Embed Size (px)
Citation preview
Hiria gara
DISTRITOURBANOINNOVADOR
2
Índice del documento
APARTADO Página
1) OBJETIVOS, METODOLOGÍA Y CALENDARIO DEL PROYECTO 03
2) ANÁLISIS DEL CONTEXTO 07
2.1) Importancia de los proyectos empresariales innovadores en entornos urbanos 08
2.2) Objetivos y agentes clave del proyecto Vía Irun 12
2.3) Premisas de partida sobre el proyecto de generación de actividad económica innovadora en el marco del proyecto Vía Irun 17
2.4) Análisis de los proyectos para actividades empresariales innovadoras en Euskadi e Iparralde 19
2.5) Análisis de los sectores de especialización identificados 28
3) LA VISIÓN SOBRE EL PROYECTO DE LOS AGENTES 43
4) ANÁLISIS DE MEJORES PRÁCTICAS Y EXPERIENCIAS SIMILARES 50
5) DEFINICIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL 55
5.1) Distrito Urbano Innovador como propuesta para el PEU Vía Irun 56
5.2) Propuesta de Modelo Conceptual 62
5.3) Propuesta de Modelo de Gobernanza y Gestión 64
5.4) Identificación de Elementos Estratégicos 68
5.5) Estimación cuantitativa 75
6) IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS 77
7) PRÓXIMOS PASOS 81
ANEXOS 83
Anexo 1) Detalle del análisis de mejores prácticas y experiencias similares 84
Anexo 2) Detalle del análisis de sectores 89
Anexo 3) Relación de entidades entrevistadas 118
Anexo 4) Resumen de las reuniones y visitas realizadas 121
3
1. OBJETIVOS,
METODOLOGÍA
Y CALENDARIO
DEL PROYECTO
4
El proyecto de definición conceptual del Parque Empresarial Urbano Vía Irun pretende culminar con
una propuesta consensuada de modelo, aspectos clave, calendario y hoja de ruta para el proyecto
Este documento es el resultado de un proceso de reflexión, análisis comparado y estudio sobre el proyecto de Parque Empresarial Urbano en Irun, que
pretende aportar respuestas a cuestiones como:
Modelo conceptual ¿Estamos pensando en un Parque Tecnológico? ¿En un Distrito Tecnológico? ¿En otro modelo? ¿Estamos pensando en un
parque generalista o en uno especializado? En el caso de optar por un modelo de parque especializado, ¿qué sectores serian los prioritarios?...
Elementos estratégicos clave para el éxito del proyecto ¿Qué elementos estratégicos de apoyo debería tener el Parque para favorecer el desarrollo
de los sectores definidos? ¿Cuáles de estos deberían ser nuevos y cuáles se pueden aprovechar?
Modelo de gestión ¿Cuál debería ser el modelo de colaboración institucional para promover y desarrollar el Parque? ¿Y para gestionarlo?
Aproximación a las variables cuantitativas del proyecto: inversión necesaria, demanda empresarial necesaria para lograr una ocupación óptima del
futuro espacio.
Calendario del proyecto.
Riesgos del proyecto.
Hoja de ruta a desarrollar para convertir el proyecto en una realidad.
En este sentido, este documento pretende ser un punto de partida para, por un lado, comenzar a profundizar en el proyecto de creación de un Parque
Empresarial Urbano en Irun y, por otro, para propiciar una estrategia común de desarrollo del mismo por parte de las instituciones implicadas en el
proyecto global de Irun y en el desarrollo económico de la comarca del Bidasoa.
5
El proceso de definición conceptual se está desarrollando desde enero de 2018 y ha concluido en el último
trimestre de 2018
Elaboración de documento inicial de definición conceptual
preliminar
enero-mayo 2018
Contraste institucional, ciudadano y análisis de
mejores prácticas*
Documento final de definición conceptual*
Tareas
Entregables
Trabajo de gabinete
Contacto y detección de oportunidades con:
o Instituciones
o Asociaciones empresariales/clusters
o Empresas tractoras
o Agentes científico-tecnológicos y del conocimiento
o Realización de visitas técnicas e institucionales a
buenas prácticas de referencia
Contraste institucional
Análisis de mejores
prácticas, tendencias y casos
de éxito en experiencias
similares
Proceso de participación
ciudadana
Elaboración del documento
completo de definición
conceptual del proyecto
o Análisis de las propuestas
recibidas durante el proceso de
participación
o Síntesis e integración del
contenido propuesto por la
ciudadanía
mayo*-octubre 2018 Octubre - diciembre 2018
Primer documento conceptual:
o Modelo conceptual
o Especialización sectorial
o Modelo de gestión
o Aproximación a las variables cuantitativas del
proyecto
o Oportunidades de financiación
o Calendario del proyecto
o Riesgos del proyecto
o Hoja de ruta
Documento final de definición
conceptual del proyecto
Documento de recopilación
del proceso de participación
ciudadana
Análisis de mejores prácticas
y experiencias similares
6
El proceso de recoger la visión de los agentes implicados:
¿Cómo se ha llevado a cabo?
Gobierno local
y regional
Entidades de
Promoción
E&E*
Empresas Agentes del
Conocimiento
Ciudadanía
Agentes
implicados
en el proceso
Se ha involucrado a todos los agentes clave
presentes en Irún y su área de influencia
Se ha desarrollado una dinámica
de encuentros y colaboración
reuniones individuales con los agentes implicados
28
World Café global con los agentes implicados
1
asistentes particulares a la sesión grupal de trabajo
35
sesiones de trabajo del equipo de proyecto
15
* Entidades de Promoción Económica y Empresarial
Con el objetivo de recoger la visión de todos los agentes implicados, y especialmente de aquellos considerados clave en el entorno (como son: Gobierno
local y regional, Entidades de Promoción Económica y Empresarial, Empresas, Agentes del Conocimiento, y por supuesto, Ciudadanía), se está ejecutando
un proceso de participación transversal al desarrollo del proyecto.
Dentro de este proceso se ha realizado un World Café global (similar a un desayuno de trabajo) para comunicar la posibilidad de utilizar un espacio en
desuso en el centro del municipio y recoger la opinión del tejido empresarial sobre si se consideraba una oportunidad adecuada o no, así como sobre los 4
sectores de especialización que habían sido preseleccionados. Unas semanas más tarde, se realizaron entrevistas individuales con todos los agentes
involucrados en el proyecto para recoger su visión específica del proyecto, tendencias en sus áreas de actuación que pudieran tener un encaje en el
proyecto y su percepción sobre la formación, necesidades, oportunidades y retos del proyecto.
• Ayuntamiento de Irun
• Diputación Foral de Gipuzkoa
• Gobierno Vasco
• Bidasoa Activa
• Red de Parques Tecnológicos de Euskadi
• Cámara de Comercio
• ADEGI
• FICOBA
• Encuestas presenciales y sesiones de trabajo con la ciudadanía y asociaciones
• Mondragon Unibertsitatea
• Kunsthal
• Centros de FP
• Entrevistas presenciales con 15 empresas
• World Café conjunto con más de 40 empresas invitadas
7
2. ANÁLISIS DEL
CONTEXTO
8
Importancia de los proyectos empresariales innovadores en entornos urbanos
2.1
9
A nivel global, existe una tendencia en el reparto de poder: a nivel vertical, desde los gobiernos y
estados nacionales hacia las ciudades y los ámbitos metropolitanos; horizontalmente desde el sector
público a redes transversales de actores públicos, privados y cívicos; y, en general, hacia las
cadenas de valor del comercio e innovación.
Este nuevo nivel de poder de las ciudades, conocido en el ámbito anglosajón como “New Localism”,
surge como la mejor solución posible para resolver los grandes desafíos característicos de las
sociedades modernas: competitividad económica, inclusión social y oportunidad; una vida pública
integrada y renovada; el desafío de la diversidad; y el imperativo de la sostenibilidad ambiental. Parte
de la creencia de que muchos de los problemas cotidianos de la ciudadanía podrían verse resueltos
desde un nivel local.
Efectivamente, ya es una realidad que las ciudades canalizan un porcentaje cada vez más alto de
demandas políticas y económicas, desarrollan iniciativas novedosas destinadas a ofrecer nuevas
respuestas a los problemas de la ciudadanía, y participan en los múltiples escenarios donde se
toman las decisiones que afectarán en la práctica a la calidad de vida de la ciudadanía. Cuando se
podía pensar que la ciudad podría quedar diluida bajo la presión de la globalización,
paradójicamente, este proceso ha potenciado el rol de las entidades locales y de las y los
responsables locales.
En ese sentido, las políticas tradicionales de renovación urbana se han centrado en combatir la
exclusión social y consistían esencialmente en intervenciones físicas. En cambio, en la actualidad el
concepto que subyace detrás de las estrategias innovadoras de renovación urbana es la integración
de diferentes ámbitos de intervención: funciones urbanas, agentes implicados, recursos,.... Estas
estrategias apuestan por la coordinación de políticas públicas en desarrollo de la actividad
económica, educación, formación, transporte y acción social para generar distritos urbanos
innovadores (o ‘iHub’) diseñados bajo las premisas de innovación y creatividad.
La importancia de las ciudades la han recalcado investigadores como Parkinson (2005), quien indica
que “no existen ejemplos de éxito de regiones urbanizadas con ciudades que no hayan triunfado en
su apuesta económica”. En este sentido, Jones (2006) introdujo el concepto de “ideopolis”, como
una ciudad del conocimiento y sostenible con la capacidad de ejecutar el desarrollo en su área de
influencia.
Los proyectos urbanos de actividad económica ligados al conocimiento
son un factor de creciente importancia en la economía global
Conectividad
Modelo de Gobierno
Entorno Clusters
Entorno Formativo & Social
Entorno Urbanístico
Entorno Cultural
Entorno Natural
Modelo conceptual de un ‘iHub’
10
En ese sentido, se identifican 3 estrategias primarias de actuación:
Impulso de sectores de alto valor añadido Las ciudades deben tomar medidas para atraer y favorecer la retención de agentes del conocimiento,
instituciones formativas, personas emprendedoras y empresas de sectores de alto valor añadido, porque su impacto va a traccionar sobre el conjunto de la
actividad del municipio.
Implicación de las y los agentes existentes El sistema económico actual se basa en gran parte en la generación de redes, cadenas de suministro y
políticas de colaboración horizontal. Por eso, es un factor clave conseguir la implicación de las empresas y otros agentes clave ya existentes por su
capacidad probada de generar y mantener puestos de trabajo, y porque actúan como el mejor factor de atracción de nuevos negocios.
“Humanización” del espacio Una característica propia del siglo XXI es el interés de las nuevas generaciones (las y los “millennials”) en que los nuevos
distritos y áreas de actividad económica dispongan de servicios y experiencias que complementen la actividad laboral, incorporando el enfoque de la
conciliación de la vida personal y profesional como una premisa social. Por eso, los nuevos proyectos deben incorporar la necesidad de ser atractivos para
la vida, de forma que resulten atractivos para los negocios y para las personas con talento.
Los nuevos proyectos deben potenciar los sectores de alto valor añadido, implicando a los agentes clave
e incorporar la perspectiva humana
Factores críticos de éxito para un ‘iHub’
Dimensiones
del Análisis
Best-Practices
de los ‘iHubs’
Modelo de
Gobierno
Fuerte liderazgo
Colaboración
Público-Privada
Desarrollo a largo
plazo y discontinuo
Políticas urbanas
innovadoras y
estrategias de
re-desarrollo
Conectividad
Buenos
accesos físicos
Infraestructuras
digitales de
primera clase
Conexión digital
fiable y permanente
Elementos puente
Entorno
Clusters
Especialización
económica
Industrias basadas
en conocimiento
y creatividad
Cultura del
emprendizaje
Cercanía a
infraestructuras
del conocimiento
Cooperación
institucional
Entorno
Formativo & Social
Recursos humanos
bien cualificados
Trabajadores con
conocimiento y
creatividad
Entorno diverso
y multicultural
Residentes,
trabajadores /as
y estudiantes
extranjeros/as
Comunidad
inclusiva
Entorno
Urbanístico
Entorno con
mixticidad de usos
Concepto espacial
icónico y dinámico
Arquitectura
diferenciadora
Espacio público
cualificado
Arte urbano
integrador
Entorno
Cultural
Diferenciación e
identidad propia
(‘Genios locales’)
Infraestructuras
culturales y de ocio
Ritmo de vida
atractivo e
inspirador
Entorno
Natural
Calidad
medioambiental
Paisaje cautivador
Energías
renovables
11
En resumen, un entorno urbano es un espacio con características idóneas para un proyecto empresarial
innovador: localización, conectividad, servicios…
Múltiples sociólogas y sociólogos concluyen que “lo que realmente ocurre cuando te mueves a un entorno urbano es que compartes espacios con una mayor diversidad de agentes, lo que supone un mayor flujo de entrada de nuevas ideas y encuentros que generan nuevas oportunidades y soluciones”
¿Por qué es un entorno urbano propicio para llevar a cabo la innovación?
¿Cuáles son los motivos para que los negocios vuelvan a las ciudades?
Mayor concentración de
clientes y proveedores
Acceso a inversores y
fuentes de financiación
Colaboración con
diversidad de agentes
Captación y acceso
al talento
Conectividad y
facilidad de acceso
Servicios de
carácter social
Servicios de negocios
(administración)
Ayudas/incentivos
institucionales
12
Objetivos y agentes clave del proyecto Vía Irun
2.2
13
Irún, 2º municipio por población de Gipuzkoa y 6º de Euskadi, cuenta con una posición geográfica
estratégica y con un tejido empresarial y social que representa una indudable fortaleza competitiva
Irun, Bidasoa, Gipuzkoa
Irun es el segundo municipio más grande de Gipuzkoa a
nivel de población, tan solo por detrás de Donostia (la
capital del territorio), y el sexto de todo Euskadi. Al
enmarcarse en la Comarca del Bidasoa goza de una
situación estratégica en la frontera, y por ello ha
desarrollado una marcada tradición comercial,
ferroviaria y logística así como determinadas ventajas
competitivas clave como:
Un amplio tejido empresarial en el que destacan
por ejemplo alrededor de 400 establecimientos
industriales, más de 1.000 de carácter comercial y
casi 300 de transporte de mercancía por carretera.
Un tejido social dinámico, inclusivo, abierto y con
gran capacidad para adaptarse a los cambios y
reconvertirse por completo como por ejemplo fue
necesario tras el cierre de la aduana.
Un tejido formativo variado en el que por ejemplo
podemos encontrar 2 universidades, 7 centros de
formación profesional e incluso 1 instituto específico
orientado al transporte y al comercio.
Por todo ellos se puede concluir que Irun es un
territorio propicio para desarrollar iniciativas que
aprovechen estos factores competitivos y los
potencien, contribuyendo a regenerar su imagen y
posicionamiento como ciudad.
14
CLAVES ADICIONALES DEL PROYECTO VÍA IRUN
Es un proyecto regional (Bidasoa, Gipuzkoa, Euskadi) y transfronterizo (Hendaya, Iparralde) ubicado en el núcleo de la Eurociudad vasca (Donostia-Irun-Bayonne).
Permite aprovechar la potencialidad derivada de la estratégica situación central de Irun en el eje Madrid-Paris y Bilbao-Burdeos.
Es un proyecto que cuenta con el apoyo e implicación a todos los niveles institucionales, desde Ayuntamiento hasta el Gobierno Central.
OBJETIVOS GENERALES DEL PROYECTO VÍA IRUN
Mejora de la conectividad y la accesibilidad, facilitando los accesos al entorno de la estación.
Generar un nuevo desarrollo urbano de usos mixtos, sostenible, amable y que promueva diversidad de actividades.
Tomar la presencia del tren como un elemento positivo y de gran fuerza en el paisaje urbano de Irun, pero mejorando la forma en que la ciudad se relaciona con la zona de vías.
Integrar el proyecto en la escala existente y en la topografía de la ciudad.
Integrar el proyecto en el contexto histórico de Irun, conservando los elementos relevantes del patrimonio de la ciudad.
El proyecto Vía Irun es una oportunidad clave para Irún y el Bidasoa, así como un proyecto estratégico
para Gipuzkoa, Euskadi y la Eurociudad Vasca
Irun
Burdeos
Paris
Madrid
Bilbao
15
Innovación
Tecnología
Orientación a mercados globales
Diversifi-cación
Creatividad
Talento
Emprendi-miento
Colaboración/networking
El objetivo clave del proyecto es generar un proyecto atractivo capaz de traccionar y atraer actividad
económica innovadora en el espacio Vía Irun
El objetivo del Ayuntamiento de Irun es aprovechar una parte relevante de este espacio de oportunidad para la generación y atracción de actividad económica innovadora y de otras actividades complementarias (por ejemplo, espacios relacionados con el conocimiento) para seguir posicionando
y desarrollando económicamente la ciudad y ofrecer nuevas oportunidades de empleo de calidad a la ciudadanía de Irun y su área de influencia
Este espacio deberá integrar necesariamente los siguientes elementos:
16
Empresas
Privadas
Agentes
Tecnológicos
Instituciones
Públicas
Agentes del
conocimiento
Parque
Empresarial
Urbano
Vía Irun
Participación de empresas tractoras
Incorporación del tejido de PYMES
Sensibilización para el
emprendimiento y apoyo integral a las
personas emprendedoras
Colaboración con el tejido existente
en Irun, Bidasoa, Gipuzkoa, Euskadi,
Iparralde…
Impulso y apoyo de:
Ayuntamiento de Irun
Diputación Foral de Gipuzkoa
Gobierno Vasco
Estado
Otras (Instituciones francesas, UE)
Participación del tejido
formativo existente, tanto
Universitario (Mondragon
Unibertsitatea, Kunsthal) como
de Formación Profesional
Incorporación de entidades de
referencia (UPV/EHU,
Universidad de Deusto…)
Colaboración con centros de
investigación y tecnológicos en
los ámbitos de los sectores
prioritarios así como en servicios
tecnológicos transversales
El éxito del proyecto pasará por contar con el impulso institucional junto con la participación del sector
privado así como de los agentes tecnológicos y del conocimiento
17
Premisas de partida sobre el Parque Empresarial Urbano Vía Irun
2.3
18
El proyecto cuenta con una serie de premisas de partida que han seguido durante todo el proceso de
trabajo de conceptualización
El proyecto de Parque Empresarial Urbano Vía Irun cuenta con una serie de premisas de partida que se están considerando a lo largo de todo el proceso de
análisis y conceptualización:
1. Apuesta por el desarrollo de actividad económica innovadora compatible con entornos urbanos.
2. Apuesta por la implicación de todas y todos los agentes de relevancia (Gobierno Vasco, Diputación Foral de Gipuzkoa, conjunto de la Corporación
Municipal, entidades de promoción económica, sector privado, agentes del sector formativo,…).
3. Enfoque local que responda a las fortalezas, retos y oportunidades del tejido económico y social de Irun y su entorno, con una visión global que
incorpore las tendencias, mejores prácticas y casos de éxito de experiencias similares en el Estado, Europa y a nivel global.
4. Apalancamiento del proyecto en las fortalezas históricas existentes a nivel de Irun, incorporando a los principales agentes tractores, pero sin excluir
a las pequeñas empresas y a los proyectos liderados por personas emprendedoras en los ámbitos priorizados.
5. Vocación de total complementariedad con los proyectos e iniciativas existentes en Gipuzkoa y en el conjunto de Euskadi, especialmente con
aquellas relacionadas con los proyectos empresariales innovadores (cooperación y encaje con la estrategia y proyectos de la Red de Parques
Tecnológicos de Euskadi y con otros proyectos impulsados por otros agentes, como proyectos municipales, Elkartegis o los proyectos del Grupo
SPRILUR).
6. Apuesta por la formación en los niveles universitario y profesional y la transferencia de conocimiento y el desarrollo de redes informales entre los
agentes implicados.
7. Vocación trasfronteriza y global, porque el proyecto aspira a atraer a empresas y entidades interesadas, especialmente de las ubicadas en su entorno
más próximo (Iparralde, Aquitania) e igualmente aspira a convertirse en un elemento estratégico clave de la Eurorregión Euskadi-Navarra-Aquitania y
de la Eurociudad vasca Donostia-Bayonne.
8. Incorporación de la visión de las personas, para lo que se ha diseñado y trabajado una campaña de comunicación e información transversal a todo
el desarrollo del proyecto junto con una fase intensiva de participación de la ciudadanía.
19
Análisis de los proyectos para actividades empresariales innovadoras en Euskadi e Iparralde
2.4
20
Siendo una de las premisas del proyecto su vocación de complementariedad con la oferta existente a nivel de la comarca del Bidasoa, del conjunto del
Territorio Histórico de Gipuzkoa y de la Comunidad Autónoma de Euskadi, así como su encaje con la oferta existente en el área de influencia de la
Eurorregión vasca, se han analizado los espacios para actividad empresarial en las distintas áreas de influencia, en base a la información pública disponible:
A nivel de la comarca del Bidasoa, se han analizado los espacios actuales para la actividad empresarial, su nivel de ocupación y los principales
sectores de actividad.
A nivel del Territorio Histórico de Gipuzkoa y de la Comunidad Autónoma de Euskadi, se han analizado los espacios para la actividad
empresarial innovadora, fundamentalmente incluidos en la Red de Parques Tecnológicos de Euskadi, tanto proyectos ya en marcha como los
principales proyectos definidos en el Plan Estratégico vigente de la Red (nuevos proyectos de Parques Tecnológicos en Ezkerraldea y en
Zorrotzaurre), así como los principales espacios específicamente orientados a las Actividades Empresariales Avanzadas, impulsados por el Grupo
SPRILUR e Industrialdeak, Azpiegitura u otros proyectos relevantes de carácter municipal (por ejemplo, el proyecto Izarra Centre de Ermua). Se ha
analizado su dimensión, la disponibilidad de espacio y su grado de desarrollo en las características principales del proyecto Vía Irun, con el fin de
identificar el potencial de complementariedad entre los proyectos, tanto a nivel de las características físicas de los proyectos como de los sectores de
especialización.
A nivel de Iparralde, se han analizado los proyectos específicamente orientados al desarrollo de actividad empresarial innovadora, dimensionándolos
y recogiendo sus sectores de especialización y datos sobre las empresas allí ubicadas.
Este análisis ha permitido identificar y caracterizar los principales agentes relevantes del ecosistema de actividad empresarial innovadora en
Euskadi e Iparralde e identificar las potenciales complementariedades, sinergias y aspectos críticos a considerar para evitar duplicidades.
Se han caracterizado los proyectos cuyo objetivo es potenciar la actividad económica innovadora en
Euskadi e Iparralde para analizar el posible encaje de Via Irun
21
Fuentes: SPRILUR, Azpiegitura, Web
de Red de Parques Tecnológicos de
Euskadi (RPTE), Noticias y Artículos
Informativos, Webs Municipales &
Informes de Auditoría Independiente
de las Cuentas Anuales Auditadas de
los espacios
Parque Tecnológico
de Álava
Vitoria-Gasteiz
Parque Tecnológico Mondragón:
Polo de Innovación Garaia
Mondragón
Parque Científico y
Tecnológico de Gipuzkoa
Miramón, Donostia
Parque Tecnológico
de Ezkerraldea
Parque
Científico de
UPV/EHU
Leioa
Parque Tecnológico
Urbano de Zorrotzaurre
Zorrotzaurre, Bilbao
Parque Científico y
Tecnológico de Bizkaia
Zamudio-Derio
Parque Tecnológico
de Galarreta
Hernani
Polo Tecnológico
de Eibar
Eibar
108.000 m2
44% ocupación
76 empresas
432.076 m2
99% ocupación
131 empresas
1.347.482 m2
40% ocupación
109 empresas
176.169 m2
52% ocupación
38 empresas
61.621 m2
46% ocupación
7 empresas
1.029.879 m2
65% ocupación
226 empresas
120.785 m2
25% ocupación
241.622 m2
150.690 m2
Parque Empresarial
Burtzeña
Barakaldo
Otros espacios considerados:
Elkartegiak (Belako, Boroa, Sondika,
Markina, Barakaldo, Santurtzi, Zamudio):
44.866 m2 y 31% de ocupación
Proyectos Grupo SPRILUR (Erandio,
Eibar, Zamudio, Irun): 40.379 m2 y 62%
de ocupación
Izarra Centre (Ermua): 6.786 m2 y 40%
de ocupación
No se consideran los espacios de Arkaute
(Campus Agroalimentario) y Armentia
(Instituto de la Biotecnología), por
considerarse un tipo de oferta
completamente diferenciada del tipo de
oferta propuesta para Vía Irun
91.000 m2
Edificio La
Azucarera
Vitoria-
Gasteiz
5.815 m2
32% ocupación
3 empresas
75.135 m2
98% ocupación
24 empresas
Parque
Empresarial
Zuatzu
Zuatzu, Donostia
Proyectos todavía en fase
no operativa
Mapa de los principales espacios y proyectos tanto operativos como proyectados para el desarrollo de
actividades empresariales innovadoras en Euskadi
22
k
1.000k
2.000k
3.000k
4.000k
Mill
ares
Bizkaia Total
Oferta de espacio (m2 de superficie urbanizable) de parques y polos tecnológicos en Euskadi
La Red de Parques Tecnológicos de Euskadi es uno de los referentes de la innovación empresarial y desarrollo tecnológico en Euskadi, y aspira a catalizar la innovación y desarrollo tecnológico
en Euskadi y a favorecer la transferencia de tecnología y conocimiento entre empresas, agentes tecnológicos y universidades. Su actual Plan Estratégico mantiene una apuesta por una visión de
conjunto de País y tiene los principales objetivos por Territorio:
PT Bizkaia Poner el marcha el campus de Ezkerraldea, consensuar el proyecto de Zorrotzaurre a nivel institucional, fortalecer el desarrollo del campus de Leioa y dotar al área de
Zamudio/Derio.
PT Gipuzkoa Favorecer la disponibilidad de suelo en Miramón e impulsar el desarrollo de Galarreta como extensión natural, valorando otras oportunidades y proyectos que contribuyan a los
objetivos del Parque.
PT Araba Incrementar el nivel de ocupación y dotar al área de mayor capacidad.
El resto de proyectos de espacios para la actividad económica de alto valor añadido se caracterizan, en general, tanto por una menor dimensión (salvo los casos de Zuatzu y el proyecto de
Burtzeña), inferior a los 10.000 m2, como por limitadas políticas de especialización y escasa relación directa con los agentes del conocimiento y tecnológicos.
Álava
Leyenda:
Superficie Libre
Superficie Ocupada
Nuevos Proyectos 812.500 m2
544.000 m2
194.300 m2
619.000 m2
485.400 m2
959.000 m2
761.000 m2
813.157 m2
1.356.246 m2
4.374.470 m2
1.924.000 m2
1.965.400 m2
485.400 m2
Los proyectos identificados cuentan con una superficie urbanizable total de 3,9 millones de m2 (50% ocupado)
a los que se van a añadir 0,5 millones de m2 adicionales en los 3 grandes proyectos existentes en Bizkaia
Gipuzkoa
2.205.067 m2
Gipuzkoa a pesar de ser la provincia con
mayor tasa de ocupación (77%), es la
que cuenta con una menor superficie
(18,6% del total de 4,4 Mill m2)
Fuentes: SPRILUR,
Azpiegitura, Web de Red de
Parques Tecnológicos de
Euskadi (RPTE), Noticias y
Artículos Informativos, Webs
Municipales & Informes de
Auditoría Independiente de
las Cuentas Anuales
Auditadas de los espacios
23
El análisis comparativo de características y ámbitos de especialización identifica que los ámbitos
planteados para Irun no son prioritarios para el resto de proyectos, al igual que el emplazamiento en
entorno 100% urbano
Parque
Parque Científico y
Tecnológico de Bizkaia
Parque Tecnológico Urbano
de Zorrotzaurre*
Parque Tecnológico de
Ezkerraldea*
Parque Científico y
Tecnológico de Gipuzkoa
Parque Tecnológico de
Galarreta
Polo de Innovación Garaia
Polo Tecnológico de Eibar
Entorno
Urbano
Acceso
intermodal
Agentes
formativos E-Mobility
Logística Urbana
Avanzada Retail 4.0
Servicios
Avanzados
Características Especialización sectorial
Parque Tecnológico de Álava
Grado de
desarrollo: Alto Medio Bajo/Sin presencia - * En fase de proyecto
- - -
Sin datos
- - Sin datos
- - -
- - - -
- - - -
- - - -
- - - - - -
Sin datos Sin datos Sin datos Sin datos Sin datos Sin datos
A nivel de ubicación, salvo Zorrotzaurre, el conjunto de los proyectos para promoción de actividad empresarial innovadora se caracterizan por el alejamiento de entornos urbanos y el bajo grado de
intermodalidad en los accesos (solo Zorrotzaurre tendrá), así como una desigual presencia de los agentes formativos, estando ésta fundamentalmente focalizada en el ámbito universitario.
A nivel de especialización, de los ámbitos identificados como prioritarios para el proyecto Vía Irun, el conjunto de los agentes existentes cuentan con una alta especialización en servicios avanzados
y, algunos de los agentes, en E-Mobility, destacando el proyecto de Ezkerraldea y el EIC, y Galarreta con Orona.
El resto de espacios que no forman parte de la Red de Parques (Elkartegis, proyectos de SPRILUR), no cuentan en general con la presencia de agentes formativos y del conocimiento y ofrecen
generalmente una menor especialización o una especialización centrada en sectores económicos más tradicionales.
Estrategia
comercial y
modelo de gestión
Elkartegiak (Bizkaia)
Proyectos Grupo SPRILUR
-
-
-
-
- - -
- - -
-
-
24
El proyecto Vía Irun resultaría el espacio para la actividad
económica innovadora en Euskadi con una mayor
intermodalidad (autobús, Metro de Donostialdea,
cercanías, larga distancia) y ubicación en el centro urbano
El Proyecto Vía Irun destaca frente al resto de espacios vascos para la actividad empresarial innovadora
por su carácter urbano y acceso intermodal
En el gráfico superior se cruzan las variables intermodalidad en el eje vertical con la distancia al núcleo urbano en el eje horizontal:
*Eje horizontal: Distancia al núcleo urbano más próximo
**Eje vertical: Intermodalidad, es decir, posibilidad de acceso mediante transporte público (autobús, metro de Donostialdea, cercanías, larga distancia, etc.)
Como resultado se observa que Vía Irun sería el espacio para actividad económica innovadora con mayor grado de intermodalidad y menor distancia al núcleo urbano
25
Análisis del Contexto de la Oferta: Iparralde (1/2)
Siendo una de las principales premisas del proyecto su encaje y complementariedad con la oferta existente en el entorno, no es solo necesario realizar un análisis de la misma dentro de la CAPV, sino también al otro lado de la frontera en Iparralde.
¿Qué tipo de estrategia y oferta existe en Iparralde?
¿Cuál es la apuesta a nivel de sectores de especialización?
Su estrategia se basa en utilizar el atractivo del País Vasco como lugar idóneo en el que vivir, para conseguir el objetivo de generar un ecosistema
empresarial estimulante y activo. Para ello basan su oferta en dos pilares principales: Centros de Negocios, entre los cuales destacan las Incubadoras de
empresas; y Sectores de especialización, entre los cuales destacan dos Parques/Polos Tecnológicos.
¿Cuál es la oferta en cuanto a centros de negocios?
La oferta de espacios de negocios, y especialmente de aquellos dedicados a incubadoras de empresas, apuestan por enfocarse en start-ups innovadoras
facilitándoles las mejores condiciones, tanto a través de una renta muy atractiva como de una oferta de servicios compartidos. como por ejemplo:
Servicios de Recepción y Atención al Cliente.
Oficina Tecnológica.
Salas de Reuniones.
Contacto & Servicios con la Cámara de Comercio e Industrial del País Vasco de Baiona.
Aeronáutica
Technocité
Agroalimentario
Cluster
(General)
Boardsports
Baïa Park
(Olatu Leku)
Nuevas Tecnologías
Izarbel Science Park
Más detalle en siguientes
páginas, al considerarse
Parques/Polos Tecnológicos
Metalurgia
Cluster
(General)
26
¿Qué tipo de Parques/Polos Tecnológicos existen en Iparralde?
Izarbel Science Park - Nuevas Tecnologías
Aunque los proyectos ubicados en el País Vasco francés cuentan con un alto grado de especialización sectorial (aeronáutica y materiales en Technocité y TICs en Izarbel), se identifica un claro potencial de colaboración con ambos proyectos, así como la posibilidad de que el proyecto Vía Irun permita atraer a
start-ups y personas emprendedoras para las que resulte más atractivo la posibilidad de implantarse en Irun
Technocité – Aeronáutica & Materiales
Bidart
29 km de Irun
Baiona
35 km de Irun
Es un Parque Empresarial dedicado a la industria de la
Aeronáutica espacial & los sistemas integrados, así como a
la investigación sobre materiales compuestos.
Ofrece una situación geográfica estratégica (cerca de
autopistas, estaciones de TAV a 5 minutos por carretera, 2
aeropuertos cercanos, puerto marítimo cercano, región ideal
para vivir).
Su desarrollo se apalanca sobre 4 factores clave:
Presencia de 3 empresas tractoras (Dassault Aviation,
Turbomeca y Messier-Dowty).
Una incubadora de start-ups relacionadas con los
ámbitos de especialización del Parque.
Empresas de servicios avanzados.
Centros de formación universitaria y FP y laboratorios
de investigación.
Es un Parque Empresarial enfocado al desarrollo de
empresas vinculadas a las nuevas Tecnologías.
Ofrece una localización estratégica (cerca de una
autopista, 1 aeropuerto a menos de 2 minutos por carretera
y otro a unos 30, a 2 minutos de la estación del TAV, en un
lugar con un maravilloso estilo de vida).
A continuación algunos de sus factores clave:
Más de 100 compañías del sector de las TICs.
Presencia de un centro de formación de referencia.
Espacio para el desarrollo de nuevos negocios y
proyectos.
Dos grandes laboratorios de investigación e
innovación (Ikasi & Energea).
Guardería para las y los empleados.
Análisis del Contexto de la Oferta: Iparralde (2/2)
27
El Proyecto Vía Irun se diferencia con respecto al resto de espacios vascos para el desarrollo de
actividades innovadoras por su carácter urbano y sus ámbitos de especialización sectorial
El análisis y la caracterización de la oferta existente de proyectos para la implantación de actividad económica innovadora en Euskadi e Iparralde
para comprobar el encaje y las posibles sinergias o riesgos a evitar para minimizar, así como el detalle de los proyectos en la comarca del Bidasoa, permite
identificar las siguientes características:
1. En Euskadi, la Red de Parques Tecnológicos de Euskadi (RPTE) es el principal agente promotor de estos proyectos, aunque también existen
proyectos similares liderados por otras entidades como el Grupo SPRILUR, por Diputaciones (Elkartegiak), por organismos con participación de
varias administraciones (proyecto de Burtzeña) o liderados por Ayuntamientos (proyecto Izarra Centre en Ermua). Los proyectos no incluidos dentro
de la RPTE se caracterizan por una menor dimensión, la práctica ausencia de agentes del conocimiento y una estrategia comercial no basada
suficientemente en la especialización.
2. Mayor disponibilidad de superficie libre o prevista en nuevos proyectos en Bizkaia (59% de la superficie libre o en proyecto total, con 1,4 millones
de m2) frente a Gipuzkoa (194.000 m2 y 8% de la superficie libre total), quedándose Araba con un 33% de la superficie libre.
3. La principal tipología de espacios se corresponde con los Parques Tecnológicos, los cuales, salvo el proyecto de Zorrotzaurre, se caracterizan por
una ubicación exterior a los núcleos urbanos, con una desigual presencia de agentes formativos (salvo en el caso del Parque de Bizkaia, el Polo
Garaia y el proyecto de Zorrotzaurre) y, en cualquier caso, muy centrada en la formación universitaria y con un nivel limitado de conectividad
intermodal.
4. A nivel de especialización sectorial, en general todos los proyectos cuentan con una elevada presencia de servicios avanzados, con una presencia
reducida de agentes especializados en e-mobility y la práctica ausencia de especialización en los ámbitos de logística urbana avanzada y retail
4.0.
5. Por su parte, el análisis de los espacios para la actividad económica en Irun y su comarca reflejan, en general, la colmatación de los espacios existentes
y un bajo nivel de espacio específicamente orientado a la actividad económica avanzada e innovadora.
6. En Iparralde destacan 2 proyectos orientados a la actividad económica innovadora (Izarbel y la Technocité), que están especialmente enfocados a
los sectores TICs, aeronáutica y nuevos materiales, y cuyo enfoque de actividad también ofrecen potencialidades de colaboración y sinergias debido a su
enfoque de negocio: presencia de agentes del conocimiento o espacios mixtos para personas emprendedoras y grandes empresas.
28
Análisis de los sectores de especialización identificados
2.5
29
Definir una política de especialización sectorial es fundamental y para ello es necesario realizar un
profundo análisis de las oportunidades que ofrecen los sectores predominantes en el tejido local
El espacio de oportunidad deberá contar con una política de especialización definida, enfocada en uno o varios sectores de especialización (en este último caso, preferentemente con un hilo conductor común, como por ejemplo la tecnología), que permitan:
Ser plataforma de despegue del emprendimiento local, tanto a nivel de nuevo emprendimiento innovador como de intraemprendimiento y diversificación del tejido empresarial existente.
Atraer inversión productiva exterior interesada por las oportunidades del espacio y de Irun (a nivel de la zona y su área de influencia) en términos de posibilidad de interacción con la cadena de valor (proveedores, colaboradores, clientes).
CLAVES PARA UNA ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE DEL ESPACIO DE OPORTUNIDAD
Apalancamiento en los activos locales, considerando no solo las infraestructuras físicas y tecnológicas, sino las capacidades y el talento de las personas y las organizaciones.
Evitar duplicidades, solapamientos y deslocalizaciones de los actores existentes.
Considerar los vínculos exteriores y la posición de la ciudad y sus sectores dentro de las cadenas globales de valor.
Apoyar las iniciativas emprendedoras locales con instrumentos y servicios adecuados a la realidad de cada proyecto.
Considerar de forma realista las posibilidades de atraer inversión y talento exterior y desarrollar una política proactiva para su captación.
“Una correcta especialización sectorial actúa como plataforma de
despegue para el emprendimiento y la innovación”
*El análisis sectorial completo se
encuentra en el Anexo “A.2 Detalle
del análisis de los sectores”
30
Con la intención de apostar por una política de especialización definida dentro del proyecto, consistente sobre uno o varios sectores entre los cuales exista
un fuerte grado de interrelación, y que además se sustente sobre los activos locales, se han establecido los siguiente 4 sectores como potencialmente
prioritarios:
e-Mobility Logística
avanzada Retail 4.0
Servicios avanzados
y Otros
Existencia de grandes
empresas tractoras,
así como una fuerte
apuesta del municipio
por el transporte
público eléctrico
Tradición de Irun como
polo logístico de
referencia, existencia de
grandes empresas del
sector y una posibilidad
de desarrollo
intermodal
Vocación histórica de
Irun como centro
comercial de calidad
con un amplio tejido
empresarial en el sector
y una gran empresa
tractora
Un tejido activo de
ingenierías e iniciativas
emprendedoras de
pequeño tamaño, junto
con una clara tendencia
de especialización
Fuerte interrelación sectorial
Se han identificado 4 sectores prioritarios sobre los que se plantea pivotar la estrategia del proyecto:
e-Mobility, Logística Avanzada, Retail 4.0 y Servicios Avanzados
Tradición histórica en Irun
Presencia de sedes de grandes
empresas en Irun
Sectores tractores y de gran
impacto sobre el conjunto de la
sociedad
Sectores muy ligados al ámbito
urbano
Fuerte interrelación entre ellos y
con el conjunto del tejido
económico de Gipuzkoa y
Euskadi
Perspectivas de crecimiento a
corto y medio plazo
Factores característicos
31
Contexto en los sectores de especialización identificados
2.5.1
32
Conclusiones por sector: e-MOBILITY
Sector
Privado
Agentes
Tecnológicos
Instituciones
Públicas
Agentes del
conocimiento
e-Mobility La electro movilidad es uno de los
elementos clave a nivel de Euskadi y,
especialmente, de Gipuzkoa (elemento
clave de la estrategia Etorkizuna
Eraikiz)
Existen diversos programas de
ayudas para el fomento del desarrollo
del vehículo eléctrico privado o
público
Irun se ha posicionado como un
municipio referente en el desarrollo
de una red de transporte público
electrificado
Tendencias
y mejores
prácticas
Las principales tendencias en e-mobility son la
Electrificación, Compartición y Autonomía
En el marco de proyectos de experimentación, muchas
veces europeos, se identifican casos de éxito de en
Londres, Múnich, París, Goteborg, Bonn, Cagliari… Tecnalia, Cidetec e Ikerlan cuentan
con líneas de trabajo en el ámbito
de la movilidad eléctrica, participan
en proyectos europeos, y en
breve se va a poner en marcha el
proyecto del EIC, que también se
focalizará en e-mobility
Gracias a esa red tecnológica y al
compromiso público y privado,
Euskadi cuenta con varios
proyectos de demostración
Existe un nivel avanzado de
desarrollo del sector en la zona:
base empresarial sólida y
apoyo institucional
2 potentes agentes tractores
con presencia en Gipuzkoa
(CAF/Vectia, presente en Irun, e
Irizar)
Sector con potencial y un
ecosistema completo en el
territorio
No existen agentes cercanos
especializados que ofrezcan
formaciones específicas
Los agentes de la zona presentan
una necesidad creciente de
profesionales de la materia
A nivel Estatal sí existe una
oferta formativa variada enfocada
al ámbito de la e-mobility
33
Sector Privado
Agentes
Tecnológicos
Instituciones
Públicas
Agentes del
conocimiento
Logística
Avanzada Euskadi es por su posición e
infraestructuras un nodo estratégico
clave a nivel europeo, y así lo
identifican las políticas a nivel de
Euskadi y Gipuzkoa
Es un ámbito prioritario dentro de la
estrategia de cooperación entre
Euskadi y Aquitania
Irun cuenta con una actividad muy
intensa de planificación estratégica
ligada a la sostenibilidad en el
transporte urbano (DUSI, PMUS)
Tendencias
y mejores
prácticas
Las tendencias actuales se engloban en las categorías de
Permisos & Regulación, Centros de carga y consolidación,
Reducción de emisiones y Nuevas tecnologías
Dos casos de éxito destacable en logística urbana innovadora
son La Rochelle (Francia) y Southampton (UK) Aunque en Euskadi existen
centros como Tecnalia o
Vicomtech, que cuentan con
líneas de trabajo orientadas a la
logística, no se dispone de
centros tan focalizados en
logística como los existentes en
otros municipios del Estado
A nivel de proyectos, el Cluster
de Movilidad cuenta con
experiencia en proyectos
europeos, y en la actualidad
hay un proyecto europeo
focalizado en logística urbana
en el que participa Bilbao
Conclusiones por sector: LOGÍSTICA AVANZADA
Existen multitud de agentes en el
área de Irun, tanto públicos como
privados apoyados por los clusters
Sus necesidades son similares,
incluyendo espacio para
expandirse y profesionales
formados específicamente en
ámbitos logísticos
La principal cuestión a resolver para
el futuro es la logística de última
milla y el transporte urbano
Existe una red de agentes del
conocimiento que ofrecen
formaciones especializadas
La oferta formativa es completa a
nivel de Formación Profesional,
excepto por la inexistencia de
habilitaciones en el área de Irun
Existe una falta de formación
específica superior vinculada a la
logística
34
Conclusiones por sector: RETAIL 4.0
Sector Privado
Agentes
Tecnológicos
Instituciones
Públicas
Agentes del
conocimiento
Retail 4.0 El apoyo al fortalecimiento e
innovación del tejido comercial
forma parte de las estrategias tanto
a nivel de Gobierno Vasco como de
Diputación de Gipuzkoa
Irun cuenta, por su parte, con un
Plan de Revitalización Comercial
En general, se identifica que son
instrumentos generalistas de
soporte a los comercios, muchas
veces orientados a paliar
necesidades básicas (portal web, e-
commerce…)
Casos de éxito
y mejores
prácticas
A nivel de Euskadi, no se han
identificado líneas de trabajo
específicas para el sector del
retail, ni proyectos tecnológicos
relacionados directamente con el
sector, detectándose un claro gap
frente al resto del Estado, donde sí
existen centros tecnológicos
públicos y privados con elevada
actividad investigadora en retail, y
pese a contar con 2 grandes
empresas tractoras (Eroski y
UVESCO)
La presencia de UVESCO es una
fortaleza sobre la que apalancarse,
ya que su apuesta por el retail 4.0
es firme
El nuevo contexto competitivo
demuestra que es necesario
innovar, desarrollar y probar
nuevas tecnologías aplicadas a
los supermercados tradicionales
(muchos de ellos necesitan un
campo de pruebas)
No existe una oferta formativa
específica vinculada como tal al
mundo del retail 4.0
Sí existe una oferta completa en
ámbitos clave relacionados,
como Marketing y Tecnología
Las tendencias del sector
apuntan a necesidades de
personas expertas en tecnología
y en customer experience
El principal desafío de la distribución física del futuro es
mejorar la experiencia de compra del cliente
Los líderes del mercado experimentan con centros de
innovación y supermercados laboratorio las nuevas
tecnologías y avances
35
Conclusiones por sector: SERVICIOS AVANZADOS Y TURISMO (MICE)
Sector Privado
Agentes
Tecnológicos
Instituciones
Públicas
Agentes del
conocimiento
Servicios
avanzados y
Turismo /
MICE Los servicios avanzados son una
actividad transversal y de soporte
específicamente recogida en la Estrategia
RIS3 de Euskadi, e igualmente cuentan
con programas de apoyo en el ámbito de
Gipuzkoa e Irún/Bidasoa, incluyendo
proyectos trasfronterizos
En el ámbito del turismo, objetivo
estratégico de colaboración entre Euskadi
y Aquitania, se identifica el sector MICE
como un factor crítico para reforzar el
posicionamiento de los territorios
Casos de éxito y
mejores
prácticas
Los dos ámbitos comparten algunas tendencias, como la
utilización del Big Data para personalizar y ofrecer una mejor
experiencia al usuario o generar fidelización
Existen experiencias que mediante participación pública y
privada consiguen potenciar el tejido empresarial local En el ámbito tecnológico, los
servicios avanzados son
elementos clave de la oferta de
los agentes tecnológicos y del
conocimiento de Euskadi
A nivel específico de líneas
orientadas al turismo, Tecnalia y
Vicomtech son los centros con
mayor actividad en el tejido vasco,
aunque existen en el Estado otros
centros con una orientación
específica, como Eurecat en
Cataluña o ITC en Canarias
Servicios Avanzados Existe en la
comarca un tejido empresarial
formado por microempresas junto con
un cluster que facilita la colaboración
interempresarial
Turismo El ámbito Bidasoa-
Txingudi proporciona potencial,
aunque faltan agentes tractores
MICE Se cuenta con FICOBA, el
mayor agente del sector entre Bilbao
y Biarritz, ya consolidado
Servicios Avanzados
Mondragon Unibertsitatea
cuenta con presencia local en
Irun (300 alumnos)
Turismo Oferta formativa
centralizada en Donostia
(turismo, gastronomía)
MICE No existe ninguna
formación específica
36
Oportunidades en los sectores de especialización identificados
2.5.2
37
Oportunidades
¿Qué oportunidades de negocio se atisban en el sector?
Dentro del sector se observan diferentes oportunidades desde
las distintas perspectivas que nos ofrece el entorno urbano:
Desde la perspectiva ciudadana
o Vehículos unipersonales eléctricos
• Moto eléctrica tipo scooter
• Bicicleta eléctrica
• Patinetes eléctricos
• Hoverboards
• Monociclos eléctricos
• Plataformas eléctricas tipo Segway
Desde la perspectiva empresarial: Empleo de Irun como
banco de pruebas (living lab) para proyectos de
o Vehículos colectivos eléctricos: Autobús, metro,
tranvía…
o Reparto de última milla sostenible
o Infraestructura compartida entre transporte colectivo,
vehículos de servicios y flotas de reparto
o Sistemas de gestión de transporte
Oportunidades de negocio: e-MOBILITY
38
Oportunidades de negocio: LOGÍSTICA AVANZADA (1/2)
Oportunidades: Negocio
¿Qué oportunidades de negocio se atisban en el sector?
El sector de la logística se está viendo revolucionado principalmente por
4 factores: Compartición de estándares, surgimiento de start-ups,
automatización y eficiencia tecnológica. Estos 4 factores van a dar lugar
a diferentes oportunidades de negocio, entre las que destacan:
Start-ups de gestión de la cadena del suministro
Desarrolladores de aplicaciones
Proveedores de última milla
Proveedores de ‘Data Analytics’ y logística ‘Cloud’
Start-ups de gestión de flotas
Utilización de tecnología Blockchain
Robótica y automatización
Vehículos autónomos
Drones
Impresión 3D
Todas estas oportunidades van a conformar un escenario logístico
tecnológico y complejo, con respecto al cual el tejido empresarial
existente aún tiene que posicionarse, lo que va a generar multitud de
oportunidades tanto a nivel de negocios como a nivel formativo.
39
Qué oportunidades formativas se atisban en el sector?
En el sector de la logística avanzada se detectan dos tipos de
principales carencias en lo que a perfiles se refiere:
Perfiles profesionales
o Habilitaciones ferroviarias Existe una carencia en la
mayoría de empresas privadas de perfiles de profesionales
acreditados con habilitaciones ferroviarias. Actualmente solo
se encuentra la posibilidad de habilitar a profesionales en
certificados ferroviarios en Barcelona o en Madrid. Se detecta
una clara oportunidad de proporcionar este tipo de
habilitaciones de una manera tecnológica mediante
simuladores o similares.
Perfiles cualificados
o Transporte: Desde todas las empresas vinculadas al
transporte se detecta una falta de formación especializada en
logística dentro del ámbito nacional, en comparación con
Europa, donde en países como Holanda, Suiza o Alemania
se imparten Grados de Transporte.
o Sistemas de Transporte Desde el punto de vista de la
movilidad urbana, es completamente necesaria una
formación integral en todo lo que compone un sistema de
transporte y su gestión eficiente, ya que es muy difícil
encontrar especialistas con la cualificación suficiente y los
periodos de capacitación suelen ser muy extensos.
Oportunidades de negocio: LOGÍSTICA AVANZADA (2/2)
Oportunidades: Formación
40
Oportunidades
¿Qué oportunidades de negocio se atisban en el sector para Irun?
El sector de la distribución está viviendo un momento de redefinición,
con una oferta de tiendas más atractivas y de surtido más amplio, ante el
nuevo consumidor que nace de la crisis y quiere aunar calidad, variedad
y precio.
Esto ha dado pie a diferentes oportunidades vinculadas a estos 5
ámbitos clave:
Renovación de oferta Nuevas secciones de biológicos,
ecológicos, saludables, productos “sin”, platos preparados y
parafarmacia, nuevos formatos de tienda, envases con menores
cantidades…
Nuevos proyectos, nuevas plataformas Para gestionar las
crecientes necesidades y demandas logísticas será necesario contar
con una red estructurada y ágil de plataformas y centros logísticos.
Tecnologías y logística 4.0 Desde el movimiento automatizado en
el almacén hasta el propio proceso de compra pagando a través del
teléfono móvil, todas las etapas de la cadena de suministro van a
sufrir una profunda revolución tecnológica.
E-commerce El notable incremento de las ventas del comercio
electrónico, unido a plazos cada vez más cortos en las entregas,
obligan a replantearse el actual modelo logístico, que requerirá una
alternativa sólida a la gestión de la distribución “en la última milla”.
Escenario urbano Ya no solo la utilización eficiente de la flota y la
optimización de las cargas; el escenario actual aboca a rebasar la
frontera del vehículo eléctrico para moverse por la ciudad.
“El 27% de los consumidores compra
online al menos una vez a la semana…”
“…y el 58% compra online
al menos una vez al mes”
Oportunidades de negocio: RETAIL 4.0 (1/2)
41
Oportunidades
Algunos datos que ilustran la situación actual del ‘e-commerce’ son los siguientes:
El e-commerce crece en Europa a un ritmo del 15%. Así lo indican las cifras de 2016, año en que
se registró una facturación de 530.000 millones de euros (distribuida en un 52% en bienes y un
48% en servicios).
El comercio electrónico representa el 7,4% de las ventas totales del sector retail, que en 2015
ascendieron a 19,5 billones de euros. Se estima que en 2019 el e-commerce supondrá el 12,8% de
las ventas.
La proporción de compañías de más de 10 personas empleadas con sitio web está creciendo,
habiendo pasado del 67% de todas las compañías de retail en 2010 al 77% en 2016. Aún así, solo el
18% de ellas es capaz de vender de manera directa desde su web.
Los smartphones se usan cada vez más para comprar. El 28% de las y los internautas ha
adquirido online a través del teléfono en los últimos 30 días. Estos porcentajes son superiores en
ordenadores portátiles (50%) y de sobremesa (41%), mientras que son inferiores en las tablets (20%).
El 31% de las y los consumidores del Estado compara precios mediante su móvil dentro de las
tiendas. El 61% de ellos adquieren el producto en otro retailer si lo ven más barato. Además, el 46%
afirma que le influye la opinión de otros compradores.
Los consumidores demandan a los retailers presencia en todos los canales de ventas
(omnicanalidad) y que estén coordinados e interconectados. Para ello, la tecnología cloud
desempeña un papel fundamental.
El comercio es social Las redes sociales se han convertido en el nuevo fenómeno a la hora de
que los retailers se relacionen con sus clientes. Este nuevo marco se traduce en e-commerce a través
de las redes, creación de chat apps, irrupción de start-ups, creación de comunidades e irrupción de
chat bots, entre otros muchos ejemplos.
Oportunidades de negocio: RETAIL 4.0 (2/2)
42
¿Qué otros sectores podrían tener cabida?
El tejido empresarial de Irún y sus alrededores es complejo, lo cual
resulta beneficioso a la hora de buscar posibles áreas de conocimiento
sobre las que apalancarse. Además de los 3 sectores mencionados
anteriormente, algunos no mencionados sobre los que se debe
reflexionar serían:
Servicios Avanzados Uno de los ejes económicos de la comarca
son las empresas de servicios avanzados, con un tejido formado por
más de 30 empresas de este tipo orientadas a todo tipo de servicios
de valor añadido, como impresión 3D, eficiencia energética o
automatización de procesos inteligentes, entre otros.
Turismo A pesar de que Donostia se está posicionando como
una ciudad enfocada al Turismo, el atractivo del entorno de la bahía
del Txingudi (Hondarribia, Irun, Hendaia…), junto con la cercanía a
la frontera, hacen posible un posicionamiento enfocado al turismo.
MICE El nombre de este sector es fruto de las iniciales de las
palabras Reuniones (Meetings en Inglés), Incentivos, Conferencias y
Exhibiciones. Contar con un agente tractor como FICOBA es un
gran punto a favor que, junto con la excelente conectividad, hace de
este sector una posible apuesta de especialización.
Resto de sectores Es posible explorar opciones más allá de las
mencionadas, pero es necesario tener en cuenta los factores clave y
el posible volumen empresarial sobre el que podrían apalancarse
para reflexionar sobre la viabilidad de dichas opciones.
Contexto, situación y oportunidades
Oportunidades de negocio: SERVICIOS AVANZADOS Y TURISMO (MICE)
43
3. LA VISIÓN
SOBRE EL
PROYECTO DE
LOS AGENTES
44
La visión sobre el proyecto de los agentes:
¿Por qué es necesario considerarla?
Gobierno local
y regional
Entidades de
Promoción
E&E*
Empresas Agentes del
Conocimiento
Ciudadanía
Agentes
implicados
en el proceso
Se ha involucrado a todos los agentes clave
presentes en Irún y su área de influencia
* Entidades de Promoción Económica y Empresarial
• Ayuntamiento de Irun
• Diputación Foral de Gipuzkoa
• Gobierno Vasco
• Bidasoa Activa
• Red de Parques Tecnológicos de Euskadi
• Cámara de Comercio
• ADEGI
• FICOBA
• Encuestas presenciales y sesiones de trabajo con la ciudadanía y asociaciones
• Mondragon Unibertsitatea
• Kunsthal
• Centros de FP
• Entrevistas presenciales con 15 empresas
• World Café conjunto con más de 40 empresas invitadas
Agentes clave involucrados en el proyecto Los agentes presentes en Irún y su área de
influencia, y especialmente aquellos cuya
localización actual se encuentra próxima a la
zona afectada así como aquellos cuya
localización futura pueda encontrarse dentro de
dicha zona, son absolutos protagonistas en
la definición del proyecto Vía Irun.
Con el objetivo de recoger la visión de todos los
agentes implicados, y especialmente de
aquellos considerados clave en el entorno
(como son: Gobierno local y regional, Entidades
de Promoción Económica y Empresarial,
Empresas, Agentes del Conocimiento, y por
supuesto, Ciudadanía), se está ejecutando un
proceso de participación transversal al
desarrollo del proyecto.
Dentro de este proceso se ha realizado un
World Café global (similar a un desayuno de
trabajo) para comunicar la posibilidad de
utilizar un espacio en desuso en el centro del
municipio y recoger la opinión del tejido
empresarial sobre si se consideraba una
oportunidad adecuada o no, así como sobre los
4 sectores de especialización que habían sido
preseleccionados. Unas semanas más tarde, se
realizaron entrevistas individuales con todos
los agentes involucrados en el proyecto para
recoger su visión específica del proyecto,
tendencias en sus áreas de actuación que
pudieran tener un encaje en el proyecto y su
percepción sobre la formación, necesidades,
oportunidades y retos del proyecto.
45
Integración del Ferrocarril
Considerar al ferrocarril como un elemento
indispensable y positivo
Considerar la futura estación del TAV
Oportunidad urbanística
Oportunidad urbanística inmejorable para
tejer la brecha que suponen las vías
Características del proyecto a potenciar
Ubicación excelente
Aprovechar el carácter urbano
Explotar la excelente conexión por tren
Facilitar el acceso del público diario
Potenciar la “marca Irun”
Primer paso para la reconversión del
entorno
Revitalizar la zona en la que se encuentra
Regenerar el comercio cercano
Generación de un ecosistema innovador
Implicar empresas tractoras
Atraer y desarrollar nuevos negocios
Favorecer la colaboración entre empresas
Enfoque formativo
Necesidad de profesionales cualificados
Acercar la formación a las necesidades
reales de las empresas
Innovación local y trasfronteriza
Unir lazos más allá de la muga
Concepto desligado del parque tecnológico
Complemento a la realidad de Irun
Durante el proceso de interacción se
han identificado algunas características
señaladas por el conjunto o la gran
mayoría de los agentes analizados en
relación al Proyecto Vía Irun:
El proyecto es una oportunidad
inmejorable para potenciar la
“marca Irun” y para revitalizar y
regenerar la actividad económica.
El proyecto se encuentra en una
ubicación excelente, en un
entorno urbano idóneo y con una
conectividad por transporte público
inmejorable.
El proyecto debe favorecer la
generación de un ecosistema
innovador, favoreciendo la
retención y desarrollo de proyectos
económicos tractores y la
captación y retención de personas
emprendedoras.
El proyecto debe responder a la
realidad de Irun,
complementándola y reforzándola,
con un enfoque formativo
integral y una clara visión
trasfronteriza.
Visión general sobre el Proyecto Vía Irun:
¿Cómo debe ser el proyecto?
46
Durante el proceso de interacción se han identificado
algunas características señaladas por el conjunto de
los agentes entrevistados, acerca de la implicación
de los agentes en el proyecto:
Instituciones Públicas Se debe garantizar
la implicación del conjunto de Administraciones,
conseguir la catalogación del proyecto como
proyecto estratégico y aprovechar los
instrumentos existentes para dotar de un
programa de ayudas ad-hoc para las empresas.
Empresas tractoras Son un elemento clave
del proyecto y se debe incorporar a las
principales del ámbito de Irun/Bidasoa, en la
medida de sus posibilidades y encaje con el
proyecto, por su importancia y por la capacidad
para generar ecosistema de colaboradores.
PYMES El proyecto debe enfocar su
implicación, de forma que se potencie la
colaboración entre los diferentes agentes y se
proporcionen incentivos para que participen.
Personas emprendedoras El proyecto debe
potenciar su captación y atracción, mediante
figuras como las oficinas de captación de
empresas, y asegurarlo de una forma recurrente
y sostenida.
Agentes del conocimiento El proyecto debe
considerar la situación de Irun y sus principales
agentes del conocimiento, tanto a nivel
universitario como en el ámbito de la formación
profesional y la capacitación permanente.
Incorporar a todos los agentes relevantes para el proyecto
(Estado, Gobierno Vasco, Diputación, Ayuntamiento)
Conseguir de Diputación/Gobierno Vasco la catalogación
de Proyecto Estratégico (estrategia Etorkizuna Eraikiz)
Establecer un Plan de ayudas para las empresas
Necesario involucrar a CAF, Uvesco, Irizar,…
Generar ecosistema de colaboradores
Igualmente son importantes las empresas medianas
pertenecientes a los sectores prioritarios para el proyecto
Integrar a pequeñas y medianas empresas
Proporcionar incentivos para que participen
Facilitar la colaboración entre empresas
Es necesario crear una oficina similar a los centros
alemanes de captación de empresas y conseguir atraer a
personas emprendedoras de forma recurrente y
sostenida
Implicar a los agentes presentes en la zona como MU,
Kunsthal…
Conseguir atraer nuevos, como UPV/EHU
Integrar a los Centros de Formación Profesional
Aspectos críticos a considerar sobre los agentes
Instituciones Públicas
Empresas tractoras
PYMES
Personas
emprendedoras
Agentes del
conocimiento
Visión general sobre el Proyecto Vía Irun:
¿Qué agentes deben incorporarse?
47
Durante el proceso de interacción se han identificado algunas
características señaladas por los agentes que deberían
considerarse acerca de los sectores identificados como prioritarios:
E-Mobility Es un sector con gran encaje con el tejido
empresarial, y puede favorecer la creación de un polo de la
movilidad urbana sostenible. En su contra, juega que existen
apuestas similares y ya se partiría de retraso. En definitiva, se
identifica como un ámbito interesante pero para nichos
específicos.
Logística Avanzada Es el sector más tradicional y pujante
en la economía de Irun, que en la actualidad es un centro
intermodal de referencia y cuenta con todo tipo de empresas
del sector y auxiliares. Se identifica como una necesidad y un
punto potencialmente atractivo muy relevante la posibilidad de
contar con estudios avanzados exitosos en esta especialidad, y
la posibilidad de implicar a múltiples agentes.
Retail 4.0 La tradición comercial de Irun, así como la
presencia de un agente pujante y de referencia en el sector
(Grupo UVESCO), plantean el atractivo de desarrollar
proyectos conjuntos, que, además, estarían muy conectados
tanto con la logística avanzada urbana como con la e-mobility.
Otros ámbitos Hay ámbitos de especialización de impacto
transversal que resultan imprescindibles para posicionar a Irun
como ciudad avanzada del conocimiento, así como para
generar profesionales con alta cualificación.
Encaja con la tradición logística de Irún
Centro intermodal de referencia
Tejido empresarial consistente
No existe nada similar a nivel estatal
Ejemplos internacionales exitosos
Implicación de múltiples empresas & agentes
Regenerar el comercio de Irún
Necesidad de oferta puntera y atractiva
Supermercado laboratorio (“living lab”)
Encaja con el tejido empresarial
Polo de la Movilidad (Urbana) Sostenible
× Ya existen apuestas similares
× Contaría con retraso de varios años
E-Mobility
Logística
avanzada
Retail 4.0
Servicios
Auxiliares
Necesidad transversal a los sectores (por ejemplo, Big Data)
Apostar por “Ciudad del Conocimiento”
Generar profesionales cualificados
Aspectos críticos a considerar sobre los SECTORES
Visión general sobre el Proyecto Vía Irun:
¿Qué sectores de especialización se identifican?
48
Durante la interacción con los agentes
implicados, tanto en el World Café de
comunicación y opinión como en las
entrevistas individuales mantenidas a
posteriores, se sucedieron los siguientes 9
conceptos clave de manera recurrente en
las opiniones e ideas con respecto al
proyecto:
1. Apuesta por la Formación
2. Evitar solapamientos con otra
oferta pública
3. Urbanismo avanzado
4. Modelo de financiación sostenible
5. Información continua a la
sociedad
6. Elemento para la atracción de
talento
7. Refuerzo de la colaboración
empresarial
8. Accesibilidad por medios de
transporte públicos y privados
9. Usos mixtos
Acercar la formación a
la realidad empresarial
Considerar su encaje
respecto a la oferta ya
existente
Apostar por un modelo
similar a los campus
europeos
Debe ser
urbanísticamente
potente
El modelo de
financiación debe ser
público-privado
Encaje con la realidad
de la ciudad y los
barrios
Tratar de recuperar la
inversión de manera
indirecta
Debe realizarse un
gran proceso de
comunicación
Facilitar espacios en
formatos fáciles de
alquiler o cesión
Conseguir un amplio
consenso de la
ciudadanía
Debe obtener
reconocimiento a nivel
de Euskadi
Es una oportunidad
única para la ciudad y
la comarca
Consolidarlo como un
Polo de Atracción
multi-sectorial
Investigación
colaborativa entre las
PYMES
Aprovecharlo para
generar, atraer y
retener el Talento
Generar dinámicas de
encuentro entre las
empresas
Apostar por la
intermodalidad
carretera-tren Facilitar el acceso
para el personal
habitual
Generar un espacio
agradable para la
ciudadanía
Ayudar a tejer la
brecha generada por
las vías Proveerlo de buenos
servicios (Hotel,
Residencia, Bar…)
Visión general sobre el Proyecto Vía Irun:
Otros elementos relevantes a tener en cuenta
49
Asociaciones vecinales
Necesario implicar a las asociaciones vecinales de
los barrios anexos al proyecto
El proyecto debe integrarse en lo ya existente
Asociaciones de comercios
También hay que implicar a las asociaciones de
comercios del entorno del proyecto
Generar un comercio puntero y de calidad
Colaboración transfronteriza
Atraer talento del otro lado de la muga
Colaboración transfronteriza de instituciones
Otros aspectos relevantes
Centro de convenciones
Centro de innovación de eventos y similares
Salas multiuso para charlas y reuniones
Dinámica de encuentro entre empresas
Además, se han recibido otros comentarios y sugerencias relevantes:
Implicación de las asociaciones vecinales.
Implicación de las asociaciones de comerciantes de Irun.
Desarrollo de instrumentos de colaboración trasfronteriza.
Incorporación de espacios comunes y centros de convenciones al
proyecto.
Visión general sobre el Proyecto Vía Irun:
Otros comentarios y sugerencias relevantes
50
4. ANÁLISIS DE
MEJORES
PRÁCTICAS Y
EXPERIENCIAS
SIMILARES
51
Se han analizado las experiencias visitadas (Copenhague, Goteborg, Lille y Burdeos), así como otras
experiencias de referencia a nivel europeo
Se han analizado e identificado los principales ejemplos de proyectos
de actividad económica innovadora ligados a proyectos de regeneración
urbana, especialmente en proyectos relacionados con la llegada de alta
velocidad ferroviaria similares en el ámbito europeo:
Copenhague y sus Distritos Urbanos Innovadores, con diferentes
características espaciales y sectoriales.
Goteborg y el proyecto mixto económico y de planificación urbana
Alvstranden Utveckling (la Ciudad junto al río).
Lille y el proyecto de desarrollo económico y urbanístico EuraLille,
ligado a la estación del TGV.
Burdeos y su proyecto Euratlantique, que, aprovechando la llegada
del TGV, aspira a posicionar a Burdeos como un referente
económico y de actividad.
Igualmente, se han analizado mejores prácticas y proyectos en otras
ciudades europeas en los sectores priorizados.
Burdeos
Lille
Goteborg
Copenhague
Visitas realizadas
52
Algunas ideas
Los Distritos Urbanos Innovadores son proyectos
atractivos y complementarios a los Parques Tecnológicos
Los proyectos necesitan Branding
El proyecto debe reforzar la relación entre negocios y academia
Industria para entornos urbanos: Industria 4.0
Las y los millennials son urbanos y en ellas y ellos
reside el talento
Los proyectos requieren participación ciudadana
Es fundamental seguir una
estrategia de especialización
La planificación debe realizarse a medio y largo plazo
Los vínculos débiles son los más importantes
Las ciudades como ‘Living Lab’
Los proyectos necesitan una identidad propia, un espacio físico y un equipo de gestión
La clave está en la mixticidad (social y de uso)
Se necesita una masa crítica para crear un ecosistema empresarial variado
El análisis de experiencias similares refleja la tendencia del “New localism”, por el cual las ciudades son
actuablemente el agente clave para fomentar la competitividad territorial
53
CONCEPTO IDEAS-FUERZA
Distritos Urbanos
Innovadores
Los Distritos Urbanos Innovadores se complementan con los Parques Tecnológicos y ofrecen soluciones a negocios y retos
específicos.
Se caracterizan por la integración de la actividad pública, la Academia y los negocios, con una fuerte interacción ente todos los
agentes.
Permiten posicionar a las ciudades como destinos atractivos para el mantenimiento de los negocios y la atracción de inversiones y
de talento.
Ciudades como
Living Labs
Las ciudades pueden posicionarse como auténticos campos de pruebas para que las empresas puedan probar sus tecnologías
en campo abierto, necesitando así una masa crítica mínima y una colaboración clara entre las instituciones y las empresas.
Ese posicionamiento de las ciudades puede actuar como elemento favorecedor de la captación de inversiones.
Branding Definición de una estrategia de especialización (sectores prioritarios) del entorno.
Desarrollo de una marca “paraguas” que resuma la estrategia de especialización, favorezca el posicionamiento del entorno y
contribuya a los procesos de atracción de talento y empresas.
Identidad, espacio y
equipo de gestión
Los proyectos de éxito necesitan autonomía, entidad y equipos de gestión propios, para poder establecer sus prioridades en
base a criterios de éxito del proyecto, así como establecer objetivos y alinearlos con las prioridades de las instituciones.
Concepto de sostenibilidad económica (ganar dinero) como una de las principales motivaciones que favorecen el desarrollo del
entorno.
Para favorecer el intercambio con la ciudadanía, los proyectos disponen de espacios físicos donde la ciudadanía pueda
interactuar con los gestores y conocer la situación del proyecto.
Ecosistema
empresarial y
masa crítica
Presencia de distintos agentes de la triple hélice (Universidad-Empresa-Gobierno).
Establecimiento de mecanismos y dinámicas que impulsen la colaboración entre los distintos agentes (empresas, start-ups,
universidad, servicios de apoyo, ciudadanía, Gobierno).
Relevancia del rol de las incubadoras y aceleradoras en el ecosistema.
El éxito de los distritos urbanos con actividad económica, depende en gran parte de que los proyectos
cuenten con una masa crítica, identidad propia, equipo y espacios propios y un branding coherente
54
CONCEPTO IDEAS-FUERZA
Talento Talento = Talento Profesional + Talento Emprendedor + Talento Universitario
El talento es el verdadero motor. Es vital el desarrollo de las capacidades y los elementos diferenciales que favorezcan la
atracción, retención y multiplicación del talento.
Industria La industria, aunque sea con actividades de impacto compatibles con el entorno urbano (muy ligadas a centros
corporativos, unidades de investigación, Industria 4.0 o soluciones industriales aplicadas a las ciudades), es un elemento tractor
del conjunto de la economía que genera un impacto sobre el total de la actividad económica muy superior al de otros sectores.
Mixticidad social
y de usos
Ante las nuevas tendencias sociales, se identifican los nuevos proyectos como elementos dinamizadores de la mixticidad
social, evitando la formación de burbujas sociales.
Para garantizar la sostenibilidad de los proyectos y su integración en el marco urbano se tiende a la mixticidad de usos para
que se aumente su nivel de habitabilidad.
Networking y
“vínculos débiles”
En la nueva economía digital lo importante son las personas y su talento.
Es necesario impulsar la conexión entre los distintos agentes del ecosistema.
Es importante contar con las mejores empresas y las mejores personas emprendedoras. Rodearse de las y los mejores
profesionales e interactuar con ellas y ellos favorece el desarrollo de los proyectos.
Colaboración
Público-privada
Papel central de las empresas tractoras.
Profesionalización de servicios de apoyo (incubadoras, aceleradoras, espacios de co-working impulsado por empresas
privadas,…).
Participación de importantes empresas privadas en los espacios de incubación, aceleración y co-working.
Desarrollo de nuevos modelos de colaboración público-privada que permiten el desarrollo del entorno.
Planificación
a largo plazo
Este tipo de proyectos conllevan un periodo de maduración muy largo (30-40 años).
Los proyectos van asociados a infraestructuras físicas (metro, tranvía, ferrocarril, infraestructuras viarias…).
Las nuevas tendencias reflejan la vuelta de la industria a entornos urbanos, la apuesta por la mixticidad
social y de usos junto con la necesidad de que los proyectos sean capaces de atraer y retener al talento,
siempre bajo una planificación a largo plazo que permita a los proyectos alcanzar su madurez
55
5. DEFINICIÓN DEL
MODELO
CONCEPTUAL
56
Distrito Urbano Innovador como propuesta para el Parque Empresarial Urbano Vía Irun
5.1
57
En las páginas siguientes se procede a comparar 2 realidades que, aunque persiguen el mismo objetivo de desarrollar un territorio sobre la base de la
innovación y la apuesta por la tecnología, difieren en algunos elementos.
Estas 2 realidades son, como hemos visto anteriormente, los denominados “parques científicos y tecnológicos” y los “distritos tecnológicos urbanos”. Ambas
realidades son relevantes en el desarrollo del proyecto Vía Irun, por lo que su caracterización en detalle es útil para comprender el modelo conceptual que
posteriormente se propone aplicar al caso del PEU de Vía Irun y por qué es un concepto complementario y diferente respecto a los ya existentes en el ámbito
del País Vasco.
Tal y como se ha definido previamente, el proyecto Vía Irun tiene como premisa fundamental
ser compatible y complementario las iniciativas existentes y proyectadas en Gipuzkoa y en Euskadi,
aspirando a convertirse en un referente urbano de desarrollo empresarial avanzado
El concepto de Distrito Urbano Innovador se presenta como una figura idónea para el proyecto de Vía Irun
58
La figura de los Distritos Urbanos Innovadores se caracteriza por su ubicación urbana, su relación con
proyectos de regeneración, una menor disponibilidad de suelo y una mayor participación privada frente al
concepto de Parques Tecnológico tradicional
Puede (o no) tener entidad jurídica propia.
Existen modelos de gestión con participación privada
Entidad jurídica propia.
Participación de otros agentes públicos
Urbana Sub-urbana
Modelo conceptual
“DISTRITO URBANO INNOVADOR”
Modelo conceptual
“PARQUE CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO”
Proyecto de regeneración/desarrollo urbano.
Existencia de suelo y edificios públicos y privados
Recalificación de suelo rústico
de propiedad pública
Localización
Modelo de gestión
Origen del suelo
Reducida disponibilidad de suelo.
Alquiler de espacios (en mayor medida)
Venta de suelo para construir
y alquiler de espacios
Control directo en espacios de propiedad pública
y control indirecto en espacios privados
Control directo. Capacidad de discriminar
a quién se vende y alquila los espacios según
la estrategia de especialización definida
Oferta inmobiliaria, beneficios fiscales,
subvenciones, ayudas específicas,... Oferta y beneficios inmobiliarios
Principales instrumentos de
atracción de empresas
Modelo de negocio inmobiliario
Control sobre la
especialización sectorial
59
Regeneración urbanística Espacio inmobiliario urbano
acondicionado o regenerado especialmente.
Entidad jurídica Puede tener entidad jurídica propia, aunque en la
mayoría de los casos es impulsado desde el gobierno de la ciudad.
Modelo de gestión compartido Requiere nuevos métodos de
gestión y liderazgo, así como una amplia cultura de emprendizaje, con
el objeto de promover el crecimiento de empresas de alta intensidad
tecnológica. Existen casos con participación del sector privado en el
equipo promotor.
Especialización sectorial Generalmente, poseen una estrategia de
especialización que impulsa la implantación de agentes y empresas
pertenecientes a los sectores estratégicos para la ciudad.
Modelo de financiación mixto El suelo y edificios que componen el
distrito son de propiedad tanto pública como privada. Este hecho
provoca que la oferta inmobiliaria debe complementarse con otros
instrumentos de atracción para impulsar la estrategia de
especialización definida. Algunos de estos instrumentos pueden ser:
beneficios fiscales, subvenciones, ayudas específicas,…
El auge de los distritos innovadores urbanos en
regiones de lugares de todo el mundo es una
consecuencia de multitud de motivos económicos,
culturales y demográficos clave como por ejemplo:
Son catalizadores de una economía global
que cada vez depende más de la innovación.
En ellos se genera un entorno propicio para
las diferentes naturalezas de la innovación,
la cuál cada vez más fruto de un proceso
colaborativo.
Son capaces de atraer compañías y talento
ya que no solo son sitios agradables para
trabar, sino también para vivir.
¿Por qué están emergiendo los
Distritos Urbanos Innovadores?
Principales Características
de un Distrito Urbano Innovador
Los Distritos Urbanos Innovadores se encuentran en auge gracias a su papel fundamental como
catalizadores de la regeneración urbana y económica de las ciudades
60
Económico
Relacional Físico
2
1 Está compuesto por las
empresas, las instituciones y
también por las organizaciones
que forman parte de un entorno
intensivo en innovación
3
* Ámbito Económico
Agrupa a los edificios público-
privados, los espacios
públicos, las calles y cualquier
otra infraestructura diseñada y
organizada para estimular
nuevos niveles de conectividad,
colaboración e innovación
Ámbito Físico
Abarca a todas las relaciones
establecidas entre agentes e
individuos, empresas, instituciones y
organizaciones, que además tienen el
potencial de acelerar la generación de
ideas innovadoras
Ámbito Relacional
Los Distritos Urbanos Innovadores alcanzan
todo su potencial cuando los 3 ámbitos
están desarrollados dentro de una cultura de
apoyo, inclusiva y de no tener miedo por
asumir ciertos riesgos. No son promociones
inmobiliarias ni programas de la
Administración, son Comunidades que
valoran la diversidad en el liderazgo y en el
talento, reconociendo que la variedad de
orígenes y perspectivas es esencial para la
generación y creación de nuevas ideas y
soluciones
Ecosistema Innovador
A diferencia de otras figuras existentes, los Distritos Urbanos Innovadores son un Ecosistema Innovador
compuesto de 3 ámbitos interrelacionados: Económico, Físico y Relacional con el conjunto del tejido urbano
*
61
Elementos críticos de éxito de un
Distrito Urbano
Innovador
Innovación
Redes de Colaboración
Empresas
Conectividad Apoyo
empresarial
Favorecer las iniciativas
Formación
Innovación Continuar con el desarrollo y aspirar a ser líderes, es la
clave para el crecimiento de las empresas y para una economía exitosa
Redes de Colaboración Integrar
las colaboraciones entre agentes ya
existentes para maximizar el beneficio
de todas las partes implicadas
Empresas A través de una base de
profesionales productivos y altamente
cualificados, las empresas existentes
proveerán las bases para el
crecimiento futuro en los sectores clave
Conectividad Una red de
infraestructuras dedicada para
proveer capacidad tanto de
transporte como de servicios
y telecomunicaciones
Apoyo empresarial Eliminar
las barreras de entrada que
enfrentan las PYMES, para
permitir un crecimiento y
desempeño adecuados
al mercado
Favorecer las iniciativas
Colaboración proactiva entre los
sectores público y privado para
facilitar el aprovechamiento de las
oportunidades de innovación y el
crecimiento del Distrito a través de
proyectos de investigación
Formación Asegurar que la
industria y la academia trabajan de
manera conjunta para generar una
base de profesionales altamente
cualificados que ayude a las
nuevas compañías que surjan
Un Distrito Urbano Innovador debe incorporar elementos críticos de éxito que facilitan la creación y el
crecimiento de los nuevos negocios…
62
Propuesta de Modelo Conceptual
5.2
63
En el gráfico adjunto se presentan las claves del modelo conceptual propuesto para el Parque Empresarial Urbano Vía Irun. Dichas claves pasan por la
selección como ámbitos de especialización en Logística Avanzada, Retail, E-Mobility y su aplicación a entornos urbanos, y por la consideración del
Parque Empresarial Urbano como el nodo central de un ecosistema mixto público y privado para el conjunto de Irun-Bidasoa en una apuesta
estratégica de desarrollo económico. Dicho ecosistema debería basarse en la participación de empresas, agentes formativos y apoyo a personas
emprendedoras y start-ups, poniendo un énfasis especial en 2 elementos: el talento y el emprendimiento innovador, así como en su posicionamiento
como nodo crítico natural de la Eurorregión Euskadi-Aquitania.
En las páginas siguientes se desarrollan en detalle dichas claves.
1) Espacio especializado en Logística Avanzada, Retail, E-Mobility y su aplicación a entornos urbanos
2) El PEU Vía Irun como un foco que reúna empresas consolidadas, ámbitos formativos integrales (Universidad y FP)
y espacios para personas emprendedoras
3) Desarrollo a partir de la colaboración público-privada
4) Énfasis en el talento y en el emprendimiento innovador
5) Apoyado en una labor proactiva de posicionamiento de Irun-Txingudi como nodo crítico natural de la Eurorregión Euskadi-Aquitania
Claves del modelo conceptual
Distrito Urbano Innovador Proyecto Vía Irun
Modelo conceptual propuesto para el Proyecto Vía Irun
64
Propuesta de Modelo de Gobernanza y Gestión
5.3
65
Claves del modelo de gobernanza y de gestión
El Proyecto Vía Irun va a requerir una estructura de gobernanza y gestión con
la responsabilidad de definir y evaluar la estrategia de gestión que trascienda
el nivel de las infraestructuras físicas y enfatice la coherencia y la cohesión de las
actividades y las partes atraídas por el proyecto, y que actúe como elemento
potenciador y difusor de la marca del proyecto.
La estructura de gobernanza y de gestión del proyecto idealmente debería incluir
representación equilibrada de las partes interesadas, aprovechando para
ello la figura existente de ZAISA (donde están representados Ayuntamiento de
Irun, Diputación de Gipuzkoa y Gobierno Vasco), e incorporando a los agentes
formativos, representantes de las empresas y personas emprendedoras.
El modelo de gobernanza debe ser flexible y adaptativo para que, a medida
que el proyecto evolucione desde la planificación estratégica hasta las fases de
adquisición y diseño detallado, el modelo de gobernanza y liderazgo pueda
también evolucionar para impulsar nuevos tipos de actividades.
El equipo de gestión del proyecto Vía Irun debería, entre otras funciones,
gestionar los siguientes objetivos:
Alinearse estrechamente con las instituciones para asegurar el
cumplimiento de la planificación.
Supervisar la evolución de la estrategia y el cumplimiento de acciones e
hitos previstos.
Desarrollar redes informales y relaciones entre los diferentes partners del
proyecto, favoreciendo el éxito de los proyectos y la aparición de nuevas
oportunidades de inversión.
Definición y seguimiento de la estrategia, alineada
con las instituciones
Desarrollo y gestión de activos físicos
Desarrollo de redes y relaciones entre los
agentes participantes
Política de comunicación y marketing (promoción
de la marca)
Órganos de gobernanza y gestión del Proyecto
Vía Irun
66
Las principales Claves del Éxito se basan en primero definir una estrategia que sea adaptable y
evolutiva, y después lanzar el proyecto de una manera decidida y dinámica
Definir una estrategia de Gobernanza
Adaptar la Estrategia
Lanzar el Proyecto
1 2 3
Con una estrategia de Gobernanza evolutiva y con un Plan de
negocio, antes de abordar la Construcción debería consolidarse
el equipo de arranque (en este caso Vía Irun) para llevar a cabo:
I. Diseño y distribución de los materiales y documentos de
socialización del proyecto
II. Diseño de las plantillas de Asociación
III. Diseño de las plantillas de RFP
IV. Diseño de las plantillas de los Contratos de Arrendamiento
V. Materiales Comerciales y Sitio Web
VI. Documentos Administrativos del Personal
Para la creación exitosa de un Distrito de
innovación es necesaria una gestión
cuidadosa y cercana. Esta debe ser resultado
de una estrategia de gobernanza que consiga
potenciar las capacidades y las fortalezas
durante las diferentes etapas de la vida del
Distrito, desde la puesta en marcha inicial
hasta la operación consolidada.
Mientras que durante la fase inicial un Distrito
de innovación puede crecer de una manera
orgánica siendo liderado por un Comité Asesor,
para las siguientes fases ya se hace necesaria
una estructura de gobernanza más consolidada
67
Para garantizar su éxito es imprescindible contar con una entidad específica integradora con capacidad
para actuar como Órgano de Gobernanza específico, así como un Comité Asesor participativo
Comité Asesor
Órgano de Gobernanza específico
En los ecosistemas y distritos de innovación analizados a nivel internacional se detectó la existencia de una
entidad específica (fundación gestora o agencia de desarrollo de carácter mixto) encargada de la
planeación, gestión y coordinación, tanto de los procesos de desarrollo económico, social y cultural del
Distrito como de la transformación del territorio que éste ocupa. Actúan como entes facilitadores y
mediadores de las relaciones entre los diferentes actores del Distrito con el fin de generar y potenciar las
redes de trabajo, y deben realizar también las siguientes funciones:
o Planear y programar toda la actividad del Distrito (p. ej. eventos, congresos…)
o Desarrollar programas estratégicos y conseguir establecer nuevas alianzas (atracción)
o Generar escenarios y dinámicas para alcanzar una toma de decisiones participativa entre todo el
ecosistema que convive en el Distrito
o Facilitar la inclusión de representantes de todos los diferentes grupos presentes en el Distrito
(empresas, ciudadanía, clusters…) tanto en los órganos de gobernanza como en la red de liderazgo
o Alineamiento con la Administración Local así como con el resto de instituciones de gobierno
El Comité Asesor sería el responsable de todo el Distrito de
innovación y actuaría como un foro que se reúne de manera
periódica para realizar un seguimiento del grado de desarrollo
del Distrito. Debería estar formado por representantes de todos
los agentes presentes en el Distrito (Gobierno Vasco,
Diputación Foral de Gipuzkoa, ADIF/ Ministerio de Fomento,
Ayuntamiento de Irun, Empresas privadas, Ciudadanía,
Centros de formación e innovación) y realizar las siguientes
funciones:
o Atender y aconsejar sobre qué inversiones son necesarias
y adecuadas
o Establecer qué grandes desarrollos y qué cambios
regulatorios pueden ser necesarios
68
Identificación de elementos estratégicos
5.4
69
Bajo Alto
Limitado /
Inexistente Moderado
Grado previsible de interés de inversores privados
en proyectos de actividad empresarial innovadora
Nivel de madurez y desarrollo
de factores estratégicos
Fortaleza y diversidad del
ecosistema económico
El proyecto ha de incorporar los elementos necesarios para que su
atractivo de cara a los inversores privados resulte elevado, para lo que,
partiendo de un ecosistema económico e innovador que en la
actualidad es potente y diverso en el área de Irun en los ámbitos
previamente identificados, necesitará desarrollar unos elementos
estratégicos que doten de madurez al proyecto.
Entre los factores estratégicos destacan:
Plan de captación coherente y que recoja los elementos
estratégicos priorizados por los agentes.
Incorporación al proyecto de los factores de atracción que más
valoran los agentes innovadores.
Balance positivo entre los elementos motivadores y limitantes.
Desarrollo de los servicios generales y específicos que
concreten los elementos anteriores.
El proyecto ha de incorporar elementos estratégicos clave para conseguir atraer a los agentes del sector
privado
70
La creación de un Parque Empresarial Urbano, o de un Distrito Urbano Innovador, en el marco del Proyecto Vía Irun, va a ser evidentemente un proyecto
complejo, cuyo éxito dependerá del acierto en la definición, puesta en marcha y desarrollo de una serie de elementos estratégicos necesarios para el éxito
del proyecto. En el gráfico siguiente se definen dichos elementos, que incluyen un plan de captación de empresas y talento que necesariamente debería
tener un alcance transfronterizo e, incluso, global.
Plan de captación
1) Compromiso institucional
2) Ecosistema empresarial
3) Formación y atracción de talento
4) Financiación avanzada e incentivos
5) Agentes/instrumentos de apoyo a la Innovación
6) Conectividad
7) Servicios Generales y especializados
El éxito del plan de captación del proyecto dependerá de la incorporación de los factores estratégicos de
atracción necesarios
Distrito Urbano Innovador Proyecto Vía Irun
71
Factores como un equipo comercial activo, una estrategia de atracción de inversión potente, y una
cartera de servicios que cubran todo el ciclo de implantación ofrecidos a través de una ventanilla única
PLAN DE
CAPTACIÓN
1. Estrategia Invest-In
En primer lugar es fundamental diseñar una Estrategia Invest-In, es decir, estudiar qué tipos de empresas se quiere
atraer (empresas tractoras, PYMES, start-ups…), en qué sectores (industriales, servicios, auxiliares…), con qué nivel de
madurez (ya afianzadas, incipientes…), de qué territorios, etc.
2. Equipo Comercial
Una vez definida la estrategia, es fundamental constituir un Equipo Comercial, con personal cualificado, qué
cubra todo el espectro de necesidades que pueden tener los posibles inversores, y que realice un trabajo
activo de socialización de las virtudes del proyecto en los lugares definidos en la estrategia (eventos, ferias, etc.).
3. Cartera de Servicios
También es necesario elaborar una Cartera de Servicios que atienda todas las necesidades que pueden
suceder durante las diferentes etapas de la implantación: 1. fase exploratoria (por ej. apoyo en el análisis e
identificación de zonas o espacios más adecuados), 2. fase de puesta en marcha (por ej. apoyo con la obtención
de permisos y regulaciones) y 3. fase de operación & seguimiento (por ej. networking con otras empresas).
4. Ventanilla Única
Y por último, lo más importante, es necesario ofrecer todo lo anterior al posible inversor mediante un formato de Ventanilla Única de
atención, es decir, conseguir que para él/ella sea transparente la interacción de los diferentes actores en el proceso ya que
solo interactuará con la Oficina de Invest-In y esta siempre le atiende de manera rápida y eficaz.
72
Factores de atracción de
proyectos innovadores
Contratación flexible
Espacios de trabajo
agradables y bien diseñados
Equipos de trabajo
tecnológicamente punteros
Espacio para poder moverse
y poder expandirse al crecer
Sistemas seguros que protejan la Propiedad Intelectual
Oportunidades de colaboración
y orientación
Zonas de usos mixtos que sean
dinámicas y animadas
Los proyectos orientados a la actividad económica innovadora han de satisfacer las demandas básicas de los
agentes, ligadas a la flexibilidad, la tecnología, la seguridad y el desarrollo de redes y relaciones informales
73
El proyecto de Parque Empresarial Urbano Vía Irun destaca por contar con todos los factores motivadores identificados,
así como por estar mejor situado frente a otras ubicaciones en el entorno (grandes capitales, Iparralde) en cuanto a los factores limitantes
Costes de emplazamiento
Costes laborales
Costes financieros
Costes de la vida en el lugar
Presión fiscal
Requisitos administrativos y
burocráticos para la instalación
Tamaño y dinamismo del
mercado local/regional
Calidad de las comunicaciones viarias
Proximidad a clientes de singular importancia
Disponibilidad de mano de obra
cualificada/especializada
Nivel de productividad laboral
Disponibilidad suficiente de
telecomunicaciones
Conocimiento de la imagen positiva de la zona
Existencia de incentivos fiscales
y ayudas económicas
Para ser capaces de atraer a los proyectos ligados a la actividad económica emprendedora, se ha de
ofrecer un mejor posicionamiento entre los factores de carácter motivador y los de carácter limitante
Elementos de carácter motivador Elementos de carácter limitante
74
Descripción del servicio Tipo de servicio
Logística e infraestructuras (cafeterías, seguridad, salas de conferencias y
formación, entidades financieras, correos, servicios de ocio y deporte, etc.)
SERVICIOS
GENERALES DE
INFRAESTRUCTURA Infraestructuras de telecomunicaciones (conexión a redes telemáticas y telefónicas,
servicios telemáticos, Internet…)
Servicios básicos
Servicios básicos
avanzados
SERVICIOS
ESPECIALIZADOS
Incubación
Formación
Información y
apoyo a la innovación
Promoción de redes
de cooperación e
internacionalización
Apoyo a la creación y desarrollo empresarial
Promoción, directa o indirectamente, de cursos de formación sobre diversas
materias de interés para las empresas
Suministros de información a las empresas en función de su actividad sobre
ayudas y programas, así como ayuda a la actividad innovadora en búsqueda de
financiación, búsqueda de socios para proyectos de innovación (identificación de la
demanda potencial de innovación y tecnología, transferencia de tecnología, etc.)
Apoyo a la cooperación empresarial, tanto entre las empresas como entre ellas y
otras organizaciones (Universidad, grupos de investigación, laboratorios, etc.) y
tanto dentro del parque como en el entorno local, nacional e internacional
Por tanto, el Parque Empresarial Vía Irun debe incorporar una serie de servicios generales y especializados
que aporten valor y atraigan a las entidades
75
Aproximación a las variables cuantitativas
5.5
76
A continuación se realiza un primer ejercicio de
estimación orientativa de las variables de volumen de
empleo y empresas del proyecto Vía Irun,
considerando los siguientes aspectos:
Distribución preliminar del Documento de Avance
de la Modificación Puntual del Plan General de
Ordenación Urbana (2018).
Referencias de superficie (m2 construidos) por
empleo de una selección de espacios de similares
características (especial foco en el PTU de
Zorrotzaurre).
Dimensión media de las empresas del sector.
Considerando que aproximadamente un 37% de la
superficie total disponible (54.535 m2) se destinase a
albergar empresas (20.000 m2), y manteniendo los
ratios de referencia de metros cuadrados por persona
y número de personas empleadas por empresa
utilizados en estudios preliminares de espacios y
proyectos similares como por ejemplo el Parque
Tecnológico Urbano de Zorrotzaurre en Bilbao, el
desarrollo del proyecto Vía Irun ofrecería la
oportunidad de acoger a algo más de 1.300
personas, que representarían alrededor de 150
empresas.
En términos comparativos a nivel de Gipuzkoa, la
superficie destinada a actividades empresariales
innovadoras del proyecto Vía Irun supondría un
aumento del 2% de toda la superficie ofertada en el
territorio. Si acotamos la comparación a la superficie
únicamente disponible, supondría un 10% adicional.
De manera preliminar, en función de los 20.000 m2 previstos para actividades empresariales dentro de
los 54.535 m2 de Vía Irun, se estima que una ocupación al 100% generaría de manera aproximada un
total de 1.300 empleos que según los datos del sector podrían llegar a 150 empresas
Vía Irun Comentarios
MAGNITUD
(1) m2 construibles totales 64.024
Modificación General del Plan General en el
espacio ferroviario de Irun
(2) m2 destinables a actividad
empresarial30.530
Estudio de oportunidades del entorno de la
calle Aduana realizado por el Ayuntamiento
de Irun (2017)
(3) m2 por persona 15
Cálculo realizado de acuerdo a referencias
externas similares (PTU Zorrotzaurre)
(4) Empleos necesarios para ocupar
el 100% del espacio de actividad
empresarial disponible
2.035 Cálculo: Magnitud (2) entre Magnitud (3)
(5) Empleos/empresa 9 Dato del sector en la CAE (Fuente: EUSTAT)
(6) Empresas necesarias para
ocupar el 100% del espacio de
actividad empresarial disponible
226 Cálculo: Magnitud (4) entre Magnitud (5)
ÁMBITOS DE COMPARACIÓN RELATIVA Dato % Via Irun
(7) M2 Gipuzkoa (totales destinados
a actividad empresarial)813.157 4% Cálculo: Magnitud (2) entre Magnitud (7)
(8) M2 Gipuzkoa (disponibles
destinados a actividad empresarial)194.300 16% Cálculo: Magnitud (2) entre Magnitud (8)
(9) M2 Parque Empresarial de Zuatzu
(totales destinados a actividad
empresarial)
75.135 41% Cálculo: Magnitud (2) entre Magnitud (9)
Parque
Sur
Parque
Norte
Total
PTUComentarios
MAGNITUD
(1) m2 construibles totales 103.157 47.533 150.690
(2) m2 construibles comerciales dedicables a
actividad comercial3.656 1.785 5.441
(3) m2 construibles - m2 comerciales 99.501 45.748 145.249
(4) % de m2 utilizables destinables a
equipamientos transversales (formación, I+D,
gestión….)
25% 25% 25% En relación a la magnitud 3
(5) m2 destinables a empresas 74.626 34.311 108.937
Descontando el % de m2
destinados a equipamientos
transversales
(6) m2 por persona 15 15 15Cálculo realizado de acuerdo a
otras referencias externas
(7) Empleos necesarios para ocupar el 100%
del espacio disponible4.975 2.287 7.262
(8) Empleos/empresa 9 9 9Dato real del sector en la CAE
(Fuente: Eustat)
(9) Empresas necesarias para ocupar el 100%
del espacio disponible553 254 807
ÁMBITOS DE COMPARACIÓN RELATIVA Dato
Empleos PCT Bizkaia (2015) 8.162 61% 28% 89% Fuente: PCTB
Capacidad total de empleos de la Torre
Iberdrola3.500 142% 65% 207%
Fuente: noticias aparecidas en
prensa
Empresas de la economía digital existentes en
el Bilbao Metropolitano (2015)1.333 41% 19% 61% Fuente: Eustat
Vía Irun Comentarios
MAGNITUD
(1) m2 construibles totales 64.024
Modificación General del Plan General en el
espacio ferroviario de Irun
(2) m2 destinables a actividad
empresarial30.530
Estudio de oportunidades del entorno de la
calle Aduana realizado por el Ayuntamiento
de Irun (2017)
(3) m2 por persona 15
Cálculo realizado de acuerdo a referencias
externas similares (PTU Zorrotzaurre)
(4) Empleos necesarios para ocupar
el 100% del espacio de actividad
empresarial disponible
2.035 Cálculo: Magnitud (2) entre Magnitud (3)
(5) Empleos/empresa 9 Dato del sector en la CAE (Fuente: EUSTAT)
(6) Empresas necesarias para
ocupar el 100% del espacio de
actividad empresarial disponible
226 Cálculo: Magnitud (4) entre Magnitud (5)
ÁMBITOS DE COMPARACIÓN RELATIVA Dato % Via Irun
(7) M2 Gipuzkoa (totales destinados
a actividad empresarial)813.157 4% Cálculo: Magnitud (2) entre Magnitud (7)
(8) M2 Gipuzkoa (disponibles
destinados a actividad empresarial)194.300 16% Cálculo: Magnitud (2) entre Magnitud (8)
(9) M2 Parque Empresarial de Zuatzu
(totales destinados a actividad
empresarial)
75.135 41% Cálculo: Magnitud (2) entre Magnitud (9)
Parque
Sur
Parque
Norte
Total
PTUComentarios
MAGNITUD
(1) m2 construibles totales 103.157 47.533 150.690
(2) m2 construibles comerciales dedicables a
actividad comercial3.656 1.785 5.441
(3) m2 construibles - m2 comerciales 99.501 45.748 145.249
(4) % de m2 utilizables destinables a
equipamientos transversales (formación, I+D,
gestión….)
25% 25% 25% En relación a la magnitud 3
(5) m2 destinables a empresas 74.626 34.311 108.937
Descontando el % de m2
destinados a equipamientos
transversales
(6) m2 por persona 15 15 15Cálculo realizado de acuerdo a
otras referencias externas
(7) Empleos necesarios para ocupar el 100%
del espacio disponible4.975 2.287 7.262
(8) Empleos/empresa 9 9 9Dato real del sector en la CAE
(Fuente: Eustat)
(9) Empresas necesarias para ocupar el 100%
del espacio disponible553 254 807
ÁMBITOS DE COMPARACIÓN RELATIVA Dato
Empleos PCT Bizkaia (2015) 8.162 61% 28% 89% Fuente: PCTB
Capacidad total de empleos de la Torre
Iberdrola3.500 142% 65% 207%
Fuente: noticias aparecidas en
prensa
Empresas de la economía digital existentes en
el Bilbao Metropolitano (2015)1.333 41% 19% 61% Fuente: Eustat
M2 Disponibles Gipuzkoa M2 Totales Gipuzkoa
194.300
813.157 Vía Irun supondría un
10% respecto a la
superficie disponible
en Gipuzkoa para
actividad empresarial
innovadora
Vía Irun supondría un
2% respecto a la
superficie total de
Gipuzkoa orientada a
actividad empresarial
innovadora
Vía Irun Comentarios
MAGNITUD
(1) m2 construibles totales 54.535
Modificación General del Plan General en el
espacio ferroviario de Irun
(2) m2 destinables a actividad
empresarial20.000
Documento de Avance de la Modificación
Puntual del Plan General de Ordenación
Urbana (2018)
(3) m2 por persona 15
Cálculo realizado de acuerdo a referencias
externas similares (PTU Zorrotzaurre)
(4) Empleos necesarios para ocupar
el 100% del espacio de actividad
empresarial disponible
1.333 Cálculo: Magnitud (2) entre Magnitud (3)
(5) Empleos/empresa 9 Dato del sector en la CAE (Fuente: EUSTAT)
(6) Empresas necesarias para
ocupar el 100% del espacio de
actividad empresarial disponible
148 Cálculo: Magnitud (4) entre Magnitud (5)
77
6. IDENTIFICACIÓN
DE RIESGOS
78
Riesgos identificados
El desarrollo de un proyecto tan complejo como la
creación del PEU en el marco del Proyecto Vía
Irun implica afrontar una serie de riesgos que
vienen dados por la propia dimensión del
proyecto, la cantidad de agentes implicados y
por las propias características de los sectores.
En el gráfico se identifican los riesgos más
relevantes que implicaría un proyecto de estas
características:
Riesgo económico y financiero derivado de
la dimensión del proyecto.
Riesgo de insuficiente atracción de
empresas y agentes al proyecto.
Riesgo de solapamiento con otros
proyectos de fomento de la actividad
económica innovadora en Euskadi.
Riesgo de deslocalización interna de
empresas dentro del ámbito de Irun/Bidasoa.
Riesgo de limitación de talento.
1- Riesgo económico y financiero derivado de la dimensión del proyecto
2- Riesgo de insuficiente atracción de empresas
y agentes
3- Riesgo de solapamiento con otros proyectos de fomento de
la actividad económica innovadora en Euskadi
4- Riesgo de deslocalización interna
de empresas dentro de Irun/Bidasoa
5- Riesgo de limitación de talento: perfiles
profesionales adaptados a las necesidades de las empresas que deseen instalarse en el PEU Riesgos más
relevantes del
proyecto PEU
Vía Irun
Semáforo del nivel de riesgo
Bajo Alto Medio
79
En el caso del proyecto MUBIL de Gipuzkoa, en origen está enfocado a la generación de un laboratorio
de almacenamiento de energía, por lo que no supone un solapamiento con el enfoque de Vía Irun…
El proyecto MUBIL se ha ido trabajando en el marco del programa Etorkizuna Eraikiz de la Diputación y se trata de una actuación contemplada en la Estrategia de Movilidad Sostenible de Gipuzkoa acordada y presentada en septiembre de 2017 por cerca de 40 empresas, centros, asociaciones e entidades públicas del sector. El Centro de Electromovilidad de Gipuzkoa generará y desarrollará conocimiento, así como iniciativa innovadora en lo relativo a la movilidad eléctrica y el almacenaje de energía. En él confluirán empresas, centros de conocimiento y administraciones; su misión no será otra que generar recursos y aglutinar las capacidades del territorio que propicien que Gipuzkoa y Euskadi sean “un referente industrial en movilidad eléctrica en el panorama internacional”.
MUBIL
Territorio: Gipuzkoa
Ubicación: Polígono Eskuzaizeta, Zubieta, San
Sebastián - Donostia
Inversión: 19,3 M€ para su Construcción
Año de apertura: 2021
Tamaño (m2): 5.350 m2 (+ posibles 48.000 m2 en 2ª fase)
Instalaciones: Laboratorio de almacenamiento de
energía de 4.450m2, instalaciones para testeo de vehículo
eléctrico, un observatorio global de las tendencias del
sector y para la formación de nuevos perfiles técnico-
profesionales y un núcleo para el impulso del
emprendimiento, atención personalizada a empresas y
centros para que estos puedan testear sus productos en
Gipuzkoa. En 2ª fase se plantea incorporar una superficie
de 48.000 m2 para atraer actividad empresarial
relacionada al ámbito de la electromovilidad
Objetivo: Referente industrial a nivel internacional en
movilidad eléctrica y almacenamiento de energía
Financiación: Público-Privado (CIDETEC)
Agentes: CIDETEC, Gobierno Vasco (EVE),
Ayuntamiento de San Sebastián – Donostia
Modelo: Polígono / Parque Tecnológico tradicional
Fuente: Europa Press
80
Future & Logistic Mobility Lab
La firma del convenio entre el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y la Diputación Foral de Álava para la realización del estudio sobre el diseño y desarrollo del Future Logistic & Mobility Lab supone el primer paso de un proyecto que nace con vocación de convertirse en referente internacional. El Ayuntamiento y la Diputación aspiran a que Vitoria-Gasteiz cuente con un centro que sirva de banco de pruebas sobre un entorno real de sistemas de la movilidad del futuro tanto en el ámbito del transporte de personas como en el de la logística. Se aspira a alcanzar una posición de vanguardia a nivel mundial entre las ciudades de tamaño medio mediante el uso de soluciones innovadoras y sostenibles de la mano de socios globales de primer orden.
Territorio: Araba
Ubicación: Sin definir (Vitoria-Gasteiz)
Inversión:
Estudio: 150.000 (identificación de posibles socios
participantes + posible diseño preliminar)
Construcción: Sin definir
Año de apertura: Sin definir (Estrategia 2025)
Tamaño (m2): Sin definir
Instalaciones: laboratorios (se trataría de un "espacio
exploratorio" donde poder desarrollar la innovación en
movilidad y logística con circunstancias normales y
reales, que permitan extraer conclusiones definitivas y
realistas), salas de exposición y conferencias, así como
con algunos espacios para acomodar proyectos y
colaboraciones innovadoras multilaterales
Objetivo: Ser un living lab y un clúster de innovación
enfocado en los sistemas y servicios de movilidad del
futuro (personas y mercancías)
Financiación: Sin definir (público-privado)
Agentes: Diputación Foral de Álava, Ayuntamiento de
Vitoria-Gasteiz
Modelo: Sin definir (living lab?)
Fuente: Europa Press
…mientras que el proyecto Future & Logistic Mobility Lab de Vitoria-Gasteiz, a pesar de que está
enfocado a generar un living lab de la movilidad, se encuentra aún en una fase muy incipiente (estudio)
81
7. PRÓXIMOS
PASOS
82
Próximos pasos
Definición del
Modelo conceptual
del PEU Vía Irun Lanzamiento del Distrito Urbano Innovador Vía Irun
• Identificación de
sectores prioritarios
• Identificación de
líneas potenciales de
negocio y encaje con
las iniciativas
existentes en Euskadi
y Gipuzkoa
• Definición del modelo
de gobernanza (a alto
nivel)
• Dimensionamiento e
inversión a alto nivel
Ya realizado
Enero – Noviembre
2018 2019 - 2020
• Estudio de viabilidad detallado (dimensionamiento, caracterización de espacios, definición de
escenarios de ingresos y previsión de gastos y definición del modelo de negocio)
• Promoción del proyecto Via Irun ante estamentos públicos (UE, Estado, GV) y promotores privados
• Elaboración de cuaderno de venta del proyecto
• Contacto con inversores potenciales a nivel estado y UE (inmobiliarias, startups)
• Asistencia a ferias y eventos seleccionados (identificación, preparación agenda,
acompañamiento…)
• Identificación de líneas de financiación públicas y de requisitos necesarios (UE, Estado, GV)
• Establecimiento de colaboraciones estratégicas con agentes públicos y privados
83
A. ANEXOS
84
Anexo 1
Detalle del análisis de mejores prácticas y experiencias similares
A.1
85
¿Qué aprendimos en Copenhague?
Principales ideas
Mixticidad de Usos
Modelo Copenhague Primero, infraestructuras
Distritos Urbanos Innovadores
Captación de empresas
y talento internacional
Diversidad en el diseño y en las
necesidades de las empresas
El modelo COPENHAGUE, referente mundial, apuesta por la planificación a largo plazo,
la mixticidad de usos, la captación de talento y la diversidad de diseño
El modelo de planificación danés se basa en una planificación a largo plazo (más de 30 años), con participación de todos los agentes
implicados (Estado, región, municipio), y en el que en los proyectos existe una clara premisa de dotarlos de todas las infraestructuras
(pese al endeudamiento que supone) desde un primer momento.
El Modelo Copenhague, estudiado en las escuelas de negocio de todo el mundo, se basa en la gestión de los proyectos por sociedades
públicas ad-hoc y el retorno de los beneficios al municipio sin requerimientos de plazos.
Los proyectos se entienden como Distritos Urbanos Innovadores por su ubicación geográfica y apuesta por sectores innovadores, así
como por su complementariedad.
En sus proyectos, que se caracterizan por la gran disponibilidad de espacio, apuestan por la mixticidad de usos (público, privado;
empresa, Academia y vivienda) y por la diversidad en el diseño tanto a nivel de negocios como de viviendas.
86
¿Qué aprendimos en Goteborg?
El modelo sueco destaca por su apuesta por la industria por la alta capacidad de traccionamiento e impacto sobre el conjunto de los
sectores, especialmente en un entorno local, frente a otras apuestas con menor impacto (servicios, comercio).
Igualmente, destaca por el apalancamiento en las grandes empresas con sede en la zona para conformar clústers que sean
competitivos, más allá de intentar captar grandes inversiones externas, así como por la búsqueda de encadenamientos productivos,
buscando completar las cadenas de valor de los sectores prioritarios (por ejemplo, automoción o electromovilidad).
Por último, existe una visión estratégica muy clara y en torno a la cual se encajan los diferentes proyectos innovadores, contando cada
uno con sectores y enfoques de especialización diferenciados y complementarios.
Principales ideas
Apalancamiento en grandes
empresas tractoras con sede local
Encaje y complementariedad entre
los diferentes tipos de proyectos
innovadores (parques
tecnológicos, distritos, etc.)
Apuesta por la industria
GOTEBORG destaca por la apuesta por la industria por su alto impacto inducido,
el apalancamiento en grandes empresas tractoras locales y la especialización
87
¿Qué aprendimos en Lille?
Principales ideas
Mixticidad de colaboración público-
privada (emprendizaje corporativo)
Ubicación estratégica del proyecto Adaptación y cambio frente
a las previsiones iniciales Ambición arquitectónica
Liderazgo político
LILLE destaca por la ubicación estratégica del proyecto, por la adaptación del proyecto,
su ambición arquitectónica y los esquemas de colaboración
El modelo de Lille, que sigue las pautas francesas de desarrollo, cuenta con un importante liderazgo político, al ser proyectos diseñados
con una estrategia “top-down”, con un menor grado de participación ciudadana.
Es un buen ejemplo de adaptación y cambio frente a unas previsiones iniciales que aspiraban a captar inversiones procedentes de las
grandes capitales, y que finalmente ha resultado en inversiones tanto de empresas de la región como en la generación de clusters
sectoriales.
La ubicación estratégica en el centro urbano es una característica muy importante, así como la ambición arquitectónica que existe en
todos los proyectos acometidos.
El proyecto EuraTechnologies cuenta con el ejemplo de la participación privada mediante financiación del emprendizaje corporativo.
88
¿Qué aprendimos en Burdeos?
Principales ideas
Panel de ciudadanos/as
Modelo de gestión del
proyecto diferenciado
Apuesta por sectores tradicionales
de la ciudad y región (vino, madera) Implicación de todos los agentes
(Estado, región, ayuntamientos)
Proyecto innovador en
logística urbana sostenible
El modelo de BURDEOS se basa en una importante participación de todas las instituciones,
la comunicación y la incorporación de la logística sostenible
Bordeaux Euratlantique es el proyecto de transformación urbana más ambicioso de Burdeos, que pretende aprovechar el impacto de la
llegada del TGV a Burdeos para realizar una transformación urbana y económica de la villa, con el horizonte de 2030.
El proyecto está liderado por la sociedad Bordeaux Euratlantique, en la que participan el Estado, los ayuntamientos afectados, el ente
de la metrópoli y el gobierno regional, y tiene una categoría de proyecto estratégico de la que solo 3 proyectos fuera de París disponen.
Apuesta por el mix funcional de cada nueva área (distritos con áreas residenciales, de negocios y servicios públicos y privados de
proximidad) y por la calidad e innovación tanto en el desarrollo urbano como en las actividades económicas promovidas (economía
creativa, sector terciario superior, economía digital con la Cité Digitale, economía verde urbana con el proyecto Newton, o el sector de
la madera).
Impulso de la participación de las personas mediante el Panel de la Ciudadanía, la creación de una “Maison du projet”, talleres
temáticos específicos, visitas in situ o reuniones periódicas de información.
En el marco de ese proyecto han desarrollado el proyecto del Hotel Logístico Urbano, una infraestructura compartida entre diferentes
agentes públicos y privados para favorecer el desarrollo de la Estrategia de Logística Urbana de Burdeos..
89
Anexo 2
Detalle del análisis de sectores
A.2
90
Empresas Privadas
Debido al auge de la Smart Mobility dentro del territorio de Gipuzkoa como apuesta estratégica desde la Diputación a través de la estrategia Etorkizuna
Eraikiz, así como también a la realidad del tejido empresarial impulsado principalmente por 2 empresas tractoras (Vectia/CAF e Irizar), la situación en
Gipuzkoa del sector de la e-mobility cuenta con un nivel avanzado de desarrollo: respaldado por un gran apoyo institucional y una base sólida a
nivel empresarial (se trata de un ecosistema regional formado por más de 300 agentes en total).
Existen 2 agentes clave del Territorio de Gipuzkoa:
Vectia Fruto de la iniciativa de CAF y Carrocerías Castrosua, nace este proyecto para ofrecer soluciones globales para un transporte urbano
sostenible a través del BRT (Bus Rapid Transit), un sistema de transporte específico muy similar al tranviario pero basado en autobuses articulados
(actualmente híbridos, pero con tendencia a una propulsión puramente eléctrica).
Irizar Empresa gipuzkoana líder de autobuses y autocares con presencia internacional global en más de 90 países, la cual cuenta con influencia
actual real en el ámbito del autobús eléctrico mediante unidades tanto híbridas como 100% eléctricas.
Actualmente en Euskadi existen 2 clusters estrechamente vinculados al ámbito de la e-mobility, cuyas funciones son:
Cluster de Automoción Este cluster es también conocido como ACICAE, y es la organización que tiene como misión dinamizar el sector vasco
de automoción, posibilitando la cooperación entre las empresas vascas para poder dar una respuesta conjunta a los grandes retos que el sector
presenta. Está considerado como el primer cluster de automoción constituido en Europa, dentro del cual cabe destacar el proyecto estratégico del
AIC (Automotive Intelligent Centre), situado en Amorebieta-Etxano y Ermua.
Cluster de la Energía La misión del Clúster de la Energía es mejorar la competitividad de las empresas vascas del sector de la energía
dinamizando la cooperación entre ellas a través de las cadenas de valor y facilitando la colaboración público-privada con el Gobierno Vasco. Dentro
de este cluster merece la pena resaltar el proyecto estratégico del EIC (Energy Intelligent Centre), que se prevé lanzar durante este 2018 y que se
encontrará ubicado en Abanto-Zierbena (Ezkerraldea).
Existen además otros clusters relacionados, como son Hegan (Aeronáutica y Espacio), MLC-ITS (Movilidad y Logística) y GAIA (Telecomunicaciones).
De todas las empresas involucradas en este ámbito y que además se encuentre instalada en Irun, solo se puede encontrar una: CAF.
Actualmente CAF se encuentra llevando a cabo una expansión tanto física, implantando nuevas unidades de negocio, como a nivel de oferta, apostando
tanto por nuevos elementos de transporte urbano en su gama de productos como por una línea de servicio específica dedicada a potenciar start-ups (CAF
Ventures). Es cuestión de tiempo que requiera de un nuevo emplazamiento para alguna nueva unidad, e Irun se encuentra en un buen lugar en su listado
de espacios preferentes.
e-MOBILITY: SECTOR PRIVADO (1/2)
91
Empresas Privadas
e-MOBILITY: SECTOR PRIVADO (2/2)
A continuación se muestra una imagen de la Aproximación de la Configuración sector de la Smart Mobility en Euskadi, en la cual se integran los
diferentes grupos de actores (Clusters, Gobierno y Administración, Educación e Investigación, Servicios Avanzados, Grupos Industriales/ Empresariales,
etc.) que actúan de manera transversal en toda la cadena de valor que conforma el proceso, desde la investigación y el desarrollo hasta la fabricación e
introducción final al mercado:
92
e-MOBILITY: INSTITUCIONES PÚBLICAS
Instituciones Públicas
Euskadi es un territorio puntero en la apuesta por el desarrollo de la movilidad eléctrica pública, destacando la Diputación de Gipuzkoa y el Ayuntamiento de
Irun como agentes con un elevado grado de compromiso con el sector.
El Gobierno Vasco recoge como uno de los elementos claves de la planificación estratégica la necesidad de contar con un Plan Integral de Movilidad
Eléctrica, a desarrollar durante la presente legislatura. Igualmente, a nivel de Gipuzkoa, la apuesta por la electromovilidad es un elemento clave de la
iniciativa estratégica Etorkizuna Eraikiz, en la que se incluye como proyecto estratégico el desarrollo de un Polo de experimentación en electromovilidad
y eficiencia energética, cuyo objetivo es posicionar al Territorio y al conjunto de los agentes del ecosistema de movilidad eléctrica como referente a nivel
europeo en ese ámbito.
En ese sentido, se ha firmado un protocolo de colaboración tanto el Gobierno Vasco como la Diputación de Gipuzkoa y el Ayuntamiento de Donosti.
Se trata de un acuerdo que recoge el compromiso de establecer una zona de protección ambiental y acústica, llevar a cabo actuaciones en materia de
gestión de tráfico y de aparcamiento, promover un sistema de movilidad integrada y desarrollar un Sistema de Bus Eléctrico Inteligente (BEI). También
destaca la apuesta de Irún por el autobús eléctrico, puesto que ha sacado a licitación en marzo de 2018 la primera línea completamente electrificada que
se pondrá en marcha en nuestro país, considerando que el servicio se realizará únicamente con autobuses 100% eléctricos que se recargarán durante el
propio recorrido, y cuenta con el compromiso de desarrollar una flota 100% eléctrica con el horizonte de 2027. El proyecto de movilidad eléctrica de Irun ha
sido reconocido por la Unión Europea, que va a financiar un 60% del proyecto SmartMob, en el que se encuentra, y en el que también participan
Agglomération Sud Pays Basque, el Consorcio Transfronterizo Bidasoa-Txingudi y el Ayuntamiento de Hendaye.
Entre las ayudas existentes, destacan las líneas de ayudas del EVE para la adquisición de vehículos eléctricos (bicicletas, automóviles, vehículos de
transporte de mercancías y de pasajeros o líneas específicas para profesionales, como taxis, flotas de empresas y autónomos) y la línea RKARGA o el
Programa de Ayudas al Transporte para la Movilidad Eficiente (900.000 € de presupuesto anual).
Como ejemplo de cooperación entre instituciones, y que incluso incorpora a los agentes e instituciones de Iparralde, destaca la feria GO MOBILITY, cuya
primera edición se va a realizar en Ficoba en noviembre de 2018, un evento de ámbito internacional impulsado y promovido por la Diputación Foral de
Gipuzkoa, con la colaboración del Gobierno Vasco y la organización de Ficoba, Recinto Ferial de Gipuzkoa. Está articulado a través de un comité técnico
formado por expertos del ámbito de la Movilidad Sostenible a nivel local, nacional e internacional. Esta feria aspira a convertirse en el punto de encuentro de
los principales actores públicos y privados del sur de Europa, donde las necesidades y los retos de la movilidad sostenible e inteligente encuentren sus
soluciones. Entre sus asistentes va a reunir a los agentes de la cadena de valor de la movilidad sostenible e inteligente, fomentando intercambios de alto
valor añadido e impulsando proyectos innovadores y la transformación industrial del territorio, en base a una zona de exposición, conferencias, mesas
redondas y una zona de test.
93
Agentes del conocimiento
e-MOBILITY: agentes del conocimiento
En cuanto a la formación vinculada al ámbito de la electromovilidad, en Euskadi podemos encontrar una amplia oferta con multitud de formaciones en
campos directamente relacionados, pero ninguna específicamente orientada a ella. Entre los ámbitos relacionados previamente comentados destacan los
dos siguientes:
Automoción Dentro de este ámbito, al tratarse de una apuesta estratégica del desarrollo industrial del territorio, destaca una gran apuesta por la
Formación Profesional vinculada directamente a la Automoción dividida en los bloques de Electricidad y Electrónica (Automatización, robótica industrial,
instalación de sistemas electrónicos…), Fabricación Mecánica (Diseño, programación de la producción, mecanizado, soldadura y calderería…) y
Transporte & Mantenimiento de Vehículos (Automoción, Electromecánica de vehículos, carrocería, electromecánica de maquinaria…). Además también
podríamos englobar en este grupo las Formaciones Superiores vinculadas a los ámbitos de la Electricidad y de la Electrónica.
Energía Ligada a la apuesta institucional por este ámbito, con acciones concretas como el ‘Energy Intelligent Center’ (EIC) o la Estrategia Energética
de Euskadi 2030 (3E2030), se está potenciando la oferta formativa en aspectos como la Eficiencia Energética y la Generación de todo tipo de Energías
Alternativas. Actualmente ya se ofrecen formaciones profesionales superiores en Eficiencia Energética, Energías Renovables, Energía, Agua, Aire…
Por el contrario, dentro de España se ofrecen multitud de formaciones específicas dirigidas al ámbito concreto de la electromovilidad, como por ejemplo
cursos de especialización en vehículos híbridos y eléctricos (INSIA y ASEPA en Madrid) o un postgrado en materia de vehículos eléctricos (UNED).
Los agentes de Irún vinculados al ámbito de la electromovilidad presentan una necesidad de profesionales superiores formados en materias concretas, como
son Eficiencia Energética, Recarga Rápida y Almacenamiento Energético.
Como conclusión se puede extraer que en todo el territorio cercano no existe ningún tipo de formación específica en materia de electromovilidad, a
excepción de pequeños seminarios y cursos de duración inferior a una semana que se imparten en el AIC (‘Automotive Intelligent Center’) de Amorebieta-
Etxano.
94
Los agentes tecnológicos de Euskadi que cuentan con una mayor presencia en movilidad eléctrica son:
Tecnalia Atesora una sólida experiencia en este tema, siendo un referente internacional en desarrollo HW y SW para el control y simulación de
propulsores eléctricos en distintos tipos de vehículos (de 0,1 a 30 ton), basadas en metodologías V con herramientas propias.
Ikerlan Cuenta con una línea específica de trabajo enfocada en el almacenamiento y la gestión de energía, elementos clave para lograr un aumento de la
eficiencia y mejora de prestaciones en sistemas de transporte, generación de energía eléctrica y procesos industriales. Ha recibido financiación europea
para varios proyectos relacionados con movilidad eléctrica a desarrollar en colaboración con empresas vascas y agentes de otras regiones como Assured y
Ghost, que tendrán como objetivo favorecer una progresiva electrificación del sector del transporte.
Cidetec Ha desarrollado una línea investigadora enfocada al almacenamiento de energía y desarrollo de baterías de altas prestaciones. Ha firmado un
convenio con la Diputación Foral de Gipuzkoa para impulsar la movilidad eléctrica en Euskadi.
Además, la Diputación de Bizkaia, conjuntamente con Gobierno Vasco y algunas de las principales empresas del sector en Euskadi, ha lanzado el proyecto
estratégico del Energy Intelligence Center (EIC), un centro para el impulso de la competitividad y liderazgo internacional de las empresas del sector energético
de Euskadi basado en la inteligencia competitiva, el desarrollo tecnológico, la generación de conocimiento y el acceso a los mercados más avanzados.
Entre los principales proyectos tecnológicos en marcha en el conjunto de Euskadi, destacan:
Proyecto AZKARGA Iniciativa de colaboración tecnológica entre las empresas Ingeteam (líder del proyecto, desarrollador y fabricante de referencia de
puntos de recarga), EDS (PYME experta en la ingeniería de detalle de nuevos proyectos eléctricos), Iberdrola e Ibil (gestores de carga líderes a nivel
estatal), ZIV (empresa de referencia en electrónica y comunicaciones para la recarga eléctrica) y el Cluster de Energía, para el desarrollo de una solución
innovadora de recarga rápida que favorezca el despliegue de la movilidad eléctrica y permita la carga de baterías al 80% para autonomías de 100-120 km
en menos de 20 minutos. El proyecto culminó en 2017 con la puesta en marcha de puntos de recarga rápida en Euskadi. A resultas de ese proyecto,
Iberdrola y AVIA han firmado un convenio de colaboración para el impulso de la movilidad eléctrica a través de la instalación de puntos de recarga rápida
para vehículos eléctricos en las estaciones de servicio de esta compañía en España. En un primer despliegue, ambas empresas trabajan en la instalación
de los primeros 27 puntos de recarga, para lo que destinarán un importe de alrededor de 1,4 millones de euros.
Proyecto smartCEM (Smart Connected Electro Mobility) Proyecto que promueve el desarrollo del vehículo eléctrico, desarrollando proyectos piloto
que refuerzan la confiabilidad de los usuarios en estas tecnologías, a desarrollar en 4 regiones europeas (Barcelona, Gipuzkoa, Newcastle y Reggio
Emilia).
Otros proyectos sobre sistemas de recarga, incluidos inalámbricos, están siendo desarrollados por Tecnalia y por IK4 Ikerlan y CAF.
e-MOBILITY: AGENTES TECNOLÓGICOS
Agentes Tecnológicos
95
Tendencias y best-practices
e-MOBILITY: TENDENCIAS Y BEST-PRACTICES (1/2)
“Diversas tendencias sociales, económicas y tecnológicas serán la causa de la disrupción en el concepto
actual de movilidad que casi con total seguridad acaben creando nuevos modelos urbanos” (McKinsey, 2018)
Ver una ciudad desde arriba es ver un mundo en movimiento. Trenes que llevan gente al y del trabajo; taxis que circulan cubriendo todos los puntos de
interés; camiones que entregan mercancía y se llevan de vuelta los residuos; peatones que devoran las aceras; ciclistas que se mueven a través del
tráfico… La movilidad es la sangre de nuestras ciudades y la esencia de la vida urbana. Sin embargo, nuestro deseo de movilidad tiene
consecuencias: las ciudades son ruidosas, están congestionadas y contaminadas. Las personas pierden horas en retenciones, los pulmones no pueden
escapar a la polución y los ruidos perturban el descanso. Además, la movilidad es un factor económico crítico, de ella depende el poder proveer de
bienes y servicios. La movilidad preocupa e interesa a todo el mundo.
Predecir el futuro es complicado, pero aún así podemos afirmar que múltiples tendencias novedosas, desde la descentralización de la energía pasando
por el internet de las cosas (IoT), tienen muchas opciones de generar cambios drásticos en los sistemas de movilidad en los próximos 10 ó 15 años.
Aquí se ilustran algunas de las principales tendencias clave que se están dando en el campo de la movilidad:
Electrificación El coste de una batería de litio descendió un 65% entre 2010 y 2015, y se espera que siga bajando a lo largo de la siguiente década,
incluso hasta encontrarse por debajo de los 90€ por Kilovatio hora (Kwh). Las instituciones están apostando por electrificar las flotas de vehículos de
servicios públicos (especialmente en autobuses, tranvías y servicios de recolección de basuras) y las personas particulares por adquirir vehículos
eléctricos que reemplacen a los tradicionales (generalmente coches, scooters y bicicletas, todos ellos eléctricos).
Compartición Los sistemas y servicios de compartición de vehículos ya están en marcha en cientos de ciudades de todo el mundo, ideados por
start-ups que ahora son grandes compañías, gestionados desde los teléfonos que ahora son prácticamente ordenadores y sustentados por inversores
privados que ahora son gigantescos fondos de inversión.
Autonomía Ya podemos encontrar varias compañías establecidas y start-ups haciendo pruebas sobre los vehículos auto-tripulados, con el objetivo
de realizar trayectos “puerta a puerta” sin ningún tipo de necesidad de intervención humana.
96
Tendencias y best-practices
Como ya se comentaba anteriormente, la Electrificación es una de las principales tendencias actuales y sobre la que se espera un gran recorrido en el
futuro, ya que su avance siempre va ligado a dos factores: autonomía y coste. Los avances tecnológicos en las capacidades de las baterías y las
reducciones de sus precios, son hechos que sustentan la base de esta tendencia que afecta tanto a instituciones públicas, como a la ciudadanía y por
supuesto a las empresas. Algunos ejemplos de casos de éxito son los siguientes:
ZeEUS - Zero Emission Urban Buss System ElectriCity - Plataforma Cooperativa de Pruebas
Es uno de los proyectos más importantes a nivel Europeo en cuanto a
electromovilidad, cuyo objetivo es confirmar la viabilidad de las flotas
de autobuses eléctricos en las ciudades. Además también se están
probando y midiendo herramientas y sistemas que pueden llevar
incorporados estos sistemas de transporte. Las siguientes ciudades
europeas han participado en el proyecto:
Estocolmo
Eindhoven
Londres
Múnich
Bonn
Varsovia
Pilsen
Paris
Barcelona
Cagliari
Los resultados de las pruebas llevadas a cabo entre 2014 y 2017 no
solo han sido positivos en términos de confirmar la viabilidad de los
autobuses eléctricos y su adaptabilidad a los diferentes formatos de
ciudades, sino que también se han conseguido registros como 1,5
millones de kilómetros recorridos, 524.000 litros de combustible
ahorrados y 752 toneladas de CO2 no emitidas.
Es un proyecto llevado a cabo en la ciudad de Goteburgo en Suecia,
que no solo consiste en probar la viabilidad de autobuses eléctricos
en tramos reales de las rutas de la línea habitual de servicio público,
sino en el que también se prueban diferentes servicios y tecnologías
dentro de los mismos que puedan contribuir a hacer el servicio más
agradable a los usuarios.
Para ello, los tramos seleccionados son completamente gratuitos para
los usuarios y se ha constituido una plataforma de pruebas con 15
socios tecnológicos seleccionados, permitiéndoles alojar su
tecnología y servicios a bordo de los vehículos donde los usuarios
pueden probarlos y dar su opinión.
Además, cuando un autobús 100% eléctrico se mueve en un entorno
urbano, se generan nuevas situaciones de sumo interés para el
colectivo investigador. Por ejemplo, ¿cómo les afecta a los peatones u
otros usuarios vulnerables de la carretera y la acera un autobús
eléctrico que se mueve de manera completamente silenciosa? O
¿Cómo perciben los usuarios y pasajeros las nuevas soluciones y
tecnologías incorporadas en los vehículos?
e-MOBILITY: TENDENCIAS Y BEST-PRACTICES (2/2)
97
Debido a que la logística avanzada, también llamada “logística inteligente”, se basa en la aplicación de tecnología a este sector tradicional con el objetivo de
mejorar los procesos, cumplir los objetivos y reducir los costes, podemos decir que desde hace años existen empresas que la practican mediante, por
ejemplo, etiquetas RFID o sistemas de seguimiento GPS para saber dónde se encuentra un paquete y por ejemplo tener un mayor control sobre el stock,
reduciendo así el espacio y los costes de almacenamiento. En este ámbito, la comarca del Bajo Bidasoa, gracias tanto a su carácter transfronterizo como a
su localización estratégica, se ha convertido en un nudo logístico por excelencia y con una gran tradición entorno a este sector. A día de hoy su evolución
desde el enfoque tradicional ha sido leve, por lo que podemos decir que la situación de la logística avanzada/inteligente en la zona es de perfil bajo y
aún tiene mucho camino por recorrer.
Los principales agentes de la zona se catalogan en 2 grupos en función de su naturaleza: los públicos y los privados. Entre los públicos cabe destacar
a los siguientes agentes como claros protagonistas:
ZAISA Es una sociedad 90% pública, formada mayoritariamente por el Gobierno Vasco, la Diputación Foral de Gipuzkoa y el Ayuntamiento de Irun,
concebida para ser la promotora y encargada del desarrollo del transporte intermodal de la zona. Actualmente se ha convertido en la mayor
concentración de empresas de transporte y logística del País Vasco, y una de las más importantes del sur de Europa.
ITC El Instituto de Transporte y Comercio es una fundación privada, sin ánimo de lucro, que tiene el objetivo de fomentar la realización de acciones
de formación, promoción, estudios y proyectos para el desarrollo de los sectores del Transporte y Comercio. Está formada por agentes públicos, como
Ateia (asociación de transitarios), Bidasoa Activa y Zaisa, junto con empresas privadas implicadas en dichos sectores.
Renfe/Adif Son las entidades públicas empresariales mediante las cuales el Estado gestiona el sector público ferroviario. En el caso de Renfe se
trata del principal operador ferroviario a nivel nacional, y en el de Adif de la propietaria de dichas infraestructuras ferroviarias.
Entre los privados dentro del perímetro de Gipuzkoa encontramos más de 110 empresas y agentes estrechamente vinculados a la logística, entre los
cuales 35 se encuentran afincados en Irun. Entre estos últimos destacan los siguientes 3 agentes:
RailSider Esta empresa nace como consecuencia de consolidar en una sola marca todos aquellos operadores logísticos en los cuales, el Grupo
Algeposa y Renfe Mercancías, participaban conjuntamente.
DECOEXSA Se fundó a partir de la asociación de varios agentes aduaneros con el objetivo de ser un aliado de las empresas en su proceso
logístico, ayudándoles en la exportación e importación mediante su red ferroviaria y almacenes intermedios.
HTG Inicialmente surge con la motivación de ofrecer a los clientes de la zona soluciones de transporte urgente por carretera dentro del Estado.
Posteriormente amplia su alcance a toda Europa y finalmente incorpora su división aérea de transporte a los 5 continentes.
LOGÍSTICA AVANZADA: SECTOR PRIVADO (1/3)
Empresas Privadas
98
Existen diferentes clusters vinculados a la logística tanto a nivel de Euskadi como del Estado, entre los cuales destacan 3:
Cluster de Movilidad y Logística Bajo las siglas MLC ITS en Euskadi, este cluster es una asociación de todos los agentes y empresas involucradas
en el ámbito de la Movilidad y Logística integral que pretende fomentar la cooperación y la innovación con el objetivo de potenciar sinergias hacia una
mayor competitividad y sostenibilidad.
Asociación Ferroviaria Española También conocida como MAFEX, esta es la asociación que representa a la industria ferroviaria estatal con el claro
objetivo de dar apoyo a sus socios en su internacionalización, aunando sus esfuerzos y ofreciendo diferentes servicios y acciones de promoción exterior,
información, coordinación, apoyo y orientación. Todas estas líneas de ayuda conforman un objetivo final común que no es otro que el fomento de un
cada vez mayor grado de competitividad de las empresas del sector.
Cluster de la Automoción de Euskadi Conocido como ACICAE, este cluster tiene como misión dinamizar el sector vasco de automoción,
posibilitando la cooperación entre las empresas vascas para poder dar una respuesta conjunta a los grandes retos que el sector presenta. Además está
considerado como el primer cluster de automoción constituido en Europa.
En cuanto a la política de expansión de los principales agentes de Irun, es similar y gira en torno a 2 tipos de necesidades: en primer lugar, todos tienen
una necesidad de crecer en espacio (por ejemplo para talleres de reparación o playas de vías adicionales); y, en segundo lugar, todos identifican una clara
necesidad de profesionales formados en el ámbito específico del Transporte (en sistemas de transporte en general, en el ámbito ferroviario en
particular, en habilitaciones profesionales para manejar máquinas,…).
Por otro lado, las nuevas tendencias globales, dominadas por la evolución de las tecnologías de la información y las comunicaciones, implican la
necesidad de re-enfocar las actividades logísticas más habituales, ya que a los habituales problemas de reparto de mercancía a los establecimientos
comerciales se va sumando el ‘e-commerce’, que requiere de un servicio más ágil en las entregas a domicilio, mientras los requerimientos de la
Administración aumentan, principalmente por causas medioambientales. En este sentido, el transporte de mercancías, tanto dentro como fuera de la
ciudad, así como su distribución dentro de la denominada “última milla”, debe plantearse atendiendo a las necesidades de cadenas de suministro
colaborativas, teniendo en cuenta que a pesar de ser el tramo más corto resulta ser el más costoso de toda la cadena logística y, además, es la de mayor
incidencia sobre la calidad de vida de la ciudadanía.
Empresas Privadas
LOGÍSTICA AVANZADA: SECTOR PRIVADO (2/3)
99
Evidentemente, los obstáculos que presenta la movilidad urbana
tienen mucho de imprevisibles, por lo que está claro que siempre
habrá situaciones que no puedan ser controladas, aunque existen
otras muchas que sí se podrían solventar con una buena
planificación. Algunas de las tendencias más populares para dar
respuesta a las cuestiones que plantean tanto la logística de última
milla como el transporte urbano para las empresas son las
siguientes:
Inmediatez Deberán apostar por la entrega en el mismo día
que se produce la compra.
Proximidad Las compañías que operan a través de ‘e-
commerce’ buscarán espacios logísticos más cercanos a los
núcleos urbanos. Las micro-plataformas de desconsolidación
céntricas también encajan en este sector.
Adaptación Deberán apostar por nuevas soluciones que se
integren con las condiciones del entorno y las normativas.
Especialización en cliente Aparecerán cada vez más
compañías de mensajería especializada que adapten sus
entregas a las condiciones de entrega del comprador.
Inteligencia artificial y gestión de la información la
optimización en tiempo real de ámbitos como la gestión del
stock y la planificación de la ruta más óptima serán claves.
Sostenibilidad utilización de vehículos más eficientes y
menos contaminantes y de soluciones que optimicen los
recursos.
“Solo el 25% de las empresas del sector se ven lo
suficientemente preparadas para afrontar las
exigencias de la logística del comercio electrónico”
Empresas Privadas
LOGÍSTICA AVANZADA: SECTOR PRIVADO (3/3)
100
El análisis de la apuesta por la logística por parte de las diferentes Administraciones refleja la elevada relevancia que se le reconoce a todos los niveles,
especialmente a nivel del municipio de Irun, en cuanto a la sostenibilidad del sistema logístico urbano, si bien no se han identificado estrategias a nivel
territorial que apuesten por la logística urbana sostenible.
La estratégica ubicación del País Vasco en el centro del arco Atlántico Europeo, y una red de infraestructuras logísticas y transportes de primer orden,
perfectamente coordinadas e interconectadas entre sí y con las grandes redes europeas, convierten a Euskadi en una auténtica Plataforma Logística
Multimodal a gran escala, siendo un eslabón clave en el flujo de mercancías y personas entre la Península Ibérica y el resto de Europa. Además, desde las
instituciones vascas se está realizando una apuesta decidida por la planificación en materia de Transporte y Logística desde hace décadas, apuesta que se
ha visto refrendada a nivel internacional, como por ejemplo a través del reconocimiento por parte de Financial Times como la Mejor Región de medio tamaño
en Europa por su estrategia de conectividad y logística en 2016. En ese sentido, se ha lanzado la marca Basque Country Logistics para aglutinar el
conjunto de la oferta logística de Euskadi.
Gipuzkoa, por su parte, ha incorporado igualmente la apuesta por la logística y el empleo de nuevas tecnologías aplicadas al transporte como un
elemento clave de su especialización como Territorio Inteligente. A nivel de Irun, destaca la existencia de documentos de planificación estratégica de
logística urbana, como son la Estrategia de Desarrollo Urbano Sostenible Integrado (DUSI), aprobada en diciembre de 2015, y del Plan de Movilidad Urbana
Sostenible (PMUS), instrumentos de planificación en los que se demuestra la apuesta del municipio por la sostenibilidad en el transporte de mercancías.
En ese sentido, a nivel de cooperación transfronteriza entre Euskadi y Aquitania, la Eurorregión ha identificado como una de sus líneas de actuación
prioritarias la necesidad de apostar por un transporte eficiente y sostenible, a nivel de pasajeros y de mercancías. Entre otras líneas de actuación
prioritarias identificadas dentro de la Estrategia de Desarrollo Aquitania-Euskadi 2014-2020, se planteó la creación de un operador ferroviario de
proximidad (OFP) transfronteriza, aplicando entre las dos fronteras una figura que ya existe en Francia y que permite una gestión más eficiente de los
tráficos transfronterizos, coadyuvando a la potenciación del transporte ferroviario de mercancías y aprovechando la desaparición de la ruptura de carga en la
frontera. El posicionamiento de Irun para poner en marcha un organismo de estas características sería muy interesante por la coexistencia de gestores de la
administración ferroviaria, operadores ferroviarios y cargadores muy relevantes con actividad tanto a nivel español como francés.
En lo relativo a las ayudas, desde el Gobierno Vasco existe el programa Hirigune, destinado a incentivar estrategias zonales de cooperación, dinamización
y competitividad comercial urbana, que entre las actividades susceptibles de financiar incluye las zonas de carga-descarga y los puntos de distribución
logística.
Instituciones Públicas
LOGÍSTICA AVANZADA: INSTITUCIONES PÚBLICAS
101
LOGÍSTICA AVANZADA: AGENTES DEL CONOCIMIENTO (1/2)
Debido a la gran diversidad de conocimientos que se engloban bajo la denominación de “Logística (avanzada)”, se diferencian 4 ámbitos en los que se
puede identificar opciones formativas dentro de Euskadi:
Cadena de Suministro Bajo este término se entiende los ámbitos relacionados a la Logística Interna de la empresa, como son la gestión de stock,
métodos de producción, gestión de compras, almacenaje, preparación de pedidos, etc.
ITS Responde al término inglés ‘Intelligent Transport System’, bajo el cual se engloban los conocimientos que tienen como fin el desarrollo de
productos o servicios tecnológicos relacionados con el ámbito de la logística.
Distribución Multimodal Bajo este concepto se agrupan las actividades de distribución, tanto de mercancías (generales y especiales) como de
personas, utilizando los diferentes modos de transporte existentes, así como los multimodales.
Sostenibilidad Bajo este concepto se aglutinan los conceptos cuyo objetivo es posibilitar la puesta en marcha de una logística más sostenible, tanto
para personas como para mercancías.
Dentro de estos 4 ámbitos podemos encontrar 2 tipos diferentes de formaciones vinculadas:
Específicas Se incluyen aquí aquellas formaciones completamente enfocadas a la logística, como son generalmente todas las ofrecidas a través de
la Formación Profesional, como por ejemplo el Ciclo Formativo de Grado Superior de Transporte & Logística.
Transversales Aquellas formaciones que ofrecen mínimamente un módulo o asignatura relacionada con la logística, pero que no todos los
contenidos ni las asignaturas restantes se refieren a ella, como por ejemplo el Grado de Ingeniería en Organización Industrial.
En estos 2 tipos de formaciones se identifican diferentes formatos de formaciones regladas, comprendiendo los 3 niveles académicos actuales dentro de los
cuales se identifican las siguientes formaciones como representativas:
Formación Profesional Transporte & Logística, Transporte Marítimo y Pesca de Altura, Comercio Internacional, Navegación y Pesca de Litoral,
Actividades Comerciales, Sistemas de Telecomunicaciones e Informáticos, Desarrollo de Aplicaciones Multiplataforma, Eficiencia Energética y Térmica
Solar, Educación y Control Ambiental.
Grados Ingeniería en Organización Industrial, Administración y Dirección de Empresas, Marina, Náutica y Transporte Marítimo, Ingeniería Civil,
Geografía y Ordenación del Territorio, Ingeniería Electrónica, Ingeniería Electrónica Industrial y Automatizaciones, Ingeniería Informática, Ingeniería en
Sistemas de Telecomunicaciones, Ingeniería Ambiental.
Agentes del conocimiento
102
Postgrados-Doctorados Master en Ingeniería en Organización Industrial, Master en Dirección de Empresas, Especialización en Ingeniería de
Automoción, Master en Sistemas de Transporte, Master en Ingeniería Marítima, Master en Ciencia y Tecnología Espacial, Master en Ingeniería Náutica
y Transporte Marítimo, Master en Sistemas Informáticos y Electrónicos Avanzados, Master en Ingeniería Informática, Doctorado en Tecnologías de la
Información y Comunicaciones en Redes Móviles, y Master en Investigación en Eficiencia Energética y Sostenibilidad en Industria, Transporte,
Edificación y Urbanismo.
En cuanto a los agentes/centros que imparten este tipo de formaciones en la comarca del Bidasoa, caben destacar a los siguientes:
Plaiaundi y Bidasoa Centros Integrales de Formación Profesional que proporcionan ciclos de grado medio y superior.
ITC Instituto de Transporte, Comercio y Marketing, que imparte cursos y formaciones específicas.
Mondragon Unibertsitatea Universidad de Mondragón, que imparte Formación Profesional, Grados y Postgrados/Doctorados.
En todo el territorio de Euskadi, de las formaciones anteriormente descritas las únicas específicas del ámbito de la Logística son los Ciclos de
Formación Profesional, ya que ninguno de los Grados ni los Postgrados-Doctorados están íntegramente enfocados a dicho ámbito. Además cabe destacar
que a nivel de España solo existe oferta logística formativa en un único centro y de un único grado más master, al contrario que en otros países de
Europa, como por ejemplo en Holanda, Alemania o Suiza, donde se imparten diversos Grados de Transporte en varias de las universidades allí presentes.
Respecto a las necesidades identificadas por los agentes locales, destacan 3 tipos de perfiles diferentes:
Perfil operativo Se detecta una carencia en profesionales habilitados para la conducción de vehículos, especialmente maquinistas, ya que por
normal general las grandes compañías como Renfe los reclutan de las empresas pequeñas y medianas. Además, habilitar a nuevos profesionales solo
es posible en Madrid o Barcelona.
Perfil superior No se tiene acceso a profesionales con estudios superiores directamente relacionados al mundo de la logística más allá de
ingenieras e ingenieros en organización industrial o similar, y en particular aún menos con conocimientos específicos del mundo ferroviario.
Perfil integral Se requiere un mayor acceso a profesionales vinculados a los denominados “sistemas de transporte”, es decir, que tengan formación
integral en los ámbitos de urbanismo, energía y transporte.
Agentes del conocimiento
LOGÍSTICA AVANZADA: AGENTES DEL CONOCIMIENTO (2/2)
103
LOGÍSTICA AVANZADA: AGENTES TECNOLÓGICOS
Aunque no es un ámbito de investigación especialmente prioritario para los agentes tecnológicos de Euskadi, sí que existen algunas áreas de alta
especialización logística por parte de:
Tecnalia Cuenta, entre otros con un Grupo de Excelencia Internacional en Big Data para explotar las posibilidades que ofrecen tanto la inteligencia
artificial como el conocimiento digital, para el soporte a los procesos de toma de decisiones. Entre sus líneas principales de actuación destaca el
estudio de la movilidad y transporte a través de analítica avanzada.
Vicomtech Entre sus soluciones tecnológicas destaca el desarrollo y puesta en marcha de sistemas inteligentes de transporte y logística.
A nivel del Estado, sí que existen agentes tecnológicos específicamente orientados a la Logística, como el Centro Nacional de Competencia en Logística
Integral de Zaragoza (CNC-Logística), el Centro Tecnológico en Logística Integral de Cantabria (CTL), el Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y
Logística (ITENE) y el Centro de Innovación para la Logística y el Transporte por Carretera (CITET). Estos Centros han desarrollado una intensa actividad
investigadora y participan o coordinan gran cantidad de proyectos relacionados con la logística avanzada, soluciones de logística urbana y última milla.
Entre los principales proyectos tecnológicos en marcha en el conjunto de Euskadi, destaca CO-GISTICS, proyecto europeo cuyo objetivo es idear y
probar nuevas soluciones para mejorar la distribución urbana de mercancías. Entre sus objetivos, destacan la reducción de consumo de combustible y
emisiones equivalentes de CO2, la mejora de la eficiencia de las actividades logísticas en áreas urbanas y el desarrollo de esquemas de cooperación entre
organismos públicos y empresas para el transporte de mercancías. Participan 7 ciudades de toda Europa, y por parte de Euskadi participan el
Ayuntamiento de Bilbao y las empresas Azkar Dachser Group, DHL, Etra y Kapsch, coordinadas por el Cluster de Movilidad y Logística de Euskadi.
Agentes Tecnológicos
104
Tendencias y best-practices
LOGÍSTICA AVANZADA: TENDENCIAS Y BEST-PRACTICES (1/2)
“A pesar de que el transporte urbano / de última milla recorre el 10-15% de
los kilómetros de la cadena de suministro, supone un 40-50% del coste total”
Aproximadamente el 50% de la población mundial se encuentra concentrada en áreas urbanas. Por ello, en los últimos años, han aumentado la cantidad
de análisis e investigaciones en el área de la logística urbana, ya que es una parte vital de la vida en las urbes modernas al tener un impacto directo
sobre su sistema de movilidad urbano. Además siempre se le considera como la parte del sistema menos sostenible debido a sus evidentes impactos
negativos (genera ruido y contaminación, incrementa el tráfico y amenaza a la seguridad de los usuarios de la carretera). Todas las ciudades del mundo
están comenzando a asumir este reto y este es un resumen de las tendencias y soluciones aplicadas:
Zonas de bajas emisiones
Carriles de uso combinado
Carriles exclusivos para
transporte
Incentivos para transporte
en horas valle
Horas de entrega
restringidas
Entrega en días
restringidos
Centro urbano de
consolidación de
mercancía
Combustibles alternativos
Métodos de transporte más
eficientes/ sostenibles
Para mejora
del servicio
Para optimización
en la planificación
de cargas y recorridos
Permisos & Regulación Centros de carga
y consolidación Reducción de emisiones Nuevas tecnologías
Para mejora de las
capacidades del conductor
Integración de logística
directa e inversa
105
Tendencias y best-practices
Por todo lo anterior, es necesario potenciar la reflexión en torno a todas las problemáticas, ventajas y oportunidades que pueden surgir de una
buena planificación de la logística urbana. Compartir experiencias y mejores prácticas entre las diferentes ciudades y actores clave es una actividad
fundamental para generar una conciencia del cambio que busque alternativas, y enfoques más sostenibles para llevar a cabo dicha planificación de la
logística urbana. A continuación se detallan dos experiencias de referencia en este ámbito:
La Rochelle (Francia) CityLab Southampton (UK)
Objetivos
Uso de vehículos eléctricos.
Reducir ruido y contaminación.
Mejor la calidad de vida de la ciudadanía.
Medidas
Proyecto ELCIDIS (Sistema de Distribución de Mercancía por la
Ciudad mediante Vehículo Eléctrico).
Plataforma urbana con vehículos eléctricos.
Prohibición del tráfico de vehículos con peso superior a 3,5
toneladas excepto entre las 6:00 y 7:30 de la mañana.
Resultados
Buena accesibilidad a la plataforma con un ahorro promedio de 3
horas por camión y por día.
60% de los comercios reciben la mercancía a través del servicio
comunitario de distribución ELCIDIS.
Mejora de los niveles de tráfico en las horas punta (7:30-9:00 &
15:00-17:00) y reducción de los niveles de ruido.
Objetivos
Reducir el impacto del tráfico en la ciudad.
Mejorar la calidad del aire en el centro de la ciudad y en las
carreteras principales de acceso.
Medidas
Elaboración de un Plan de Necesidades y Servicio de los
principales negocios y las grandes organizaciones municipales
para crear un plan de rutas de entrega conjunta.
Centro de Consolidación de Carga (SSDC).
Electrificación de los vehículos de la flota municipal.
Resultados:
Reducción del 21% del número de entregas necesarias en las
principales organizaciones públicas (especialmente del hospital y
de las residencias de estudiantes).
Ahorro de 2 horas al día de todo el personal de recepción de
mercancía de dichas organizaciones.
Mejora de los niveles de calidad del aire en un 30%.
LOGÍSTICA AVANZADA: TENDENCIAS Y BEST-PRACTICES (2/2)
106
El retail 3.0 consistió en instaurar un nuevo canal de venta: Internet. Una vez afianzado el vender a través de internet (también denominado venta multicanal),
el desafío que entraña el 4.0 es en alcanzar una unificación entre los diferentes canales de venta (venta omnicanal) para facilitar la experiencia del cliente y
convertirla en una única a través de todos ellos. La situación con respecto al retail en Gipuzkoa tiene una clara referencia, y no es otra que el Grupo UVESCO
(dueño de BM Supermercados y Super Amara), cuyo grado de innovación actual con respecto al retail 4.0 es bajo, pero su posicionamiento y apuesta
de futuro con respecto a él es muy clara.
Como decíamos, el principal agente de la zona es el Grupo UVESCO, y si ampliamos el espectro a todo el territorio de Euskadi también podríamos
encontrar otro agente clave como es el Grupo EROSKI. Después podríamos encontrar a agentes vinculados al ámbito del retail como productores,
transformadores y similares. Ciñéndonos entonces al Grupo UVESCO, cabe destacar que surge durante los años 90 fruto de la unión de Unialco y Ves y que
se encuentra implantado en las provincias de Gipuzkoa, Bizkaia, Álava, Navarra, Cantabria, La Rioja y Madrid, en las cuales opera con más de 220
supermercados. Además cuenta con infraestructuras logísticas en Irun (Gipuzkoa), Corrales de Buelna y Sámano (Cantabria).
Existe un cluster directamente vinculado al ámbito del retail y que aglutina prácticamente a todas las empresas del sector: el Clúster de Alimentación:
También conocido como Basque Food Cluster y formado por más de 75 socios, este agente aspira a configurarse como el agente clave del sector en
Euskadi, representando a toda la cadena de valor y promoviendo el incremento de la competitividad sectorial y su posicionamiento entre los sectores
económicos líderes del territorio. Por tanto, su objetivo principal está encaminado a incrementar la competitividad de las empresas vascas del sector de
alimentación, facilitando espacios de encuentro y relación que dinamicen y promuevan la cooperación y el desarrollo de proyectos compartidos de alto valor,
y favoreciendo la interlocución de las mismas con otros agentes.
Como se comentaba previamente de las empresas involucradas a este ámbito e implantadas en Irun, solo se puede encontrar una: el Grupo
UVESCO. Es necesario resaltar que su estrategia de expansión y sus nuevas líneas estratégicas para 2018 serán "el compromiso con el producto
local, el desarrollo del ámbito digital y la consolidación de nuevos servicios adaptados a sus clientes” además de reformar y abrir
establecimientos. Con respecto al retail 4.0, en 2017 Uvesco ha consolidado su plataforma digital con la puesta en marcha de la app de BM
Supermercados, que permite a los clientes canjear sus vales de descuento a través de su móvil sin necesidad de utilizar el vale impreso. Actualmente, la
aplicación cuenta con más de 22.000 usuarios. También se ha introducido wifi gratuito en todos los supermercados. Para 2018, el objetivo es continuar con el
ritmo de crecimiento de BM Online y seguir afrontando nuevos retos en el ámbito digital, como son la ampliación de las zonas de actuación de BM Online, la
ampliación de surtido o el desarrollo de nuevas herramientas. Es posible que todas ellas requieran un “supermercado laboratorio”, el cual requeriría
un entorno urbano donde llevar a cabo dichas pruebas con un público real.
RETAIL 4.0: SECTOR PRIVADO
Empresas Privadas
107
RETAIL 4.0: INSTITUCIONES PÚBLICAS Y AGENTES TECNOLÓGICOS
Instituciones Públicas y Agentes Tecnológicos
El comercio minorista, o retail, es un activo fundamental para la economía vasca, y en concreto para la zona de Irun, núcleo comercial histórico. En cambio,
es un sector con una intensidad tecnológica muy baja, fundamentalmente por la atomización del sector y por la escasa cultura de colaboración y sinergias
entre los agentes competidores.
A nivel de Euskadi, desde diciembre de 2017 está vigente el Plan Estratégico de Turismo, Comercio y Consumo 2017-2020, en el que se detallan las
directrices de trabajo, programas y dotaciones vinculadas a esos sectores. En lo relativo al Comercio, el Plan busca el impulso de un comercio vasco,
moderno, competitivo, integrado e innovador que proporcione cohesión social y urbana a los pueblos y ciudades de Euskadi. Entre los 4 objetivos
estratégicos para el sector del Comercio destaca el objetivo de reforzar la gestión comercial de entornos urbanos y el del impulso de la competitividad
empresarial.
Gipuzkoa, por su parte, cuenta con varias líneas de apoyo al comercio gestionadas por la Cámara de Comercio que impulsan la implantación de nuevos
modelos de negocio que sean innovadores en el mercado y, en definitiva, ayudas para que los comercios se reinventen a través de la innovación.
Por su parte, Irun cuenta con un Plan Especial de Revitalización Comercial (PERCO) que busca fortalecer el comercio urbano y que potencie su papel
como motor de desarrollo económico y generador de empleo, habida cuenta del papel vertebrador del tejido económico municipal y de sus efectos positivos
en la calidad de vida de la ciudad y en la imagen de Irun como ciudad comercial y de servicios, para lo que ha habilitado diversos programas de ayudas.
A nivel de agentes tecnológicos o de participación en proyectos tecnológicos, por su parte, no se identifican ni líneas específicas por parte de los centros
tecnológicos existentes en la Comunidad ni tampoco la participación de alguna de las grandes compañías del sector en proyectos de innovación en
colaboración con otros agentes. En cambio, en otros puntos del Estado sí que existen iniciativas de innovación directamente ligadas al retail como:
Centro de Innovación Carrefour, en Madrid, que con 240 personas tiene como objetivo afrontar la transformación digital de la compañía mediante
equipos multidisciplinares en IT, e-commerce, marketing,...
Centro de Excelencia en Retail Avanade, ubicado en Barcelona, y que tiene como objetivo ayudar a los retailers en su transformación digital, apostando
por el desarrollo de experiencias omnicanal para ofrecer una experiencia de compra sólida y conectada.
108
RETAIL 4.0: AGENTES DEL CONOCIMIENTO (1/2)
A día de hoy bajo la acepción de retail 4.0 no se puede encontrar una formación específica como tal, pero debido a las necesidades que presenta sí
que se encuentran formaciones en ámbitos relacionados como:
Marketing En este caso el retail marketing es el marketing en la tienda, y no sólo se trata de tener la tienda limpia, con buena presencia y con los
productos más accesibles, sino que se trata de crear estrategias a largo plazo y a corto plazo para conseguir que los clientes se muestren satisfechos,
y lograr una fidelización del cliente a través de una integración multicanal. La oferta formativa en este ámbito es completa y los perfiles más
demandados serían los de Visual Merchandiser o Customer Experience Manager.
Digital Cada vez es más necesario este perfil en el mundo del retail y en particular en las especialidades de Business Intelligence y de Desarrollo
de Webs & Apps. El primero de ellos debido a la necesidad de manejar grandes volúmenes de datos y explotar esa información, mientras que el
segundo está mas orientado a poder realizar una venta mediante web, tener una app para smartphones que gestione el programa de fidelización de
clientes…. La oferta formativa en este ámbito es completa, y los perfiles más demandados serían los Data Scientist, así como las personas expertas
en Posicionamiento SEO y SEM.
Social Media La presencia y la gestión de las redes sociales cada vez se convierte en un factor más fundamental para las empresas, y por tanto en
el mundo del retail también es un factor de éxito. Habilidades como saber entender a los clientes, para después captarlos y atraerlos a ti pueden
marcar la diferencia. Existe una oferta formativa cercana escasa en este ámbito.
Management Al igual que con ámbitos como el transporte o la logística, la definición de una estrategia sólida, la optimización del uso de los
recursos y la gestión eficiente del día a día, son parámetros clave en el negocio del retail. La oferta formativa en este ámbito es completa, y la figura
más demandada sería la de Store Manager.
Los agentes de la zona, cuya situación con respecto al retail 4.0 aún tiene mucho que evolucionar, no han expresado una necesidad específica
de profesionales formados en ámbitos concretos, pero a medida que la evolución hacia el retail 4.0 vaya demandando una gestión de nuevos aspectos
del negocio, irán siendo necesarios estos nuevos perfiles profesionales que puedan dar respuesta a las problemáticas de la nueva situación. Las
necesidades actuales apuntan a perfiles tecnológicos relacionados al Business Intelligence, Big Data y el Internet of Things (IoT), que puedan
contribuir a generar un escenario de innovación, desarrollo y experimentación de nuevas tecnologías.
Como conclusión con respecto a la oferta formativa, podemos concluir que a excepción de pequeños cursos y experiencias piloto en masters y
postgrados como la de la IEBS de Madrid y Barcelona, no existen formaciones específicas para el ámbito del retail 4.0, pero sin embargo, sí que
existe una buena oferta formativa cercana para servicios complementarios con este ámbito.
Agentes del conocimiento
109
A continuación se muestran algunos extractos del informe anual 2017 de la compañía KeySolutions sobre los perfiles laborales más demandados
relacionados a las necesidades de profesionales en el sector del retail que respaldan lo mencionado en la diapositiva anterior:
“En retail la experiencia del cliente y
el posicionamiento son las dos
posiciones clave donde se van a
demandar más profesionales”
“Los perfiles IT, especialmente Business
Intelligence, Big Data y Ciberseguridad serán
los perfiles más cotizados, ya que ellos
consiguen transformar las compañías”
Agentes del conocimiento
RETAIL 4.0: AGENTES DEL CONOCIMIENTO (2/2)
110
Casos de éxito y best-practices
RETAIL 4.0: CASOS DE ÉXITO Y BEST-PRACTICES (1/2)
“El futuro del comercio pasa por la realidad aumentada, asistentes virtuales, utilización del Big Data, gestión de la
oferta y reparto a domicilio con drones y vehículos autónomos” (Asociación Empresas del Gran Consumo, AECOC)
En pleno auge de la venta online y de las grandes plataformas como Amazon, el sector de la distribución organizada se prepara para una de las
mayores transformaciones de los últimos tiempos. Será necesario impulsar espacios que permitan integrar iniciativas online y offline y experiencias
físicas con realidades virtuales o aumentadas, y que en definitiva, ofrezcan un valor añadido al cliente. Pero todo ello sin olvidarse tampoco de la utilización
de las analíticas de datos, que ofrecen al establecimiento la posibilidad de predecir la demanda real para, por ejemplo, adaptar el surtido al público de cada
tienda. El Big Data va más allá, sirve para maximizar la sostenibilidad de la tienda a través de una iluminación inteligente, así como para prevenir el
desperdicio, ya que permite controlar las fechas de caducidad de los productos para sacarlos en oferta antes de que caduquen. Además, el reparto a
domicilio también se promete distinto al actual, con la llegada de los vehículos autónomos o incluso de los drones. Se trata de mejorar la experiencia del
consumidor. Porque no es ya una cuestión sólo del producto o del precio, ahora también hay que entregarlo en tiempo, es decir, justo cuando quiere el
cliente.
Para resolver todos estos retos, estas son las principales apuestas del sector:
Omnicanalidad Venta por varios canales que genera una experiencia única para el usuario.
Automatización, personalización y recomendación Ofertas personalizadas y cambios en los procesos.
mCommerce Venta electrónica a través de los smartphones.
Click&mortar y Click&collect Compra online y recogida presencial de los productos.
Big Data y Fast Data Conocimiento de los hábitos y gustos del usuario.
El internet de las cosas (IoT) Permite personalizar la información y promociones así como rediseñar las tiendas.
Retail as a Service Desarrollar modelos de venta y distribución bajo demanda basados en servicios en la nube.
Las redes sociales Serán la base del futuro comercio social apoyado en la confianza.
Convergencia off-on Integración entre las tiendas físicas y las tiendas virtuales.
Dispositivos y tecnologías en supermercados virtuales Pulsadores en el hogar, soluciones de realidad virtual, beacons o etiquetas RFID.
111
Casos de éxito y best-practices
Centro de Innovación de Carrefour (Madrid) Amazon Go (Seattle, USA)
En línea a todo lo anterior se debe destacar que el principal reto del sector de la distribución en formato físico consiste en tratar de mejorar la
experiencia del cliente. Para conseguirlo, es necesario un periodo de prueba y experimentación en el que se involucre al propio consumidor, y a
partir de ahí se vayan analizando los resultados que proporcionan las diferentes tecnologías y sus impactos en los niveles de satisfacción. Algunos de los
proyectos y casos de éxito del sector son:
Carrefour ha decidido abrir en Madrid un Centro de Innovación
Carrefour, CIC, al más puro estilo start-up digital para que nazca y
fluya la innovación y dar respuestas al e-comercio y la
omnicanalidad. En este primer Centro de Innovación Carrefour, que la
empresa del retail abre en España, trabajarán equipos multidisciplinares
en IT, e-commerce, marketing digital, etc., con el objetivo de generar
un ecosistema que permita la transformación digital de la
compañía. La idea es tomar la delantera para ofrecer nuevos servicios
en el canal online, impulsando avances tecnológicos y promoviendo
aplicaciones innovadoras con proveedores y clientes.
Algunos datos adicionales sobre el proyecto son:
240 profesionales, 80% con formación universitaria y 150 con
formación en ingeniería
2.300 m2.
Las oficinas integrarán servicios basados en soluciones sostenibles
como car pooling, lanzadera al centro, app para parking de bicis &
e-scooters, iluminación con sensores…
Hace algo más de un año Amazon abría en su campus de oficinas en el
centro de Seattle (Estados Unidos) su primer supermercado
laboratorio, en el que ya no sería necesario hacer fila ni mostrar a
nadie los productos adquiridos. El único requisito es tener un
smartphone (en el que no es necesaria la conexión a internet), estar
dado de alta en la aplicación de Amazon y escanear un código QR al
entrar al establecimiento para crear nuestro “carrito de la compra
virtual”. El procedimiento es sencillo. El usuario solo tiene que coger los
productos que quiera y abandonar el local. Un complejo sistema, junto
con cámaras y sensores, relacionarán los productos elegidos y se
facturarán a la tarjeta de la cuenta del usuario.
Algunos datos adicionales sobre el proyecto son:
1 año de pruebas hasta su apertura oficial.
Grupos de hasta 17 personas pueden asociarse a una misma
cuenta y comprar de manera simultánea.
170 m2.
El proyecto ha servido como un excelente campo de pruebas con
público real para ir adaptando la tecnología a las realidades del
proceso de compra.
RETAIL 4.0: CASOS DE ÉXITO Y BEST-PRACTICES (2/2)
112
SERVICIOS AVANZADOS Y TURISMO (MICE): SECTOR PRIVADO
El tejido empresarial de Irún y sus alrededores es complejo, lo cual resulta beneficioso a la hora de buscar posibles áreas de conocimiento sobre las que
apalancarse. Además de los 3 sectores mencionados anteriormente, algunos otros sectores no mencionados sobre los que se debe reflexionar por su
adaptabilidad a la zona y la existencia de empresas serían:
Servicios Avanzados Uno de los ejes económicos de la comarca son las empresas de servicios avanzados, con un tejido formado por más de 100
empresas de este tipo en el propio municipio, y más de 300 en todo el territorio de Gipuzkoa, orientadas a todo tipo de servicios de valor añadido, como
impresión 3D, eficiencia energética o automatización de procesos inteligentes, entre otros. Además en Euskadi existe un cluster denominado GAIA, que
las agrupa tanto a ellas como a las TICs, con el fin de facilitar la búsqueda y generación de nuevas oportunidades de negocio, a través de la cooperación
y del trabajo compartido con otros sectores y agentes clave para la economía vasca.
Turismo A pesar de que Donostia se está posicionando como una ciudad enfocada al Turismo, el atractivo del entorno de la bahía del Txingudi
(Hondarribia, Irún, Hendaia…), junto con la cercanía a la frontera, hacen posible un posicionamiento enfocado al turismo. Hay que tener en cuenta que el
segundo puntal del desarrollo económico de la comarca es el del conjunto de la actividad turística, marcadamente estacional y dependiente del recurso
playas, y los servicios recreativos, personales y comerciales, que en cambio funcionan todo el año, dirigidos tanto a la posible demanda externa
proveniente del conjunto del territorio de ambos Estados como a la propia demanda regional y local. Asociado a este eje de desarrollo de la comarca
será necesario valorar y potenciar los aspectos naturales y paisajísticos, situando la potenciación de gran parte de este territorio como Zona de Interés
Ecológico y Medioambiental. El tejido empresarial en este ámbito es muy consistente, ya que el número de empresas vinculadas al sector del turismo en
la zona es elevado.
MICE El nombre de este sector es fruto de las iniciales de las palabras Reuniones (Meetings en Inglés), Incentivos, Conferencias y Exhibiciones.
Contar con un agente tractor como FICOBA es un gran punto a favor, que junto con la excelente conectividad hace de este sector una posible apuesta
de especialización. Dicho agente nace con el objetivo de constituirse en la primera feria transfronteriza de la Unión Europea y en el marco idóneo para
que las PYMES del entorno cuenten con un espacio adecuado para exponer productos y mantener relaciones comerciales. Además también aporta una
dimensión y un posicionamiento diferencial: al atractivo de su carácter regional y transfronterizo es necesario sumar la ventaja de su tamaño “humano”,
que le permite ofrecer servicios personalizados y a la carta de manera más directa y eficiente.
A modo de resumen, podemos decir que en estos sectores se cuenta con el músculo empresarial suficiente, así como con algún componente o
agente tractor que posibilita apostar por ellos como factor de especialización, no siendo los protagonistas, pero sí complementarios.
Empresas Privadas
113
SERVICIOS AVANZADOS Y TURISMO (MICE): INSTITUCIONES PÚBLICAS
A nivel del conjunto del entramado institucional de Euskadi, la apuesta por los servicios avanzados y por el turismo son elementos clave de los diferentes
planes y programas. Como conclusión, se identifica que, especialmente en el sector del turismo, son programas e instrumentos generalistas y no son
especialmente ambiciosos a nivel tecnológico.
A nivel de Gobierno Vasco, la apuesta por los servicios avanzados se recoge entre las Prioridades de especialización inteligente (RIS3) de Euskadi
como capacidades críticas para favorecer la competitividad de los sectores priorizados. El sector del turismo dispone desde diciembre de 2017 de su Plan
Estratégico de Turismo, Comercio y Consumo 2017-2020, que incorpora 7 ejes estratégicos de actuación, siempre orientados a la mejora de la
competitividad del sector turístico vasco, mejorando el sistema de gestión y gobernanza, así como la capacitación tecnológica de las entidades que forman
parte del sector.
El territorio de Gipuzkoa dispone también de un objetivo estratégico sobre el turismo en la presente legislatura (“Generar un modelo de turismo sostenible y
ordenado, que contribuya a generar empleo y riqueza de forma equilibrada y repartida en el conjunto del territorio”). El segmento MICE se ha identificado
como un elemento clave para favorecer el equilibrio estacional. Para ello, cuentan con líneas de ayudas específicamente orientadas al sector MICE
(150.000 €/año de presupuesto).
Como ejemplo de cooperación entre instituciones, el turismo es uno de los ámbitos más relevantes dentro de la política de cooperación en el marco de la
Eurorregión Euskadi y Aquitania, identificándose como proyecto estratégico conjunto para el horizonte 2014-2020 el programa “Visit&Enjoy Aquitania &
Euskadi”. Además, entre las líneas estratégicas identificadas se plantean:
Coordinar una estrategia turística común para determinados mercados.
Fomentar el turismo de proximidad eurorregional.
Asegurar una formación trasfronteriza y homogénea ligada al turismo.
A nivel de cooperación local, destaca el proyecto CONNECT innovation Bai!, a través del Programa Interreg y financiado por los fondos FEDER, y en el que
participa el Ayuntamiento de Irun, la agencia Bidasoa Activa y la Agglomeration Sud Pays Basque, así como el cluster GAIA, Mondragon Unibertsitatea y la
universidad francesa ESTIA, que favorece la transferencia de tecnología y busca el reforzamiento de la competividad de las empresas locales de servicios.
Instituciones Públicas
114
Servicios Avanzados. El conjunto de la red de agentes tecnológicos con actividad en el País Vasco cuenta con líneas de actividad que abarcan los
servicios avanzados, especialmente en servicios transversales de análisis (Big Data, capacidades informáticas y de cálculo avanzadas…). Además, ese
presencia se está incrementando debido a la transición hacía modelos de negocio orientados a los servicios, denominada como servitización, que es ya un
hecho en varios sectores manufactureros, tanto en el B2B como en el B2C.
Turismo (MICE). Varios de los agentes tecnológicos de referencia en Euskadi cuentan con líneas de actividad específicas y orientadas al sector de
turismo, no así al sector MICE, que no cuenta con actividad tecnológica específica.
Tecnalia Están desarrollando diferentes tecnologías para reforzar la experiencia de las y los turistas (por ejemplo, realidad virtual y realidad
aumentada o big data enfocada al turismo). Entre otras actividades, Tecnalia participa en el programa de Destinos Turísticos Inteligentes liderado por
el Ministerio de Industria.
Vicomtech Cuenta con experiencia en aplicaciones de tecnologías avanzadas al sector turístico, tanto a nivel de los agentes del sector como de las
personas usuarias (por ejemplo, softwares de gestión específicos).
A nivel del Estado, destaca el ejemplo de EURECAT, en Cataluña, centro tecnológico catalán que incluye el Parque Científico del Turismo de Cataluña, y
que cuenta con las siguientes áreas de actuación:
Consultoría avanzada para el sector del turismo y comercio.
Formación avanzada.
Big data aplicado a turismo y comercio.
Servicios para la mejora de procesos y sistemas de gestión de los proyectos empresariales.
SERVICIOS AVANZADOS Y TURISMO (MICE): AGENTES TECNOLÓGICOS
Agentes Tecnológicos
115
SERVICIOS AVANZADOS Y TURISMO (MICE): AGENTES DEL CONOCIMIENTO
A continuación se procede a comentar como es la situación de los agentes del conocimiento vinculados a los 3 sectores comentados previamente:
Servicios Avanzados Entendiendo como servicios avanzados los ámbitos de Ingeniería, Arquitectura, Diseño y Servicios Empresariales en general
(Informática, Asesoría, Formación, etc.), destacan 2 agentes con presencia directa dentro del propio municipio de Irun: Mondragon Unibertsitatea (con una
amplia oferta formativa que abarca áreas como la Organización Industrial, Dirección de Empresas e Informática) y Kunsthal (formación orientada al mundo
del Diseño). Además de estos dos agentes principales, también se pueden encontrar otros centros de formación profesional y similares que imparten
materias específicas y vinculadas al sector.
Turismo Actualmente, debido al posicionamiento de Euskadi como un centro de atracción del turismo y también al refuerzo de dicha apuesta por parte
de Donostia/Gipuzkoa, existe una amplia oferta formativa, especialmente en los ámbitos de Cocina, Hostelería, Turismo y Restauración. Algunos de los
principales agentes que ofrecen estas formaciones son el Basque Culinary Center (BCC), la Cámara de Turismo de Gipuzkoa, la Universidad de Deusto,
Mondragon Unibertsitatea, la Escuela Superior de Cocina y Hostelería de Gipuzkoa (CEBANC) y muchos otros centros de formación profesional, además
de academias de chefs reconocidos (por ejemplo la Escuela de Hostelería Aiala de Karlos Arguiñano y similares). Por otro lado, se ha detectado una
carencia en las y los profesionales actuales y se están impulsando acciones concretas dentro de un Plan de Formación para tratar de alcanzar los
siguientes objetivos:
Mejora de las capacidades de gestión y dirección de los establecimiento de hostelería y turismo.
Profesionalizar el sector y adquirir mayor especialización y capacidad en todos los niveles y áreas de actividad.
Competencias y habilidades para el manejo de redes sociales y sistemas de gestión específicos para hostelería y turismo.
Dar a conocer y fomentar el uso de los productos autóctonos y sus características por parte de las personas que compran y/o sirven productos.
Información general sobre las costumbres y tradiciones de los nuevos colectivos de turismo.
MICE En cuanto a este sector no existen formaciones específicas como tal, pero sí muchas en ámbitos relacionados y que son necesarias para
desarrollar una labor profesional en muchos de las áreas de trabajo del sector. Algunas de estas formaciones, que además se proporcionan en el territorio
son, por ejemplo: Turismo, Publicidad, Marketing, Relaciones Públicas, Gestión de Eventos y Traducción e Interpretación. Algunos de los principales
agentes que ofrecen este tipo de formaciones son la UPV/EHU, Mondragon Unibertsitatea, la Universidad de Deusto y varios centros de formación
profesional y academias específicas.
Agentes del Conocimiento
116
Casos de éxito y best-practices
SERVICIOS AVANZADOS Y TURISMO (MICE): CASOS DE ÉXITO Y BEST-PRACTICES (1/2)
A pesar de que los servicios avanzados y el turismo (MICE) son dos ámbitos muy diferenciados, comparten algunas tendencias y mejores prácticas, como
por ejemplo la utilización del Big Data para personalizar y ofrecer una mejor experiencia al usuario o tratar de ofrecer un trato cercano al cliente para generar
un vínculo de arraigo y un sentimiento de fidelización. A continuación se muestra un resumen de las principales tendencias en cada uno de los sectores:
Servicios Avanzados
Big Data A pesar de que las grandes compañías ya llevan años aprendiendo de los datos de sus clientes y su operativa, es una tendencia que los
pequeños y medianos negocios comiencen a hacerlo.
Inteligencia artificial y automatización Existe una demanda creciente en aplicaciones que involucran Inteligencia Artificial (IA) y aprendizaje
automático, especialmente en chat bots, redes sociales y respuestas rápidas a través de e-mail. Una gran tendencia en auge que existe en este tipo de
consultas es poder realizarlas vía voz.
Capacitación mediante realidad aumentada Unir los mundos físicos y digital para la capacitación de las y los profesionales, experimentando
situaciones similares a las reales.
Live marketing Las estrategias de marketing y comunicación ya no se entienden sin vídeos. El consumo de información es instantáneo.
Seguridad De la mano de la digitalización va la ciberseguridad y la protección de los datos de nuestros usuarios.
Fidelización del usuario A pesar de toda la tecnología que se pueda introducir, en la operativa del negocio siempre hay un factor clave de éxito que
no cambia: la manera en la que se trata al usuario.
Turismo (MICE)
Innovación Cooperativa Se está apostando por la generación de living labs en los que cooperen todos los agentes: agencias de turismo,
instituciones públicas, hoteles, servicios de actividad e incluso el propio usuario.
Big Data La captura y análisis de la información de los usuarios para poder reaccionar y adaptarse a sus necesidades. También se está utilizando
para optimizar costes mediante mantenimientos predictivos o para rediseñar las estrategias de pricing.
Experiencia del consumidor No es suficiente con captar nuevos usuarios, sino que es necesario ser capaz de generar una experiencia diferencial
que le lleve a un sentimiento de fidelización y por tanto a ampliar su consumo de servicios.
117
Casos de éxito y best-practices
Liberté Living Lab (Servicios Avanzados) Andorra Living Lab (Turismo - MICE)
En línea a todo lo anterior se debe destacar que el principal reto del sector de la distribución en formato físico consiste en tratar de mejorar la
experiencia del cliente. Para conseguirlo, es necesario un periodo de prueba y experimentación en el que se involucre al propio consumidor, y a
partir de ahí se vayan analizando los resultados que proporcionan las diferentes tecnologías y sus impactos en los niveles de satisfacción. Algunos de los
proyectos y casos de éxito del sector son:
Apulia ICT Living Lab (Servicios Avanzados) Laboratorio Innovación Turística BluebayHotels
El proyecto está dirigido a los ámbitos de Turismo, Innovación, Energía &
Medioambiente, Movilidad, Planificación Urbanística como ejes sobre los
que pivotarán los futuros cambios del país.
Los objetivos incluyen desarrollar plataformas de Big Data para mejorar la
comprensión de la realidad y utilizarla para posicionar a Andorra como un
centro de la innovación que permita configurar los eventos de tal manera
que mejoren la experiencia de las y los visitantes, consiguiendo que
acudan más a menudo y más tiempo.
En este proyecto en Canarias colaboran cadenas hoteleras privadas, el
Instituto Tecnológico Canario (ITC) y el organismo público regulador
del Turismo en la zona (Patronato de Turismo).
El principal objetivo es promover la colaboración entre agentes públicos
y privados para fomentar la creación de un sistema de innovación que
dinamice y facilite la implantación de los emprendedores locales en el
ecosistema, posicionado así a Canarias como un líder mundial del sector del
Turismo.
Este proyecto plantea un nuevo enfoque que trata de aplacar la crisis
económica de la región y estimular su desarrollo con fondos europeos. El
planteamiento es instar a las empresas tecnológicas locales (ICT) a
desarrollar soluciones tecnológicas para un listado de necesidades
elaborado por el sector público.
Además, no solo aceptaba propuestas enfocadas a las necesidades, sino
que las filtraba y ponía aquellas empresas con soluciones similares en
contacto para lograr un desarrollo colaborativo.
Es el primer proyecto de esta características que apuesta por acoger de
manera gratuita a start-ups que apuesten por el bien común y cuyo
componente ético esté bien definido.
Pero no es una incubadora al uso, ya que para poder financiar este modelo
no acepta participación en su capital y lo genera a través de una
segunda actividad: aconsejar a las grandes empresas que proceden de
la vieja economía sobre cuestiones digitales, trabajando con ellos en
proyectos experimentales e innovadores.
SERVICIOS AVANZADOS Y TURISMO (MICE): CASOS DE ÉXITO Y BEST-PRACTICES (122)
118
Anexo 3
Relación de entidades entrevistadas
A.3
119
RELACIÓN DE ENTIDADES ENTREVISTADAS (1/2)
TIPO DE ENTIDAD ENTIDAD Persona
Gobierno local y regional
Ayuntamiento de Irun José Antonio Santano
PSE Miguel Ángel Paéz
Podemos David Soto, Carlos Javier Reglado
EAJ-PNV Xabier Iridoy
Bildu Joxe Cayetano Diez, Dani Berasategi, Jokin Mélida
PP Muriel Larrea
Gobierno Vasco Javier Zarraonandia
Diputación Foral de Gipuzkoa Marisol Garmendia
Ainhoa Aizpuru
Entidades de Promoción
Económica y Empresarial
Red de Parques Tecnológicos de Euskadi Itziar Epalza
ZAISA Luis Corta
Cámara de Comercio Endika Sánchez
ADEGI José Miguel Ayerza
Bidasoa Activa Eva Fernández
FICOBA Ander Sarratea
Empresas
CAF Josu Imaz, Eneko Iza
UVESCO José Ramón Fernández de Barrena
DECOEXSA Luis Fernández
RailSider Enrique Tros de Ilarduya
MECANOPLASTICA Alfredo Ramos
Plásticos Lezo José Pagoaga
120
RELACIÓN DE ENTIDADES ENTREVISTADAS (2/2)
TIPO DE ENTIDAD ENTIDAD Persona
Empresas
HTG Endika Narbarte
Betapack Ángel Hernández
Plásticos Alai Iñigo Intxausti
Zenten Alberto Groten
Válvulas Zubi Oskar Vela
DIDHEYA Aitor Ramos
Agentes del Conocimiento Mondragon Unibertsitatea Mikel Álvarez
Kunsthal Ricardo Ruiz
121
Anexo 4
Resumen de las reuniones y visitas realizadas
A.4
122
Copenhague: 5 & 6 de marzo 2018
Copenhague
1 2 4 5 3
1
4
5
2
3
Greater Copenhagen
CPH City & Port Development
Nordhavnen
Ørestad Innovation City Copenhagen
Gehl
123
Copenhague: 5 & 6 de marzo 2018
¿Qué nos transmitieron en Copenhague? I
El modelo de planificación danés se basa en una planificación a largo plazo (Más de 30 años), con participación de todos los agentes implicados (Estado, región, municipio) y en el que en los proyectos existe una clara premisa de dotarlos de todas las infraestructuras (pese al endeudamiento que supone) desde un primer momento.
El Modelo Copenhague, estudiado en las escuelas de negocio de todo el mundo, se basa en la gestión de los proyectos por sociedades públicas ad-hoc y el retorno de los beneficios al municipio sin requerimientos de plazos.
Los proyectos se entienden como Distritos Urbanos Innovadores por su ubicación geográfica y apuesta por sectores innovadores, así como por su complementariedad.
En sus proyectos, que se caracterizan por la gran disponibilidad de espacio, apuestan por la mixticidad de usos (público, privado; empresa, academia y vivienda) y por la diversidad en el diseño tanto a nivel de negocios como de viviendas.
Principales ideas
Mixticidad de Usos
Modelo Copenhague Primero, infraestructuras
Distritos urbanos innovadores
II
Captación de empresas y talento internacional
Diversidad en el diseño y en las necesidades de las empresas
1 2 4 5 3
124
Reunión con: • Jens Thomsen, Director de Comunicaciones y
Relaciones Institucionales
1. Greater Copenhagen (1/2)
Qué es Greater Conpenhagen?
El rol de Greater Conpenhagen es el de un lobby, impulsando de forma política los proyectos, dado que cuenta con la participación de los políticos regionales en su Consejo de Gobierno, por lo que son las distintas autoridades regionales y estatales las que tienen que impulsar los proyectos.
Cómo surge?
Surge en 2009 ante una situación de reducción de crecimiento frente a otras regiones y áreas del Norte de Europa. La zona sur de Suecia se siente que está olvidada por las autoridades de Suecia, centradas en Estocolmo y alejadas de la realidad escanesa. Se identificó la necesidad de acometer inversiones estratégicas para:
Mejorar las competencias.
Promover la innovación e investigación.
Mejorar las infraestructuras.
Fortalecer la estructura de gobernanza.
La integración económica y social efectiva se fortaleció con la inauguración del puente entre las dos orillas en 2000.
Una de las palancas que están promoviendo es la calidad de vida, porque en el Greater Copenhagen se puede compaginar muy bien el desarrollo profesional y la vida personal.
Además, Greater Copenhagen se posiciona como un centro de crecimiento sostenible y con calidad de vida donde las personas y empresas pueden desarrollar su potencial.
Cuenta con una dirección política muy clara que está impulsando la acción técnica del Secretariado.
1 2 4 5 3
125
1. Greater Copenhagen (2/2)
Áreas prioritarias en 2018?
Infraestructura:
o En 2018 se va a avanzar en el proyecto de un túnel entre Alemania y Dinamarca, facilitando el flujo de mercancías entre Suecia y Europa. Se espera el visto bueno ambiental para continuar con el proyecto para verano de 2018.
o Igualmente e está trabajando en la construcción de un nuevo puente más al norte, que podrá conectar la zona más cercana a Goteborg.
Infraestructura digital: Existen diferentes niveles de digitalización entre ambas fronteras:
o Dinamarca es un país totalmente digitalizado a nivel administrativo.
o Suecia es un país con mayor retraso de digitalización a nivel público y administrativo, pero con una digitalización muy elevada a nivel del sector privado.
Integración del mercado laboral y eliminación de las barreras trasfronterizas: Están facilitando los traslados de personas que trabajan en ambas fronteras (18.000 traslados diariamente, fundamentalmente de Dinamarca hacia Suecia).
Marketing internacional y atracción de talento internacional: Están desarrollando unas políticas de branding y posicionamiento internacional. Por ejemplo, en el sector del “gaming”, intentando atraer a grandes empresas y talentos de todo el mundo.
Algunas cifras del secretariado?
4 personas.
Presupuesto: 11 Mill Coronas. Pero, se apoya en las aportaciones financieras de los socios mediante organismos que desarrollan las actividades definidas en la misión. Por ejemplo, Copenhagen Capacity.
1 visión.
2 países.
3 regiones: 2 en Dinamarca y Escania en Suecia.
79 municipios: destacan Copenhague y Malmo (antigua ciudad industrial en proceso de regeneración).
1 2 4 5 3
126
Reunión con: • Rita Justesen, Responsable de Planificación &
Arquitectura
2. CPH City & Port Development (1/2)
Qué es y cómo surge CPH City & Port Development?
Es un agente transformador que surge en 2007, fruto de la fusión de 2 entidades públicas preexistentes (95% Ayuntamiento y 5% Estado), con el objetivo de liderar la transformación urbana y económica de Copenhague. Nace con la visión de “Desarrollar nuevos distritos en el centro de Copenhague” y con la misión de “Desarrollarlo en unas condiciones de mercado”, puesto que los beneficios se invertirán para financiar el metro de Copenhague, al igual que el resto de los proyectos similares en la ciudad (Modelo Copenhague).
Cuáles son las grandes características del Modelo Copenhague?
Visión a Largo Plazo que guía todas las actuaciones (plazos hasta 2050 y más).
Apuestan por la inversión en infraestructuras como el primer paso dentro de los proyectos económicos y urbanísticos.
Apuesta demográfica por la captación de talento joven: Se ha recuperado hasta 630.000 habitantes y se prevé llegar a 800.000 habitantes en 2030.
Desarrollo de Distritos de Innovación (Innovation Districts).
Apuesta por la movilidad sostenible, reduciendo las plazas de parking existentes (Solo pueden construir una plaza de parking cada 200 m2, es decir, 1 cada 2 apartamentos).
Mantienen la vocación de crear distritos comerciales y la actividad portuaria comercial.
Debido al compromiso de mixticidad de usos, no pueden sobrepasar el 60% ni los usos comerciales ni la vivienda.
Capacidad de venta: Venden a precios de mercado, aunque se adaptan a las coyunturas de mercado (p. ej. comparten beneficios cuando se realizan ventas a precios más bajos).
Actividades:
o Planificación: Realiza ‘master plans’ en un marco competitivo, en colaboración con los estudios y gabinetes de arquitectura.
o Infraestructura: Ejecutan las infraestructuras básicas (carreteras, parking, gestión de residuos), y el resto es responsabilidad de los promotores.
o Venta.
CPH City & Port Development
1 2 4 5 3
127
2. CPH City & Port Development (2/2)
Proyectos en marcha?
Nordhavnen:
o 2,1 Mill m2, ya han desarrollado los planes para las primeras zonas (800.000 m2). Se crearon en los años 70, con previsión de usos portuarios, pero se paralizó por la crisis en los años 80.
o En la actualidad cuentan con 16.500 empleos y disponen de una terminal de cruceros en la que amarran 400 yates al año.
o Estrategia para desarrollo de retail: Disponen de 10.000 m2 en comercialización. Incluso cuando venden los edificios, recompran las plantas bajas para poder elegir las tiendas y los negocios que se van a establecer. Han diseñado una estrategia comercial junto con una empresa especializada en centros comerciales de tal forma que se va a estructurar como un gran centro comercial abierto.
o Sostenibilidad: Son muy ambiciosos en la sostenibilidad, quieren ser zona libre de emisiones de carbono y quisieron incorporar energías renovables pero existen problemas legales que les impedían ponerlos en marcha. Desde 2015 han firmado un proyecto con universidades para convertir a Nordhavnen en un barrio más sostenible (el proyecto EnergyLab).
Sydhavnen:
o 2,5 Mill m2. Inspirado en Amsterdam, han generado un entramado urbano basado en canales. Se prevé que se complete en 5 años.
Orestad:
o Surgió en 1990, tras casi 20 años en los que hubo una gran pérdida de puestos de trabajo en el conjunto de Copenhague. De ahí el modelo, muy extensivo en superficie y que ha variado en los proyectos más recientes (Nordhavnen).
Otros proyectos relevantes:
o Desarrollo de una terminal de contenedores: 100 hectáreas.
o Construcción de una conexión por carretera (túnel) con el Puerto.
o Desarrollo de la red de metro, con apoyo financiero por parte del Estado de Dinamarca. Es un aspecto crítico para evitar el exceso de tráfico privado.
Características comunes:
o Situación financiera: Deuda de 20.000 millones de coronas al Estado de Dinamarca, a largo plazo y sin tensiones.
o Apuesta por la participación ciudadana durante todo el proceso: 2 reuniones públicas con más de 400 personas participando en diferentes grupos de trabajo, antes de la competición y las incorporaron al proceso competitivo. Por ejemplo, los usos de los canales provienen de la participación ciudadana. Desde entonces, han realizado más reuniones “in situ” con las personas, realizando visitas a sitios concretos e incorporando su visión.
1 2 4 5 3
128
Visita guiada por:
• Firma de arquitectura y diseño especializada en diseño y construcción de proyectos de planificación urbana desde un punto de vista inclusivo, incluyendo ámbitos sociales, prácticos, económicos y medioambientales
3. Nordhavnen (visita)
Algunos datos adicionales de interés sobre el proyecto son:
Fecha de inicio: En 2007 se comenzó con la Planificación y en 2012 comenzaron las Obras.
Tipo de proyecto: Mixto (residencial + oficinas + comercial + dotacional).
Superficie total que abarca: 3.100.000 m2.
Modelo de gestión: Público.
Los usos principales de la nueva actuación son residenciales, comercial, oficinas y diversos equipamientos dotacionales para el conjunto de la población.
El proyecto confiere especial relevancia a la movilidad sostenible, especialmente en lo relacionado con el respeto a los peatones y la convivencia entre diversos métodos de transporte sostenible y, durante toda la etapa de diseño, ha contado con la participación de los residentes y otros agentes de interés.
Entre 2015 y 2019 Nordhavnen se va a convertir en un ‘living lab’ a tamaño real de una Smart City que integre el consumo energético, calefacción y edificación sostenible en un sistema energético inteligente, flexible y optimizado.
Algunos datos de interés sobre COBE?
Formada por 100 personas.
Algunos premios: MIPIM al Mejor Desarrollo Residencial (2015), MIPIM al Mejor Edificio Rehabilitado (2012).
Algunas obras relevantes:
o Estaciones de carga eléctrica ultra rápidas.
o Estación Central de Aarhus (autobús + ferrocarril).
o Centro de emprendedores de la universidad de Aarhus.
o Estación central de Tampere – Proyecto de regeneración urbanística ligado a la conexión entre las 2 partes de la ciudad.
1 2 4 5 3
129
Reunión con: • Carolina Benjaminsen, Directora de Ørestad
Innovation City Conpenhagen (OICC)
4. Ørestad Innovation City Copenhagen (1/2)
Qué es Ørestad Innovation City Conpenhagen?
El también conocido como OICC, es un modelo de colaboración público-privada en el que participan en su Consejo: Municipalidad de Copenhague, Universidad, Centros Tecnológicos y Empresas. Presta servicios de soporte y apoyo a las empresas y personas emprendedoras, fomentando la creación de consorcios, la organización de eventos y el contacto entre todas las entidades participantes, pero con una visión diferencial.
Visión diferencial del OICC? Ørestad es uno de los 3 Innovation Districts de Copenhague. Estos son modelos urbanos que tienen la geografía para la innovación: start-ups, universidades, centros formativos, grandes empresas y empresas medianas y pequeñas. Además, buscan la mixticidad de usos: viviendas, dotaciones, comercios y negocios.
Tienen políticas de cooperación entre los diferentes innovation districts. No compiten, en general, entre ellas sino que colaboran para atraer otro tipo de proyectos. En cualquier caso, sí que realizan atracción de empresas.
Además existe la COPCAP, Copenhagen Capacity que es la entidad que realiza la política comercial proactiva de captación de las empresas para el conjunto de proyectos.
Consideran que, dado que las redes que se crean en la economía de la innovación cuenta con 2 tipos de vínculos: lazos fuertes (contratos, relación de proveedor/cliente, proyectos conjuntos), están apostando por reforzar los vínculos débiles, fomentando las colaboraciones intersectoriales orientadas a la creación de redes y a la compartición de conocimiento e inspiración. Se apoya en diferentes redes (p.ej. una red de internacionalización en la que participan diferentes tipologías de agentes):
o Comunicación.
o Desarrollo urbano.
o Internacionalización.
o Emprendizaje corporativo.
o Compartición de conocimiento e inspiración: reuniones, talleres, conferencias de expertos internacionales.
1 2 4 5 3
130
4. Ørestad Innovation City Copenhagen (2/2)
Cuáles son las características del Modelo Copenhague?
Es un modelo de desarrollo urbano muy interconectado con el desarrollo de la ciudad (ver el círculo de la presentación de Carolina). Cualquier beneficio que exista tras el pago de la deuda, volverá al Ayuntamiento. El proceso es el siguiente:
1. Se transfieren activos públicos a una Corporación. Se pueden imponer condiciones de urbanización y tipología de construcción para garantizar que los desarrollos respondan a los retos públicos.
2. Se realiza la urbanización para uso residencial y comercial y por tanto el terreno incrementa el valor.
3. Se solicitan préstamos en base al nuevo valor del terreno y se transfiere capital para desarrollo urbano e infraestructuras a las entidades públicas que han aportado los activos.
4. La corporación vende el terreno y los ingresos obtenidos se emplean para devolver las deuda (en este caso en concreto para pagar el metro).
Algunos aspectos clave?
Densidad urbana.
Empresas de toda dimensión.
Instituciones educativas y de investigación junto con Instituciones públicas.
Creación de redes y facilitación de contacto entre las empresas y diferentes agentes.
Apuesta por el New Localism (Nuevo desarrollo local): desarrollo de líderes que son creativos e innovadores, y que son los responsables de resolver retos globales a nivel local: “El poder pertenece a los que resuelven los problemas”.
Cada mes Copenhague gana 1.000 personas (Extranjeros con alto nivel de formación + despoblación del resto de Dinamarca para la gente).
Estrategia comercial de OICC: Las grandes empresas se fijan en Ørestad (Ramboll: 1.300 personas en su sede y SWECO: 11.500) para sus nuevas implantaciones por su ubicación cerca del centro, cerca del aeropuerto y por las buenas infraestructuras.
Algunas cifras del proyecto de Ørestad?
Población: 11.500 personas.
Empleos actuales: 20.000 personas.
Nº empresas: 603 en 2016.
Estudiantes: 20.000 en 2 universidades .
Superficie total: 3,1 Mill de m2; 2,0 Mill ya vendidos: los que quedan están orientados hacia usos profesionales, porque ya se han vendido todos los terrenos orientados a la vivienda y promoción urbanística.
Comité en el que participan Municipalidad de Copenhague, Fondos de inversión, Universidades, Empresas privadas grandes (Ramboll, SWECO, etc.) o con fuerte presencia en el distrito.
1 2 4 5 3
131
Reunión con: • Esben Neander Kristensen, Director de Proyecto • Maria Infante, Business Development Coordinator
5. Gehl
Qué es Gehl y cuándo surge?
Es una firma de arquitectura fundada en el año 2000 por el profesor Jan Gehl y el diseñador urbano Helle Søholt con la máxima de construir ciudades con las personas y para las personas.
Comentarios relevantes sobre los proyectos de transformación urbana?
La relevancia de la gestión de las transiciones/bordes y el impacto sobre la actividad a nivel de las calles.
La importancia de los Usos Mixtos: Requieren flexibilidad y diversidad.
La necesidad de incorporar algunas grandes tendencias de la sociedad como:
Los “millenials” quieren vivir y trabajar en barrios cercanos.
La tecnología está cambiando el uso de los espacios públicos, convirtiéndolos en espacios productivos.
Existe una tendencia hacia la diversidad en los distritos de éxito: diferentes empresas requieren diferentes espacios, diferentes funciones y diferentes capacidades.
Apuesta por las “liveable cities”, ciudades en las que la gente quiera vivir.
Apuestan por los grupos de co-creación y participación pública. Una herramienta que utilizan son los proyectos piloto y con escala 1:1, en los que reproducen con materiales de bajo coste y por cortos espacios de tiempo determinados proyectos.
Tienen proyectos trasfronterizos, entre Suiza, Francia y Alemania (zona de Basilea).
Están trabajando mucho con movilidad eléctrica en Wolfsburgo.
Algunos datos de interés sobre esta firma?
45-50 personas.
3 oficinas: Copenhague, NY y San Francisco.
Más de 300 proyectos por todo el mundo.
No han trabajado en España. Sí en América Latina (México, Argentina).
1 2 4 5 3
132
Gotemburgo: 7 de marzo 2018
Gotemburgo
1
2
3
Business Region Goteborg
Älvstranden Utveckling
Lindholmen Science Park
1 2 3
133
¿Qué nos transmitieron en Gotemburgo? I
El modelo sueco destaca por su apuesta por la industria por la alta capacidad de traccionamiento e impacto sobre el conjunto de los sectores, especialmente en un entorno local, frente a otras apuestas con menor impacto (Servicio, comercio).
Igualmente, destaca por el apalancamiento en las grandes empresas con sede en la zona para conformar clústers que sean competitivos, más allá de intentar captar grandes inversiones externas, así como por la búsqueda de encadenamientos productivos, buscando completar las cadenas de valor de los sectores prioritarios (por ejemplo, automoción o electromovilidad).
Por último, existe una visión estratégica muy clara y en torno a la cual se encajan los diferentes proyectos innovadores, contando cada uno con sectores y enfoques de especialización diferenciados y complementarios.
Principales ideas
Apalancamiento en grandes empresas tractoras con sede
local
Encaje y complementariedad entre los diferentes tipos de
proyectos innovadores (parques tecnológicos, distritos, etc.)
II
Apuesta por la industria
Gotemburgo: 7 de marzo 2018
1 2 3
134
Reunión con: • Ulf Landin, Director de Relaciones Internacionales
1. Business Region Göteborg (1/2)
Qué es Business Region Göteborg?
Es una compañía sin ánimo de lucro que trabaja para crear condiciones favorables para el comercio y la industria en toda la región mediante una oferta de conocimiento, contactos y espacios para la colaboración.
Cómo surge?
Goteborg en los años 80 era una ciudad altamente contaminada, dependiente de una industria muy pesada y contaminante como los astilleros pesados, y necesitaba un agente que condujera su necesaria reconversión. Este ha sido BRG.
Cuáles han sido los factores clave?
El principal han sido las empresas: aparte de las suecas (Volvo, SAAB, Ericsson) e internacionales (AstraZeneca, GE…) Goteborg tiene una relevancia muy grande de la conexión con China, siendo una ciudad hermanada con Shanghai.
Un factor clave es la importancia relativa de las apuestas por los sectores y el por qué están apostando por la industria, por ejemplo con el impacto de la apuesta por la industria: 100 nuevos trabajos en cada uno de los sectores siguientes, generan los siguientes nuevos empleos en toda Suecia, y en la región:
o Automoción: 240 nuevos empleos, 80 en Goteborg.
o Transporte: 110, 40 en Goteborg.
o Construcción: 100, 30 en Goteborg.
o Comercio: 80, 20 en Goteborg.
Previsión de inversiones a medio y largo plazo: 100.000 Mill €: Residencial (41.000); Infraestructuras (13.0000); Manufactura (13.000); Negocios (6.000); Comercio (2.000); Universidad y otros (4.000).
Información básica sobre BRG?
100% Propiedad de la ciudad.
Plantilla: 90 personas; 50 consultores externos.
Financiación: 47% financiación pública; 40% financiación pública competitiva y 13% financiación privada.
Representan a Goteborg y otros 12 municipios.
Servicios que ofrecen:
o Desarrollo de negocio: Entre otras cuestiones, les dan horas de asistencia gratuita a las PYMEs.
o Desarrollo de industrias y clusters.
o Apoyo en el establecimiento y captación de inversiones.
1 2 3
135
Reunión con: • Ulf Landin, Director de Relaciones Internacionales
1. Business Region Göteborg (2/2)
Y cuál es la situación actual de Goteborg?
4º en gastos en I+D sobre PIB.
25% de las inversiones en I+D de Suecia tienen lugar en Goteborg.
Rankings:
o 5º Competitividad: Europe 2020 Regional index.
o 5º Competencia: Global Cities Talent.
o 10º Potencial de crecimiento.
Educación de alto nivel: 70.000 estudiantes en 2 universidades.
3 parques científico-tecnológicos:
o Ubicados en centros urbanos, lo que favorece la implicación de los jóvenes en las ciudades. Entre ellos, Lindholmen:
o Implicación de Ayuntamiento, centro universitario y empresas privadas. Actúa como una plataforma abierta para la prueba en vivo de las tecnologías de transporte sostenible.
o Algunos proyectos en marcha van a generar 10.000 puestos de trabajo en 250.000 m2: AB Volvo (100.000 m2), Geely (80.000 m2).
1 2 3
136
Reunión con: • Johan Ekman, Asesor Senior de Älvstranden
Utveckling
2. Älvstranden Utveckling
Qué es Älvstranden Utveckling?
Empresa municipal cuyo objetivo es ejecutar la Visión Älvstranden, conjuntamente con el Ayuntamiento y con la comunidad empresarial.
Cuál es la visión Älvstranden?
Su filosofía es 1 única visión apalancada sobre 3 estrategias procedentes de un amplio diálogo con la ciudadanía y las empresas:
I. Abrazar el agua.
II. Reforzar el centro.
III. Conectar la ciudad.
Aspectos clave de una estrategia de crecimiento metropolitana?
Fortalecer el centro incrementando la densidad.
Infraestructuras eficientes.
Expansión del mercado laboral.
Información básica?
Superficie en alquiler: 340.000 m2.
Tasa de ocupación: 94%.
Algunas novedades recientes:
o Desarrollo del Centro de Innovación del grupo chino de automoción Geely (70.000 m2).
o Desarrollo de un nuevo concepto de centro creativo y cultural.
o Desarrollo del proyecto de la “Central Station”, con el objetivo de desarrollar 2.000 alojamientos y hasta 16.000 nuevos puestos de trabajo, así como equipamientos culturales.
1 2 3
137
Visita guiada por:
• Christina Edaneus Hällås, Guía de la ciudad en Coor Service Management AB
3. Lindholmen Science Park (visita) (1/2)
Qué es Lindholmen Science Park?
Lindholmen Science Park es un parque científico ubicado en la zona portuaria de la ciudad de Gotemburgo que nació como un proyecto de regeneración urbana de la zona, mediante la creación de un polo de empresas orientado a los sectores de transporte sostenible, tecnologías de la información y comunicación y «media», que genere oportunidades para el desarrollo de nuevas tecnologías e innovaciones.
Se concibió como un entorno colaborativo internacional en el que conviven empresas, instituciones académicas y agentes públicos para la investigación y desarrollo de proyectos en las áreas mencionadas. El parque lleva 15 años en funcionamiento y cuenta en la actualidad con unas 350 empresas que comprenden unos 11.000 empleos, en una superficie total de 670.000 m2 (incluyendo viviendas).
Surgió a partir del principio de la triple hélice: Ciudad, Universidad y sector privado (Ericsson y Volvo), y hoy en día Lindholmen se ha convertido en la zona más intensiva en conocimiento y con un mayor potencial de crecimiento de Gotemburgo. De este modo, más de 350 empresas están ubicadas en el Parque. Actualmente más de 21.000 personas trabajan, estudian o viven en Lindholmen actualmente, teniendo como objetivo que sean 30.000 en 2020. Se han convertido en una “mini” ciudad.
Cuál es su estrategia de atracción de empresas?
La estrategia de atracción de empresas está basada en un espacio común situado en el edificio principal a modo de punto de encuentro para los profesionales y la creatividad («Open Arena»); un entorno colaborativo y de trabajo en red, con facilidades para generar contactos y con posibilidades de participar en proyectos y programas relacionados con los sectores prioritarios; disponibilidad de espacios para la celebración de conferencias en un entorno innovador y con grandes facilidades tecnológicas; y la organización periódica de seminarios y eventos relacionados con el conocimiento, abiertos al público. Esta estrategia es impulsada a través de 4 empresas, 3 de ellas privadas y 1 municipal.
1 2 3
138
Tra
nsp
ort
e •Eficiencia del transporte
•Transporte de personas y carga
•Seguridad vehicular y tráfico
•Tecnologías marítimas
TIC
•TIC en los vehículos
•Sistemas de transporte inteligentes
•Seguridad civil
•Sistemas de antena
•eSalud
•Visualización
Med
ia
•Motion picture & desarrollo televisivo
•Desarrollo de videojuegos
•Transmedia storytelling
•Desarrollo de industrias media
Otra información relevante?
En Gotemburgo se creó hace 5 años otro Parque y el año pasado lo redimensionaron para hacer algo parecido a Lindholmen.
En total en la región hay 6 parques tecnológicos. Todos los parques tienen distintas visiones en función de donde se encuentran localizados.
3. Lindholmen Science Park (visita) (2/2)
Cuáles son las claves del éxito de la iniciativa?
Visión común: políticos, universidad y sector privado.
Ser valientes.
Compromiso a largo plazo.
Qué tipo de agentes participan?
Cuentan con 6 institutos y 2 universidades (tecnología y ciencia).
Las empresas que están ubicadas en el Parque están enfocadas en tres sectores:
Datos adicionales de interés sobre el proyecto?
Fecha inicio: 2000.
Tipo de proyecto: Mixto (residencial + oficinas + industria + academia).
Superficie total: 670.000 m2.
Nº empresas: 350; 11.000 empleos.
Algunas empresas: Ericsson, AB Volvo, IBM, Semcon SVT.
Modelo de gestión: público-privado (Lindholmen Science Park AB; Volvo, Saab, Ericsson y Telenor son los principales accionistas privados).
1 2 3
139
Lille: 8 de marzo 2018
Lille
1
4
2
3
SPL EuraLille
Centro de arquitectura y urbanismo WAAO*
EuraTechnologies
Rives de la Haute Deûle
1 2 4 3
*Después la visita al WAAO (forma parte de SPL Euralille) hubo una comida con la Dirección de la Metropole de Lille encargada de la Actividad Económica y Relaciones Internacionales
140
¿Qué nos transmitieron en Lille? I
El modelo de Lille, que sigue las pautas francesas de desarrollo, cuenta con un importante liderazgo político, al ser proyectos diseñados con una estrategia “top-down”, con un menor grado de participación ciudadana.
Es un buen ejemplo de adaptación y cambio frente a unas previsiones iniciales que aspiraban a captar inversiones procedentes de las grandes capitales y finalmente ha resultado en inversiones tanto de empresas de la región como en la generación de clusters sectoriales.
La ubicación estratégica en el centro urbano es una característica muy importante, así como la ambición arquitectónica que existe en todos los proyectos acometidos.
El proyecto EuraTech cuenta con el ejemplo de la participación privada mediante financiación del emprendizaje corporativo.
Principales ideas
Mixticidad de Colaboración público-privada (emprendizaje
corporativo)
Ubicación estratégica del proyecto
II
Adaptación y cambio frente a las previsiones iniciales
Ambición arquitectónica
Lille: 8 de marzo 2018
Liderazgo político
1 2 4 3
141
Reunión con: • Romain Champy, Director de Proyectos • Amelie Soumet, Gerente de Proyectos
Internacionales
1. SPL EuraLille (1/2)
Qué es SPL EuraLille?
Es un proyecto de regeneración para la metrópolis pero con impacto sobre todas las ciudades de la región. Hubo un momento en que hubo que decidir si se acometía el proyecto dentro de Lille o fuera: el impulso político facilitó realizar la inversión dentro del Casco Urbano de Lille.
En qué contexto surge?
Se le concede la calificación de “European Metropole”, lo que supone un nuevo estatus administrativo en Francia, que les permite tener más autonomía para acometer proyectos, recibiendo capacidades que hasta la fecha tenía el Estado.
Sectores prioritarios actualmente:
o Digital e Imagen.
o Salud y comida.
o Materiales innovadores.
o Retail.
o Sectores terciarios.
Palancas clave de competitividad de los negocios:
o Transición digital.
o Transición energética.
o Innovación y diseño.
Los sectores actuales no tienen que ver con los que se previeron en su momento, porque no se consiguió atraer a esas empresas, pero se ha conseguido convertir en un HUB a nivel de negocios y de transporte.
Una apuesta muy importante de Lille es la de convertirse en un foco de alto nivel arquitectónico.
Palacio de congresos (Lille Grand Palais): 1 Mill de personas/año. No es muy grande. Tiene una ventaja: están en el centro de la ciudad.
Apuesta de Lille como ciudad por la cultura y EuraLille también participa de esa visión de Lille: Salas de exposiciones, salas de conciertos…
1 2 4 3
142
1. SPL EuraLille (2/2)
Algunos datos relevantes sobre el proyecto?
152 empresas; 11 Oficinas centrales.
14.100 empleados.
Empezó con 150 Ha. Desde los años 90 han empezado con EuraLille2, Saint Sauveur (con Gehl), Porte de Valenciennes y Pepiniere.
SPL EuraLille es una sociedad de derecho comercial privado. Son 20 personas. Tienen contacto muy cercano con los municipios.
Los accionistas son las colectividades: 35% Lille Metropole, Lille, Region, Departamento, otras ciudades…
o Al principio había también accionistas privados, pero en 2010 hubo un cambio de propiedad.
o Muy similar a Bilbao Ria 2000. Han tenido mucha relación con Pablo Otaola.
o Establecen pliego de condiciones en base a criterios políticos y técnicos.
o Superficie total de EuraLille: 90 Ha, con un parque de 20 Hectáreas
o Innovación: Centro comercial en el centro de la ciudad.
o Aunque en el proyecto histórico hubo 5 torres, al final solo hay 2.
o Viviendas: EuraLille es un barrio de negocios pero con gente que vive ahí. Una parte del éxito de Lille ha sido la de ofrecer la oportunidad de trabajar en París o Bruselas y vivir en Lille por la cercanía.
Centros comerciales: 110.000 m2 con 120 tiendas.
EuraLille 3000: Tras 25 años, el proyecto sigue con impulso, con el objeto de 250.000 m2, aún en estudio.
Precio por €/m2 de suelo construible desde 300 hasta 600 en 4 años.
Sectores: No tienen identidad económica, sino que se ha ido desarrollando con el paso del tiempo. Actualmente sí que existen proyectos de excelencia con su identidad económica propia para determinados sectores, a los que dirigen a esos polos de excelencia.
Nuevos proyectos ligados a EuraLille 3000
EuraLille 2: 22 hectáreas. Proyecto muy similar a EuraLille debido al impacto y a la vinculación con operaciones urbanísticas ligadas al transporte. Tiene mayor peso la actividad de la vivienda, debido al contexto en que se diseñó el proyecto, a la salida de la crisis de finales de los 90.
o Usos: 52.000 m2 alojamientos (30% destinado a vivienda social, un porcentaje más bajo de lo habitual); 130.000 m2 de oficinas; 5.400 m2 de comercios.
Saint Sauveur: Tiene mayor peso del carácter social: 35% destinado a vivienda libre, y el resto es vivienda social. Paro actual en Lille es del 15%, incluyendo en el centro. Es el concepto del Bosque Habitado, en el que pese a estar en el centro urbano, existe una buena calidad de vida.
1 2 4 3
143
Visita guiada por:
• Centro de arquitectura y urbanismo de Lille en el que se exponen, entre otras exposiciones, los principales proyectos desarrollados en Lille y su entorno
2. WAAO (visita)
Qué es WAAO?
Diez años después de su fundación y en vista de una evolución vinculada a su tiempo, la Casa de Arquitectura y la ciudad de Nord-Pas de Calais se convierte en la WAAO. El programa de WAAO se centraría en exposiciones, talleres educativos, concursos, publicaciones y eventos únicos, como una plataforma para el diálogo y la colaboración a través de límites geográficos, ideológicos y disciplinarios. Debe ser un "foro" que presente experiencias que afecten la comprensión y el futuro de las ciudades y territorios. El proyecto ha evolucionado con el fin de proporcionar un foro de discusión e intercambio entre los usuarios públicos (adultos y niños) y los que construyen la ciudad: arquitectos, planificadores, funcionarios electos, desarrolladores, prestamistas, constructores, antropólogos ...
Algunos datos de interés sobre WAAO?:
Mientras mantiene lo esencial, WAAO desea desarrollar su proyecto cultural: “De hecho, los desafíos metropolitanos, nacionales e internacionales nos empujan hacia una mayor transversalidad en la arquitectura y el acto de construir. La evolución social de la arquitectura plantea cuestiones de innovación y bio-construcción que conducen a una mayor generosidad y a compartir. Queremos mostrar qué es lo más innovador en estas áreas, ya sea en nuevas construcciones o rehabilitación.”
Algunos datos de interés sobre WAAO?:
I. Conciencia de la cultura arquitectónica contemporánea a través de exposiciones temporales, temáticas y transversales.
II. La presentación del proyecto urbano metropolitano y la promoción del atractivo metropolitano a través de exposiciones, conferencias, exposiciones...
III. Actividades educativas para jóvenes, escolares, público impedido ... pero también adultos durante talleres, pasantías, visitas…
1 2 4 3
144
3. EuraTechnologies
Qué es EuraTechnologies?:
EuraTechnologies (EuraTech), situado a menos de 10 min a pie de EuraLille, es el mayor espacio de Francia ligado al sector digital (150 empresas, 3.500 empleos, 100 proyectos anuales) y se ha erigido en uno de los espacios de incubación de start-ups más atractivos de Europa (top 10 entre todos los espacios de Europa, y nº1 en Francia).
Es un “polo de excelencia digital”, en el que la oferta inmobiliaria está diseñada ad-hoc para las diferentes etapas de las empresas del sector digital en sus diferentes fases (Incubación, Aceleración), fundamentalmente empresas de: Software, Internet de las cosas, Big Data, Ciberseguridad, E-commerce…
Cuáles son sus principales características?
Dos de sus principales puntos diferenciales son que apuestan por las start-ups en estado muy inicial frente a otros proyectos similares (han hecho misiones internacionales específicas para la captación) y también su elevada tasa de supervivencia de negocios al cabo de 5 años (85-90%).
Mecanismos de financiación:
o Pública ligada al cumplimiento de objetivos.
o Privada: fundamentalmente en torno a proyectos de emprendizaje corporativo (p.ej. se expone el caso de Leroy Merlin financiando a varios emprendedores en EuraTech para proyectos orientados a mejora interna).
Las empresas en fase de incubación pueden estar 1 año sin pagar nada. A partir del 1° año pagan pero, la gran diferencia es que aparte del alquiler pagan por alquiler, pero además reciben acompañamiento, asesoramiento, etc.
A los 3 años, se les mandan a otros edificios. Además, les hacen contratos revisables cada 6 meses.
Están planteándose crear un fondo de capital riesgo propio, porque actualmente disponen de una plataforma para poner en contacto a inversores y negocios.
Están en proceso de expansión, tanto a nivel geográfico como sectorial.
Reunión con: • Pierre-Yves Aubert, Director de Emprendizaje &
Innovación
1 2 4 3
145
4. Rives de la Haute Deûle
Qué es Rives de la Haute Deûle?
Es el emplazamiento en el que se ubica el proyecto EuraTechnologies. Antes era un territorio abandonado procedente de la industria textil. En 2004 estaba lleno de edificios abandonados. Se extiende por una superficie de 100 hectáreas, aunque el primer sector está operativo desde 2004 con 25 hectáreas.
Objetivos del proyecto?
Renovación de un barrio de la villa con el objetivo de poder vivir, trabajar y tener espacio de ocio y espacios comerciales y de restauración. A medida que el proyecto se ha ido desarrollando, se ha ido reforzando la asociación entre el barrio y el proyecto, fomentando tanto la mixticidad de usos como la social en los alojamientos.
Exigencia de la calidad urbana a través de la creación y tratamiento de espacios públicos, rehabilitación de construcciones industriales e innovación arquitectónica
Exigencia de calidad y sostenibilidad medioambiental.
Incorporación de un polo de excelencia económica (EuraTechnologies) centrado en las tecnologías digitales y de la información.
Otros datos de interés?
Entre las actuaciones relacionadas con el desarrollo urbano sostenible destacan:
o Rehabilitación y valorización del patrimonio industrial.
o Selección de materiales.
o Puesta en valor de la presencia del agua.
o Uso mixto de los espacios.
o Aportación al mercado de una masa crítica de superficie, suficiente para captar el interés del mercado.
o Fondos públicos europeos para rehabilitar los edificios
o Plan de marketing para posicionar el proyecto.
o Apuesta por desplazamientos a pie o por transportes colectivos, creando parkings en silos en altura, por la disponibilidad de espacio así como por los menores costes de construcción.
Reunión con: • Fabienne Duwez, Directora General de SORELI
1 2 4 3
Hiria gara
www.irun.org/viairunINFÓRMATE EN
