Universidad del Bío-BíoFacultad de Ciencias Empresariales Gestión EmpresarialContador Público y AuditorAsignatura: Costos IIProfesora: Estela Rodríguez Quezada (email: erodrig@ubiobio.cl)

DOCUMENTO 1.1: EL PRESUPUESTO MAESTRO

Los presupuestos constituyen un elemento básico en el mundo corporativo. Sin ellos, es difícil para los gerentes y empleados saber si se encuentran en el camino correcto para cumplir con el crecimiento y los gastos.La presupuestación es una herramienta contable común que utilizan las compañías para implementar su estrategia. Es también una herramienta útil en la planeación y el control de las acciones que deben emprender las compañías para satisfacer a sus clientes y prosperar en el mercado. Los presupuestos proporcionan mediciones de los resultados financieros que espera una compañía de sus actividades planeadas. Cuando planean los gerentes aprenden a anticipar problemas potenciales y la manera de evitarlos. En vez de enfrentarse a problemas inesperados. Los gerentes pueden concentrar su energía en explotar oportunidades. Recuerde que “pocas empresas planean fracasar, pero aquellas que fracasan estrepitosamente es porque fracasaron en planear”.

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO:

Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia para un período específico y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan.

TIPOS DE PRESUPUESTO:

Por lo general, un presupuesto incluye tanto los aspectos financieros como no financieros del plan, y sirve como un proyecto a seguir por la compañía en un período futuro.

PRESUPUESTO FINANCIERO: cuantifica las expectativas de la administración con respecto a la utilidad, flujos de efectivo, y situación financiera. Así como se preparan estados financieros para períodos pasados, se pueden preparar para períodos futuros, ejemplo, Estado de Resultados Presupuestado, un Balance General Presupuestado, etc.

PRESUPUESTO NO FINANCIERO: se elaboran con el fin de respaldar los presupuesto financieros, por ejemplo, para las unidades fabricadas o vendidas, la cantidad de empleados, y el número de productos nuevos, etc.

CICLO PRESUPUESTAL:

Los pasos de presupuestación durante el curso del ejercicio comercial son:

1. Trabajando en conjunto, los Gerentes y los Contadores Administrativos planean el desempeño de la compañía en su totalidad y por subunidades. Al tomar en cuenta el desempeño pasado y los cambios anticipados para el futuro, los gerentes de todos los niveles llegan a un acuerdo en torno a lo que debe esperarse de la compañía.

2. Los altos gerentes proporcionan a sus gerentes subordinados un marco de referencia, un conjunto de expectativas financieras o no financieras contra las cuales debe compararse los resultados reales.

3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar variaciones a partir de los planes. De ser necesario, deben tomarse acciones correctivas, tales como una rebaja en el precio para impulsar las ventas o una disminución de los costos para mantener la rentabilidad.

4. Los gerentes y los contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentación del mercado, los cambios en las condiciones de éste, y sus propias experiencias a medida que empiezan a elaborar planes para el siguiente período.

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS:

Los presupuestos constituyen una parte integral de los sistemas de control administrativo. Cuando los gerentes los administran con sumo cuidado, los presupuestos:

Promueven la coordinación y la comunicación entre las subunidades dentro de la compañía. Proporcionan un marco de referencia para evaluar el desempeño Motivan a los gerentes y a los empleados.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS:

Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. Mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa. Sirven para direccionar las políticas y estrategias hacia los objetivos propuestos. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción. Sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado período Sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas. Sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos

de un nivel a otro. Ayuda a la determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización. Ayuda a la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las

unidades y/o departamentos. Sirve de ayuda para la determinación de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando

así las actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala utilización de recursos.

Permite a la administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación organizacional y ayuda en gran medida para la toma de decisiones.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS:

El Presupuesto solo es una estimación no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario es una herramienta dinámica

que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la

administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

RETOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTOS:

El apoyo de la alta gerencia es fundamental para obtener la participación de la gerencia en línea en la formulación de los presupuestos y para lograr una exitosa administración de los mismos. Es poco probable que los gerentes de línea participen de forma activa en el proceso presupuestal si consideran que la alta gerencia “no cree” en el presupuesto.

Los presupuestos no deben administrarse con rigidez, las condiciones cambiantes, por lo general exigen cambios en los planes. El cumplimiento del presupuesto no debe ser un fin en sí mismo.

PERÍODOS DE LOS PRESUPUESTOS

El motivo para crear un presupuesto debe guiar el período elegido para el mismo. Por ejemplo, si el propósito es la rentabilidad de un nuevo producto, un período de cinco años pudiera ser adecuado y lo suficientemente largo para cubrir el producto desde el diseño hasta la fabricación, venta y soporte al cliente. Si el propósito es un paseo escolar, el período considerará todo el proceso desde la planeación y puesta en marcha.El período más frecuente es un año, el cual a menudo se subdivide en meses y trimestres. Los datos presupuestados para un año se revisan con regularidad a medida que éste avanza. Por ejemplo, al final del primer trimestre, es posible cambiar el presupuesto para los siguientes trimestres, a la luz de la nueva información obtenida.

QUÉ ES EL PRESUPUESTO MAESTRO:

Expresa los planes operativos y financieros de la administración para un período específico, e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. Comprende las proyecciones financieras de todos los presupuestos individuales para una compañía por un período específico, por lo general, un ejercicio comercial.Es el plan inicial de lo que la compañía pretende lograr en el período presupuestado y se desarrolla a partir de las decisiones operativas y financieras que toman los gerentes.Las decisiones operativas giran en torno a cómo hacer el mejor uso de los limitados recursos de una organización; Las decisiones financieras giran en torno a cómo obtener los fondos para adquirir esos recursos.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como “planeación estratégica”.El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con la elaboración de los Estados Financieros Proyectados.El presupuesto maestro está compuesto por los siguientes presupuestos individuales que lo respaldan:

Presupuesto de Ventas:

Tiene como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa. Él pronostico de ventas comienza con la preparación de los estimaciones realizadas por cada uno de los vendedores, luego estos estimaciones se remiten a cada gerente de unidad. Los factores que influyen en el pronóstico de ventas, incluyen el volumen de ventas en períodos anteriores, las condiciones económicas y de la industria, los estudios de investigación de mercado, las políticas de fijación de precios, la publicidad y las promociones de ventas, la competencia y las políticas reguladoras.La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables.

Presupuesto de Producción (en unidades):

Se encuentra estrechamente relacionado con el presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción, es el presupuesto de ventas proyectado y ajustado por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el

presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Muestra lo que la empresa necesita producir para cumplir con las ventas esperadas y proyectadas.

Presupuesto de Requerimiento y Compra de Materiales:

El número de unidades a producir es la clave para elaborar este presupuesto. Las cantidades de materiales directos utilizados dependen de la eficiencia con la cual se consumen los materiales para producir. Los gerentes de producción buscan de manera constante cómo implementar mejoras en el proceso que aumenten la calidad y reduzcan el desperdicio, lo cual disminuye el uso y los costos de materiales directos. Debe responder a los requerimientos de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomará la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

Presupuesto de Costos de Mano de Obra:

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.Los costos de mano de obra dependen de los salarios, de los métodos de producción y de los planes de contratación.

Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación:

Son estimaciones que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. El total de costos indirectos variables fluctúa en proporción a la cantidad de la base de asignación del costo, mientras que los costos indirectos de fabricación fijos totales permanecen constantes dentro de un rango relevante de producción. Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir. Se sustenta en las horas - hombres requeridas, operatividad de máquinas y equipos, stock de accesorios y lubricantes, etc.

Presupuesto de Costo de Producción y Costos de Venta:

Es el presupuesto del total de los costos de fabricación en los que se incurrirá, se determina el costo unitario y luego el costo de los productos que se estima vender. Los gerentes de fabricación y de Contadores son los encargados de calcular este costo, en base a la información obtenida de los presupuestos anteriores.

Presupuesto de Gastos de Administración y Ventas:

Se consideran las estimaciones proyectadas que se originan tanto en la contratación de personal de las diferentes unidades que comprenden la planta administrativa, como durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características: Comprende todo el Marketing. Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocación de un producto. Amplia mercado de consumidores.

Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO:

El Estado de Resultados o también conocidos como Pérdidas y Ganancias, es un informe financiero que muestra los ingresos y gastos que ha obtenido una empresa a lo largo de su ejercicio económico. La diferencia entre los ingresos y los gastos se le conoce como beneficio (cuando los ingresos son mayores que los gastos) o como pérdida (cuándo los gastos son mayores que los ingresos). A diferencia del Flujo de Caja, el Estado de Resultados muestra los ingresos y gastos en el momento en que se producen, con independencia del momento en que se hagan efectivos los cobros o pagos.En base a la información obtenida de los presupuestos anteriores, se procede a confeccionar el Estado de Resultados de la Compañía, el que contempla todos los resultados obtenidos anteriormente. La importancia de éste informe, es que al mostrarnos las proyecciones de los futuros ingresos y egresos que obtendrá la empresa, nos permite conocer la futura rentabilidad del negocio y, por tanto, su viabilidad.

Estado de Resultados Proyectado:

Ventas (Presupuesto de Ventas)(-) Costo de Ventas (Presupuesto Costo de Ventas)(=)Utilidad Bruta Gastos Operacionales:

Gastos VentaGastos AdministrativosGastos Intereses

(-)Total Gastos Operacionales(=)Utilidad Neta Antes de Impuesto(-)Impuesto a la Renta(=)Utilidad Neta

BALANCE GENERAL PROYECTADO:

Una vez determina la utilidad proyectada, es posible Elaborar el Balance General Proyectado, en base a todos los presupuestos anteriores, y el Balance General del período anterior, se procede a efectuar los aumentos y disminuciones tanto de activos como pasivos afectados en el presupuesto. Resume todas las cuentas de activo y pasivo presupuestadas. Muestra el Resultado Neto de las operaciones del período presupuestado que debe coincidir con el Resultado obtenido en el Estado de Resultados

Balance General Proyectado:

ACTIVOS Circulante Fijos Otros

PASIVOS Exigible C/P Exigible L/P Capital

ACTIVOS – (PASIVOS + CAPITAL) = UTILIDAD O PÉRDIDA DEL EJERCICIO

ESTADO FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO:

Es un presupuesto de entradas y salidas de efectivo esperadas. Predice los efectos de la posición del efectivo al nivel dado de operaciones. En la práctica, los presupuestos de efectivo mensuales (y en ocasiones semanales e incluso diarias) son críticos para la planeación y el control de efectivo. Los presupuestos de efectivo ayudan a evitar mantener efectivo innecesariamente ocioso e insuficiencias inesperadas de efectivo. Por lo tanto, mantienen los saldos de efectivo de acuerdo a las necesidades.

Estado Flujo de Efectivo Proyectado:

ENTRADAS DE CAJA: Ingresos por ventas al Contado Recaudación Cuentas x cobrar

SALIDAS DE CAJA: Pago de Proveedores Pago de sueldos Pago de Créditos (capital e interés) Pago de gastos

SALDO INICIAL DE CAJA(+) Entradas Estimadas(=) Cantidad esperada de dinero disponible cada mes(-) Salidas esperadas de caja(=) Superávit o Déficit de caja al final del mes

SUPERAVIT = Inversión a C/PDEFICIT = Préstamo Bancario

1. Polimeni, Ralph S., 1994. Contabilidad de Costos: conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. 2. Horngren, Charles T., 2007. Contabilidad de costos: un enfoque gerencial. México, Pearson Educación,3. Calderón Neyra, Presentación, 2009.4. http://www.wikilearning.com