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B) Analizar el caso de estudio: SHARON OLDS,SUPERVSON P!"# $ % &, 'ara la re(isin de estecaso, de*er!n realizar un (a'a

La (eta de los su'er+isores es 'ersuadir al clientede ue : a('l-e su 'eriodo de arrenda(iento ,co('re el auto(+il % lo .nancie a tra+/s de los'lanes de Auto0in o co('re el auto(+il de 1or(adirecta

2# 34u/ es la "erencia5

La gerencia es el proceso de trabajar con el personal para lograr losobjetivos de la empresa a travs de la toma de decisiones efectivas y lacoordinacin de los recursos disponibles. Los recursos bsicos de las

organizaciones son los recursos humanos , los cuales se reeren a laspersonas involucradas ; los recursos materiales , ue incluyen edicios,mobiliarios, mauinaria, computadoras, euipos, materiales y suministros;por ultimo , los recursos nancieros se reeren al dinero, el capital elcrdito.

6# 37(o est!n estructurado los ni+eles "erenciales5

Los diferentes niveles de la empresa se basan en la cantidad deresponsabilidad y autoridad ue se reuiere para realizar un trabajo. Losindividuos ue de sit!an en los niveles mas altos de la organizacin tienenmas autoridad y responsabilidad ue auellos ue sit!an en niveles msbajos. La autoridad es el derecho ue tienen ciertos individuos para indicara otras personas como deben actuar para el logro de ciertos objetivos. Laresponsabilidad es la obligacin ue de se establece cuando un empleadoacepta la autoridad delegada de un gerente.

"n grandes organizaciones tienen por los menos tres niveles de gerenciams un nivel de empleados operativos.

Ni+eles "erenciales:

Niveles gerenciales administrativos:

#$lta direccin %presidentes, directores ejecutivos, jefes&

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#'erencia %jefes de departamento, superintendentes, gerentes demarca y administradores generales&

#(upervisin %supervisores&

Nivel no administrativo gerencial:

#"mpleados operativos %ejecutantes de ocios, personal de ventas,personal de ocina, personal tcnico, personal operativo y otrostrabajadores&

$# 34u/ 8acen los "erentes en cuanto a 1uncionesue dese('e9an5

"studiaremos las tareas ue realizan los gerentes y los factores ue loshacen ser tan necesarios para el )ito de una organizacin. ")aminaremoslas funciones y analizaremos algunos de los roles ue desempe*an. +o

todos los gerentes dedican la misma cantidad de tiempo para llevar a cabouna se las funciones administrativas.

Las unciones administrativas incluyen la amplia clasicacin de lasactividades ue desempe*an todos lo gerentes. Los gerentes e)itososdeben desempe*ar las siguientes funciones de una manera efectiva-

#laneacin- es la herramienta para administrar las relaciones con el futuro,consiste en jar el curso concreto de accin ue ha de seguirse,estableciendo los principios ue habrn de orientarlo.

# /rganizacin- implica coordinar y asignar recursos de las organizacionesde forma ue estas sean capaces de desarrollar sus planes y alcanzar losresultados all0 previstos.

#1ntegracin- es el proceso de reclutar, seleccionar, desarrollar, promover,remunerar y premiar a las personas ue hagan el trabajo de unaorganizacin recibe el nombre de integracin.

#Liderazgo- es uno de los papeles ue desempe*an los administradores. Lapersona ue desempe*a el papel del l0der in2uye en el comportamiento deuno o ms seguidores, ue lo siguen o aceptan su in2uencia por alg!nmotivo.

#3ontrol- proceso sistemtico de medir o regular las actividades ue sedesarrollan en una organizacin para ue estas coincidan con los objetivos ye)pectativas establecidos en sus planes

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37(o se relacionan con las 1uncionesad(inistrati+as5

Los gerentes deben llevar la cincos funciones administrativas en todo tipode organizaciones y a todos los niveles, estas pueden desempe*arse endistintas formas y recibir un grado de atencin diferente. "s posible ponerde relieve una o ms funciones respecto a otro nivel en particular. orejemplo, la planeacin es algo ue se realiza con mayor frecuencia la altadireccin, mientras ue el liderazgo y el control son tareas comunes entrelos supervisores. (in embargo, todas estas funciones estn relacionadas,son interactivas y pueden funcionar de manera independiente. $unue lasfunciones se pueden desempe*ar en cualuier orden, tienden a llevarse acabo en secuencia ue indica la gura.

# 37u!les son las 8a*ilidades ue se reuieren 'arauna "erencia e1ecti+a en u/ consisten5, co(o larelacionar-a

Las habilidades ue se reuieren para una gerencia efectiva paradesempe*ar las funciones administrativas y los roles gerenciales de unamanera efectiva, son-

4abilidades conceptuales-(e reere a la capacidad para aduirir, analizar e interpretar lasinformaciones de una manera lgica.

4abilidades de relaciones humanas-3onsisten en las capacidades para entender a las personas parainteractuar con ella de una manera efectiva.

4abilidades administrativas-(on auellas ue les permiten a los gerentes usar sus demshabilidades de manera efectiva para desempe*ar las funcionesgerenciales.

4abilidades tcnicas-1ncluyen el entendimiento y la capacidad para supervisar de manerams efectiva los procesos, prcticas o tcnicas espec0cas ue sereuieren para desempe*ar determinadas tareas.

;# 3Se"

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rimero, un candidato interno entiende a la organizacin y su cultura.$dems, si se promueve dentro del mismo departamento, conocer lastareas ue se reuieren, el personal, los supervisores al mismo nivel y,probablemente al nuevo jefe. (egundo, la gerencia tiene un conocimientode primera mano sobre el rcord del desempe*o de un empleado y puede

usarlo como un predictor del )ito. 5ercero, el promover a una personainternamente sirve como recompensa y como un incentivo para auellosempleados ue tienen inters en ocupar la gerencia y han demostrado tenerun alto potencial administrativo.

># 3En u/ consisten las relaciones de lossu'er+isores con los di1erentes "ru'os uecon1or(an la estructura or"anizati+a tanto internoco(o e?terno5

"l rol de los supervisores en la organizaciones , debemos tambin contemplaralgunas de las relaciones ue tienen con diferentes grupos. Legalmente, lossupervisores son una parte de la administracin e interact!an en forma ascendentecon otros miembros de la administracin . (in embargo , con frecuencia no sonaceptados como compa*eros por auellos gerentes ue tienen mas educacin ,provienen de fuera de la organizacin y tienen un status y un puesto de nivel masalto . $un antes de su promocin , por lo com!n los supervisores trabajan comocompa*eros de trabajo de uienes ahora supervisan.

Los tres principales tipos de relaciones ue tienen los supervisores son - personales,

organizacionales y e)ternas.

@# 34u/ 'lantean los ca(*ios en la 'ers'ecti+atradicional +ersus la 'ers'ecti+a e(er"ente5 37u!ldesde su 'unto de +ista es la (!s i('ortante5

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erspectivatradicional

'ruposdetrabajoenfocadosenlasdecisionesdelsupervisor

$ctituddominante

"nfasisenlashabilidadestecnica

6usuedadeestabilidad

4abilidadesdecomunicacionytecnicasdeventa

7esponsabilidadpersonalporlosresultadosobtenidos

(oluciondeproblemasdemaneraindividual

3omunicacionestrechayvertical

"mpleodeamenazasypresionparamotivaralosempleadoa.

erspectivaemergente

'ruposenfocadoseneltrabajoeneuipo

$ctituddeapoyoysoporte

"nfasisenlashabilidadesdesoluciondeproblemas

3ambiosueaumentanlamotivacion

4abilidadesparaescucharalosdemas

7esponsabildadcompartidadelosresultadosobtenidos

(oluciondeproblemaseneuipo

3omunicacionmasamplia,horizontalye)terna

/rgullo,reconocimintoyoportunidadesdecrecimientocomorecursosparaincrementarlamotivaciondelosempleados

8ecisionesdemocraticas

2# 37u!les son los retos (!s i('ortantes ueen1rentan los su'er+isores5

4oy en d0a los supervisores deben estar preparados para adaptarse a losnumerosos retos ue e)igen un mejor desempe*o. "ntre los retos massignicativos se encuentran- tratar con una fuerza de trabajo mas diversas,hacer nfasis en el desempe*o de euipo , hacer frente a una tecnolog0acreciente, ajustarse a los cambios ocupacionales e industriales, satisfacerlos desaf0os globales , mejorar la calidad y la productividad , perfeccionar sucomportamiento tico y responder a las crisis.