DRF-004-COM450 El Pensamiento Estratégico

F A C U L T A D I N T E G R A L D E L N O R T E - F I N O R

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA GABRIEL RENÉ MORENO

C A R R E R A D E I N G E N I E R Í A C O M E R C I A L

Ing. Co. Orlando Parada Rojas

REFLEXIONES SOBRE

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO CUALIDAD GERENCIAL Y SU IMPACTO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

DRF-04

MATERIAL PEDAGÓGICO DE APOYO AL RENDIMIENTO ESTUDIANTIL

DRF-04: “REFLEXIONES SOBRE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”

DOSSIER DE RECURSOS FORMATIVOS (DRF-004-COM450) Ing. Co. Orlando Parada Rojas

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REFLEXIONES SOBRE EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO CUALIDAD GERENCIAL Y SU IMPACTO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Estimado (a) estudiante,

Los teóricos de la estrategia afirman que en la actualidad el “pensamiento estratégico” es considerado un tema fundamental tanto para las

empresas u organizaciones privadas como públicas de países desarrollados o en vías de desarrollo. El contexto internacional, y sobre todo el

proceso de globalización, exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces en el manejo de los recursos financieros, humanos, naturales,

tecnológicos, entre otros, para poder enfrentar el reto que representa satisfacer el mercado, no sólo a nivel nacional, sino también a los

exigentes mercados internacionales.

Dado que el pensamiento estratégico constituye una herramienta útil que todo gerente o directivo debe cultivar, es una inversión de valor

incalculable esforzarse por desarrollarlo, ya que denota la consecución de unos objetivos y la solución de problemas dentro de un contexto

caracterizado por la incertidumbre en el plano económico, político, social y cultural donde se desenvuelven las organizaciones en la actualidad.

En este documento se estudiarán los aspectos teóricos fundamentales en el ámbito del pensamiento estratégico y su contribución al desarrollo

empresarial; se reflexionará sobre la definición de “estrategia” y del “pensamiento estratégico”, y su importancia en el contexto organizacional,

enfatizando en las dimensiones y los elementos del pensamiento estratégico presentes en las organizaciones que son determinantes para la

formación de la estrategia empresarial.

1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA1

Pocas palabras han tenido una más rápida difusión en la literatura y el lenguaje de los negocios que el vocablo “estrategia” o su uso para

adjetivar términos como dirección, planificación u organización.

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido progresivamente abriéndose paso en el campo de la

administración de negocios y organizaciones hasta devenir en toda una línea de pensamiento, una forma de entender la dirección y una

metodología de análisis y planificación de las acciones por desarrollar2. Así, la estrategia es el arte de la guerra, especialmente la planificación

de los movimientos de las tropas y barcos, etcétera, hacia unas posiciones favorables; plan de acción o política que debe seguirse en los

negocios, la política, etcétera (Oxford Pocket Dictionary).

Una estrategia, según Mintzberg3, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en

sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como

anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Entonces, la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada

representa la mejor apuesta, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los

objetivos, no se requiere de estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica.

Ante la necesidad de disponer de una definición precisa del concepto de estrategia, los diferentes autores presentan innumerables

aproximaciones, muchas de ellas con diferencias de alcance. La tabla siguiente recoge varias de estas definiciones resaltando algunas de sus

características claves:

1 Basado en: Nelson Labarca; Escuela de Economía. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad del Zulia. Venezuela. 2 Garrido, S. 2003. Dirección estratégica. McGraw-Hill, España 3

Mintzberg, H.; Quinn, J. y Voyer, J. 1997. El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos. Prentice Hall, México



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Tabla Nº1: Definiciones de Estrategia

AUTORES DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA RASGOS CLAVES

CHANDLER (1962,13)

«La determinación de las metas básicas a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la localización de recursos necesarios para desarrollar estas metas»

Estrategia como medio de establecer propósitos organizacionales, progra-mas de acción y localización de recursos.

LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS y GUTH (1965,17)

«El patrón de los objetivos, propósitos o metas, y principales políticas y planes para desarrollar todo ello, establecidos en un camino tal que define el negocio en el que la compañía está o quiere estar y el tipo de empresa que quiere ser»

Medio de definición del negocio al que la empresa se va a dedicar y el modo de desarrollarlo.

ANSOFF (1965,129)

«La especificación del vínculo común de la empresa mediante la determinación de los componentes de la estrategia: Ámbito producto-mercado, vector de crecimiento, ventaja competitiva, sinergia».

Decisiones estratégicas derivadas de la relación empresa-entorno, consi-derando las variables referentes a personas e información.

SCHENDE y HATTEN (1972,100)

«La definición de las metas básicas y los objetivos de la organización junto a los procedimientos escogidos para alcanzar estas metas y objetivos, y los principales medios de asignación de recursos utilizados para referir la organización a su entorno».

Estrategia como medio de establecer propósitos organizacionales, progra-mas de acción y localización de recursos.

GLUECK (1976,4) «Plan unificado, completo e integrado diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa son desarrollados».

Estrategia como patrón integrador de la organización como un todo.

STEINER y MINER (1977,7)

«La forja de las misiones de la compañía, estableciendo objetivos para la organización a la luz de fuerzas internas y externas, formulando políticas específicas y estrategias para desarrollar objetivos, y asegurando su implantación apropiada para que los propósitos básicos y objetivos de la organización sean desarrollados »

Estrategia como medio de responder a oportunidades y amenazas externas, considerando puntos fuertes y debilidades internas.

MINTZBERG (1978,935) «Fuerza mediadora organización-entorno: patrones consistentes de corrientes de decisiones organizativas para tratar con el entorno».

Estrategia como patrón consistente de decisiones organizativas.

ARGYRIS (1985, 1)

«Formulación e implantación de lo necesario para identificar oportunidades y amenazas en el entorno organizacional, evaluar las fuerzas y debilidades de la organización, diseñar estructuras, definir roles, contratar gente apropiada y desarrollar competencias adecuadas para mantener a dicha gente motivada para hacer contribuciones».

Estrategia como medio de responder a oportunidades y amenazas externas, considerando puntos fuertes y debilidades internas.

PORTER (1985, 1)

«La búsqueda para una posición competitiva favorable en una industria, (...), ayudando de esta manera a establecer una posición sostenible y rentable contra las fuerzas que determinan la competencia industrial»

Estrategia como vehículo central del desarrollo de la ventaja competitiva.

BUENO (1996, 35)

«Modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva, como respuesta de en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de organización quiere ser».

Estrategia debe considerar: factores de oportunidad del entorno, relación de la empresa en su entorno, inte-gración de factores competitivos y diagnóstico de la organización, ade-cuación de la organización al proceso estratégico.



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A las definiciones previas se puede agregar la concepción de Hax (1999) citado por Aguilar (2007) quien considera la estrategia como una

noción multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la empresa:

La estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización.

La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa.

La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos fuertes y débiles internos.

La estrategia como una manera de definir tareas corporativas, de negocios y funcionales.

La estrategia como un modelo de decisiones coherente.

La estrategia como una definición de la contribución económica para sus sectores de interés.

La estrategia como una expresión de los objetivos estratégicos.

La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización.

La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que garantizan una

ventaja competitiva sostenible.

La elección estratégica y la efectividad de una organización tiene relación directa con la manera en que ésta percibe y responde ante tres tipos

de problemas del entorno que determinan las dimensiones del concepto de estrategia: 1) problema empresarial o de la función empresarial o

emprendedora (elección de productos o mercados y métodos para competir); 2) problema tecnológico o de ingeniería (tecnologías usadas); 3)

problema administrativo o de dirección (elección de estructuras organizacionales y procesos para alinear la organización con su entorno); en

este sentido, las dimensiones consideradas proporcionan un panorama general de la posición de la empresa:

1. Dimensión Estratégica del negocio. Esta dimensión se refiere al dominio de producto o servicio, dominio de un mercado o segmentos

de mercado, análisis del entorno y al principal centro de atención de los directivos de la empresa; se destacan como variables que

representan estos aspectos las relacionadas con la proactividad hacia la innovación y desarrollo de nuevos productos o mercado, la

participación en el mercado, la dirección de la fuerza de ventas, orientación al mercado, promoción, distribución y ventas, etc.

2. Dimensión tecnológica. En cuanto a la dimensión tecnológica se han analizado pocos aspectos, en especial, se ha centrado la atención

en lo referente a la investigación y desarrollo que tiene lugar en la organización, las variables utilizadas están relacionadas con el

tamaño y la interdependencia tecnológica; Aragón (1996) resalta que esta dimensión esta relacionada con la combinación de los

factores de producción, que implica la creación y uso de sistemas que ofrezcan soluciones para los problemas de producción,

distribución y todos aquellos relacionados con el dominio de producto-mercado.

3. Dimensión administrativa. Con la dimensión relativa a la función de dirección se han relacionado aspectos tales como: la eficiencia, la

planificación y el control de costos, y los aspectos conexos a la flexibilidad de la estructura organizativa; Aragón (1996) indica que los

principales aspectos de esta dimensión son reducir la incertidumbre dentro del sistema organizativo y realizar la adecuación de la

estructura organizativa y la mejora de procesos para asegurar y facilitar el continuo desarrollo de la empresa.

2. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO4

El desarrollo del pensamiento estratégico, según Morrisey (1997), conlleva a la creación de un equipo directivo con una visión compartida de

futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la organización.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se denomina “pensamiento estratégico”, y este se define como

“un proceso de razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta” (Castañeda, 2001).

Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como “un estado de conciencia, como una actitud y una cultura orientada a ser proactivos, que

se adelanta al futuro para alcanzar una comprensión y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma más global. Este es un

mecanismo que facilita la transformación y adecuación de una empresa a su entorno competitivo”.

4 Basado en: Nelson Labarca; Escuela de Economía. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad del Zulia. Venezuela.



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Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como un proceso analítico e intuitivo, más humano que técnico. Quien lo

aplica debe tener mayor sentido común basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que puedan surgir

en el entorno, determinar el rumbo que seguirá la organización en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unión, así como la

gestión intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En sí, debe tener visión futurística organizativa con decisión

estratégica y utilizar el elemento proactividad.

Para Jatar (2000), el pensamiento estratégico es “un hábito que permite observar la realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe

ser visto como parte de un sistema complejo”.

Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratégico como “la coordinación de méritos creativos dentro de una perspectiva común que

permite a un negocio u organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria”. El mismo autor señala la gran importancia del

pensamiento estratégico, el cual se puede resumir en:

a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente,

lo cual va a ser la futura administración de la empresa.

b) El plan estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias.

c) El pensamiento estratégico es la base para la toma de decisiones estratégicas.

Según esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en práctica del pensamiento estratégico cuando los gerentes directivos identifican,

analizan y evalúan los elementos claves para el éxito de la organización, provenientes del entorno y de las condiciones intrínsecas, así como

cuando diseñan y revisan el sistema de valores, la misión y la visión de la organización.

También es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en cambios de procesos, integración de transacciones,

integración de componentes, nueva información, nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky y

Wise, 2003).

En este mismo orden de ideas, Mintzberg et ál. (1997) afirman que pensar estratégicamente significa “la forma en que los gerentes, directores y

demás miembros de una organización usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando tratan de entender e interpretar el campo de objetivos y

circunstancias que giran en torno a la empresa”.

En definitiva, el pensamiento estratégico exige el desarrollo de una actitud gerencial estratégica para actuar en forma proactiva, adelantándose

a los acontecimientos, en vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones normales predomina lo urgente

sobre lo importante.

3. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Al hablar de Estrategia Empresarial estamos pensando fundamentalmente en “gerenciar por anticipación”. Esto es, en adelantarnos a la

realidad que nos tocará vivir, sobre todo a los problemas, y generar respuestas satisfactorias ante cada situación que se nos presente. También

estamos hablando del conocimiento que cada organización debe tener sobre sí, tomando como base el axioma socrático “conócete a ti mismo”.

Sobre este particular existe lo que se llama la Dinámica del Conocimiento, que consiste en los cinco pasos siguientes:

Paso 1: “Conocerme”

Paso 2: “Conocer al otro”

Paso 3: “Conocerme a través del otro”

Paso 4: “Permitir al otro conocerme”

Paso 5: “Ayudar al otro a conocerse”

Esta dinámica implica que el primer paso importante para pensar estratégicamente es el conocimiento de uno mismo. Recién logrado esto es

posible salir al encuentro de los demás.

Existen tres pilares básicos para definir la estrategia empresarial, que son:



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¿CÓMO LO MEDIMOS?

LO QUE SOMOS

NUESTRA

RAZÓN DE SER

LO QUE

QUEREMOS SER

FUERZAS Y DEBILIDADES-OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

MISIÓNEstablece el objetivo general , es la razón de existir.

VISIÓNEs lo que quiero que mi grupo sea y logre para que me sienta comprometido y

orgulloso de pertenecer a él.

Factores que nos llevan al cumplimiento de nuestra misión y visión.

¿QUÉ NOS PROPONEMOS

LOGRAR?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSlos objetivos de la organización

indispensables para el cumplimiento de la misión.

INDICADORES

Forma de medición de

los resultados.

ACCIONES específ icas.

¿QUÉ HAREMOS?

¿CÓMO LO LOGRAREMOS?ESTRATEGIAS CLAVES

Def inen la forma en que se logrará el propósito especificado en los objetivos.

PRINCIPIOS Y VALORESCualidades que inf luyen en el juicio moral del individuo al tomar decisiones.

NUESTRO

CIMIENTO

1. Mirar hacia adentro

2. Mirar hacia afuera

3. Mirar desde afuera

Mirar hacia adentro implica reconocer las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Fortalezas son aquellos aspectos en los que la empresa es buena, se destaca y son las razones por las que los clientes la preferirán respecto de

los competidores. Debilidades son la contracara de lo anterior y corresponden a aquellos aspectos que la empresa debe mejorar para no estar

expuesta al ataque de los competidores o a la pérdida de mercado.

Mirar hacia afuera implica reconocer las Oportunidades y Amenazas del mercado.

Oportunidades son aspectos positivos que el mercado ofrece y que la empresa debiera estar en condiciones de aprovechar. Amenazas son los

riesgos, los peligros, que hay que tratar de evitar o superar o de los que hay que defenderse.

Mirar desde afuera significa tomar distancia para tener una visión clara de la situación que permita reconciliar Fortalezas y Debilidades con

Oportunidades y Amenazas. Implica también reconocer la voz del cliente para saber si la visión de empresa que tenemos es compartida por los

demás, y esencialmente por el mercado o ámbito en el que la empresa se desempeña.

Al consolidar esta triple visión estamos avanzando en la comprensión de la conducción estratégica de la empresa. Conducir la empresa

estratégicamente implica responderse a las tres preguntas básicas siguientes:

1. ¿Dónde estamos?

2. ¿Hacia dónde vamos?

3. ¿Cómo vamos a llegar allí?

La respuesta a la primera pregunta se basa en el “Análisis Estratégico”, mediante el FODA y otras herramientas de análisis.

La respuesta a la segunda pregunta tiene que ver con el establecimiento de Objetivos.

La respuesta a la tercera pregunta se refiere a las Estrategias.

Figura 1: Esquema completo de Pensamiento Estratégico

El esquema comienza con NUESTRO CIMIENTO, es decir, con la determinación de los “principios y valores” que guiarán las decisiones

gerenciales y de todos los miembros de la empresa. Los Valores son aquellas formas de pensamiento y de comportamiento que la empresa

quiere destacar como definición del perfil empresarial y que sirven para definir el perfil de los colaboradores. Es lo que la empresa premia por

su presencia y castiga su ausencia. Un ejemplo típico de un valor es “trabajo en equipo”. Si este fuera un valor definido en la empresa, sólo

podrían tomarse empleados que supieran trabajar en equipo y descartar aquellos que no supieran hacerlo.



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Luego debe declararse NUESTRA RAZÓN DE SER, lo que corresponde a la Misión Empresarial. La Misión es encuadrar a la empresa en el negocio

en el que desenvolverá sus actividades, y por exclusión, en el que NO desenvolverá sus actividades. La definición de la Misión responde a las

tres preguntas siguientes propuestas por Peter Drucker:

1. ¿Cuál es mi negocio?

2. ¿Cuál será mi negocio?

3. ¿Cuál debería ser mi negocio?

Se continúa con la definición de LO QUE QUEREMOS SER, es decir, el éxito que aspiramos lograr. La Definición del éxito tiene que ver con la

definición de la Visión de la empresa. La Visión es un estado futuro deseado para la empresa. En las organizaciones unipersonales o familiares

se la define como “el sueño del empresario”, cómo se imaginó que sería la empresa que estaba fundando. Implica pensar dónde estaremos de

aquí a cinco o a diez años y se convierte en una meta a lograr que define todas las acciones cotidianas para que estén en orden con esa visión.

Una vez establecidos estos aspectos, se deberá establecer LO QUE SOMOS, es decir, conocer las condiciones de nuestra situación actual. Esto

corresponde al “Análisis Estratégico” que consiste en la captura y análisis de los datos relevantes tanto internos como del ambiente externo, los

cuales son procesados mediante herramientas metodológicas como el FODA y otras.

A partir de las condiciones de la situación actual, se plantea LO QUE QUEREMOS LOGRAR, es decir, definir los Objetivos que se quieren alcanzar.

Los Objetivos representan lo que se quiere lograr, adónde se quiere llegar. Un objetivo es un punto de llegada. En toda empresa existen

múltiples objetivos, algunos de los cuales sirven de base para la consecución de otros objetivos, conformándose de este modo lo que se conoce

como “cadena de medios y fines”.

Una vez establecidos los objetivos, se debe definir CÓMO LOS LOGRAREMOS, es decir, se deben generar, evaluar y seleccionar las Estrategias

correspondientes. Las Estrategias son los modos de lograr los objetivos. Implican un camino, una forma de alcanzar lo que nos proponemos. Las

estrategias también son múltiples y por lo general alternativas. Esto quiere decir que para lograr un mismo objetivo existe más de una manera

de hacerlo.

Finalmente se debe definir CÓMO MEDIMOS los resultados alcanzados y las ACCIONES correspondientes para ejecutar las estrategias.

La formación de estrategias es un elemento implícito dentro del contexto donde se desarrolla el objeto de estudio de la investigación, lo cual

contribuirá a entender y profundizar el análisis.

Para ello, en este aparte se asumirán las escuelas del pensamiento estratégico como proceso integral de funcionamiento en el contexto

empresarial con perspectiva de visión de mercado.

En los últimos 30 años la dirección estratégica se ha establecido como un legítimo campo de investigación de la práctica directiva. En la

evolución de la investigación en estrategia ha emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar

estratégicamente en una organización. Para poder presentar un resumen de los elementos más importantes pertinentes para la

fundamentación teórica de la investigación, utilizaremos el concepto de escuelas de estrategias propuesto por Mintzberg (1990). El autor

propuso una clasificación de nueve escuelas de pensamiento estratégico. Estas se reúnen en dos grandes grupos: escuelas prescriptivas y

escuelas descriptivas.

3.1. ESCUELAS PRESCRIPTIVAS

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se deberían formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el

pensamiento estratégico racional, que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es de carácter normativo. Estas

escuelas pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de formación y proporcionar

a la dirección instrumentos para la formulación de estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa

(Mintzberg et ál., 1999).



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3.1.1. Escuela de diseño

A mediados de los años sesenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en proponer disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados

como los fundadores del pensamiento en dirección estratégica.

Refieren Ávarez y Kuratomi (2005) que el empleo sistemático de análisis del entorno es su principal virtud. Es la escuela de diseño la

responsable del desarrollo del modelo Dafo. Los datos en estos estudios son empleados para identificar las oportunidades existentes y

anticiparse a las situaciones del mercado. Su objetivo consistió en adoptar adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el

mercado con las fortalezas y debilidades de la organización. La persona responsable de la realización de esta clase de análisis ha sido el alto

directivo, presidente o director general.

Según Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientos de la escuela del diseño se resumen en los siguientes puntos:

El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción más que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseño

determina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sin

embargo, cualquier cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de cuál es el negocio donde estamos no

debe emprenderse solo por escrito; tiene que beneficiarse también con los resultados de las pruebas y experiencias. En numerosos

casos, las cualidades resultan ser mucho menores de lo esperado y los defectos, mucho mayores.

Asume el postulado clásico de Chandler, según el cual la estructura sigue a la estrategia y es determinada por ésta. Sin embargo,

sabemos que el pasado, al igual que el entorno, siempre cuenta y que la estructura organizativa es parte significativa de ese pasado.

Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los jefes de los subordinados. Este hecho ha llevado a los

directivos a simplificar demasiado la estrategia; ha negado que la formación de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil

y difícil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de bajar a la

realidad para observar la verdadera información.

La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad. Cuanto mayor sea la claridad con la que se articule la

estrategia, más profundamente se implantará en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. De este modo, estas

pueden impedir el cambio estratégico cuando en realidad es necesario.

3.1.2. Escuela de la planificación

La escuela de la planificación de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de planificación y ejecución de la estrategia. Aunque Ansoff

no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los productos y los

mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este vínculo común o estrategia: a) el ámbito de actuación conjunto

de productos/mercados de la empresa; b) el vector de crecimiento, dirección en la que la empresa se mueve en relación con su actual situación

de productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares de los productos/mercados que darán a la

empresa una fuerte posición competitiva; y d) el efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de

sus partes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) señala que son muchos los autores que han reconocido el evidente fracaso del modelo propuesto por esta

escuela. La investigación empírica no ha podido demostrar de forma consistente la eficacia de los sistemas de planificación mediante una

relación sólida que asocie mejores resultados con su uso.

3.1.3. La escuela del posicionamiento

Esta corriente surgió a principios de los años ochenta, fundamentándose en la economía y, más concretamente, en los principios y teorías de la

organización industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su énfasis se

centra más en el contenido real de las estrategias que en el proceso a través del cual estas se formulan (Porter, 1980).



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Refiere Porter (1980), su máximo exponente, que la idea básica de la estrategia competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse

en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de

rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la

rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos

sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva marca los puntos fuertes y débiles de la empresa o fuerzas y

vulnerabilidad. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector industrial medida en términos de largo

plazo. En este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la empresa

puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en presencia competitiva.

Sin embargo, Mintzberg et ál. (1999) critican el modelo por depender en exceso de los datos duros y por formalizar en exceso el diseño de la

estrategia. Además, consideran que el modelo está demasiado enfocado en lo cuantificable y económico, deja de lado lo social y político, y

restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando las capacidades internas. Otro aspecto criticable es el proceso en sí, por

cuanto el mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender a permanecer en la organización y estimar sus resultados.

3.2. ESCUELAS DESCRIPTIVAS

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque

descriptivo de los aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cómo y por

qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

3.2.1. La escuela emprendedora

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un

proceso o la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la escuela emprendedora la estrategia existe

implícitamente en la mente del líder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una

visión del futuro de la organización (Mintzberg et ál., 1999).

En dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de la escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas

iniciales de un negocio, cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer una dirección adecuada. En segundo

lugar, en momentos difíciles o situaciones de reconversión, cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de líderes

visionarios. En ambos casos nos encontramos en contextos dinámicos; sin embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser

gestionados y controlados por un único cerebro: el líder visionario (Mintzberg, et ál., 1999).

Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompan los

tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias genéricas, pero logran combinar eficientemente conceptos de bajo

coste y factores diferenciales.

Entre las principales críticas está el excesivo carácter individual del proceso de formación de la estrategia, lo que implica saber muy poco de

cómo es realmente ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en una caja negra en la mente del directivo), además del

peligro que entraña la fijación de los líderes en una dirección o que estos no adviertan su obsolescencia.

3.2.2. La escuela del aprendizaje

Sus raíces están en la disciplina de la Psicología; parte del supuesto de que el ambiente es difícil de comprender y de que es muy cambiante. En

la escuela del aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de análisis, y la formación de la estrategia se basa en los mapas mentales; la

estrategia se desarrolla progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma

continua e incremental (Álvarez y Kuratomi, 2005).



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El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre cómo lo han hecho. Las

organizaciones pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en

estrategias deliberadas para el futuro.

Mintzberg et ál. (1999) resumen las principales premisas de esta escuela así:

La formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega.

Es usual que el aprendizaje sea colectivo, dado que hay muchos estrategas potenciales en la mayoría de las organizaciones.

Este aprendizaje emerge a través de la conducta que estimula el análisis retrospectivo, de modo que se pueda asignar sentido a la

acción.

El papel del líder no es concebir una estrategia deliberada, sino dirigir el proceso de aprendizaje estratégico para lograr que emerjan

nuevas estrategias.

Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas, después como planes para el

futuro, y finalmente, como una nueva perspectiva.

Según Senge (1993), han surgido tres líneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el

aprendizaje como creación de conocimiento, las capacidades dinámicas de Prahaladck y Hamel, y la teoría del caos.

Para Prahaladck y Hamel (1990), las raíces de las ventajas competitivas están en esas habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo

hecho de no ser visibles, son difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización, un proceso

que requiere comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales. Son exclusivas,

sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementación de la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo

plazo.

Esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a

enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que

conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un patrón, y al mismo tiempo son impredecibles

(Mintzberg, et ál., 1999).

Así, las organizaciones deben asumirse como sistemas dinámicos en estado de permanente desequilibrio, donde la inestabilidad y la crisis

constituyen mecanismos para trascender los propios límites.

Entre las críticas a la escuela del aprendizaje está su excesivo aire renovador, que resulta tan perjudicial como el otro extremo.

En definitiva, el objetivo debe ser elaborar una perspectiva estratégica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario.

3.2.3. 3.2.3. La escuela política

Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus

correspondientes procesos de formación de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto, de utilidad mínima en la práctica

(Álvarez y Kuratomi, 2005).

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus

propios intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las decisiones estratégicas no son planes

para alcanzar racionalmente los objetivos de la organización, sino que son el resultado de la negociación entre individuos que intentan alcanzar

sus propios intereses personales.

En síntesis, las principales premisas propuestas por la escuela política se pueden resumir en los puntos siguientes (Mintzberg et ál., 1999):

El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y puede tener su núcleo dentro de la organización

(micropolítica) o fuera de ella (macropolítica).



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En los procesos micropolíticos no existe un actor dominante, sino más bien un conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre sí

por el control de la organización.

En los procesos macropolíticos, la organización promueve su propio bienestar a través del desarrollo de estrategias agresivas

deliberadas de naturaleza política.

Si bien es cierto que no podemos considerar la formación de estrategias como un proceso racional desprovisto de toda actividad política,

tampoco podemos caer en el error, que constituye la principal crítica que se le hace a esta escuela, de considerarlo, de forma extrema, como

esencialmente político, puesto que ello conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeñado por fuerzas

integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos, así como la propia ideología o cultura de la organización. En segundo lugar, se hace

caso omiso del propio concepto de estrategia, ya que el proceso político significa que la organización está dirigida más por intereses

particulares que por el interés común, lo cual hace difícil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990).

Sin embargo, las estrategias pueden emerger de procesos políticos; algunas veces un simple compromiso alcanzado políticamente puede ser lo

suficientemente importante como para facilitar un conjunto coherente de acciones posteriores.

3.2.4. La escuela cultural

Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formación de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la

escuela política. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del cambio, la otra prefiere observar la

función de la cultura en la preservación de la estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.

Esta escuela, según Mintzberg et ál. (1999), plantea como premisas:

La formación de la estrategia es un proceso de interacción social basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de

una organización.

El individuo adquiere estas creencias a través de un proceso de aculturación o socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque

en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal.

Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir solo parcialmente las bases de su cultura; su origen y explicación no son

necesariamente claros.

Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición; está enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los

patrones por los cuales las capacidades de la organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia

es, entonces, deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.

Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la

organización.

Así, la alta dirección debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovación, ya que los cambios estratégicos exigen tener su

correlato en la cultura; debe empezar por la organización y ampliar lo hecho entre las creencias corporativas y las características del entorno.

Una de las críticas a esta escuela es que puede explicar lo existente, pero carece de capacidad para responder a las interrogantes sobre el

futuro.

3.2.5. La escuela del entorno

Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de estrategias las fuerzas externas a la organización. Esta escuela

de pensamiento estratégico se fundamenta en las siguientes premisas (Mintzberg et ál., 1999):

El entorno está formado por un conjunto de fuerzas generales frente a la organización; es el actor principal del proceso de formación

de la estrategia.

La organización debe responder a esas fuerzas o será eliminada.



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Las organizaciones terminan agrupándose en nichos ecológicos, posición en la que tienden a permanecer mientras los recursos sean

escasos o las condiciones, hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cómo dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito, aplicando dos estrategias

absolutamente diferentes. Aquí lo importante no es aclarar si existe o no una opción estratégica, sino cuáles son las condiciones que amplían o

restringen su alcance.

3.2.6. Escuela integradora

Cada una de las anteriores escuelas está relacionada con aspectos teóricos y conceptuales e ignora los existentes. Entonces cada una ha

aportado elementos al desarrollo de la teoría de la estrategia. Sin embargo, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y escuelas ha

propiciado la oportunidad de realizar acciones de integración de conceptos, en lugar de crear nuevos fragmentos para la fundamentación de las

estrategias empresariales.

En palabras de Mintzberg (1990:179-180): “… todo lo anterior: ese es el mensaje de la escuela integradora pero con un ángulo particular. Cada

cosa en su propio momento, en su propio lugar, como un fenómeno integrado”.

4. DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PRESENTES EN LAS ORGANIZACIONES

Para Vivas (2000), el pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de presencia en una organización se puede lograr a través de varias

ópticas: (1) actitud y cultura, (2) procesos, (3) herramientas y (4) cualidad.

4.1 El pensamiento estratégico como Actitud y Cultura

Según el autor citado, es un enfoque psicológico y se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar

siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los acontecimientos. Así pues, desde el punto de vista actitudinal,

esta dimensión del pensamiento estratégico presenta las siguientes características:

La actitud gerencial estratégica, según el mismo autor, implica la disposición asumida por los directivos de estar preparados ante los

cambios del entorno, concentrarse en lo vital. En ese sentido, para tener éxito, los directores de una organización deben esforzarse

por conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los resultados que se deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el

avance hacia la consecución de los objetivos.

Así pues, los mayores esfuerzos deben estar orientados hacia la actividad central de la organización y el uso consciente de

herramientas gerenciales, lo cual implica la necesidad, por parte del personal directivo, de hacer uso racional y consciente de los

recursos.

Según Thompson y Stricklan (1999), el propósito y planteamiento estratégico consiste en delimitar la posición de la organización,

actuando esta bajo un objetivo bien definido, identificando y evaluando sus prioridades. Por lo tanto, los directivos deben tener una

actitud gerencial estratégica, tratando siempre de concentrarse en lo importante, mas no en lo urgente, a través del uso consciente

de herramientas gerenciales que les permitan lograr los objetivos organizacionales. Para ello se deben conocer y comprender con

exactitud las actividades pertinentes encaminadas a la satisfacción de las necesidades reales.

Así mismo, Hamel y Parlad (1999) definen el propósito y planteamiento estratégico como el aprovechamiento de los recursos,

traspasando las fronteras existentes en el seno de la organización, para encontrar las competencias centrales en función de los

objetivos propuestos.

En cuanto a la dimensión cultura organizacional, Vivas (2000) plantea que el pensamiento estratégico se manifiesta a través de los

siguientes componentes:

1: Visión global, la cual implica la capacidad de significación de la realidad y la actuación sobre los principales elementos vitales de

la organización.



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2: Carácter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organización deben adelantarse a los acontecimientos, como

requisito imprescindible para alcanzar la comprensión y el conocimiento de la organización en forma global. Dentro de este

componente se entiende por organizaciones proactivas aquellas que vigilan las tendencias, identifican las necesidades futuras

de sus clientes actuales y anticipan cambios en la demanda o problemas emergentes, lo cual permite conducir las

organizaciones hacia nuevas oportunidades de negocio.

3: Énfasis en un sistema de valores; es otra manifestación de la cultura y significa la importancia que tienen para las

organizaciones los acuerdos claros y definidos sobre sus valores, normas, creencias.

4: La promoción de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones del pensamiento estratégico y constituye una función

importante para los directivos de una organización, por cuanto son ellos los responsables de dar a conocer las actividades que

se realizan en ella.

5: La adaptación a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios que se suscitan en el entorno y con la adecuación de las

organizaciones a estas transformaciones.

En resumen, el pensamiento estratégico como actitud y cultura es un estado de conciencia que permite enfrentar situaciones difíciles

del presente y estar preparados para el futuro, no importa lo complejo e impredecible que pueda ser ese futuro. Este estado de

conciencia se identifica con una actitud gerencial estratégica, implica el carácter proactivo de los individuos y está orientado a

adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la comprensión y el conocimiento de la empresa y el

negocio en forma global.

4.2 El pensamiento estratégico como Proceso

Plantea Vivas (2000), implica la aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratégica, como son la planificación, la

organización, la dirección y el control. Se entiende por planificación el análisis tanto interno como externo para determinar las

condiciones de la empresa y las situaciones del entorno, favorables o desfavorables, lo cual permite definir las acciones y decisiones

para lograr los objetivos futuros.

Para Garrido (2003), la planificación es la primera función directiva que precede al resto de las funciones y está constituida por un

conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparación con miras a la acción posterior, en la que se incluyen los pronósticos, el

diseño de los objetivos y todo aquello relacionado con el diseño de estrategias, tácticas, procedimientos y políticas.

Asimismo, la planificación es una herramienta sobre la cual recae el análisis y la preparación de la evolución futura de la empresa, y

que involucra el diagnóstico tanto interno como externo para determinar las condiciones de la organización y las situaciones

favorables o desfavorables del entorno, lo cual permitirá definir las decisiones y las acciones para lograr objetivos en el futuro.

A la organización estratégica, según Vivas (2000), le atañe el proceso mediante el cual una empresa despliega sus recursos y

estructura las actividades y los niveles jerárquicos necesarios para la puesta en marcha de un plan y una estrategia. En cuanto al

control estratégico, el mismo autor lo define como un proceso de evaluación de las estrategias para detectar hasta qué punto estas

siguen siendo válidas según las premisas, y asegurar así los resultados esperados; es decir, el control es una función administrativa

esencial en todos los niveles de la organización.

Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la dirección estratégica, que, según el mismo autor, se refiere a las actividades orientadas a

guiar, motivar, ejercer influencia y crear liderazgo frente a todos aquellos entes y factores internos y, sobre todo, externos que

condicionan la actuación gerencial, lo cual tiene un impacto importante sobre el futuro de cualquier empresa o institución.

4.3 El pensamiento estratégico como Herramienta

El pensamiento estratégico como herramienta, según Vivas (2000), puede considerarse como el mecanismo que define el punto por

alcanzar y los caminos que deben seguirse para lograrlo de la mejor manera posible. Esta es la parte más visible del pensamiento



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estratégico en una organización, ya que, como herramienta, permite definir la misión, visión, filosofía, estrategia, políticas, objetivos y

sistemas de valores. Al respecto, es importante considerar la teoría relacionada con los elementos que conforman el pensamiento

estratégico como herramienta, a saber:

La misión, según Morrisey (1997), es el paso más importante de todo el proceso de planeación, la cual se utiliza en las organizaciones

para preguntarse quiénes son y cómo funcionan. Al respecto, Quigley (1997) complementa y agrega que la misión corporativa debe

ser consistente con los valores compartidos de la corporación y que en ella se debe hacer énfasis en la dignidad del individuo.

Asimismo, señala que la misión corporativa debe tener cierto grado de estabilidad y no debe ser objeto de cambios frecuentes,

aunque sí debe estar sujeta a una constante evaluación para determinar lo que es la organización y permitir una comprensión clara de

aquello que se debe cambiar y para saber cuál es la visión.

En cuanto a la visión, Goodstein et ál. (1997) la conciben como un proceso de la condición futura, suficientemente clara como para

generar y desarrollar las acciones necesarias a fin de hacerla realidad. Este proceso tiene como finalidad prever la creación o reforma

de la organización. En consecuencia, la visión es un elemento esencial de la planeación, la cual no debe escatimar esfuerzos en la

creación y clarificación de su concepto, dado que el éxito organizacional dependerá de ello.

En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003) señalan que la declaración de la visión organizativa es el punto de partida para articular la

jerarquía de metas en una organización; siendo ampliamente inspiradora, en ella se engloban el resto de los objetivos, y su proyección

es de largo plazo. También proporciona una declaración fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización, lo cual

representa un destino inspirador y motivador.

En relación con las estrategias existen prácticamente tantas definiciones como autores que han escrito sobre ellas. Considerando

todos los aspectos claves, se puede afirmar que la estrategia es la manera como la empresa o institución consigue sus objetivos a

partir de su misión y conforme con sus valores. Por tanto, la estrategia uniría la base, formada por los valores y la misión, con el

extremo superior, constituido por los objetivos.

Según Colina (2003), toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las

ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, el sistema de valores está constituido por la formulación de la misión, la visión y la filosofía de la organización, y es

acordado por la alta gerencia. Sus preceptos son exigibles y su cumplimiento es tomado en cuenta para la evaluación y el desarrollo

del personal que integra la organización. El sistema de valores se traduce, entonces, en los patrones de conducta dentro de una

organización.

Por otra parte, Goodstein et ál. (1997) definen un sistema de valores como una organización perdurable de convicciones convenientes

o modos de conductas preferidas, que conducen hacia el logro de metas legítimas, correctas e incorrectas; y como dichos valores se

encuentran muy arraigados en el sistema de creencias, estos son relativamente invariables.

En lo relacionado con los objetivos, Guédez (1995) señala que una vez conocidos los valores y la misión de una organización, esta

puede preguntarse cuáles metas específicas quiere alcanzar. Por lo tanto, la necesidad de tener objetivos es evidente; estos

proporcionan un sentido de dirección a las personas de la organización, son una guía para la acción, ayudan a priorizar (centrando la

energía directiva de toda la organización) y, finalmente, legitiman la asignación de recursos.

Además, los objetivos son mensurables, como es normalmente aconsejable; ayudan a controlar y evaluar resultados; son pautas de

actuación y deben ser evaluativos, lo cual implica una mayor dificultad de medición. Por tanto, los objetivos son los resultados a largo

plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica.

Otro elemento importante del pensamiento estratégico en las organizaciones es la filosofía; Muñiz (2003) la define como el sistema

de valores y creencias de una organización. Por lo tanto, está compuesta por una serie de principios que se basan en saber quiénes



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somos y en quién creemos, es decir, en ideas y valores que son los preceptos, así como en conocer cuáles son los compromisos y las

responsabilidades.

Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filosofía en gerencia estratégica es hacer lo imposible para mejorar la

calidad del esfuerzo de la organización, promoviendo un espíritu con el cual es posible hacerlo, desarrollando la propia confianza

basada en el compromiso y la responsabilidad.

Koontz y Weihrich (1998) definen las políticas como criterios o enunciados generales que orientan o encauzan el pensamiento en la

toma de decisiones; su esencia es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.

En función de lo anteriormente señalado, Dess et ál. (2003) plantean que la dirección estratégica requiere de directivos con una visión

integrada de la organización, quienes deberán evaluar cómo todas las áreas funcionales y actividades ayudan a la organización a

alcanzar sus metas y objetivos.

De tal manera que la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, la filosofía, las políticas y el sistema de valores forman una

jerarquía de metas, las cuales se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta

específicos objetivos estratégicos.

4.1 El pensamiento estratégico como Cualidad

Como cualidad, el pensamiento estratégico, plantea Vivas (2000), es una condición innata del individuo, de su manera de ver y

enfrentarse a la vida y lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta mediante los espíritus creador,

gerencial y empresarial, los cuales de alguna manera están relacionados con los estilos de gerencia estratégica que se adopten, a

saber:

El espíritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la innovación, estando siempre a la vanguardia con nuevas

ideas en todos los sentidos: productos, procesos, tecnologías, acción y decisiones. De allí que se hace necesario incentivar el

espíritu creador para lograr el desarrollo tecnológico, involucrando en esta tarea la creación de centros de investigación, donde

los directivos con este espíritu deben ser proactivos, perseverantes e innovadores en busca de valor agregado a través de la

creatividad.

El espíritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para administrar en forma óptima los recursos disponibles para

enfrentar situaciones difíciles de la organización, en donde, de una manera muy ejecutiva, pueden manejar y coordinar

apropiadamente actividades, recursos y decisiones para alcanzar el mejor desempeño. Este espíritu estará determinado por las

siguientes características: organizador, metódico, calculador, controlador y eficiente en la administración de recursos.

El espíritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad de detectar oportunidades de negocios y de impulsarlos

en áreas no tan visibles para otros. Por lo tanto, este se distingue por ser visionario, intuitivo y arriesgado.

Según este enfoque, una organización o institución tendrá interés en contar con personal directivo en el que se distribuyan estas

cualidades creadoras, gerenciales y empresariales, como una forma de cimentar las bases para asegurar el pensamiento estratégico.

5. CONCLUSIONES

Se puede afirmar que el planteamiento teórico-metodológico del pensamiento estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los

cambios que han experimentado las organizaciones así como el ámbito económico, político, social, cultural, entre otros, donde se desenvuelve,

lo cual ha permitido construir un camino largo y fructífero para la discusión y el análisis en la formulación y ejecución de las estrategias

empresariales en la actualidad.

Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad de las nuevas formas de organización, los principios teóricos sobre el pensamiento

estratégico adquieren vigencia y mayor valor estratégico cuando los gerentes y directivos, mediante la aplicación de cada una de sus



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dimensiones –actitud, procesos, herramientas y cualidad, por ejemplo–, pueden identificar, analizar y evaluar los elementos claves para el éxito

de sus organizaciones. Asimismo, cuando diseñan y revisan el sistema de valores, la misión y la visión de la organización como factores

importantes en su desempeño y en su cultura organizacional.

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DRF-004-COM450 El Pensamiento Estratégico