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En el empeño de las sociedades por dominar y administrar las fuerzas de la naturaleza y por cargar de sentidos al tiempo y al espacio, se han creado otras fuerzas de origen antropocéntrico, como los mercados y la big data, entre otras. Son flujos de transacciones, hechos, actos, información, ideas, etc, que se van haciendo tan fuertes que sobrepasan el control de aquellos que los crearon y se desenvuelven en medio de ellos. En la búsqueda de controlar esas fuerzas se hacen pronósticos, se buscan señales en el ambiente, se monitorean sus comportamientos en periodos de tiempo, se interpreta cualquier indicio que muestre un patrón identificable. Sin embargo se trata de esfuerzos que no alcanzan la plenitud. Sirven para navegar con algún nivel de certidumbre en medio de la incertidumbre. Por eso, y enmarcándonos en el tema que nos ocupa, una de las expresiones más comunes que se escuchan en el ámbito económico es “volatilidad de los mercados”. Los mercados financieros son especialmente volátiles, tanto que en el mundo de la especulación financiera no deja de haber un gran componente de azar. Otro mercado especialmente crítico para las sociedades modernas es el del trabajo. Está sujeto a los vaivenes financieros, a las tendencias políticas, al momento histórico, a los avances tecnológicos y a la actualidad geopolítica, entre múltiples factores, visibilizando la dicotomía entre especulación y producción. En este documento vamos a enfocarnos en un punto muy importante: la diversidad como factor cultural en el mercado del trabajo. En las distintas culturas el trabajo ha sido una constante vista desde distintos ángulos. Al llegar a un lugar, lo más común que ha sucedido es que quienes arriban a dicho lugar lo transformen para hacerlo productivo en cuanto a albergue y alimento. El acto de cortar árboles, trazar caminos y buscar una fuente de agua es un trabajo que se complementó con la caza, la pesca y la recolección de vegetales. Además se trabajó en la protección ante las inclemencias del clima y los posibles ataques de otros seres y se establecieron jerarquías y liderazgos. Se fue dando, además, el trabajo intelectual de fabulación y de registro de lo que iba sucediendo, conformando la memoria que ha unido y determinado el sentido del grupo y de sus experiencias. La idea del trabajo relacionada con Ponos -un espíritu sufrido que cargaba cadenas y sangraba- en la mitología griega (además de los doce “trabajos de Hércules”, que fueron pruebas épicas de valor) y de la palabra latina “tripalium”, que comenzó siendo una herramienta para amarrar a los animales y derivó en un instrumento de tortura- base de “tripaliere” (sufrimiento, tribulación) y “trebajo” (esfuerzo)-, ha sido heredada por la cultura occidental, con una adición muy preponderante de origen bíblico en el concepto de “ganar el pan con el sudor de la frente”. En esas culturas ancestrales clásicas el trabajo no era digno de hombres libres, era un asunto desdeñado. De allí que el contenido de la palabra trabajo en el imaginario colectivo tenga, en menor o mayor grado, componentes de sacrificio, fatiga, aguante, dolor, resiliencia, egoísmo, lucha y aspiración de un triunfo dado por la satisfacción del deber cumplido y el descanso que se merece en consecuencia. Sobrevivir en la naturaleza y en los mercados requiere, por supuesto, trabajo. Las técnicas de cacería y combate son parte de ello y se puede ver cómo la estrategia de caza para acorralar a un animal, la estrategia militar para derrotar al enemigo o la estrategia de marketing para competir en el mercado tienen un común denominador en el afán por sobrevivir y conquistar. Al igual que quien no necesita competir por un terreno en el cual vivir porque ya tiene agua, alimento y albergue, otra persona con un conocimiento que nadie más tenga y que sea de interés para sus congéneres tiene una posición cómoda en el mercado laboral y puede sobrevivir en él imponiendo -incluso- las condiciones bajo las cuales presta sus servicios. Pero la competencia exige el trabajo de informarse sobre las condiciones del entorno y transformarse, capacitarse, adaptarse y atraer a los beneficiarios de sus servicios, y de innovar para lograrlo. La saturación de una profesión en el mercado implica la necesidad de inventar valores agregados, factores diferenciadores y segmentación de los clientes. Al hacer una hoja de vida una persona puede enviarla a la mayor cantidad posible de empleadores con una información genérica, o puede segmentar en grupos a los empleadores potencialmente más adecuados para ella y adaptar esa hoja de vida a las necesidades que, por la información que obtuvo en su investigación previa, sabe que puede ayudarles a resolver, aumentando así las posibilidades de éxito en su búsqueda de trabajo. Pero en el mercado laboral oferta y demanda se interrelacionan de manera especialmente conflictiva. La demanda de empleos por parte de las personas colisiona con la demanda de talentos (y viceversa) por parte de las empresas en vez de encajar, lo cual es equiparable a decir que la oferta de talentos choca con la oferta de puestos de trabajo (y, nuevamente, viceversa). El trabajo, además, es visto por una parte como lo que se necesita para obtener un resultado, mientras que por otra es visto como un medio de subsistencia. En los mercados especulativos es visto como uno de los generadores de valor, pero el hecho de crear empleos no es necesariamente un generador de rentabilidad. De hecho, en muchos casos puede ser lo contrario y lo que importa en la especulación es el valor de las empresas en el mercado -precisamente- de valores (las empresas, a propósito, nacieron como una noción de trabajo colectivo, pero en el medio especulativo son entes que bajan o suben su valor de acuerdo con los vaivenes de los mercados). El trabajo es, pues, visto de acuerdo con la utilidad que en un momento dado represente para cada agente y actor del mercado, y depende también de en qué mercado esté. La “Ley de Say” o “Ley de los Mercados” no se cumple en este caso. Las “fricciones del mercado laboral”, tema ganador del Premio Nobel de Economía en 2010 en las personas de los profesores Peter Diamond, Christopher Pissarides y Dale Mortensen (1), son un fenómeno evidente que explica la dificultad para el encuentro de oferta y demanda en el mercado laboral. Los oferentes (de talento y de empleos) y los demandantes (ídem) no se encuentran de manera fluida. Se requiere incurrir en costos de búsqueda de empleo y de talentos, se necesita que oferentes y demandantes tengan la información necesaria para encontrarse y, además, las cargas fiscales a la generación de empleo acaban desestimulando la formalidad en la contratación. El gobierno colombiano ha adelantado reformas en lo fiscal y en la facilitación del acceso de las personas a las ofertas laborales y, así, de las empresas a posibles candidatos, como la Ley del Primer Empleo, la Protección al Cesante y el Servicio Público de Empleo, por ejemplo, pero en la visión general de este tema en el mundo los economistas neoclásicos han abogado por una mayor flexibilidad en los mercados de trabajo ante las rigideces que, afirman, trae la visión keynesiana con sus políticas fiscales y sus regulaciones. Sin embargo, dejar sujetas a las fluctuaciones de los mercados las condiciones de los trabajos encuentra obstáculos evidentemente contrarios a la “Ley de los mercados”. Un principio de esta ley es la que nos ocupa en este documento: la racionalidad de los individuos, que sería uno de los factores fundamentales para que oferta y demanda se encontraran. Esa racionalidad implicaría que un proceso de selección para un trabajo fuera completamente neutro en cuanto a factores más allá de las competencias laborales de una persona y a la viabilidad real y social de las condiciones bajo las cuales se solicitan los perfiles en una empresa. En ese proceso sin embargo pesan factores que pertenecen más al plano cultural -es decir, aquel relacionado con lo que nos diferencia como parte de un colectivo respecto a los miembros de otros grupos- que al específicamente relativo al mercado de talentos/empleos. Ahora bien, 33,7% sienten que alguna vez han sido discriminados por su edad y asumen este hecho como una política manifiesta de las empresas a las que han aplicado, porque las ofertas han sido publicadas con rangos específicos de edades (17,6% de los menores de 24 años afirman esto, al igual que 38.3% de los mayores de 40 años). También, al no recibir respuesta a sus postulaciones a un trabajo, 15.6% de los encuestados asume que es por la edad (25% de los mayores de 40 años y 7,4% de los menores de 24) y 12,5% de los encuestados en total asumen que es por juventud e inexperiencia. Veamos estas y otras razones, incluyendo una respuesta en la que la persona relacionó la edad y el reporte en centrales de riesgo: NOTA: (La columna de los totales corresponde al total de respuestas (razones) que dieron las personas y el porcentaje se obtuvo sobre ese total. Cada persona encuestada podía dar una o varias razones). En los imaginarios del mercado laboral colombiano se habla de situaciones socioculturales tales como la necesidad de influencias para ser contratado, la dificultad de conseguir empleo por ser muy joven o muy mayor o por discriminaciones basadas en aspectos raciales o idiosincráticos. ManpowerGroup Colombia sondeó al finalizar 2013 a 407 personas, entre menores de 24 años (63%) y mayores de 40 (37%), y a 337 empresas de todos los sectores y tamaños, para conocer este tipo de percepciones. Sabemos bien que buscar trabajo suele ser una experiencia intensa y exigente. Las personas, por lo general, experimentan sensaciones de vulnerabilidad y ansiedad al ir de una empresa a otra con su hoja de vida bajo el brazo y de gran incertidumbre y soledad al enviarla por internet. Esas sensaciones se exacerban cuando pasan los días y no hay ninguna respuesta, pues la frustración ante un rechazo verbal o escrito puede procesarse como algo definido, mientras que la falta de respuesta suma a esa frustración el sinsabor de sentirse ignorado. Al preguntársele a los encuestados sobre el número de ofertas laborales a las que han aplicado durante el último año, aproximadamente la mitad de ellos se había postulado a entre 1 y 5 oportunidades y 31% de ellos no lo había hecho ninguna vez. El 18,6% aplicó a 6 o más opciones laborales. El grupo de edad de 18 a 24 años mostró una mayor persistencia en la búsqueda de oportunidades laborales, pues cerca del 80% de ellos manifestó haber aplicado a ofertas al menos una vez y el 61,2% lo hizo entre 1 y 5 veces. En el grupo de mayores de 40 años, cerca del 53% tuvo al menos una aplicación a alguna oferta laboral, mientras que el 32,2% aplicó entre 1 y 5 veces. De las personas en el grupo de edad de 18 a 24 años que manifestaron haber aplicado al menos una vez a ofertas laborales, entre 1 y 5 veces, el 38,5% no recibió ninguna respuesta, al igual que el 42,3% de los que aplicaron entre 6 y 15 veces. 11.1% de quienes aplicaron entre 16 y 25 veces también recibieron silencio como respuesta, misma situación del 22.2% de quienes aplicaron más de 25 veces. RAZONES ADUCIDAS POR LAS EMPRESAS PARA RECHAZAR LAS APLICACIONES DE LOS ENCUESTADOS En total (ambos grupos de edad), el 53.2% de las personas encuestadas y que aplicaron al menos a una oferta manifestó haber sido rechazado. En el grupo de edad 18 a 24 años fue rechazado el 53,5% y en el grupo de edad de mayores de 40 años, el 52,4%. Por supuesto, es normal no ser escogido para una oferta determinada algunas veces, pero lo que se destaca es que del grupo de 18 a 24 años el 70% no conoció la razón de su rechazo, y del grupo de mayores de 40 no la supo el 57%. Ahora bien, entre las razones de rechazo manifestadas por los empleadores en general sobresale la falta de experiencia (32,9%). Dentro del grupo de 18 a 24 años también fue esta la principal razón, con el 42,2%. En segundo lugar de razones para el rechazo en el total de respuestas está la edad, con 22,9%. En el grupo de 40 y más años esta fue la principal causa, con un porcentaje del 40% del total de razones declaradas. Veamos estas y otras razones: RAZONES POR LAS QUE LOS ENCUESTADOS AFIRMAN HABERSE SENTIDO DISCRIMINADOS DEBIDO A SUS EDADES Cada año ManpowerGroup hace su encuesta “La Escasez de Talentos” (2). En ella se sondea la dificultad de encontrar a las personas precisas para los trabajos correctos y qué tanto esa dificultad afecta a los negocios. En 2014 se hizo el sondeo con más de 37.000 empleadores de 42 países. En Colombia, cuya medición de dificultad en la consecución del talento necesario alcanzó un 57% de los empleadores encuestados, la queja más común fue la falta de personal con las competencias técnicas requeridas (40% de los 754 encuestados en el país). Cuando, por ejemplo, una empresa quiere incursionar en una nueva zona del país y no hay nadie que cumpla con todas las condiciones y competencias que requiere, la situación implica que el reclutamiento del personal se haga con soluciones alternativas, tales como buscarlo en otras partes, replantear las funciones, flexibilizar el perfil (por ejemplo ampliando un perfil de técnicos que no se encuentran para que puedan aplicar bachilleres), capacitar directamente y en asocio con centros educativos a las personas como parte del proyecto de incursión, etc. Sin embargo hay un punto interesantísimo: muchas veces lo que sucede es que a la gente que aplica al puesto no le gustan las condiciones o el salario. En el país está pasando con frecuencia que, simplemente, las personas no quieren ocupar muchas de las ofertas que hay. Como solución a estas dificultades, de los empleadores encuestados en Colombia 63% habla de romper con las formas tradicionales de gestión humana y abrirse a nuevas alternativas, mientras que 27% reconoce no tener ninguna solución en mente. En el grupo de edad mayores de 40 años, de quienes aplicaron a entre una y cinco ofertas 57,1% no recibió respuesta. Otros aplicaron a un número de ofertas entre 6 y 15, y 23,8% de ellos no recibió respuesta. También otras personas aplicaron a entre 16 y 25 ofertas. De ellas, 50% no tuvo respuesta de las empresas. Hay, por otra parte, percepciones de haber sido discriminados por razones distintas a la edad: Al observar las razones de rechazo manifiesto o percibido ante una oferta de trabajo entre ambos grupos de edad, llama la atención que no todas están realmente relacionadas con las competencias de la persona (las habilidades que la persona tiene, debidamente aplicadas en el contexto del trabajo). Hay aspectos de orden legal (libreta militar) logístico (lejanía del lugar de vivienda, horario, discapacidad física) o propiamente cognoscitivos (experiencia específica, estudios, conocimientos). Pero hay otros basados en presunciones ajenas a las competencias (reporte a central de riesgo crediticio, apariencia física, género). 2014 1. Mercados, trabajo y cultura 2. La dificultad de encontrar trabajo 3. La dificultad de encontrar talento Cuando las empresas no encuentran a las personas con los perfiles exactos que necesitan, 25% de los encuestados en Colombia aducen falta de experiencia. Sin embargo, solamente un 1% de ellos tiene como opción buscar ese personal entre personas de edad madura, es decir, que ya son expertas y veteranas en sus labores, mientras que solamente 2% está abierto a buscar entre candidatos muy jóvenes. También llama la atención que únicamente el 1% piensa como solución para buscar el talento que haga falta el buscar a más mujeres que apliquen. Un escaso 3% se abre a buscar personas que no llenen todos los rasgos del perfil, pero que estén dispuestas a aprender. Por ello ManpowerGroup ha insistido, en diversos escenarios, en flexibilizar los perfiles y no siempre propender por un perfil exacto, sino por un perfil “educable”, a la hora de no encontrar a la persona correcta por razones de competencias cognoscitivas y/o actitudinales. Pero la experiencia nos ha mostrado que hay, además, razones más cercanas a creencias, estereotipos y aspectos socioculturales que dificultan la conexión entre oferta y demanda laboral. En la indagación para encontrar características del mercado laboral en la población menor de 24 años y mayor de 40 hecha por ManpowerGroup Colombia en noviembre de 2013 se preguntó a 237 empresas en el país (16% con menos de diez empleados, 42,2% pequeñas, 19% medianas y 3% grandes) sobre las ventajas y desventajas de contratar a personas de los rangos de edad mencionados anteriormente: Mientras que en el mundo 41% de los empleadores encuestados dice que se reduce significativamente su capacidad de atender pedidos de sus clientes, en Colombia lo dice un 27%. 40 % de los encuestados en el mundo reconoce que la falta del personal idóneo disminuye su competitividad y productividad, mientras que en Colombia lo hace un 11%. Por otra parte, un 27% de los empleadores encuestados en el mundo se preocupa por la alta rotación del personal debida a que no son las personas más cercanas a los perfiles que se plantean, mientras que en Colombia piensa así el 21% (y en nuestro país esa es una de las razones más importantes del subempleo). 24% en el mundo ve reducida su capacidad de innovación por la falta de las personas precisas, y en Colombia lo hace un 13%. Este es un dato llamativo porque en Colombia hace falta mayor innovación para generar valor agregado, toda vez que la mayoría de las empresas son micro, pequeñas y medianas y se concentran en negocios sin mucha inclinación a innovaciones de alto valor agregado, como tiendas de barrio, peluquerías o restaurantes de “menú ejecutivo”. También cabe destacar que para 24% de los empleadores encuestados en el mundo la escasez del talento afecta la moral y el clima laboral, mientras que esta situación es reconocida solamente por el 16% de los empleadores encuestados en Colombia. También hay un aspecto económico: los mayores costos de indemnización, por la rotación debida a que las personas no son las precisas para los perfiles. Esos costos en el mundo son considerados como un problema por 22% de los empleadores encuestados, mientras que en Colombia lo son para el 17%. NIVEL DE FORMACIÓN EXIGIDO POR LAS EMPRESAS ENCUESTADAS PARA PERSONAL OPERATIVO NIVEL DE FORMACIÓN EXIGIDO POR LAS EMPRESAS ENCUESTADAS PARA PERSONAL CALIFICADO Esta es una manera muy importante de ayudar a formar capital humano para mitigar el efecto de la “escasez de talentos”, y es interesante además que, dado el carácter de pequeñas y medianas que tiene la mayoría de empresas en el país, este aspecto no se descuide. Las tendencias en los niveles educativos del personal que solicitan se correlaciona mucho con lo que usualmente se ha pensado en Colombia. Veamos: En el caso del personal operativo, el 83,1% de los empresarios encuestados por ManpowerGroup exige nivel de secundaria. Para el 10,1% de ellos, es indiferente. En el caso del personal calificado, exigen el 30,8% que sean universitarios y el 30% que sean tecnólogos. El 19,4% respondió que le era indiferente. En cuanto a las exigencias para personal profesional, 64,1% exige que tenga pregrado solamente, mientras que el 11,4% pide que tengan especialización. Para el 19,8% es indiferente. ¿TIENE SU EMPRESA UNA POLÍTICA O PROGRAMA ESPECÍFICO PARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL MAYOR DE 40 AÑOS? SI TIENE POLÍTICA O PROGRAMA ESPECÍFICO PARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL MAYOR DE 40 AÑOS, ¿CÓMO HA SIDO LA EXPERIENCIA? En cuanto al personal de edad madura se hicieron las mismas preguntas sobre políticas y planes de carrera, encontrando lo siguiente: En ambos grupos la mayor importancia se le da al aspecto de la estabilidad laboral, al tener los mayores promedios ponderados (4,73 en el grupo de 18 a 24 años y 4,69 en los mayores de 40 años). Como segundo aspecto importante se destaca para los jóvenes el del aprendizaje (4,53) y para los mayores el de las garantías prestacionales, con 4,35 y 4,63 respectivamente. En tercer lugar, para los jóvenes está el aspecto de buen ambiente laboral y para los mayores de 40 está el aprendizaje, con promedios de 4,51 y 4,58 respectivamente. Los aspectos con menor relevancia para ambos grupos son los de lúdica (que sea un trabajo divertido) y viajes de trabajo, con promedios ponderados en su orden de 3,53 y 3,11 en el grupo de 18 a 24 años y 3,79 y 3,30 en el grupo de 40 y más años. Estos resultados son interesantes, especialmente en medio de unos mercados laborales que tienden a flexibilizar la contratación y de la tendencia entre las personas, y cada vez más común entre los jóvenes a cambiar de trabajo continuamente. Si bien -como se dice popularmente- “el cambio es la única constante”, en Colombia las personas encuestadas entre jóvenes y mayores buscan estabilidad para lograr, a través del trabajo, su desarrollo personal y laboral. Es comprensible además que el segundo aspecto en importancia para los jóvenes sea el aprendizaje, pues están en las etapas tempranas de sus vidas laborales, mientras que para los mayores las garantías prestacionales van tomando más relevancia a medida que ellos avanzan en edad. Es también interesante ver que se quiera tener un buen ambiente laboral, pero no que el trabajo sea necesariamente divertido. La imagen que las personas tenemos sobre el trabajo incluye el componente de “deber antes que placer”, como se mencionaba en el primer aparte de este documento. Estas percepciones acerca de las personas jóvenes y maduras, y sus talentos, y de las personas acerca del trabajo en las empresas, están sujetas obviamente a múltiples circunstancias. Es lógica una tendencia a generalizar o a agrupar por categorías amplias a las personas a partir de los referentes y paradigmas que los encargados de tomar la decisión de contratar tienen, fenómeno explicado en teorías como los imaginarios sociales, de Cornelius Castoriadis, la de representaciones sociales, según la visión de Serge Moscovici y la estereotipación (explicada, por ejemplo, por el publicista W. Lippman). Para facilitar la interpretación de estas respuestas, veamos las definiciones básicas de estas teorías: Los estereotipos son “representaciones o imágenes necesarias que mediatizan nuestra relación con el mundo y nuestra visión de la realidad”, según Walter Lippman en su clásico artículo “Opinión Pública”, mencionado por Juan Herrero Cecilia en “La teoría del estereotipo aplicada a un campo de la fraseología: las locuciones expresivas francesas y españolas” (6). Vale la pena destacar que la estereotipación se trata de representaciones por lo general exageradas y simplificadas de los demás. El término viene de la tipografía: “Las planchas de imprenta con caracteres metálicos fijos permitían “estereotipar” las páginas para reproducirlas cuantas veces fuera necesario”, de acuerdo con el mismo artículo de Juan Herrero Cecilia. Está claro entonces que construimos la realidad a partir de una creencia grupal o colectiva que determina la concepción individual de las cosas y las personas, y esa creencia puede nacer de la costumbre o de la generalización producida por una experiencia particular. Al categorizar, ubicamos a las cosas y personas en un punto determinado entre dos opuestos (por ejemplo bueno a un lado, malo en el otro y aquello a categorizar en algún punto entre ambos extremos). Ello opera, por supuesto, como mecanismo de manejo y dominio del entorno, para prevenir posibles inconvenientes y optimizar posibles oportunidades, y es parte de la naturaleza humana el hacerlo, incluso, en actos que suponen objetividad y racionalidad. Categorizamos para facilitar las decisiones que tenemos el poder o el deber de tomar en la vida, y estas incluyen las compras, el relacionamiento y -por supuesto- la contratación, situaciones que implican inversión de recursos y un temor a la equivocación y a sus consecuencias en el futuro. Al categorizar en un proceso de selección -con base en las competencias del cargo- se delimita la búsqueda y se hace más práctica. Ello, por supuesto, es necesario y comprensible. Sin embargo la categorización basada en el imaginario, la representación social o los estereotipos, puede perturbar la objetividad del proceso y hacer que la empresa pierda la oportunidad de acceder a los candidatos más competentes en realidad y no en apariencia. La estereotipación de las personas hace más simple su categorización y se dificulta un conocimiento real de ellas que posiblemente ampliaría el acceso a ese talento humano que se está percibiendo como escaso. Un ejemplo claro es el de la edad, categorizando entre los extremos “joven” y “viejo”, en función de la productividad, tomado de la encuesta hecha por ManpowerGroup Colombia en 2013. Los imaginarios son formas de interpretar a las personas y a las cosas. Esas interpretaciones se encarnan en las instituciones que tiene la sociedad. “El imaginario social es la configuración de significaciones históricas que permite que los sujetos pertenecientes a una sociedad identifiquen su propio mundo, del mundo de los otros, otorgándole una capacidad de alteridad, que los distingue y les permite auto referenciarse”, de acuerdo con las investigadoras Laura Golpe y Norma Molero (4). En su artículo La Teoría de las Relaciones Sociales (5), Ivette Alfonso Pérez explica: “...Representación social es un conjunto de conceptos, enunciados y explicaciones originados en la vida diaria, en el curso de las comunicaciones interindividuales. En nuestra sociedad se corresponden con los mitos y los sistemas de creencias de las sociedades tradicionales; incluso se podría decir que son la versión contemporánea del sentido común... constructos cognitivos compartidos en la interacción social cotidiana que proveen a los individuos de un entendimiento de sentido común, ligadas con una forma especial de adquirir y comunicar el conocimiento, una forma que crea realidades y sentido común. Un sistema de valores, de nociones y de prácticas relativas a objetos, aspectos o dimensiones del medio social, que permite, no solamente la estabilización del marco de vida de los individuos y de los grupos, sino que constituye también un instrumento de orientación de la percepción de situaciones y de la elaboración de respuestas...”. (Moscovici, 1981, en Perera, M, 2005, p. 44). “Teniendo en cuenta las ideas de Moscovici, la representación social concierne a un conocimiento de sentido común, que debe ser flexible, y ocupa una posición intermedia entre el concepto que se obtiene del sentido de lo real y la imagen que la persona reelabora para sí. Es considerada además proceso y producto de construcción de la realidad de grupos e individuos en un contexto histórico social determinado”. Se identifican entonces las ideas que se tienen de las personas y de sus defectos y cualidades con respecto al trabajo. Qué tan reales y generalizables son esas ideas es algo que merece analizarse. En medio de “la escasez de talentos” actual, un ejercicio importante es ver qué quieren las personas a la hora de trabajar (más allá de las suposiciones de que el salario económico es lo único que le interesa a un empleado o que el salario emocional puede ser cualquier opción complementaria al económico) y qué quieren las empresas al establecer los perfiles. En palabras de la CAF en su documento Educación técnica y formación profesional en América Latina (3), “El crecimiento económico y la competitividad de las empresas dependen de la mejora constante de la productividad, de la que se deriva un impacto positivo en los salarios y beneficios empresariales, lo que redunda a su vez en el aumento del ahorro y la inversión. La productividad representa la optimización de la producción con unos factores determinados. La inversión en equipamiento necesitará ir acompañada en una inversión en capacitación para el manejo eficiente del equipo y de esta manera lograr una mayor cantidad de producto por hora trabajada. También, una inversión para incorporar nuevas capacidades y competencias del recurso humano, incluso sin estar acompañada de inversiones en nuevo equipo, puede generar una utilización más eficiente del equipo existente y por lo tanto un aumento de la productividad de la empresa. Cualquiera de las dos mejoras de la productividad hará que la empresa sea más competitiva, por lo que ésta podrá utilizar el excedente en recompensar a los accionistas y a los trabajadores, aumentando la renta media de la población”. Las personas, para alcanzar su potencial máximo de productividad, respondemos a estímulos económicos pero, además, necesitamos que el trabajo refleje una cultura de profesionalismo, respeto y humanidad -por una parte- y que el trabajo sea una oportunidad real de progreso personal y profesional -por otra. Es decir, la posibilidad de formarse, y no solamente en el manejo de los equipos o asuntos específicos de la empresa, es una oportunidad para la productividad de las organizaciones y a la vez es un factor altamente estimulante para aquellas personas que a través de su trabajo buscan progresar en términos de superación personal, sumándose al capital humano. En esa medida es importante, por ejemplo,el aspecto de tener tiempo para estudiar, especialmente entre los más jóvenes. El joven autogestiona su educación y la empresa participa así del crecimiento personal y profesional que la persona adquiere, logrando un beneficio mutuo. Con respecto a las competencias de actitud, no manifestó tener requerimientos el 59,9% de los empresarios encuestados con respecto a las personas de 18 a 24 años, así como el 62,9% para el caso de los mayores de 40 años. El mayor requerimiento dentro de los planteados en el estudio que hacen a las personas para trabajar en sus empresas es el de inteligencia emocional y trabajo en equipo, con 33,3% en el caso de personas de 18 a 24 años, y 32,1% en el caso de los mayores de 40 años. Sigue en importancia el sentido ético, con porcentajes 32,1% para las personas de 18 a 24 años y 30,4% para los mayores de 40 años. A los encuestados se les indagó sobre las competencias de conocimiento y de actitud que deben tener las personas para trabajar en sus empresas en los dos grupos poblacionales objeto del estudio, arrojando los siguientes resultados: DE QUÉ TIPO DE UNIVERSIDAD DESEAN LAS EMPRESAS QUE PROVENGAN LOS TÉCNICOS, TECNÓLOGOS Y PROFESIONALES En un alto porcentaje no se anotaron requerimientos de conocimientos por parte de los empresarios -59,5% para personas de 18 a 24 años y 63,3% para personas mayores de 40 años. El orden de importancia, de acuerdo con la frecuencia de respuestas, fue similar para requeri- mientos a ambos grupos, estando en primer lugar el manejo de herramientas informáticas con 34,2% para las personas de 18 a 24 años y 30,4% para las personas mayores de 40 años. La segunda competencia de conocimiento requerida por los empresarios es la de capacidad de análisis y decisión, con un 30% para ambos grupos de edad. El menor requerimiento de las competencias indagadas a los empresarios fue un segundo idioma, con porcentajes de 9,7% para los pertenecientes al grupo 18 a 24 años y 10,5% para los de 40 y más años. Ahora bien, los planes de carrera son una manera de generar orientación al logro en las personas y estimular su sentido de pertenencia y compromiso. En la misma encuesta se exploró este aspecto, con los siguientes resultados en cuanto al personal joven: RAZONES DADAS POR EMPRESARIOS PARA CONSIDERAR QUE LA EXPERIENCIA DE CONTRATAR PERSONAL JOVEN ES BUENA SI NO NO RESPONDE NO APLICA (no tiene empleados de esta edad) 37% 52% 7% 4% ¿TIENE SU EMPRESA PLANES DE CARRERA PARA EL PERSONAL JOVEN? (Ascensos, estímulos económicos y /o emocionales). Al igual que la encuesta sobre “Escasez de Talentos”, la población mayor de 40 años no es vista como una solución a dicha escasez, de acuerdo con las respuestas sobre las políticas de contratación y de los planes de carrera para dicho grupo de edad. Es interesante también ver que varias de las empresas que tienen planes de carrera para mayores de 40 años dan como ejemplos de dichos planes iniciativas propias de los salarios emocionales. Es entonces una buena sugerencia, en medio de estos resultados, la adopción de políticas, programas y planes de carrera para gestionar el talento humano. Sin embargo deben responder a unos objetivos claros de productividad para la empresa y compaginarse con las aspiraciones de las personas, a quienes, a propósito, se les solicitó información sobre la importancia que dan a los distintos aspectos que brinda el trabajo, para saber qué los motiva. Ellos calificaron en orden de importancia, de uno a cinco, una serie de motivadores, en orden ascendente: ¿TIENE LA EMPRESA PLANES DE CARRERA ESPECIALES PARA EL PERSONAL MAYOR DE 40 AÑOS? (*) Promedio ponderado de acuerdo con calificación subjetiva, según las respuestas dadas por los encuestados. Calificaron: 1: Nada importante 2: Poco Importante 3: Moderadamente importante 4: Importante 5: Muy Importante. A pesar de existir, de acuerdo con personas entrevistadas para distintas posiciones en ManpowerGroup, temores de discriminación debido al carácter público o privado de las universidades, las preferencias por esas categorías no son marcadas en las respuestas recibidas. NIVEL DE FORMACIÓN EXIGIDO POR LAS EMPRESAS ENCUESTADAS PARA PERSONAL PROFESIONAL Utilizando el ejemplo de la edad, de acuerdo con los resultados de la encuesta de Manpower Colombia al respecto, puede verse que tener políticas o programas de contratación específicos es una forma de hacer que la empresa sea atractiva para las personas. A los candidatos a trabajar en una organización, y a las personas que ya trabajan en ella, se les puede segmentar de la misma manera que se hace en el marketing para lograr un clima laboral que genere la mejor productividad a partir de una mirada estratégica a cada segmento. Nota: el 6% que afirmó que la experiencia fue mala dijo que fue por falta de experiencia de los jóvenes. NO SI 30% 70% BUENA MALA 94% 6% Se incluyeron en este cuadro algunas respuestas de interés, como por ejemplo las del valor de la inclusión en una de las empresas y la relacionada con la prueba que otra empresa está haciendo durante cinco años para disminuir la rotación. Capacitar a los jóvenes toma más tiempo, pero es necesario también cultivar talento joven para el futuro de la empresa. 40% 30% 20% 10% 0% Ascensos 33% Becas, auxilios de estudio 15% Planes motivacionales 4% Comisiones, bonificaciones, estímulos económicos 21% Capacitaciones 14% Incrementos salariales 2% Traslados 1% Horario flexible 1% Otros planes 7% Contratación directa 1% Estabilidad Aprendizaje Buen ambiente laboral Garantías prestacionales Salario 4,73 4,35 4,53 4,51 4,31 4,3 4,31 4,69 4,63 4,58 4,58 4,54 4,39 4,3 Retos profesionales Asumir más responsabilidades Prestigio profesional Reconocimiento social Balance trabajo/ tiempo libre Lúdica (que sea un trabajo divertido) Viajes de trabajo Oportunidad de llegar a una posición de jefe 4,33 4,26 3,77 3,97 3,53 3,11 4,25 4,24 3,85 4 3,79 3,3 / / / / / / / / / / / / / 100% Cuentan con la experiencia y los buenos conocimientos para un buen desempeño laboral 58,8% Es una prueba de 5 años para reducir la rotación, la capacitación es más demorada Está alineado con nuestro valor de diversidad con inclusión 5,9% 5,9% La empresa no tiene limitantes en la contratación de personal 11,8% Hay cargos en los que se necesita personas con mayor experiencia y de muy buena confiabilidad 5,9% La empresa es estable y le brinda oportunidades a quienes quieren salir adelante 5,9% 5,9% Mayores de 40 años demuestran un mayor grado de responsabilidad y compromiso frente a la compañía y su labor 16,7% 13,3% 10,0% 10,0% 6,7% 6,7% 13,3% Programas de capacitación Bonificaciones Ascensos Auxilios educativos Regalo de cumpleaños 3,3% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3% Rifas de becas para estudios Plan de estudios Préstamos Convenios con entidades de salud con descuentos especiales Plan de carrera conductores, si han conducido vehículos sencillos pueden aplicar para cambiar camión a doble troque. Esta política aplica a todo el personal de todas las edades Todos los empleados tienen la posibilidad de ascenso siempre y cuando cumplan los requisitos Existen para todos los cargos convocatorias a las que las personas se pueden presentar Personas próximas a pensionarse participan de un programa de 2 años para que una vez pensionados se sientan útiles El plan es generalizado para todo el personal y en él pueden participar los mayores de 40 años también Aprenden con facilidad, capacidad de adaptación alta Son personas activas, dinámicas y con ganas de aprender Le brindan al joven campo de aprendizaje Ayudamos al personal a crecer profesionalmente Aporta juventud y empuje Es deber del sector privado y del sector público apoyarlos Excelente actitud para cargos de apoyo Por beneficio mutuo Por el estilo de procesos que se realizan Porque los resultados han sido los esperados Se contratan en estas edades para práctica laboral 50% Permanecen más tiempo en la empresa Capacidad de adaptación alta 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 1,9% 3,7% 24,1% 13,0% 7,4% 5,6% Generalmente son personas muy estables y con sentido de pertenencia Apoyamos el talento que tienen los jóvenes en las nuevas tecnologías Viene para formación pero realiza las tareas con mucha responsabilidad 1,9% 1,9% 3,7% Se puede formar personal de acuerdo a necesidades de la empresa 22,2% BUENA NO RESPONDE 88% 12% SI NO 93% 7% 3% 87% 10% SI NO NO RESPONDE Manejo de herramientas informáticas Capacidad de análisis y decisión Expresión oral y escrita Habilidad matemática Segundo idioma 30,0% 26,6% 30,4% 25,7% 18,1% 9,7% 14,3% 10,5% 30,4% 0% 10% 20% 30% 40% Sin respuesta 59,5% 63,3% COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO QUE DEBE TENER UNA PERSONA PARA LABORAR EN LAS EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO, CLASIFICADAS POR GRUPOS DE EDAD 34,2% COMPETENCIAS DE ACTITUD QUE DEBE TENER UNA PERSONA PARA LABORAR EN LAS EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO, CLASIFICADAS POR GRUPOS DE EDAD Inteligencia emocional y trabajo en equipo Sentido ético Orientación al servicio y al logro Adaptación al cambio Creatividad y eficiencia 33,3% 32,1% 30,0% 30,4% 27,8% 32,1% 0% 10% 20% 30% 40% 27,4% 23,6% Sin respuesta 59,9% 62,9% 28,3% 27,8% La edad promedio considerada como más productiva es 29,9 años, de acuerdo con este ejercicio. Como se vio antes, en la lista de ventajas y desventajas en la contratación de jóvenes menores de 24 años y de personas mayores de 40 años, las personas jóvenes son vistas como deseosos de aprender y dispuestas para el trabajo (20,2%); dinámicas, proactivas, ágiles (18,9%); creativas, innovadoras (11%) y moldeables (10,5%), en el lado positivo y como faltas de experiencia (40,3%); inestables (23,1%), faltas de responsabilidad (7,7%); faltas de compromiso (6,8%) e inmaduras laboralmente (4,5%). Los mayores de 40 años, por su parte, son vistos como expertos (48,2%); serios y responsables (13,8%); estables (10,8%); comprometidos (5,4%); maduros (4,3%) y disciplinados, respetuosos de las normas y autocontrolados (2,2%), en lo positivo. En el lado negativo del espectro fueron percibidos como poco adaptables a los cambios (26,2%); propensos a problemas de salud (13,7%); caprichosos, tercos e inflexibles (12,5%); con dificultades para utilizar la tecnología (6,6%, no fue muy alto); con dificultades de aprendizaje (5,5%) y con malos hábitos (4,3%). Estas percepciones reflejan, por supuesto, los imaginarios, las representaciones sociales o las estereotipaciones más obvias (por ejemplo el joven como inexperto pero con potencial de aprender y la persona madura como experta pero poco adaptable a los cambios). Pero en la época actual, esa que en ManpowerGroup denominamos como la verdadera “Era Humana” porque con el conocimiento que hoy se tiene del mundo, los avances tecnológicos logrados y la creciente interacción entre los países y las culturas, tenemos una oportunidad de alcanzar nuestro máximo potencial como fuerza de trabajo para lograr más desarrollo y bienestar que nunca antes. Pero para eso debemos ver en las personas su capacidad de ser productivas e innovadoras por encima de los temores y prejuicios que producen las diferencias. En el Foro Económico Mundial para Latinoamérica celebrado en 2014 en Ciudad de Panamá, ManpowerGroup abogó por dar oportunidades de empleo y educación a los jóvenes y no condicionar su empleabilidad a esa experiencia que, sin esas oportunidades, lógicamente no tendrán. Esa paradoja que persiste en el mercado laboral para la población joven solamente se superará si pensamos en la rentabilidad social de invertir en la competitividad de nuestros jóvenes, pilares de la innovación y la sostenibilidad futura de las empresas. En palabras de Mónica Flores, Directora de ManowerGroup para Latinoamérica, "Mínimo, si empezamos hoy, nos va a tomar 20 años darle una solución de fondo al problema, porque hay que iniciar con los niños de hoy, que demorarán unos 15 años en terminar una carrera, dependiendo del país y sistema educativo". Es necesario pasar de los modelos educativos y organizacionales conductivistas a otros más constructivistas y colaborativos, además de superar los obstáculos a la equidad laboral para que realmente exista un futuro para las organizaciones. En cuanto al personal en edad madura podemos citar a David Brooks, gracias a Enoris Restrepo de Martínez quien, en su artículo Vivimos de Discriminación en Discriminación (7) para el periódico El Colombiano, afirma: “(…) hoy existe una corriente importante a favor de la tercera edad, David Brooks, en El animal social, afirma que hasta finales del siglo XX se creía que alrededor de los 50 años el cerebro perdía elasticidad, pero que investigaciones recientes revelan que muchos de los adultos apartados son totalmente idóneos para aprender. Dice que con buena salud el cerebro es capaz de crear conexiones nuevas durante toda la vida y hasta puede crear nuevas neuronas. Afirma que este grupo mantiene sus emociones en bastante equilibrio, son más pacíficas y dadas a ser más positivas. El cúmulo de experiencias y conocimientos convierten a estas personas en un activo importante para la sociedad y que son un referente imprescindible por el caudal de conocimientos que tienen”. Es también destacable el hecho, conocido en el mundo de los negocios y muy especial- mente en la publicidad y el mercadeo, que la diversidad de los públicos es una oportunidad de oro para ampliar la participación de mercado. Si nos ceñimos a la diversidad como un elemento meramente pragmático para un negocio (sin olvidar que sin importar las diferencias étnicas, culturales, geográficas, etc, todos tenemos derecho al trabajo digno, decente e incluyente), el efecto de ser incluyentes en la rentabilidad se ha abordado, por ejemplo, por la Asociación Americana de Sociología, que publicó en su American Sociological Review de abril de 2009 el artículo “Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for Diversity” (8), del profesor Cedric Herring, de la Universidad de Illinois en Chicago. En su estudio, hecho con datos de 506 empresas norteamericanas con información de diversidad de fuerza laboral, participación de mercado, número de clientes y rentabilidad entre 1996 y 1997 consignados en la National Organizations Survey, Herring encontró que las empresas con mayor diversidad racial vendieron 15 veces más que el promedio de aquellas cerradas a esa diversidad y que mientras que las empresas cerradas a la diversidad de género vendieron $45.2 millones de dólares, las más abiertas alcanzaron US$ 644.3 millones. Cada punto porcentual en índice de diversidad étnica significó 9% más en ventas, y cada punto porcentual en diversidad de género significó 3% más en el mismo indicador. Se concluye además en este estudio que la diversidad es un factor en el éxito en las ventas más importante que el tamaño de la empresa, su antigüedad o su número de empleados. Por otra parte, Colombia se ha venido perfilando cada vez mejor en el panorama mundial de los negocios, tanto como receptor de inversión extranjera como también por ser el lugar de origen de empresas que están ampliando sus inversiones y mercados en otras latitudes. De hecho, la Comisión Nacional de Competitividad (9) tiene en su visión a 2032 como año en el cual el país aspira a ser uno de los -realmente- tres más competitivos de América Latina, con niveles de ingresos medios altos, exportando bienes y servicios de alto valor agregado, menores niveles de pobreza y con mejores oportunidades de empleo formal. Para ello es primordial que en las empresas nos preocupemos, además de los resultados esperados por socios y accionistas, por el desarrollo de nuestro capital humano, por su educación y cualificación personal y laboral y, especialmente, por su dignidad. El respeto es la base para una relación laboral productiva, no solo para la empresa y el trabajador, sino para un país que trata de aprender a vivir en paz. En medio de esa visión de un futuro con mayor competitividad, Colombia busca ingresar a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE, cuyos países miembros se distinguen por sus buenas prácticas que reflejan políticas públicas coherentes y generadoras de la confianza necesaria para llevar los negocios colombianos a un estatus superior en el mundo. Parte de esas buenas prácticas es la proyección laboral equitativa de las personas bajo criterios de competencia profesional y no en razón de sus características raciales, de edad, de origen, religiosas, etc. La discriminación golpea la productividad y la competitividad porque es un “Trato desigual a individuos igualmente productivos sólo porque pertenecen a un grupo específico” [OCDE, 2008] (10). La gestión del talento humano la época actual requiere entonces no de buscar razones para no contratar a las personas, sino de impulsar al máximo su potencial en pro de los objetivos de la organización, de su competitividad y sostenibilidad y de la sociedad en su conjunto. Solamente así daremos el salto cualitativo para no hablar simplemente en términos de hombre, mujer, joven, maduro, blanco, negro, mestizo, etc, sino de verdadero talento y capital humano para la sostenibilidad de las organizaciones y de toda la sociedad. Como decimos en ManpowerGroup, ello es “humanamente posible”. Reconocimientos: Agradecimiento especial al señor Horacio Berrío Vásquez, por su excelente labor de procesamiento estadístico de los datos sobre caracterización del mercado laboral colombiano (encuesta de ManpowerGroup Colombia, 2013). Referencias: Transportes y Servicios Públicos Finanzas, Seguros y Propiedad Raíz Minería y Construcción Administración Pública y Educación Manufacturas Servicios Comercio Minorista y Mayorista Agricultura y Pesca Otro Sin Información 32,6 25 40 32,6 26 40 31,9 24 40 30,0 25 35 29,9 23 42 29,8 18 46 29,2 20 45 28,7 24 35 28,3 25 35 29,0 28 30 EDAD EDAD Edad promedio total Edad mínima total Edad máxima total 3.1 Cómo se afectan las empresas cuando no encuentran el personal que necesitan 3. La dificultad de encontrar talento 3.2 Otros puntos interesantes en Colombia 3. La dificultad de encontrar talento 4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas 4.1 Formación 4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas 4.2 Competencias 4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas 4.2 Competencias de conocimiento 4.2 Competencias 4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas 4.2.2 Competencias de actitud 4.2 Competencias 4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas 4.2.3 Programas de contratación y planes de carrera para atraer y retener el talento 4.2 Competencias 4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas 5.3 Estereotipos 5. La diversidad como solución a la escasez de talentos 5.2 Representaciones sociales 5. La diversidad como solución a la escasez de talentos 5.1 Imaginarios sociales 5. La diversidad como solución a la escasez de talentos 5. La diversidad como solución a la escasez de talentos 20%

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Page 1: DIVERSIDAD Y TALENTO julio 16 - …manpowergroupcolombia.co/.../diversidad_y_talento_.pdf · Sin embargo se trata de esfuerzos que no alcanzan la ... Los oferentes (de talento y de

En el empeño de las sociedades por dominar y administrar las fuerzas de la naturaleza ypor cargar de sentidos al tiempo y al espacio, se han creado otras fuerzas de origenantropocéntrico, como los mercados y la big data, entre otras. Son flujos de transacciones,hechos, actos, información, ideas, etc, que se van haciendo tan fuertes que sobrepasan elcontrol de aquellos que los crearon y se desenvuelven en medio de ellos. En la búsquedade controlar esas fuerzas se hacen pronósticos, se buscan señales en el ambiente, semonitorean sus comportamientos en periodos de tiempo, se interpreta cualquier indicio quemuestre un patrón identificable. Sin embargo se trata de esfuerzos que no alcanzan laplenitud. Sirven para navegar con algún nivel de certidumbre en medio de la incertidumbre.Por eso, y enmarcándonos en el tema que nos ocupa, una de las expresiones más comunesque se escuchan en el ámbito económico es “volatilidad de los mercados”.

Los mercados financieros son especialmente volátiles, tanto que en el mundo de la especulaciónfinanciera no deja de haber un gran componente de azar. Otro mercado especialmentecrítico para las sociedades modernas es el del trabajo. Está sujeto a los vaivenes financieros,a las tendencias políticas, al momento histórico, a los avances tecnológicos y a laactualidad geopolítica, entre múltiples factores, visibilizando la dicotomía entre especulacióny producción. En este documento vamos a enfocarnos en un punto muy importante: ladiversidad como factor cultural en el mercado del trabajo.

En las distintas culturas el trabajo ha sido una constante vista desde distintos ángulos. Al llegara un lugar, lo más común que ha sucedido es que quienes arriban a dicho lugar lotransformen para hacerlo productivo en cuanto a albergue y alimento. El acto de cortar árboles,trazar caminos y buscar una fuente de agua es un trabajo que se complementó con la caza,la pesca y la recolección de vegetales. Además se trabajó en la protección ante lasinclemencias del clima y los posibles ataques de otros seres y se establecieron jerarquías yliderazgos. Se fue dando, además, el trabajo intelectual de fabulación y de registro de lo queiba sucediendo, conformando la memoria que ha unido y determinado el sentido del grupoy de sus experiencias.

La idea del trabajo relacionada con Ponos -un espíritu sufrido que cargaba cadenas ysangraba- en la mitología griega (además de los doce “trabajos de Hércules”, que fueronpruebas épicas de valor) y de la palabra latina “tripalium”, que comenzó siendo unaherramienta para amarrar a los animales y derivó en un instrumento de tortura- base de“tripaliere” (sufrimiento, tribulación) y “trebajo” (esfuerzo)-, ha sido heredada por la culturaoccidental, con una adición muy preponderante de origen bíblico en el concepto de “ganarel pan con el sudor de la frente”. En esas culturas ancestrales clásicas el trabajo no era dignode hombres libres, era un asunto desdeñado. De allí que el contenido de la palabra trabajoen el imaginario colectivo tenga, en menor o mayor grado, componentes de sacrificio, fatiga,aguante, dolor, resiliencia, egoísmo, lucha y aspiración de un triunfo dado por la satisfaccióndel deber cumplido y el descanso que se merece en consecuencia.

Sobrevivir en la naturaleza y en los mercados requiere, por supuesto, trabajo. Las técnicasde cacería y combate son parte de ello y se puede ver cómo la estrategia de caza paraacorralar a un animal, la estrategia militar para derrotar al enemigo o la estrategia de marketingpara competir en el mercado tienen un común denominador en el afán por sobrevivir yconquistar. Al igual que quien no necesita competir por un terreno en el cual vivir porque yatiene agua, alimento y albergue, otra persona con un conocimiento que nadie más tenga yque sea de interés para sus congéneres tiene una posición cómoda en el mercado laboraly puede sobrevivir en él imponiendo -incluso- las condiciones bajo las cuales presta susservicios. Pero la competencia exige el trabajo de informarse sobre las condiciones delentorno y transformarse, capacitarse, adaptarse y atraer a los beneficiarios de sus servicios,y de innovar para lograrlo. La saturación de una profesión en el mercado implica lanecesidad de inventar valores agregados, factores diferenciadores y segmentación de losclientes. Al hacer una hoja de vida una persona puede enviarla a la mayor cantidad posiblede empleadores con una información genérica, o puede segmentar en grupos a losempleadores potencialmente más adecuados para ella y adaptar esa hoja de vida a lasnecesidades que, por la información que obtuvo en su investigación previa, sabe que puedeayudarles a resolver, aumentando así las posibilidades de éxito en su búsqueda de trabajo.

Pero en el mercado laboral oferta y demanda se interrelacionan de manera especialmenteconflictiva. La demanda de empleos por parte de las personas colisiona con la demanda detalentos (y viceversa) por parte de las empresas en vez de encajar, lo cual es equiparable adecir que la oferta de talentos choca con la oferta de puestos de trabajo (y, nuevamente,viceversa). El trabajo, además, es visto por una parte como lo que se necesita para obtenerun resultado, mientras que por otra es visto como un medio de subsistencia. En los mercadosespeculativos es visto como uno de los generadores de valor, pero el hecho de crear empleosno es necesariamente un generador de rentabilidad. De hecho, en muchos casos puedeser lo contrario y lo que importa en la especulación es el valor de las empresas en el mercado-precisamente- de valores (las empresas, a propósito, nacieron como una noción de trabajocolectivo, pero en el medio especulativo son entes que bajan o suben su valor de acuerdocon los vaivenes de los mercados). El trabajo es, pues, visto de acuerdo con la utilidad queen un momento dado represente para cada agente y actor del mercado, y depende tambiénde en qué mercado esté. La “Ley de Say” o “Ley de los Mercados” no se cumple en este caso.

Las “fricciones del mercado laboral”, tema ganador del Premio Nobel de Economía en2010 en las personas de los profesores Peter Diamond, Christopher Pissarides y DaleMortensen (1), son un fenómeno evidente que explica la dificultad para el encuentro de ofertay demanda en el mercado laboral. Los oferentes (de talento y de empleos) y los demandantes(ídem) no se encuentran de manera fluida. Se requiere incurrir en costos de búsqueda deempleo y de talentos, se necesita que oferentes y demandantes tengan la informaciónnecesaria para encontrarse y, además, las cargas fiscales a la generación de empleo acabandesestimulando la formalidad en la contratación. El gobierno colombiano ha adelantadoreformas en lo fiscal y en la facilitación del acceso de las personas a las ofertas laborales y,así, de las empresas a posibles candidatos, como la Ley del Primer Empleo, la Protecciónal Cesante y el Servicio Público de Empleo, por ejemplo, pero en la visión general de estetema en el mundo los economistas neoclásicos han abogado por una mayor flexibilidad enlos mercados de trabajo ante las rigideces que, afirman, trae la visión keynesiana con suspolíticas fiscales y sus regulaciones.

Sin embargo, dejar sujetas a las fluctuaciones de los mercados las condiciones de lostrabajos encuentra obstáculos evidentemente contrarios a la “Ley de los mercados”. Unprincipio de esta ley es la que nos ocupa en este documento: la racionalidad de los individuos,que sería uno de los factores fundamentales para que oferta y demanda se encontraran.

Esa racionalidad implicaría que un proceso de selección para un trabajo fuera completamenteneutro en cuanto a factores más allá de las competencias laborales de una persona y a laviabilidad real y social de las condiciones bajo las cuales se solicitan los perfiles en unaempresa. En ese proceso sin embargo pesan factores que pertenecen más al plano cultural-es decir, aquel relacionado con lo que nos diferencia como parte de un colectivo respectoa los miembros de otros grupos- que al específicamente relativo al mercado detalentos/empleos.

Ahora bien, 33,7% sienten que alguna vez han sido discriminados por su edad y asumeneste hecho como una política manifiesta de las empresas a las que han aplicado, porquelas ofertas han sido publicadas con rangos específicos de edades (17,6% de los menoresde 24 años afirman esto, al igual que 38.3% de los mayores de 40 años). También, al norecibir respuesta a sus postulaciones a un trabajo, 15.6% de los encuestados asume que espor la edad (25% de los mayores de 40 años y 7,4% de los menores de 24) y 12,5% de losencuestados en total asumen que es por juventud e inexperiencia. Veamos estas y otrasrazones, incluyendo una respuesta en la que la persona relacionó la edad y el reporte encentrales de riesgo:

NOTA: (La columna de los totales corresponde al total de respuestas (razones) que dieronlas personas y el porcentaje se obtuvo sobre ese total. Cada persona encuestada podía daruna o varias razones).

En los imaginarios del mercado laboral colombiano se habla de situaciones socioculturalestales como la necesidad de influencias para ser contratado, la dificultad de conseguirempleo por ser muy joven o muy mayor o por discriminaciones basadas en aspectos racialeso idiosincráticos. ManpowerGroup Colombia sondeó al finalizar 2013 a 407 personas, entremenores de 24 años (63%) y mayores de 40 (37%), y a 337 empresas de todos los sectoresy tamaños, para conocer este tipo de percepciones.

Sabemos bien que buscar trabajo suele ser una experiencia intensa y exigente. Las personas,por lo general, experimentan sensaciones de vulnerabilidad y ansiedad al ir de una empresaa otra con su hoja de vida bajo el brazo y de gran incertidumbre y soledad al enviarla porinternet. Esas sensaciones se exacerban cuando pasan los días y no hay ninguna respuesta,pues la frustración ante un rechazo verbal o escrito puede procesarse como algo definido,mientras que la falta de respuesta suma a esa frustración el sinsabor de sentirse ignorado.

Al preguntársele a los encuestados sobre el número de ofertas laborales a las que hanaplicado durante el último año, aproximadamente la mitad de ellos se había postulado aentre 1 y 5 oportunidades y 31% de ellos no lo había hecho ninguna vez. El 18,6% aplicóa 6 o más opciones laborales.

El grupo de edad de 18 a 24 años mostró una mayor persistencia en la búsqueda deoportunidades laborales, pues cerca del 80% de ellos manifestó haber aplicado a ofertas almenos una vez y el 61,2% lo hizo entre 1 y 5 veces. En el grupo de mayores de 40 años,cerca del 53% tuvo al menos una aplicación a alguna oferta laboral, mientras que el 32,2%aplicó entre 1 y 5 veces. De las personas en el grupo de edad de 18 a 24 años que manifestaron haber aplicadoal menos una vez a ofertas laborales, entre 1 y 5 veces, el 38,5% no recibió ningunarespuesta, al igual que el 42,3% de los que aplicaron entre 6 y 15 veces. 11.1% de quienesaplicaron entre 16 y 25 veces también recibieron silencio como respuesta, misma situacióndel 22.2% de quienes aplicaron más de 25 veces.

RAZONES ADUCIDAS POR LAS EMPRESAS PARA RECHAZAR LASAPLICACIONES DE LOS ENCUESTADOS

En total (ambos grupos de edad), el 53.2% de las personas encuestadas y que aplicaronal menos a una oferta manifestó haber sido rechazado. En el grupo de edad 18 a 24 añosfue rechazado el 53,5% y en el grupo de edad de mayores de 40 años, el 52,4%. Porsupuesto, es normal no ser escogido para una oferta determinada algunas veces, pero loque se destaca es que del grupo de 18 a 24 años el 70% no conoció la razón de su rechazo,y del grupo de mayores de 40 no la supo el 57%. Ahora bien, entre las razones de rechazo manifestadas por los empleadores en generalsobresale la falta de experiencia (32,9%). Dentro del grupo de 18 a 24 años también fue estala principal razón, con el 42,2%. En segundo lugar de razones para el rechazo en el total de respuestas está la edad, con22,9%. En el grupo de 40 y más años esta fue la principal causa, con un porcentaje del 40%del total de razones declaradas. Veamos estas y otras razones:

RAZONES POR LAS QUE LOS ENCUESTADOS AFIRMAN HABERSESENTIDO DISCRIMINADOS DEBIDO A SUS EDADES

Cada año ManpowerGroup hace su encuesta “La Escasez de Talentos” (2). En ella se sondeala dificultad de encontrar a las personas precisas para los trabajos correctos y qué tantoesa dificultad afecta a los negocios. En 2014 se hizo el sondeo con más de 37.000 empleadores de 42 países. En Colombia,cuya medición de dificultad en la consecución del talento necesario alcanzó un 57% de losempleadores encuestados, la queja más común fue la falta de personal con las competenciastécnicas requeridas (40% de los 754 encuestados en el país). Cuando, por ejemplo, una empresa quiere incursionar en una nueva zona del país y no haynadie que cumpla con todas las condiciones y competencias que requiere, la situaciónimplica que el reclutamiento del personal se haga con soluciones alternativas, tales comobuscarlo en otras partes, replantear las funciones, flexibilizar el perfil (por ejemplo ampliandoun perfil de técnicos que no se encuentran para que puedan aplicar bachilleres), capacitardirectamente y en asocio con centros educativos a las personas como parte del proyectode incursión, etc. Sin embargo hay un punto interesantísimo: muchas veces lo que sucedees que a la gente que aplica al puesto no le gustan las condiciones o el salario. En el paísestá pasando con frecuencia que, simplemente, las personas no quieren ocupar muchasde las ofertas que hay. Como solución a estas dificultades, de los empleadores encuestados en Colombia 63%habla de romper con las formas tradicionales de gestión humana y abrirse a nuevas alternativas,mientras que 27% reconoce no tener ninguna solución en mente.

En el grupo de edad mayores de 40 años, de quienes aplicaron a entre una y cinco ofertas57,1% no recibió respuesta. Otros aplicaron a un número de ofertas entre 6 y 15, y 23,8%de ellos no recibió respuesta. También otras personas aplicaron a entre 16 y 25 ofertas.De ellas, 50% no tuvo respuesta de las empresas.

Hay, por otra parte, percepciones de haber sido discriminados por razones distintasa la edad:

Al observar las razones de rechazo manifiesto o percibido ante una oferta de trabajo entreambos grupos de edad, llama la atención que no todas están realmente relacionadas conlas competencias de la persona (las habilidades que la persona tiene, debidamente aplicadasen el contexto del trabajo). Hay aspectos de orden legal (libreta militar) logístico (lejanía dellugar de vivienda, horario, discapacidad física) o propiamente cognoscitivos (experienciaespecífica, estudios, conocimientos). Pero hay otros basados en presunciones ajenas a lascompetencias (reporte a central de riesgo crediticio, apariencia física, género).

2014

1. Mercados, trabajo y cultura

2. La dificultad de encontrar trabajo

3. La dificultad de encontrar talento

Cuando las empresas no encuentran a las personas con los perfiles exactos que necesitan,25% de los encuestados en Colombia aducen falta de experiencia. Sin embargo, solamenteun 1% de ellos tiene como opción buscar ese personal entre personas de edad madura,es decir, que ya son expertas y veteranas en sus labores, mientras que solamente 2% estáabierto a buscar entre candidatos muy jóvenes. También llama la atención que únicamenteel 1% piensa como solución para buscar el talento que haga falta el buscar a más mujeresque apliquen. Un escaso 3% se abre a buscar personas que no llenen todos los rasgos del perfil, peroque estén dispuestas a aprender. Por ello ManpowerGroup ha insistido, en diversosescenarios, en flexibilizar los perfiles y no siempre propender por un perfil exacto, sino porun perfil “educable”, a la hora de no encontrar a la persona correcta por razones decompetencias cognoscitivas y/o actitudinales. Pero la experiencia nos ha mostrado que hay,además, razones más cercanas a creencias, estereotipos y aspectos socioculturales quedificultan la conexión entre oferta y demanda laboral. En la indagación para encontrar características del mercado laboral en la población menorde 24 años y mayor de 40 hecha por ManpowerGroup Colombia en noviembre de 2013 sepreguntó a 237 empresas en el país (16% con menos de diez empleados, 42,2% pequeñas,19% medianas y 3% grandes) sobre las ventajas y desventajas de contratar a personas delos rangos de edad mencionados anteriormente:

Mientras que en el mundo 41% de los empleadores encuestados dice que se reducesignificativamente su capacidad de atender pedidos de sus clientes, en Colombia lo diceun 27%. 40 % de los encuestados en el mundo reconoce que la falta del personal idóneodisminuye su competitividad y productividad, mientras que en Colombia lo hace un 11%.Por otra parte, un 27% de los empleadores encuestados en el mundo se preocupa por laalta rotación del personal debida a que no son las personas más cercanas a los perfiles quese plantean, mientras que en Colombia piensa así el 21% (y en nuestro país esa es una delas razones más importantes del subempleo). 24% en el mundo ve reducida su capacidadde innovación por la falta de las personas precisas, y en Colombia lo hace un 13%. Este esun dato llamativo porque en Colombia hace falta mayor innovación para generar valoragregado, toda vez que la mayoría de las empresas son micro, pequeñas y medianas y seconcentran en negocios sin mucha inclinación a innovaciones de alto valor agregado, comotiendas de barrio, peluquerías o restaurantes de “menú ejecutivo”. También cabe destacar que para 24% de los empleadores encuestados en el mundo laescasez del talento afecta la moral y el clima laboral, mientras que esta situación es reconocidasolamente por el 16% de los empleadores encuestados en Colombia. También hay unaspecto económico: los mayores costos de indemnización, por la rotación debida a que laspersonas no son las precisas para los perfiles. Esos costos en el mundo son consideradoscomo un problema por 22% de los empleadores encuestados, mientras que en Colombialo son para el 17%.

NIVEL DE FORMACIÓN EXIGIDO POR LAS EMPRESAS ENCUESTADASPARA PERSONAL OPERATIVO

NIVEL DE FORMACIÓN EXIGIDO POR LAS EMPRESAS ENCUESTADASPARA PERSONAL CALIFICADO

Esta es una manera muy importante de ayudar aformar capital humano para mitigar el efecto de la“escasez de talentos”, y es interesante además que,dado el carácter de pequeñas y medianas que tiene lamayoría de empresas en el país, este aspecto no se descuide.

Las tendencias en los niveles educativos del personal que solicitan se correlaciona muchocon lo que usualmente se ha pensado en Colombia. Veamos:

En el caso del personal operativo, el 83,1% de los empresarios encuestados por ManpowerGroupexige nivel de secundaria. Para el 10,1% de ellos, es indiferente.

En el caso del personal calificado, exigen el 30,8% que sean universitarios y el 30% que seantecnólogos. El 19,4% respondió que le era indiferente.

En cuanto a las exigencias para personal profesional, 64,1% exige que tenga pregrado solamente,mientras que el 11,4% pide que tengan especialización. Para el 19,8% es indiferente.

¿TIENE SU EMPRESA UNA POLÍTICA O PROGRAMAESPECÍFICO PARA LA CONTRATACIÓN DEPERSONAL MAYOR DE 40 AÑOS?

SI TIENE POLÍTICA O PROGRAMA ESPECÍFICOPARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL MAYORDE 40 AÑOS, ¿CÓMO HA SIDO LA EXPERIENCIA?

En cuanto al personal de edad madura se hicieron las mismas preguntas sobre políticasy planes de carrera, encontrando lo siguiente:

En ambos grupos la mayor importancia se le da al aspecto de la estabilidad laboral, al tenerlos mayores promedios ponderados (4,73 en el grupo de 18 a 24 años y 4,69 en los mayoresde 40 años). Como segundo aspecto importante se destaca para los jóvenes el delaprendizaje (4,53) y para los mayores el de las garantías prestacionales, con 4,35 y 4,63respectivamente. En tercer lugar, para los jóvenes está el aspecto de buen ambiente laboraly para los mayores de 40 está el aprendizaje, con promedios de 4,51 y 4,58 respectivamente.

Los aspectos con menor relevancia para ambos grupos son los de lúdica (que sea un trabajodivertido) y viajes de trabajo, con promedios ponderados en su orden de 3,53 y 3,11 en elgrupo de 18 a 24 años y 3,79 y 3,30 en el grupo de 40 y más años.

Estos resultados son interesantes, especialmente en medio de unos mercados laboralesque tienden a flexibilizar la contratación y de la tendencia entre las personas, y cada vez máscomún entre los jóvenes a cambiar de trabajo continuamente. Si bien -como se dicepopularmente- “el cambio es la única constante”, en Colombia las personas encuestadasentre jóvenes y mayores buscan estabilidad para lograr, a través del trabajo, su desarrollopersonal y laboral. Es comprensible además que el segundo aspecto en importancia paralos jóvenes sea el aprendizaje, pues están en las etapas tempranas de sus vidas laborales,mientras que para los mayores las garantías prestacionales van tomando más relevancia amedida que ellos avanzan en edad. Es también interesante ver que se quiera tener un buenambiente laboral, pero no que el trabajo sea necesariamente divertido. La imagen que laspersonas tenemos sobre el trabajo incluye el componente de “deber antes que placer”,como se mencionaba en el primer aparte de este documento.

Estas percepciones acerca de las personas jóvenes y maduras, y sus talentos, y de laspersonas acerca del trabajo en las empresas, están sujetas obviamente a múltiplescircunstancias. Es lógica una tendencia a generalizar o a agrupar por categorías amplias alas personas a partir de los referentes y paradigmas que los encargados de tomar la decisiónde contratar tienen, fenómeno explicado en teorías como los imaginarios sociales, deCornelius Castoriadis, la de representaciones sociales, según la visión de Serge Moscoviciy la estereotipación (explicada, por ejemplo, por el publicista W. Lippman).

Para facilitar la interpretación de estas respuestas, veamos las definiciones básicas de estasteorías:

Los estereotipos son “representaciones o imágenes necesarias que mediatizan nuestrarelación con el mundo y nuestra visión de la realidad”, según Walter Lippman en su clásicoartículo “Opinión Pública”, mencionado por Juan Herrero Cecilia en “La teoría del estereotipoaplicada a un campo de la fraseología: las locuciones expresivas francesas y españolas” (6).

Vale la pena destacar que la estereotipación se trata de representaciones por lo generalexageradas y simplificadas de los demás. El término viene de la tipografía: “Las planchas deimprenta con caracteres metálicos fijos permitían “estereotipar” las páginas para reproducirlascuantas veces fuera necesario”, de acuerdo con el mismo artículo de Juan Herrero Cecilia.

Está claro entonces que construimos la realidad a partir de una creencia grupal o colectivaque determina la concepción individual de las cosas y las personas, y esa creencia puedenacer de la costumbre o de la generalización producida por una experiencia particular. Alcategorizar, ubicamos a las cosas y personas en un punto determinado entre dos opuestos(por ejemplo bueno a un lado, malo en el otro y aquello a categorizar en algún punto entreambos extremos). Ello opera, por supuesto, como mecanismo de manejo y dominio delentorno, para prevenir posibles inconvenientes y optimizar posibles oportunidades, y esparte de la naturaleza humana el hacerlo, incluso, en actos que suponen objetividad yracionalidad. Categorizamos para facilitar las decisiones que tenemos el poder o el deberde tomar en la vida, y estas incluyen las compras, el relacionamiento y -por supuesto- lacontratación, situaciones que implican inversión de recursos y un temor a la equivocacióny a sus consecuencias en el futuro.

Al categorizar en un proceso de selección -con base en las competencias del cargo- sedelimita la búsqueda y se hace más práctica. Ello, por supuesto, es necesario ycomprensible. Sin embargo la categorización basada en el imaginario, la representaciónsocial o los estereotipos, puede perturbar la objetividad del proceso y hacer que la empresapierda la oportunidad de acceder a los candidatos más competentes en realidad y no enapariencia. La estereotipación de las personas hace más simple su categorización y sedificulta un conocimiento real de ellas que posiblemente ampliaría el acceso a ese talentohumano que se está percibiendo como escaso. Un ejemplo claro es el de la edad,categorizando entre los extremos “joven” y “viejo”, en función de la productividad, tomadode la encuesta hecha por ManpowerGroup Colombia en 2013.

Los imaginarios son formas de interpretar a las personas y a las cosas. Esas interpretacionesse encarnan en las instituciones que tiene la sociedad. “El imaginario social es laconfiguración de significaciones históricas que permite que los sujetos pertenecientes auna sociedad identifiquen su propio mundo, del mundo de los otros, otorgándole unacapacidad de alteridad, que los distingue y les permite auto referenciarse”, de acuerdo conlas investigadoras Laura Golpe y Norma Molero (4).

En su artículo La Teoría de las Relaciones Sociales (5), Ivette Alfonso Pérez explica:“...Representación social es un conjunto de conceptos, enunciados y explicaciones originadosen la vida diaria, en el curso de las comunicaciones interindividuales. En nuestra sociedadse corresponden con los mitos y los sistemas de creencias de las sociedades tradicionales;incluso se podría decir que son la versión contemporánea del sentido común... constructoscognitivos compartidos en la interacción social cotidiana que proveen a los individuos deun entendimiento de sentido común, ligadas con una forma especial de adquirir y comunicarel conocimiento, una forma que crea realidades y sentido común. Un sistema de valores,de nociones y de prácticas relativas a objetos, aspectos o dimensiones del medio social,que permite, no solamente la estabilización del marco de vida de los individuos y de los grupos,sino que constituye también un instrumento de orientación de la percepción de situacionesy de la elaboración de respuestas...”. (Moscovici, 1981, en Perera, M, 2005, p. 44).

“Teniendo en cuenta las ideas de Moscovici, la representación social concierne a unconocimiento de sentido común, que debe ser flexible, y ocupa una posición intermediaentre el concepto que se obtiene del sentido de lo real y la imagen que la persona reelaborapara sí. Es considerada además proceso y producto de construcción de la realidad degrupos e individuos en un contexto histórico social determinado”.

Se identifican entonces las ideas que se tienen de las personas y de sus defectos y cualidadescon respecto al trabajo. Qué tan reales y generalizables son esas ideas es algo que mereceanalizarse.

En medio de “la escasez de talentos” actual, un ejercicio importante es ver qué quieren laspersonas a la hora de trabajar (más allá de las suposiciones de que el salario económico eslo único que le interesa a un empleado o que el salario emocional puede ser cualquieropción complementaria al económico) y qué quieren las empresas al establecer los perfiles.

En palabras de la CAF en su documento Educación técnica y formación profesional enAmérica Latina (3), “El crecimiento económico y la competitividad de las empresas dependende la mejora constante de la productividad, de la que se deriva un impacto positivo en lossalarios y beneficios empresariales, lo que redunda a su vez en el aumento del ahorro y lainversión. La productividad representa la optimización de la producción con unos factoresdeterminados. La inversión en equipamiento necesitará ir acompañada en una inversión encapacitación para el manejo eficiente del equipo y de esta manera lograr una mayorcantidad de producto por hora trabajada. También, una inversión para incorporar nuevascapacidades y competencias del recurso humano, incluso sin estar acompañada deinversiones en nuevo equipo, puede generar una utilización más eficiente del equipo existentey por lo tanto un aumento de la productividad de la empresa. Cualquiera de las dos mejorasde la productividad hará que la empresa sea más competitiva, por lo que ésta podrá utilizarel excedente en recompensar a los accionistas y a los trabajadores, aumentando la rentamedia de la población”. Las personas, para alcanzar su potencial máximo de productividad, respondemos aestímulos económicos pero, además, necesitamos que el trabajo refleje una cultura deprofesionalismo, respeto y humanidad -por una parte- y que el trabajo sea una oportunidadreal de progreso personal y profesional -por otra. Es decir, la posibilidad de formarse, y nosolamente en el manejo de los equipos o asuntos específicos de la empresa, es unaoportunidad para la productividad de las organizaciones y a la vez es un factor altamenteestimulante para aquellas personas que a través de su trabajo buscan progresar en términosde superación personal, sumándose al capital humano.

En esa medida es importante, por ejemplo,el aspecto de tener tiempo para estudiar,especialmente entre los más jóvenes. El joven autogestiona su educación y la empresaparticipa así del crecimiento personal y profesional que la persona adquiere, logrando unbeneficio mutuo.

Con respecto a las competencias de actitud, no manifestó tener requerimientos el 59,9%de los empresarios encuestados con respecto a las personas de 18 a 24 años, así comoel 62,9% para el caso de los mayores de 40 años.

El mayor requerimiento dentro de los planteados en el estudio que hacen a las personaspara trabajar en sus empresas es el de inteligencia emocional y trabajo en equipo, con33,3% en el caso de personas de 18 a 24 años, y 32,1% en el caso de los mayores de 40años. Sigue en importancia el sentido ético, con porcentajes 32,1% para las personas de18 a 24 años y 30,4% para los mayores de 40 años.

A los encuestados se les indagó sobre las competencias de conocimiento y de actitud quedeben tener las personas para trabajar en sus empresas en los dos grupos poblacionalesobjeto del estudio, arrojando los siguientes resultados:

DE QUÉ TIPO DE UNIVERSIDAD DESEAN LAS EMPRESAS QUEPROVENGAN LOS TÉCNICOS, TECNÓLOGOS Y PROFESIONALES

En un alto porcentaje no se anotaron requerimientos de conocimientos por parte de losempresarios -59,5% para personas de 18 a 24 años y 63,3% para personas mayores de40 años.

El orden de importancia, de acuerdo con la frecuencia de respuestas, fue similar para requeri-mientos a ambos grupos, estando en primer lugar el manejo de herramientas informáticas con34,2% para las personas de 18 a 24 años y 30,4% para las personas mayores de 40 años.

La segunda competencia de conocimiento requerida por los empresarios es la de capacidadde análisis y decisión, con un 30% para ambos grupos de edad. El menor requerimientode las competencias indagadas a los empresarios fue un segundo idioma, con porcentajesde 9,7% para los pertenecientes al grupo 18 a 24 años y 10,5% para los de 40 y más años.

Ahora bien, los planes de carrera son una manera de generar orientación al logro en las personasy estimular su sentido de pertenencia y compromiso. En la misma encuesta se exploró esteaspecto, con los siguientes resultados en cuanto al personal joven:

RAZONES DADAS POR EMPRESARIOS PARA CONSIDERAR QUE LA EXPERIENCIADE CONTRATAR PERSONAL JOVEN ES BUENA

SI

NO

NO RESPONDE

NO APLICA(no tiene empleadosde esta edad)

37%

52%

7%

4%

¿TIENE SU EMPRESA PLANES DE CARRERAPARA EL PERSONAL JOVEN?(Ascensos, estímulos económicos y /o emocionales).

Al igual que la encuesta sobre “Escasez de Talentos”, la población mayor de 40 años noes vista como una solución a dicha escasez, de acuerdo con las respuestas sobre laspolíticas de contratación y de los planes de carrera para dicho grupo de edad. Es interesantetambién ver que varias de las empresas que tienen planes de carrera para mayores de 40años dan como ejemplos de dichos planes iniciativas propias de los salarios emocionales.

Es entonces una buena sugerencia, en medio de estos resultados, la adopción de políticas,programas y planes de carrera para gestionar el talento humano. Sin embargo debenresponder a unos objetivos claros de productividad para la empresa y compaginarse conlas aspiraciones de las personas, a quienes, a propósito, se les solicitó información sobrela importancia que dan a los distintos aspectos que brinda el trabajo, para saber qué losmotiva. Ellos calificaron en orden de importancia, de uno a cinco, una serie de motivadores,en orden ascendente:

¿TIENE LA EMPRESA PLANES DE CARRERAESPECIALES PARA EL PERSONAL MAYORDE 40 AÑOS?

(*) Promedio ponderado de acuerdo con calificación subjetiva, según las respuestas dadas porlos encuestados. Calificaron: 1: Nada importante 2: Poco Importante 3: Moderadamenteimportante 4: Importante 5: Muy Importante.

A pesar de existir, de acuerdo con personas entrevistadas para distintas posiciones en ManpowerGroup,temores de discriminación debido al carácter público o privado de las universidades, las preferenciaspor esas categorías no son marcadas en las respuestas recibidas.

NIVEL DE FORMACIÓN EXIGIDO POR LAS EMPRESAS ENCUESTADASPARA PERSONAL PROFESIONAL

Utilizando el ejemplo de la edad, de acuerdo con los resultados de la encuesta deManpower Colombia al respecto, puede verse que tener políticas o programas de contrataciónespecíficos es una forma de hacer que la empresa sea atractiva para las personas. A loscandidatos a trabajar en una organización, y a las personas que ya trabajan en ella, se lespuede segmentar de la misma manera que se hace en el marketing para lograr un climalaboral que genere la mejor productividad a partir de una mirada estratégica a cada segmento.

Nota: el 6% que afirmó que la experiencia fue maladijo que fue por falta de experiencia de los jóvenes.

NO

SI

30%

70%

BUENA

MALA

94%

6%

Se incluyeron en este cuadro algunas respuestas de interés, como por ejemplo las del valorde la inclusión en una de las empresas y la relacionada con la prueba que otra empresaestá haciendo durante cinco años para disminuir la rotación. Capacitar a los jóvenes tomamás tiempo, pero es necesario también cultivar talento joven para el futuro de la empresa.

40%

30%

20%

10%

0%

Ascensos33%

Becas, auxiliosde estudio15%

Planesmotivacionales4%

Comisiones, boni�caciones,estímulos económicos 21%

Capacitaciones 14%

Incrementossalariales 2%

Traslados 1%

Horario�exible1%

Otrosplanes 7%

Contratacióndirecta1%

Estabilidad

AprendizajeBuen ambientelaboral

Garantíasprestacionales

Salario

4,73

4,354,53 4,51

4,31

4,3

4,31

4,69

4,634,58 4,58

4,54

4,39

4,3

Retosprofesionales

Asumir másresponsabilidades

Prestigioprofesional

Reconocimientosocial

Balance trabajo/tiempo libre

Lúdica (que seaun trabajo divertido) Viajes de

trabajo

Oportunidad de llegara una posición de jefe

4,33 4,26

3,773,97

3,53 3,11

4,25 4,24

3,854

3,79 3,3

/

/

//

/

/

/

/

/

/

/

/

/

100%

Cuentan con la experiencia y los buenos conocimientospara un buen desempeño laboral 58,8%

Es una prueba de 5 años para reducir la rotación,la capacitación es más demorada

Está alineado con nuestro valor de diversidad con inclusión

5,9%

5,9%

La empresa no tiene limitantes en la contratación de personal 11,8%

Hay cargos en los que se necesita personas con mayor experienciay de muy buena con�abilidad 5,9%

La empresa es estable y le brinda oportunidades a quienesquieren salir adelante 5,9%

5,9%Mayores de 40 años demuestran un mayor grado deresponsabilidad y compromiso frente a la compañía y su labor

16,7%

13,3%

10,0%

10,0%

6,7%

6,7%

13,3%

Programasde capacitación

Boni�caciones

AscensosAuxilioseducativos

Regalo decumpleaños

3,3%

3,3%

3,3%

3,3%

3,3%

3,3%

3,3%

Rifas de becas para estudios

Plan de estudios

Préstamos

Convenios con entidades de saludcon descuentos especiales

Plan de carrera conductores, si han conducidovehículos sencillos pueden aplicar para

cambiar camión a doble troque. Esta políticaaplica a todo el personal de todas las edades

Todos los empleados tienen laposibilidad de ascenso siempre

y cuando cumplan los requisitos

Existen para todos los cargosconvocatorias a las que las personas

se pueden presentar

Personas próximas a pensionarseparticipan de un programa de 2años para que una vez pensionadosse sientan útiles

El plan es generalizado para todo el personal y en él puedenparticipar los mayores de 40años también

Aprenden con facilidad, capacidad de adaptación alta

Son personas activas, dinámicas y con ganas de aprender

Le brindan al joven campo de aprendizaje

Ayudamos al personal a crecer profesionalmente

Aporta juventud y empuje

Es deber del sector privado y del sector público apoyarlos

Excelente actitud para cargos de apoyo

Por bene�cio mutuo

Por el estilo de procesos que se realizan

Porque los resultados han sido los esperados

Se contratan en estas edades para práctica laboral

50%

Permanecen más tiempo en la empresa

Capacidad de adaptación alta

1,9%

1,9%

1,9%

1,9%

1,9%

1,9%

1,9%

1,9%

3,7%

24,1%

13,0%

7,4%

5,6%

Generalmente son personas muy establesy con sentido de pertenencia

Apoyamos el talento que tienen los jóvenesen las nuevas tecnologías

Viene para formación pero realiza las tareascon mucha responsabilidad

1,9%

1,9%

3,7%

Se puede formar personal de acuerdo a necesidadesde la empresa 22,2%

BUENA

NO RESPONDE88%

12%

SI

NO

93%

7%

3%

87%

10%

SI

NO

NO RESPONDE

Manejo de herramientas informáticas

Capacidad de análisis y decisión

Expresión oral y escrita

Habilidad matemática

Segundo idioma

30,0%

26,6%

30,4%

25,7%

18,1%

9,7%

14,3%

10,5%

30,4%

0%

10%

20%

30%

40%

Sin respuesta59,5%63,3%

COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO QUE DEBE TENER UNA PERSONA PARALABORAR EN LAS EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO, CLASIFICADASPOR GRUPOS DE EDAD

34,2%

COMPETENCIAS DE ACTITUD QUE DEBE TENER UNA PERSONA PARA LABORAREN LAS EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO, CLASIFICADAS PORGRUPOS DE EDAD

Inteligencia emocional y trabajo en equipo

Sentido ético

Orientación al servicio y al logro

Adaptación al cambio

Creatividad y eficiencia33,3%32,1%

30,0%30,4%

27,8%

32,1%

0%

10%

20%

30%

40%

27,4%

23,6%

Sin respuesta59,9%62,9%

28,3%27,8%

La edad promedio considerada como más productiva es 29,9 años, de acuerdo con esteejercicio. Como se vio antes, en la lista de ventajas y desventajas en la contratación dejóvenes menores de 24 años y de personas mayores de 40 años, las personas jóvenes sonvistas como deseosos de aprender y dispuestas para el trabajo (20,2%); dinámicas,proactivas, ágiles (18,9%); creativas, innovadoras (11%) y moldeables (10,5%), en el ladopositivo y como faltas de experiencia (40,3%); inestables (23,1%), faltas de responsabilidad(7,7%); faltas de compromiso (6,8%) e inmaduras laboralmente (4,5%). Los mayores de 40años, por su parte, son vistos como expertos (48,2%); serios y responsables (13,8%);estables (10,8%); comprometidos (5,4%); maduros (4,3%) y disciplinados, respetuosos delas normas y autocontrolados (2,2%), en lo positivo. En el lado negativo del espectro fueronpercibidos como poco adaptables a los cambios (26,2%); propensos a problemas de salud(13,7%); caprichosos, tercos e inflexibles (12,5%); con dificultades para utilizar la tecnología(6,6%, no fue muy alto); con dificultades de aprendizaje (5,5%) y con malos hábitos (4,3%). Estas percepciones reflejan, por supuesto, los imaginarios, las representaciones sociales olas estereotipaciones más obvias (por ejemplo el joven como inexperto pero con potencialde aprender y la persona madura como experta pero poco adaptable a los cambios). Peroen la época actual, esa que en ManpowerGroup denominamos como la verdadera “EraHumana” porque con el conocimiento que hoy se tiene del mundo, los avances tecnológicoslogrados y la creciente interacción entre los países y las culturas, tenemos una oportunidadde alcanzar nuestro máximo potencial como fuerza de trabajo para lograr más desarrollo ybienestar que nunca antes. Pero para eso debemos ver en las personas su capacidad deser productivas e innovadoras por encima de los temores y prejuicios que producen lasdiferencias.

En el Foro Económico Mundial para Latinoamérica celebrado en 2014 en Ciudad de Panamá,ManpowerGroup abogó por dar oportunidades de empleo y educación a los jóvenes y nocondicionar su empleabilidad a esa experiencia que, sin esas oportunidades, lógicamenteno tendrán. Esa paradoja que persiste en el mercado laboral para la población jovensolamente se superará si pensamos en la rentabilidad social de invertir en la competitividadde nuestros jóvenes, pilares de la innovación y la sostenibilidad futura de las empresas. Enpalabras de Mónica Flores, Directora de ManowerGroup para Latinoamérica, "Mínimo, siempezamos hoy, nos va a tomar 20 años darle una solución de fondo al problema, porquehay que iniciar con los niños de hoy, que demorarán unos 15 años en terminar una carrera,dependiendo del país y sistema educativo". Es necesario pasar de los modelos educativosy organizacionales conductivistas a otros más constructivistas y colaborativos, además desuperar los obstáculos a la equidad laboral para que realmente exista un futuro para lasorganizaciones.

En cuanto al personal en edad madura podemos citar a David Brooks, gracias a EnorisRestrepo de Martínez quien, en su artículo Vivimos de Discriminación en Discriminación (7)para el periódico El Colombiano, afirma: “(…) hoy existe una corriente importante a favorde la tercera edad, David Brooks, en El animal social, afirma que hasta finales del siglo XXse creía que alrededor de los 50 años el cerebro perdía elasticidad, pero que investigacionesrecientes revelan que muchos de los adultos apartados son totalmente idóneos paraaprender. Dice que con buena salud el cerebro es capaz de crear conexiones nuevas durantetoda la vida y hasta puede crear nuevas neuronas. Afirma que este grupo mantiene susemociones en bastante equilibrio, son más pacíficas y dadas a ser más positivas. El cúmulode experiencias y conocimientos convierten a estas personas en un activo importante parala sociedad y que son un referente imprescindible por el caudal de conocimientos que tienen”.

Es también destacable el hecho, conocido en el mundo de los negocios y muy especial-mente en la publicidad y el mercadeo, que la diversidad de los públicos es una oportunidadde oro para ampliar la participación de mercado. Si nos ceñimos a la diversidad como unelemento meramente pragmático para un negocio (sin olvidar que sin importar las diferenciasétnicas, culturales, geográficas, etc, todos tenemos derecho al trabajo digno, decente eincluyente), el efecto de ser incluyentes en la rentabilidad se ha abordado, por ejemplo, porla Asociación Americana de Sociología, que publicó en su American Sociological Review deabril de 2009 el artículo “Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case forDiversity” (8), del profesor Cedric Herring, de la Universidad de Illinois en Chicago. En suestudio, hecho con datos de 506 empresas norteamericanas con información de diversidadde fuerza laboral, participación de mercado, número de clientes y rentabilidad entre 1996 y1997 consignados en la National Organizations Survey, Herring encontró que las empresascon mayor diversidad racial vendieron 15 veces más que el promedio de aquellas cerradasa esa diversidad y que mientras que las empresas cerradas a la diversidad de génerovendieron $45.2 millones de dólares, las más abiertas alcanzaron US$ 644.3 millones. Cadapunto porcentual en índice de diversidad étnica significó 9% más en ventas, y cada puntoporcentual en diversidad de género significó 3% más en el mismo indicador. Se concluyeademás en este estudio que la diversidad es un factor en el éxito en las ventas másimportante que el tamaño de la empresa, su antigüedad o su número de empleados.

Por otra parte, Colombia se ha venido perfilando cada vez mejor en el panorama mundialde los negocios, tanto como receptor de inversión extranjera como también por ser el lugarde origen de empresas que están ampliando sus inversiones y mercados en otras latitudes.De hecho, la Comisión Nacional de Competitividad (9) tiene en su visión a 2032 como añoen el cual el país aspira a ser uno de los -realmente- tres más competitivos de AméricaLatina, con niveles de ingresos medios altos, exportando bienes y servicios de alto valoragregado, menores niveles de pobreza y con mejores oportunidades de empleo formal. Paraello es primordial que en las empresas nos preocupemos, además de los resultadosesperados por socios y accionistas, por el desarrollo de nuestro capital humano, por sueducación y cualificación personal y laboral y, especialmente, por su dignidad. El respeto esla base para una relación laboral productiva, no solo para la empresa y el trabajador, sinopara un país que trata de aprender a vivir en paz.

En medio de esa visión de un futuro con mayor competitividad, Colombia busca ingresar ala Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE, cuyos paísesmiembros se distinguen por sus buenas prácticas que reflejan políticas públicas coherentesy generadoras de la confianza necesaria para llevar los negocios colombianos a un estatussuperior en el mundo. Parte de esas buenas prácticas es la proyección laboral equitativa delas personas bajo criterios de competencia profesional y no en razón de sus característicasraciales, de edad, de origen, religiosas, etc. La discriminación golpea la productividad y lacompetitividad porque es un “Trato desigual a individuos igualmente productivos sóloporque pertenecen a un grupo específico” [OCDE, 2008] (10).

La gestión del talento humano la época actual requiere entonces no de buscar razonespara no contratar a las personas, sino de impulsar al máximo su potencial en pro de losobjetivos de la organización, de su competitividad y sostenibilidad y de la sociedad en suconjunto. Solamente así daremos el salto cualitativo para no hablar simplemente en términosde hombre, mujer, joven, maduro, blanco, negro, mestizo, etc, sino de verdadero talento ycapital humano para la sostenibilidad de las organizaciones y de toda la sociedad. Comodecimos en ManpowerGroup, ello es “humanamente posible”.

Reconocimientos:Agradecimiento especial al señor Horacio Berrío Vásquez, por su excelente laborde procesamiento estadístico de los datos sobre caracterización del mercadolaboral colombiano (encuesta de ManpowerGroup Colombia, 2013).

Referencias:

Transportesy Servicios

Públicos

Finanzas,Seguros y

Propiedad Raíz

Minería yConstrucción

AdministraciónPública y

Educación

Manufacturas

Servicios

ComercioMinorista

y Mayorista

Agriculturay Pesca

Otro

SinInformación

32,625

40

32,626

40

31,924

40

30,025

35

29,923

42

29,818

46

29,220

45

28,724

35

28,325

35

29,028

30

EDAD EDAD

Edad promedio total

Edad mínima total

Edad máxima total

3.1 Cómo se afectan las empresas cuando no encuentran el personal que necesitan

3. La dificultad de encontrar talento

3.2 Otros puntos interesantes en Colombia

3. La dificultad de encontrar talento

4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas

4.1 Formación

4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas

4.2 Competencias

4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas

4.2 Competencias de conocimiento

4.2 Competencias

4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas

4.2.2 Competencias de actitud

4.2 Competencias

4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas

4.2.3 Programas de contratación y planes de carrera para atraer y retener el talento

4.2 Competencias

4. Lo que quieren las empresas y lo que quieren las personas

5.3 Estereotipos

5. La diversidad como solución a la escasez de talentos

5.2 Representaciones sociales

5. La diversidad como solución a la escasez de talentos

5.1 Imaginarios sociales

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