ai editor de producción de Pankovsky y c0nvoca a una junta para programar el libro el lunes por la tarde? Háblate a Lisa, Viadimir y Franco

para saber si pueden asistir. iAdiÓsl

Son las g:20 a,m,, y su cita es a las 10:00, en el centro. La estación de radio que transmhe noticias, in{orma que eltránsito del puente

está atascado cinco millas, debido a la volcadura de un tractotráiler, así que opta por el túnel. Mientras va maneiando, Natalie va pen-

sando en un aspegt¡ del pian de los Princrpios de Administración de Pankovsky, Ella y la autora son de la clara opinión de que el paque-

te del libro debe incluir un cgmpgnente importante de multimedia, Pankovsky piensa que debería ser un disco láser, con un contenid0 del

todo educativo, Glenn Bunston, el encargado de preparar los multimedia delproyecto, no está de acuerdo;él propone un disco compact0,

de tecnología avanzada y aspecto brittante, que sólo contenga unos cuantos video clips educativos'

Al salir anoche del edificlo, Natalie, buscando la forma de que estos dos tercos profesionales llegaran a un compromis0, asicomo para

identificar el instrumenro más e{icaz para las promociones, se detuvo a charlar con Seth Speekes, del departamento de lnvestigaciones

de Mercado, Según Seth, pH acaba de realizar una encuesta de profesores de administracién la cual arroió que 15 por ciento tiene acce'

s0 a reprgductores de discos láser y 10 por ciento tiene acceso a reproductores de DC conectados a computadoras. No obstante, el por'

centaje de profesores que piensa que tendrá acceso a reproductores de DC en los préximos dos años es notablemente mayor que el

pgrcentaje que esp€ra tener reproductares láser, El voto de Seth es para el disco compact0.

Cuando Natalie entra corriendo al Hotel Cig, a las 10:15, Glenn la está esperando en el lobby. En una pequeña sala de conferencias

pasan dos horas tomando café y hablando del iormato y el contenido del disco de multimedia. Glenn le muesfa los gráficos de la aper-

tura del disco, cuyo diseño le ha encargado a un artista gráfico de computadoras. Son maravillosos; ¡igualitos a MTV! Natalie acaricia la

e$peranza de que Vladimir n0 se moleste cuando se entere de lo mucho que está costando todo estO,

Nataiie, sólo tarda 30 minutos en votver a la oficina. Enira al edificio y se detiene en la cafetería para comsr un p0c0 de ensalada y

tomar más café. *

organización:

Dos personas o más que

traba;an luntas, de manera

esiructurada, para aicanzar

una meta o una serre de

rnelas específicas.

mela:

Fin que pretende alcanzar ia

organización; con f recuencia,

las organizaciones tienen más

de una meta; las metas son

elemenios f undamer"ltales de

las organizaciones,

Ner.qf,tn ANDERSON trabaja como gerente en una organización grande. En este

capítulo, se hablará delejercício d.e Ia ac\mínistración -de 1o que entraña y de

cóto está cambiando-, así como de la relaeión entre las organizaciones y la

administración. Natalie y millones de hombres y mujeres de todo e1 mundo se

declican a.administrar organizaciones a 1o largo de sus vidas laborales.

Lns oRcANtzActoNEs Y LA NEcESIDAD

DE ADMINISTHARLAS

A 1o targo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organi'zacilnu otra; una universidad, un equipo deportivo. un g"rupo musical o teatral,

una organización religiosa o civil, un cuel'po de ias fuerzas armadas o una emple-

sa. Algunas organizaciones, como e1 ejército r' las grandes corporaciones, tienen

una estructura muy formal. Otras, co¡1o ull equipo de baloncesto de barrio,

tienen una estructura más informal. Sin embargo. todas las organizaciones, sean

formales o informales, están compuestas ¡' reunidas por un grupo de personas

que busca los benefrcios d,e trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta

áomún. por consiguiente, un elemento básico de toda organización es su meta o

propósito.* La meta puede cambiar -ganar e1 campeonato de liga' entretener al

i:UINISTRACIÓN Y GERENTES CAPÍTULO UNO

1.

i

¡.t'

:,

público, vender un producto-, pero sin una meta, ninguna organización tendríarazón de ser.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzarlas metas; es decir, un plan. El plan puede referirse al ejercicio de las habilidadespara unjuego, a ensayar cierto número de veces antes de cada actuación, o a fa-bricar y anunciar un producto. Sea como fue-re, sin un plan de lo que debe haceruna organización, ninguna podrá ser muy efectiva.

Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesi-tan para alcanzar sus metas. Quizá necesiten contar con una cancha dejuego ouna sala de ensa¡los, o deban presupuestar dinero para sueidos. Todas las orga-nizaciones dependen de otras organizaciones para obtener los recursos que nece-sitan. un equipo no puede jugar si no cuenta con los elementos necesarios; deigual manera, los fabricantes deben tener contratos con los proveedores. Porejernplo, Natalie Anderson depende de los arlistas gráficos que diseñan textos,de los especialistas que desarrollan los medios, etc.

ADIilñ¡lsrRActóN EN LAs oRGAñ,UzActof{Es, La administración consiste en darleforma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organi-zaciones cuentan con personas que tienen e] encargo de servirles para alcanzarsus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes

-entrenadores,directores, ejecutivos de ventas- tal vez resulten más evidentes en unas orga-nizaciones que en otras, pero si éstas no tienen una administración eficaz, esprobabie que fracasen.

Este libro trata de cómo se administran las organizaciones. En concreto, decémo ios gerentes pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer yalcanzar metas. Ei libro se referirá a las llamadas organizaciones formales -porejemplo, negocios, organizaciones religiosas, oficinas de gobierno y hospitales-,que ofrecen bienes o servicios a sus consumidores o clientes, y a sus miembros,la oportunidad de hacer una carrera. Empero, los gerentes de todas las organi-zaciones, sin importar cuán formales o informales sean, tienen la misma respon-sabilidad básica: servir para que otros miembros de ia organizaeión establezeany alcancen una serie de metas y objetivos.

En este proceso, los gerentes pueden marcar el tono, influyendo en Ia actitudque adoptan los empleados ante su trabajo. Por ejempio, en southwestAirlines,Herb Kelleher, el ejecutivo máximo, ha conseguido formar un equipo leai y com-prometido, gracias a tres valores: 1) El tmbajo debe ser divertido... puede sercomo un juego... disfrútalo; 2) El trabajo es importante... no 1o eches a perder condemasiada seriedad, y 3) Las personas son importantes... cada una de ellas cons-tituye una cliferencia.l

PON OUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES

Las organizaciones fo¡man parte de las noticias y de nuestra conversación todoslos días. Por ejemplo, el 11 y 12 de septiembre de 1g93, los titulares &e The NewYorh Times contenían innumerables referencias a organizaciones:z

¡ Los libros infantiles de Random House se perfilan hacia las computadoraspersonalesMicrosoft cobrará la asistencia técnicaLa NASA está preparando otro lanzamiento de un transbordadorLa M.T.A. propone la transferencia gratuita de autubús-metro para los usuarios

Es probable que sus charlas con amigos, familiares, compañeros de estudios ode trabajo estén ilenas de palabras sobre organizaciones, por ejempio de universi-dades, conjuntos musicales, equipos deportivos y empresas donde usted trabaja.

Svstinistración::::;?sl de planif icación,:.:je^ :aclón, direcctón y

::r:rl tel trabajo de ios*,€-:irs de la organización+ ]€ -si: los recursos

rrJ':.- r,gs de la organización:e: : aanzar las metas:: :- :- ud5,

gFr$tte::+¡ii^¿ responsable de dirigir.as ¡;: v:dades que aYudan a

¿{ ;'iaii?aclones pata

ti:Ét:ai sus metas.

a

a

a

PA R T E U N O INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

hs oRcnru¡zlctol¡rsCOITITRIBUYEI{ AT NIVEL DE VIDAPRtsEtulE. Las organizaciones derodo ei mundo ponen a

disposrción de los clientes unaamplia variedad de bienes, En estecaso, varias compradoras miranropa en un hipermercado de laciudad de México.

!¡s oRGn¡¡lzlctoruEs pREpARAN

EL FUruRo. Al eunle¡tar eirecicra,e, od sr'!roc,a 1eces.tl3ode encont.a. ¿ fo.ra ce usa. eplástico reciclacio. Floyd Hanurer,fundacior de Hammer's plastic

Recycling Corp., patentó un

proces0 para convertir ei plástico

reciclacio en bancas de parque,

res¡stentes a la intemperie,

banquetas para estacionamientosy leños para paisajes falsos.

En un mundo donde las organizaciones están por doquier, existen tres motivosbásicos para estudiarlas, asl como para estudiar el e¡'ercicio de la administración.En cada uno de los casos -que abarca pasado, presente y futuro- ras conse-cuencias que producen ias personas que coiaboran en forma de organización, b4iola conducción de gerentes, pueden tener mucho alcance.

vtvl* EF H. pREstflTE- En primera instancia, las organizaeiones contribuyen alnivel de vida presente de todas las personas del munáo. Todos dependemos de lasorganizaciones, todos los días, para obtener nuestros alimentos, vivienda, ropa,atención médica, comunicación, diversión y empleo. por ejemplo',la cruzRoja esuna organización que se dirige, primordialmente, ar presente, pues ofrece ayudaa grrlpos específrcos de perscnas en el momento que la necesitan.

tDlFlcAR EL FUTUR0' En segunda, las organizaciones se perfiian hacia un futurodeseable y sirven para que ias personas ta',oién lo hagan. Los productos y lasaplicaciones nuevos aparecen como resultado del poderireativo que brota cuan-do las personas trabajan reunidas en ras organizaciones. Las organizacionestienen repercusiones

-positivas o negativas- en ra cond.ición futura der entornonatural, en la prevención y er tratamiento de enfermedades y en la glrerra, entodo el mundo. En este iibro se habrará de una serie de organizaciones que estánmanejando su preocupación por el futuro, tanto en sus p'oductos, como en susaplicaciones; por ejemplo, Tom's de IVIaine que produce una línea de productosnaturales para el aseo personal, con empaques inocuos para el ambiente,s

REGOBDAR rt PAsADo. En tercera instancia. las organizaciones sirven para conec-tar a las personas con su pasado. cabe deci¡ que las organizaciones son patronesde ias relaciones humanas. cada día que traba¡amos co'n otras personas, crece lahistoria de la organización y la nuestra. con frecuencia, nos definimos en térmi-nos de ias organizaciones de las cuales hemos formado parte, sean escuelas,equipos, gl'upos políticos o empresas. Además, 1as organizaciones llevan registrosde su historia, pues les conceden gran vaior. ¡'mantienen con vid.a las tradicionesen nuestro recuerdo. Muchas veces, gracias a los registros y la historia de lasorganizaciones podemos conocer. el pasado.

r:MINISTRACIÓN Y GERENTES CAPiTULO UNO

desempeño g,erencial:

Vedida de la eficiencia Y la

¿íicacia de un gerente; grado

en que determina o alcanza

cs objetivos apropiados.

desempeño organizac¡onal :

\,ledida de la eficiencia y la

eficacia de una organización;grado en que aicanza los

cbjetivos acertados.

eficiencia:

Capacidad de reducir al

mínimo los recursos usados

para alcanzar los obietivos de

ia organización: "hacer las

cosas bien".

ADMINISTRACIóN, UNA ESPECIALIDAD OUE ABARCA EL TIEMPO

Y LAS RELACIONES HUMANAS

La administración es una especialidad que trata de las cuestiones referentes aI

tiempo y a 1as relaciones hwrtanas que se presentan en las organizaciones. Aca-

bamos de ver que las organizaciones afectan el pasado, el presente y el futuro.

Nuestra concepcién del tiempo en las organizaciones consta de varios elementos:

r. La administración representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvi-

dar el pasado y el presente.z. La administración se ejercita en una época histórica concreta y es reflejo de

ella.g. La administración es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen

con el paso del tiempo.

La imporlancia de las relaciones humanas también entraña varios conceptos:

r. Los gerentes actúan mediante relaciones que son uías de d'os sentid,os; una de

las partes está sujeta a la inlluencia de la otra.z. Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involu'

cran s. otras personas, para bien o para mal'e. Los gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones al mismo tiempo.

A io largo de todo el libro se subrayan los temas gemelos de tiempo y rela-

ciones humanas, pofque somos de la opinión de que a usted ie pueden ayudar a

aprender administración. Los gerentes piensan en el tiempo y las relaciones

humanas constantemente, pero usted también lo hace. Los años universitarios,

sea eual fuer',e su edad, son una etapa de la vida en la que usted contempla un

futuro nuevo o renovado. También son años en que usted puede establecer rela-

ciones nuevas (o modifrcar las existentes) con cónyuges, arnigos, profesores ypatrones. Como usted eslá "viviendo" estos dos temas todos los días, al definir iaadministración como una especiaiidad que trata dei tiempo y ias relaciones

humanas, nos referimos a su experiencia personal.

DESEMPEÑO GERENEIAL Y ORGANIZACIONAL

La administracién es la principal actividad que ftlarca. una d,iferencia en el grado

que las organizaciones le sir-ven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la organización aI alcanzar sus objetivos y también

al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gTan medida, de sus gerentes'

Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización

alcance sus metas.La buena actuación de los gerentes -el desempeño gerencial- es tema de

muchos debates, análisis y confusiones en Estados Unidos y muchos otros paí-

ses.a Ocurre lo mismo con el desempeño organizacional; es decir, el grado en

que las organizaciones cumplen con su trabajo.5 Por consiguiente, analizaremos

muchos conceptos y criterios para evaluar a los gerentes y a las organizaciones'6

EFICIENCIA Y EFICACIA*

La base d.e muchas de estas explicaciones son dos conceptos presentados por

Peter Drucket, uno de los autores más reconocidos en el campo de la adminis-

tración: la eficiencia y la e{icacia.7 Drucker dice: efrciencia significa "hacer co-

rreCtamente las cosas" y eficaCia signifrca "hacer laS cosas correctas",

* Reconocemos que exislen nluchas discusiones en cuanlo a la utilidad de estos dos términos

10 PAFTF UNO INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

eficacia:

Capacidad para determinar los

obietivos apropiados: "hacerlo que se dehe hacer".

Ertc¡ctn srcMFrcA fiAcEn us cosAs BtE¡¡. El equipo de ingeniería de Soleclron Corp,, tieneel propósito de lograr que los productos pasen con rapidez y eficiencia, desde su diseño inicral

hasta la producción totai. Solectron ganó el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad en

199i. {Los ganadores del premio Balcirige aparecen en diversas f0t0s de este texto, ei premro

se explica en el capítulo 8,)

La eficiencia -1a capacidad para hacer correctamente las cosas- es un con-cepto que se lefiere a "insumos-productos". lJn gerente eficiente es el que obtieneproductos, o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra, mate-riales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al míni-mo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuan-do eficientemente.

Por otra parte, la eficacia implica elegirlas metas acertadas. Un gerente queelige una meta equivocada -por decir algo, producir autos grandes cuando está

creciendo la demanda de autos pequeños- es un gerente ineficaz, aun.\ cuando produzea autos grandes con enorrne eficiencia. Los gerentes de Ge-

,"? neral Motors aprendieron esta lección por las malas. En ia década de' 1970, cuando aumentó la demanda de autos pequeños, que consumíanpoca gasolina, GM ignoró ia competencia de los japoneses y los alemanes,pensando que ias tendencias eran una aberración y que los estadouni-

denses, fieles a los productos nacionales, no seguirían comprando autos extran-jeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumían muchagasolina, y con ello perdieron mucho ter-reno ante la competencia de estos nuevosrivales.s

CAPíTULO UNO..! IiISTRACIÓN Y GERENTES

;{t{Éso:::: ::. 3istemático pafa

- :-: ;- ¿cirvidades

sFeniJ'"i€ación:

: ::.1: :3'a estabiecer*:':: -- curso de acctón

;:i: -::l ¡¿ra alcanzarlas

Ningúngradodeefrcienciapued.ecompensarlafaltadeeficacia.Dehecho,Drucker afllrma q"";;;;;;ia es la clave del éxito de una organización. Antes de.

dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que

;;;* encontrado algo acertado para hacer'e

P nocEso ADMtNlsTRATlvo

Desde finales de1 siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos

de cuatro funciones específrcas de los gerentes: la planificación, la organización,

ladirecciónyelcontrol.Aunqueestemarc¡hasidosujetoaciertoescrutinio,entérminos generales "ü;;l;;;;

el aceptado.l' por tanto, cabe decir que la admi-

nistracióneselprocesodeplanifrcar,organizar,dirigirycontrolarlasactividadesa"lo"*l"tt¡"ord"luorganizaciónyelempleodetodosl::d::á"recursosorga-nizaeionales, con el ü;a;;; aJiun ur ias metas establecidas para la organi-

zaciín.Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas' Se habl¿ de la

administraciOo .o*o o" p"ot**" para subrayar e1 hecho de qrre todos los ge-

rentes,seancualesfuere,.susaptitutesohabilidadespersonales,desempeñanciertasactividadesinterrelacion.du."o',elpropósitodealcanzarlasmetasquedesean. En la parte restante de esta seccián, describiremos brevemente estas

cuatroactividadesadministrativasbásicas,asícomolasrelacionesyeltiempoque involucran.

PLANIFICACIÓN

Planifrcarjmplicaquelosadministradorespiensanconantelaciónensusmetasv*r¡rr"r'yqo"Uu*atsusactosenalgúnmétodo'planológica'ynoenc0ra-zonadas.Losplanespresentanlosobjetivosdelaorganizacíónyestablecenlosprocedimientos idónás para alcanzarlos. Además, los pianes son la guía para

que(1)laorganizaciónobtengaycomprometalosrecursosqueserequierenpa.taalcanzarsusobjetivos;(2)losmiembrosdelaorganizacióndesempeñenactivi-dadescong:ruentescontosobjetivosylosprocedimientoselegidos,y(3)elavancehacia los objetivos pl,"¿u tu' tontroiado y medido de tal maneLa que' cuando no

sea satisfactorio' se puedan tomar medidas correctivas'

Elprimerpu"opu',uplanificarconsisteeneiegirlasmetasdelaorganización.A continuación, se estailecen metas* para cadá una de las subunidades de la

organización; ". ¿*'iitttl di"i"io"*s' departamlntos'- :::'^ ?"fi"tdas éstas' se

establecen pl'ogramas para alcanzar las metas de manera sistemática' Sobra

decir que, ai elegir objetivos y preparar.programas' el gerente de mayor jerarquía

analizasu viabilidad, así como las posibiliáades de que otros gerentes y empiea-

dos de la organización los acepten'

Lasrelacionesyeltiemposonfundamenta]esparalasactividadesdelaplani-hcación. La planifrcación produce una imagen de las circunstancias futuras

deseables, dados los "*aorrá"

actualmente drsponibles, 1as experiencias pasadas'

etc. Por ejemplo, Natalie Anderson hace planes para ei fut¡ro cuando se encarga

de la campaña para promover el libro de bankovsky' trabajo que entraña muchas

reiaciones.Los planes preparados por la alta dirección' que cargan con la responsabilidad

delaorganizaciónentera,puedenabarcarplauo"deentrecincoydiezaños'Enunaorganizacthngtande,porejemplot't*"o'potuciónmultinacionalcomo

* Alguncs aut0res señalan ,nu ,iitrn** ,rtl-, iiñUt y n*Oletivos' Aunque esto pueoe estar ;ustrÍ caCo nos¡ttci : '

siJeraiemos sinÓn mos, pcr faciiirlac

12 PARTE UNO INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

organización:

Proceso para comprometer a

dos o más personas para que

irabajen juntas de maneraestructurada, con ei propósito

de alcanzar una meta o una

serie de melas especíiicas.

British Petroleum, los pianes pueden significar compromisos de miles de millo-nes de dólares. Por otra parte, los planes de partes concretas de la organizaciónabarcan plazos mucho más cortos. Por ejemplo, estos planes pueden referirse aItrabajo dei día siguiente o para unajunta de dos horas, que tendrá lugar la sema-na entrante. En la parte tres se analizará la planificación con más detalle.

ORGAruIZACIÓN

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir ei trabajo, la autoridad y losrecursos €ntre los miembros de una organización, de tal manera que éstospuedan alcanzar las metas de ia organización.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organi-zación que pretende desarroliar programas de software para computadrrras nece-sitará una estructura diferente a ia que requiere un fabricante de pantalonesvaqueros. Producir un producto estandarizado, como un pantalón vaquero,requiere técnicas eficientes para la 1ínea de montaje, mientras que la producciónde un programa de software requiere la formación de equipos de profesionales,por ejemplo, analistas de sistemas y programadores. Aunque estos profesiona-les deben interactuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran tra-bajadores de una línea de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar laestructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como dise-ño organízacional.

Las relaclones y el tiempo son fundamentales para 1as actividades de la orga-nización. La organízación produce la estructura de las relaciones r1e una organi-zación, y estas relaciones estructu¡adas servirán para realizar los planes futu-ros. Por ejemplo, Natalie Anderson coordina e1 trabajo de diferentes personasy estructura el tiempo para organizar e\ proceso de producción dei libro dePankovsky. Otro aspecto de las reiaciones que es parte del organizar consiste enbuscar a personal nuevo para que se unan a la estructura de las relaciones. Estabúsqueda se conoce como integración de personal. En la parte 4 se analtzarálaorganizacrón con más detalle.

los úo¡n¡s MoTrvAtu. Mead D'Amore, gsrente ge¡eía], c!'; ;-eccnrerciaies de lVestinghouse ganara el Premro Baidrige de igt3 :

a drvisión de combusiibles nucleares

l',.ei'año que se e;'iregó el premio

t,'INISTRACIÓN Y GERENTES _} CAPíTULO UNOii!;

,t

1?

til.'i l.rl

il,fil

il

',,,

tjil

:1íeccióni:': ::s: para dirigir e influir

i- :: a¡lrr¿rdades de los-' :^-t'os de un gruPo o una

: ::- zacrón entera, con'ii:¿::c a una tarea,

3-*ntIoll:'::aso para asegurar que las

:-: . iades reales se ajustan

. :: actividades Planificadas,

modelol

lepresentación simpiif iceda

de las propiedades clave de

,r'n objeto, circunstancia o

ielación; puede ser oral,

material o matemática.

DIRECCION

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen ta-

reas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las activi-

dades de 1a dirección, De hecho, la dirección llega ai fondo de 1as relaciones de los

gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes diri-

len tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro

f,o" ,rr*g* de ios pasos de la planificación y Ia organización. Los gerentes, al

establecer ei ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor

esfuerzo. Por ejemplo, Natalie Anderson dirige cuando alaba a Diane por su

ayuda y a Franco por su diseño del anuncio. En la parte 5 se analizará la direc-

ción con más detenimiento.

CONTROL

Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de 1a orga-

nización qrru, J" hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Ésta es la fun'ción de control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos

básicos: (1) establecer estándares de desempeño; (2) medir los resultados pre-

sentes; (3) comparar estos resultados con las norrnas establecidas, y (4)

tomar medidas collectivas cuando se detectan desviaciones. El gerente,

gracias a la función de control, puede mantener a ia organización en el

buen camino. Las organizaciones están eStableciendo, cada vez con lnayor

frecuencia, maneras de incluir ia calidad en la función dé control. Unenfoque que goza de gran popularidad , eslaAdrninistración de la calid'ad

Totqt (ACT|, 1a cual se analiza con más detenimiento en el capítulo 8. La ACT

requiere que la administración se concentre en Ia superación constante de todas

la. opu"u"iones, funcion-es y, sobre todo, de los procesos de trabajo. La satisfac-

ción de las necesidades de1 cliente es una preocupación primordial.12

Las relaciones y e1 tiempo son fundamentales para las actividades del control.

Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiem-

po, los efectos de ias relaciones organizadas no siempre resultan como se pla-

,r"urorr. Nataiie Anderson controla cuando levisa y da seguimiento a los informes

de actividades que le presentan Diane y otras personas. También está pensando

en el controi cuando se adelanta a la respuesta que le ofrecerá Vladimir en cuan-

to a los costos del diseño del anunclo. En la parte seis se analtzará el control con

más detenimiento.

PROCESO ADMINISTRATIVO EN¡ LA PRÁCTICA

Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se

clescompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada una de

ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido usadas por estu-

d.iantes y practicantes de ia administración desde hace muchos decenios, Un mo-

delo es una descripción usada para representar relaciones complejas en términos

fácites cLe entender. De hecho, se usó un modelo *sin identificarlo como tal-cuando se dijo que 1as actividades centrales de la aclministración son planificar,

organizat, dirigir y contt'olar. Éstas representan cuatro formas de abordar las

reiaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones

descritas están mucho más entrelazadas de 1o que implica el modelo' Por ejem-

plo, dijimos que Se usan estándares para evaluar y controlar las acciones de los

u*pl"ádo*, pero establecer estas normas forma parte inherente del pl'oceso de la

pianificación y es un factor integral para motival y dirigir a ios subordinados.

Por otra parte, las medidas correctivas que plesentamos como una actividacl de

control, muchas veces entrañan un ajuste de planes'

PARTE UNO INTRODUCCIÓN A LA ADIMINISTRACIÓN

.?lir'

:;:)i

.gli

':iif

is

iiiif

,i,Éi

3ir,

i¡

!

FIGURA T.1 La naturaleza interactiva del proceso adminislrativo

PLANIFICACIÓN(Parte lll)

Los gerentes usanla lógica

y los métodos paraana[izar metas

y acciones

coil¡TRoL(Parte Vl)

Los gerentes se iaseguran de quela organización se

dirige hacia losobjetivos

organizac¡onales

¡-a.^"-^¡.Á.,1.., ñ l.¡ AII I ¿Als lL, lI

(Parte lV)Los gerentes ordenany asignan el trabaio,

la autoridad y losrecursos para alcanzar

las metaso rgan izac¡on ales

[\ A i\ \ DrREccróN ,/ /

\ \ (Pañe v) ,/ /\ Los gerentes dirigen, ,/

\ rnfluyen y motivan a los ./\ empleados para (

que realicen lasiareas escenciales

En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de activi-dades independientes, o ligeramente relacionadas, sino ün g"upo de funcionesinterrelacionadas.La figura 1-1 presenta un modelo más completc de la adminis-traci.ón, porque las flechas que muestran las relaciones señalan todas en dos di-recciones. Planear, organizar, dirigir y controlar son los actos simultáneos e in-terrelacionados que mantienen muy ocupados a gerentes como Natalie Anderson.

LOS CATOFCE PUf\¡TOS DE DENíING

En ocasiones, las cuatro funciones de la adminis-tración se pueden identif icar con toda claridad en elejercicio contemporáneo de la administración. Sinembargo, muchas veces, hay que buscar abajo de

la superficie para identificarlas en ciertas activi-dades administrativas. Por ejemplo, anal¡ce los

catorce puntos que propuso W, Edwards Deming,

uno de Ios líóeres del movimiento en pró de la cali-dad, como lineamiento para los mandos altos,

¿Puede usted identificar qué función o funcionesdireccién o controi) está tras cada uno de ios puntos?{planif icación, organizacién,

:-:iCIÓN Y GERENTES CAPíTULO UNO

*1.

.¡l1r;

.t'1,j

*¡r':l-il;t:

ri

.t:

:;i1r

I.i:

2.

4,

5.

o.

7.

L

t. Conseguir constancia de propósito en mejorar los productos y servicios,

Adoptar la nueva filosoffa.

Dejar de depender de las inspecciones mas¡vas.

Acabar con la costumbre de otorgar negocios sólo con base en el precio.

Mejorar, en forma constante y permanente, el sistema de producción y de ser-

vicios.

lnstituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.

lnstituir el iiderazgo.

Acabar con el miedo.

9. Abatir los obstáculos entre las áreas adminrstrativas.

lo. Eliminar los lemas. exhortos y objetivos destinados a los trabajadores,

lr. Eliminar las cuotas numéricas,

12, Abatir los obstáculos que irnpiden enorgullecerse del trabajo.

13. lnstituir un programa vigoroso para estudio y capacitación,

14, Tomar medidas para lograr la transformación.13

En el capítulo I se hablará más de Deming. Por el momento, cabría destacar que

si bien sus libros y sus artículos han propugnado por una "cruzada en favor de la ca-

lidad" desde hace décadas, Deming fue durante muchos años casi un desconocidoen Estados Unldos, su propio país. <}

ROLES GERENCIALES

Se ha planteado la administración en términos de cuatro funciones generales. Acontinuación, iremos más allá de dichas funciones e identificaremos una serie de

roles concretos que pueden desempeñar los gerentes, en diferentes momentos.Usted ya conoce algunos de los papeles cruciales que desempeñan los gerentes,

¡porque usted ya es toda un veterano en razón de las muchas relaciones que,hasta ahora, ha ido estableciendo a 1o largo de su vida! Al vincularse con sufamilia, amigos, compañeros de clase y de trabajo, err ocasiones, usted dirige, enotras usted funge de intermediario o enlace y, en otras, los demás 1o consideranun símbolo de aigún rasgo meritorio, por ejemplo la honradez o Ia disposición a

trabajar mucho. En cuanto a estas mismas relaciones, usted uigllo lo que estáocurriendo fuera de esa relación, comparte información con sus compañeros, e

incluso actúa como uocero de éstos. Es más, a veces, usted toma la iniciatiua, enocasiones maneja desacuerdas, en otras asigna recu,rsas, por ejemplo dinero, y',

tamtrién, negocia con sus colaboradores.Henry Mintzberg ha estudiado con detenimiento el quehacer de los gerentes.

En su libro L¿¡ naturaleza del trabajo directiuo, dice que el trabajo del directivoconsiste, precisamente, en las diez actividades antes mencionadas.la Mintzbergcataloga las tres primeras como'los roles interpersonales de un administrador, lassiguientes tres como 1os roles informatíuos y las últimas cuatro como los roles de

decisión. En el caso de Natalie Anderson se pueden identificar varios de estosroles. Por ejemplo, ella funge de:

Enlctce (roi interpersonal), cuando dirige la convocatoria a una junta queincluyeaFrancoyJoan;Monitor (roi informativo), cuando revisa con Seth las proyecciones para ei

mercado, y

Negociador (rol de decisión), cuando discute con Glenn cuáles serán los mediosdel libro.

1fj PAFiI'i: iiNo INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN

!¡*:t.

S¡i#;,',*iir:

;,$ll:

'-''S;

i:!!. .

i.Éi

'!í:liii,:.Ji'ifir*ir.

i,!tlü.

'!.t:i..¡,::

.J,

:u¡,

,ftl

{riliii:'.r¡,.!

Las organizaciones contemporáneas están encontrando, cada vez con más fre-cuencia, que los roles administrativos no siempre se iimitan a los gerentes tradi-cionaies. Conforme el entorno de 1as organizaciones se vuelve más competitivo,Jas empresas se dedican más a encontlar la manera de mejorar la calidad.Muchas veces, esto signi{ica- pedir a las personas que desempeñaban roles noadministrativos, muy estrechos, que ah<tra amplíen el campo de sus actividades.

En Stone Construction Equipment, Inc., Stan Gerhart produce sombre-retes; es decir, cubiertas metálicas de motores para maquinaria ligera.Antes, sujornada laboral sóio abarcaba un trdbajo: sacaba sombreretes ylos colocaba en un anaquel, a lo largo de todo el día, hasta que llegaba lahora de marear su salida en el reloj para irse a su casa. La nueva geren-cia de Stone pidió a Gerhart que rediseñara su trabajo, de abajo hacia

arriba, y que manejara su departamento de un solo hombre como si fuera supropia pequeña empresa, dentro de otra pequeña empresa. El nuevo trabajorequiere que Gerhart trate con sus propios clientes y proveedores en otras partesde ia fábrica. Gerhart ha podido aplicar muchas ideas propias para ahorrar tiem-po y mejorar la calidad. Él dice: "Mi trabajo se ha facilitado mucho, porque yocontrolo mi propio destino".15

Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser muy versátiles cuan-cLo se trata de relaciones humanas. ¡Usted, sin lugar a dudas, ha tenido estaexperiencia en sus propias relacionesl La especialidad que se llama elejercicio dela administt'ación parte de Ia versatilidad que se acaba de describir.

¡NNOVACIONES Ef\I tA PEOUEñ¡A EMPRESA

Oueda claro que la versatilidad es un activo para ¡apequeña empresa, Cuando los gerentes y los em-pleados pueden ampliar sus roles, las compañíassalen beneficiadas. Además, en ocasiones, las em-presas pequeñas pueden operar cambios a másvelocidad que las grandes, De hecho. muchas em-presas pequeñas han desarrollado prácticas admi-nistrativas, singulares e interesantes, que podríanser una lección para las grandes.

En W.L. Gore & Associates lnc., fabricante de las telas Gore-Tex, con sede enNewark, Delaware, la gerencia reorganizó la compañía, aboliendo puestos y nive-les administrativos y dando a los empleados carta blanca, como nunca antes,para de{inir sus trabaios.

c ouad/Graphics lnc., imprenta que está creciendo a gran velocidad, con sede enPewaukee, wisconsin, cuenta con una larga lista de cursos de capacitación paraempleados, un centro deportivo en sus instalaciones y un programa para laadquisición de acciones. Ouad, al estructurar sus operaciones, definió a cada unode los equipos de una prensa como si fuera un centro cje utilidades autónomo.responsable de sus propias operaciones.

r Prime Technofogy, distribuidor de maquinaria en Gran Rapids, Michigan, cuyanórnina incluye a 30 empieados, cuenta con una gerencia formada por equipos,programas de generosos bonos y una política de llbro abierto para compartir conlos empleados la información relacionada con ias operaciones del negocio.

e Tanio en Pheips Couniy Bank, cie Roila, ivlissouri, como en lntuit Software, dePalo Alto, California, se fomenta que los empleaCos busquen la manera de mejo-rar sus operaciones; es decir, nadie se debe sentir encasillado dentro de loslímites de su empleo. En enrbos lugares, el trabajc cfrece a los empleados la opor-turridad de desarrollar la versatilidad en el ejercicio de la administración querequieren los trabajadores en el desafiante entorno laboral del presente.l6 I

,---1.-\/Sr,u. ¡-g' 6,."""1.: 7-Ery:.. iill "a

-* i iin ¡ fl t]

,Jl\\ú t 5 ú

'##;ffij

-iI.,,1INISTRACIÓN Y GERENTFS C,qPfTULO UNO

pw€fitss de primera línearryrr!*r nivel):

:¿'g::es que SÓlO SOn'e::,:-s¿cles del trabajo de los.*: :::3s de operaciones y

:.-: -¡ s;oervisan a otros

;r"É"::!, iepresentan el nivel:,r -s': o rnás ba¡o de

;:':-:€s en ia jerarquía de,; _-^:-,tarlÁn

*EfE{€ia m€dia:

;. t^:*: en los rangOs mediOs:* : :-,'liia de la organizactón;:,: - -:s:-c:sables de otros

;r:-:-liS i en ocas¡ones,

:..* :.;--:s empleados de:::.i"¡: :-es; a su vez, dependen::: ::'i':ns de nivel más altO.

I3ü ü,SIEJSTE DE PR¡Í/IERA

-trs. -:: :a:entes de primera

:t : - ;;^ -i ira'0ai0 de

T rpos DE GEREilTEs

Se ha usado ei término gerente parareferirse a quien sea responsable de cumplircon las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de susrelaciones. Una manera de captar la complejidad de ]a administracién es enten-der que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles d.e una organización yen diferentes rq,ngos de actividades dentro de ella. Después de anaiizar ei nively el aicance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tiposde administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

IUIVEIES DE LA ADÍ,IINISTRACIÓfil

GEBEÍ{TES DE PRIMERA titrl¡e. Las personas responsables del trabajo cle ias demás,que ocupan el nivei más bajo de una organización, se llaman gerentes de pri.mera línea o primer nivel. Los gerentes de primera 1ínea dirigen a empleadosque no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de ge-rentes de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una plan-ta fabrii, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervi-sor de una oñcina grande. con frecuencia, los gerentes de primera línea recibeneI nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente deprirner nivel, al igual que el manager de un equipo de beisbol de ligas mayores.

GERENTES MED¡os. El término gerencia media incluye varios niveles de unaorganización. Los gerentes de niveles medios dirigen 1as actívidades de gerentesde niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones.La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las activid.ades que

:l{:tl.:l*iii::iit!]ll.Í,¡i

J$:r,$,r':rlir:i&.:'jf,tl

:ir'-ii

.

!¡,

.*:

.jü,ili:

tli.

l;É r0 S00

18 PAHTE UNO INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTFACIÓN

alla gerencía:

Gerentes responsables de ia

administración general de la

organización; establecenpolíticas operativas y guían la

interactuación de la

organización y su entorno.

lunciones:

Clasificación que se refiereun grupo de actividadessimrJares en una organización,como la mercadotecnia o las

operaciones.

gerente funcional:

Gerente responsable de una

sola actividad de la

organización; por eiemplo,finanzas o administración derecursos humanos.

gerente generali

La persona responsable detodas las act¡vidadesfuncionales; por ejemplo,producción, venias,mercadotecnica y finanzas, deuna organización, como una

compañia o una subsidiaria.

sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar lasdemandas de sus gerentes y las capacidades de sus patr.ones. Natalie Andersones un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editoresde produceión, y a su veu, ella depende de Vladimir.

AITA GEREfi¡ClA. La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personascomparafivamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organi-zación. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticasde las operaciones y dirigen la interacción de 1a organización con su entorno.Algunos cargos típicos de la alta gerenci.a son

(director general ejecutivo", "direc-tor" y "subdirector".

GERENTES GENERALES Y GEREilTES FUNCIONATES

Otra de las clasifrcaciones de los gerentes depende del alcance de las actividadesque administran. Cor¡ frecuencia, una organización se describe como un conjun-to de funciones. En este sentido, una función es un conjunto de actividades si-milares.lT Por ejemplo, ia función de mercadotecnia suele estar compuesta poractividades relacionadas con ventas, promociones, distribución e investigación demercados. En Coca Cola, la función de mercadotecnia es la responsable de losanuncios de televisión y la función de investigación y desarrollo es la responsablede la fórmula especial de la Coca. En las universidades, el departamento deactividades deportivas es una función, porque las actividades de sus miembrosson diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departa-mento de filosofía.

GERENTES FUÍUCIOIiIALES. El gerente funcional sólo es responsable de un áreafuncional, por ejemplo, la producción, la mercadotecnia o las finanzas.

GERENTES GENERALES. Por otra parte, el gerente general dirige una unidad com-pleja, por ejemplo, una compañía, una subsidiaria o una división de operacionesindependiente. Este gerente es responsable de tad.as las aetividades de esaunidad, por ejemplo, de su producción, mercadotecnia y finanzas.l8 IJna pequeñaempresa quizá sólo tenga un gerente general

-director o subdirector ejecutiv+-,pero una organización grande puede tener varios, cada uno de eilos a la cabezade una división relativamente independiente. Por ejemplo, en una compañíagrande, del ramo de los alimentos, podría habe¡ una división de abarrotes, unadivisión de productos refrigerados y una división de productos congelados, con ungerente general responsable de eada una de elias. Al igual que el director gene-ral de una pequeña empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones seríaresponsable de todas las actividades de la unidad. Natalie Anderson, aunque notenga ese nombramiento, realiza las tareas de un gerente general, pues super-visa y vincula varias funciones diferentes.

Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes defunciones planiiican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. Denueva cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que super-visan.

N rv¡LEs y HABTLTDADEs ADMur¡tsTRATtv0s

Robert L. I\alz, ejecutivo y profesor de administración, ha popularizado un con-

cepto elaborado a principios de siglo por Henri Fayol, famoso teóri.co de la admi-nistración que volverá a aparecer en el capítulo 2, Fayol identificó tres tipos de

iI

ii

rl

N'STHACIÓN Y GERENTES CAPíTULO UNO 19

F'G UR'[ 1.2

Altagerencla

Gerenciamedia

Gerencia deprírnera línea

5.rhiiidad técnica:

-:: :¿l ,Oafa USaf

: :::: ::ienios, técnicas y

-: - :: -.rentos de un campo.----- -.¡^

ne:!iidad humanista:

-.-: :aü pera trabajar con

. ' , - :liencierlos y''- . r , t' os, sean personas o

"alilidad conceptuai:

-.: :aii para coordinar e

.:;'r' tcdos los ¡ntereses y

.: ':: r'rdacies de una

, ::- zación.

Habilidades relalivas nece$ar¡as para

de gerentes de diferentes nivelesun desempeño Efectivo

CONCEPTUAL

TÉCl{tcA

habilidades básicas: ia técnica, la humanista y la conceptual. Todo gerente nece-

sita tener las tres. La habilidad técnica es la destrezapara usar los procedi-mientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, losingenieros, Ios músicos y los contadores tienen todos capacidades técnicas d,e susrespectivos campos. La habilidad humanista es la destreza para trabajar con

otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habili'dad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividadesy losintereses de una organización. Ésta implica compfender la organización como

un todo, entender cómo unas de sus partes dependen de otras y anticipar eómo uncambio en alguna de las partes afectará al todo.

Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para ungerente, su importancia relativa dependerá, sobre todo, del rango del gerente en laorganización (véase la figura 7-2). La habilidad técnica es más importante en iosniveles bajos. La habilidad humanista, aunqu€ importante para los gerentesde todos 1os niveles, es primordial para 1os mandos medios; su capacidad para

despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que suehciencia técnica personal. Por úItimo, la importancia de la habilidad concep-

tual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema admi-nistrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los más altos, entiendan lagama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo. En estosniveles es donde el administrador debe tener una comprensión clara del panora-ma general.*

E l oEsAFís oE LA ADMrNlsTRActóN

IJsted está estudiando administración en un momento y lugar en que muchaspersonas están volviendo a analizar el verdadero objetivo de la administración.El motor de esta nueva evalua-ción es el aceleraclo ritmo de cambio, tanto de iasorganizaciones como de1 mundo en general. Piense en los hechos importantes que

han ocurrido en Estados Unidos y en e1 mundo desde que usted ingr:esó al primeraño, o desde que entró al bachillerato, a la universidad, o a la población económi-

camente activa, En este entorno, complejo y dinámico, los gerentes deben estaradaptándose, constantemente, a las condiciones cambiantes. Así pues, no es raroque los administradores contemporáneos consideren que ei cambio es una cons-

'r En ei mundo ContemcOráneo, qiCbal, cambiante y ieesiructurad0, cabe cuesltonarse Si ei modelo de Ketz iodaví¿ se 0,jtCe

aplícar a las compietas lareas gerencrales. En la oarte dos se analtzan esfos aspectos.

26 PARTE UNO INIRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

PREGUNTAS DE REPASO

r. ¿Qué tipo de repercusiones tienen las organizaciones en nuestra existencia?

z. ¿Cuáles son las cuatro actividades básicas del proceso administrativo?

e. ¿Qué hacen los gerentes?

a. ¿Qué papel desempeñan el iiempo y las relaciones humanas en la adminis-tración?

r. ¿Qué importancia tienen la étíea,la diversidad cultural y los cambios del cen-

tro de trabajo para los gerentes?

EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO

Y EL TüALENTENDIDO2s

TÉRMNOS CLAVE

OrganizaciónMetaAdministraciónGerenteDesempeño gerencialDesempeño organizacionalEficienciaEficaciaProcessPlanificaciónOrganizaciénDirección

ControlModeloGerentes de primera línea (mandos bajos)Gerencia mediaAlta gerenciaFuncionesGerente funcionalGerente generalHabilidad técnicaHabiiidad humanistaHabilidad conceptual

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynoldsfue muy breve cuando presentó a Brewster con

Smith quien, en su caiidad de vicepresidente, esta-ba dirigiendo la junta. Iniciada ésta, Smith -unfogueado veterano, con fama de ser muy directo-empezó a formular una serie de preguntas de son-deo, que la mayor parte de los gerentes de productopudo contestar con detalle. De repente, se dirigió a

Brervster y ernpezó a hacerle preguntas detalladassobre su grupo de productos. Un tanto confundido,Brewster confesó que desconocía las respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smithhabía olvidado, o no había entendido, que Brewsterera nuevo en el puesto y que había asistido a la

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas forá-neos de Major Tool Works, Inc., fue ascendido a sub-gerente de producto, su primer puesto en ia oficinacentral de un grupo de productos que le eran rela-tivamente desconocidos. Poco después de que iniciósu nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de laempre$a, Nick Smith, convocó a una reunión de ge-

rentes de producto y cierto personal administra-tivo, para planificar estrategias de mercadotecnia.El superior inmediato de Brewster, e1 gerente de

producto, no podía asistir a ella, así que Jeff Rey-

nolds, el director de mercadotecnia, invitó a Brews-ter a la junta para que se informara sobre su nueYo

trabajo.