupuesto

aprobado de 112 MUSD, culminándolos dentro de los plazos previstos y fechas

programadas a marzo 2025.

Entrega del proyecto de una manera sostenible y ambientalmente responsable,

reforzando la imagen de ciudadano corporativo responsable de Antamina.

Minimizar en la medida de lo posible los conflictos laborales, evitando legados

industriales adversos para Antamina.

Culminar el proyecto según los indicadores clave de rendimiento (KPIs), es decir,

dentro de los costos y plazos aprobados.

Lograr la interacción entre los equipos de proyectos, mantenimiento y mina, a fin de

asegurar el avance según lo previsto.

2.2.3 Eficiencia (tiempo y coste)

Tabla 2. 1 Objetivos enfocados en eficiencia

Cod_Objetivo_Efic Descripción del objetivo de eficiencia OBJ_E_01 Diseño, adquisición y construcción de los trabajos sin exceder el presupuesto

aprobado de 112 MUSD, culminándolos dentro de los plazos previstos y fechas

programadas y fecha límite de entrega de marzo 2025. OBJ_E_02 Reducción al mínimo de las interrupciones de la operación, durante la

construcción. OBJ_E_03 Minimizar los conflictos laborales, evitando legados industriales adversos para

Antamina. OBJ_E_04 Lograr la interacción entre los equipos de proyectos, mantenimiento y mina, a fin

de asegurar el avance según lo previsto.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2. 2 Objetivos enfocados en el producto

Cod_Objetivo_Prod Descripción del objetivo de producto OBJ_P_01 Asegurar el 85% de disponibilidad mecánica OBJ_P_03 Diseño, procura, construcción y puesta en marcha de una ampliación del taller de

mantenimiento e instalaciones logísticas Fase A, considerando lo siguiente: 7 bahías de mantenimiento.

1 mini planta de nitrógeno.

1 sala de compresores

2 salas eléctricas.

1 suministro de agua para lavado de camiones

1 suministro de agua contra incendio.

1 almacén de repuestos.

1 almacén de gases de soldadura.

1 almacén de llantas abierto.

1 nuevo acceso para vehículos livianos debido a que la conformación para la

ampliación de la plataforma, deshabilitará el único acceso de vehículos

livianos existente.

4

A fin de brindar el servicio a los equipos de la flota según el LOM 2020,

maximizando los beneficios de Antamina. OBJ_P_03 Lograr el 90% de satisfacción del cliente OBJ_P_04 Entrega del proyecto de una manera sostenible y ambientalmente responsable,

reforzando la imagen de ciudadano corporativo responsable de Antamina. OBJ_P_05 Las instalaciones del taller deben cumplir con los procedimientos del Medio

Ambiente, Salud y Seguridad Industrial involucra todas las operaciones de

Antamina.


2.3 Justificación

Incrementar la producción a 145 ktpd, lo que forma parte de la estrategia del

Plan de Expansión Antamina. Por lo tanto, se requiere capacidad y disponibilidad

operativa de la flota de camiones para la carga y traslado del mineral hacia la

chancadora.

Disponer del número adecuado de bahías y equipos confiables para los

mantenimientos de la flota de camiones Komatsu y Caterpillar. Esto garantizará la

capacidad operativa de los camiones sin generar interrupciones, a fin de aumentar la

producción.

Cuando el mineral es fragmentado se realiza la carga del mineral a través de las

palas eléctricas, luego se deriva a la chancadora en las maquinarias

pesadas: caterpillar y Komatsu.

2.4 Alcance

A continuación, se detalla el alcance del proyecto.

2.4.1 El alcance de la tesis

Se basa de acuerdo a los lineamientos de la Universidad ESAN y Universidad Ramon

Llull – La Salle.

2.5 Restricciones y limitaciones

A continuación, se detallan las restricciones y limitaciones del proyecto.

El marco de referencia para el desarrollo del contenido de la tesis es la guía del

PMI - Guía del estándar PMBOK® 6ta. Edición.

Asimismo, se considera los lineamientos establecidos por la Universidad ESAN y la

Universidad Ramon Llull – La Salle.

5

2.5.1 Restricciones

El desarrollo de la tesis tiene como marco de referencia a la Guía de los

Fundamentos para la Dirección de Proyectos - Guía del estándar PMBOK® 6ta.

Edición.

Asimismo, se deben tener en consideración los lineamientos del contenido,

estructura, formas y condiciones que ha establecido la Universidad ESAN y la

Universidad Ramon Llull – La Salle.

2.5.2 Limitaciones

Antamina es una empresa privada y maneja información confidencial de sus

proyectos que son gestionados internamente. Por lo tanto, no solo se cuenta con

información limitada para fines educativos.

Los perfiles profesionales de los autores de la tesis tienen conocimientos sobre

proyectos en el sector minero, pero en algunas etapas especializadas del proyecto los

conocimientos son genéricos, por lo que no se cuenta con especialistas

electromecánicos para los aportes que corresponden a estos procesos, lo que permitiría

profundizar.

6

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Metodología para la elaboración de la tesis

La Universidad ESAN y la Universidad Ramón Llull – La Salle han establecido

un marco metodológico para el desarrollo de las tesis; En tal sentido, se está utilizando

los lineamientos propuestos por ambas universidades.

Es así, que se detalla las etapas del marco metodológico, tales como:

Seleccionar el tema de tesis.

Elaborar y entregar avances al asesor – La Salle.

Elaborar el contexto en la Salle.

Elaborar y entregar avances al asesor - ESAN.

Presentar entregables a ESAN.

Presentar la versión sustentable.

Realizar la sustentación de tesis.

Entregar la versión final de tesis.

3.2 Etapas de metodología

A continuación, en la Figura 3.1 se muestra la estructura iterativa de la

metodología de tesis.


3.3 Descripción de las etapas

Figura 3. 1 Metodología de tesis

7

A continuación, se detalla la descripción de las etapas de la metodología de

implementación de la tesis.

3.3.1 Seleccionar el tema de tesis.

La identificación y selección de tesis se realizó un consenso en base al perfil y

experiencia profesional de cada integrante del grupo. Además, se consideró como una

variable importante que los integrantes del equipo tengan experiencia implementando

proyectos mediante la utilización de las buenas prácticas del PMBOK.

Finalmente, se decidió desarrollar el proyecto Diseño, procura, construcción y

puesta en marcha de la ampliación del taller de mantenimiento- Fase A.

3.3.2 Elaborar y entregar avances al asesor – La Salle.

Se elaboró un diagrama Gantt sobre las actividades y responsabilidades del

desarrollo de avance de la presente tesis. Además, se marcaron los hitos para hacer

seguimiento y monitoreo a los avances. Asimismo, se establecieron estrategias de

trabajo como reuniones presenciales y virtuales para coordinar y revisar los avances de

la tesis.

3.3.3 Elaborar y entregar avances al asesor - ESAN.

Se establecieron las siguientes estrategias de trabajo:

Realizar una matriz de responsabilidades por temáticas.

Elaborar un diagrama de hitos por cada entregable.

Reuniones presenciales continúas para revisar la tesis, los avances de trabajo

y realizar una retroalimentación.

3.3.4 Elaborar y entregar avances al asesor - ESAN.

Se utilizaron las mismas estrategias descritas en el numeral 3.3.2.

3.3.5 Presentar entregables a ESAN.

Considerar el documento integrado de la tesis, que involucra los aportes y

sugerencias realizados por los asesores de la Salle y ESAN. Además, se incluye el

levantamiento de las observaciones de ambos asesores.

8

3.3.6 Presentar la versión sustentable.

Es el documento final que cumple con el alcance que establece la Salle y ESAN.

Además, incluye los aportes, sugerencias y levantamiento de observaciones que han

realizado los asesores de tesis tanto de La Salle y ESAN.

3.3.7 Entregar la versión final de tesis

Se ha realizado una matriz con los factores críticos de éxito, que permita cumplir

con los procedimientos establecidos por la ESAN y La Salle.

3.3.8 Estadios para elaboración de entregables

3.3.8.1 Identificar el tema

Se debe identificar y seleccionar el tema en base al alcance.

3.3.8.2 Recolectar información

Se establecieron diversas formas de búsqueda de información:

● Páginas web.

● Bibliotecas virtuales.

● Trabajos de investigación.

● Boletines.

● Revistas.

3.3.8.3 Descrinar información

Categorizar y descrinar la información relevante que permita fortalecer el

contenido integral de la presente tesis.

3.3.8.4 Analizar la información

Utilizar diferentes herramientas y estrategias para inferir y analizar la información,

tales como, análisis PESTEL, análisis FODA, Matriz de interés / impacto entre otros.

3.3.8.5 Síntesis de datos

En suma, luego del análisis de datos, se recopila la información relevante de las

ideas principales.

9

CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO

4.1 Proyecto

De acuerdo con la definición de la Guía PMBOK, el proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Todo proyecto se desarrolla con el objetivo de lograr un resultado único bajo un

tiempo y un presupuesto limitado.

4.2 Dirección de proyectos

La dirección de proyectos permite guiar a través de buenas prácticas,

conocimientos, herramientas y técnicas, para el cumplimiento de los requisitos

establecidos.

Asimismo, se encarga de organizar y gestionar los recursos, a fin de garantizar el

cumplimiento de los trabajos dentro del plazo y presupuesto establecido. Además, es

importante que se realice una adecuada implementación e integración de los procesos

de la dirección de proyectos.

4.3 Rol del director de proyecto

El director del proyecto es el que lidera un equipo de proyecto, a fin de alcanzar los

objetivos del proyecto, por lo general su participación es desde el inicio hasta su cierre.

Sin embargo, en algunas organizaciones, un director de proyecto también puede

participar en la evaluación y análisis antes de la iniciación del proyecto.

4.4 Grupos de procesos

Es un conjunto de procesos que están asociados por la secuenciación lógica según

el ámbito del proyecto, a fin de guiar y cumplir con los objetivos específicos del

proyecto, en la figura 4.1 se realiza una representación gráfica.


Figura 4. 1 Grupos de proceso

10

4.5 Áreas de conocimiento

Son áreas de la dirección de proyectos que cuentan con procesos, entradas,

herramientas y técnicas y salidas, en la figura 4.2 se muestra las áreas de conocimiento.


Figura 4. 2 Áreas de conocimiento

11

4.6 Ciclo de vida del proyecto

Permite durante la gestión de un proyecto tener una secuenciación y estas pueden

gestionarse por etapas, fases u otros mecanismos, según los reglamentos y/o estatutos

de la industria. La estructura del ciclo de vida del proyecto varía según la industria y la

naturaleza del proyecto. Además, en la Figura 4.3 se muestra el nivel de esfuerzo y

tiempo en la fase de implementación y monitoreo, así como, en el control del ciclo de

vida del proyecto.

Fuente: PM4R - Documento de aprendizaje 2018, p. 22.

4.7 Herramientas de gestión de proyecto

A continuación, se detallan las herramientas de gestión de proyecto.

4.7.1 Análisis FODA

Es una herramienta que permite a los directivos y/o personal de la empresa a

identificar los factores internos y externos de los proyectos. Considerando las siguientes

estrategias:

Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO).

Estrategias de debilidades y oportunidades (DO).

Estrategias de fortalezas y amenazas (FA).

Estrategias de debilidades y amenazas (DA).

Figura 4. 3 Nivel de esfuerzo y tiempo en la fase de implementación y

monitoreo y control

12

4.7.2 Análisis PESTEL

Permite realizar el análisis del macro-entorno de una organización o proyecto, a

través de las variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales

que afectan a la finalidad del estudio.

Asimismo, las variables de PESTEL nos permiten conocer grandes tendencias y

permite realizar reingeniería empresarial, así como, descripción de las variables

políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales.

4.7.2 Estructura de desglose del trabajo – WBS

Permite determinar el alcance del trabajo y sólo el trabajo que se va a realizar en el

proyecto.

4.7.3 Estructura de desglose de riesgo – RBS

Es una herramienta que permite realizar una representación jerárquica de los

posibles riesgos del proyecto. Además, la RBS puede ser genérica, a medida o por tipos

de proyectos.

4.7.4 Estructura de desglose de la organización – OBS

Es una herramienta que permite ordenar sus responsabilidades según las áreas,

unidades, coordinaciones o equipos existentes en una organización, y están relacionadas

con las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo.

4.7.5 Valor ganado

Es una herramienta que permite realizar el cálculo del valor del trabajo realizado

en el proyecto a una fecha determinada, considerar lo siguiente:

Valor planificado - PV: es el costo presupuestado del trabajo planificado.

Costo real - AC: es el costo del trabajo realmente realizado.

Valor ganado - EV: es el costo del valor del trabajo realizado en el proyecto a

una fecha determinada.

Así mismo, se puede monitorear el desempeño mediante el índice de rendimiento

de costos CPI y de cronograma SPI.

4.7.6 Método de estimación

A continuación, se detallan los métodos de estimación:

Análoga: utiliza valores o atributos de un proyecto anterior.

13

Paramétrica: utiliza una relación estadística entre los datos históricos

relevantes para estimar el costo del trabajo del proyecto.

Ascendente: es un método que sirve para estimar un componente del trabajo.

con el mayor nivel de detalle.

4.7.7 Registro de interesados (Matriz Poder – Interés)

Permite establecer una estrategia para atender las expectativas de los

interesados, de esta forma el equipo de proyecto puede analizar el interés y la autoridad

de cada interesado.

4.7.8 Matriz RACI

Permite mostrar las relaciones entre actividades, paquetes de trabajo y los

interesados del proyecto.

4.7.9 Método de la ruta crítica

El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la mínima duración del

proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red

lógicos dentro del modelo de programación, esto se calcula en base a las fechas de inicio

y finalización, tempranas y tardías, para todas las actividades, sin tener en cuenta las

limitaciones de recursos.

4.7.10 Técnicas financieras

Esto permite al equipo de proyecto tomar decisiones sobre los recursos del

proyecto. Entre ellas tenemos las siguientes:

Valor Actual Neto (VAN): mide los flujos de ingresos y egreso futuros que

tendrá un proyecto, para determinar la rentabilidad.

Tasa Interno de Retorno (TIR): es la tasa de descuento que hace el VAN igual

a cero, lo cual se obtendrá en un proyecto o inversión.

CAPÍTULO V. MARCO REFERENCIAL

El proceso estratégico tiene tres etapas principales, la formulación,

implementación y evaluación del proyecto.

14

5.1 Descripción del entorno

A continuación, se detalla la descripción del entorno del proyecto.

5.1.1 Análisis PESTEL

A continuación, se realiza el análisis PESTEL del proyecto.

5.1.1.1 Situación política

El Perú es uno de los países con atractivo para los inversionistas mineros a nivel

global. El marco regulatorio y normas legales en el sector energía y minas garantiza

estabilidad política que brinda seguridad a los inversionistas para realizar actividades

de investigación e inversión en proyectos mineros.

5.1.1.2 Condiciones económicas

El Boletín Estadístico Minero del Ministerio de Energía y Minas (MEM) también

reveló que, en marzo de 2019, el Producto Bruto Interno (PBI) minero metálico

aumentó ligeramente en 0,3% con respecto al mismo mes del año pasado. Este resultado

positivo surge luego de varios meses de decrecimiento. En ese sentido, el MEM destacó

que la producción de cobre, plomo y estaño mostraron variaciones positivas

interanuales en el mes de marzo de 4,7%, 5,7% y 29,5%, respectivamente.

Durante el primer trimestre del año en curso coadyuvó a que hasta abril las

inversiones mineras asciendan a 1.624 millones USD, cifra que es 31,2% mayor

respecto al mismo periodo del 2018.

Por otra parte, la inversión en equipamiento minero ascendió a 78 USD millones

en abril, sumando un aumento de 100,5%, producto de la inversión de Anglo American

Quellaveco y Marcobre. El aporte de ambas empresas contribuyó a que la inversión en

este rubro sea de 308 millones USD en el periodo de enero hasta abril 2019, superando

en 101,5% al resultado del lapso del año previo.

5.1.1.3 Entorno social

Antamina ha venido operando desde el 2001 en la región de Ancash, así como, en

los pueblos cercanos al centro minero.

Actualmente, existen dos comunidades que son la comunidad campesina de Ango

Raju y el centro poblado de Carhuayoc. Al respecto, Antamina ha concretado acuerdos

15

para mantener una relación estrecha y que permita seguir realizando las labores diarias

con total normalidad.

5.1.1.4 Realidad tecnológica

Actualmente, se visualiza una fuerte tendencia de implementar iniciativas

tecnológicas, así como tendencia a la transformación digital en el sector minero. La

inclusión de procesos autónomos en las operaciones mineras de acarreo de materiales

minados, vuelos con drones para la investigación de recursos mineros, el control de

perforaciones en forma remota, implementación de herramientas BIM en la realización

de proyectos, aplicaciones de realidad virtual y realidad aumentada en las operaciones

de mantenimiento y gestión de la seguridad, son algunos ejemplos de que estamos

viviendo una oleada de cambios tecnológicos en la industria minera.

5.1.1.5 Sensibilidad ecológica

Uno de los sectores con mayor sensibilidad en los temas medio ambientales y

ecológicos, es sin lugar a duda, el minero. No puede declararse la viabilidad de un

proyecto minero sin que antes se demuestre que este no tendrá impacto sobre el medio

ambiente en las comunidades aledañas al proyecto.

5.2 Descripción del sector

5.2.1 Situación del sector

El potencial minero del Perú es muy grande, basado con reservas de oro y más de

200 prospectos de yacimientos mineros diversos en todo el territorio nacional, entre los

cuales se tienen proyectos de ampliación, de construcción y de exploración. De acuerdo

con esto, el Perú será el quinto país en inversiones mineras y el tercero en

Latinoamérica, después de Brasil y Chile, que son los dos países con mayor inversión

minera en la región. A nivel global, el Perú es uno de los principales productores de

cobre, entre otros metales y cuya producción abastece a los principales mercados

mundiales como China y Estados Unidos.

Cabe agregar que, en la última década, más de 50 inversionistas extranjeros se han

establecido en el Perú, algunos con gran liderazgo en la minera mundial, quienes son

atraídos por el ambiente favorable para las inversiones principalmente por el gran

16

potencial minero del Perú. Por ello, el Perú debe mostrar una alta competitividad

internacional para la atracción de inversiones de primer nivel en la minería para generar

un auténtico desarrollo minero sostenible en equidad social con liderazgo y excelencia

ambiental y social, así como, liderazgo en la lucha contra la pobreza. En esta línea, la

minería es la portadora del progreso y bienestar de los pueblos del Perú.

5.2.2 Análisis de la demanda

En la Figura 5.1 se muestra la información estadística mensual de abril 2019, sobre

la producción minera en el Perú (Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía,

2019).

Fuente: Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía, 2019.

5.3 Presentación de la empresa

A continuación, se describe la empresa donde se implementará el proyecto.

5.3.1 Información de la empresa

En la Tabla 5.1 se muestran los detalles.

Figura 5. 1 Información de producción minera abril 2019

17

Tabla 5. 1 Información general de Antamina

Razón social Compañía minera Antamina S.A

RUC 20330262428

Nombre comercial Antamina

Tipo de empresa Sociedad Anónima

Fecha de inscripción 30/07/1996

Actividad económica Principal - CIIU 13200 - EXT. DE MIN. Metalíferos

no ferrosos.


5.3.2 Estructura física

Antamina es una empresa minera polimetálica que principalmente produce

concentrado de cobre y zinc. Está constituida bajo las leyes peruanas, cuyos accionistas

son las compañías BHP Billiton (33.75%), Glencore (33.75%), Teck (22.5%) y

Mitsubishi (10%).

El depósito mineral se encuentra ubicada en los Andes centrales del norte del Perú

aproximadamente a 9°32'17 "latitud S, 77°03'51" W de longitud y 4.300 metros de

altitud, en el departamento de Ancash. Además, se cuenta con el puerto de

embarque Punta Lobitos, ubicado en la provincia costera de Huarmey de la Región

Ancash.

Asimismo, ha realizado una de las mayores inversiones mineras en la historia del

Perú, con una inversión aproximada de 3,600 millones de dólares.

5.3.3 Organigrama de la empresa

La empresa Antamina es una organización de tipo matricial fuerte, donde el órgano

máximo de gobierno de la empresa es la Junta General de Accionistas, la cual delega

en el Directorio la gestión estratégica de la compañía. Además, opera dentro de los más

altos estándares y cumple con la legislación peruana, en la figura 5.2 se muestra el

organigrama de Antamina.

18

Figura 5. 2 Organigrama Antamina

Fuente: Reporte de Sostenibilidad Antamina, 2016.

5.3.4 Cadena de valor

La cadena de valor se identifica en los procesos clave de las operaciones mineras

como el minado, molienda, concentradora, transporte de mineral y comercialización.

Así mismo, contribuye fuertemente propiciar la generación de valor en los aspectos

social (comunidades), medio ambiente, seguridad y salud industrial.

Las figuras 5.3 y 5.4 muestran el esquema de creación de valor en el sector minero

y para Antamina.

19

Figura 5. 3 Cadena de valor

Fuente: Internet – Wikipedia.

Figura 5. 4 Cadena de valor de Antamina


20

5.3.5 Tamaño de la empresa

5.3.5.1 Número de empleados

En el año 2016, Antamina contaba con 2,812 colaboradores, de los cuales 763

empleados y 2,049 operadores.

5.3.5.2 Volumen de negocio

Antamina tiene una producción promedio diaria de 450.000 toneladas de material,

las 24 horas del día y los 365 días del año, en turnos de 12 horas.


5.3.6 Stakeholders clave para la empresa

5.3.6.1 Grupos de interés

La identificación de los grupos de interés se ha realizado a través de sesiones

presenciales de forma permanente. En ellos han participado ejecutivos y profesionales

Ilustración SEQ Ilustración \* ARABIC 8 : El equipo de Antamina

Figura 5. 5 Diversidad del equipo de Antamina en cifras

21

de la compañía. Antamina busca siempre fortalecer las relaciones con su grupo de

interés mediante la comunicación permanente y fluida.

En la Tabla 5.2 se muestran el listado de los principales grupos de interés, sus

medios de involucramiento y expectativas.

Tabla 5. 2 Grupos de interés de Antamina


5.3.6.2 Tipo de clientes

Los principales clientes de la producción de concentrados de Cobre y Zinc, son sus

propios accionistas, que son:

Glencore International AG

BHP Billiton Marketing AG

Teck Metals

Mitsubishi Corporation RtM

22

Figura 5. 6 Principales clientes y productos de Antamina


5.3.6.3 Socios estratégicos

Actualmente, se tienen diversos socios estratégicos, más de 4,869 proveedores

registrados, de los cuales 1,322 tienen una vinculación comercial que han generado un

valor económico de USD 957, 145,264. De ellos, 141 provienen de Ancash y alcanzan

un valor económico de US$27 millones de dólares.

De otro lado, se tiene 67 proveedores extranjeros, el 44% de estas provinieron

de Estados Unidos, el 27% de Chile, el 10%, de Canadá; y la diferencia, de otros 21

países. En la figura 5.7 se muestra el detalle.

23

Figura 5. 7 Socios Estratégicos de Antamina


5.3.6.4 Principales competidores

Cerro Verde con una producción cuprífera de 22,1 %

Las Bambas con una producción cuprífera de 13,69 %

5.3.6.5 Perfil estratégico

El perfil Estratégico que sigue un proceso “causativo”. Los enfoques prioritarios

de orden estratégico corresponden a los aspectos de Salud y Seguridad, Desarrollo

Sostenible, Desarrollo de Personas, Excelencia Operacional y Creación de Valor.

5.3.6.6 Misión

Realizar nuestras operaciones en forma eficiente y productiva respetando el medio

ambiente, generando buenas relaciones con las comunidades, garantizando la seguridad

de nuestros colaboradores y logrando una producción con calidad.

24

5.3.6.7 Visión

Referente peruano y mundial de excelencia en minería. Ser el mayor productor de

cobre a nivel global y principal proveedor de recursos mineros de los grandes mercados

mundiales.

5.3.6.8 Matriz FODA

A continuación, en la tabla 5.3 se detalla la matriz FODA de la empresa Antamina.

Tabla 5. 3 Matriz FODA de la empresa Antamina

Fortalezas Oportunidades

F1. Posicionamiento de la marca Antamina. O1. Programas de gobierno, aliados estratégicos,

obras por impuestos.

F2. Yacimiento polimetálico. O2. Accionistas interesados en invertir para

generar mayor valor de la empresa.

F3. Solida cultura organizacional. O3. Proyecciones de expansión – PEA.

F4. Bajos costos de producción. O4. Nuevas tecnologías para automatizar

procesos.

F5. Tecnología y equipamiento moderno y propio. O5. Desarrollo de programas de inclusión social.

F6. Equipo humano calificado.

F7. Disponibilidad financiera.

Debilidades Amenazas

D1. Cambios constantes en la política interna sobre la

extracción de minerales.

A1. El enfriamiento de la economía china, la

reducción de la demanda, la crisis de Europa.

D2. Heterogeneidad de las prácticas corporativas

(Accionistas).

A2. Escasez de recursos por alta demanda

mundial.

D3. Alto nivel de ausentismo. A3. Inestabilidad en los precios internacionales

de los minerales.

D4. Curva de aprendizaje prolongada en procesos

especializados. A4. Incertidumbre política y social en el país.

D5. Baja rotación en niveles ejecutivos. A5. Problemas sociales con las comunidades.

A6. Nuevos proyectos mineros.

A7 Disponibilidad de mano de obra

especializada.


25

5.3.6.9 Metas a corto, medio y largo plazo

Las metas de la compañía a corto plazo es mantener sus niveles de producción de

acuerdo al plan minero aprobado con excelentes resultados en seguridad industrial,

cuidado del medio ambiente y manteniendo buenas relaciones con las comunidades.

5.3.6.10 Tipo de proyectos que la empresa realiza -

A fin de dar continuidad a las operaciones, la compañía minera Antamina realiza

los siguientes tipos de proyectos:

Sostenimiento: Ejecutados para dar continuidad a las operaciones y asegurar

la capacidad de producción declarada.

Crecimiento: Orientados a incrementar la tasa de procesamiento o expansión

de las operaciones.

Estratégicos: Proyectos clave de la compañía que involucran cambios

relevantes en las operaciones.

Sociales: Este tipo de proyectos se realiza como parte de la política de armonía

y responsabilidad social.

5.4 Encaje del proyecto

El alcance del proyecto consiste en construir todas las instalaciones y facilidades

necesarias para dar soporte al mantenimiento de los equipos de mina ante el incremento

de su flota considerada en el Plan Optimizado LOM 2020.

El proyecto fue dividido en 2 fases de ejecución: la primera (Fase “A”) es lo que

cuenta con permisos y la segunda (Fase “B”) es lo que requiere una modificación de las

autorizaciones con que cuenta Antamina.

5.4.1 Naturaleza del proyecto

Sector: Minería.

Local o internacional: Local.

Público o privado: Privado.

Interno o externo: Interno.

Impacto en la sociedad: La ejecución de este proyecto generará mano de obra

masiva por tratarse de un proyecto de construcción. Así mismo, por la

26

naturaleza del proyecto, este requerirá del concurso de una variedad de

proveedores y contratistas locales lo cual generará dinamismo en la economía

de las comunidades aledañas.

5.4.2 Selección del proyecto en el portafolio de la empresa

Antamina en su proceso de crecimiento ha implementado la capacidad de

procesamiento de 145 ktpd y en la actualización del Plan LOM 2020, ha confirmado su

decisión de alcanzar esta tasa con una capacidad de mina equivalente. Para ello es

necesario completar su sistema de acarreo que está compuesto principalmente por los

camiones, las palas, el taller de mantenimiento y otros elementos de soporte.

Uno de los elementos deficientes en el sistema de acarreo existente es la cantidad

de bahías en el taller de mantenimiento. La Fase A del proyecto agrega siete bahías y la

capacidad que se puede lograr con la Fase A es de 130 ktpd. Es decir, para alcanzar la

capacidad plena de 145 ktpd posiblemente se necesiten bahías adicionales, dependiendo

de la tasa de servicio de las bahías. Aunque el ratio de camiones por bahía alcance 10:1

la Fase A es una solución necesaria.

La Fase A es un proyecto clave en la estrategia de Antamina y presenta un valor

muy atractivo para los accionistas.

5.4.3 Estudios previos ya realizados (viabilidad, técnicos, entre otros)

Incluyó varios estudios complementarios que se desarrollaron al inicio de la

ingeniería de factibilidad de la Fase A. El alcance de estos estudios consideró el

proyecto completo de la Fase A. Los estudios ejecutados fueron: estudios geotécnicos,

levantamiento de topografía y talleres VIP (Value Improvement Practices).

Adicionalmente, se ha desarrollado un estudio de tráfico vehicular y peatonal con el

objetivo de proponer las mejoras al anillo vial para vehículos livianos alrededor del

taller de mantenimiento y así se minimice el riesgo vial del proyecto tanto para su etapa

de construcción como de operación.

5.4.4 Encaje del proyecto en la organización

A continuación, se detalla el encaje del proyecto de la organización.

27

5.4.4.1 Alineación con la estrategia de la empresa

La Ampliación del Taller de Mantenimiento e Infraestructura de Logística está

alineado con la estrategia integral de creación de valor de Antamina, dando el soporte

necesario al incremento de la flota minera considerada en el Plan Optimizado LOM

2020. El proyecto contribuye a aumentar la producción a 145 ktpd, según LOM 2020,

de una manera consistente y a maximizar los beneficios del aumento de la producción,

proporcionando confiabilidad y disponibilidad de la flota de equipos.

5.4.4.2 Identificar las áreas funcionales que participarán en el proyecto

Las áreas funcionales involucradas en el proyecto son las siguientes:

Ingeniería y Proyectos, Planificación y Desarrollo de Negocio,

Mantenimiento, Logística, Recursos Humanos, Gestión Social, Legal,

Seguridad, Medio Ambiente, Finanzas, Excelencia Operacional

5.4.4.3 Determinar cómo se estima el retorno de la inversión

Se prepararon dos casos de negocios para este estudio: un caso de negocios SIN el

proyecto de ampliación del taller de mantenimiento y un caso de negocios CON la

ampliación. Los casos SIN y el CON se compararon para calcular un valor actúan neto

(VAN) incremental, TIR (tasa interna de rendimiento), ROI (retorno de la inversión) y

un período de amortización.

Los supuestos empleados clave en la valoración (tasas de descuento, precios de

metales y divisas) se basan en protocolos desarrollados internamente. El VAN

incremental se basa en la valoración de Antamina como un activo peruano, después de

impuestos.

5.4.4.4 Impacto en la empresa (resistencia al cambio)

La ejecución del proyecto genera cambios en la operación, los cuales serán

manejados de acuerdo a un plan de transición a Operaciones. Algunos aspectos a

considerar:

El incremento de personal de mantenimiento para la Fase A, las que serán

contratadas priorizando al personal local.

Período de entrenamiento del personal nuevo antes de empezar a trabajar.

28

Plan de contingencia de Mantenimiento para atender a la flota mientras la Fase

A está en construcción.

Planes de gestión de tráfico y de abastecimiento de Logística, con posterioridad

a la etapa de construcción.

Plan de comisionamiento, la secuencia de puesta en marcha.

5.4.5 Identificación del cliente (interno o externo)

El cliente es interno. El proyecto será entregado a la Vicepresidencia de

Operaciones específicamente a la Gerencia de Mantenimiento.

5.4.6 Normativa aplicable

Para el Proyecto de Expansión de Antamina (PEA) se obtuvo la Modificación del

EIA en el año 2011, que permitió la construcción de doce (12) bahías de camiones. No

obstante, solo se construyeron cinco bahías, por lo que Antamina podrá construir las 7

bahías adicionales restantes de acuerdo a los parámetros indicados en la Modificación

del EIA en mención.

Si bien las 7 bahías de camiones son el componente más notorio de la Fase A, el

proyecto contempla además otras instalaciones cuyo permiso se tramitará a través del

D.S. 054-2013-PCM, que permite la obtención de licencias ambientales (Instrumento

Técnico Sustentatorio – ITS) en 15 días útiles. Esta sección explica que los

componentes de la Fase A cumplen con los requisitos establecidos en el DS 054, por lo

que este mecanismo es viable.

29

CAPÍTULO VI. INICIO DEL PROYECTO

6.1 Acta de Constitución del proyecto

A continuación, en la Tabla 6.1 se establece el Acta de Constitución del Proyecto,

donde se viabiliza los recursos al gerente de proyectos de Antamina.

Tabla 6. 1 Acta de constitución del proyecto

Acta de constitución del proyecto

1. Proyecto

Diseño, procura, construcción y puesta en marcha de la ampliación del taller de mantenimiento -

Fase A

2. Selección del Gerente de proyecto

● Definir al Gerente de Proyecto.

● El Gerente de Proyecto, es el responsable de gestionar los recursos del proyecto, gestionar el

presupuesto, manejar cambios del proyecto y las comunicaciones a alto nivel con las

vicepresidencias y los accionistas.

● El Gerente de Proyecto, cuenta con 15 años de experiencia ejecutando proyecto de ingeniería en

empresas del sector minero, es certificado PMP y domina el idioma ingles a nivel avanzado.

3. Justificación (Business Case)

● Incrementar la producción a 145 ktpd, esto forma parte de la estrategia del Plan de Expansión

Antamina, por lo tanto, se requiere capacidad y disponibilidad operativa de la flota de camiones

para la carga y traslado del mineral hacia la chancadora.

● Disponer del número adecuado de bahías y equipos confiables, para los mantenimientos de la flota

de camiones Komatsu y Caterpillar, esto garantizará la capacidad operativa de los camiones sin

generar interrupciones, a fin de aumentar la producción.

● Una vez que el material es fragmentado por el minado se procede a cargar el mineral –aún

mezclado con piedras y tierra– mediante las palas eléctricas para que sean trasladadas a

la chancadora en nuestra flota de maquinaria pesada: Caterpillar y Komatsu.

4. Definición preliminar

4.1. Descripción del proyecto

Fases del proyecto, trabajos tempranos, ingeniería, diseño, infraestructura y edificaciones,

equipamiento, pruebas y puesta en marcha, todo ello, desarrollado en un área de 200 metros.

● Trabajos tempranos:

o La construcción de un nuevo acceso para vehículos livianos debido a que la conformación para la

ampliación de la plataforma deshabilitará el único acceso de vehículos livianos existente.

o La habilitación de la plataforma del Patio de Rescate, la cual será usada para instalar las oficinas

del supervisor y Contratista EPC, así como área para sus almacenes.

o Ampliar la plataforma existente mediante relleno masivo controlado. Esta ampliación de la

plataforma afectará a las instalaciones existentes que ocupan dicha área como son las oficinas de

los contratistas de Mantenimiento Mina y las instalaciones del patio de almacenamiento de

repuestos mayores (Patio U).

● Diseño de las bahías de mantenimiento de camiones, lavado y abastecimiento de agua, y otras

instalaciones como mini-planta generadora de nitrógeno gaseoso en el área de llantas, Suministro

de Lubricantes y Refrigerantes al nuevo taller de camiones.

● Infraestructura y edificaciones, para el taller de mantenimiento adecuado y oportuno para la flota

de equipo de mina.

● Pruebas y puesta en marcha del taller de mantenimiento para la flota de camiones.

30


● Se estima la duración del Proyecto de 5.5 años, teniendo como fecha de inicio en Q3-2019 y la

fecha de término Q2-2025.

4.2. Requisitos de alto nivel

● Respecto del proyecto.

El plazo del proyecto de 36 meses, y que no tenga variaciones posteriores a lo planificado.

Por otro lado, no exceder el monto del proyecto de $ 112 Millones.

● Respecto al producto:

Que la infraestructura y el equipamiento cumplan con todos los requisitos establecidos en las

bases de licitación.

4.3. Riesgos de alto nivel:

● Incumplimiento y suspensión del contrato.

● Problemas sociales y condiciones climáticas desfavorables.

● Fallas y/o daño del equipamiento durante el traslado a obra.

● Escasez de mano de obra calificada.

● Salida intempestiva del Project Manager.

● Incumplimiento con los procedimientos de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente establecidos en

las bases de la licitación.

5. Premisas de partida

5.1. Suposiciones

● No existirán huelgas y paralizaciones que afecten el desarrollo del proyecto.

● El personal recibirá una capacitación exhaustiva sobre seguridad, a fin de evitar accidentes durante

la ejecución del proyecto.

● No existirá quejas tampoco reclamos de parte de los pobladores aledaños a la empresa minera

Antamina.

● No existirá alza en los precios de los materiales que se utilizaran durante todo el proyecto.

● Se asume que los contratistas entregaran los suministros en las fechas pactadas.

● El personal calificado se encuentre con disponibilidad en el mercado local.

5.2. Condicionantes

● Que las leyes y normativas del sector minero, medio ambiente, entre otros organismos del estado

peruano, no obligue a generar cambios durante la implementación del proyecto.

5.3. Restricciones

● Los trámites burocráticos pueden afectar la gestión administrativa del proyecto.

● Se tiene que utilizar un 40% de mano de obra de las comunidades aledañas al proyecto.

● El proyecto debe finalizar como plazo máximo el 30/06/2025.

● El monto del proyecto no debe exceder de $ 112 Millones.

6. Firma

Elaborado por:

___________________________ Fecha: _________________

Eduardo Mena Gerente de proyecto

Revisado por:

___________________________ Fecha: _________________

María Pérez Gerente de Ingeniería

Aprobado por:

____________________________ Fecha: _________________

Indira Tapia

31


Vicepresidente de Planificación y Desarrollo de Negocios

7. Lista de distribución del documento

● Gerente de Mantenimiento Mina

● Vicepresidente de Operaciones

● Gerente de Operaciones Mina

● Ingeniero de Planeamiento Mina

● Superintendente de Geotecnia

● Superintendente de Logística

● Vicepresidente de Planificación y Desarrollo de Negocios

● Superintendente de Planeamiento Largo Plazo

● Superintendente de Planificación Estratégica e Infraestructura

● Gerente de calidad

● Superintendente de Ingeniería

● Gerente de Servicios

● Superintendente de Construcción

● Superintendente HSEC por VPP

● Superintendente de Aguas y relaves

● Gerente de Medio Ambiente

● Superintendente de Planificación Ambiental

● Gerente de Energía y Electricidad

● Gerente de Excelencia Operacional

● Supervisor de Soporte Help Desk

● Contratista


6.1 Plan de Gestión de los Stakeholders

6.1.1 Identificación de stakeholders

Se va a identificar a las personas, grupos u organizaciones que forman parte del

proyecto y estas pueden ser afectadas de forma negativa o positiva en el proyecto de

acuerdo a las decisiones o actividades que desempeñen.

En base a la información del Project Manager se identificado 35 stakeholders entre

internos y externos.

En el anexo 1 y 2 se detallan la lista de stakeholders internos externos

respectivamente.

6.1.2 Clasificación de los stakeholders

En el anexo 3 y 4 se detalla la matriz poder e interés de los stakeholders internos y

externos respectivamente.

Es preciso indicar que las comunidades son un grupo de stakeholders con interés

alto en el proyecto debido a que, por ejemplo, representa una fuente de trabajo para sus

pobladores. Su poder es bajo debido a que Antamina tiene implementado un programa

de responsabilidad social y acercamiento a las comunidades con lo cual la relación

32

empresa-comunidad es exitosa para ambas partes no generándose conflictos durante la

operación.

A continuación, en la Tabla 6.2 se muestra el resumen sobre la clasificación de los

stakeholders del proyecto.

Tabla 6. 2 Matriz de relevancia poder/interés

PO

DE

R

Alt

o

MANTENER SATISFECHO GESTIONAR ATENTAMENTE

Externos:

Internos: 3

Externos:8

Internos: 9

Baj

o

MONITOREAR MANTENER INFORMADO

Externos:6

Internos: 8

Externos:

Internos: 2

Bajo Alto

INTERES


6.1.3 Plan de Acción

Asimismo, para realizar la clasificación de los stakeholders es necesario

contextualizar un plan de acción para los interesados según el resultado obtenido de la

matriz interés / poder, esto permitirá realizar las estrategias y planes de acción que

permitan involucrar y apropiar a los stakeholders durante la ejecución del proyecto.

En el anexo 6 y 7 se detallan las estrategias y planes de acción de los stakeholders

internos y externos.

33

CAPÍTULO VII. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

7.1 Enfoque

7.1.1 Objetivo del proyecto

El proyecto de Expansión del Taller de Mantenimiento e Infraestructura Logística

está alineado con la estrategia de ANTAMINA de creación del valor, y tiene por objeto

brindar el soporte necesario para el incremento de la flota minera, de acuerdo a lo

señalado en el plan LOM 2020 optimizado.

7.1.2 Eficiencia (tiempo y coste)

A continuación, en la Tabla 7.1 se detallan los objetivos de eficiencia del

proyecto.

Tabla 7. 1 Objetivos enfocados en eficiencia

Código del objetivo

Eficiencia

Descripción del Objetivo de eficiencia

OBJ_E_01 Diseño, adquisición y construcción de los trabajos sin exceder el

presupuesto aprobado de 112 MUSD, culminándolos dentro de los plazos

previstos y fechas programadas y fecha límite de entrega de marzo 2025.

OBJ_E_02 Reducción al mínimo de las interrupciones de la Operación, durante la

construcción

OBJ_E_03 Minimizar, los conflictos laborales, evitando legados industriales adversos

para Antamina.

OBJ_E_04 Lograr la interacción entre los equipos de Proyectos, Mantenimiento y

Mina a fin de asegurar el avance según lo previsto.


7.1.3 Producto (alcance y calidad)

A continuación, en la Tabla 7.2 se detallan los objetivos de producto del proyecto.

34

Tabla 7. 2 Objetivos enfocados en el producto

Código de objetivo

de producto

Descripción del Objetivo de producto

OBJ_P_01 Asegurar el 85% de disponibilidad mecánica.

OBJ_P_02 Construcción y puesta en marcha de una ampliación de un taller de

mantenimiento e instalaciones logísticas Fase A, considerando lo siguiente:

● 7 bahías de mantenimiento.

● 1 mini planta de nitrógeno.

● 1 sala de compresores

● 2 Salas eléctricas.

● 1 suministro de agua para lavado de camiones

● 1 suministro de agua contra incendio.

● 1 almacén de repuestos.

● 1 almacén de gases de soldadura.

● 1 almacén de llantas abierto.

● 1 nuevo acceso para vehículos livianos debido a que la conformación para

la ampliación de la plataforma deshabilitará el único acceso de vehículos

livianos existente.

A fin de brindar el servicio a los equipos de la flota según el LOM 2020,

maximizando los beneficios de Antamina.

OBJ_P_03 Lograr el 90% de satisfacción del cliente

OBJ_P_04 Entrega del proyecto de una manera sostenible y ambientalmente

responsable, reforzando la imagen de ciudadano corporativo responsable de

Antamina.

OBJ_P_05 Las instalaciones del taller deben cumplir con los procedimientos de medio

ambiente y seguridad industrial que involucra todas las operaciones de

Antamina.


35

7.1.4 Factores críticos de éxito

A continuación, en la Tabla 7.3 se detallan los factores críticos de éxito del proyecto.

Tabla 7. 3 Factores críticos de éxito

Código de factores

críticos de éxito

Factores críticos

de éxito


Eficiencia

Objetivo Medidas de acción

FCE_01 Gestionar las

adquisiciones

OBJ_E_01 Diseño, adquisición y

construcción de los trabajos sin

exceder el presupuesto aprobado

de 112 MUSD, culminándolos

dentro de los plazos previstos y

fechas programadas y fecha

límite de entrega de marzo 2025.

Contar con una lista de proveedores locales e

internacionales homologados.

Realizar estudio de mercado sobre la adquisición de

suministros y bienes.

Designar un responsable de adquisiciones por

especialidad de producto.

Seguimiento de las actividades de las rutas críticas

FCE_02 Gestionar los

cambios

OBJ_E_02 Reducción al mínimo de las

interrupciones de la Operación,

durante la construcción.

Asignar a un experto del área de Operaciones para la

coordinación de los trabajos durante la ejecución con

ECP.

Controlar los cambios sin afectar la operación.

Elaborar informes del SPI, CPI y la curva S.

FCE_03 OBJ_E_03 Minimizar, los conflictos

laborales, evitando legados

industriales adversos para

Antamina.

Sueldo laboral ofertado por encima del mercado.

Capacitación constante al personal, asumido por

Antamina.

Asignación de bonos por cumplimiento de objetivo.

36

Código de factores

críticos de éxito

Factores críticos

de éxito


Eficiencia


Utilidades, pago de EPS al 100% incluido su estructura

familiar Cónyuge e hijos, cubiertos por Antamina

Seguro de vida cubierto al 100% por Antamina.

FCE_04 Involucramiento de

los interesados

claves.

OBJ_E_04 Lograr la interacción entre los

equipos de Proyectos,

Mantenimiento y Mina a fin de

asegurar el avance según lo

previsto.

Asignación de un personal de manteamiento y de mina

para la participación durante la ejecución del proyecto.

Capacitación constante al personal de la contrata (EPC)

sobre las instalaciones de los equipos de operación.

Reuniones continuas entre el equipo de proyecto y

personal de mantenimiento.

FCE_05 Gestionar los

avances de los

trabajos tempranos

OBJ_P_01 Construcción y puesta en marcha

de una ampliación de un taller de

mantenimiento e instalaciones

logísticas Fase A

Supervisión constante sobre el avance de la obra de los

trabajos tempranos.

Cumplir con el

expediente técnico

de la construcción

del taller de

mantenimiento Fase

A

Asignación de responsables de Antamina al proyecto por

cada entregable del segundo nivel del EDT, para el

seguimiento y control.

Auditoría sobre los avances desarrollados.

Realizar procedimiento de actividades para el

aseguramiento de la calidad.

Informes constantes de avance de obra.

Seguimiento al cumplimiento del expediente técnico.

37

Código de factores

críticos de éxito

Factores críticos

de éxito


Eficiencia


FCE_06 Cumplimiento de

calidad en el diseño

e ingeniería de

detalle

OBJ_P_02 Entrega del proyecto de una

manera sostenible y

ambientalmente responsable,

reforzando la imagen de

ciudadano corporativo

responsable de Antamina.

Capacitación y difusión oportuna al personal del proyecto

sobre la operación y funcionamiento de las nuevas

plataformas tecnologías utilizadas en construcción para

minería.

Realizar procedimientos para el aseguramiento y control

de la calidad.

Auditorías inopinadas constantes durante la ejecución del

proyecto.

Cumplimiento de los planes de seguridad medioambiental

y propia de la obra.

Designar responsables de seguridad y medio ambiente.

Designar responsables de calidad.

FCE_07 Cumplimiento del

expediente técnico –

ingeniería de

detalle.

OBJ_P_03 Las instalaciones del taller deben

cumplir con los procedimientos

de medio ambiente y seguridad

industrial que involucra todas las

operaciones de Antamina.

Capacitación y difusión.

Cumplimiento del buen desempeño ambiental.

Designar responsables para el seguimiento y control.

Auditorías constantes sobre el cumplimiento del

expediente técnico.


38

7.1.5 Fases del proyecto

7.1.5.1 Ciclo de vida

El proyecto diseño, procura, construcción y puesta en marcha de la ampliación del

taller de mantenimiento-Fase A se encuentra constituido por cuatro (4) fases, las cuales

son: diseño, procura, construcción y puesta en marcha.

A continuación, en la Figura 7.1 se muestran las fases del proyecto.


A continuación, en la Tabla 7.4 se muestran las fechas planificadas de inicio y fin

para todo el proyecto.

Tabla 7. 4 Fechas de las fases

FASES FECHA INICIO FECHA FIN

DISEÑO 19/12/2021 23/05/2021

ADQUISICIONES 29/11/2022 12/07/2024

CONSTRUCCIÓN 22/07/2021 17/10/2024

PUESTA EN MARCHA 1/11/2024 15/05/2025


7.1.6 Gobernanza de proyectos

7.1.6.1 Priorización y selección de proyectos

La priorización y selección de proyectos permite identificar entre aquellas

iniciativas (o entre sus alternativas) que generen mayor entrega de valor a la

organización. Para este fin, se cuenta con un modelo que permite determinar

objetivamente aquellos componentes de los proyectos con mayor prioridad.

Los criterios de priorización y selección son establecidos en base a objetivos

estratégicos como costos operativos, beneficios financieros, aumento de capacidad de

procesamiento, continuidad de la operación, nivel de riesgos, confiabilidad de equipos

mineros, etc.

Figura 7. 1 Fases del proyecto

39

En la Tabla 7.5 se muestra una matriz donde se definen los criterios de selección

definidos sobre 5 proyectos clave, dando como resultado valores ponderados que

establecen su priorización.

Tabla 7. 5 Matriz de selección y priorización de proyectos

Ítem Proyecto

Rie

sgo

Ben

efic

io

Criterios de selección

Po

nd

era

ció

n

Pri

ori

zaci

ón

Ren

tab

ilid

ad

pa

ra e

l n

ego

cio

Co

nti

nu

ida

d d

e

la o

per

aci

ón

Co

nfi

ab

ilid

ad

de

los

equ

ipo

s

min

ero

s

Mej

ora

de

la

pro

du

ctiv

ida

d

E Ampliar taller de

camiones 3 2 3 2 2 5 3.05 1

D Incrementar el depósito

de relaves (Presa) 2 2 3 3 3 3 3.00 2

C Up Grades en la planta

de concentradora 2 1 2 3 3 4 2.85 3

B Incrementar la capacidad

de bombeo de relaves 1 1 3 2 3 3 2.73 4

A Extender la capacidad de

los botaderos 3 1 3 2 5 1 2.53 5


7.1.6.2 Sistema de inversión

La gestión de proyectos en Antamina está gobernada por un sistema de inversiones

que definir las etapas y entregables que deben considerarse de tal manera que se

permita:

Establecer lineamientos para el desarrollo y evaluación de inversiones a través

de una metodología definida, controlada y alineada a los requerimientos de los

accionistas e interesados.

Fortalecer el proceso de toma de decisión para el desarrollo de las inversiones

que cuenten con un caso de negocio favorable en sus diversas fases y que estén

en línea con los objetivos estratégicos.

Mantener un modelo de trabajo homogéneo y disciplinado que mejore la

predictibilidad de las inversiones.

Dar los lineamientos y criterios en el proceso de aprobación de las inversiones.

40

Planificar el trabajo para lograr un uso efectivo y eficiente de los recursos

requeridos en las inversiones.

Lograr un mejoramiento continuo a través de la aplicación de lecciones

aprendidas.

Todos los proyectos son sometidos a revisión, evaluación y aprobación por los

representantes de los accionistas durante todas las fases del ciclo de vida. A estas

revisiones se les denomina “Puerta” y se realiza al finalizar cada fase de estudio, tal

como muestra la figura 7.2.

Fuente: Sistema de aprobación de proyectos.

En nuestro caso, el proyecto desarrollará la fase de Factibilidad y por lo tanto le

corresponde someterse al proceso de revisión y aprobación Puerta 3 la cual da pase a la

siguiente fase de Ejecución.

7.1.6.3 Gobernanza en la Fase de Factibilidad

En esta fase se busca optimizar la configuración seleccionada en términos de valor,

demostrando que el alcance definido en la Fase de Pre- factibilidad ha sido analizado

para asegurar la eficiencia, productividad, recursos materiales y humanos aplicados al

proyecto.

Para la elaboración del estudio de ingeniería se cuenta con un líder ejecutor, un

equipo de análisis y formulación y un representante del dueño del proyecto. El gerente

de proyecto es quien presentará y sustentará el estudio ante el representante de los

accionistas en una sesión denominada IPR (“Independent Peer Review”) para su

aprobación. Posteriormente, se solicitará la aprobación de fondos económicos para

continuar a la fase de Ejecución.

Figura 7. 2 Fases de gobernanza del proyecto

41

Este proceso consta de los siguientes pasos:

Desarrollo del estudio de Factibilidad: Estudio de ingeniería básica.

Actualización del caso de negocio.

Desarrollo del Plan de Ejecución del Proyecto.

Desarrollo y actualización de la matriz de riesgos.

Aprobación de fondos económicos (para Ejecución).

7.2 Plan de gestión del alcance

En el Plan de Gestión del Alcance determinaremos todo el trabajo a desarrollar en

el proyecto, la especificación de los requisitos o requerimientos del cliente o usuario

final.

7.2.1 Plan de gestión de los requisitos

Los requisitos del proyecto serán analizados y capturados en la Declaración de

Requerimientos del Proyecto” (Statement of Requirements - SOR por sus siglas en

ingles) el cual consiste en un taller de trabajo con el equipo de proyecto, el usuario final,

consultores y expertos. Los resultados de este análisis recogerán las observaciones

relacionadas mayormente con la especificación de los parámetros que el usuario

requiere sean cumplidos por el proyecto y el producto.

Se recomienda que estos parámetros sean medibles y sean contrastados con la

puesta en marcha de las instalaciones al término del proyecto. Además, se deben definir

los modelos de los equipos pesados que serán atendidos en los futuros talleres para

congelar las dimensiones finales de las instalaciones.

En resumen, el taller determinará la declaración de requerimientos (SOR). Las

recomendaciones que consolidan todos los requerimientos y acuerdos tomados para esta

fase se complementan con los acuerdos registrados en minutas y oficializados

documentos oficiales como memorándums técnicos. Este documento SoR fue firmado

por los principales usuarios y el gerente de proyecto.

42

Tabla 7. 6 Matriz de trazabilidad de principales requerimientos del proyecto


CÓDIGO REQUISITO DESCRIPCION DEL REQUISITO

SUSTENTO

DE SU

INCLUSIÓN

CRITERIO DE

ACEPTACIÓN

NECESIDADES,

OPORTUNIDADES, METAS Y

OBJETIVOS DEL NEGOCIO

CÓDIGO WBSDISEÑO DEL

PRODUCTO

DESARROLLO DEL

PRODUCTO

ESTRATEGIA DE

PRUEBA

ESCENARIO

DE PRUEBA

R-0001Instalaciones y

Facilidades

Cubrir las instalaciones y facilidades

necesarias para el incremento de las flota

minera de acuerdo al LOM 2020.

Plan LOM

2020

Aprobación

Criterios de

Diseño

Confiabilidad en la operación 1.4.2.4

Estudio de

Factibilidad e

Ingeniería de Detalle

Estándares de Antamina

y buenas prácticas de la

industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

En el taller de

mantenimiento


Facilidades

Requerimiento de mayor área para el

almacen de llantas

Plan LOM

2020

Aprobación de

Layout

Cubrir necesidades de

mantenimiernto1.4.2.3.1.6

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

En el taller de

mantenimiento


Facilidades

Instalación de facilidades misceláneas de

agua, aire, lubricantes, agua contra

incendios

Plan LOM

2020

Aprobación de

Layout

Cubrir necesidades de

mantenimiernto1.4.2.4.2

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

En el taller de

mantenimiento

R-0004 Diseño

Dimensiones de bahias cubriran

envolvente de camiones Caterpillar 793 /

797, Komatsu 930/960 y Liebherr T282 C.

Plan LOM

2020

Aprobacion de

IngenieríaConfiabilidad en la operación

1.4.2.3.1.1 /

1.4.2.3.1.3

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

En el taller de

mantenimiento

R-0005 Diseño

Se instalarán equipos auxiliares para

facilitar las labores de manteniimento de

los equpos mineros.

Plan LOM

2020

Aprobacion de


1.4.2.3.1.1 /

1.4.2.3.1.3

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

En el taller de

mantenimiento

R-0006 Diseño

La altura de los edificios del taller de

mantenimiento deberá permitir el levante

de la tolva para el camión mas grande.

Plan LOM

2020

Aprobacion de


1.4.2.3.1.1 /

1.4.2.3.1.3

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

En el taller de

mantenimiento

R-0007 Diseño

Portones de ingreso de equipos serán

motorizados similares a existentes con 1m

libre por encima del camíón mas alto.

Plan LOM

2020

Aprobacion de


1.4.2.3.1.1 /

1.4.2.3.1.3

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

En el taller de

mantenimiento

R-0008 DiseñoVia de acceso de equipos pesados al taller

de mantenimiernto será de una sola via.

Plan LOM

2020

Aprobacion de

IngenieríaContinuidad de la operación

1.4.2.2.2.1 /

1.4.2.3.1.5

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

Vias de acceso

al taller de

mantenimiernto

R-0009 DiseñoModificar la ruta de la línea de 23Kv que

alimenta al taller de camiones existente.

Plan LOM

2020

Aprobacion de


1.4.2.3.2.2 /

1.4.2.4.4

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

Líneas

eléctricas

Sub-Estación

R-0010 Construcción

Las interferencias con la operación del

taller deberán ser mínimas durante la

construcción

Plan LOM

2020

Aprobación de

pre-

comisionamiento

Continuidad de la operación

1.4.2.1 / 1.4.2.2

/ 1.4.2.3 /

1.4.2.4

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

En el taller de

mantenimiento

R-0011 ConstrucciónEl acceso de equpos livianos al taller de

mantenimento no deberá ser afectado

Plan LOM

2020

Aprobación de

pre-

comisionamiento

Continuidad de la operación1.4.2.2.2.1 /

1.4.2.3.1.5

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

Vias de acceso

al taller de

mantenimiernto

R-0012 ConstrucciónReubicación de los contratistas de

mantenimiento y patio de Repuestos

Plan LOM

2020

Aprobacion de

IngenieríaContinuidad de la operación

1.4.2.2.1.1 /

1.4.2.2.1.2

Estudio de

Factibilidad e




industria

Pre-

comisionamiento.

Comisionamiento

Patio de

Contratistas

ATRIBUTOS DE REQUISITOS TRAZABILIDAD

43

7.2.2 Alcance del proyecto

El alcance del proyecto consiste en el diseño, procura, construcción y puesta en marcha

de la ampliación del taller de mantenimiento - Fase A. Comprende la habilitación de todas las

instalaciones y facilidades necesarias para dar soporte al mantenimiento de los equipos de mina

ante el incremento de su flota considerada en el Plan LOM 2020.

Fuente: Proyecto Truck Shop Antamina.

7.2.2.1 Incluido

A continuación, se describe el alcance incluido en el proyecto.

Gestión:

Comprende las actividades que nos permitirán gestionar adecuadamente el proyecto

como son: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre del proyecto.

Diseño:

Comprende el desarrollo de la ingeniería básica, ingeniería de detalles de los trabajos

tempranos y ampliación del taller de mantenimiento. Así mismo, incluye el expediente técnico

para solicitar la licencia de construcción.

Adquisiciones:

En lo que respecta a contrataciones, comprende la gestión de los contratos de construcción

para los trabajos tempranos, así como la ampliación del taller de mantenimiento. Incluye los

Figura 7. 3 Edificaciones de la Fase A del Proyecto

44

contratos de servicios de ingeniería básica, ingeniería de detalles, estudios y supervisión de

obra.

En lo que respecta a compras, comprende la gestión para la procura de equipos

electromecánicos y compra de materiales para el proyecto.

Construcción:

En una primera etapa, los trabajos tempranos comprenden la construcción de accesos,

plataformas (movimiento de tierras) y reubicación de infraestructura existente, es decir, trabajos

civiles.

En la siguiente etapa, los trabajos en el taller de mantenimiento Fase A, comprende la

construcción de 7 bahías de mantenimiento (adicionales a los 5 existentes) e instalaciones

complementarias como la sala de compresores, miniplanta de nitrógeno, nueva sala eléctrica y

redes de servicios de agua potable, agua contraincendios, drenajes, línea eléctrica de 23 kV,

data, aire comprimido y comunicaciones.

Puesta en marcha:

Comprende las pruebas pre-operacionales (precomisionamiento) y operacionales

(comisionamiento), la elaboración y entrega de planos As Built, obtención de la licencia de

funcionamiento y la transferencia del proyecto al área de Operaciones.

45

7.2.2.2 WBS

A continuación, en la Figura 7.3 se muestra la WBS del proyecto.

Figura 7. 4 WBS del proyecto


46

7.2.2.3 Descripción de los paquetes de trabajo

A continuación, una breve descripción de los paquetes de trabajo del proyecto.

Tabla 7. 7 Descripción de los paquetes de trabajo de la WBS

WBS Elemento del WBS Descripción

1 DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE LA

AMPLIACIÓN DEL TALLER DE MANTENIMIENTO FASE A

1.1 GESTIÓN

1.1.1 Inicio Desarrollo de la reunión de lanzamiento del

proyecto y acta de constitución.

1.1.2 Planificación Definición del alcance y desarrollo de los planes de

gestión del proyecto.

1.1.3 Ejecución Gestión de los contratos, recursos, dirección y

gestión del trabajo y aseguramiento de la calidad.

1.1.4 Seguimiento y Control Seguimiento y control integrado de cambios e

informes de desempeño del proyecto.

1.1.5 Cierre Cierre de contratos, recopilación de lecciones

aprendidas e informe final de termino del proyecto.

1.2 DISEÑO

1.2.1 Ingeniería Básica

1.2.1.1 Estudios Geotécnicos Desarrollo de investigaciones geotécnicas:

perforaciones y calicatas.

1.2.1.2 Estudio de movimiento de

camiones

Estudios especializados de tráfico de camiones,

fases de minado, etc.

1.2.1.3 Estudio de Factibilidad Ingeniería básica para el diseño de las instalaciones,

equipamiento, facilidades y servicios.

1.2.1.4 Licencia de Construcción Permisos legales para la obtención de la

autorización de la construcción del proyecto.

1.2.2 Ingeniería de Detalle

1.2.2.1 Expediente Técnico Trabajos Tempranos

1.2.2.1.1 Planos de Construcción Planos obras civiles, movimiento de tierras,

estructuras, sanitarias y eléctricas.

1.2.2.1.2 Informe Final de Ingeniería Expediente técnico de construcción aprobado.

1..2.2 Expediente Técnico Taller de mantenimiento Fase A

1..2.2.1 Planos de Construcción

Planos obras civiles, concreto, movimiento de

tierras, estructuras metálicas, electromecánico,

instrumentación, eléctricos, sanitarios, redes y

comunicaciones.

1..2.2.2 Informe Final de Ingeniería Expediente técnico de construcción aprobado.

1.3 ADQUISICIONES

1.3.1 Contrataciones

1.3.1.1 Contratación de Construcción

1.3.1.1.1 Obras tempranas

bases de licitación, proceso de selección y

contratación de compañías especializadas en

trabajos de construcción de obras civiles y

electromecánicas para las obras tempranas.

47

1.3.1.1.2 Taller de mantenimiento Fase A

bases de licitación, proceso de selección y

contratación de compañías especializadas en

trabajos de construcción de obras civiles y

electromecánicas para el taller de mantenimiento

Fase A.

1.3.1.2 Contratación de Servicios

Elaboración de bases de licitación, proceso de

selección y contratación de compañías

especializadas en bridar servicios especializados

que no involucran actividades de construcción.

1.3.2 Compras

1.3.2.1 Equipos

Adquisición de equipos mecánicos que se instalarán

en el proyecto en forma permanente. Pasarán a

formar parte de los activos de la compañía.

1.3.2.2 Materiales Adquisición de los elementos materiales requeridos

para la construcción del proyecto.

1.4 CONSTRUCCIÓN

1.4.1 Trabajos Tempranos

1.4.1.1 Obras Preliminares

Movilización y desmovilización de equipos y

personal. Instalación de oficinas de campo y talleres

de obra.

1.4.1.2 Patio de Rescate

Habilitación de la plataforma del Patio de Rescate,

la cual será usada para instalar las oficinas del

supervisor y Contratista EPC, así como área para

sus almacenes.

1.4.1.3 Área Ex Tanque de Agua

Habilitación de accesos de vehículos livianos hacia

la plataforma de tanques de agua y plataforma para

tanques de agua.

1.4.1.4 Pisa de Viraje para Retorno de

Camiones

Construcción de un nuevo acceso de doble sentido

y será utilizado por el personal de Mantenimiento

Mina y Logística.

1.4.1.5 Reubicación de Tuberías de

Impulsión

Reubicación de Tuberías de Agua Fresca y

Contraincendios con el fin de no interferir con los

trabajos de movimiento de tierras.

1.4.1.6 Nuevo Acceso para Laboratorio

de Geología

Construcción de un nuevo acceso de doble sentido

hacia la zona de laboratorio de geología.

1.4.2 Taller de Mantenimiento Fase A

1.4.2.1 Obras Preliminares

1.4.2.1.1 Demoliciones Trabajos de remoción de estructuras existentes

como containers, bases de concreto, etc.

1.4.2.2 Plataformados y Accesos

1.4.2.2.1 Taller de mantenimiento existente

1.4.2.2.1.1 Estacionamiento de Contratistas Reubicación del área de descarga de los Contratistas

para el taller de mantenimiento.

1.4.2.2.1.2 Ampliación de plataformas El área destinada a las 7 bahías de camiones.

1.4.2.2.2 Tanque de agua

1.4.2.2.2.1 Acceso de Vehículos Livianos El área donde podrán acceder vehículos auxiliares y

secundarios.

1.4.2.2.2.2 Plataforma para tanque de agua El área donde se colocará los tanques de agua.

1.4.2.3 Edificaciones

48

1.4.2.3.1 Taller de mantenimiento existente

1.4.2.3.1.1 Taller de mantenimiento de

camiones

Construcción y montaje de las 07 bahías de

mantenimiento

1.4.2.3.1.2 Sala eléctrica Instalación y montaje de la sala eléctrica para el

suministro de energía eléctrica de los talleres.

1.4.2.3.1.3 Bahía de lavado de camiones Remodelaciones de la bahía de lavado para filtro de

impurezas.

1.4.2.3.1.4 Miniplanta de Nitrogeno Instalación y montaje de la miniplanta de nitrógeno

usada para suministro de aire para los neumáticos.

1.4.2.3.1.5 Obras exteriores para vías Edificación de las obras exteriores para cumplir con

el reglamento de tránsito para mina.

1.4.2.3.1.6 Ampliación de edificaciones Montaje de estructura metálicas para la ampliación

de edificaciones del taller de mantenimiento.

1.4.2.3.2 Plataforma Tanque de agua

1.4.2.3.2.1 Tanques de agua Construcción de un tanque de agua potable.

1.4.2.3.2.2 Sala eléctrica Instalación de la sala eléctrica

1.4.2.4 Redes y Servicios

1.4.2.4.1 Sistema de agua Instalación del sistema de agua potable.

1.4.2.4.2 Sistema de agua contra incendio Instalación del sistema de agua contra incendio.

1.4.2.4.3 Instalaciones sanitarias Instalación del canal de desagüe.

1.4.2.4.4 Instalaciones eléctricas Instalación del cableado para las salas eléctricas.

1.4.2.4.5 Sistema de comunicaciones Instalación de los canales de comunicaciones de

frecuencia radial.

1.5 PUESTA EN MARCHA

1.5.1 Pre-Comisionamiento

1.5.1.1 Pruebas Pre-Operativas

Pruebas que se realizan una vez instalados los

equipos electromecánicos e instalación de servicios.

Estas pruebas se realizan sin carga.

1.5.1.2 Planos As Built

Planos y documentos que contienes en forma

completa las obras diseñadas con medidas e reales

de cómo quedaron definitivamente construidas las

obras al momento de su recepción.

1.5.2 Comisionamiento

1.5.2.1 Pruebas Operativas

Pruebas realizadas con carga y se realizarán por

equipo, subsistema, sistema, facilidad una vez

hayan sido instalados todos los sistemas.

1.5.2.2 Licencia de Funcionamiento

Permisos legales para la obtención de la

autorización de inicio de funcionamiento de la

infraestructura instalada.

1.5.2.3 Transferencia a Operaciones Entrega formal del proyecto al área de Operaciones.

7.2.2.4 Alcance Excluido

Punch List del proyecto PEA, incluye entre otros trabajos: construcción de losa de

concreto en plataforma principal existente, modificaciones u optimizaciones en las

bahías de camiones existentes y otras edificaciones construidas en dicho proyecto.

Costos de operación del taller de mantenimiento.

49

El análisis de estabilidad y las labores que resultasen necesarias para el talud del

botadero colindante con el taller de mantenimiento, por ser una condición preexistente

al proyecto.

Reubicación de los tanques de agua que abastecen al taller de mantenimiento y al

Boulevard Slot, debido a su proximidad con el límite del tajo

Reubicación de las oficinas de mina, ubicadas en el denominado “Boulevard Slot”

debido a la proximidad con los límites del Pit.

Reubicación de los almacenes de explosivos y nitratos (polvorines 3 y 4) debido a

futuros incrementos de capacidad de almacenamiento, que incrementen el radio de

acción e invadan las ampliaciones del presente proyecto.

Costos de remodelación de campamentos o alojamiento en Huallanca (1,5 horas de

Yanacancha).

Traer material de relleno de canteras fuera de la mina, el proyecto ha considerado el

suministro de material por operaciones mina el cual será obtenido de las operaciones de

minado y será almacenado en el punto “E”.

Suministro de agua recuperada desde el tanque 0720-TKF-005 para el uso de Control

de Polvos, tanque 0150-TKF-002 ubicado en el taller de mantenimiento mina.

Ampliación de la capacidad de almacenamiento de lubricantes y refrigerantes

existentes. Debido a limitaciones de espacio y permisos gubernamentales, se acordó con

la gerencia de mantenimiento mina y logística, incrementar la rotación del suministro

(lubricantes y refrigerantes nuevos) y retiro (lubricantes y refrigerantes usados) debido

al incremento de la demanda por las nuevas 07 bahías de camiones.

Cualquier estudio de la ampliación de la capacidad del almacenamiento de nitrógeno

líquido, fuente actual para el suministro de nitrógeno vaporizado.

Soluciones para la gestión del ordenamiento del tráfico, por competerle al área de

mantenimiento mina y operaciones mina.

50

7.2.3 Definición del producto

El producto del proyecto está constituido por las 7 bahías de mantenimiento para

camiones de acarreo minero, bahías para equipos auxiliares, bahías de lavado,

facilidades para abastecimiento de lubricación y refrigerantes, taller de soldadura,

almacén de abastecimiento de repuestos, consumibles, componentes para el

mantenimiento de la flota móvil, instalación de facilidades, servicios y oficinas las

cuales se describen a continuación:

Las dimensiones de las bahías cubren la envolvente de los siguientes modelos

de camiones: Caterpillar 793C/D/F, Caterpillar 797 F, Komatsu 930 /960 E y

Liebherr T282 C. Además, deberá contar con un pasillo de operación de 7 m, en

cuyo segundo nivel se instalen oficinas, SSHH, sala de reuniones y vestuarios.

Las figuras 7.51 y 7.52 muestran los detalles de dicho trabajo.

Figura 7. 5 Dimensiones de los camiones mineros


51

Figura 7. 6 Dimensionamiento en planta de las bahías de mantenimiento


La altura del techo del edificio de las bahías de mantenimiento de camiones

permite el levante de la tolva del camión minero más grande.

El edificio de 7 bahías de camiones cuenta con 02 puentes grúa sobre el mismo

riel con capacidad conjunta de izaje para elevar una carga máxima de 43 t.

Además, cada puente grúa cuenta con gancho auxiliar. La figura 7.53 muestra

los detalles de dicho trabajo.

Figura 7. 7 Croquis de bahía de camiones mineros


52

El edificio cuenta con portones para el ingreso de los camiones mineros los

cuales son motorizados similares a los existentes, y con accionamiento mixto

(eléctrico y manual). También se incluyen portones eléctricos para el ingreso y

salida de equipo liviano.

Las bombas para lubricantes, grasas y refrigerantes serán del tipo neumático y

diseñadas para una capacidad que permita operar hasta 03 bahías en simultáneo.

Para ello se deberá incrementar la capacidad de aire comprimido en la sala de

compresores existente.

El edificio cuenta con extractores de humo localizado del tipo móvil, con

campana y ductos verticales. Además de extractores de humo en el techo

accionados con sensores de CO y CO2 o de forma manual. La calefacción del

taller es del tipo aire forzado.

El edificio está equipado, además, con suministro de lubricantes y refrigerantes

mediante tuberías, estos despacharán a los camiones mediante racks de carretes

surtidores ubicados cada dos bahías.

Instalaciones para tomas para aire comprimido, agua fresca y sistema de

detección y extinción contraincendios.

Una nueva bahía de lavado para camiones pesados y equipo auxiliar en

reemplazo de la actual bahía de lavado de equipo auxiliar. Esta nueva bahía

cuenta con un sistema optimizado de sedimentación y tratamiento de sólidos y

aceites, producto del lavado.

Mejoramiento el suministro de agua para lavado, para ello se deberá utilizar

agua recuperada de la presa de relaves.

Mejoramiento el suministro de nitrógeno gaseoso para el inflado de llantas, para

ello deberá repotenciar la mini planta generadora de nitrógeno gaseoso, de modo

que la nueva capacidad logre inflar como máximo 4 llantas en simultáneo en un

tiempo máximo de 25 minutos.

Se incrementa la capacidad de almacenamiento de gases de soldadura y la

instalación de un nuevo portón en el taller de soldadura.

7.2.4 Diccionario de la WBS

A continuación, en la Tabla 7.7 se detalla el diccionario de la WBS para el paquete

de trabajo 1.4.2.2.1.2 Ampliación de Plataforma. Este es uno de los paquetes más

53

representativos del proyecto por su criticidad y potencial riesgo por su naturaleza, al ser

un trabajo de movimiento de tierras masivo (relleno) con una altura de 40m.

Tabla 7. 8 Diccionario de la WBS

Diccionario de la WBS

Información General del Paquete de Trabajo WBS: 1.4.2.2.1.2

Nombre del Paquete de

Trabajo Ampliación de Plataforma

Descripción

Ampliación de la plataforma existente en la zona sur del

taller de mantenimiento existente. Consiste en un relleno

masivo proveniente de la mina (220,800 m3), de talud

reforzado con geosintéticos, para conformar la plataforma

destinada a las 7 bahías de camiones.

Riesgos Problemas geotécnicos en la conformación de plataformas.

Entradas Procedimiento Escrito de Trabajo - Compactación de

Rellenos

Salidas Protocolos de compactación aceptados.

Puntos de Control Pruebas de compactación en capas cada 0.30m.

Responsables Gerente de Proyecto y Responsable de Calidad.

Recursos Materiales Relleno de material ROM (de mina), geosintéticos.

Contrataciones EPC-2 Ampliación del Taller de Mantenimiento Fase A

Estimaciones del Paquete de Trabajo

Duración (días) 319 Costo (US$) 11,340,494

Fecha de Inicio 26/09/2022 Fecha de Termino 11/08/2023

Fuente: Elaboración propia

54

7.3 Plan de gestión de los plazos

En este plan subsidiario se busca determinar las duraciones y fechas de las

actividades que se desglosan de los paquetes de trabajo del último nivel de la EDT.

Asimismo, la secuencia lógica de estas actividades corresponde a una planificación

desarrollada en base a la estrategia de construcción considerada.

El desarrollo del plan de gestión del cronograma incluye la lista de actividades, plan de

hitos, cronograma y el camino crítico.

7.3.1 Lista de actividades

La Tabla 7.8 muestra los paquetes de trabajo y actividades del cronograma

desarrollado en base al EDT hasta el nivel 4.

55

Tabla 7. 9 Lista de actividades

WBS Descripción Duración Inicio Fin

1 DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE

LA AMPLIACIÓN DEL TALLER DE MANTENIMIENTO FASE A 2080 días 4/09/19 15/05/25

1.2 GESTIÓN 2080 días 4/09/19 15/05/25

1.2.1 Inicio 6 días 4/09/19 10/09/19

1.2.1.1 Reunión de lanzamiento del proyecto 1 día 4/09/19 5/09/19

1.2.1.2 Acta de Constitución 5 días 5/09/19 10/09/19

1.2.2 Planificación 51 días 10/09/19 31/10/19

1.2.2.1 Definición del alcance 21 días 10/09/19 1/10/19

1.2.2.2 Plan de Dirección del proyecto 30 días 1/10/19 31/10/19

1.2.3 Ejecución 2022 días 31/10/19 14/05/25

1.2.3.1 Gestionar las contrataciones del proyecto 570 días 31/10/19 23/05/21

1.2.3.2 Elaboración de perfiles del equipo de proyecto 30 días 31/10/19 30/11/19

1.2.3.3 Reclutamiento del personal de proyecto 90 días 30/11/19 28/02/20

1.2.3.4 Dirección y gestión del trabajo del equipo 2022 días 31/10/19 14/05/25

1.2.3.5 Aseguramiento de la calidad 1523 días 26/08/20 27/10/24

1.2.4 Seguimiento y Control 1063 días 22/07/21 19/06/24

1.2.4.1 Seguimiento y Control integrado de cambios Trabajos Tempranos 279 días 22/07/21 27/04/22

1.2.4.2 Seguimiento y Control integrado de cambios Taller de Mantenimiento Fase

A 657 días 1/09/22 19/06/24

1.2.4.3 Informe de desempeño del proyecto 1062 días 22/07/21 18/06/24

1.2.5 Cierre 1114 días 27/04/22 15/05/25

1.2.5.1 Informe final de término del proyecto 60 días 1/03/25 30/04/25

56


1.2.5.2 Cierre de contrato de construcción Trabajos Tempranos 30 días 27/04/22 27/05/22

1.2.5.3 Cierre de contrato de construcción Taller de Mantenimiento Fase A 30 días 16/11/24 16/12/24

1.2.5.4 Lecciones Aprendidas 15 días 30/04/25 15/05/25

1.3 DISEÑO 908 días 22/12/19 17/06/22

1.3.1 Ingeniería Básica 278 días 22/12/19 25/09/20

1.3.2 Ingeniería de Detalle 270 días 24/03/21 19/12/21

1.3.2.1 Expediente Técnico Trabajos Tempranos 120 días 24/03/21 22/07/21

1.3.2.2 Expediente Técnico Taller de Mantenimiento Fase A 210 días 23/05/21 19/12/21

1.3.3 Permisos de Construcción 180 días 19/12/21 17/06/22

1.3.3.1 Licencia de Construcción 180 días 19/12/21 17/06/22

1.4 ADQUISICIONES 1716 días 31/10/19 12/07/24

1.4.1 Contrataciones 570 días 31/10/19 23/05/21

1.4.1.1 Contratación de Construcción 240 días 25/09/20 23/05/21

1.4.1.1.1 Obras Tempranas 180 días 25/09/20 24/03/21

1.4.1.1.2 Taller de Mantenimiento Fase A 240 días 25/09/20 23/05/21

1.4.1.2 Contratación de Servicios 510 días 31/10/19 24/03/21

1.4.1.2.1 Estudios Geotécnicos 52 días 31/10/19 22/12/19

1.4.1.2.2 Estudio de Movimiento de Camiones Mineros 52 días 31/10/19 22/12/19

1.4.1.2.3 Servicio de Estudio de Factibilidad 150 días 31/10/19 29/03/20

1.4.1.2.4 Servicio de Supervisión de Obra 180 días 25/09/20 24/03/21

1.4.2 Compras 798 días 6/05/22 12/07/24

1.4.2.1 Equipos 636 días 15/10/22 12/07/24

57


1.4.2.2 Materiales 539 días 6/05/22 27/10/23

1.5 CONSTRUCCIÓN 1213 días 22/07/21 16/11/24

1.5.1 Trabajos Tempranos 321 días 22/07/21 8/06/22

1.5.1.1 Trabajos Preliminares 279 días 22/07/21 27/04/22

1.5.1.2 Patio de Rescate 230 días 20/09/21 8/05/22

1.5.1.3 Área Ex Tanque de Agua 141 días 4/11/21 25/03/22

1.5.1.4 Ramal de retorno de pilas de lixiviación 24 días 21/01/22 14/02/22

1.5.1.5 Nuevo Acceso para Laboratorio de Geología 29 días 25/03/22 23/04/22

1.5.1.6 Nuevo Acceso de vehículos livianos 42 días 25/03/22 6/05/22

1.5.1.7 Reubicación de Tuberías de Impulsión 33 días 6/05/22 8/06/22

1.5.2 Taller de Mantenimiento Fase A 882 días 18/06/22 16/11/24

1.5.2.1 Trabajos Preliminares 882 días 18/06/22 16/11/24

1.5.2.2 Plataformados y Accesos 344 días 1/09/22 11/08/23

1.5.2.3 Edificaciones 393 días 11/08/23 7/09/24

1.5.2.4 Redes y Servicios 313 días 11/08/23 19/06/24

1.6 PUESTA EN MARCHA 469 días 18/11/23 1/03/25

1.6.1 Pre-Comisionamiento 334 días 18/11/23 17/10/24

1.6.1.1 Pruebas Pre-Operativas 304 días 18/11/23 17/09/24

1.6.1.1.1 Bahía de lavado de Camiones 10 días 18/11/23 28/11/23

1.6.1.1.2 Planta de nitrógeno 10 días 7/01/24 17/01/24

1.6.1.1.3 Compresores 10 días 28/02/24 9/03/24

1.6.1.1.4 Tanques de Agua 10 días 15/03/24 25/03/24

58


1.6.1.1.5 Sala eléctrica 10 días 25/04/24 5/05/24

1.6.1.1.6 Redes internas 15 días 19/06/24 4/07/24

1.6.1.1.7 Portones Eléctricos 10 días 7/09/24 17/09/24

1.6.1.1.8 Puente Grúa 10 días 7/09/24 17/09/24

1.6.1.1.9 Equipos de ventilación 10 días 7/09/24 17/09/24

1.6.1.2 Planos As Built 30 días 17/09/24 17/10/24

1.6.1.2.1 Planos As Built - Trabajos Tempranos 21 días 17/09/24 8/10/24

1.6.1.2.2 Planos As Built - Taller de Mantenimiento 30 días 17/09/24 17/10/24

1.6.2 Comisionamiento 165 días 17/09/24 1/03/25

1.6.2.1 Pruebas Operativas 45 días 17/09/24 1/11/24

1.6.2.2 Licencia de Funcionamiento 30 días 1/11/24 01/12/24

1.6.2.3 Transferencia a Operaciones 30 días 30/01/25 1/03/25

2 Contingencia (análisis de riesgos) 90 dias 01/11/24 30/01/25


59

7.3.2 Plan de hitos

El plan de hitos considera los puntos clave de control de avance del proyecto y se

consideran de cumplimiento obligatorio. En el proyecto se han definido dieciocho (18)

hitos los cuales han sido agrupados en base a la fase del proyecto a la que pertenecen

(Diseño, Adquisiciones, Construcción y Puesta en Marcha) para su control efectivo. La

Tabla 7.9 muestran los hitos de control.

El control de estos hitos es clave en el cumplimiento de la llegada a mina de los

equipos electromecánicos críticos para asegurar sus montajes sin retrasar los

compromisos del proyecto. Así mismo, se pondrá especial atención al cumplimiento

de fechas de los entregables principales como la construcción de los trabajos tempranos,

ampliación de la plataforma y taller de mantenimiento.

60

Tabla 7. 10 Plan de hitos

WBS Descripción Inicio Fin

1 DISEÑO, PROCURA, CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE LA

AMPLIACIÓN DEL TALLER DE MANTENIMIENTO FASE A

1.1 HITOS

1.1.1 Diseño

1.1.1.1 Termino de Ingeniería Básica (Factibilidad) 19/12/21 19/12/21

1.1.1.2 Aprobación Permiso de Construcción 17/06/22 17/06/22

1.1.1.3 Inicio Ingeniería de Detalles Trabajos Tempranos 24/03/21 24/03/21

1.1.1.4 Inicio Ingeniería de Detalles Fase A 23/05/21 23/05/21

1.1.2 Adquisiciones

1.1.2.1 Puesta en mina de puente grúa 1/06/24 1/06/24

1.1.2.2 Puesta en mina de portones eléctricos 12/07/24 12/07/24

1.1.2.3 Puesta en mina de geomalla uniaxial 29/11/22 29/11/22

1.1.2.4 Puesta en mina de estructuras metálicas 27/10/23 27/10/23

1.1.3 Construcción

1.1.3.1 Inicio de Construcción Trabajos Tempranos 22/07/21 22/07/21

1.1.3.2 Termino de Construcción Trabajos Tempranos 27/04/22 27/04/22

1.1.3.3 Inicio de Construcción Fase A 18/06/22 18/06/22

1.1.3.4 Termino de construcción Ampliación de Plataforma 11/08/23 11/08/23

1.1.3.5 Termino de construcción Taller de Camiones 7/09/24 7/09/24

1.1.3.6 Termino de Construcción Fase A 17/10/24 17/10/24

1.1.4 Puesta en Marcha

61

WBS Descripción Inicio Fin

1.1.4.1 Termino Pruebas Operativas 1/11/24 1/11/24

1.1.4.2 Aprobación Licencia de Funcionamiento 01/12/24 01/12/24

1.1.4.3 Transferencia a Operaciones y Termino de Proyecto 1/03/25 1/03/25

1.1.4.4 Término del proyecto 15/05/25 15/05/25


62

7.3.3 Cronograma con MS Project

El cronograma del proyecto se ha desarrollado en base a una planificación

ascendente acorde a la estrategia de construcción adoptada por la gerencia de proyecto.

La planificación considera el estudio de la ingeniería básica (estudio de

factibilidad) en la etapa inicial del proyecto para la definición del alcance y obtener

información para lograr el permiso de construcción. Por otro lado, el proyecto

considera la construcción en 2 etapas: Trabajos Tempranos y Ampliación del Taller de

Mantenimiento Fase A. Cada etapa se desarrolla a través de 2 contratos EPC

(Engineering, Procurement, Construction), es decir cada contratista EPC desarrolla la

ingeniería de detalle, compras y construcción de cada etapa respectivamente.

La jornada de trabajo es de 10 hr/dia y el calendario considera días laborables los

30 días del mes por tratarse de un proyecto a ejecutarse dentro de una operación minera.

Los trabajadores tienen un régimen atípico de 21x7 (21 días de trabajo por 7 días de

descanso).

Las actividades se definieron usando técnicas de descomposición y el

secuenciamiento de las actividades atiende a una secuencia lógica de construcción el

cual adopta procesos constructivos típicos en la industria basándonos en proyectos

similares y/o consultando a expertos.

Las duraciones consideran rendimientos, turnos de trabajo y número de cuadrillas

y han sido determinados en base a estimación paramétrica en la mayoría de los casos.

También se ha consultado información histórica y lecciones aprendidas de proyectos

similares (estimación analóga).

En las figuras 7.54, 7.55 y 7.56 se muestra el cronograma de todo el proyecto

desglosado hasta los niveles 5 y 6 en algunos paquetes de trabajo.

63


Figura 7. 8 Cronograma del proyecto parte 1

64



65



66

7.3.4 Camino crítico

En consecuencia, el orden lógico de las actividades, con la ayuda del MS Project

determinamos el camino crítico del proyecto la cual está conformada por las actividades

cuya holgura libre es cero.

Analizando el camino crítico, se deberá poner atención a las actividades de

ingeniería básica para lograr obtener el permiso de construcción, así como la gestión

oportuna de las contrataciones de construcción (Contratos EPC de Trabajos Tempranos

y Ampliación del Taller de Mantenimiento Fase A) por parte de la gerencia de proyecto.

Por otro lado, los trabajos de construcción de la ampliación de la plataforma del

taller de mantenimiento son crítico para el desarrollo del proyecto, ya que en esta

plataforma se fundará las instalaciones del proyecto. Esta plataforma consiste en un

relleno compactado de ejecución masiva con una altura de 40 m aproximadamente y

cuyo material de relleno está conformado por material de desmonte seleccionado

producto de la explotación del tajo abierto de la mina.

Asimismo, los trabajos de construcción de las 7 bahías de mantenimiento, es decir

movimiento de tierras, concreto, estructuras metálicas y montaje electromecánicos,

redes de agua de proceso, aire comprimido, agua contraincendios e instalaciones

eléctricas resultan críticas para el proyecto.

Por último, las pruebas operativas (comisionamiento) y transferencia a operaciones

también resultan críticas por ser las últimas actividades de la red junto a las lecciones

aprendidas y cierre del proyecto con el informe final.

La gerencia de proyecto deberá poner especial cuidado en el seguimiento y control

para asegurar el cumplimiento de las fechas y duraciones de estas actividades críticas

para no poner en riesgo la fecha de término del proyecto y con ello su transferencia a

Operaciones.

En las figuras 7.57, 7.58 y 7.59 se muestran las actividades del camino crítico para

todas las fases del ciclo de vida del proyecto.

67

Figura 7. 11 Camino crítico del proyecto parte 1


68



69



70

7.4 Plan de gestión de costos

En este plan subsidiario se busca determinar las inversiones de capital que

demanda el proyecto acorde al alcance detallado en la EDT. Por otro lado, se

establecerá la línea base de costos que incluye la reserva de contingencia para su

monitoreo y control mediante cuentas de costo; así mismo, el presupuesto final del

proyecto incluyendo el margen de gestión. Asimismo, se determinará el flujo de costo.

Siendo un proyecto interno, no se consideran no se consideran utilidades.

7.4.1 Presupuesto del proyecto

En la Tabla 7.10 se indica el presupuesto del proyecto desglosado de acuerdo al

WBS:

Tabla 7. 11 Presupuesto del proyecto

WBS Descripción Costo

US$

1.2 GESTIÓN 6,749,683

1.2.1 Inicio 71,425

1.2.2 Planificación 107,138

1.2.3 Ejecución 5,178,328

1.2.4 Seguimiento y Control 1,249,941

1.2.5 Cierre 142,850

1.3 DISEÑO 5,692,047

1.3.1 Ingeniería Básica 2,954,694

1.3.2 Ingeniería de Detalle 2,523,078

1.3.3 Permisos de Construcción 214,276

1.4 ADQUISICIONES 10,817,931

1.4.1 Contrataciones 178,563

1.4.2 Compras 10,639,368

1.5 CONSTRUCCIÓN 44,104,174

1.5.1 Trabajos Tempranos 3,641,006

1.5.1.1 Trabajos Preliminares 190,405

1.5.1.2 Patio de Rescate 1,142,428

1.5.1.3 Área Ex Tanque de Agua 408,437

1.5.1.4 Ramal de retorno de pilas de lixiviación 571,214

1.5.1.5 Nuevo Acceso para Laboratorio de Geología 189,708

71

WBS Descripción Costo

US$

1.5.1.6 Nuevo Acceso de vehículos livianos 635,381

1.5.1.7 Reubicación de Tuberías de Impulsión 503,433

1.5.2 Taller de Mantenimiento Fase A 40,463,168

1.5.2.1 Trabajos Preliminares 210,600

1.5.2.2 Plataformados y Accesos 18,864,115

1.5.2.3 Edificaciones 19,114,187

1.5.2.4 Redes y Servicios 2,274,266

1.6 PUESTA EN MARCHA 1,539,000

1.6.1 Pre-Comisionamiento 1,131,800

1.6.2 Comisionamiento 407,200

ESTIMACIÓN DE COSTOS 68,902,836

Gastos Generales 23,211,458

Gastos de Financiamiento 11,179,171

COSTO DEL PROYECTO 103,293,465

Reserva de Contingencia 6,139,000

LÍNEA BASE DE COSTOS 109,432,465

Margen de Gestión 2,188,649

PRESUPUESTO FINAL 111,621,115


7.4.2 Análisis de los resultados

A continuación, se detalla el análisis de resultados del proyecto.

7.4.2.1 Costos por paquetes de contratación

En la Tabla 7.11 se muestran los costos asociados a los paquetes de contratación

de ingeniería y construcción que se ejecutarán en el proyecto:

72

Tabla 7. 12 Costos por paquete de contratación

Ítem Contrato Descripción

Costo del

Contrato

US$

1 Ing. Básica Consultor para el estudio de factibilidad 2,954,694

2 Supervisión de

Obra

Consultor para la supervisión de la ingeniería de

detalle y supervisión de construcción 15,038,035

3 EPC – 1 Contratista de Ingeniería de detalle, compras y

construcción de Trabajos Tempranos 4,829,530

4 EPC – 2 Contratista de Ingeniería de detalle, compras y

construcción de Taller de Mantenimiento 62,149,513


7.4.3 Plan de tesorería

El flujo de costos se ha determinado calculando los costos que se incurrirán en la

ejecución del proyecto de acuerdo al cronograma de avance para determinar las

necesidades de inversión económica durante el plazo del proyecto, tal como se detalla

en la Tabla 7.13.

73

Tabla 7. 13 Flujo de costos del proyecto

EDT Nombre de la Tarea Costo

US$ 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

1.2 GESTIÓN 6,749,683 230,346 103,567 892,032 1,379,731 2,214,293 1,775,353 154,363

1.2.1 Inicio 71,425 71,425

1.2.2 Planificación 107,138 107,138

1.2.3 Ejecución 5,178,328 51,783 103,567 828,533 1,139,232 1,579,390 1,424,040 51,783

1.2.4 Seguimiento y Control 1,249,941 63,499 197,643 634,902 351,312 2,584

1.2.5 Cierre 142,850 42,855 99,995

1.3 DISEÑO 5,692,047 - 2,954,694 2,737,354 - - - -

1.3.1 Ingeniería Básica 2,954,694 2,954,694

1.3.2 Ingeniería de Detalle 2,523,078 2,523,078

1.3.3 Permisos de Construcción 214,276 214,276

1.4 ADQUISICIONES 10,817,931 53,569 53,569 71,425 1,063,937 6,915,589 2,659,842 -

1.4.1 Contrataciones 178,563 53,569 53,569 71,425

1.4.2 Compras 10,639,368 1,063,937 6,915,589 2,659,842

1.5 CONSTRUCCIÓN 44,104,174 - - 193,167 8,279,697 22,703,467 12,927,842 -

1.5.1 Trabajos Tempranos 3,641,006 - - 193,167 3,447,839 - - -

1.5.2 Taller de Mantenimiento

Fase A 40,463,168 - - - 4,831,859 22,703,467 12,927,842 -

1.5.2.1 Trabajos Preliminares 210,600 115,830 94,770

1.5.2.2 Plataformados y Accesos 18,864,115 4,716,029 14,148,086

1.5.2.3 Edificaciones 19,114,187 7,645,675 11,468,512

1.5.2.4 Redes y Servicios 2,274,266 909,706 1,364,560

1.6 PUESTA EN MARCHA 1,539,000 - - - - 396,130 1,020,710 122,160

1.6.1 Pre-Comisionamiento 1,131,800 396,130 735,670

1.6.2 Comisionamiento 407,200 285,040 122,160

ESTIMACIÓN DE COSTOS 68,902,836 283,915 3,111,829 3,893,978 10,723,365 32,229,479 18,383,747 276,523

Gastos Generales 23,211,458 1,308,967 3,990,010 11,131,764 6,721,848 58,869

Gastos de Financiamiento 11,179,171 4,767,588 3,452,391 2,137,195 821,998

COSTO DEL PROYECTO 103,293,465 283,915 3,111,829 5,202,945 19,480,963 46,813,634 27,242,789 1,157,390

Reserva de Contingencia 6,139,000 25,981 1,113,618 3,106,892 1,876,078 16,431

LÍNEA BASE DE COSTOS 109,432,465 283,915 3,111,829 5,228,926 20,594,581 49,920,527 29,118,867 1,173,820

Margen de Gestión 2,188,649 9,263 397,022 1,107,656 668,851 5,858

PRESUPUESTO FINAL 111,621,115 283,915 3,111,829 5,238,188 20,991,603 51,028,182 29,787,718 1,179,678


74

En función al flujo de costos (determinado anualmente) se construye la curva S de

costos acumulados. Los montos se expresan en millones de dólares (MUS$). En la

figura 7.62 se muestra la curva S.

Figura 7. 14 Curva S de costos


7.4.4 Financiación

Se solicitará a los accionistas el financiamiento del proyecto para contar con

recursos económicos para cubrir los costos a partir del año 2022 donde se concluirán

los trabajos tempranos e iniciará la construcción de la ampliación del taller de

mantenimiento fase A. El costo por financiar incluye los costos de los contratistas EPC,

gastos de gestión, reserva de contingencia y margen de gestión.

El financiamiento será solicitado a los Accionistas por un monto de 89.63 millones

de dólares por un periodo de 4 años a una tasa de interés anual del 6% el cual será

amortizados en cuotas trimestrales sin considerar período de gracia. Para el cálculo de

las cuotas, la tasa de interés trimestral resulta en 1.47%.

Finalmente, el costo de los intereses asciende a 11,18 millones de dólares. Este

monto es considerado en la línea base de costos y por ende en el presupuesto del

proyecto.

75

El monto a financiar será el considerado en la línea base de costos a partir del año

2020 hasta el cierre del proyecto en el 2025, tal como se detalla en la tabla 7.14.

Tabla 7. 14 Determinación del monto a financiar en el proyecto


El cálculo del costo financiero se detalla a continuación:

Datos:

VA : 89,628,624 Valor Actual (Monto a financiar)

TEA : 6% Tasa de interés anual

N : 4 Número de períodos en años

Cuotas : 16 Trimestral

TET : 1.47% Tasa de interés trimestral

Con estos datos de entrada se construye la tabla que se muestra a continuación

donde se determinan los saldos iniciales, amortizaciones, intereses, cuotas y saldo final,

tal como se detalla en la Tabla 7.15.

76

Tabla 7. 15 Cálculo del costo de los intereses de financiamiento

Cuotas Saldo Inicial Amortización Interés Cuota

Saldo

Final

0 89,628,624

89,628,624

1 89,628,624 5,601,789 1,315,197 6,916,986 84,026,835

2 84,026,835 5,601,789 1,232,997 6,834,786 78,425,046

3 78,425,046 5,601,789 1,150,797 6,752,586 72,823,257

4 72,823,257 5,601,789 1,068,597 6,670,386 67,221,468

5 67,221,468 5,601,789 986,397 6,588,186 61,619,679

6 61,619,679 5,601,789 904,198 6,505,987 56,017,890

7 56,017,890 5,601,789 821,998 6,423,787 50,416,101

8 50,416,101 5,601,789 739,798 6,341,587 44,814,312

9 44,814,312 5,601,789 657,598 6,259,387 39,212,523

10 39,212,523 5,601,789 575,399 6,177,188 33,610,734

11 33,610,734 5,601,789 493,199 6,094,988 28,008,945

12 28,008,945 5,601,789 410,999 6,012,788 22,407,156

13 22,407,156 5,601,789 328,799 5,930,588 16,805,367

14 16,805,367 5,601,789 246,599 5,848,388 11,203,578

15 11,203,578 5,601,789 164,400 5,766,189 5,601,789

16 5,601,789 5,601,789 82,200 5,683,989 0

TOTAL

89,628,624 11,179,171 100,807,795


77

7.5 Plan de gestión de calidad

El plan de gestión de la calidad del proyecto está basado en el manual de calidad y

las directrices de Antamina, lo que permitirá alinearse a la estrategia de desarrollo del

proyecto, donde se establece los alcances y criterios que normen la acción de los

consultores, EPC y Antamina que participan en el proyecto, a fin de garantizar el control

y aseguramiento de calidad.

La gestión de la calidad implementada por Antamina se estructura en torno a

estándares y políticas internas. También se basa en los estándares, prácticas y procesos

probados para la factibilidad y ejecución del proyecto E/EPC/EPCM.

El plan de calidad identificará todas las actividades que deberán realizarse para

asegurar la calidad del proyecto, durante los procesos de planificación, selección de

consultores, EPC, análisis de riesgos, amenazas y oportunidades, desarrollo de los

diseños, gestión de compras, gestión de contratos (procesos de licitación),

administración y ejecución de la construcción y puesta en marcha, a fin de garantizar

que se cumplan los objetivos propuestos dentro del plan de calidad.

Asimismo, es importante establecer las responsabilidades de las partes

involucradas del proyecto, así como los mecanismos de revisión y seguimiento del

proyecto. Las tareas definidas en el plan de calidad deberán tener como objetivo

fundamental cumplir una labor preventiva más que correctiva y el hallazgo de “No

Conformidades” durante el desarrollo de las auditorías internas y/o externas generará

una acción correctiva o preventiva según sea el caso.

7.5.1 Plan de control de calidad

Los entregables del proyecto están descritos en la EDT del presente proyecto, el

cumplimiento del aseguramiento y control del proyecto, están basado en el manual de

calidad y las directrices de Antamina.

El consultor, el EPC 1 y EPC 2, realizaran el Control de Calidad del proceso

constructivo, y Antamina realiza el aseguramiento de calidad. Además, se realizan los

controles de inspección visual y/o mediciones según los procedimientos establecidos.

A continuación, en la tabla 7.16 se detallan las actividades de control de calidad del

proyecto.

78

Tabla 7. 16 Actividades del control de calidad

Nro. Actividades de control

de calidad

Descripción

1 Inspecciones de procesos Mediante las inspecciones se verificará que se estén realizando

las actividades según los procedimientos establecidos, que se

cumpla lo indicado en los planos, estándares, normas y

especificaciones técnicas.

2 Pruebas de campo y

ensayos de laboratorio

Las pruebas de campo y ensayos de laboratorio serán

programados con el Supervisor de Obra del proyecto para que

brinde las facilidades del caso.

3 Trabajo con muestras

3.1 Envase y etiquetado El material se recogerá en bolsas de tejido tupido, sacos de

polipropileno o recipientes que no permitan la pérdida del

material más fino y el contenido de humedad

3.2 Registro de muestras Todas las muestras que se realizan deberán ser registradas en

laboratorio en un registro físico y electrónico.

3.3 Procedimiento para toma

de muestras

3.3.1 Toma de muestras en

campo

Definir la zona de donde se recolectarán las muestras teniendo

en cuenta las frecuencias, distribución en campo y todo lo

señalado en las Especificaciones Técnicas.

4 Aprobación y aceptación

del trabajo en campo

El responsable de calidad verificará y aprobará la calidad y/o

condición de los trabajos.

5 Control de documentos –

registros de calidad

Se utilizarán los formatos establecidos para el control de

documento y registro de calidad, que constituyen la evidencia

objetiva de los trabajos realizados.

5.1 Notificaciones de

aceptación

En los formatos de “Notificaciones de Aceptación” se

registran las inspecciones realizadas

5.2 Registro de pruebas de

campo y ensayos de

laboratorio

El responsable de calidad mantendrá un registro de todas las

pruebas realizadas.

5.3 Corrección de formatos Las anotaciones se realizarán sin enmendaduras ni borrones,

cualquier alteración o incumplimiento da lugar a la

invalidación del formato

5.4 Dossier de calidad -

entrega de documentación

El Dossier es el historial del proyecto, contiene todos los

formatos elaborados, aprobados y aceptados; en él se detalla

mediante evidencias objetivas de los controles de calidad.

6 Tratamiento de No

Conformidades

Se ha establecido el Procedimiento de Investigación de

Incidentes y Tratamiento de No Conformidades.

79

Nro. Actividades de control

de calidad

Descripción

6.2 Reportes de vigilancia y

reportes de no

conformidad

El equipo de auditoría emitirá los Documentos de origen

Externo: Reportes de Vigilancia y Reportes de No

Conformidad.

7 Equipos y laboratorio de

suelos.

Se requiere de equipos de laboratorio completos de control de

calidad y equipo de campo que le permitan cumplir con todos

los requerimientos de prueba.


Asimismo, se están utilizando las siguientes bases normativas y documentos

internos de Antamina, como parte del control de calidad:

Norma internacional ISO 9001. sistemas de gestión de la calidad-requisitos.

cuarta edición 2008-11-15. ISO copyright office. ginebra, suiza.

Norma internacional ISO 9000. sistemas de gestión de la calidad-fundamentos

y vocabulario. 2005. ISO copyright office. ginebra, suiza.

Manual de calidad de la VPP.

Manual de gestión de ingeniería.

Manual de entregables de ingeniería.

Procedimiento de chequeo de documentos técnicos.

Procedimiento de auditorías de calidad.

Procedimiento de acción correctiva y preventiva.

Procedimiento de lecciones aprendidas.

Procedimiento de encuesta de satisfacción del cliente.

Procedimiento de gestión de cambio.

Formato de requerimiento de acción correctiva y preventiva.

Formato de registro de notificación de desviación de proyecto

Formato de registro de auditoría.

A continuación, en las tablas 7.17, 7.18 y 7.19, se han seleccionado tres (3)

entregables representativos del proyecto, donde se van a establecer los controles que

aseguran el cumplimiento de los requisitos.

80

Tabla 7. 17 Entregables del proyecto – Obras de concreto

ENTREGABLE: OBRAS DE CONCRETO.

Ítem Fase /

Entregable

Tipo de

control

Pruebas de

control

Procedimiento o

normativa

Criterios de

aprobación

Frecuencia

de control

Responsable Medición /

Aprobación

1 Construcción

/ Obras de

concreto

Recepción

de

materiales

Se realizará el

control y

verificación de

la resistencia

del concreto

A través de la

norma ASTM

39, se realizará la

prueba de

resistencia a la

compresión.

Prueba de resistencia a

la comprensión en

base a las

especificaciones

técnicas de ingeniería.

Se deben

realizar 3

pruebas cada

7m3

EPC / Gerente de calidad y

Gerente de proyecto

2 Construcción

/ Obras de

concreto

Recepción

de

materiales

Control de

calidad de

concreto -

Slump

(Concreto

fresco)

A través de la

norma ASTM –

C172 "Método para

el muestreo del

concreto fresco".

En la obra con la

participación del

supervisor de obra

realizará la prueba

SLUMP de acuerdo a

las especificaciones

técnica de ingeniería

EPC / Gerente de Calidad y

Gerente de proyecto


Tabla 7. 18 Entregables del proyecto – Plataformado

ENTREGABLE: PLATAFORMADO.

Ítem Fase /

Entregable

Tipo de

control

Pruebas de control Procedimiento o

normativa

Criterios de

aprobación

Frecuencia

de control

Responsable de Medición /

Aprobación

1 Construcción

/

Plataformado

Control

de

ejecución

Las excavaciones deben

tener una inclinación de

talud de 3/2 (v/h).

Procedimiento

interno de

Antamina.

De acuerdo a las

consideraciones

indicadas en el

estudio geotécnico.

Constante

durante el

proceso

constructivo

Gerente de Calidad y Gerente

de proyecto

81

ENTREGABLE: PLATAFORMADO.

Ítem Fase /

Entregable

Tipo de

control

Pruebas de control Procedimiento o

normativa

Criterios de

aprobación

Frecuencia

de control

Responsable de Medición /

Aprobación

2 Construcción

/

Plataformado

Control

de

ejecución

Grado de compactación

con rodillo liso

vibratorio de 10 TN

para la compactación

Proctor

modificado ASTM

D-1557

Resultados del

proctor modificado

mayor al 95%

Por cada capa

de

compactación

(30 cm).


Gerente de proyecto


Tabla 7. 19 Entregables del proyecto – Estructuras metálicas

ESTRUCTURAS METALICAS

Ítem Fase

Entregable

Tipo de

control

Pruebas de

control

Procedimiento

o normativa

Criterios de aprobación Frecuencia de

control

Responsable de

Aprobación

1 Construcción

/ Estructuras

metálicas

Recepción

de

materiales

Verificar el

acero

(flexibilidad

y soldadura)

A través de la

norma ASTM A

6 / A 6M

En base a los planos de

estructuras (Diámetro,

longitudes, entre otros), de

acuerdo con las especificaciones

técnicas de ingeniería.

Inspecciones

de forma

aleatoria a

todas las

entregas de

acero de

construcción.


Gerente de proyecto

2 Construcción

/ Estructuras

metálicas

Control de

fabricación

Inspección

Visual y

ensayos por

radiografía

industrial

A través de la

norma AWS

D1.1 / D1.1M:

2015 y UNDE-

EN 1435

Las soldaduras deben estar libres

de grietas. La máxima

concavidad de la superficie de la

raíz debe ser de 1/16 Pulg.

(1.6mm) y el máximo sobre

espesor debe ser 1/8.(3mm).

Durante el

proceso de

fabricación


Gerente de proyecto


82

7.5.2 Gestión de la calidad

La gerencia de proyecto de Antamina garantizará el aseguramiento de calidad del

proyecto; para ello verificará el cumplimiento de todos los procesos específicos del proyecto

relacionados con la gestión de calidad en todas las fases y actividades del proyecto.

El aseguramiento de la calidad se regirá como mínimo bajo los siguientes procedimientos:

Procedimiento de auditoría.

Procedimientos de acción correctiva y preventiva.

Procedimiento de inspección y vigilancia de QA/QC.

Procedimiento de lecciones aprendidas de proyectos.

Procedimiento de encuesta satisfacción del cliente interno.

7.5.2.1 Revisiones del proyecto y auditorias

El proyecto estará sujeto a revisiones y auditorías, antes, durante y después de la etapa de

ejecución, por lo tanto, la auditoría de calidad interna (realizada por Antamina) o externa

(realizada por accionistas), se basa en los requisitos de gestión de calidad, requisitos

técnicos, requisitos legales y requisitos reglamentarios.

El enfoque de las revisiones (evaluaciones) estará orientado a:

Verificar que se están cumpliendo los objetivos establecidos del proyecto.

Verificar si la planificación desarrollada es la adecuada para el proyecto.

Comprobar el correcto control de riesgos, verificando si los mismos están

identificados y adecuadamente gestionados.

Verificar que se están ejecutando los controles establecidos para cumplir con los

objetivos del proyecto.

Formar opinión sobre las capacidades del equipo de proyecto de Antamina para

conseguir los objetivos del Proyecto.

El enfoque de las auditorías estará orientado a:

En los procesos del negocio de Antamina: finanzas, administración, HSEC, entre

otros.

Verificar el cumplimiento de los procesos y procedimientos establecidos para el

proyecto, principalmente los procesos de gobierno y gestión de riesgos.

Confirmar que se ha efectuado una revisión previa de las lecciones aprendidas de

otros proyectos.

83

Verificar el control del cronograma y la gestión de las holguras del proyecto.

El líder del equipo evaluador/auditor de Antamina coordinará con el gerente de proyecto

para el desarrollo de estos procesos. Cabe mencionar, que el proyecto puede ser sometido a

auditoria en fechas fuera del cronograma y a solicitud de Antamina o de los accionistas.

El proceso de evaluación o auditoría se desarrollará bajo una de las siguientes

modalidades:

Evaluación/Auditoría independiente por área funcional.

Evaluación/Auditoría de todas las áreas del proyecto.

El desarrollo de la auditoría interna o externa es llevado a cabo mediante el formato

del registro de auditoría. El formato de registro de auditoría está conformado por dos

partes:

Un registro de aceptabilidad en el que se denota que la auditoría se ha ejecutado bajo

los criterios indicados en la notificación y por lo cual el auditado y el auditor firman

su conformidad.

Una lista de revisión resumen, que al finalizar la revisión se evidencie en forma

concreta la gestión de calidad del auditado.

El líder de calidad emitirá un informe con los hallazgos encontrados, propuestas para las

oportunidades de mejora y un plan de acción, de acuerdo con el formato de reporte de

auditoría, para informar al gerente de proyecto de Antamina.

7.5.2.2 Acción correctiva y preventiva

Son necesarias cuando aparecen No Conformidades, en forma repetitiva o causan

problemas graves a la capacidad de gestionar un servicio de calidad. Generalmente la acción

correctiva o preventiva se va a aplicar cuando el producto de auditorías internas o externas

aparecen las No Conformidades.

La apertura, seguimiento y cierre de una acción correctiva, se va a aplicar a través de la

revisión de los resultados y la evaluación de las encuestas de satisfacción de proyecto. A

continuación, en la Tabla 7.20 se ha establecido el cronograma de aseguramiento de calidad

durante la ejecución del proyecto. Asimismo, durante los plazos de duración se realizarán

las etapas de aseguramiento de calidad del proyecto.

84

Tabla 7. 20 Cronograma de aseguramiento de calidad

EDT Descripción de la tarea Duración Fecha

Inicio

Fecha

Final

1.2.3.5 Aseguramiento de la calidad 1523 días 26/08/20 27/10/24

1.2.3.5.1 Aseguramiento de Calidad de la

Ingeniería Básica

30 días 26/08/20 25/09/20


Ingeniería de Detalle Trabajos

Tempranos

30 días 22/06/21 22/07/21


Ingeniería de Detalle Taller de

Mantenimiento Fase A

45 días 4/11/21 19/12/21

1.2.3.5.4 Aseguramiento de Calidad de los equipos 531 días 29/11/22 13/05/24

1.2.3.5.5 Aseguramiento de Calidad de estructuras

metálicas

349 días 13/09/22 28/08/23

1.2.3.5.6 Aseguramiento de Calidad de los

paquetes de construcción terminados -

Trabajos Tempranos

279 días 22/07/21 27/04/22

1.2.3.5.7 Aseguramiento de Calidad de los

paquetes de construcción terminados -

Taller de Mantenimiento Fase A

657 días 1/09/22 19/06/24

1.2.3.5.8 Aseguramiento de Calidad de Pruebas

Pre-Operativas y Operativas

344 días 18/11/23 27/10/24


A continuación, en la Tabla 7.21 se muestra las evaluaciones, auditorías y responsables

durante la definición y ejecución del proyecto:

85

Tabla 7. 21 Cuadro de auditorías, evaluaciones y responsables

Evaluación Contenido Temporalidad Revisor Responsable

IPR (Independent

Peer Review)

Revisión de accionistas, para garantizar que los

objetivos de la fase se han cumplido.

Finalizando la fase de

definición

Comité nombrado por los

accionistas. Gerente del Proyecto

EPR

Revisión de la línea base para comprobar que el

proyecto se ha organizado correctamente y el

plan de ejecución del proyecto aprobado se está

aplicando.

Dentro de los 3 meses del

inicio de la ejecución



Execution Project

Review

Revisiones internas sobre el costo, cronograma,

hitos clave y KPI’s

Cada 3 ó 6 meses,

alineados con milestones

principales del proyecto



Revisión de los procesos de comisionamiento y

turnover

Tres meses previos a al

término mecánico


accionistas Gerente del Proyecto


turnover

Tres meses previos al Start

UP



Revisión del cierre del proyecto, teniendo en

cuenta reportes de cierre de otros proyectos y de

otras fuentes

A más tardar, 3 meses

después del Start Up



Auditoría por

Accionistas

Evaluación del proyecto en temas de control de

riesgos y gobernanza, entre otros En cualquier momento



Revisiones del

Proyecto

Revisiones internas del proyecto en base al

cumplimiento de hitos clave

Según cronograma de

auditorías

Áreas funcionales de

Antamina Gerente del Proyecto

PCOR Registro de Lecciones Aprendidas A más tardar, 3 meses de

concluido el proyecto


Antamina. Gerente del Proyecto

86


Copia del informe al

steering committee

PIR Revisión Post

Inversión

Revisión de los resultados de la inversión para

capturar lecciones clave. Análisis retrospectivo

de la decisión de inversión y modificar el

desarrollo del proyecto y proceso de inversión

para mejorar el rendimiento de la inversión de

forma progresiva.

18 meses después de

concluido el Proyecto

Comité nombrado por

Vicepresidencia de

Finanzas

Vicepresidente de

Planificación y

Desarrollo de Negocios

IPR (Independent

Peer Review)

Revisión de accionistas, para garantizar que los

objetivos de la fase se han cumplido.

Finalizando la fase de

definición



EPR

Revisión de la línea base para comprobar que el

proyecto se ha organizado correctamente y el

plan de ejecución del proyecto aprobado se está

aplicando.

Dentro de los 3 meses del

inicio de la ejecución



Execution Project

Review

Revisiones internas sobre el costo, cronograma,

hitos clave y KPI’s

Cada 3 ó 6 meses,

alineados con milestones

principales del proyecto




turnover

Tres meses previos a al

término mecánico




turnover

Tres meses previos al Start

UP



87


Revisión del cierre del proyecto, teniendo en

cuenta reportes de cierre de otros proyectos y de

otras fuentes

A más tardar, 3 meses

después del Start Up



Auditoría por

Accionistas

Evaluación del proyecto en temas de control de

riesgos y gobernanza, entre otros En cualquier momento



Revisiones del

Proyecto

Revisiones internas del proyecto en base al

cumplimiento de hitos clave

Según cronograma de

auditorías


Antamina Gerente del Proyecto

PCOR Registro de Lecciones Aprendidas A más tardar, 3 meses de

concluido el proyecto


Antamina.

Copia del informe al

steering committee

Gerente del Proyecto

PIR Revisión Post

Inversión

Revisión de los resultados de la inversión para

capturar lecciones clave. Análisis retrospectivo

de la decisión de inversión y modificar el

desarrollo del proyecto y proceso de inversión

para mejorar el rendimiento de la inversión de

forma progresiva.

18 meses después de

concluido el Proyecto

Comité nombrado por

Vicepresidencia de

Finanzas

Vicepresidente de

Planificación y

Desarrollo de Negocios


88

7.5.3 Ficha de mejora de los procedimientos de gestión

A continuación, en la Tabla 7.22 se muestra una ficha que permitirá recoger

información sobre las mejoras de los procedimientos de gestión.

Tabla 7. 22 Ficha de mejora de los procesos de gestión

1 REGISTRO DE PROCESO DE MEJORA

1.1 DESCRIBIR LA PROBLEMÁTICA

1.2 PROPUESTA DE MEJORA

ACTIVIDADES AREA DE CONOCIMIENTO

INVOLUCRADO

RESPONSABLES

1.3 VALOR AGREGADO Y COMPROMISOS

BENEFICIOS COMPROMISOS ASUMIDOS RESPONSABLES


89

7.6 Plan de gestión de los recursos

El plan de gestión de los recursos va a permitir principalmente observar la jerarquía

y nivel de autoridad entre los diferentes equipos de trabajo que formarán parte del

proyecto ya sean internos o externos.

7.6.1 Estructura de Desglose de la Organización

En la figura 7.63 se muestra la Estructura de Desglose de la Organización del

proyecto (OBS).

90

Figura 7. 15 OBS del proyecto


91

7.6.1.1 Comité de control de cambios

El comité de cambios es el responsable de evaluar, aprobar y/o rechazar las

solicitudes de cambio durante el desarrollo del proyecto.

A continuación, en la tabla 7.23 se detalla al comité de control de cambios.

Tabla 7. 23 Comité de control de cambios

Descripción Recurso

Este comité está conformado por

un equipo de gerentes de las áreas

internas de Antamina.

SPONSOR

Gerente de calidad

Gerente de medio ambiente

Gerente de proyecto


Flujo de control de cambios

Todo cambio solicitado debe tener la aprobación del segundo nivel de la OBS,

cada cambio realizado ya ha sido estimado en la reserva de contingencia, por lo que no

deberá excederse de ninguna manera esa cantidad. La aprobación final será por parte de

nuestro sponsor.

7.6.1.2 Comité de seguimiento

Debido a la magnitud del proyecto se ha visto adecuado tener responsables de

diferentes áreas para el seguimiento del proyecto a lo largo de la ejecución. En la tabla

7.24 se muestra al comité de seguimiento.

Tabla 7. 24 Comité de seguimiento


Este comité está conformado

por las principales autoridades

encargando de mantener la

operación de la minera.

SPONSOR

Gerente de calidad

Gerente de medio ambiente

Gerente de proyecto


92

7.6.1.3 Equipo de trabajo

Este equipo de trabajo son los encargados de realizar todas las actividades del

proyecto de acuerdo a lo establecido en el cronograma del proyecto, donde participan

recursos internos y externos del proyecto. En la tabla 7.25 se muestra a todos los

involucrados para cumplir con las actividades.

Tabla 7. 25 Equipo de trabajo


El equipo de trabajo es el

encargado de ejecutar todas las

actividades planificadas para

lograr los entregables del

proyecto.

EPC 1

EPC 2

Supervisor de obra


Etapa de construcción.

Durante la etapa de construcción de los trabajos tempranos y taller de

mantenimiento fase A, el gerenciamiento del equipo de proyecto de Antamina y la

supervisión a cargo del supervisor de Obra.

Para esta etapa el contratista ha previsto contratar personal al proyecto con

amplia experiencia en trabajos de Movimiento de Tierra, construcción de Estructuras

de Concreto y Montajes Electromecánicos de gran envergadura, los mismos que

asumirán la responsabilidad por la dirección técnica y administrativa de la obra. De

manera similar, el Contratista destacará el personal obrero especializado que sea

necesario, el que será complementado con personal obrero procedente de preferencia

de las zonas aledañas al lugar de la obra.

Asimismo, el Contratista proveerá las instalaciones temporales necesarias para

el descanso del personal e implementará los servicios de alojamiento, energía,

saneamiento y comunicaciones. Además, suministrará los equipos de construcción

previstos para el desarrollo de los trabajos.

Trabajos tempranos.

Los trabajos tempranos previos a la ejecución de la fase A consisten básicamente

de trabajos civiles, tuberías, eléctricos y de instrumentación.

93

Los paquetes de contratación que se ejecutarán son los siguientes:

EPC trabajos tempranos civil y tuberías, en proceso de adjudicación.

EPC trabajos tempranos eléctricos, en proceso de adjudicación.

Para la ejecución de los trabajos tempranos que incluyen especialidades civiles,

eléctricas y tuberías para lo cual se requiere contratar 75 personas en el pico. A

continuación, en la Figura 7.64 se detalla la mano de obra para los trabajos tempranos.


Trabajos de la Ejecución del taller de mantenimiento de la Fase A.

En el año 2019 iniciarán las edificaciones y la disciplina civil y estructuras serán

las de mayor personal: se contratarán entre 50 y 100 personas para la especialidad civil.

El número de estos se incrementa en Q3-2023 y Q4-2023 por los trabajos de losas,

mientras que estructuras requiere contratar unas 80 personas en promedio. Mecánica y

tuberías requiere la contratación de unas 60 personas. Electricidad e Instrumentación

demanda unas 30 personas.

A continuación, en la Figura 7.65 se detalla la mano de obra para los trabajos de

la ejecución del taller de mantenimiento de la fase A.

Figura 7. 16 Mano de Obra para trabajos tempranos

94


Figura 7. 17 Mano de Obra para la ejecución del taller fase A.

95

Cronograma de utilización de equipos de construcción.

A continuación, en la Tabla 7.26 se detalla el cronograma de utilización de

equipos de construcción para el proyecto (Trabajos tempranos y taller de mantenimiento

fase A).

Tabla 7. 26 Cronograma de utilización de equipos de construcción

Nro. Equipos 2021 2022 2023 2024

1 Exc. CAT 336 7 4 4 4

2 Tractor CAT D8 8 4 5 5

3 Tractor CAT D6 2 1 2 2

4 Cargador CAT 966 8 4 7 5

5 Moto CAT 140 2 2 2 2

6 Volquete 8x4 68 33 46 38

7 Cis.Agua 4000 gal 9 9 11 9

8 Rodillo P. de Cabra 1 1 1 1

9 Rodillo 19t 4 2 3 2

10 Rodillo 10t 2 1 2 1

11 Retroexc. CAT 420 2 1 3 2

12 Perf. DX700 3 1 1 1

13 Rodillo tandem liso vibrat 1 1 1 1

14 Calentador Infrarrojo MINCO HD90 1 1 1 1

15 Grupo elect 700 kw 1 1 1 1

16 Compresora 250 pcm 1 1 1 1

17 Minicargdor 75 hp 1 1 1 1

18 Volquete 15 m3 2 4 4 3

19 Cargador frontal 950 1 1 1 1

20 Camion grua Hiab de 8 ton 1 1 1 1

21 Compresora 250 pcm 1 1 5 1

22 Camión grua de 12 ton 1 1 1 1

23 Grúa Telescópica de 60 ton Grove 1 0 0 0

24 Grúa Telescópica de 30 ton 1 1 1 1

25 Retro excavadora 320 1 1 1 0

26 Compresora 350 cfm 1 0 0 0

27 Máquinas de Soldar Eléctrica 400 A 3 0 4 0

28 Máquina de Termofusion 0 1 0

Total de equipos 132 78 110 85


96

7.6.1.4 Equipo de soporte

El equipo de soporte brinda apoyo y asesoramiento de acuerdo al requerimiento

del proyecto, previa solicitud del gerente de proyecto. En la tabla 7.27 se muestra al

equipo de soporte.

Tabla 7. 27 Equipo de soporte


Brinda apoyo y

asesoramiento al

proyecto.

Gerente de mantenimiento de mina

Vicepresidente de operaciones

Gerente de energía y electricidad

Gerente de operaciones de mina


7.6.1.5 Equipo de gestión

El equipo de gestión lo conforman los responsables para gestionar el proyecto,

en estas reuniones se verá el nivel del proyecto, su avance y el estado actual. En la tabla

7.28 se muestra al equipo de gestión.

Tabla 7. 28 Equipo de gestión


Este comité verá el

avance del proyecto

respecto a la

planificación

Responsable de ingeniería

Responsable de compras

Residente de obra

Supervisor

Responsable de obra civil

Responsable eléctrico

Responsable de mecánica


7.6.2 Roles y responsabilidad

A través de esta definición se detalla los roles y responsabilidades de los principales

actores del proyecto de acuerdo a lo establecido en el OBS.

7.6.2.1 Gerente de proyecto

Es el responsable de ejercer acciones de dirección, gestión, supervisor y

coordinación con todas las áreas dependientes para la ejecución del proyecto. Además

97

de hacer cumplir los acuerdos del contrato del proyecto y entregar exitosamente el

proyecto dentro del presupuesto determinados, a tiempo y de acuerdo al alcance.

7.6.2.2 Superintendente de ingeniería

Responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de

ingeniería del proyecto. A través de sus conocimientos establece una base sólida de

ingeniería para el proyecto y como resultado llega a producir un diseño que refleje los

más altos estándares de ingeniería que cumplan con los criterios de diseño acordados

para el proyecto, así como lograr trabajar dentro de los objetivos económicos y de

tiempo del proyecto.

7.6.2.3 Contratista EPC1 – Trabajos tempranos

Responsable de planificar, organizar y dirigir la gestión de la construcción y/o

diseño liderando el desempeño de las actividades de construcción, administración de

contratos, gestión de calidad, planificación y control de costos, gestión de materiales,

administración, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.

Toda esta labor debe corresponder de acuerdo a lo establecido dentro del contrato

que se tiene con la empresa Antamina.

7.6.2.4 Contratista EPC2 – Ampliación taller de mantenimiento fase A

Responsable de realizar la ampliación del taller de mantenimiento fase A, donde

planifica, organiza y dirige la gestión de la construcción y/o diseño liderando el

desempeño de las actividades de construcción, administración de contratos, gestión de

calidad, planificación y control de costos, gestión de materiales, administración,

seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.

Toda esta labor debe corresponder de acuerdo a lo establecido dentro del contrato

que se tiene con la empresa Antamina.

7.6.2.5 Superintendente de logística

Responsable de gestionar y administrar los contratos y las adquisiciones del

proyecto.

98

7.6.2.6 Supervisor de obra

Es responsable de administrar y gestionar todo el proceso de construcción que se

viene realizando acorde al contrato tanto con EPC 1 Y EPC 2 de acuerdo a los

entregables en las fechas establecidas.

7.6.2.7 Superintendente de construcción

Responsable de planificar, organizar y dirigir la gestión de la construcción

liderando el desempeño de las actividades de construcción, administración de contratos,

gestión de calidad, planificación y control de costos, gestión de materiales,

administración, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.

7.6.3 Matriz de responsabilidades

En la siguiente matriz se listará a los equipos involucrados en el proyecto y su nivel

de involucramiento en cuanto a los paquetes de trabajo. El detalle de la clasificación se

muestra en la Tabla 7.29.

99

Tabla 7. 29 Matriz RACI del proyecto

EDT Paquete de trabajo

ROLES

Ger

ente

de

pro

yec

to

Ger

ente

de

cali

dad

Ger

ente

de

med

io a

mb

ien

te

Su

per

inte

nd

ente

de

ing

enie

ría

Su

per

inte

nd

ente

de

con

stru

cció

n

Su

per

inte

nd

ente

de

logís

tica

EP

C1

EP

C2

Su

per

vis

or

de

ob

ra

1.2 DISEÑO

1.2.1 Ingeniería básica I I I A C R

1.2.2 Ingeniería de detalle I I I A C R

1.2.1.4 Licencia de construcción I A R R

1.3 ADQUISICIONES

1.3.1 Contrataciones I C C C I A R R

1.3.2 Compras I C C C I A R R

1.4 CONSTRUCCIÓN

1.4.1 Trabajos tempranos I I I I C R A

1.4.2 Taller de mantenimiento Fase A I I I I C R A

1.5 PUESTA EN MARCHA

1.5.1 Pre-comisionamiento I I I I A R R C

1.5.2 Comisionamiento I I I I A R R C

Leyenda:

R Responsable de ejecución

A Aprobación final para su aprobación

C Debe ser consultado

I Debe ser informado


100

7.7 Plan de gestión de las comunicaciones

Se clasificará los diferentes tipos de comunicación para tener un mayor

entendimiento sobre que actores y en qué frecuencia se deben realizar estas reuniones

y el tema en específico del que se tratará.

Esta comunicación eficaz creara una conexión entre estos interesando garantizado

que la información sea recopilada, distribuida, almacenada, recuperada y esté

disponible de acuerdo al nivel de acceso del que tenga cada interesado.

7.7.1 Estrategia de comunicación

El plan estratégico de comunicación estará integrado, además, de herramientas

necesarias para que sea de uso continuo y constante. Estos mecanismos de

comunicación serán los más importantes y necesarios para la inmediata respuesta y

entendimiento en cuanto a un requerimiento, duda o solicitud.

Las herramientas de comunicación a usar principalmente son las siguientes:

Aconex. Plataforma web para el intercambio oficial y formal de información de

todo documento generado para el proyecto.

Carteles informativos de zonas intervenidas: indicando período de trabajo

(desde, hasta, en meses; además se indicará fecha prevista de próximo tie-in) en

cada frente.

Carteles informativos de Seguridad: se indicarán horas hombre trabajadas e

índice de accidentabilidad. El responsable de implementarlos será el EPC.

Además de tener herramientas para comunicarse, se establecerán reuniones

necesarias que formarán parte a lo largo del proyecto. Estas reuniones tienen un detalle

para que cada equipo considere los temas.

Cada reunión debe tener en consideración estos elementos para que sea considerada

realizada y completa:

Agenda de la reunión

Actas de reuniones

Tareas o Acciones

7.7.2 Necesidades de comunicación

A través de las estrategias se buscará que los equipos fichen fecha, día, hora y lugar

para empezar la reunión exacta.

101

Cada reunión deberá estar asociada a un acta para que todos los participantes la

firmen y al final los puntos en consideración sean aceptados. Es también necesarios que

estos puntos se cumplan debido al nivel de compromiso que se le está considerando al

proyecto.

Si en vista de que el líder de un equipo no pueda asistir es necesario que con

anticipación avise sobre la incidencia que le ocurrió y el representante que asistirá para

estar presente en la reunión.

7.7.3 Cuadro resumen

A raíz de formalizar las reuniones que se van a considerar se ha visto conveniente

la creación de una matriz que tiene la información sobre las reuniones.

A continuación, en la tabla 7.30 se muestran los tipos de comunicación.

102

Tabla 7. 30 Tipos de comunicación

Tipo de comunicación Objetivo de la comunicación Forma Frecuencia Participantes Entregable

Kickoff Meeting Presentar al equipo de proyecto y al

proyecto. Revisar los objetivos del

proyecto y la toma de gestión.

Cara a cara Una vez Gerente de proyectos,

responsable de ingeniería,

responsable de compras,

sponsor

Agenda, minuta de

reunión

Reuniones Técnicas Discutir y desarrollar soluciones de

diseño para el proyecto

Cara a cara Según se

requiera

responsable de ingeniería,

Consultor ingeniería,

EPC1, EPC2

Agenda, minuta de

reunión

Reuniones del equipo del

proyecto

Coordinación interna. Cara a cara Semanal Gerente de operaciones,

Residente de obra

Agenda, minuta de

reunión

Reuniones con el

contratista

Reportar a la gerencia el status del

proyecto.

Cara a cara Semanal Supervisor, EPC1, EPC2 Agenda, cronograma

actualizado, minuta

de reunión

Reuniones de

coordinación de interfaces

Revisar las próximas interfaces con las

áreas usuarias.

Cara a cara Semanal EPC1, EPC2, supervisor,

gerente de operaciones

Plan de interfaces,

minuta de reunión

Reportes mensuales Reportar a Antamina el status del

proyecto incluyendo avance, costos y

temas de atención.

Aconex Mensual Supervisor, Gerente de

operaciones

Reporte mensual de

status

Reporte diario EPC reporta incidencias del día

anterior.

Aconex Diario Supervisor, EPC1, EPC2 Reporte diario


103

Tanto los reportes que se transmiten vía Aconex debe cumplir con los siguientes

requisitos:

Reportes mensuales.

Los reportes mensuales serán emitidos por el supervisor de obra. En estos reportes la

información debe contener:

Objetivos del proyecto

Resumen ejecutivo

Higiene y seguridad

Planeamiento

Control de costo

Gestión de cambios

Gestión de riesgos

Actividades clave en este período

Actividades clave para el siguiente período

Áreas de preocupación y acciones correctivas

Reportes diarios.

Los reportes diarios deben ser emitidos por EPC1 Y EPC2 en cuanto a todas las

incidencias que sucedieron el día anterior, el supervisor de obra debe corroborar esta

información. En este reporte se debe contener:

Fecha de incidencia.

Detalle de incidencia.

Área afectada por la incidencia.

Nivel de incidencia.

104

7.8 Plan de gestión de riesgos

El plan de gestión de riesgos tiene como objetivo servir de guía durante la etapa de

ejecución del proyecto, de acuerdo con la política de gestión de riesgos de Antamina.

Este plan está enfocado en la auditoría y seguimiento de controles y acciones de

prevención y/o mitigación.

Las actividades de la gestión de riesgos propuestas para el proyecto, en la fase de

ejecución, son las siguientes:

Realizar las auditorías de los controles críticos de los riesgos de materiales, que

deben estar implementados en la fase de ejecución.

Verificar que las acciones de control de los riesgos estén implementadas en la

ingeniería básica y de detalle, planes de ejecución de proyecto, CAPEX y OPEX según

corresponda. Luego verificar su implementación durante la construcción, a través de

revisiones periódicas de seguimiento.

Realizar la correcta transferencia de los riesgos que continuarán durante la fase

de operación de las nuevas instalaciones, al área de riesgos y continuidad de negocios

y al área operativa responsable.

7.8.1 Identificación de riesgo

Este proceso permitirá identificar los riesgos del proyecto, a través de una

estructura de categorías de riesgo. El equipo de proyecto y los líderes de disciplina de

Antamina participaran en la estrategia de identificación, evaluación y control de riesgos

en base a criterios de materialidad y tolerancia.

7.8.1.1 Categorías de riesgos

Para facilitar el proceso de identificación de riesgos, se utilizará la estructura de

categorías de riesgos (RBS), esta descomposición se realizó a través de juicio de

expertos, tormenta de ideas y entrevistas. A continuación, en la Figura 7.66 se muestra

la estructura de categorías de riesgos del proyecto.

105


7.8.1.2 Lista de riesgos

A continuación, en la Tabla 7.31 se muestra la lista de 15 riesgos del proyecto, los

mismos que fueron identificados por el equipo del proyecto y los líderes de disciplina

de Antamina, además todo ello sumado al juicio de expertos.

RBS

INGENIERIA

DISEÑO

ESTIMACIONES

GESTION

COMPRAS

CONTRATOS

RRHH

EXTERNOS

COMUNIDADES

NATURALEZA Y CLIMA

ECONOMIA

POLITICOS

OPERACIONES

SEGURIDAD

CONSTRUCCION

CALIDAD

FACILIDADES

RECURSOS

COMMISIONING

MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD

Figura 7. 18 Estructura de categorías de riesgos del

proyecto

106

Tabla 7. 31 Lista de 15 riesgos del proyecto

ID_RIESGO CATEGORIA RIESGO CAUSA CONSECUENCIA RESPONSABLE

R_001 Construcción Problemas geotécnicos en la

conformación de plataformas

Insuficientes estudios de suelos,

ingeniería inadecuada, material de

relleno inapropiado y erosión de

escorrentías y/o migración de finos

en la sub-rasante.

Asentamiento de la

ampliación del taller de

mantenimiento y sobre

costos en la reparación o

reemplazo.

Gerente de

Calidad

R_002 Ingeniería Retraso en la entrega del área Cambio en las necesidades de uso de

operaciones y la ocurrencia de

emergencias que demanden el uso

de la faja 1.

Retrasos y sobre costos

del proyecto.

Gerente de

Ingeniería

R_003 Gestión Retraso en el inicio de la Fase

A.

Retrasos en los trabajos tempranos,

por falta de aprobación de

entregables.

Retrasos y sobrecostos

en el proyecto y pérdida

de producción en mina

Gerente de

Proyecto

R_004 Externos Conflictos sociales con

comunidades aledañas a la

mina.

Falta de contratación de personal

“obreros” de las comunidades

cercanas.

Paralización de la obra,

obstrucciones y atrasos

en el proyecto.

Gerente de

Proyecto

R_005 Operaciones Accidentes vehiculares en

rutas externas

Exceso de velocidad, cansancio. Daños a las personales y

a la propiedad

Gerente de

Proyecto

R_006 Construcción Escasez de área para las

instalaciones y facilidades

del contratista EPC

Más de un proyecto que se ejecutan

en forma simultáneamente, los

cuales compiten por alojamiento

para el personal de construcción.

Reducir la productividad

planeada e incrementaría

el plazo de ejecución y

costos del proyecto.

Gerente de

Proyecto

R_007 Externos Daño por proyecciones de

partículas y deslizamientos

del talud del botadero este.

Temporada de lluvias y tormentas

eléctricas.

Retraso en los

entregables de

construcción.

Gerente de

Proyecto

R_008 Construcción Limitaciones en suministro

de material de relleno desde

mina.

Simultaneidad de ejecución de

proyectos que demandan el mismo

material de relleno, la limitada

Retrasos y sobre costos

al proyecto.

Gerente de

Proyecto

107

ID_RIESGO CATEGORIA RIESGO CAUSA CONSECUENCIA RESPONSABLE

capacidad de acarreo desde mina y

la limitada capacidad de

almacenamiento de material.

R_009 Ingeniería Cambios de alcance en la

ingeniería básica y de detalle.

Nuevos requerimientos de los

stakeholders

Variación de tiempo y

costo.

Gerente de

Ingeniería

R_010 Gestión Bajo rendimiento en los

equipos de trabajo

Personal disperso y sin experiencia. Retrasos en los

entregables de

construcción, y posibles

accidentes.

Gerente de

Proyecto

R_011 Gestión Demora en la fabricación de

los equipos de construcción

Demora en la aprobación de la

ingeniería, escases de materiales.

Retrasos en la duración

del proyecto

Gerente de

Proyecto

R_012 Externos Cambio de leyes y normas

que determine el estado

peruano sobre las

construcciones de obras en el

sector minero.

Actualmente el ejecutivo y

legislativo del estado peruano

generan inestabilidad política.

Cambio no planificado

en el alcance del

proyecto.

Gerente de

Proyecto

R_013 Externos Incremento de precios en los

materiales de construcción.

Debido al desequilibrio económico

existente de la producción y la

demanda de los materiales de

construcción.

Variación de tiempo y

costo.

Gerente de

Proyecto

R_014 Construcción Equipos con defectos de

conexión

Mal proceso constructivo Retrabajo y retraso en

inicio de operación

Gerente de

Proyecto

R_015 Construcción Incumplimiento de los

procedimientos establecidos

en el alcance del proyecto

sobre seguridad y medio

ambiente.

Falta de difusión y compromiso con

el equipo de proyecto para su

implementación

Retrasos, pérdidas,

afectación al medio

ambiente y variación de

tiempo y costo.

Gerente de

Proyecto


108

7.8.2 Análisis cualitativo

El análisis de riesgos ha sido cualitativo, siguiendo la Metodología de Sistema

Integrado de Gestión de Riesgos de Antamina.

Asimismo, se jerarquizar los riesgos identificados de acuerdo a los niveles de

tolerancia estipulados en el estándar. Para conseguir este propósito se facilitó un taller

de identificación y evaluación de riesgos de negocio, y varias reuniones posteriores.

Este taller se realizó en conjunto con el consultor de ingeniería (GMI) y estuvo enfocado

en la perspectiva de diseño y construcción

7.8.2.1 Matriz de probabilidad e impacto

A continuación, en la Tabla 7.32 se muestran la matriz de probabilidad e impacto,

donde se analiza la probabilidad de que el riesgo suceda y el impacto que produciría en

el proyecto, esto permitirá priorizar los riesgos.

Tabla 7. 32 Matriz de probabilidad e impacto

PR

OB

AB

ILID

AD

Muy Grave 5 5 10 15 20 25

Grave 4 4 8 12 16 20

Moderado 3 3 6 9 12 15

Leve 2 2 4 6 8 10

Muy Leve 1 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Muy Leve Leve Moderado Grave Muy Grave

IMPACTO

Fuente: elaboración propia.

Nota: leyenda de la matriz de probabilidad e impacto.

Alto

Moderado

Leve

109

Asimismo, para determinar el valor de probabilidad de ocurrencia y el impacto que

ocasiona cada riesgo, es necesario realiza el detalle en la Tabla 7.33:

Tabla 7. 33 Matriz de valor de probabilidad de ocurrencia e impacto en el

proyecto


7.8.2.2 Registro de riesgos críticos

A continuación, en la Tabla 7.34 se muestra el registro de riesgos críticos del

proyecto según el análisis cualitativo “probabilidad e impacto”. Además, se ha listado

los riesgos según la criticidad “Ranking” y la “gravedad¨ de los riesgos representando

por colores.

Calificación

de riesgo

Probabilidad de ocurrencia Impacto en el proyecto

Rango de

porcentaje Puntuación Tiempo Costo $M Alcance Puntuación

Muy grave >= 75% && <

99% 5

> 12

meses > $5 millones

Impacto significativo,

inaceptable 5

Grave >= 60% && <

75% 4

6 a 12

meses

> 3 millones y

<= 5 millones

Impacto significativo,

aceptable por única vez. 4

Moderado >= 30% && <

60% 3

2 a 6

meses

>1 millones

&& <= 3

millones

Impacto aceptable que

ocurren en área

principales

3

Leve >=10% && < 30 2 1 a 2

meses

>0.3 millones

&& <= 1

millones

Impacto aceptable que

ocurren en áreas

secundarias

2

Muy leve Menor a 10% 1 6 a 15

días

<= a 0.3

millones

Aceptable, poco

apreciable 1

110

Tabla 7. 34 Registro de riesgos críticos


RANKING ID

RIESGO CATEGORIA SUBCATEGORIA DESCRIPCION RIESGO

PROBABILIDAD

1 - 5

IMPACTO

1 - 5 GRAVEDAD

1 R_001 Construcción Calidad Problemas geotécnicos en la conformación de

plataformas 5 5

25

2 R_009 Ingeniería Diseño Cambios de alcance en la ingeniería básica y de

detalle. 5 5

25

3 R_008 Construcción Recursos Limitaciones en suministro de material de relleno

desde mina. 5 4

20

4 R_003 Gestión Contratos Retraso en el inicio de la Fase A. 3 4 12

5 R_011 Gestión Compras Demora en la fabricación de los equipos de

construcción 3 4

12

6 R_013 Externos Economía Incremento de precios en los materiales de

construcción. 4 3

12

7 R_015 Construcción Medio Ambiente y

Seguridad

Incumplimiento de los procedimientos

establecidos en el alcance del proyecto sobre

seguridad y medio ambiente.

2 5

10

8 R_014 Construcción Commissioning Equipos con defectos de conexión 3 3 9

9 R_006 Construcción Facilidades Escasez de área para las instalaciones y

facilidades del contratista EPC 3 3

9

10 R_012 Externos Políticos

Cambio de leyes y normas que determine el

estado peruano sobre las construcciones de obras

en el sector minero.

4 2

8

11 R_010 Gestión RRHH Bajo rendimiento en los equipos de trabajo 2 4 8

12 R_004 Externos Comunidades Conflictos sociales con comunidades aledañas a la

mina. 3 2

6

13 R_002 Ingeniería Estimaciones Retraso en la entrega del área 2 3 6

14 R_005 Operaciones Seguridad Accidentes vehiculares en rutas externas 2 3 6

15 R_007 Externos Naturaleza y clima Daño por proyecciones de partículas y

deslizamientos del talud del botadero este 2 1 2

111

7.8.3 Plan de respuesta

Asimismo, como estrategia de dar respuesta a los riesgos positivos y negativos

identificados en el proyecto, se mostrarán las estrategias de las acciones preventivas de

los 15 riesgos y las acciones correctivas de los 10 riesgos más críticos del proyecto.

7.8.3.1 Medidas preventivas

A continuación, en la Tabla 7.35, se muestran las acciones preventivas realizadas

a los 15 riesgos del proyecto, a fin de garantizar el cumplimiento y ejecución según lo

establecido en el expediente del proyecto “alcance, tiempo y costo”.

112

Tabla 7. 35 Medidas preventivas

NUEVO

RANKING ID_RIESGO CATEGORIA

DESCRIPCION

RIESGO CAUSA ESTRATEGIA

PLAN DE PREVENCION

ANALISIS

CUALITATIVO

CON MEDIDAS

PREVENTIVAS

MEDIDAS PREVENTIVAS

NU

EV

A

PR

OB

AB

ILID

AD

NU

EV

O I

MP

AC

TO

GR

AV

ED

AD

1 R_001 Construcción

Problemas geotécnicos en

la conformación de

plataformas

Insuficientes estudios de suelos,

ingeniería inadecuada, material

de relleno inapropiado y erosión

de escorrentías y/o migración de

finos en la subrasante.

Transferir Llevar acabo mayor estudio de

geotécnico en zonas críticas. 3 5 15

2 R_009 Ingeniería

Cambios de alcance en la

ingeniería básica y de

detalle.

Nuevos requerimientos de los

stakeholders Mitigar

Potenciar la comunicación con

los stakeholders para capturar

sus expectativas y

requerimientos

2 5 10


Limitaciones en suministro

de material de relleno desde

mina.

Simultaneidad de ejecución de

proyectos que demandan el

mismo material de relleno, la

limitada capacidad de acarreo

desde mina y la limitada

capacidad de almacenamiento de

material.

Mitigar

Mantener constante coordinación

con el gerente de mina y

planificar el requerimiento de

suministro de materiales de

mina.

2 4 8

4 R_003 Gestión Retraso en el inicio de la

Fase A.

Retrasos en los trabajos

tempranos, por falta de

aprobación de entregables.

Mitigar

Coordinar y designar al equipo

de proyecto de Antamina para

realizar las revisiones y

aprobación de los entregables de

los trabajos tempranos y asegurar

su correcta aceptación final.

2 4 8

5 R_011 Gestión

Demora en la fabricación

de los equipos de

construcción

Demora en la aprobación de la

ingeniería, escases de materiales. Mitigar

Coordinar el soporte y apoyo del

supervisor de obra para la

aceptación de los entregables de

ingeniería y fabricación de los

equipos.

2 4 8

113

NUEVO


DESCRIPCION


PLAN DE PREVENCION

ANALISIS

CUALITATIVO

CON MEDIDAS

PREVENTIVAS

MEDIDAS PREVENTIVAS

NU

EV

A

PR

OB

AB

ILID

AD

NU

EV

O I

MP

AC

TO

GR

AV

ED

AD

6 R_013 Externos

Incremento de precios en

los materiales de

construcción.

Debido al desequilibrio

económico existente de la

producción y la demanda de los

materiales de construcción.

Mitigar Establecer acuerdos comerciales

con proveedores 3 2 6

7 R_014 Construcción Equipos con defectos de

conexión Mal proceso constructivo Mitigar

Revisión de los planos de detalle

de instrumentación por la

supervisión de obra y líderes de

disciplina y operaciones de

Antamina.

2 3 6


Escasez de área para las

instalaciones y facilidades

del contratista EPC

Más de un proyecto que se

ejecutan en forma

simultáneamente, los cuales

compiten por alojamiento para el

personal de construcción.

Mitigar

Coordinar oportunamente con el

área de campamento el

requerimiento de número de

camas, alimentación durante el

periodo de ejecución del

proyecto.

2 3 6

9 R_012 Externos

Cambio de leyes y normas

que determine el estado

peruano sobre las

construcciones de obras en

el sector minero.

Actualmente el ejecutivo y

legislativo del estado peruano

generan inestabilidad política.

Mitigar

Gestionar acuerdos con

entidades de gobiernos para la

gestión y aprobación de permisos

legales.

3 2 6


Incumplimiento de los

procedimientos

establecidos en el alcance

del proyecto sobre

seguridad y medio

ambiente.

Falta de difusión y compromiso

con el equipo de proyecto para su

implementación

Mitigar

Establecer campañas de difusión

de las políticas y procedimientos

de seguridad y medio ambiente

durante la ejecución del

proyecto.

1 5 5

11 R_002 Ingeniería Retraso en la entrega del

área

Cambio en las necesidades de uso

de operaciones y las ocurrencias

de emergencias.

Aceptar

114

NUEVO


DESCRIPCION


PLAN DE PREVENCION

ANALISIS

CUALITATIVO

CON MEDIDAS

PREVENTIVAS

MEDIDAS PREVENTIVAS

NU

EV

A

PR

OB

AB

ILID

AD

NU

EV

O I

MP

AC

TO

GR

AV

ED

AD

12 R_005 Operaciones Accidentes vehiculares en

rutas externas Exceso de velocidad, cansancio. Aceptar

13 R_010 Gestión Bajo rendimiento en los

equipos de trabajo

Personal disperso y sin

experiencia. Aceptar

14 R_004 Externos

Conflictos sociales con

comunidades aledañas a la

mina.

Falta de contratación de personal

“obreros” de las comunidades

cercanas.

Aceptar

15 R_007 Externos

Daño por proyecciones de

partículas y deslizamientos

del talud del botadero este.

Temporada de lluvias y tormentas

eléctricas. Aceptar


115

7.8.3.2 Medidas correctivas

A continuación, en la Tabla 7.36 se muestran las acciones correctivas que se implementarán en caso ocurra en los 10 riesgos más críticos

del proyecto.

Tabla 7. 36 Medidas correctivas

NU

EV

O R

AN

KIN

G

ID_

RIE

SG

O

CATEGORIA RIESGO CONSECUENCIA

NU

EV

A P

RO

BA

BIL

IDA

D

% N

UE

VA

PR

OB

AB

ILID

AD

NU

EV

O I

MP

AC

TO

NU

EV

A G

RA

VE

DA

D PLAN DE CONTINGENCIA RESERVA DE CONTINGENCIA

MEDIDA CORRECTIVA

VA

LO

R D

E

EJE

CU

CIO

N D

EL

PL

AN

CO

RR

EC

TIV

O (

$)

RE

SE

RV

A D

E

CO

NT

ING

EN

CIA

($

)

Plazo

(días)


Problemas geotécnicos

en la conformación de plataformas

Asentamiento de la


mantenimiento y sobre costos en la reparación o

reemplazo.

3 40% 5 15

Realizar reemplazo con material competente y establecer controles de

densidad de compactación en capas

de 20 cm.

$10,000,000 $4,000,000 25

2 R_009 Ingeniería Cambios de alcance en la ingeniería básica y de

detalle.

Variación de tiempo y costo. 2 25% 5 10 Congelar el alcance con los stakeholders clave y el área de

operaciones.

$2,500,000 $625,000 10


Limitaciones en

suministro de material de relleno desde mina.

Retrasos y sobre costos al

proyecto. 2 23% 4 8

Implementar áreas para stock de

materiales de relleno de mina. $1,000,000 $230,000 10

4 R_003 Gestión Retraso en el inicio de la

Fase A.

Retrasos y sobrecostos en el

proyecto y pérdida de producción en mina

2 20% 4 8

Adelantar actividades de la Fase A,

como movilización y movimiento de tierras.

$850,000 $170,000 10

5 R_011 Gestión

Demora en la

fabricación de los

equipos de construcción

Retrasos en la duración del

proyecto 2 18% 4 8

Realizar plan de aceleración para no

impactar la fecha término de

proyecto.

$250,000 $45,000 10

116

NU

EV

O R

AN

KIN

G

ID_

RIE

SG

O

CATEGORIA RIESGO CONSECUENCIA

NU

EV

A P

RO

BA

BIL

IDA

D

% N

UE

VA

PR

OB

AB

ILID

AD

NU

EV

O I

MP

AC

TO

NU

EV

A G

RA

VE

DA

D PLAN DE CONTINGENCIA RESERVA DE CONTINGENCIA

MEDIDA CORRECTIVA

VA

LO

R D

E

EJE

CU

CIO

N D

EL

PL

AN

CO

RR

EC

TIV

O (

$)

RE

SE

RV

A D

E

CO

NT

ING

EN

CIA

($

)

Plazo

(días)

6 R_013 Externos Incremento de precios en los materiales de

construcción.

Variación de tiempo y costo. 3 30% 2 6 Considerar una previsión el presupuesto para las posibles

variaciones de precio.

$600,000 $180,000 0

7 R_014 Construcción Equipos con defectos de

conexión

Retrabajo y retraso en inicio

de operación 2 15% 3 6

Identificación de defectos mediante

inspección de campo, replanteo de

plan de ingeniería y corrección de

defectos en campo por el contratista.

$1,200,000 $180,000 5


Escasez de área para las instalaciones y

facilidades del

contratista EPC

Reducir la productividad planeada e incrementaría el

plazo de ejecución y costos

del proyecto.

2 14% 3 6 Buscar alojamiento y alimentación en

zonas aledañas al proyecto. $3,000,000 $420,000 5

9 R_012 Externos

Cambio de leyes y

normas que determine el

estado peruano sobre las construcciones de obras

en el sector minero.

Cambio no planificado en el

alcance del proyecto. 3 12% 2 6

Reforzar los acuerdos y adelantar el

proceso de licencia y permisos legales de construcción.

$950,000 $114,000 10


Incumplimiento de los procedimientos

establecidos en el

alcance del proyecto sobre seguridad y medio

ambiente.

Retrasos, pérdidas,

afectación al medio

ambiente y variación de tiempo y costo.

1 5% 5 5

Reforzar la concientización y

conducta del personal orientado al cumplimiento de los procedimientos

de seguridad y cuidado del medio

ambiente.

$3,500,000 $175,000 5

Total $23,850,000 $6,139,000 90


117

7.8.4 Reservas

En este apartado se va a considerar la reserva de contingencia y de gestión para

el proyecto, como medida correctiva en caso de que ocurra algún riesgo.

7.8.4.1 Reserva de contingencia

En la Tabla 7.37 se detalla el costo de ejecución de la reserva de contingencia

del proyecto, en tal sentido para este proyecto se tiene considerado USD 6,139,000.00,

el mismo que será asignado al Gerente de Proyecto para que incorporé dentro del plan

de ejecución del Proyecto y esto se debe adicionar a la línea base de costos e incluir en

las actividades del cronograma.

7.8.4.2 Reserva de gestión

Se ha determinado para la reserva de gestión el 2% del costo de proyecto,

tomando como base la información histórica del primer taller mantenimiento de

camiones de 5 bahías instalados en Antamina, donde se visualiza que el costo de reserva

de gestión que corresponde a los riesgos no identificados oscila entre 1 y 2% del costo

del proyecto.

7.8.5 Ficha de riesgos

A continuación, en la Tabla 7.38 se determina la ficha de riesgos, esto permitirá

registrar los nuevos riesgos identificados, para su revisión, evaluación y de

corresponder su aprobación. Como ejemplo se ha registrado el riesgo R_001.

118

Tabla 7. 37 Ficha de riesgos

1 REGISTRO DEL RIESGO

1.1 SELECCIONE EL TIPO DE RIESGO

Riesgo

conocido

X

Riesgo

Desconocido

1.2 REGISTRE LA CATEGORIA Y SUBCATERIA DEL RIESGO

Categoría CONSTRUCCION SubCategoría CALIDAD

Responsable

del riesgo

GERENTE DE CALIDAD

1.3 DESCRIPCION DEL RIESGO

RIESGO CAUSA CONSECUENCIA PROBABILIDAD

1 - 5

IMPACTO

1 – 5

VALOR

PONDERADO

DEL RIESGO

SEVERIDAD

Problemas geotécnicos en la

conformación de plataformas

Insuficientes estudios de

suelos, ingeniería

inadecuada, material de

relleno inapropiado y

erosión de escorrentías y/o

migración de finos en la

sub-rasante.

Asentamiento de la


mantenimiento y sobre

costos en la reparación o

reemplazo.

5 5 25

1.4 PLAN DE RESPUESTA DE RIESGO

1.4.1 ACCCIONES PREVENTIVAS

MEDIDAS PREVENTIVAS ESTRATEGIA NUEVA

PROBABILIDAD

1 - 5

NUEVO

IMPACTO

1 - 5

SEVERIDAD

Llevar acabo mayor estudio de geotécnico en zonas críticas. Transferir 3 5

2.4.2 ACCIONES CORRECTIVAS

119

1 REGISTRO DEL RIESGO

NUEVA

PROBABILIDAD

1 - 5

% NUEVA

PROBABILIDAD

NUEVO IMPACTO

1 - 5

NUEVA

SEVERIDAD

MEDIDA

CORRECTIVA

VALOR DE

EJECUCION

DEL PLAN

CORRECTIVO

($)

RESERVA DE

CONTINGENCIA ($)

3 40% 5 Realizar reemplazo

con material

competente y

establecer controles

de densidad de

compactación en

capas de 20 cm.

$10,000,000.00 $4,000,000.00


120

7.9 Plan de gestión de compras

El presente plan de gestión de compras se basa en desarrollar una estrategia de

Gestión de Adquisición que permitirá definir que comprar y subcontratar, en los plazos

necesarios y establecidos por el proyecto.

Antamina a través del gerente logístico administrará las actividades de procura,

contratación de servicios y compras. La organización logística contemplada para la fase

de ejecución del proyecto considera la asignación de personal bajo un esquema

matricial.

Las funciones para el manejo de materiales del proyecto serán desarrolladas por el

Contratista EPC.

A continuación, en la Figura 7.67 se indica el WBS de los paquetes de

contratación.

Figura 7. 19 WBS de los paquetes de compra


7.9.1 Estrategia de Contratación

121

La estrategia de contratación previsto para la ejecución del proyecto consta de

tres (3) etapas de trabajo (Factibilidad, Trabajos Tempranos y Taller de Mantenimiento

Fase A) y se ha identificado cuatro (04) contratos, el contrato EPC 1, el contrato EPC

2, un contrato de supervisión del EPC y un contrato para el estudio de Factibilidad.

La gestión de contratación de obras y servicios principales será responsabilidad

del Equipo de Compras Antamina. El detalle de la Tabla 7.38.

Tabla 7. 38 Estrategia de contratación

Estudio de Factibilidad Trabajos

Tempranos

Taller de

Mantenimiento Fase A

1.Contrato de Factibilidad 2.Contrato EPC 1

Trabajos Tempranos

3.Contrato Principal EPC

2

4.Contrato de Supervisión de Obra EPC


7.9.2 Identificación de los paquetes de compra

A continuación, se detallan los principales paquetes de trabajo del plan de

gestión de adquisiciones.

7.9.2.1 Estudio de Factibilidad (WBS 1.2.1.3)

Se definió la contratación de una empresa consultora especialista en el diseño

de proyectos mineros y especialmente en talleres de camiones de ámbito internacional

con expertos de clase mundial.

7.9.2.2 Contrato EPC 1 - Trabajos Tempranos (WBS 1.3.1.1.1)

El alcance de los Trabajos Tempranos involucra los trabajos previos a la etapa

de Ingeniería de detalle, Procura y Construcción del Proyecto e involucra los siguientes

trabajos:

o Obras Civiles y Tuberías. Las obras correspondientes están divididas de acuerdo

a su ubicación: área de taller existente, área de pilas experimentales, área del Patio de

Rescate.

Obras Eléctricas. Las obras correspondientes están divididas de acuerdo a su

ubicación: área del taller existente, área del Patio de Rescate.

122

7.9.2.3 Contrato EPC 2 - Taller de mantenimiento Fase A (WBS 1.3.1.1.2)

El alcance del contrato EPC, incluye todos los trabajos asociados a Ingeniería, Procura

y Construcción del Proyecto, los cuales se desarrollarán entre el 18/06/22 al 16/11/24:

Plataformas y accesos.

o Área plataforma tanque de agua.

Botadero de desmonte, plataforma de contratistas de mantenimiento

(Ex Planta de Agua).

Edificaciones. Las obras correspondientes están divididas de

acuerdo a su ubicación.

Redes de Servicios Comunes. Las obras correspondientes están

divididas de acuerdo a su ubicación.

7.9.2.4 Contrato de Supervisión para los trabajos del EPC 1 y 2 (WBS 1.3.1.2)

El alcance del contrato incluye el servicio de Gerenciamiento y Supervisión de

las actividades realizadas por el Contratista que se le adjudique el Contrato EPC 1 y

EPC 2.

7.9.3 Responsables de la adquisición

Todo el proceso de adquisición y contratación lo realizará Antamina con el equipo

multidisciplinario.

A continuación, en la Tabla 7. se detalla la lista de responsables para el proceso de

gestión de las adquisiciones.

Tabla 7. 39 Responsables de adquisiciones

Etapas Involucrados

Convocatoria Gerente logístico

Evaluación Gerente de proyecto.

Gerente de Ingeniería.

Gerente de Mantenimiento Mina.

Gerente de Operaciones Mina.

Gerente de Construcción.

Gerente de Medio Ambiente.

Gerente de Energía y Electricidad.

Contratación Gerente Logístico


7.9.4 Modalidad de contrato

Para el Contrato Supervisión del Contrato EPC se plantea utilizar las siguientes

modalidades:

123

Tiempo & Material para los costos directos

Suma Alzada y Precio Unitario para los costos indirectos.

Rembolsables (Seguros, ensayos, etc.)

Para el Contrato EPC 1 y 2 se plantea utilizar las siguientes modalidades:

Precio Unitario y Suma Alzada para los costos directos.

Suma Alzada para los costos indirectos.

Otros Contratos de Servicio:

Precio Unitario y Suma Alzada para los costos directos.

Se debe considerar sin carácter limitativo, la contratación de los siguientes

servicios:

Investigación, Geotecnia y Mecánica de Suelos.

Trabajos de Topografía para los Tie-in

Alquiler de autobuses para el transporte de personal.

Retiro y disposición final de residuos sólidos del lugar de trabajo.

Suministro de combustible en mina.

Alquiler de vehículos ligeros para el personal de Antamina

Seguridad industrial y la protección personal (EPP)

7.9.5 Estrategia de la Procura (WBS 1.3.2)

A continuación, se detalla los principales paquetes de trabajo de la estrategia de

procura.

7.9.5.1 Trabajos Tempranos (WBS 1.3.2.1 y 1.3.2.2)

La procura del proyecto estará a cargo de los Contratistas EPC, quienes deberán

realizar todas las gestiones de adquisición de materiales y equipos requeridos en los

trabajos tempranos del proyecto. La Supervisión de esta gestión estará a cargo del

Supervisor de Obra de Antamina.

El proyecto ha identificado como compras críticas a los materiales eléctricos

necesarios para los trabajos de reubicación. Estos trabajos serán ejecutados mediante la

ejecución de conexiones eléctricas. A raíz que estos trabajos se encuentran muy

próximos a ejecutarse y por ser materiales de largo plazo de entrega, el equipo del

124

proyecto decidió adelantar la compra de dichos materiales a fin de evitar la postergación

de las conexiones hasta la siguiente parada de Planta a realizarse un año después.

7.9.5.2 Ejecución Fase A (WBS 1.3.2.1 y 1.3.2.2)

La procura del proyecto estará a cargo del Contratista EPC, quien deberá realizar

todas las gestiones de adquisición de materiales y equipos requeridos en el proyecto.

La Supervisión de esta gestión estará a cargo del supervisor de obra quién

mantendrá informado al Equipo del proyecto de Antamina.

7.9.5.3 Principales equipos y materiales (WBS 1.3.2.1 y 1.3.2.2)

Estos corresponden a equipos, accesorios, elementos mecánicos, estructuras

metálicas, revestimientos, sistemas de tuberías completos, incluyendo materiales,

equipos eléctricos, materiales eléctricos, tableros, cables, canalizaciones, luminarias y

todo otro elemento de la especialidad que se requiera para dejar operando en su

capacidad nominal las Instalaciones del proyecto objeto de este contrato. Además,

deberá proveer la instrumentación de control y medición del sistema, con todas sus

conexiones y canalizaciones listas para su operación.

7.9.6 Procedimiento de procura y contrato

A continuación, en la tabla 7.40 se lista los procedimientos y políticas con las que

cuenta Antamina para la gestión de contratos y procura, los cuales se aplicarán al

proyecto.

Tabla 7. 40 Lista de procedimiento de procura y contrato

Nro. Procedimiento

1 Flujograma Planificación

2 Planificación Licitación

3 Solicitud de Requerimiento de Servicio (SRS)

4 Metodología de Evaluación

5 Flujograma Licitación

6 Licitación

7 Invitación Formal a Licitar

9 Acta de Visita a Terreno

125

Nro. Procedimiento

10 Evaluación de Ofertas

11 Flujograma Recepción y Evaluación

12 Informe de Licitación desierta

13 Acta Apertura Ofertas Técnicas

14 Acta Apertura Ofertas Comerciales

15 Informe de Recomendación de Adjudicación

16 Adjudicación

17 Flujograma Adjudicación

18 Acta Comité Contratos

19 Carta adjudicación

20 Orden de Proceder

21 Planificación Administración Contractual & Compromisos Contractuales

22 Planificación de la Administración Contractual

23 Compromisos de las partes

24 Lista de Riesgos Contractuales

25 Minuta de Reunión

26 Comunicaciones Flujograma

27 Comunicaciones

28 Registro de Comunicaciones del Contrato

29 Solicitud de Requerimiento de Servicio (SRS)

30 Cambios al Contrato Flujograma

31 Cambios al Contrato

32 Orden de Cambio

33 Solicitud de Valorización de Cambio

34 Instrucción de Obra (IDO)

35 Pagos – Flujo

36 Pagos

37 Estado de Pago (EDP)

38 Reclamos – Flujo

39 Reclamos

40 Estado de Pago (EDP)

41 Recepción Garantía y Cierre - Flujo

42 Recepción, Garantía y Cierre


126

7.9.7 Requerimientos que debe cumplir el proveedor

Para las adquisiciones propias del presente proyecto y las realizadas por los

contratistas que desarrollen lo correspondiente a la etapa de Procura, se deberá tener en

cuenta las siguientes recomendaciones:

Propuesta económica:

o Forma de pago para suministros importados: en principio se plantea la siguiente

modalidad (la propuesta final dependerá de las condiciones que se negocien con

el Contratista seleccionado):

30% a la aprobación de la ingeniería básica por parte de Antamina o quien

esta designe.

55% al arribo a Callao de la última pieza enviada, incluyendo la aprobación

por parte de Antamina o quien esta designe, de todas las pruebas realizadas

a los equipos en fábrica.

15% después de la puesta en servicio o 90 días después del arribo a Callao

de la última pieza, lo que ocurra primero.

o En todos los casos, se debe considerar el término comercial de entrega del

producto (EXW, FOB, CIF, LOCAL) y deberá ser especificado e incluido en el

precio del producto.

o Período de validez de la oferta.

Adelantos:

o En caso el postor solicite algún tipo de adelanto, éste será contra Carta Fianza.

Fiel Cumplimiento:

o El postor presentará una Carta Fianza de Fiel Cumplimiento del Servicio, la

misma que servirá para garantizar que cualquier parte del Producto sea entregada

dentro del plazo previsto, y esté libre de defectos. Cubrirá todos los gastos

asociados a reparaciones o reemplazo de cualquier parte defectuosa debido a

fallas de fábrica, de materiales, o de manufactura.

o La fianza tendrá una duración equivalente a lo que ocurra primero entre: (a) 12

meses después de la puesta en servicio del Producto o (b)18 meses después que

la última pieza arribe al Callao (o sea entregada al Cliente).

o La Carta Fianza deberá de ser necesariamente de una entidad bancaria de primera

categoría.

127

o La presentación de esta carta fianza es requisito indispensable para cualquier pago

a favor del Proveedor.

Plazos:

o Las ofertas deberán incluir cronogramas de entrega, incluyendo como mínimo, y

según aplique, los siguientes hitos y plazos:

Ingeniería y diseño

Emisión y entrega de la documentación para revisión por el Cliente

Inicio de la fabricación

Cronograma de suministro de componentes por terceros (en caso aplique)

Plan de Pruebas e inspecciones en fábrica

Pintura

Término de la fabricación.

Preparación para embarque y transporte

Transporte

Fecha de entrega del producto, la cual será de acuerdo a los términos

comerciales establecidos (EXW, FOB, CIF, LOCAL).

Condiciones de entrega:

o El lugar y tiempo de entrega del suministro

o Medios de transporte a ser empleados

Asistencia técnica y puesta en marcha:

o Período de asistencia técnica en obra para la puesta en marcha, y el número de

representantes del proveedor incluido en el precio ofertado.

o Adicionalmente, las tarifas diarias por persona para asistencia en puesta en

marcha para períodos posteriores a lo indicado en el ítem anterior.

o El suministro incluirá manuales de operación y mantenimiento del equipo.

o Lista de repuestos recomendados, con las cantidades y precios respectivos para el

arranque del equipo.

o Lista de repuestos recomendados, con las cantidades y precios respectivos para

01 año de operatividad.

De ser positivo alguno(s) de los ítems(s) mencionado(s), el Postor deberá

indicar claramente si su oferta incluye el suministro de tal(es) ítem(s).

Aseguramiento de Calidad

128

o Antamina tendrá acceso libre y completo a talleres, fábricas y otros lugares de

proceso del Proveedor y de sus subcontratistas y proveedores, para llevar a cabo

inspecciones.

o El Proveedor proporcionará instalaciones seguras y adecuadas, planos,

documentos y muestras, según se le soliciten, como también proporcionará

asistencia y cooperación, incluyendo la paralización del trabajo, para que se

realice determinada inspección, según resulte necesario para determinar la

conformidad con los requisitos de las Bases de Licitación.

o El hecho de que Antamina no ejecute tal inspección de calidad, o bien no detecte

defectos en el diseño, en los materiales o en la mano de obra, no eximirá al

Proveedor de sus obligaciones en virtud del presente documento.

o Si Antamina determinase que algún trabajo está defectuoso o no ejecutado en

conformidad con las BL, tal hecho se notificará por escrito al Proveedor, quien

procederá inmediatamente y a su propio costo, a retirar y reemplazar o bien

corregir dicho trabajo defectuoso.

o Una revisión o inspección a cargo de Antamina no significará que se vaya a

efectuar una revisión completa. La autorización para proceder no constituirá

aceptación ni aprobación de detalles de diseño, cálculos, análisis, pruebas,

métodos de construcción o materiales desarrollados o seleccionados por el

Proveedor, y no lo eximirá de su obligación de observar estrictamente las

obligaciones de todos los términos de referencia.

o El proveedor deberá entregar por escrito la Lista de Certificaciones del producto,

para garantizar la calidad y correcta fabricación del mismo.

7.9.8 Proveedores Recomendados para los Equipos Críticos

A continuación, se detalla la lista de proveedores recomendados para las

adquisiciones de los equipos críticos para el proyecto.

7.9.8.1 Puente Grúa

Proveedores sugeridos con representantes en Perú:

o Koman Grúas Perú (Representante de Konecranes)

o Movitécnica (Representante de Yale)

o Fresanco Perú SAC (Representante de Demag)

129

7.9.8.2 Centro de control de motores (MCC)

Proveedores sugeridos:

o ABB

o EEcol Electric (Eaton)

o Rockwell

o Siemens

o GNEX (General Electric)

7.9.8.3 Subestación eléctrica


o ABB

o WEG

o TRAFO

o Eecol

o Dimatic

El siguiente es un listado de pruebas que, como mínimo deben hacerse en fábrica

antes que el equipo sea embarcado hacia el Callao. Estas pruebas deben programarse,

como mínimo con un mes de anticipación para las coordinaciones de asistencia de

Antamina o quien esta designe:

o Análisis fisicoquímico del aceite dieléctrico

o Factor de potencia

o Relación de transformación y grupo de conexión

o Resistencia de los arrollamientos

o Impulso atmosférico

o Resistencia del aislamiento

o Pérdidas en vacío y corriente de excitación

o Impedancia de cortocircuito y pérdidas de carga.

7.9.9 Materiales críticos

A continuación, se detallan los materiales críticos del proyecto.

7.9.9.1 Geomembrana


130

o Tierra Armada

o TDM

o Maccaferri

o Andex

o T&T

o Prodac

7.9.9.2 Alcantarilla

Para sistema de drenaje de la quebrada adyacente al taller, y cruces de haul road

Proveedores Sugeridos:

o TDM Perú

o Eduardo Ríos y Asociados SAC

7.9.9.3 Estructuras metálicas

El Contratista EPC deberá revisar el plan de suministros y asegurarse de colocar

las órdenes de compra en las fechas establecidas para asegurar el suministro justo a

tiempo. Del listado de materiales principales, las estructuras metálicas, requieren un

plan específico. Proveedores sugeridos:

o Esmetal

o Imecon

o Haug

7.9.9.4 Suministro de concreto

El Contratista EPC deberá adquirir el concreto al proveedor instalado en

Antamina adyacente a la relavera. El Contratista EPC será responsable del traslado y

colocación del concreto.

7.9.9.5 Suministro de ROM PAG o Non PAG

Mina proveerá el material de relleno a razón de 1,500 m3/día como mínimo,

según el cual el Contratista EPC elaborará el plan específico de actividades. El OT será

el responsable de la coordinación del suministro que realizará la mina. El Contratista

EPC será el responsable de la clasificación, zarandeo, transporte, colocación,

compactación y eliminación del oversize.

131

7.9.10 Metodología del control

Para la medición de avance se empleará el método de Valor Ganado, el mismo

que cubre la medición del progreso físico de los entregables.

7.9.10.1 Compras

Para la medición del avance físico de este tipo de entregables se considerarán

los hitos incrementales de la Tabla 7.41.

Tabla 7. 41 Progreso de compras

Función de Compras

Hitos Incrementales Orden de Compra

Parcial Acumulado

Preparar bases y especificaciones 30% 30%

Emisión para Aprobación 5% 35%

Emisión para Licitación 10% 45%

Evaluación de Propuestas 20% 65%

Emisión de Carta de Recomendación (LOR) 10% 75%

Aprobación de LOR 10% 85%

Emisión de PO 10% 95%

PO Close‐out 5% 100%


7.9.10.2 Contratos

Para la medición del avance físico de este tipo de entregables se considerarán

los hitos incrementales de la Tabla 7.42.

Tabla 7. 42 Progreso de contratos

Función de compras

Hitos incrementales Orden de Compra

Parcial Acumulado

Preparar bases y especificaciones 30% 30%

Emisión para Aprobación 10% 40%

Emisión para Licitación 10% 50%

Evaluación de Propuestas 15% 65%

Emisión de Carta de Recomendación (LOR) 10% 75%

132

Función de compras

Hitos incrementales Orden de Compra

Parcial Acumulado

Aprobación de carta de recomendación 10% 85%

Emisión de Contrato 10% 95%

Contract Close‐out 5% 100%


En cuanto a la fabricación, para la medición del avance físico de este tipo de

entregables se considerarán los hitos incrementales de la Tabla 7.43.

Tabla 7. 43 Progreso de fabricación

Avance de Fabricación

Hitos Incrementales Orden de Compra

Parcial Acumulado

Diseño Vendedor 10% 10%

Notificación de Proceder (NTP) 5% 15%

Fabricación 40% 55%

Testeo e Inspección 10% 65%

Entrega ExFab 15% 80%

Entrega en Obra 10% 90%

Protocolización 10% 100%


Asimismo, en el anexo 01 se muestra un modelo de contrato de prestación de

servicio.

7.9.10.3 Administración y seguimiento

El equipo de compras Antamina estará orientado a asegurar que el Contratista de

Supervisión de Obra ejerza una adecuada supervisión y gerenciamiento de las

actividades realizadas por el Contratista EPC. El objetivo es asegurar un adecuado

seguimiento de las adquisiciones de servicios y bienes con el objeto de que se cumplan

las obligaciones establecidas con cada uno de los contratistas y proveedores en los

distintos contratos y órdenes de compra involucrados en el desarrollo del Proyecto,

orientado a minimizar los riesgos de ocurrencia de controversias contractuales de orden

133

mayor y asegurar la entrega oportuna de la obra, servicio o bien contratado. Los

principales temas en los que se dará seguimiento son los siguientes:

Obligaciones de las partes.

Gestión de cambios.

Gestión de Pagos.

Atención de reclamos.

Comunicaciones y control documentario.

Cierre del contrato, orden de compra o servicio.

134

7.10 Componentes adicionales

También se le puede denominar Plan de Integración. En esta sección se abordarán

los planes que no pueden referenciarse a una sola área de conocimiento

específicamente, si no tienen un alcance transversal y por esa razón deben abordarse

desde una óptica integral de todo el proyecto.

7.10.1 Plan de transición

La transición será abordada considerando las etapas del ciclo de vida del

proyecto y se realza al finalizar una etapa e iniciar otra. Se identificarán los entregables

desarrollados en la etapa interior y que serán necesarios para continuar con los trabajos

de la subsiguiente. En nuestro caso, el ciclo de vida del proyecto está definido por las

siguientes etapas: Diseño, Adquisiciones, Construcción y Puesta en Marcha.

Hemos identificado 5 puntos de transición para el proyecto: La etapa de Diseño

realiza la transición directamente con Adquisiciones y Construcción. Por otro lado, la

etapa de Adquisiciones realiza la transición directamente con la etapa de Construcción.

Construcción realiza la transición directamente con la Puesta en Marcha. El detalle en

la figura 7.68.

Figura 7. 20 Puntos de transición del ciclo de vida del proyecto


Los entregables requeridos para cada una de las transiciones son los siguientes:

Transición 1 (T1): Diseño – Adquisiciones

- Ingeniería Básica (Estudio de Factibilidad).

- Plan de ejecución del proyecto.

- Especificaciones técnicas de construcción, equipos y materiales.

Diseño Adquisiciones ConstrucciónPuesta en Marcha

T1

T2

T3 T4

135

- Bases de licitación para contratos de construcción EPC: Trabajos Tempranos y

Ampliación Taller de Mantenimiento Fase A.

- Bases de licitación para contrato de supervisión de obra.

- Expediente para Licencia de Construcción.

Transición 2 (T2): Diseño – Construcción

- Ingeniería de Detalle: Planos de construcción de Trabajos Tempranos y

Ampliación Taller de Mantenimiento Fase A.

- Especificaciones técnicas de construcción.

- Planes de construcción de Trabajos Tempranos y Ampliación Taller de

Mantenimiento Fase A.

- Licencia de Construcción: Ampliación Taller de Manteniendo Fase A.

Transición 3 (T3) : Adquisiciones – Construcción

- Contrato de Supervisión de obra.

- Contrato EPC de Trabajos Tempranos (Ingeniería de detalle, Procura y

Construcción).

- Contrato EPC de Ampliación del Taller de Mantenimiento Fase A (Ingeniería de

detalle, Procura y Construcción).

- Órdenes de compra de equipos permanentes.

- Órdenes de compra de materiales.

- Entrega en mina de equipos permanentes: Puentes grúa, Portones Eléctricos,

Compresora, Subestación Eléctrica y Equipos para Mini Planta de Nitrógeno.

- Entrega en mina de materiales: Estructuras metálicas, Geomalla Uniaxial,

Accesorios para Línea Eléctrica de 23 Kv.

Transición 4 (T3) : Construcción – Puesta en Marcha

- Licencia de Funcionamiento.

- Manual de Operaciones.

- Planos As Built.

7.10.2 Plan de Transferencia

136

Una vez finalizado el proyecto se procederá a la transferencia a la Gerencia de

Mantenimiento (perteneciente a la vicepresidencia de Operaciones) quién es nuestro

cliente interno y usuario final.

La documentación será entregada de manera oficial y formal al usuario final una

vez se haya completado las pruebas operacionales (comisionamiento) de cada paquete

de trabajo, facilidad, instalación o sistema. La documentación será agrupada en

carpetas denominadas TOP (Turn Over Package), las cuales estarán compuestas de la

siguiente información:

Las actividades que se desarrollarán y entregables de la transferencia del

proyecto son los siguientes:

Información de la ingeniería (descripción del sistema, listado de equipos,

especificaciones técnicas, hojas de datos, etc.).

Planos As Built relevantes.

Registro de las pruebas de construcción.

Aviso de término de construcción.

Datos de calibración de equipos.

Aviso de termino mecánico (Mechanical Completion).

Registro de lubricación.

Registro y pruebas de pre-comisionamiento.

Documentación de los fabricantes y proveedores de equipos incluido los

certificados de calidad.

Documentación de los contratos y garantías.

Resultados y registros de las pruebas de comisionamiento y puesta en marcha.

Certificados, manuales de operación y mantenimiento de los equipos.

Contratación y capacitación del personal de mantenimiento (staff y técnico)

adicional para la operación. Se estima un adicional de 19 personas.

7.10.3 Sistema de Control de Cambios

El sistema de gestión de cambios establece dos posibles casos de cambio al

alcance del contrato:

- Cambio de alcance solicitado por Antamina: El Gerente de Proyecto

comunicará al Contratista que se van a efectuar cambios al alcance del contrato,

137

estos cambios pueden ser nuevos trabajos, modificaciones en la ejecución de

actividades contractuales y/o reducción del alcance. Los cambios del alcance

del contrato se hacen efectivos a través de una Orden de Cambio al Contrato el

cual será emitido por Antamina.

- Cambio de alcance solicitado por el Contratista: Ante una solicitud del

Contrista de un cambio de alcance al contrato, el Gerente de Proyecto deberá

analizar la pertinencia del cambio solicitado, este análisis deberá contar con el

equipo de proyecto. En caso proceda el requerimiento del Contratista, el gerente

de proyecto emitirá una Orden de Cambio.

Para los casos de cambios a los contratos de construcción EPC:

Cuando el contratista EPC identifique la necesidad de efectuar un cambio al

contrato, orden de compra o servicio, deberá comunicarlo a la Supervisión de Obra y

este al equipo de proyecto de Antamina.

Es responsabilidad del contratista EPC y de la Supervisión de Obra generar las

reuniones de tendencias para identificar, registrar y evaluar los potenciales cambios al

proyecto. Las tendencias que resultarán ser aprobados a nivel conceptual deberán ser

presentados oficialmente como Nota de Cambio, a partir del mismo los revisores podrán

concluir Aceptarla, Comentarla o Cancelarla, siendo responsabilidad del Gerente de

Proyecto a la decisión final. Aprobada la Notificación de Cambio, se generará la

documentación adicional hasta obtener la Orden de Cambio al Contrato.

7.10.3.1 Flujo de Control de Cambios

A continuación, en la Figura 7.69 se detalla el diagrama de flujo del control de

cambios del proyecto.

138

Figura 7. 21 Flujo de control de cambios


139

7.10.3.2 Comité de Control de Cambios

El comité de control de cambios tendrá la potestad para sancionar las solicitudes

de cambio que se presenten, pudiendo aceptarlas, comentarlas o rechazarlas.

El comité de cambios tendrá la siguiente composición:

- Aprobadores:

Sponsor y Gerente de Proyecto. Tendrán la potestad de aprobar, comentar o

rechazar las solitudes de cambio. La sanción emitida por el Comité de Cambios será

emitida y registrada formalmente en un log de cambios.

- Revisores:

Responsables de disciplina de Antamina. Constituido por el equipo de

especialistas de Antamina quienes evaluarán el contenido del cambio y si está alineado

al alcance y aspectos técnicos del proyecto.

- Evaluación de impactos:

Responsable de Control de Proyectos y de Contratos. Analizan los impactos en

términos de costos, tiempos y evalúa las implicancias en el contrato.

7.10.3.3 Ficha de control de cambios

A continuación, en la Figura 7.70 se detalla la ficha de control de cambios del

proyecto.

140

Figura 7. 22 Ficha de control de cambios


141

7.10.4 Evaluación de Éxito del Proyecto

El éxito de los proyectos se enfoca en dos componentes:

- Éxito en la gestión del proyecto: Referidos a los procesos de gestión, en

concreto en la realización exitosa del proyecto en cuanto a costos, tiempo y

calidad. Estos factores indican el grado de eficiencia de la ejecución del

proyecto.

- Éxito del producto del proyecto: Se centra en los efectos que se producen en

el producto final del proyecto.

7.10.5 Lecciones Aprendidas

Registrar las lecciones aprendidas permiten identificar, distribuir, archivar y

emplear lecciones aprendidas generadas durante el desarrollo del proyecto con el fin de

determinar sus causas, impactos y oportunidades de mejora que contribuyan a una mejor

gestión de inversiones futuras.

Figura 7. 23 Flujograma gestión de lecciones aprendidas


142

CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS DEL TRABAJO EN EQUIPO

En esta etapa se ha realizado una evaluación a cada miembro del equipo,

considerando el expertis y conocimiento de los grupos de procesos y las áreas de

conocimientos del proyecto.

Esto implica realizar un análisis crítico y reflexivo sobre el desarrollo del proyecto,

identificando las áreas de mejoras, competencias y puntos de apoyo para que cada

miembro del equipo pueda desempeñarse según sus habilidades y destrezas en la

resolución de problemas.

8.1 Informe de seguimiento

A continuación, se detalla el informe de seguimiento del trabajo en equipo.

8.1.1 Crítica del trabajo realizado

A continuación, se detallan las críticas constructivas del trabajo realizado.

a) Reuniones

Asistencia en las reuniones: Las reuniones de forma remota funcionaban, pero las

reuniones presenciales por lo general no todo el equipo podía reunirse.

Puntualidad en las reuniones: En ocasiones, algunos miembros del equipo no

participaban en las reuniones en la fecha y hora programada.

Frecuencia en las reuniones: La frecuencia de las reuniones eran semanales a través

de forma remota y las presenciales de forma mensual, y por lo general las reuniones

duraban más del tiempo programado.

b) Trabajo realizado

El trabajo de tesis fue dividido según sus capacidades y competencias entre los

miembros del equipo.

Para el equipo fue un reto abordar el trabajo de la tesis, lo que obligo a sumar

esfuerzos con diferentes experiencias de trabajo para potenciar y posicionar el

desarrollo de la tesis.

Debido al perfil personal de algunos miembros del equipo sus roles en la resolución

de tareas requerían de mayor tiempo de investigación, para entender los procesos de

una operación minera.

143

c) Comunicación

Utilizábamos diversos medios de comunicación para realizar las actividades de

trabajo de la tesis, siempre había disponibilidad para poder coordinar y avanzar con los

compromisos.

8.1.1.1 Análisis de cumplimientos

A continuación, en la Tabla 8.1 se detalla el análisis de cumplimiento de los

entregables de la tesis.

Tabla 8. 1 Tabla de análisis de cumplimiento

Alcance

Se logró cumplir con todos los entregables hasta la

fecha actual y además con el contenido solicitado.

Asimismo, los asesores de la Salle y ESAN durante

el feedback han solicitados algunos detalles del


Tiempo Respecto a las fechas pactadas del avance de tesis,

en algunos casos hubo variaciones en las entregas.

Calidad

Durante los trabajos de feedback, los asesores de la

Salle y ESAN impulsaron sobre el trabajo de la

tesis, el cumplimiento de los reglamentos y políticas

de tesis, para garantizar el aseguramiento y control

de calidad del proyecto.

Fuente: elaboración propia.

8.1.2 Lecciones aprendidas del trabajo en grupo

a) Karim Carla Landerer Sánchez

“En lo personal esta Maestría fue todo un reto trabajar en un equipo

multidisciplinario con distinto perfil y distinta experiencia ha sido muy enriquecedor;

descubrimos cuál era la especialidad de cada uno y la aprovechamos, en mi caso los

cursos relacionados con la experiencia sentí que mi aporte fue muy valioso, así como

los conocimientos de mis compañeros en temas nuevos para mi fueron espectaculares,

el liderazgo se llevó de manera natural cuando el experto en el tema lo tomaba.

144

Si bien fueron dos años súper retadores, de muchos cambios en lo personal y

profesional, me quedo con la gran lección de que todo se puede si estás dispuesto y

tienes el compromiso de hacerlo, adicionalmente me llevo amigos para toda la vida, así

como profesores a los cuales seguramente contactaré cuando necesite alguna asesoría”.

b) José Felipe Páez Matta

“El trabajo en equipo siempre superará cualquier esfuerzo individual, para ello fue

fundamental ser un equipo sólido, que valora la suma de esfuerzos, capacidades y

opiniones, para lograr el objetivo común”.

c) Roberth Rubén Tapia Ramirez

“El trabajo en equipo fue un reto, porque cada integrante tiene una especialidad y

experiencia única, frente esta situación, en cada reunión de trabajo buscamos diferentes

estrategías para encontrar el equilibrio y la sinergía de trabajo, para abordar los

diferentes compromisos y metas que teniamos en común como parte del desarrollo de

la tesis y la maestría.

Durante los espacios de reunión promoviamos el trabajo reflexivo, crítico y

respetabamos las opiniones del equipo. Asimismo, se propiciaba el dialogo y se

explotaba las capacidades y competencias de cada uno, buscando el empoderamiento y

el aprendizaje continuo”.

d) Eduardo Salvador Mena Cárdenas

“Trabajar en equipo realmente es un gran desafío porque cada persona piensa y

actúa en base a sus intereses y expectativas. Por esto mismo, demanda un gran esfuerzo

lograr que el equipo trabaje con sinergia bajo un mismo objetivo, que es lograr

graduarnos exitosamente en la maestría. Considero que a pesar de todas las

adversidades y diferencias, hemos logrado cerrar esta importante meta en nuestra vida

personal y profesional”.

8.1.2.1 Organización del equipo

Para lograr una correcta organización de equipo existen mecanismos que

permiten mantener y controlar buenas prácticas y responsabilidades.

Establecer reglas de políticas internas como grupo que se deben cumplir a

excepción de algún acontecimiento de fuerza mayor por parte de algún miembro

del equipo.

145

Realizar el trabajo en conjunto e involucrar continuamente a los expertos del

equipo para que puedan orientar al resto del equipo en el desarrollo del trabajo.

Mantener información del estado actual de cada miembro del equipo.

Constituir reuniones periódicas sobre algún tema en específico.

8.1.2.2 Análisis de participación de cada miembro

Todos los miembros del equipo tienen la capacidad de poder desarrollar

cualquier entregable de la tesis.

La participación del avance de los trabajos por parte de cada miembro del equipo

se realizaba de forma presencial o virtualmente, según las reuniones establecidas.

El informe Belbin realizado durante el Stage en Barcelona fue fundamental para

identificar, entender y comprender las habilidades de los miembros del equipo. En la

figura 8.1 se muestra el gráfico de belbin.

Fuente: Plataforma Belbin.

Figura 8. 1 Informe Belbin del grupo

146

8.1.2.3 Gestión de los conflictos

Se realizaban ejercicios democráticos para resolver diferentes puntos de vista, hasta

llegar a un consenso.

El grado de expertis de cada miembro es muy importante para brindar alternativas

de solución, cuando existen discrepancias o dificultades, durante el desarrollo de la

tesis.

8.1.3 Técnicas utilizadas para gestionar el proyecto

A continuación, se detallan las técnicas utilizadas para gestionar el proyecto.

8.1.3.1 Representación de datos

Como estrategia de trabajo de las reuniones, utilizábamos nota adhesiva para

graficar y mostrar la información en un diagrama o un bosquejo, que ayude a entender

al equipo la idea y la propuesta de conceptualización de los contenidos que se

desarrollaban. En la figura 8.2 se muestra los trabajos del WBS.

Figura 8. 2 Diagrama WBS en notas adhesivas


147

8.1.3.2 Recopilación de datos

A través de diversas fuentes de información se ha recopilado datos que ha

permitido profundizar los contenidos de la tesis, de esta forma se discriminaba y

valoraba la información de fuentes confiables. En la figura 8.3 se muestra los trabajos

de recopilación de información.


8.1.3.3 Análisis de alternativas

Se han utilizado diversas técnicas y herramientas para realizar el análisis de

alternativas, tales como tormenta de ideas, análisis multicriterio, juicio de expertos entre

otros, que permitía encontrar propuestas de solución para el desarrollo de la tesis.

8.1.4 Puntos fuertes y áreas de mejora

8.1.4.1 Compañerismo

Situación en el equipo: A pesar de las dificultades del equipo se ha ido

avanzando con el logro de estas tareas y compromisos asumidos.

8.1.4.2. Responsabilidad

Situación del equipo: Los miembros del equipo han asumidos responsabilidades.

Se ha ido avanzando de manera secuencial con la información solicitada durante el


Figura 8. 3 Diagramación de las diferentes áreas

148

8.1.4.3. Comunicación continua

Situación del equipo: El equipo ha mostrado unidad y comunicación continúa

durante las actividades y compromisos de la tesis, logrando sinergia como equipo

humano durante todo el proceso de la tesis. En la Figura 8.4 una representación gráfica.


Compañerismo Comunicación

continúa

Responsabilidad

Figura 8. 4 Áreas del equipo

149

CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES

Para facilitar la gestión del proyecto, la construcción se ha dividido en 2 etapas por la

especialización diferenciada de los trabajos a realizar. En los Trabajos Tempranos se

realizan obras civiles principalmente y en la Ampliación Taller de Mantenimiento Fase

A, trabajos electromecánicos.

Los permisos legales resultan ser críticos para el proyecto debido a que permiten el

inicio de los trabajos de construcción y la operación.

Los trabajos de la ampliación de las 7 bahías de mantenimiento representan la mayor

cantidad de actividades críticas.

La estimación de costos del proyecto representa el 63% respecto de la línea base., de

los cuales la construcción representa el 40%.

El proyecto considera financiamiento externo a una tasa del 6% y sus costos por

intereses representa el 10% de la línea base.

Se ha identificado como riesgo crítico a los problemas geotécnicos en la construcción

de la plataforma.

Realizar seguimiento detallado del riesgo geotécnico de la plataforma para evitar

retrasos y sobre costos en su construcción, considerando que es una actividad crítica del

proyecto.

150

CAPÍTULO IX. RECOMENDACIONES

Mantener coordinación constante con la supervisión de obra y los contratistas EPCs

para lograr el éxito del proyecto.

Monitorear detalladamente los riesgos identificados y los nuevos que aparezcan para

controlar los cambios y sus impactos.

El control del proyecto deberá abordar las actividades críticas para mantener el proyecto

dentro del cronograma, identificando las desviaciones y tomar las medidas correctivas.

A pesar de que la industria considera una ratio de 12 camiones por bahía, se recomienda

optimizar los valores de acuerdo a la realidad de cada operación

El equipo del proyecto de Antamina debe incluir un SPA (Single point of

accountability) para gestionar a los stakeholders clave (Gerencia de mantenimiento y

Gerencia de Mina

El margen de gestión se usará solo con la autorización del sponsor y cuando ocurran

eventos no identificados en el registro de riesgos.

151

BIBLIOGRAFÍA

- Hickson, J. and Owen Terry, L. (2015). Project Management for Mining -

Handbook for Delivering Projects Success. Society for Mining, Metallurgy &

Exploration.

- Hain, S. (2009). Gerencia de Proyectos y Servicios Profesionales - Gerencia de

Proyectos Herramientas y Técnicas- HAIN Consulting.

- Barshop, P. (2016). Capital Projects: What Every Executive Needs to Know to

Avoid Costly Mistakes and Make Major Investments Pay Off. WILEY.

- Buchtik, L. (2012). Secretos para dominar la gestión de riesgos en proyectos /

Liliana Buchtik. Buchtik Global.

- Lossio, F., Martínez, A. et Morris, E. (2016). La gestión de proyectos en el Perú:

análisis de madurez 2015-2016. ESAN Ediciones.

- Lledó, P. (2017). Gestión del Alcance. Director de Proyectos. pp. 130-148. 6ta

ed. EE.UU.

- Mulcah, R. (2013). Gestión de los Costos. Preparación para el Examen PMP. pp.

253- 290. 8 va ed. EE.UU.

- O´shea, M. (2017). ¿Qué es retail? Definición y características. Recuperado de

https://www.oleoshop.com/blog/que-es-retail

- Project Management Institute, Inc. (2017). Guía de los fundamentos para la

dirección de proyectos. 6ta ed. EE.UU.

- Reporte de Sostenibilidad Antamina, 2016.

https://www.oleoshop.com/blog/que-es-retail

152

ANEXO

Anexo 1: Lista de stakeholders internos

Código de stakeholders Stakeholders Rol en el proyecto

St_int_001 Gerente de Mantenimiento de Mina Responsable de programar y revisar los trabajos de mantenimiento de los equipos

y maquinarias de Antamina. Es el cliente interno.

St_int_002 Vicepresidente de Operaciones Responsable de las actividades de la explotación minera, mantenimiento y

concentradora de la operación minera.

St_int_003 Gerente de Operaciones Mina Responsable de gestionar el cumplimiento de la entrega del material ROM para el

proyecto.

St_int_004 Ingeniero de Planeamiento Mina Responsable de planificar las actividades mineras de corto plazo.

St_int_005 Superintendente de Geotecnia Responsable de verificar y garantizar la estabilidad de las estructuras geotécnicas

de la operación.

St_int_006 Superintendente de Logística El Gerente de Logística es responsable de la implementación del plan de ejecución

de gestión de materiales del proyecto realizado por el EPC. Realiza los procesos

globales de adquisiciones y administra los procesos de licitación, evaluación y

adjudicación de todos los paquetes de compra. El Gerente de Procura reporta

directamente al Gerente de Proyecto.

St_int_007 Vicepresidente de Planificación y Desarrollo de

Negocios

Principal interesado para que se cumplan los objetivos del proyecto de acuerdo al

Plan LOM 2020– Optimizado. Es el sponsor del proyecto.

St_int_008 Superintendente de Planeamiento Largo Plazo Responsable de gestionar la inclusión del material ROM, requerido por el

proyecto, en el Plan de Largo Plazo. Responsable de asegurar que el proyecto no

interfiera con los proyectos futuros de Largo Plazo.

153


St_int_009 Superintendente de Planificación Estratégica e

Infraestructura

Responsable de gestionar la separación de las áreas a ser ocupadas por el proyecto,

de modo de no impactar con la operación u otros proyectos futuros.

St_int_010 Gerente de calidad Es el responsable del establecer y gestionar los sistemas y procedimientos de las

funciones de control del cronograma, alcance y presupuesto del proyecto, para

garantizar una gestión efectiva del proyecto. Informa directamente al Gerente de

Proyecto.

St_int_011 Superintendente de Ingeniería El Gerente de Ingeniería planifica, organiza, dirige y controla las actividades de

ingeniería del proyecto. Es responsable de concebir y desarrollar una base sólida

de ingeniería para el proyecto. Reporta directamente al Gerente de Proyecto.

St_int_012 Gerente de Servicios Responsable de gestionar los estándares y procedimientos de control de costos y

programación para el proyecto. Brindar el soporte de personal al Gerente del

Proyecto.

St_int_013 Superintendente de Construcción Planifica, organiza y dirige la gestión de la construcción liderando el desempeño

de las actividades de construcción, administración de contratos, gestión de calidad,

planificación y control de costos, gestión de materiales, administración, seguridad,

salud ocupacional y medio ambiente. Reporta directamente al Gerente de

Proyecto.

St_int_014 Superintendente HSEC por VPP Responsable de asegurar que las actividades del proyecto se realicen según lo

establecido en el Programa de Seguridad, Salud, Comunidades y Medio Ambiente,

garantizando e informando sobre el cumplimiento de los requerimientos legales y

de El Propietario en materia de seguridad, salud ocupacional, medio ambiente y

responsabilidad social. Reporta directamente al Gerente de Proyecto.

154


St_int_015 Superintendente de Aguas y relaves Responsable de gestionar la información y coordinaciones de su área para el

proyecto. Principal interesado para que se cumplan los requerimientos de

operación de los sistemas indicados al término del proyecto

St_int_016 Gerente de Medio Ambiente Principal interesado para que se cumplan los objetivos y KPI´s del proyecto

respecto a Medio Ambiente.

St_int_017 Superintendente de Planificación Ambiental Responsable de gestionar los permisos y autorizaciones medio ambientales (ITS-

DS 054), ante el gobierno, requerido para construir parte del alcance del proyecto.

St_int_018 Gerente de Energía y Electricidad Principal interesado para que se cumplan los objetivos y KPI´s del proyecto

respecto a los temas de energía del proyecto.

St_int_019 Gerente de Excelencia Operacional Responsable de gestionar la información y las coordinaciones necesarias acerca de

los procesos y estudios de Six Sigma realizados en el Taller de Camiones.

St_int_020 Supervisor de Soporte Help Desk Responsable de la asistencia técnica de los equipos tecnológicos.

St_int_021 Gerente de Proyecto Responsable de dirigir y finalizar el proyecto dentro del plazo, presupuesto y

cumpliendo con los criterios y requerimientos de calidad Liderar al equipo del

proyecto asignado (Equipo de proyecto - OT) para cumplir los objetivos e

indicadores de desempeño del proyecto.

St_int_022 Accionistas Aprueban el pase a ejecución del proyecto y su financiamiento.

Fuente: Elaboración propia

155

Anexo 2: Lista de stakeholders externos

Código de

Stakeholders

Stakeholders Rol en el proyecto

St_ext_001 Ministerio de energía y minas Encargados de formular y evaluar las políticas de desarrollo sostenible de las actividades de

minería y de energía.

St_ext_002 Ministerio del medio ambiente Encargados de promover la conservación y el uso sostenible de los recursos naturales de

manera articulada con las organizaciones públicas, privadas y la sociedad civil

St_ext_003 Ministerio de transportes y comunicaciones Encargados de conectar e integrar al país a través del desarrollo de sistemas de transporte,

infraestructura de las comunicaciones y las telecomunicaciones.

St_ext_004 OEFA Encargados de impulsar y promover el cumplimiento de las obligaciones ambientales en los

agentes económicos.

St_ext_005 Gobierno regional de Ancash Encargados de promover la inversión de su región, oportunidades laborales y fomentar el

desarrollo sostenible a través de la participación de sus autoridades y comunidades.

St_ext_006 Alcalde Municipal de San Marcos Encargados de promover la inversión de su Municipalidad, oportunidades laborales y

fomentar el desarrollo sostenible a través de la participación de sus autoridades y

comunidades.

St_ext_007 Alcalde Municipal de Huallanca Encargados de promover la inversión de su Municipalidad, oportunidades laborales y


comunidades.

156

Código de

Stakeholders

Stakeholders Rol en el proyecto

St_ext_008 Alcalde Municipal de Ayash Encargados de promover la inversión de su Municipalidad, oportunidades laborales y


comunidades.

St_ext_009 Sindicato de Trabajadores de Antamina –

Sutracomasa

Encargados de asumir la representación y legítima defensa de los trabajadores de Antamina

promoviendo los beneficios económicos, sociales y culturales.

St_ext_010 Contratista EPC Encargados del desarrollo de la ingeniería básica y de detalle, y la construcción del proyecto.

St_ext_011 Proveedores de equipos y materiales. Proveer los equipos electromecánicos y materiales para la ejecución del proyecto

cumpliendo con las especificaciones técnicas.

St_ext_012 Comunidad distrital de San Marcos Encargado de promover las oportunidades laborales y fomentar el desarrollo sostenible de

su comunidad a través de convenios con Antamina

St_ext_013 Comunidad distrital de Huallanca Encargados de promover las oportunidades laborales y fomentar el desarrollo sostenible de

su comunidad a través de convenios con Antamina

St_ext_014 Supervisor de obra Encargados de la supervisión de los trabajos de construcción, en base al cumplimiento de

los estándares de industria y las especificaciones técnicas del proyecto.


157

Anexo 3: Clasificación de stakeholders internos

Código de

Stakeholders

Stakeholders Tipo Interés Poder

St_int_c_001 Gerente de Mantenimiento Mina Interno Alto Medio

St_int_c_002 Vicepresidente de Operaciones Interno Alto Alto

St_int_c_003 Gerente de Operaciones Mina Interno Medio Bajo

St_int_c_004 Ingeniero de Planeamiento Mina Interno Medio Bajo

St_int_c_005 Superintendente de Geotecnia Interno Medio Bajo

St_int_c_006 Superintendente de Logística Interno Medio Bajo

St_int_c_007 Vicepresidente de Planificación

y Desarrollo de Negocios

Interno Medio Bajo

St_int_c_008 Superintendente de

Planeamiento Largo Plazo

Interno Alto Alto

St_int_c_009 Superintendente de Planificación

Estratégica e Infraestructura

Interno Alto Alto

St_int_c_010 Gerente de Calidad Interno Alto Bajo

St_int_c_011 Superintendente de Ingeniería Interno Alto Medio

St_int_c_012 Gerente de Servicios Interno Medio Alto

St_int_c_013 Superintendente de

Construcción

Interno Alto Medio

St_int_c_014 Superintendente HSEC por VPP Interno Bajo Bajo

St_int_c_015 Superintendente de Aguas y

relaves

Interno Bajo Medio

St_int_c_016 Gerente de Medio Ambiente Interno Alto Bajo

St_int_c_017 Superintendente de Planificación

Ambiental

Interno Bajo Medio

St_int_c_018 Gerente de Energía y

Electricidad

Interno Bajo Medio

158

Código de

Stakeholders


St_int_c_019 Gerente de Excelencia

Operacional

Interno Alto Bajo

St_int_c_020 Supervisor de Soporte Help

Desk

Interno Medio Bajo

St_int_c_021 Gerente de Proyecto Interno Alto Alto

St_int_c_022 Accionistas Interno Alto Alto


159

Anexo 4: Clasificación de stakeholders externos

Código de

Stakeholders


St_ext_c_001 Ministerio de energía y minas Externo Alto Alto

St_ext_c_002 Ministerio del medio ambiente Externo Alto Alto

St_ext_c_003 Ministerio de transportes y

comunicaciones

Externo Bajo Medio

St_ext_c_004 OEFA Externo Alto Medio

St_ext_c_005 Gobierno regional de Ancash Externo Alto Medio

St_ext_c_006 Alcalde Municipal de San

Marcos

Externo Alto Medio

St_ext_c_007 Alcalde Municipal de Huallanca Externo Alto Medio

St_ext_c_008 Alcalde Municipal de Ayash Externo Alto Medio

St_ext_c_009 Sindicato de Trabajadores de

Antamina – Sutracomasa

Externo Alto Medio

St_ext_c_010 Contratista EPC Externo Alto Bajo

St_ext_c_011 Proveedores de equipos y

materiales (Vendors)

Externo Alto Bajo

St_ext_c_012 Comunidad distrital de San

Marcos

Externo Alto Bajo

St_ext_c_013 Comunidad distrital de

Huallanca

Externo Alto Bajo

St_ext_c_014 Supervisor de obra Externo Alto Bajo


160

Anexo 5: Estrategia y plan de acción de stakeholders internos

Código de

stakeholders Stakeholders Rol Tipo Interés Poder Estrategia Acciones planteadas

St_int_001 Gerente de

Mantenimiento Mina

Responsable de programar y revisar los

trabajos de mantenimiento de los

equipos y maquinarias de Antamina

Interno Alto Medio

Mantener involucrado al

supervisor de obra durante los

trabajos que realizan en el proyecto

los EPC 1 y EPC 2.

Realizar reuniones continuas con el

equipo de proyecto para informar el

estado situacional de los equipos y

maquinarias de Antamina para garantizar

continuidad al proyecto

St_int_002 Vicepresidente de

Operaciones

Responsable de las actividades de la

explotación minera, mantenimiento y

concentradora de la operación minera.

Interno Alto Alto




los EPC 1 y EPC 2.

Realizar mesas de trabajos semanales

con los responsables de disciplina para

informar sobre los trabajos y avances del

proyecto sobre la explotación minera,

mantenimiento y concentradora de la

operación minera.

St_int_003 Gerente de

Operaciones Mina

Responsable de gestionar el

cumplimiento de la entrega del material

ROM para el proyecto.

Interno Medio Bajo




los EPC 1 y EPC 2.

Mantener informado al equipo de

proyecto a través de los diversos medios

de comunicación sobre los materiales de

minería que son directamente vinculados

al proyecto.

St_int_004 Ingeniero de

Planeamiento Mina

Responsable de planificar las

actividades mineras de corto plazo. Interno Medio Bajo




los EPC 1 y EPC 2.

Realizar reuniones de trabajo semanal

sobre las actividades de planificación y/o

cambios identificados durante la

ejecución y/o necesidad del objetivo

estratégico de la empresa.

St_int_005 Superintendente de

Geotecnia

Responsable de verificar y garantizar la

estabilidad de las estructuras

geotécnicas de la operación

Interno Medio Bajo




los EPC 1 y EPC 2.

Comunicar a través de correo electrónico

de forma semanal a través de informes

técnicos sobre la supervisión y

monitoreo de la estabilidad de las

estructuras de la operación minera

colindantes al proyecto y las que se

vienen implementado.


Logística

El Gerente de Logística es responsable

de la implementación del plan de

ejecución de gestión de materiales del

proyecto realizado por el EPC. Realiza

los procesos globales de adquisiciones

y administra los procesos de licitación,

Interno Medio Bajo




los EPC 1 y EPC 2.

Realizar comunicación continua al

equipo de proyecto a través del sistema

integrado de compras de Antamina,

enviando los requerimientos de compras

y contrataciones de acuerdo a lo

161

Código de


evaluación y adjudicación de todos los

paquetes de compra. El Gerente de

Procura reporta directamente al Gerente

de Proyecto.

establecido en el plan de gestión de

adquisiciones.

St_int_007

Vicepresidente de

Planificación y

Desarrollo de

Negocios

Sponsor. Principal interesado para que

se cumplan los objetivos del proyecto

de acuerdo con el Plan LOM 2020–

Optimizado.

Interno Alto Alto




los EPC 1 y EPC 2.

Realizar reuniones de trabajo semanal

para informar el avance físico del

proyecto e informando los controles de

cambios que se vienen realizando.

St_int_008

Superintendente de

Planeamiento Largo

Plazo

Responsable de gestionar la inclusión

del material ROM, requerido por el

proyecto, en el Plan de Largo Plazo.

Responsable de asegurar que el

proyecto no interfiera con los proyectos

futuros de Largo Plazo.

Interno Alto Alto




los EPC 1 y EPC 2.

Realizar mesas de trabajo semanal para

informar los avances físicos de la obra e

informar el cumplimiento de hitos del

proyecto, con el objetivo de prever

acciones preventivas para no afectar los

proyectos futuros que tiene Antamina.

St_int_009

Superintendente de

Planificación

Estratégica e

Infraestructura

Responsable de gestionar la separación

de las áreas a ser ocupadas por el

proyecto, de modo de no impactar con

la operación u otros proyectos futuros.

Interno Alto Alto




los EPC 1 y EPC 2.


y reportando en el sistema integrado de

proyectos sobre los avances que vienen

realizando para acondicionar los

espacios que se vienen utilizando en el

proyecto y esto no afecte la operación de

Antamina, teniendo en cuenta que es un

proyecto que se viene realizando en

instalaciones existentes.

St_int_010 Gerente de calidad

Es el responsable del establecer y

gestionar los sistemas y procedimientos

de las funciones de control del

cronograma, alcance y presupuesto del

proyecto, para garantizar una gestión

efectiva del proyecto. Informa


Interno Alto Bajo




los EPC 1 y EPC 2.

Comunicación a través de correo

electrónico y por sistema de forma

semanal sobre a través de un informe

técnico sobre las acciones de

aseguramiento y control de calidad del

proyecto, a fin de no afectar el

cronograma, alcance y costo del

proyecto.


Ingeniería

El Gerente de Ingeniería planifica,

organiza, dirige y controla las

actividades de ingeniería del proyecto.

Es responsable de concebir y

desarrollar una base sólida de

Interno Alto Medio




los EPC 1 y EPC 2.

Realizar reuniones semanales sobre las

acciones registradas en la bitácora sobre

el seguimiento y control de los trabajos

que se viene realizando en base al

cumplimiento de la ingeniería básica y de

detalle del proyecto.

162

Código de


ingeniería para el proyecto. Reporta


St_int_012 Gerente de Servicios

Responsable de gestionar los estándares

y procedimientos de control de costos y

programación para el proyecto. Brindar

el soporte de personal al Gerente del

Proyecto.

Interno Medio Alto




los EPC 1 y EPC 2.

Informar semanalmente en las reuniones

de trabajo sobre la reportabilidad del

proyecto.


Construcción

Planifica, organiza y dirige la gestión de

la construcción liderando el desempeño

de las actividades de construcción,

administración de contratos, gestión de

calidad, planificación y control de

costos, gestión de materiales,

administración, seguridad, salud

ocupacional y medio ambiente. Reporta


Interno Alto Medio




los EPC 1 y EPC 2.

Realizar reuniones semanales para

informar el avance físico del proyecto,

para ello se presentará un informe

técnico detallado sobre el cumplimiento

del alcance, la gestión de calidad y uso

de recursos.

St_int_014 Superintendente

HSEC por VPP

Responsable de asegurar que las

actividades del proyecto se realicen

según lo establecido en el Programa de

Seguridad, Salud, Comunidades y

Medio Ambiente, garantizando e

informando sobre el cumplimiento de

los requerimientos legales.

Interno Bajo Bajo




los EPC 1 y EPC 2.

Informar semanalmente a través de las

reuniones de trabajo y por sistema sobre

los cumplimientos legales sobre el medio

ambiente, seguridad de salud, y las

acciones que se vienen realizando como

responsabilidad social con las

comunidades aledañas al proyecto.


Aguas y relaves

Responsable de gestionar la

información y coordinaciones de su

área para el proyecto. Principal

interesado para que se cumplan los

requerimientos de operación de los

sistemas indicados al término del

proyecto

Interno Bajo Medio




los EPC 1 y EPC 2.

Realizar reuniones de trabajo para

informar sobre el cumplimiento de

operación de las aguas hervidas,

producto de la utilización en el taller de

las bahías de lavado de los camiones.

163

Código de


St_int_016 Gerente de Medio

Ambiente

Principal interesado para que se

cumplan los objetivos y KPI´s del

proyecto respecto a Medio Ambiente.

Interno Alto Bajo




los EPC 1 y EPC 2.


informar sobre el avance físico de la obra

según las normas de seguridad del medio

ambiente y el control de residuos que se

generan durante la ejecución del

proyecto.

St_int_017

Superintendente de

Planificación

Ambiental

Responsable de gestionar los permisos

y autorizaciones medio ambientales

(ITS-DS 054), ante el gobierno,

requerido para construir parte del

alcance del proyecto.

Interno Bajo Medio




los EPC 1 y EPC 2.


informar sobre el avance físico de la obra

e informar sobre las autorizaciones de

medio ambiente realizadas ante las

entidades del gobierno.

St_int_018 Gerente de Energía y

Electricidad

Principal interesado para que se

cumplan los objetivos y KPI´s del

proyecto respecto a los temas de

energía del proyecto.

Interno Bajo Medio




los EPC 1 y EPC 2.

Informar semanalmente en las reuniones

de trabajo el cumplimiento de las normas

técnicas peruanas y las normas propias

de Antamina para los trabajos de energía

y electricidad en el proyecto.

St_int_019

Gerente de

Excelencia

Operacional

Responsable de gestionar la

información y las coordinaciones

necesarias acerca de los procesos y

estudios de Six Sigma realizados en el

Taller de Camiones.

Interno Alto Bajo




los EPC 1 y EPC 2.

Informar semanalmente a través de mesa

de trabajo sobre el cumplimiento de los

procesos de las diferentes disciplinas de

proceso durante la implementación del

taller de camiones.

St_int_020 Supervisor de

Soporte Help Desk

Responsable de la asistencia técnica de

los equipos tecnológicos. Interno Medio Bajo


supervisor de soporte técnico de

los equipos informáticos durante la

ejecución del proyecto.


sobre el estado situacional de los equipos

informáticos del personal de proyecto, e

informar sobre las medidas preventivas y

correctivas de los equipos informáticos.

St_int_021 Gerente de Proyecto

Responsable de dirigir y finalizar el

proyecto dentro del plazo, presupuesto

y cumpliendo con los criterios y

requerimientos de calidad Liderar al

equipo del proyecto asignado para

cumplir los objetivos e indicadores de

desempeño del proyecto.

Interno Alto Alto




los EPC 1 y EPC 2.

Información semanal sobre el avance

físico y reportabilidad del proyecto.

Asimismo, mencionar los logros y

trabajos destacados de los equipos de

proyecto.


164

Anexo 6: Estrategia y plan de acción de stakeholders externos

Código de


St_ext_001 Ministerio de energía

y minas

Encargados de formular y evaluar las

políticas de desarrollo sostenible de las

actividades de minería y de energía. Externo Alto Alto

Mantener involucrado a los líderes de

disciplina, equipo de proyecto y legal,

para garantizar el cumplimiento de los

marcos normativos del estado peruano,

los cuales son necesarios para el

desarrollo del proyecto.

Controlar el cumplimiento de las

normas y leyes vigentes durante la


St_ext_002 Ministerio del medio

ambiente

Encargados de promover la

conservación y el uso sostenible de los

recursos naturales de manera articulada

con las organizaciones públicas,

privadas y la sociedad civil

Externo Alto Alto










St_ext_003

Ministerio de

transportes y

comunicaciones

Encargados de conectar e integrar al

país a través del desarrollo de sistemas

de transporte, infraestructura de las

comunicaciones y las

telecomunicaciones.

Externo Bajo Medio










St_ext_004 OEFA

Encargados de impulsar y promover el

cumplimiento de las obligaciones

ambientales en los agentes económicos. Externo Alto Medio










165

Código de


St_ext_005 Gobierno regional de

Ancash

Encargados de promover la inversión

de su región, oportunidades laborales y

fomentar el desarrollo sostenible a

través de la participación de sus

autoridades y comunidades.

Externo Alto Medio

Mantener involucrado al equipo de

relaciones comunitarias durante la

ejecución del proyecto, para realizar

trabajos de campo y visitas a las

autoridades de la región, mostrando los

beneficios que viene recibiendo la

población.

Reunirse mensualmente para informar

los trabajos que se vienen realizando a

las autoridades del gobierno regional,

para viabilizar la ejecución del

proyecto, que permitirá el desarrollo

sostenible de las comunidades y la

región.

St_ext_006 Alcalde Municipal de

San Marcos


de su Municipalidad, oportunidades

laborales y fomentar el desarrollo

sostenible a través de la participación

de sus autoridades y comunidades.

Externo Alto Medio





autoridades de la municipalidad,

mostrando los beneficios que viene

recibiendo la población.

Reunirse quincenalmente con las

autoridades del distrito, para viabilizar

la ejecución del proyecto, que permitirá

el desarrollo sostenible de las

comunidades y la oportunidad laboral

de la población.


Huallanca






Externo Alto Medio













de la población.


Ayash






Externo Alto Medio













de la población.

St_ext_009

Sindicato de

Trabajadores de

Antamina -

Sutracomasa

Encargados de asumir la representación

y legítima defensa de los trabajadores

de Antamina promoviendo los

beneficios económicos, sociales y

culturales.

Externo Alto Medio

Mantener involucrado a los dirigentes

sindicales, gerente de proyecto y a los

responsables de la gerencia de

relaciones industriales de Antamina.


autoridades del sindicato para mostrar

los avances del proyecto y los

beneficios que represente a los

trabajadores y a la empresa Antamina.

166

Código de


St_ext_010 Contratista EPC

Encargados del desarrollo de la

ingeniería básica y de detalle, y la

construcción del proyecto.

Externo Alto Bajo

Mantener involucrado al supervisor de

obra para informar el avance y los

cambios que se realizan en el proyecto.

Reunirse semanalmente para informar

los avances físicos del proyecto.

St_ext_011 Proveedores de

equipos y materiales

Proveer los equipos electromecánicos y

materiales para la ejecución del

proyecto cumpliendo con las

especificaciones técnicas.

Externo Alto Bajo


logística durante el proceso de compra

y contratos del proyecto.

Reunirse semanalmente para informar

el estado situacional de las

adquisiciones de los equipos y

materiales del proyecto.

St_ext_012 Comunidad distrital

de San Marcos

Encargado de promover las

oportunidades laborales y fomentar el

desarrollo sostenible de su comunidad a

través de convenios con Antamina

Externo Alto Bajo





autoridades de la comunidad,




autoridades de las comunidades para

presentar los beneficios y proyectos

comunitarios.

St_ext_013 Comunidad distrital

de Huallanca

Encargado de promover las

oportunidades laborales y fomentar el

desarrollo sostenible su comunidad a

través de convenios con Antamina

Externo Alto Bajo





autoridades de la comunidad,




autoridades de las comunidades para

presentar los beneficios y proyectos

comunitarios.

St_ext_014 Supervisor de obra

Encargado de la supervisión de los

trabajos de construcción, en base al

cumplimiento de los estándares de

industria y las especificaciones técnicas

del proyecto.

Externo Alto Bajo

Mantener involucrado a los diferentes

actores de las disciplinas del proyecto,

así como también a los contratistas

EPC 1 y EPC 2 durante la ejecución del

proyecto.

Reunirse semanalmente para revisar los

avances físicos de la obra, y presentar

los reportes de cumplimiento en base a

los estándares de la industria y lo

establecido en las bases y documentos

técnicos de Antamina.


167

Anexo 7: Modelo de contrato de prestación de servicio

Conste por el presente documento, el Contrato de Prestación del Servicios de

____________________________________________, que celebran las siguientes

partes contratantes:

COMPAÑÍA MINERA ABC S.A., identificada con Registro Único de Contribuyente

N° 20330262428, con domicilio en ___________, Distrito de ___________, Provincia

y Departamento de _____, quien procede debidamente representada por su

_______________________, identificado con ________________ y su

_________________________, identificado con ___________________, según

poderes y nombramientos que corren inscritos en la Partida No._________ del Registro

de Personas Jurídicas de la Oficina Registral de Lima y Callao; a quien en adelante se

denominará EL CLIENTE y, de la otra parte;

XYZ SA, identificada con Registro Único de Contribuyente N° ___________, con

domicilio en _______________________________, ________, _________, quien

procede debidamente representada por su _______________________, identificado

con ________________ y su _________________________, identificado con

___________________, según poderes y nombramientos que corren inscritos en la

Partida No. _________ del Registro de _____________ de la Oficina Registral de

__________, a quien en adelante se denominará EL CONTRATISTA, de acuerdo a

los términos y condiciones siguientes:

PRIMERA: DE LAS PARTES

EL CLIENTE, es una empresa minera peruana dedicada al desarrollo de actividades

mineras varias, entre ellas la exploración y desarrollo del Yacimiento Minero _______,

cuyo centro de extracción (en adelante el Campamento Minero) se encuentra ubicado

en la localidad _______, Distrito de ________, Provincia de _______, Departamento

de ______.

EL CLIENTE requiere contratar a una empresa que se encargue de prestar los

Servicios de _____________________________________.

EL CONTRATISTA declara ser una empresa dedicada a prestar Servicios de

________________________________________, contando con la experiencia

suficiente para prestar los servicios materia del presente contrato. Asimismo, EL

CONTRATISTA declara ser una persona jurídica, constituida, registrada y reconocida

como tal, que cuenta con los registros, licencias, permisos, autorizaciones y demás

exigencias formales correspondientes para operar en el Perú de acuerdo a lo dispuesto

por la legislación peruana, en adición a las autorizaciones, permisos o licencias

relacionadas a la naturaleza de las actividades materia de contratación. EL

CONTRATISTA se obliga en todo momento a mantener vigentes los registros,

licencias, permisos, autorizaciones y demás exigencias formales anteriormente

señaladas y a entregar evidencia de las mismas a EL CLIENTE.

168

Igualmente, EL CONTRATISTA declara contar con la capacidad, recursos, equipos y

demás implementos necesarios y disponibles para asumir la prestación de los servicios

que por este contrato se obliga a cumplir, contando además con una propuesta técnico-

económica adecuada a las necesidades de EL CLIENTE y ajustadas a las Bases del

Concurso Privado de Selección que declara haber tenido a la vista.

SEGUNDA: OBJETO DEL CONTRATO

Por el presente instrumento, EL CLIENTE contrata a EL CONTRATISTA, con el

objeto que éste le brinde, en el Campamento Minero, en condiciones eficientes y

económicas, los Servicios de ____________________________________________ a

los cuales se hará referencia en el presente documento como los “Servicios”, descritos

en el Apéndice 1 (Alcances del Servicio) al presente contrato, el mismo que forma parte

integrante mismo.

TERCERA: EJECUCIÓN DEL CONTRATO

Queda establecido que EL CONTRATISTA celebra este contrato luego de haber

resultado favorecido en el Concurso Privado de Selección No. 0000/00, convocado para

tal efecto por EL CLIENTE y se obliga a ejecutarlo por su propia cuenta, riesgo y

responsabilidad y según las condiciones presentadas en su Oferta de fecha ________ y

otras condiciones incluidas en el presente documento y sus anexos. Forman parte del

contrato como Apéndice 4 (Documentos), los documentos presentados por EL

CONTRATISTA al momento de presentarse al Concurso Privado de Selección.

EL CONTRATISTA declara que conoce la ubicación y distribución de la zona donde

deberá prestar los servicios contratados, reconociendo su aptitud y adaptabilidad para

prestar dichos servicios sin ninguna reserva ni limitación.

CUARTA: CONTRAPRESTACION

Como total y completa contraprestación por los servicios que EL CONTRATISTA

prestará a favor de EL CLIENTE, en virtud del presente contrato, ésta le abonará los

importes acordados en el Apéndice 3 (Estructura de Costos), el cual constituye parte

integrante del presente instrumento.

La contraprestación así convenida considera todo concepto, a excepción del Impuesto

General a las Ventas. Cualquier cambio en las tarifas sólo podrá ser realizado por mutuo

acuerdo entre las partes e implicará la modificación del Apéndice 3 (Estructura de

Costos).

Para efectos del pago, EL CONTRATISTA deberá presentar un reporte (al que se le

denominará “Estado de Pago”) con el detalle de los servicios mensuales brindados. El

Estado de Pago deberá estar debidamente aprobado por el Departamento de

_______________________ de EL CLIENTE y contendrá las cantidades y el valor

del servicio brindado satisfactoriamente por EL CONTRATISTA en el periodo que se

está reportando. Dicho reporte deberá ser preparado luego de una estricta verificación

de los servicios brindados.

169

El cálculo del pago se efectuará teniendo en consideración las tarifas aprobadas por

cada ítem según lo especificado en el Apéndice 3 (Estructura de Costos).

EL CONTRATISTA suministrará a EL CLIENTE, cuando éste lo solicite, todos los

documentos sustentatorios y otros datos utilizados por EL CONTRATISTA en el

cálculo de la retribución. EL CONTRATISTA notificará a EL CLIENTE con

anterioridad a realizar dichos cálculos. EL CLIENTE estará autorizada a verificar los

cálculos y mediciones efectuadas. Las mediciones y los cálculos se efectuarán de

acuerdo con métodos considerados apropiados por EL CLIENTE para la clase de

servicio verificado, teniendo en cuenta que el servicio prestado debe guardar coherencia

con los requisitos contenidos en el Apéndice 1 (Alcances del Servicio).

EL CLIENTE revisará el Estado de Pago de EL CONTRATISTA y le devolverá a

éste una valorización aprobada. Posteriormente EL CONTRATISTA elaborará y

presentará a EL CLIENTE las facturas de acuerdo con los Estados de Pago aprobados,

adjuntando una copia de la valorización.

EL CONTRATISTA, deberá presentar su correspondiente comprobante de pago por

los servicios prestados, observando rigurosamente para ello, los requisitos,

formalidades y condiciones contenidos en las normas legales vigentes al efecto. Los

comprobantes de pago deberán ser presentados en las oficinas administrativas de EL

CLIENTE ubicadas en la cuidad de Lima.

EL CLIENTE pagará las facturas a los treinta (30) días de su presentación mediante

depósito bancario en la cuenta de EL CONTRATISTA. No se efectuará ningún pago

en efectivo o en cuentas de terceros.

El pago podrá efectuarse a elección de EL CLIENTE en dólares de los Estados Unidos

de Norteamérica o en Nuevos Soles al tipo de cambio venta publicado por la

Superintendencia de Banca y Seguros el día anterior al pago. Queda expresamente

acordado entre las partes que el depósito efectuado por EL CLIENTE de la

contraprestación en la cuenta de EL CONTRATISTA constituye el pago de la

contraprestación.

EL CLIENTE tendrá el derecho de:

Retener el desembolso ya sea total o parcial de cualquier comprobante de pago que

requiera verificación adicional.

Retener el desembolso de cualquier pago pendiente a EL CONTRATISTA, en caso

éste no haya presentado evidencia suficiente de haber contratado o de tener vigentes las

pólizas de seguros a las que se hace referencia en el Apéndice 2 (Seguros) al presente

contrato.

Deducir de los pagos a efectuarse, cualquier suma de dinero que EL CONTRATISTA

pudiera adeudar a EL CLIENTE y que tenga relación con la relación contractual

existente entre las partes o cualquier otra suma adeudada que pudiera estar relacionada

con bienes y servicios que pudieran haber sido suministrados por EL CLIENTE en

favor de EL CONTRATISTA. Asimismo, EL CLIENTE podrá descontar cualquier

170

suma de dinero que hubiera tenido que pagar en nombre de EL CONTRATISTA por

cualquier otro concepto.

Retener el pago de cualquier suma de dinero pendiente de pago a EL CONTRATISTA,

en caso ésta adeude a sus trabajadores asignados a prestar los servicios materia del

presente contrato, por concepto de salarios, beneficios sociales o Compensación por

Tiempo de Servicios (CTS), así como contribuciones a Essalud u otros conceptos

similares, hasta que presente evidencia irrefutable de haber cumplido con el pago de

dichas obligaciones. En este sentido, la facultad antes detallada no desnaturaliza el

presente contrato de locación de servicios ni puede ser interpretado como una

obligación establecida por las partes en favor de terceros. Únicamente constituye una

garantía que EL CONTRATISTA otorga a EL CLIENTE respecto al cabal

cumplimiento de este tipo de obligaciones emanadas de la ley.

QUINTA: VIGENCIA DEL CONTRATO

El presente contrato tendrá una vigencia de ____ (____) años, contados a partir del __

de ______ del 200___ y durará hasta el __ de __________ del ______.

Transcurrido este plazo, el contrato se prorrogará automáticamente bajo sus mismos

términos y condiciones por períodos mensuales, salvo que alguna de las partes

manifestara su interés en contrario, en cuyo caso deberá comunicarlo por escrito a la

otra parte y el contrato se entenderá concluido a la finalización del último periodo

mensual prorrogado automáticamente.

SEXTA: DERECHOS Y OBLIGACIONES DE EL CLIENTE

Brindar las facilidades para el acceso de los vehículos y personal de EL

CONTRATISTA, cuando estos tengan que ingresar a las Instalaciones del

Campamento Minero y/o a cualquiera de sus instalaciones para la ejecución del presente

contrato.

EL CLIENTE, a su criterio y/o cuando se lo solicite EL CONTRATISTA, se reserva

el derecho de reponer o efectuar las reparaciones de los bienes de su propiedad, dañados,

perdidos o destruidos por el personal de EL CONTRATISTA durante la ejecución del

presente contrato. EL CONTRATISTA asumirá el costo de reparación en que haya

incurrido EL CLIENTE o el costo de reposición del bien a valor mercado, todo ello a

elección de EL CLIENTE y para su debida cancelación podrá será aplicable lo

acordado en la cláusula cuarta del presente contrato.

EL CLIENTE podrá inspeccionar los vehículos, equipos y todos aquellos elementos

que utiliza EL CONTRATISTA para la prestación de los servicios materia del presente

contrato, así como revisar los efectos personales de los servidores a su cargo, cuando

éstos tengan que ingresar o salir de cualquiera de las instalaciones del Campamento

Minero y/o a cualquiera de sus instalaciones, sobre la base de los procedimientos

existentes y aplicables para tales fines.

EL CLIENTE se reserva el derecho de revisar todos aquellos documentos relacionados

a los servicios materia del presente contrato, sin reserva ni limitación alguna. En tal

171

sentido, EL CONTRATISTA deberá mantener sus archivos y libros de contabilidad

de acuerdo con las normas legales vigentes, mostrando el costo de todos los servicios

realizados bajo el presente contrato, incluyendo el pago de impuestos, contribuciones,

salarios y demás información pertinente. En la medida que dichos documentos o libros

se relacionen con los servicios cubiertos por este contrato, EL CONTRATISTA debe

conservarlos por un período no menor de cinco (5) años contados a partir del término

del presente contrato y EL CLIENTE tendrá el derecho de revisar los mismos a efectos

de comprobar el cumplimiento de las obligaciones contractuales, laborales y tributarias

de EL CONTRATISTA. Los derechos de EL CLIENTE serán adicionales a, y sin

perjuicio de, los derechos y recursos que la ley otorgue para revisar los archivos,

documentos y libros de contabilidad de EL CONTRATISTA y tomar las acciones

legales con relación a los mismos. Asimismo, podrá solicitar acceso y éste no podrá ser

denegado a las instalaciones de EL CONTRATISTA, durante el desarrollo del contrato

y hasta noventa (90) días posteriores a su terminación, con el objeto de observar y/o

evaluar el desarrollo del mismo.

SETIMA: DERECHOS Y OBLIGACIONES DE EL CONTRATISTA

Además de su obligación principal, objeto del presente contrato, EL CONTRATISTA

se obliga de manera expresa, a lo siguiente:

Suministrar, operar, mantener y supervisar por su sola cuenta y riesgo, el personal, los

equipos, materiales, insumos y demás elementos que sean necesarios para el cabal

cumplimiento de los Servicios. La adquisición de bienes e implementación de los

Servicios y de cualquier otro servicio adicional será de exclusiva responsabilidad de EL

CONTRATISTA, para lo cual asumirá todos los gastos correspondientes.

Mantener en forma permanente en el Campamento Minero según el lugar donde fuera

prestado el Servicio, a un Supervisor quien ejercerá su representación para todo efecto

frente a EL CLIENTE, y quien velará por la correcta y adecuada ejecución de los

Servicios. La nominación de dicho Supervisor será comunicada a EL CLIENTE por

escrito.

Asistir a las reuniones mensuales ordinarias con los representantes de EL CLIENTE

representado por el Supervisor y el Gerente de Operaciones de la Oficina Central de EL

CONTRATISTA. Asimismo los mismos funcionarios deberán asistir a las reuniones

extraordinarias derivadas de las necesidades del servicio, que para tal efecto sean

convocadas por EL CLIENTE.

El horario de trabajo que EL CONTRATISTA establezca para la prestación de sus

servicios, deberá adecuarse al normal desenvolvimiento de las operaciones de EL

CLIENTE.

Asimismo, de acuerdo a las políticas internas de EL CLIENTE aplicables a

Contratistas y en consideración a las normas legales vigentes sobre jornadas de trabajo,

horario y sobretiempos, y sin que ello configure algún tipo de injerencia en el manejo

de los recursos humanos de EL CONTRATISTA, los cuales se encuentran bajo la

exclusiva subordinación de ésta, el personal de EL CONTRATISTA no podrá laborar

bajo cronogramas de trabajo que en promedio excedan los límites legales establecidos

por las normas laborales y la jurisprudencia especializada.

172

EL CONTRATISTA se compromete expresamente a cumplir con lo detallado

en el documento Lineamientos de Gestión en Medio Ambiente, Seguridad Industrial,

Salud & Comunidades para Socios Estratégicos, conforme consta de la Certificación

Notarial de fecha 30 de julio de 2009, el mismo que EL CONTRATISTA declara

expresamente haber leído, conocer y aceptar con la sola suscripción del presente

contrato.

EL CONTRATISTA se responsabiliza expresamente frente a EL CLIENTE por sí

mismo y por el personal a su cargo por el estricto cumplimiento de todas las

instrucciones y/o directivas que establezca EL CLIENTE que tengan relación con la

correcta prestación de los servicios contratados.

Responder por la idoneidad y capacidad del personal que designe para brindar los

Servicios. EL CONTRATISTA cuidará que se mantenga una estricta disciplina entre

su personal y asumirá todos los daños y perjuicios que cause su personal a EL

CLIENTE o a terceros.

Además de los requisitos de selección que le exigiere a EL CONTRATISTA, su

personal deberá contar con Certificado Negativo de Antecedentes Policiales expedido

por la Policía Nacional del Perú. Asimismo, para el caso de servicios que deban ser

prestados en las instalaciones del Campamento Minero y/o a cualquiera de sus

instalaciones, el personal asignado por EL CONTRATISTA deberá aprobar los

exámenes médicos exigidos por EL CLIENTE de acuerdo con sus políticas internas.

Asimismo, para asegurar la continua, normal y eficiente prestación de los Servicios

contratados, EL CONTRATISTA asignará inmediatamente al personal reemplazante

en casos de paralización, inasistencias o situaciones similares.

EL CONTRATISTA asumirá el costo de transporte, alojamiento y alimentación de su

personal asignado a prestar los servicios materia del contrato y de cualquier otro

servicio adicional de acuerdo a lo establecido en su estructura de costos. Igualmente,

EL CONTRATISTA asumirá los costos del servicio de comunicaciones que use a

través de instalaciones o equipos proporcionados por terceros que le brinden servicios

a EL CLIENTE o directamente a EL CONTRATISTA. EL CLIENTE facturará a

EL CONTRATISTA por los gastos que se generen por el uso de su infraestructura.

EL CONTRATISTA deberá cumplir expresamente con lo detallado en el documento

Requerimientos de Tecnologías de Información y Telecomunicaciones, conforme

consta de la Certificación Notarial de fecha 07 de enero del 2009, el mismo que EL

CONTRATISTA declara expresamente haber leído, conocer y aceptar con la sola

suscripción del presente contrato.

En coordinación con la política de contratación local de EL CLIENTE, conforme

consta de la Certificación Notarial de fecha 07 de enero del 2009, el mismo que EL


suscripción del presente contrato, EL CONTRATISTA se compromete a contratar a

todo su personal no calificado de las comunidades del sector, lo que será coordinado

con representantes del área de Relaciones Comunitarias de EL CLIENTE, a fin de

obtener el mayor numero de beneficiarios. El personal calificado será contratado a

173

criterio, evaluación y responsabilidad de EL CONTRATISTA, en lo posible de las

comunidades del sector o de la región de Huaraz.

EL CONTRATISTA se ha comprometido con ocasión de su participación en el

Concurso Privado de Selección y ello ha sido un motivo importante que se ha

considerado en la evaluación; a efectuar la mayor cantidad de compra de productos

requeridos para prestar los Servicios, de personas naturales o jurídicas del área de

influencia de EL CLIENTE. En tal sentido, se obliga a presentar a EL CLIENTE las

estadísticas y documentos sustentatorios del cumplimiento de esta obligación.

EL CONTRATISTA se obliga a contratar las coberturas de seguro detalladas en el

Apéndice 2 (Seguros) y que forma parte integrante del presente contrato. EL

CONTRATISTA declara que, en caso los servicios sean prestados en las instalaciones

del Campamento Minero, el personal que ha designado para la prestación de los

Servicios estará cubierto con una Póliza de Seguro Complementario de Trabajo de

Riesgo conforme a los dispositivos vigentes relativos a la materia, estando el costo de

adquisición del seguro incluidos en el Apéndice 3 (Estructura de Costos). Asimismo,

de ser el caso, la empresa consignará en las planillas de pago de sus trabajadores que el

centro de trabajo constituye un centro de riesgo, ello conforme a la legislación vigente.

EL CONTRATISTA reconoce la decisión corporativa de EL CLIENTE de

desarrollar los valores de responsabilidad social y desarrollo sostenible que se condice

con su política empresarial así como su deseo que todos sus contratistas, en su calidad

de “Socios Estrategicos” se comprometan con esta tarea, por lo que EL

CONTRATISTA se compromete expresamente a cumplir con lo detallado en el

documento Plan Estratégico para Socios Estratégicos 2008 - 2012, conforme consta de

la Certificación Notarial de fecha 07 de enero del 2009, el mismo que EL


suscripción del presente contrato.

EL CLIENTE proporcionará a su propio costo el combustible que requiera EL

CONTRATISTA, en la proporción estrictamente necesaria, para llevar a cabo la

prestación de los Servicios.

OCTAVA : SEGURIDAD, HIGIENE MINERA Y PROTECCIÓN AMBIENTAL EN

LA EJECUCION DE SERVICIOS EN EL CAMPAMENTO MINERO

EL CLIENTE instruirá al personal del que se valga EL CONTRATISTA para la

prestación de los servicios, respecto de las normas contenidas en el Reglamento Interno

de Seguridad de EL CLIENTE, el mismo que éstos se comprometen a respetar y

cumplir.

EL CONTRATISTA acredita contar con su propio Reglamento de Seguridad e

Higiene, así como con programas de inducción, entrenamiento y re - entrenamiento para

su personal. Tanto en la formulación del Reglamento como en la ejecución de los

programas señalados, EL CONTRATISTA se obliga a contar con la asesoría

profesional relativa a la especialidad.

174

En el supuesto que durante la ejecución del presente contrato, EL CLIENTE determine

que EL CONTRATISTA se encuentra contraviniendo o ha contravenido normas de

Protección al Medio Ambiente o de Seguridad contenidas en la legislación sobre la

materia o contenidas en el Reglamento Interno de Seguridad de EL CLIENTE, EL

CLIENTE tendrá el derecho de suspender la ejecución del presente contrato hasta que

dichas contravenciones sean subsanadas por el mismo EL CONTRATISTA.

En caso que ocurriera algún accidente fatal o alguno que genere la incapacidad

permanente de algún personal de EL CONTRATISTA y que genere un efecto negativo

para EL CLIENTE como podría ser la imposición de multas o la inclusión de EL

CLIENTE en estadísticas negativas u otros registros y que éste haya ocurrido por causa

imputable a EL CONTRATISTA o a su personal, ésta podrá resolver el presente

contrato, sin otra obligación que comunicar su decisión a EL CONTRATISTA con

una anticipación no menor a cinco (5) días a la fecha efectiva de resolución del mismo.

EL CONTRATISTA se obliga a hacer de conocimiento de EL CLIENTE, todo

accidente y/o incidente que ocurra como parte de la prestación de los diferentes

servicios materia del presente contrato en que se vea involucrado su personal,

cualquiera fuese su naturaleza y consecuencias. La comunicación del accidente o

incidente deberá ser efectuada por escrito y en un plazo no mayor de doce (12) horas

después de ocurrido el evento.

Asimismo, EL CONTRATISTA reconoce ser el único y directo responsable del

cumplimiento de las normas relativas al cuidado y protección de la vida y la salud de

sus trabajadores y por lo tanto se obliga a asumir el íntegro del valor de las sanciones

económicas que pudieran imponer las autoridades del Ministerio de Energía y Minas

y/o del sector correspondiente derivadas de las actividades desarrolladas para el

cumplimiento del presente contrato y que hubiesen sido impuestas a EL CLIENTE, de

manera parcial o total.

Como consecuencia de lo señalado en el acápite precedente, EL

CONTRATISTA faculta a EL CLIENTE para cobrar el importe de las mencionadas

sanciones económicas, descontándolo de las contraprestaciones que deriven del

presente contrato según lo especificado en la cláusula cuarta del presente Contrato.

NOVENA: RESPONSABILIDAD DERIVADA DE LA EJECUCIÓN DE LOS

SERVICIOS

EL CONTRATISTA será responsable del adecuado cumplimiento de las prestaciones

derivadas del presente contrato y estará obligado a indemnizar a EL CLIENTE en caso

estas prestaciones sean inejecutadas o ejecutadas de manera parcial, tardía o defectuosa.

Dado el nivel de especialización de los servicios materia del presente contrato se

presume que todo incumplimiento o cumplimiento parcial, tardío o defectuoso obedece

a negligencia grave por parte de EL CONTRATISTA.

En concordancia con lo anterior, EL CONTRATISTA indemnizará, defenderá y

liberará a EL CLIENTE, a sus socios, compañías afiliadas, agentes, funcionarios,

directores y empleados de todos y cualesquier reclamos, pretensiones,

responsabilidades, penalidades, requerimientos, gravámenes, costos, daños, pérdidas y

175

gastos (incluyendo honorarios de abogados y gastos legales conexos) resultantes o de

alguna manera relacionados con la inejecución o ejecución parcial, tardía o defectuosa

por parte de EL CONTRATISTA, de las prestaciones a su cargo y derivadas del

presente contrato, o de actos negligentes, errores u omisiones en la ejecución de los

Servicios bajo el presente instrumento, incluyendo, pero sin limitarse a:

Responsabilidad por lesiones personales o enfermedades, incluyendo muerte, sea de

personal de EL CLIENTE o terceros por actos dolosos o negligentes de EL

CONTRATISTA o por cualquiera de sus empleados, agentes o subcontratistas.

Responsabilidad por daños a la propiedad de EL CLIENTE o de terceros, incluyendo

pérdida de uso de la misma.

Responsabilidad por daños ambientales sea por contaminación o polución o de otro tipo

de actividad que implique una violación a la normatividad ambiental o a las políticas

internas de EL CLIENTE sea ésta efectuada por EL CONTRATISTA o por

cualquiera de sus empleados, agentes o subcontratistas.

Responsabilidad por cualquier multa, penalidad, acotación o cargo de cualquier tipo o

naturaleza por la violación por parte de EL CONTRATISTA o por cualquiera de sus

empleados, agentes o subcontratistas, de cualquier norma, reglamento o disposición

legal que sea aplicable.

En ningún caso, EL CONTRATISTA será responsable por cualquier acto resultante

de la negligencia o incumplimiento de deberes de EL CLIENTE, sus afiliadas y

cesionarios, sus respectivos agentes, funcionarios, directores, consultores

independientes y empleados, o de otros contratistas.

Es la expresa intención de las partes que la responsabilidad derivada del presente

contrato no estará limitada a los montos de seguro contratados y que subsistirá a la

culminación del plazo fijado en este contrato.

DECIMA: GARANTIA

A menos que EL CLIENTE expresamente renuncie a ello, dentro de un plazo de diez

(10) días calendarios contados a partir de la adjudicación del contrato y previo al inicio

efectivo de los servicios, EL CONTRATISTA deberá entregar una Carta Fianza

emitida por un banco de primera línea la misma que ascenderá al 10% del monto anual

del contrato. La referida fianza deberá ser incondicional, solidaria, irrevocable y de

ejecución inmediata y deberá estar vigente durante todo el plazo del contrato y hasta 90

días después a la terminación del mismo.

Sin perjuicio de lo dispuesto anteriormente, EL CLIENTE podrá ejecutar la Carta

Fianza en caso verifique que la misma no ha sido renovada y/o ampliada dentro de los

15 días calendario anteriores a su fecha de vencimiento, en caso esta fecha de

vencimiento no coincida con la fecha de vigencia dispuesta en el párrafo precedente.

176

Cualquier prórroga del presente contrato deberá observar el cumplimiento de la

obligación establecida en la presente cláusula, bajo sanción de proceder con la ejecución

de la garantía entregada.

La carta fianza podrá ser ejecutada por EL CLIENTE en caso verifique el

incumplimiento de cualesquiera de las obligaciones asumidas por EL

CONTRATISTA en virtud de lo establecido en el presente contrato sin perjuicio de

proceder conforme a lo señalado por la cláusula décimo cuarta y décimo sétima,

bastando para ello una comunicación notarial dirigida a la entidad bancaria

especificando el supuesto de incumplimiento incurrido por EL CONTRATISTA.

DECIMO PRIMERA: PROPIEDAD INTELECTUAL – CONFIDENCIALIDAD

EL CONTRATISTA, a título individual y en representación de sus trabajadores,

agentes y subcontratistas, acuerda tratar de manera confidencial y en calidad de

información restringida y por tanto no revelarla a terceros, salvo que cuente con la

autorización previa, expresa y por escrito de EL CLIENTE, toda información

relacionada con el presente contrato, cualquiera que fuera su forma de transmisión y

medio de difusión, procedencia o ámbito de aplicación y que de manera general (entre

otros) corresponda a documentos, registros, contratos, libros de contabilidad,

bosquejos, folletos, procesos, métodos, máquinas, estadísticas de producción, diseños

organizacionales, diagramas de procesos, manuales, información sobre tecnologías en

aplicación, planos, u otros que hayan sido proporcionados por el representante

autorizado o no. Esta información sólo deberá ser utilizada a la exclusiva finalidad de

cumplir con la ejecución del presente contrato y si estuviera contenida en medios

escritos o magnéticos deberá ser devuelta al término de vigencia del presente contrato.

Esta obligación se mantendrá vigente durante la vigencia del contrato y luego de su

terminación.

EL CONTRATISTA sólo podrá revelar información relacionada al presente contrato

sin contar con la autorización referida en el párrafo anterior en los siguientes casos:

Cuando sea requerida por ley.

Cuando sea requerida por las estipulaciones del mercado de valores.

A solicitud de los abogados o consultores de las partes, la misma que sólo podrá ser

revelada con carácter de información confidencial.

A solicitud del Banco u otra Institución del Sistema Financiero que guarde relación con

una de las partes, con la finalidad de incrementar los fondos o de cumplir con los

requerimientos establecidos en los contratos de crédito relacionados al presente

contrato.

El CONTRATISTA expresamente autoriza a EL CLIENTE a divulgar el contenido

del presente contrato a sus accionistas, empresas afiliadas o relacionadas a EL

CLIENTE o a los accionistas de éstas, bajo compromiso de confidencialidad.

No será considerada información confidencial la siguiente:

177

Información que esté o haya estado en poder de EL CONTRATISTA antes que EL

CLIENTE la ponga en su conocimiento;

Información que sea de dominio público o de libre disponibilidad por causas ajenas a

un incumplimiento por parte de EL CONTRATISTA;

Información que EL CONTRATISTA adquiera o que, en algún momento, pudiera

adquirir de terceros propietarios legales de dicha información y que no tengan

obligaciones directas o indirectas con EL CLIENTE.

EL CONTRATISTA se obliga a no infringir en la ejecución de los Servicios ningún

derecho de propiedad intelectual de terceros, declarando que cuenta con todos los

derechos de uso sobre los mismos, liberando e indemnizando a EL CLIENTE en caso

de incumplimiento de estos deberes.

EL CONTRATISTA cede y transfiere a EL CLIENTE en forma total, íntegra y

exclusiva, los derechos patrimoniales derivados de los documentos e informes que sean

realizados en cumplimiento del presente contrato, quedando EL CLIENTE facultada

para utilizar, publicar o reproducir en forma íntegra o parcial dicha información.

En consecuencia, toda esta información creada u originada es de propiedad exclusiva

de EL CLIENTE, quedando EL CONTRATISTA prohibido de reproducirla, venderla

o suministrarla a cualquier persona natural o jurídica, salvo autorización escrita de EL

CLIENTE.

DECIMO SEGUNDA: CESIÓN

En ningún caso EL CONTRATISTA podrá ceder ni subcontratar, total o parcialmente

y a ningún título, los derechos u obligaciones derivados del presente contrato, sin la

aprobación previa, expresa y por escrito de EL CLIENTE. Del mismo modo, EL

CONTRATISTA no podrá, en caso alguno, constituir prendas, gravámenes u otras

garantías en favor de terceros sobre los derechos de crédito o acreencias que pudiera

tener con relación al presente contrato. En caso que EL CONTRATISTA

contraviniendo lo establecido en el párrafo anterior, cediese en todo o en parte los

derechos u obligaciones antes mencionados, dicha cesión no creará ninguna relación

jurídica entre EL CLIENTE y el cesionario, no pudiendo exigírsele a EL CLIENTE

el cumplimiento de prestación alguna en favor del cesionario.

De igual manera, EL CONTRATISTA no podrá ceder su posición contractual en el

presente contrato sin la aprobación previa, expresa y por escrito de EL CLIENTE.

DECIMO TERCERA: ÉTICA EN LOS NEGOCIOS Y CUMPLIMIENTO DE

LA LEY

13.1 EL CONTRATISTA reconoce que EL CLIENTE suscribe el presente

Contrato en base a varios factores, incluyendo, entre otros, el buen nombre de EL

CONTRATISTA. Asimismo, EL CONTRATISTA se compromete expresamente a

cumplir con lo detallado en el documento Código de Conducta, conforme consta de la

Certificación Notarial de fecha 07 de enero del 2009, el mismo que EL


178

suscripción del presente contrato. En virtud a ello, EL CONTRATISTA acuerda que

en su relación con EL CLIENTE cumplirá con el Código y dispondrá que sus

directores, funcionarios y empleados, así como cualquier otra persona o entidad que

actúe en su nombre, cumplan con lo establecido en el Código. Cualquier

incumplimiento de lo establecido en el presente documento será considerado un

incumplimiento material del contrato y será causal de terminación del contrato.

13.2 Por el presente documento, EL CONTRATISTA declara, garantiza y acuerda

que, con respecto a cualquier actividad llevada a cabo a nombre de EL CLIENTE en

virtud del presente instrumento, ni EL CONTRATISTA ni ninguno de sus directores,

funcionarios o empleados, ni cualquier otra persona o entidad que actúe a nombre de

EL CONTRATISTA:

Violará o dejará de cumplir con cualquier ley, norma, reglamento o decreto aplicable;

Ha efectuado o efectuará un pago, un ofrecimiento o promesa de pago, un préstamo o

un obsequio, de dinero o cualquier objeto de valor (sea éste tangible o intangible); o Ha

autorizado o autorizará cualquiera de dichos pagos, ofrecimientos, promesas, préstamos

u obsequios, en cualquier caso sea directa o indirectamente, a cualquier empleado,

funcionario, director o accionista de EL CLIENTE o a cualquier otra persona o entidad

que actúe a nombre de EL CLIENTE (denominados individualmente un “Empleado

de EL CLIENTE”), o para el uso o beneficio de los mismos, sabiendo, asumiendo,

esperando o suponiendo que todo o parte de dicho dinero u objeto de valor será ofrecido,

otorgado, pagado, prestado o prometido, directa o indirectamente, a cualquier Empleado

de EL CLIENTE o para el uso o beneficio de cualquier Empleado de EL CLIENTE,

para cualquiera de los siguientes propósitos: influenciar cualquier acto o decisión de

dicho Empleado de EL CLIENTE, en su calidad de Empleado de EL CLIENTE;

inducir a dicho Empleado de EL CLIENTE a efectuar u omitir cualquier acto en

violación del deber legal de dicho Empleado de EL CLIENTE;

Es un Empleado de EL CLIENTE, o es un familiar inmediato o un amigo personal

cercano de un Empleado de EL CLIENTE, a menos que se revele por escrito en un

apéndice de este contrato;

13.3 EL CONTRATISTA acuerda que si cualquier declaración, garantía o acuerdo

contenido en esta cláusula dejara de ser exacto, notificará de inmediato a EL CLIENTE

por escrito explicándole las razones de dicha inexactitud. Al recibir la notificación

respectiva, EL CLIENTE podrá poner término al presente contrato, sin asumir

responsabilidad alguna al respecto, en caso que dicha inexactitud originara una

violación de la legislación vigente, o existieran probabilidades razonables de que

origine una violación de la legislación vigente, o si EL CLIENTE determinara que

dicha terminación es lo que más conviene a los intereses de EL CLIENTE o de sus

Afiliadas; siempre y cuando, sin embargo, antes de dicha terminación EL CLIENTE

brinde a EL CONTRATISTA una oportunidad razonable para explicar el cambio de

circunstancias que dio origen a dicha inexactitud.

179

DECIMO CUARTA: SUSPENSIÓN Y/O RESOLUCIÓN DEL CONTRATO

El incumplimiento de cualquiera de las obligaciones contraídas por EL

CONTRATISTA en virtud del presente contrato y sus apéndices, configurará

causal de suspensión temporal (ya sea de ejecución o pagos) o resolución total o

parcial del mismo, según criterio que adoptará EL CLIENTE y de acuerdo con los

siguientes lineamientos:

14.1 Para que opere la suspensión, bastará la remisión de una carta notarial por

parte de EL CLIENTE, entendiéndose que la suspensión será efectiva desde el

mismo día de notificada la carta notarial.

En los casos de suspensión, EL CONTRATISTA deberá asumir los mayores costos

que se pudieren originar en la ejecución de los Servicios.

Asimismo, en los casos que la suspensión esté condicionada a la subsanación de

incumplimientos por parte de EL CONTRATISTA y si éstos incumplimientos no

fueren subsanados dentro del plazo otorgado, quedará expedito el derecho de EL

CLIENTE de proceder a la resolución de pleno derecho según lo establecido en el

numeral 14.3.

14.2 El incumplimiento por parte de EL CONTRATISTA de cualquiera de las

obligaciones asumidas en virtud del presente contrato, otorgará a EL CLIENTE

el derecho de proceder a la resolución del mismo, bastando para ello el envío de

una carta notarial cursada a EL CONTRATISTA indicándole la causal de

resolución y otorgándole un plazo de 15 días perentorios para que proceda a

subsanarla. Si transcurridos los quince (15) días, EL CONTRATISTA no hubiere

cumplido con subsanar su incumplimiento a satisfacción de EL CLIENTE, el

presente contrato quedará resuelto automáticamente y de pleno derecho sin que

para esto sea necesario el envío de una nueva carta notarial.

14.3 El procedimiento señalado en el numeral precedente no será necesario y

procederá la resolución automática y de pleno derecho, en caso se verifique cualquiera

de los siguientes supuestos:

14.3.1 En caso EL CONTRATISTA incumpla con el inicio oportuno de la prestación

de los Servicios y/o con su ejecución diligente y satisfactoria de los Servicios.

14.3.2 En caso EL CONTRATISTA cediera en todo o en parte los derechos que para

él derivan del presente contrato, sin aprobación previa de EL CLIENTE.

14.3.3 En caso EL CONTRATISTA no cumpla con contratar las pólizas de seguros a

las que se encuentra obligado según lo especificado en el Apéndice 2 (Seguros).

14.3.4 En caso EL CONTRATISTA no cumpla con entregar y mantener vigente la

Carta Fianza a que se refiere la cláusula décima del presente contrato.

14.3.5 En caso EL CONTRATISTA contravenga alguna disposición contenida en la

cláusula décima tercera del presente contrato.

180

14.3.6 En caso se verifique que EL CONTRATISTA no ha cumplido o no se

encuentra al día en las obligaciones laborales que le corresponden, respecto de su

personal subordinado designado para la prestación de los Servicios materia del presente

contrato.

14.3.7 En caso EL CONTRATISTA se viere incurso en algún procedimiento de

cesación de pagos, concursal, de insolvencia, quiebra o similar.

14.3.8 En caso la Administración Tributaria u otro ente notifique a EL CLIENTE el

inicio de un procedimiento de cobranza coactiva o similar en contra de EL

CONTRATISTA y ordene a EL CLIENTE retener sumas de dinero u otros créditos

que EL CONTRATISTA pudiera estar adeudando a terceros.

14.3.9 En caso EL CONTRATISTA no cumpla con mantener vigentes los registros,

licencias, permisos, autorizaciones y demás exigencias formales a que se refiere el

numeral 1.3 de la cláusula primera del presente contrato.

14.3.10 En general, en cualquier otro supuesto establecido en el presente contrato, en

donde se señale que procede la resolución automática.

14.4 En los casos señalados en los numerales precedentes, EL CONTRATISTA será

responsable de los daños y perjuicios ocasionados a EL CLIENTE por el

incumplimiento, sin perjuicio del derecho que le asiste a EL CLIENTE de proceder a

la ejecución de la Carta Fianza entregada. Asimismo, EL CONTRATISTA será

responsable directo por las consecuencias que la suspensión o resolución del presente

contrato origine a terceros y no tendrá derecho a reclamar a EL CLIENTE

indemnización alguna, sea por daños y perjuicios incluyendo daño emergente o lucro

cesante, o por cualquier otro motivo.

Sin perjuicio de lo establecido en los numerales precedentes, se deja constancia que EL

CLIENTE podrá resolver el presente contrato sin mediar incumplimiento o falta alguna

por parte de EL CONTRATISTA respecto a los términos del mismo, sin

responsabilidad alguna, sin otro requisito o formalidad que notificar su voluntad en tal

sentido, cursándole al efecto una comunicación por escrito, mediante carta notarial, con

una anticipación no menor de (15) quince días calendario a la fecha efectiva de la

resolución.

En cualquiera de los casos señalados en la presente cláusula, EL CONTRATISTA en

forma voluntaria, expresa e irrevocable, autoriza a EL CLIENTE a descontar

directamente de su facturación pendiente de cobranza al momento de la resolución del

presente contrato, los montos que EL CONTRATISTA adeude a EL CLIENTE por

cualquier concepto.

Las partes acuerdan, que una vez concluido el presente contrato, EL CONTRATISTA,

retirará a su personal y equipo de la zona de prestación de servicio.

DECIMO QUINTA: CASO FORTUITO O FUERZA MAYOR

La falta de cumplimiento de cualquiera de las obligaciones o condiciones estipuladas en

el presente contrato por cualquiera de las partes será dispensada durante el tiempo y en

181

la medida en que dicho cumplimiento se vea impedido por causas de caso fortuito o fuerza

mayor.

Cualquiera de las partes que se base en motivos de caso fortuito o fuerza mayor para

suspender la ejecución del presente contrato, dará a la otra parte aviso efectivo inmediato

y, a la brevedad posible, mediante escrito formal especificando en detalle la causa del

caso fortuito o fuerza mayor sobre la que se basa y la fecha efectiva de suspensión. Este

hecho también deberá ser registrado en los reportes diarios, de ser el caso.

De acuerdo a lo señalado por el artículo 1315º del Código Civil, caso fortuito o fuerza

mayor es la causa no imputable, consistente en un evento extraordinario, imprevisible e

irresistible, que impide la ejecución de los Servicios o determina su cumplimiento parcial,

tardío y defectuoso.

En ningún caso y bajo ninguna circunstancia, se considera como caso fortuito o fuerza

mayor el mal tiempo que sea común en el área donde se llevarán a cabo los Servicios.

Transcurridos diez (10) días consecutivos sin que se supere la causal de caso fortuito o

fuerza mayor invocada, el presente contrato podrá ser resuelto.

DÉCIMO SEXTA: CLAUSULA MÉDICA

En caso los servicios sean prestados en el Campamento Minero EL CONTRATISTA

coordinará para que los servicios médicos ambulatorios, de emergencia, hospitalización

y evacuación que pudiera requerir su personal, sean proporcionado a través del

proveedor que tenga contratado EL CLIENTE. En caso se proporcionen cualquiera de

los servicios médicos descritos, EL CONTRATISTA expresamente declara:

Que conoce al proveedor que presta los servicios médicos en el Policlínico del

Campamento Minero y que acepta que sus trabajadores sean atendidos por dicho

proveedor médico.

Que exonera a EL CLIENTE de cualquier responsabilidad derivada de la prestación

de los servicios médicos y de la elección del proveedor médico.

El proveedor médico facturará directamente a EL CONTRATISTA por los servicios

médicos brindados a sus trabajadores. De no ocurrir esto, EL CONTRATISTA

autoriza a EL CLIENTE, en forma inmediata y sin necesidad de confirmación

posterior, para que descuente del monto de su facturación pendiente el total del importe

de los gastos que hubiere ocasionado la atención médica del personal de EL

CONTRATISTA teniendo en cuenta lo acordado en el punto siguiente.

EL CONTRATISTA podrá utilizar para el reembolso del costo de la atención médica

una Empresa Prestadora de Salud (EPS), Seguro Privado o Gastos de Curación del

Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo contratado con una EPS (para obtener

atención médica en caso de accidente de trabajo para su personal), con quienes el

proveedor médico tiene convenio, asumiendo la diferencia entre la cobertura y el costo

de la atención. En caso que un trabajador de EL CONTRATISTA no esté afiliado a

EPS o seguros privados y la naturaleza de la atención no sea cubierta por el Seguro

Complementario de Trabajo de Riesgo, EL CONTRATISTA asumirá a su costo todos

182

los gastos que demande la atención médica, incluyendo viáticos y gasolina en caso de

evacuación.

DECIMO SÉTIMA: NATURALEZA DEL CONTRATO Y OBLIGACIONES

LABORALES

Las partes acuerdan que el presente contrato no genera exclusividad en las actividades

realizadas por parte de EL CONTRATISTA, su personal, auxiliares y/o asistentes,

respecto a EL CLIENTE. EL CONTRATISTA es el único y exclusivo responsable

frente a EL CLIENTE del cumplimiento de las obligaciones asumidas en virtud del

presente contrato.

Queda claramente establecido que, dada la naturaleza civil del vínculo que origina este

contrato, el personal que EL CONTRATISTA asigne para el cumplimiento material

de las obligaciones derivadas en virtud del presente contrato, no está sujeto a

subordinación, horario fijo o mínimo, o asistencia diaria u obligatoria que pudiera ser

impuesto o determinado por EL CLIENTE, por lo que el cumplimiento de tales

aspectos responderá exclusivamente a la relación laboral que los trabajadores de EL

CONTRATISTA mantengan con éste, no generándose, en consecuencia, la obligación

de pago de beneficios sociales o derechos laborales de parte de EL CLIENTE.

En concordancia con lo anterior, EL CONTRATISTA deberá cumplir con la

legislación laboral respecto de su personal subordinado, con el que deberá mantener

vínculo laboral y cumplir adecuadamente con la legislación laboral. En tal sentido, por

la naturaleza civil del presente contrato de servicios, las partes contratantes dejan

expresa constancia que no existe relación laboral alguna entre EL CLIENTE y los

trabajadores que EL CONTRATISTA asigne para el cumplimiento de las obligaciones

nacidas del presente contrato, por lo que esta última responderá por los Beneficios

Sociales de dicho personal o cualquier obligación derivada de la naturaleza del mismo.

En virtud de lo señalado en la presente cláusula, EL CONTRATISTA en su condición

de empleador, deberá abrir y asumir el pago de las planillas de Sueldos y Salarios, Horas

Extras, y cualquier otro beneficio remunerativo y/o no remunerativo, compensaciones

por tiempo de servicio, vacaciones truncas, gratificaciones truncas, indemnizaciones

por cese intempestivo o arbitrario, contribuciones a Essalud, tributos que afecten el pago

de remuneraciones por servicios personales, retenciones y aportes al Sistema Privado

de Pensiones y todo gasto que sea inherente a la relación laboral principal - servidor,

entre EL CONTRATISTA y sus trabajadores y cualquier otro beneficio laboral que

les pueda corresponder.

Finalmente, queda establecido que EL CONTRATISTA, deberá cumplir con todas las

obligaciones derivadas de la relación laboral tales como retenciones, declaraciones

juradas y presentación de planillas, respondiendo por todo tipo de reclamos que

pudieran presentar sus trabajadores o ex-servidores, ante cualquier fuero o entidad de

manera individual o colectiva.

A requerimiento de EL CLIENTE y/o de la empresa que ésta designe, EL

CONTRATISTA estará obligado a presentar documentación sustentatoria del

cumplimiento de sus diversas obligaciones legales correspondientes al mes anterior o

meses anteriores comprendidos dentro del plazo de vigencia del contrato. Los

183

documentos que podrán solicitarse son los siguientes (se entiende que la presente

enumeración es únicamente explicativa, mas no limitativa): Planilla original de

remuneraciones sueldos y jornales; copia de boletas de pago debidamente firmadas por

los trabajadores; copia de pagos efectuados a Essalud, AFPs, seguro complementario

de riesgo; copia de depósitos de la Compensación por Tiempo de Servicios (CTS), copia

de las liquidaciones firmadas por los trabajadores que dejaron de laborar el mes anterior;

copia de contratos a plazo fijo del personal, relación de trabajadores detallando fechas

de ingreso y retiro, copia de pagos del Impuesto General a las Ventas; copia de pagos

del Impuesto a la Renta (en el mes de marzo se debe presentar copia de la declaración

de impuestos del año anterior), etc.

Al término de la relación contractual, EL CONTRATISTA deberá presentar a EL

CLIENTE y/o de la empresa que ésta designe: constancia de no adeudo a la SUNAT;

constancia de no adeudo al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo por

obligaciones laborales del trabajador; constancia de no adeudo a Essalud; constancia de

no adeudo a las AFP; constancia de no adeudo a las EPS; constancia de no adeudo a

terceros por bienes y servicios relacionados con la prestación de servicios material del

presente contrato, así como cualquier otro documento que pruebe el cumplimiento de

sus obligaciones legales, tributarias, previsionales, de seguridad social u otras que

fueran solicitadas y que tengan relación con el presente contrato.

EL CLIENTE estará autorizada a proceder conforme a lo acordado en la cláusula

cuarta en el supuesto que EL CONTRATISTA incumpla alguna de sus obligaciones

laborales y/o no se le permita a EL CLIENTE ejercer la facultad de verificación que

la presente cláusula le otorga, u optar por la suspensión o resolución del contrato según

lo establecido en la cláusula décimo cuarta y en uno u otro caso, a ejecutar la Carta

Fianza a que se refiere la cláusula décima precedente. Esta disposición será aplicable

cuando EL CONTRATISTA preste servicios que correspondan a la actividad principal

de EL CLIENTE y suponga el desplazamiento de sus trabajadores a alguna de las

instalaciones de EL CLIENTE.

DECIMO OCTAVA: DOMICILIO, NOTIFICACIONES Y FUERO APLICABLE

18.1 Los domicilios de las partes serán los que se indican en la introducción de este

instrumento, acordándose que estos sólo podrán variarse, previa comunicación escrita

cursada a la otra parte con una anticipación de (5) cinco días útiles, a la fecha de la

variación efectiva. Al domicilio indicado deberán cursarse todas las comunicaciones

relacionadas al presente contrato. Si no se observaran estas formalidades, aquellas

notificaciones cursadas a un domicilio diferente o al nuevo domicilio, no surtirán efecto

a menos que la otra parte manifieste haber tomado conocimiento de las mismas.

18.2 Las partes declaran expresamente que en todo aquello no regulado por el

presente contrato se regirá por las disposiciones del Código Civil, especialmente por lo

dispuesto en el artículo 1764 y siguientes referidas a los Contratos de Prestación de

Servicios y otras normas supletorias. De igual forma manifiestan que este contrato no

genera ningún tipo de relación laboral. El presente contrato estará sometido a la

legislación peruana.

18.3 Ambas partes acuerdan que cualquier controversia derivada del presente

convenio o relacionada con el mismo, incluyendo su nulidad o invalidez, será resuelta

184

mediante trato directo entre ellas mismas. Sin embargo, si persistiera la controversia,

ésta se someterá a un arbitraje de derecho a cargo de un Tribunal Arbitral, de acuerdo a

las normas contenidas en el Reglamento de Arbitraje Nacional del Centro de

Conciliación y Arbitraje Nacional e Internacional de la Cámara de Comercio de Lima.

El Tribunal estará compuesto por tres (3) miembros, uno designado por cada una de las

partes, los que a su vez, designarán al tercero. En caso las partes no se pusieran de

acuerdo y/o no estuviera conformado el Tribunal dentro de los quince (15) días

calendario posteriores a la recepción del requerimiento escrito de la parte que solicita

el arbitraje, la designación del (o de los) árbitro (s) faltante (s) será realizada por el

Centro de Conciliación y Arbitraje Nacional e Internacional de la Cámara de Comercio

de Lima.

El arbitraje se llevará a cabo en la ciudad de Lima. El laudo que dicte el Tribunal será

definitivo y obligatorio para las partes, no pudiendo ser apelado ante el Poder Judicial.

De ser necesario recurrir a la jurisdicción ordinaria por asuntos vinculados al arbitraje

a que se refiere la cláusula precedente, ambas partes renuncian al fuero de su domicilio

y se someten expresamente a la jurisdicción y competencia de los Jueces y Tribunales

del Distrito Judicial de Lima.

DECIMO NOVENA: REPRESENTANTES

Para los efectos del presente contrato, EL CLIENTE designa como sus representantes

a los Sres. _________, ___________, ___________, quienes a criterio de EL

CLIENTE, podrán actuar, conjunta o separadamente. En caso de variación en las

designaciones de sus representantes, EL CLIENTE notificará a EL CONTRATISTA

tal designación por escrito.

Por su parte EL CONTRATISTA designa como sus representantes a los Sres.

_________, ___________, __________ quienes a criterio de EL CONTRATISTA,

podrán actuar, conjunta o separadamente. En caso de variación en las designaciones de

sus representantes, EL CONTRATISTA notificará a EL CLIENTE tal designación

por escrito.

Estos representantes actuarán como Supervisores de Enlace, cuya función será la de

coordinar la ejecución del presente contrato, así como observar todas las actividades

relativas a la operación de los Servicios que por este instrumento se contratan.

VIGÉSIMA: ENCABEZAMIENTOS

Los encabezamientos de las cláusulas del presente contrato no constituyen parte de él,

habiendo sido insertadas únicamente para facilitar su uso.

185

VIGÉSIMO PRIMERA: APENDICES AL CONTRATO

Los siguientes Apéndices forman parte integrante del presente contrato. En caso de

discrepancia entre lo acordado en los referidos Apéndices y lo establecido en el presente

documento (“Cuerpo del Contrato”) predominará este último:

Apéndice 1 (Alcances del Servicio)

Apéndice 2 (Seguros)

Apéndice 3 (Estructura de Costos)

Apéndice 4 (Documentos)

El presente contrato se firma en señal de conformidad, en dos ejemplares de igual tenor,

uno para EL CLIENTE y el otro para EL CONTRATISTA a los _____ días del mes

de ______________ del año _____.

EL CLIENTE EL CONTRATISTA

Documents

Diseño, procura, construcción y puesta en marcha de la