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Capítulo 9. Gestión de la Innovación y la Tecnología
“Guía para la formalización del desarrollo tecnológico en la pequeña empresa”
Dr. Álvaro Pedroza Zapata
Profesor-Investigador
ITESO
Departamento de Economía, Administración y Mercadología
Periférico Sur 8585 Tlaquepaque 45604 México
Tel: 52 (33) 36693429
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Guía para la formalizacióndel desarrollo tecnológico en la pequeña empresa.
Resumen:
Se propone una guía para la empresa que se inicia en la formalización de proyectos
de innovación de base tecnológica con fines competitivos. La propuesta inicia con la
identificación de los factores críticos de éxito competitivo y las tecnologías
necesarias para impactar en la posición competitiva global de la empresa en el
mercado actual y futuro. La guía implica nueve etapas interactivas que se controlan
y retroalimentan en tiempo real con el apoyo de un sistema de información o cuarto
de guerra tecnológico. Para cada etapa se sugieren herramientas de apoyo.
Palabras clave: proyectos tecnológicos;desarrollo tecnológico; empresa; innovación.
1. Problemática, pregunta y método
El tejido industrial de Jalisco está formado por empresas muy pequeñas. Sólo un
bajo porcentaje de las empresas industriales tienen más de 50 empleados. La
distribución de las empresas es similar a la media mexicana, es notable la escasez
de empresas de más de 200 empleados en todos los sectores. En su mayoría, las
empresas que conforman el entorno productivo de Jalisco (a excepción de algunas
de la cadena electrónica, software y farmacéuticas) desarrollan sus actividades en
sectores de carácter tradicional y de contenido tecnológico bajo y medio, sin que
este hecho excluya la posibilidad de que ciertas empresas apliquen en algunos de
sus procesos tecnologías modernas y novedosas.
En 2003 el ITESO constituyó el Programa Interdireccional de Gestión de la
Innovación y la Tecnología (PROGINNT www.proginnt.iteso.mx/web/cegint/inicio)
bajo un esquema de colaboración “Universidad – Industria – Organismos de apoyo”.
En 2004 el Proginnt fue uno de los cuatro proyectos apoyados por el Programa
AVANCE “Escuela de Negocios” del CONACYT. Su compromiso social ha sido el de
promover la Gestión de la Innovación y la Tecnología (GINNT) en los estudiantes y
las empresas, sobre todo en las pequeñas y medianas (PYMES), de forma tal que
éstas sean capaces de incorporar la tecnología en su estrategia de negocios para el
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logro de niveles competitivos superiores, contribuyendo de esta manera al bienestar
económico y social de nuestra región. Este trabajo viene a responder a esta
problemática particularmente a: ¿Cómo puede la pequeña empresa formalizar su
desarrollo tecnológico? Así, el objetivo de este trabajo es proponer una guía para la
empresa que se inicia en la formalización de proyectos de innovación de base
tecnológica con fines competitivos. La propuesta fue desarrollada con base a
nuestra experiencia en la asesoría de empresas intervenidas por el Proginnt con una
metodología previa (Guzmán, Pedroza y Rivera, 2006) así como nuevas
incorporaciones de referencias bibliográficas que se fueron obteniendo, analizando y
asimilando a través de un proceso de vigilancia tecnológica.
2. Introducción
Generalmente los mercados de crecimiento importante se derivan de las soluciones
a problemas prioritarios de la sociedad. La tecnología es frecuentemente gran parte
de dicha solución transformando de paso las estrategias de las empresas. La
esencia de la estrategia de negocios de la empresa es responder de una manera
efectiva a las necesidades de sus clientes presentándoles una oferta más atractiva
que la competencia.Dos postulados básicos serían los siguientes (Kanz y Lam,
1996, p. 6.18):
La competitividad de la empresa está definida por ventajas competitivas
específicas.
El propósito fundamental de la planeación estratégica es la creación de ventajas
competitivas.
La tarea de la empresa entonces será: (1) desarrollar ventajas competitivas
específicas en la gerencia, en la tecnología y otros recursos y (2) usarlos efectiva y
eficientemente para cubrir las necesidades de los consumidores.
Aunque parezca trivial, si deseamos trabajar para mejorar la gestión de la tecnología
en los negocios, y tal vez desarrollar una estrategia tecnológica, se requiere cierta
claridad y consenso. Como empresas, habrá que ser diferentes en función de la
tecnología definida como (Ketteringham, 1984):saber cómo + (verbo) +
(complemento); Ejemplo: saber cómo fabricar un robot.
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En términos de la economía neoclásica, con respecto a la igualdad en el “know
how”de las empresas podemos deducir que el saber hacer igual, genera menores
ingresos para las empresas competidoras. Y que uno de los mejores caminos para
generar riqueza es mediante la diferenciación de base tecnológica.
De esas dos propuestas podemos derivar nuestra definición de trabajo y es
considerar a la tecnología como el conocimiento técnico del negocio, con el
propósito de generar riqueza. De esta manera, el conocimiento aplicado o “saber
hacer” de una empresa debe ser comparado con el de su competidor. En este
sentido el desarrollo tecnológico se dedica a conseguir ventajas competitivas de
base tecnológica.
Cuando se habla de formalizar se pretende decir que el proyecto de desarrollo es
revisable en cualquier momento, que toda la documentación se encuentra ordenada,
que es posible hacerle una auditoría técnica, una científica, una de propiedad
intelectual o una auditoría de la utilización de recursos.
El primer paso organizacional es asegurarse de que todo el tiempo el personal clave
deberá estar consciente el proceso de desarrollo; para ello es recomendable montar
un “cuarto de guerra”. El cuarto de guerra es un lugar donde se puede desarrollar la
inteligencia competitiva. En el se tiene juntos toda su información competitiva y a los
jugadores clave, en el se promueve discusión y se asegura la toma de decisiones
con base lógica, y no con los instintos. Es el espacio donde usted puede mantener el
flujo de información, y cerciorarse que se distribuye y protege apropiadamente
(Pedroza y Ortiz, 2007).
El cuarto de guerra promueve sinergia en varios frentes. Trae la tecnología en
contacto con el acopio de información y los procesos de toma de decisiones. Reúne
también a la gente clave implicada en una decisión. Un cuarto de guerra puede ser
tan sencillo o tan complejo como se requiera;la parte importante es el proceso. El
cuarto de guerra le permite referirse a su información y la gente clave en cualquier
punto en su toma de decisiones. Elimina las barreras, e incluye la inteligencia y a
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gente en cada paso. Shaker y Gembicki (1999) proveen varios ejemplos de cómo
realizarlos.
3. Las etapas lógicas del proceso de desarrollo tecnológico:
Primero, alineación de la planeación de la tecnología a la estrategia.
Primero se establece la misión, visión y objetivos, y después se organiza y se ponen
los medios para llevarlos a cabo. La planeación estratégica es la forma cómo se
asegura que la visión de la empresa se lleve a cabo, además gracias a ella, se
detectan necesidades del mercado, las acciones de la competencia, cambios en la
tecnología, la industria y en los esquemas de negocio, asimismo se analizan las
competencias medulares de la empresa (actuales y a desarrollar) y, a partir de la
interrelación de toda esta información se determinan oportunidades de mejora
de productividad o que requieran la generación de valor en los productos actuales o
nuevos, procesos y/o servicios de la empresa(ver Figura 1).
Figura 1. Alineación de la planeación de la tecnología a la estrategia.
Entonces, la manera en que conviene organizar el esfuerzo de investigación y
desarrollo en una empresa depende de los objetivos que se pretenden lograr; es
decir, los temas de investigación y desarrollo (I+D)se derivan de la planeación
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estratégica, especialmente a través del capítulo de análisis de oportunidades y
amenazas y utilizando herramientas de inteligencia competitiva (de mercado y
tecnológica). Así, un tecnólogo puede tener herramientas de análisis como para
estudiar las operaciones de la empresa y hacer comparaciones de las dimensiones
tecnológicas para hacer mapas de ventajas y desventajas. Con base en estas
“brechas” se pueden sugerir posibilidades dentro del análisis de oportunidades y
amenazas.
Por otro lado, los altos ejecutivos, incluyendo el director general, deben hacer claras
sus intenciones estratégicas, para esclarecer el grado de ambición que se tiene y las
diferentes amenazas que se perciben. Dentro de este marco es que se promueven
los proyectos de desarrollo tecnológico.
La tecnología se cuenta entre los medios más poderosos de lograr una ventaja
competitiva.Podemos indicar que la gestión estratégica de la tecnología (GET) se
desarrolla a partir del dominio y control de unas tecnologías determinadas que
generan unas competencias tecnológicas específicas (respuesta a un problema
estratégico) para seleccionar las líneas de productos-mercados sobre las cuales
radicarán la o las estrategias de la empresa (formulación e implantación de la
empresa). Según nuestro planteamiento, el desarrollo tecnológico se presenta como
un objetivo estratégico en las empresas para su desarrollo competitivo.
Es por lo tanto necesario escoger las tecnologías más pertinentes para la empresa
en cuál invertir primero. El grado de relevancia de las tecnologías se puede evaluar
según su contribución a la estrategia global de la empresa (Porter, 1985), los
factores claves de éxito del mercado (Chapelet y Tovstiga, 1998) o las necesidades
de los clientes (Sashittal, 1994). Todo el progreso tecnológico no tiene un impacto
decisivo e idéntico en estos parámetros. Existe un proceso (South, 1981) y
recomendaciones (Leidecker y Bruno, 1984; Villegas, 1997) para la identificación de
los factores críticos de éxito competitive (FCEC).
Para empezar, es necesario embonar el tema del desarrollo a la estrategia de la
empresa, para asegurarnos que estamos investigando algo importante, porque es
aportante al negocio. Si el tema no es atractivo para los directores, quienes
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necesitan cumplir con los objetivos de la empresa, entonces no habrá recursos, ni
tiempo, ni atención. No se vale investigar y desarrollar tecnologías interesantes,
necesitamos que sean aportantes.
Identificación de las tecnologías necesarias (TN):
Las TN son la combinación de conocimientos y habilidades que tienen impacto en la
posición competitiva global de la empresa en el mercado actual y futuro. Los criterios
a seguir para su identificación son los siguientes:
tecnologías de producto, por ejemplo: identificación de las tecnologías implícitas
en el producto, incluidas las herramientas para desarrollar nuevos productos;
tecnologías de proceso de producción, por ejemplo: análisis del proceso de
producción y la identificación de las tecnologías utilizadas;
tecnologías de soporte, por ejemplo aquellas tecnologías utilizadas para
desarrollar determinada actividad, pero no implícitas en el producto (tecnología
de información, programas de software, redes). Para identificar las tecnologías
de soporte de la empresa es útil hacer un mapa de las tecnologías usadas en las
actividades de las cadenas de valor de la empresa.
También incluir en la evaluación aquellas tecnologías que pueden tener un potencial
impacto futuro. Estas son frecuentemente definidas como tecnologías estratégicas
es decir, tecnologías que actualmente no están en uso pero que sus potencialidades
son significativas para sustituir a las actualmente utilizadas o para desarrollar nuevos
productos. Con este fin, las técnicas de pronóstico tecnológico son adecuadas.
Tabla 1: Factores críticos de éxito/Tecnologías necesarias.
(FCEC) Factores críticos de éxito competitivo
Importancia relativa
Mejoras necesarias
(TN) Tecnologías necesarias
Este procedimiento nos lleva a identificar aquellas tecnologías que serán la base de
análisis para la formulación de la estrategia tecnológica de la empresa.
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Tradicionalmente, la tecnología se ha clasificado en cuatro categorías: equipo,
proceso, producto y operación. Hoy en día se reconoce que además de esta
tecnología, identificada como tecnología dura, existen otras dos categorías:la
relacionada con la gestión administrativa, yla relacionada con entender mejor el
comportamiento humano.
Evidentemente, estas categorías no son absolutas y hay tecnologías en la vida real
que abarcan dos o más, pero su clasificación nos ayuda a entender cómo se
desarrollan originalmente, cuál es su disponibilidad, cómo se transfieren y cuál es su
grado de adaptabilidad, tal como se describe esquemáticamente en la figura de la
página siguiente, donde se resumen algunas de las características relevantes de
cada concepto.Lo importante es entender la necesidad de todas ellas para una
organización competitiva y efectiva, pues sin una buena tecnología de gestión y una
buena tecnología sobre el comportamiento humano, no se le va a sacar todo el
provecho posible a las demás.
Como resultado de este análisis será posible detectar las tecnologías relevantes es
decir aquellas con el mayor impacto para la consecución de los factores de éxito
competitivo. Las tecnologías que tienen el mayor impacto sobre los factores
competitivos se identifican como tecnologías críticas (TC).
El análisis de impacto competitivo de las tecnologías provee una evaluación global
de la importancia de cada tecnología, soporta la elección de aquellas que son
relevantes para el éxito de la empresa y las prioriza. El resultado de esta etapa será
una lista ordenada de tecnologías críticas. La identificación de las necesidades
críticas tecnológicas provee de una estructura de trabajo para obtener y analizar la
información para definir una estrategia tecnológica.
Las tecnologías críticas que son relevantes a mayor numero de factores críticos de
éxito son las tecnologías medulares ("core technologies") las cuales deberán
buscarse fortalecer para cimentar la posición competitiva de la empresa.
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Pero, antes de lanzarse con ideas de mejora tecnológica habrá que explorar el
mundo de lo conocido.
Segundo, inteligencia competitiva:
Según Myers y Marquis (1969) hay dos tipos de información situacional importante,
a) lo que el mercado requiere, y b) lo que la ciencia y la tecnología han avanzado.
Según los procesos señalados en el Premio Nacional de Tecnología e Innovación
(PNTi, 2012) se trata de la exploración y búsqueda en el entornode señales e
indicios para identificar amenazas y oportunidades de innovación tecnológica.Se
requiere desarrollar:
perfiles de mercado ¿Quiénes son los clientes y por qué son importantes?
necesidades de los clientes, ¿Qué características del producto o servicio afectan
las decisiones de compra/uso? ¿Qué valoran los clientes y por qué?
comportamiento de los competidores,
nuevas tecnologías que llegan al mercado,
desarrollos tecnológicos con potencial comercial,
normas y cambios en legislaciones.
Para ello, se emplean procesos de gestión de tecnología tales como benchmarking,
elaboración de estudios estratégicos de mercados y clientes, elaboración de
estudios de competitividad, y monitoreo tecnológico.
Figura 2. Modelo de innovación de Marquis
Tecnología
Idea Selección Prueba de
concepto Desarrollo Comercialización
Necesidad
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El concepto básico es asombrosamente simple: la innovación ocurre cuando hay un
empate de una nueva o emergente necesidad con una existente o emergente
tecnología, y las firmas industriales seleccionan y desarrollan las mejores ideas
usando un proceso dirigido que balancee los riesgos y las variables desconocidas.
La figura 2 se adapta del modelo de la innovación de Marquis.La última parte de este
modelo ha sido popularizada por Cooper (2001; 2006) en la forma del sistema de
gerencia de proyecto Stage Gate©, el cual comienza con la etapa de la idea (a
menudo la idea seleccionada) y deja los pasos iniciales (el "extremo delantero
borroso") a otros. (Pedroza y Ortiz, 2008).
Para eso, se elaboran:
a) "Mapas competitivos", en donde se describe la situación de los competidores, las
calidades ofrecidas, las necesidades no cubiertas y las tendencias del mercado y de
la ciencia y tecnología. En esta etapa también se hace una recopilación de lo que ya
se ofrece en el mercado, así como las normas y patentes que en este tema existen.
b) “Mapas Tecnológicos”, este es un concepto que parece no tener una definición
única y dependiendo de las fuentes puede ser interpretado de varias maneras. Sin
embargo, de un vistazo, cualquier director de empresa puede comprender la lucha
de las patentes viendo esos mapas.
Uno de ellos, propia del entorno de la consultoría, consiste en "visualizar" en una
matriz la posición competitiva de la(s) tecnología(s) dominada(s) por una empresa
(eje vertical) en relación a la situación del ciclo de vida de las mismas en el mercado
(eje horizontal). Se representa un círculo para cada una de ellas y su tamaño
depende de la cantidad de recursos a dedicar para su desarrollo. De esta forma
aparecen una serie de círculos de diferente tamaño. Está claro que convendrá
potenciar aquellas tecnologías emergentes que pueda llegar a dominar la empresa e
ir abandonando aquellas que correspondan a tecnologías en declive o en las que la
posición de la empresa sea débil.
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Una segunda variante consiste en representar sobre un plano o en una matriz la(s)
tecnología(s) conocidas o dominadas por una empresa u organización (centros I+D,
etc.), de entre todas las existentes en un ámbito, para "visualizar" su conocimiento
tecnológico.Otra posible interpretación corresponde a lo que los autores Durand y
Gonard (1986) denominan árboles tecnológicos. Se trata de representaciones
gráficas, en forma de raíces de un árbol, de las diferentes opciones tecnológicas que
se le presentan a una empresa para desarrollar la "tecnología dominante del
mañana", cuando existen dos o más tecnologías actuales emergentes y se trata de
elegir aquella(s) quetenga(n) más futuro. La distancia o separación entre diferentes
tecnologías posibles representa el grado de "ruptura tecnológica", es decir, el grado
de vulnerabilidad de la tecnología de la empresa frente a una innovación potencial,
sobretodo de tipo radical.
Germeraad (1999) presenta tres tipos de mapas para desplegar todas las patentes
de los competidores. Uno de ellos consiste en poner una serie de círculos
concéntricos, con el nombre del tema en medio, luego utilizando vectores partiendo
del centro, con cada atributo o dimensión tecnológica que se persigue mejorar
tecnológicamente o científicamente, alrededor de esa flecha se pone la empresa que
persigue esa estrategia. Entre más patentes o más avances, más se separa esa
empresa de las demás ocupando círculos más lejanos.
Hay mapas topográficos, en donde se visualiza el tamaño del cerro de acuerdo con
el número de patentes. También hay mapas llamados de "hiper-citation", porque se
hacen racimos "clusters", de patentes.
Tercero, Análisis de oportunidades:
Aquí se profundiza y analiza a detalle la información situacional. Por lo tanto, en
cuanto a las patentes, se realiza un "análisis morfológico" en donde se abrieron
celdas para los diferentes "elementos-función" de cada patente en una matriz de
Excel. Así quedan al descubierto los huecos de nuevas posibilidades (Ortiz, Pedroza
y Martínez, 2013).
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Una de las herramientas de creatividad para reclasificar es la Morfología aplicada al
análisis de patentes. El análisis morfológico se presta muy bien para analizar
patentes de la competencia que nos pudieran causar problemas para desarrollar
nuestros propios productos. La palabra morfología es de uso poco frecuente, sin
embargo, su significado se emplea constantemente en las labores prácticas,
significa "lógica de las formas de ser".Entonces un análisis morfológico es un
recuento de las formas diferentes que puede tomar cualquier cosa.
Por ejemplo, ¿De cuántas formas se puede brindar mejor servicio a los clientes?,
para contestar formalmente se puede hacer un análisis morfológico de cada
necesidad y también de cada deseo de los clientes, incluyendo lo que hacen los
competidores a nivel mundial. Así se puede preparar una matriz para mapear la
estrategia. No se trata de apuntar al antojo cualquier forma; se anda en búsqueda de
aquellas formas lógicas, es decir, las que tienen un sentido razonado.
Otro ejemplo de un análisis morfológico sería contestar a la pregunta, ¿Cuántas
formas puede tener una taza de café? Claro, una taza de café pudiera tener infinito
número de formas, pero no todas ellas aguantarían tener una lógica, es decir, una
razón para ser consideradas como viables y razonables. La lógica exige que se
pueda tomar con una mano, que no queme si el café está caliente, que no enfríe el
café muy pronto, que se pueda fabricar rápido, que su materia prima sea abundante,
que no se lleve mucha energía en hacerla y demás. Entonces ¿De cuántas formas
pudiera existir una taza de café?
La ventaja de los análisis morfológicos es que en forma gráfica o muy visual, se
puede elaborar la matriz para cruzar diferentes ejes de análisis, y así ver cuáles
funciones quedan cubiertas con su contraparte de elementos materiales y cuáles
funciones se quedan sin solucionar. Por ejemplo, la taza de café normalmente lleva
una oreja, pero podría llevar un collarín o podría llevar un material más poroso, en
fin. Así se van desplegando las celdas de la matriz, cruzando "funciones" vs.
"elementos".
Todas las ayudas gráficas podrían ayudar a reforzar la matriz de análisis
morfológicos, por ejemplo, los diagramas de Venn, el pescado de Ishikawa,
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diagramas de proceso o modelos de simulación. La cuestión es adentrarse en las
entrañas del servicio, del producto o del proceso a analizar.
El análisis morfológico se presta muy bien para analizar patentes de la competencia
internacional que pudieran causar problemas para desarrollar nuevos productos y
procesos. Observando la matriz del análisis se puede plantear la estrategia de
propiedad intelectual, y darle la vuelta a una patente o, en tal caso, buscar patentar
alguna importante variación.
Para realizar la matriz morfológica de una patente o varias patentes, se comienza
con leer comprendiendo toda la patente, apuntando a un lado, cuáles son las
principales funciones que se reclaman como objeto de la patente y cuáles son los
elementos físicos, químicos, mecánicos, de proceso o lo que se necesita para
realizar dichas funciones.
Es preferible apuntar en el renglón eje horizontal del encabezado las funciones que
se reclaman. De modo que en la vertical se abran tantos renglones como maneras
materiales se reclaman por las diferentes patentes para realizar tales funciones.
Puede ser que algunas patentes reclamen más funciones que otras; pero en la
matriz, que pudiera ser en Excel, se abren las celdas necesarias.
Por ejemplo, si alguna patente reclama un enfriamiento como función y utiliza un
flujo laminar de aceite mineral, bueno, eso ya registrado en la matriz morfológica
permite visualizar, por ejemplo, que no está patentado el enfriamiento bajo flujo de
vórtice, ni tampoco está patentado enfriar con aceite vegetal.
De forma paralela, se puede realizar un despliegue de la función de calidad (o QFD,
por sus siglas inglesas: "Quality Function Deployment"). El QFD es un método de
diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los
clientes y las traduce, su "matriz-casita" nos ilustra los atributos que el cliente más
valora y su relación con las propiedades del producto, y posteriormente con su
relación con el proceso y hasta sus materias primas. Yacuzzi y Martín (2003) ilustran
los conceptos principales del QFD, destacan sus ventajas y dan recomendaciones
de uso. Utilizan en la presentación el diseño original de un envase farmacéutico.
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Para brindar una perspectiva amplia y moderna del QFD, describen sus principales
campos de aplicación y algunos enfoques nuevos utilizados en su construcción.
Cuando ya se tiene mucho conocimiento sobre un tema y se pretende tener ideas
creativas de valor, conviene realizar lo que se llama análisis morfológico, es decir
“desplegar las formas lógicas como se puede aparecer un objeto, un proceso o una
actividad”. Al análisis morfológico también se le conoce como “estados del sistema”
o despliegue de “formas y funciones”. Esta herramienta ayuda a la creatividad
porque abre el paisaje de posibilidades. Las funciones dependen de la necesidad del
uso, las formas dependen de la lógica de cada campo del conocimiento.
Entonces, en cada parte de un objeto o de un proceso tenemos unas “formas” que
hacen unas “funciones”. Para cada función hay unas formas y cada forma debe
perseguir una función. A cada cosa que analizamos le podemos agregar, quitar
funciones o, en tal caso, podemos encontrar otras formas lógicas de hacer dicha
función.
Haciendo una matriz de posibles funciones y sus formas quedan al descubierto los
huecos de nuevas posibilidades y podemos aprovechar las oportunidades que no
están consideradas. Si por ejemplo en la patente aparece un cilindro con flujo
laminar, inmediatamente podemos pensar en un flujo tipo vórtice y en vez de un
cilindro pensemos en un suave cono. Así, abrimos las posibilidades de obtener una
nueva patente.
Por ejemplo,para escribir a gusto en la lap top dentro del automóvil cuando estemos
estacionados, en el asiento del chofer hay incomodidad. Necesitamos modificar
lógicamente la forma del espacio donde se sienta el chofer para agregar la función
de escribir en la lap top. Tal vez el volante podría doblarse y replegarse para
volverse mesita para recibir la lap top.El análisis morfológico es muy útil para
analizar cualquier patente a profundidad, pues cada párrafo y a veces también cada
“claim” contienen “funciones y formas”.
De forma paralela, se puede realizar un "Quality Function Deployment", QFD, cuya
"matriz-casita" nos ilustra los atributos que el cliente más valora y su relación con las
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propiedades del producto, y posteriormente con su relación con el proceso y hasta
sus materias primas.
Cuarto, mapa de posición tecnológica competitiva:
Con toda esta información ordenada tanto del mercado como de la ciencia y
tecnología, se elabora un mapa de posición tecnológica competitiva en donde
aparecen las variables de lucha y sus dimensiones así como las posibilidades de
acercarnos o sobrepasar a los competidores, aprovechando la ciencia posible. Con
lo que ya se averiguó y se aprendió durante el desarrollo, ahora sí la creatividad
cultivada puede visualizar los proyectos posibles y sus impactos económicos.
Graficar, medir y fijar tu posición competitiva tecnológica, no es algo que vemos con
frecuencia. Desde 1978 se comenzó a utilizar por algunos planeadores (Sallenave,
2002), entre ellos Boston consulting Group (BCG), McKinsey, Booz Allen y otros
como los de Russell L. Ackoff y Edward Roberts, una escala de "apreciación" en la
cual, para un tema tecnológico, por ejemplo, "calidad de tu producto", simplemente
se calificaba si se es a) líder, b) seguidor y c) de los más débiles.
Esta escala, así de burda, fue un gran avance. Todavía se usa con dudoso éxito,
pero ni siquiera esta escala se utiliza por la mayoría de las empresas
latinoamericanas.
En la Figura 3 se muestra un “Mapa Tecnológico” en el que se engloban la posición
actual de la empresa, la de los competidores, el límite científico y los proyectos
tecnológicos necesarios para alcanzar la posición deseada. Este mapa efectúa un
proceso de síntesis de la vigilancia tecnológica, misma que da un rumbo organizado
a los proyectos tecnológicos. Esta información abundante pero sintetizada, es
suficiente para llevar a cabo una discusión de posibilidades técnicas de manera
organizada permitiendo así observar tanto el panorama general como el detalle
técnico.
Figura 3. Mapa Tecnológico de la dimensiones de competencia
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Al mapear varios frentes de lucha tecnológica, se toman los principales indicadores
físicos, químicos, espaciales, de tiempo, etc. y se miden gramos, milímetros,
resistencias, piezas por minuto, energía por pieza, espesores en micras, etc. etc. En
cada frente se mapea las dimensiones, 1) ¿dónde está la empresa actualmente? 2)
¿dónde estaría con el mejor equipo que pueda adquirir? ése sería su nivel
profesional 3) ¿dónde está el mejor del mundo en esa dimensión? ése es el líder del
sector y, por último 4) según la ciencia actual, ¿hasta dónde se podría llegar?
Si se mapea esto, se sabrá la posición competitiva tecnológica propia y de
lacompetencia. El análisis o desglose de cada uno de sus elementos forma un
universo de base de datos de conocimiento y su organización se puede llevar a cabo
en una herramienta virtual conocida como “Cuarto de Guerra Virtual”.
Quinto, diseño de experimentos:
Habrá que realizar algunos experimentos en campo, con base en diseños de
experimentos formales, para lo cual se emplean los conocimientos teóricos de la
ciencia, se proponen las variables en juego y se diseñan otros experimentos, para
saber lo que es posible lograr. (Nota: registrar cada experimento es vital, pues un
experimento fallido nos dice que por esa vereda no hay que caminar). Además, esos
registros nos servirán para proteger y, eventualmente, registrar nuestra propiedad de
ese conocimiento.
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Los orígenes del diseño experimental se remontan a las primeras décadas del siglo
XX, cuando Ronald Fisher introdujo el concepto de aleatorización y el análisis de
varianza. En estos últimos años, la teoría y aplicaciones del diseño de experimentos
se consolidaron y expandieron y, en varias industrias, las contribuciones de Genichi
Taguchi, abrieron el camino de aplicaciones rutinarias. Yacuzzi et. al. (2004)1
presentan ejemplos hipotéticos del empleo de estas técnicas en la industria
farmacéutica, tanto en situaciones de diseño como de manufactura y de servicios
con el objetivo de motivar y consolidar el interés de los profesionales por estos
temas, así como difundir las ideas de Taguchi sobre el diseño robusto y la función de
pérdida cuadrática.
La palabra algoritmo sirve más para describir un procedimiento lógico de unir lo que
uno quiere lograr con lo que uno tiene que hacer para lograrlo, en un ambiente de
conocimiento público.
Al hablar de un desarrollo tecnológico; hablamos de algo que actualmente, en el
mercado, nadie ha sabido cómo se hace; bien pudiera tratarse de un nuevo proceso
o de un producto. Pudiera también tratarse de un plan de incentivos diferente
cuando todavía se desconocen los efectos y sus causas. El problema consiste en
que empezamos ese tipo de pruebas, con una terrible confusión de lo que queremos
probar y las condiciones posibles con las cuales vamos a realizar las pruebas. Con
frecuencia se tiene una mezcla confusa de causas y efectos bien revueltos en la
mente de los que andan organizando las pruebas.
Antes de diseñar algún equipo con ciertos desarrollos tecnológicos, necesitamos
hacer un diagrama, donde pongamos las variables de entrada, luego las variables de
las condiciones o circunstancias a las cuales nos conviene probar, y por fin las
1 El trabajo está organizado del siguiente modo: La sección I destaca el papel del diseño experimental
en la mejora de los procesos y la importancia básica del análisis de varianza. La sección II es una revisión del análisis de varianza que, a través de ejemplos numéricos, procura dar una perspectiva intuitiva de los conceptos. La sección III introduce los experimentos factoriales, con aplicaciones farmacéuticas de diseño y de servicio. El enfoque de Taguchi se esboza en la sección IV y se le compara con los métodos tradicionales. La sección V brinda breves recomendaciones para el uso de estos métodos.
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variables de salida o los resultados esperados. Este diagrama de las variables
involucradas nos da el paisaje de posibilidades, el mapa de la lucha tecnológica.
Conste, si una variable importante no la podemos medir o no la sabemos medir,
debemos empezar por ahí, aunque dicha nueva metrología nos lleve varios meses.
Todas las variables, debemos poder medirlas y controlarlas. De no ser así, estamos
errando el camino.
Estos modelos iniciales, vienen siendo nuestras teorías iniciales de entrada. Por
ejemplo, la miel de colmena a tantos grados pierde viscosidad, pero a tantos más
grados se solidifíca y se carboniza. Entonces, así poco a poco, sin haber comenzado
las pruebas, debemos empezar a entrelazar todas las variables de entrada, de
condiciones y de resultados. Y si algo no sabemos, debemos buscar esa relación
con un proyecto científico apoyados por un investigador que tiene un laboratorio
apropiado en un parque científico tecnológico (Abello, 2004)
Una vez que ya tenemos el mapa de la relación de variables por probar, de variables
por condicionar y variables por resultar, nos va a resultar más claro diseñar los
experimentos precisos y parciales, que debemos realizar, para completar nuestro
cuadro teórico; nuestro modelo de operación a confirmar.
Diseñar las pruebas experimentales a partir de un modelo teórico probable es lo que
se llama método deductivo; porque deducimos lo que hay que hacer de pruebas en
el mundo, para probar o refutar el conocimiento teórico que debemos y debemos
tener. "Nada hay más práctico que una buena teoría", decía Kurt Lewin. Entonces,
para que la práctica progrese, necesitamos ir mejorando nuestras teorías sobre
nuestra realidad competitiva.
En eso consiste, la idea de los diseños de experimentos: pruebas que debemos
realizar con el objeto de entender las relaciones de las variables que vamos
precisamente a probar. No se vale arrancarse a probar máquinas o equipos o
modificaciones a procesos, sin un diseño. No se vale emplear ni el capricho, ni el
colmillo, ni la intuición. Un desarrollo tecnológico no es un juego arriesgado, ni forma
parte del azar, ni de la suerte.
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Sexto, modelos de simulación:
Ahora más que nunca las oportunidades se ven primero al construir los modelos de
computadora, y se confirman en el campo. Todas las herramientas estadísticas
facilitadas por las computadoras, como "pattern recognition", "cluster analyisis",
"morfological analysis", "dynamic modeling", "frame analysis" "input-output analysis",
y otras, son percolaciones derivadas de formular las relaciones entre las variables de
un sistema y luego observarlas interactuando. Se trata de programar eventos
experimentales en el computador y observar las variables que nos interesan ya
manipuladas por la agitación de los estados del sistema para apreciar si estas
variables resultan afectadas, mutiladas, duplicadas o eliminadas. Recomendamos
revisar el método Dubin para la construcción de teoría (Dubin, 1978; Lynham, 2002).
Por ejemplo, las constituciones de los países son sistemas de propósitos y leyes,
sin embargo, como sistemas están a mi entender todavía poco estudiadas, menos
modeladas y lejos de estar probadas. Sería interesante ver una comparación de las
constituciones de los países modeladas en computadora como si fueran dos
sistemas para vivir. ¿Podríamos pronosticar la calidad de vida en ambos países?
Es fundamental reconocer el rumbo experimental, en cualquier tema para abrir
veredas de conocimiento. Por ejemplo, un contrato legal de arrendamiento también
es un sistema que se podría modelar y predecir sus conflictos. Un edificio también
sabemos que es un sistema, y a veces por no modelarlo dinámicamente falla porque
hay ruidos donde debería haber silencio, crece por donde hay menos espacio,
cambia un ápice las necesidades del cliente o las tecnologías de solución y el
edificio se obsoletiza.
Casi todo lo podemos ver como un sistema modelable en forma dinámica, sujeto a
innovación y obsolescencia. Aprovechemos el poder de las computadoras y sus
programas. Ahora más que nunca las oportunidades se ven primero al construir los
modelos de computadora y se confirman en el campo.
Cualquier ejecutivo puede pensar su puesto actual como sistema y avanzarlo como
modelo dinámico. Observar los resultados que le piden, colocar flechas de entrada y
20
salida, cajas negras de decisión pararegistra la información que se recibe, la que se
necesita y no se tiene, se anotan los criterios, se trata de darse instrucciones y
programarse como si se fuera un robot. La información continua, hazerla discreta,
utilizando el "fuzzy logic" (Canos, 2005; Carlsson, Fedrizzi y Fuller, 2004) para
aproximar la razón a la intuición.
También se puede partir pensando como sistema y avanzando en la construcción
de un modelo a partir de un producto o de un servicio. Los criterios de evaluación de
los usuarios podrán ser unas variables de entrada, las propiedades físicas positivas
de tu producto-servicio serán las variables internas influenciadas con relación causal
con tus variables de proceso (por ejemplo: un QFD en combinación con un Taguchi).
Lo que se creía que era un objeto simple, visto como sistema avanzando, como
modelo se abre a múltiples interacciones y posibles acciones de intervención para
mejorarlo.Rápidamente se entenderánlas vetas tecnológicas para la competitividad.
Ahora estamos en posibilidades de realizar algunas experimentaciones a nivel
laboratorio bajo modelos de simulación, los cuales facilitarán fabricar prototipos
operacionales, ya muy cerca de las condiciones de planta. Esto conduciría a
producir muestras reales y con ellas volver a consultar al mercado y fijar los
parámetros de los procesos y materias primas.
Si todo el desarrollo sigue su orden, si no se quiere adelantar vísperas, este
desarrollo se va incorporar a la operación de producción, incrementando los
resultados del negocio y mejorando la posición competitiva. Así, entre más formal
sea el desarrollo, más rápido y efectivo será. Si tenemos demasiada prisa, vamos a
descuidar variables y una variable no considerada nos puede hacer fallar el
proyecto.
Séptimo, el alcance del proyecto:
Se ponen los límites al proyecto y se enfoca en un tema específico. Entre más
preciso y acotado sea lo que queremos lograr, más efectiva se vuelve la
investigación. Aunque empecemos con mucha incertidumbre debemos tener claro el
resultado físico y el resultado económico posible. Pueden ser fatales las
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complicaciones generadas al no quedar explicitas las especificaciones y los
alcanzables de los dispositivos tecnológicos que se requieren desarrollar en el
proyecto, Littler (2006, pp. 116).
Los elementos a considerar en la declaración del alcance del proyecto son (Project
Management Institute, 2014):
Justificación (¿por qué debe ser hecho?)
Alcance (¿hasta dónde?)
Estrategia metodológica (¿cómo?)
Productos concretos a entregar (¿qué?)
Criterios de éxito (¿cómo vas a medir que se logró?)
Factores de éxito (¿en qué te puedes apoyar para lograrlo?)
También habrá que considerar que los proyectos tecnológicos no son para aumentar
el riesgo para las empresas. Por lo tanto, si un proyecto es muy arriesgado, no debe
de realizarse. En tal caso, debe aumentarse la cantidad de estudios necesarios en el
mundo de lo posible y de lo deseable; dichos estudios no son caros. El riesgo de un
desarrollo tecnológico está relacionado con el desconocimiento. Nunca debemos
gastar nada en pruebas, ni en materiales ni en equipo ni en nada, hasta que el
conocimiento aumente para que el riesgo baje y las posibilidades de éxito sean muy
altas. Ningún empresario debe gastar en un desarrollo tecnológico hasta que el
riesgo de no hacerlo sea mayor que el riesgo de hacerlo.
Octavo, la cartera de proyectos tecnológicos
Los Proyectos tecnológicos se pueden clasificar en dos tipos:
Proyectos de Investigación Desarrollo e Ingeniería (IDI) relacionados con
productos o procesos. Los procesos se deberán entender en un amplio sentido a
lo largo de la cadena de valor y no solamente el proceso de manufactura: se
deberán incluir: desarrollo de materias primas, proveedores, y clientes, así como
servicios a clientes.
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Proyectos de inversión de capital (por ejemplo: compra o manufactura de equipo
de proceso o de laboratorio)
El diseño del portafolio de proyectos tecnológicos tiene dos fases:
1. Listado de proyectos de innovación tecnológica: Esta etapa comienza con la
revisión de las etapas previas con el propósito de hacer un listado de
requerimientos tecnológicos que deberán ser satisfechos para lograr los objetivos
estratégicos de la empresa. La principal pregunta a contestar es: ¿cómo puede la
tecnología ayudar a lograr este objetivo? La Tabla 1 muestra las tecnologias que
pueden ser utilizadas para lograr los objetivos empresariales en cada producto.
Por ejemplo, si la principal estrategia para el producto A es competir con precio
bajo, entonces se deberá listar aquellos proyectos que provean de una reducción
en costos. Se pueden incluir mejoras de proceso, sustitución de materias primas,
compra de equipo, etc.Para cada proyecto tecnológico (IDI o de Inversión de
capital), se deberá llenar una forma donde se informe de: Objetivos del proyecto,
Relevancia, Impacto si es exitoso (cuantificado de ser posible), Costo (estimación
de recurso humanos y otros costos), Programa de trabajo.La Tabla 2, muestra
los proyectos tecnológicos (de Inversión y de IDI) relacionados con las
necesidades tecnológicas. También se presentan los costos y beneficios de cada
proyecto.
Tabla 2. Proyectos tecnológicos, costos y beneficios.
Necesidades
tecnológicas
Tecnologías
críticas
Proyectos
tecnológicos
Costos (*) Beneficios (**)
(*) Costos totales del proyecto, incluyendo materiales, infraestructura, personal, y contratos de IDI. (**) Beneficios esperados en los próximos 5 años, considerando incrementos en ventas (deferencia
entre ventas futuras menos ventas actuales).
23
2. Selección de proyectos tecnológicos. En esta etapa puede ocurrir que se tenga
que hacer una selección entre los proyectos tecnológicos debido a que la
cantidad de recursos financieros es menor que la cantidad de dinero requerida
para llevar a cabo la totalidad de proyectos propuesto. Por lo que se deberá
elegir una cartera de proyectos a realizar.
Tabla 3. Criterios de evaluación de proyectos.
Criterio Comentarios
Riesgo tecnológico
Incertidumbre asociada con la tecnología a desarrollarse
Riesgo comercial Evaluación del riesgo asociado con la fase de comercialización de tal tecnología.
Retorno Beneficios generados por el proyecto, pueden ser financieros o intangibles (creación de una plataforma de conocimiento dentro de la empresa, generación de opciones para futuros proyectos, etc.)
Impacto competitivo
Grado en que un proyecto es relevante para la competitividad (ver etapa 2).
Consistencia con la prioridad producto/mercado
Nivel de consistencia con la estrategia general de la empresa elaborada por el equipo de planeación
Consistencia con la estrategia de mercadotecnia
Conforme al equipo de mercadotecnia
Consistencia con las tecnología medulares
Siempre se deberá hacer énfasis al fortalecimiento de las capacidades tecnológicas medulares (Core competences)
Posibilidad de obtener propiedad y de proteger
Un proyecto de IDI será más atractivo cuando sus resultados pueden ser protegidos por una patente o secreto industrial
Consistencia con las oportunidades y amenazas tecnológicas
Grado en el cual se responde a oportunidades y amenazas particulares existentes en el entorno
Duración Rango de tiempo durante el que la innovación asociada al proyecto puede ser explotada.
Costo Costo del proyecto.
Tiempo Tiempo necesario para completar el proyecto.
Inversiones Post-proyecto
Cantidad de dinero necesaria para explotar la tecnología en caso de ser exitosa (manufactura, mercadotecnia, comercialización, etc.).
Fuente: Adaptado de Roussel, P. A. et. al. (1991). Tercera Generación de I+D. McGraw Hill/Interamericana, Madrid, p.96.
24
Los costos y beneficios no se deberán limitar a los de tipo financiero sino que
además se podrían incluir aspectos cualitativos.En este punto, dependiendo del
financiamiento disponible, es generalmente necesario identificar las prepuestas de
proyectos más promisorios. Se deberá elegir una cartera de proyectos. Esta
selección se efectúa sobre una base de criterios como los mostrados en la Tabla 3.
Dada la multiplicidad de criterios se puede dar un peso específico a cada uno de
ellos, después se evaluará cada proyecto con cada criterio, multiplicándose por su
porcentaje en peso asignado previamente obteniendo, finalmente, el mérito
respectivo de cada proyecto y su correspondiente prioridad. (ver Tabla 4).
Comenzando por el mejor en la lista de prioridades, se realizará cada uno de los
proyectos hasta que el presupuesto lo permita. Se necesitará revisar la cartera ya
que podrían existir desbalances con respecto a algunas variables, especialmente de
riesgo y horizonte de tiempo. En otras palabras, pudiera ser que los proyectos
elegidos fueran muy promisorios pero muy riesgosos, o de largo plazo. Si la cartera
no fuera satisfactoria, se deberá redefinir los proyectos y repetirse el análisis. La
redefinición de la cartera puede significar que dos proyectos puedan ser agrupados,
cambiando sus objetivos para explotar sinergia y/o similitudes etc.
El resultado de este proceso interactivo es la definición final de la cartera de
proyectos. Como se requieren insumos de diferentes áreas de la empresa
necesariamente será un proceso inter-funcional. El resultado de esta etapa será la
definición de la cartera de proyectos tecnológicos.
Tabla 4: Elección de proyectos tecnológicos
Proyectos tecnológicos
Criterio de selección Peso A B C D E F
Evaluación final:
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Noveno,estrategia de adquisición de tecnología
En esta etapa, después de que se han identificado las prioridades entre las
diferentes tecnologías críticas, se definirá la estrategia a seguir para cada una de
ellas. Esto significa decidir la conveniencia de: desarrollar internamente dicha
tecnología o recurrir a fuentes externas. Las formas de adquisición de tecnología se
muestran en la Tabla 5 y las estrategias sugeridas en la Tabla 6
Tabla 5. Vías de acceso a la tecnología
Fuente Ventajas Desventajas
IyD interna Control de los resultados bajo patentes
Atracción de profesionales a la empresa
Mayor tasa de desarrollo de innovaciones
Alto riesgo y costo Elevado tiempo de
desarrollo
IyD cooperativa
Reducción de tiempo, costo y riesgo Economías de escala y aprendizaje Construcción de redes
Diluye la propiedad de los resultados
Acceso no deseado a otras tecnologías
IyD externa (*)
Reduce costos de tiempo y desarrollo Controla el proceso y los resultados
Dependencia para modificaciones posteriores
Costo de identificación y selección
Compra de tecnología(*)
Se adquieren tecnologías con éxito Permite la producción inmediata Bajo costo técnico y financiero
Dificultades de formación previas a producción
Problemas de integración y adaptación
Compra de empresas
Uso inmediato de la tecnología Oportunidades de innovación
Altos costos financieros Riesgo de pérdida de
know-how
Compra de licencias (*)
Se adquiere know-how Pagos en función de los beneficios Reduce el proceso de aprendizaje
Dependencia tecnológica Altos costos de búsqueda y
selección Acceso parcial a la
tecnología Fuente: Martínez A., (1993) Las Fuentes de la Tecnología Alta dirección, p. 198.(*) ver: Chatterji, D.
(1996) Accessing external sources of Technology, Research Technology Management, March - April, pp. 48-56.
Tabla 6. Alternativas de adquisición de tecnología.
Tipo de tecnología: Producto, proceso,
Dominada por varios
Conocida por pocos y utilizada
Comercializada abiertamente y/o
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comercialización competidores (y por lo tanto disponible)
como ventaja comparativa
ofrecida como franquicia
Posición competitiva nuestra fuerte (equivalente a internacional)
COPIAR MEJORANDO (estrategia de “fast second”)
ALIANZA ESTRATÉGICA (de igual a igual)
ADAPTAR (desarrollar ventajas comparativas propias)
Posición nuestra equivalente a la competencia nacional
ASOCIACIÓN con tecnólogo extranjero 50-50; nuestro mercado por su tecnología
LICENCIAR y establecer un programa de 3-5 años para independencia
SELECCIONAR y valorar aspectos de mercado
Posición débil (iniciando penetración a ese mercado)
LICENCIAR por 3-5 años con programa de desarrollo
NO ENTRAR ya llegamos tarde
FRANQUICIAR y establecer programa para asimilar
Fuente: Giral, José (1999) Gestión de la calidad y de la innovación Congreso ADIAT-CIRAA, 14-17 abril, Panel N
Hoy en día, las empresas aplican tres estrategias tecnológicas básicas:
1. Compra inteligente de aquellas tecnologías disponibles de muchos proveedores
avanzados y donde hay poco que agregar.
2. Adaptación de aquellas tecnologías donde los factores locales específicos del
área de trabajo requieren de ciertos cambios, o donde a través de los años se
han ido incorporando mejoras.
3. Liderazgo en aquellas tecnologías donde es importante desarrollar perfiles
propios que proporcionen alguna ventaja comparativa y competitiva con respecto
a adquirirla en el mercado.
Las variables que generalmente se toman en consideración en el proceso de
elección de la(s) forma(s) de adquisición tecnológica son:
Disponibilidad de fuentes externas;
Tiempo (ciertas formas de adquisición, como licenciamiento o adquisición de
empresas, permiten adquirir una tecnología con mayor rapidez);
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Derechos de propiedad o confidencialidad (¿en que grado ciertos conocimientos
tecnológicos se pueden mantener como propios y son difíciles de copiar?);
Grado de familiaridad que tiene la empresa con la tecnología seleccionada;
Costo
Estas se toman en cuenta en la Tabla 7 para dar como resultado de esta etapa la
identificación de la mejor forma de adquisición de cada una de las acciones
tecnológicas definidas en etapa previa.
Fuentes tecnológicas
Criterio de selección Peso A B C D
Disponibilidad
Tiempo
Costo
Derechos de propiedad o confidencialidad
familiaridad
Evaluación final:
Discución y recomendaciones:
La propuesta de formalización deldesarrollo tecnológico en la pequeña empresa
tradicional se encuentra estrechamente ligada al tipo de proyectoy campo de la
disciplina científica en la cualse pretendan desarrollar los proyectos tecnológicos. La
poca claridad conceptual sobre investigacióntecnológica obliga a que en los
proyectos seanutilizadas metodologías clásicas en la formulación de problemas.
El procedimiento planteado en elpresente trabajo no es el único para la
formalizacióndel desarrollo tecnológico de la pequeña empresa. De hecho, en
nuestra experiencia, se han realizado adaptaciones a las diferentes empresas que
hemos asesorado; pero sí ha permitido una aprehension más precisade los
conceptos requeridos para abordarlo.
Si todo el desarrollo sigue su orden, si no se quiere adelantar vísperas, este se va
incorporar a operación, incrementando el negocio y mejorando la posición
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competitiva. Conste, entre más formal sea el desarrollo, más rápido y efectivo será.
Si tenemos demasiada prisa, vamos a descuidar variables y una variable no
considerada nos puede hacer fallar el proyecto.
El otro elemento clave en los procesos de desarrollo tecnológico es el sistema de
gestión de la calidad (SGC). Mientras que el sistema de gestión de la tecnología
permite identificar oportunidades de desarrollo tecnológico y llevar a cabo procesos
sistemáticos de análisis, evaluación y ejecución de proyectos.El SGC es un sistema
que planea, organiza, documenta y opera de manera integral los esfuerzos la
pequeña empresa para satisfacer las necesidades de los Clientes. Ambos
instrumentos, convergen y se integran para generar los procesos de gestión
tecnológica.
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