®Marca RegistradaJulio, agosto, septiembre

Edición No. 27NÚMERO DE EJEMPLARES: 5.500

EL EMPRESARIO E D I T O R I A L

En el pasado número del Empresario les informamos la creación, por parte de la Corporación Amigos de Eafi t y un grupo de egresados, del Fondo de Becas para bachilleres con rendimiento académico excelente, y pertenecientes a familias de escasos recursos económicos, el cual contó con un aporte inicial de cincuenta millones de pesos ($50.000.000.00). La primera favorecida fue Paola Andrea Vallejo Correa, estudiante de segundo semestre en el programa de Ingeniería de Sistemas, quien ha obtenido un rendimiento académico excelente.

Los colombianos tenemos que hacer grandes esfuerzos para que nuestros jóvenes puedan recibir una buena educación que les permita hacer aportes positivos a la sociedad y buscar su propio bienestar y el de sus familias. No debemos olvidar que la educación es el motor más importante en la transformación de las sociedades, y en Colombia tenemos aún, largo camino por recorrer.

Cuando ayudamos a estos buenos estudiantes para que puedan cursar sus estudios en la Universidad EAFIT, le estamos haciendo un aporte a nuestra Alma Máter para que continúe con éxito en su noble propósito de ser un centro educativo con gran compromiso social.

En el 2010 Eafi t cumple sus primeros cincuenta años de fecunda labor educativa, y esperamos celebrar este aniversario con un Fondo de Becas de Egresados fortalecido fi nancieramente, y con un selecto grupo de estudiantes becados. Para este propósito requerimos la colaboración generosa de todos los egresados y de sus empresas. Tenemos fe y confi anza en que unidos en nuestros ideales eafi tenses, podemos ser un gran soporte para nuestra universidad.

EAFIT debe ocupar siempre un lugar de vanguardia tanto en Colombia como en América Latina. ¡Así lo quieren sus directivas, sus estudiantes y nosotros sus egresados!

El Empresario2

COMITÉ EDITORIAL

Julio Acosta A.Javier del Río MayaJaneth Piedrahíta M.

DIRECTORJulio Acosta Arango

DISEÑO YDIAGRAMACIÓN

Departamento de Comunicación y cultura

CORPORACIÓNAMIGOS DE EAFIT

Universidad EAFIT.Carrera 49 7 sur 50bloque 18, 7o. piso.

Teléfono 2619500 extensión 525Fax: 2619296

Medellín - ColombiaEmail: corporacion.amigos@eafi t.edu.co

EL EMPRESARIOCONTENIDO

• Editorial ................................................................. 1

• El Buen Ambiente de Trabajo: Base indispensable para el bienestar de las personas y para el éxito de las organizaciones .... 3

• Liderando con el COACHING ............................... 5

• No más pees, por favor ..................................... 7

• Gerencia Estratégica de Costos. El Manejo del Costo Primario ................................ 9

• Corporación Amigos de EAFIT Centro de Estudios de Gerencia ........................... 10

• Benefi cios del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos ..................................................... 11

• Abanico de Servicios ............................................ 14

• Emprendedoras Eafi tenses ganan Premio Internacional ............................................. 15

• ¿Por qué debemos realizar la Auditoría de Ventas? ............................................................. 18

• Del Marketing de Relaciones al Marketing de Conexiones .................................. 20

• El Aprendizaje a través del Medio Virtual .............. 23

• Nuevos Empresarios ............................................. 25

• DEPP Prácticas Profesionales ............................. 26

• En EAFIT nace una nueva voz ............................. 25

El Empresario3

Luego de analizar muchas realidades laborales en las cuales he tenido participación, unas locales, otras nacionales y otras internacionales, llego a la siguiente conclusión:

“La calidad del clima o ambiente organizacional, a semejanza de la placenta materna, es indispensable para la salud psíquica y corporal de los miembros de la organización, como tam-bién para su productividad”.

Si el ambiente de trabajo es tan importante, entonces vale la pena detenernos para analizar qué es, cuál es su origen, qué impactos produce, y cómo se puede crear y/o controlar.

En cuanto a su signifi cado podemos adoptar el siguiente: es un conjunto de comportamientos que se convierten en “deno-minador común” o en predo-minantes dentro de la población de una institución; esos deno-minadores comunes duran por varios meses y, en vez de ser estáticos, transitan de ser satisfactorios a insatisfactorios o viceversa.

Por ejemplo, cuando una empresa de buen ambiente laboral se fusiona con otra u otras empresas, a pesar de que sus directivos hayan diseñado y desarrollado

estrategias para mantener la tranquilidad y la normalidad, van apareciendo el estrés, el rumor, las suposiciones, los temores, los estancamientos, las renuncias del personal y la disminución en la productividad, entre otras; y todas estas conductas se van intensifi cando, se van instalando por varios meses y se van volviendo denominador común; pero, si hay gerentes proactivos, ellos diseñan estrategias para rescatar la cotidianidad satisfactoria.

En cuanto al origen del clima, tengamos en cuenta la siguiente cadena de afi rmaciones: las conductas de las personas dentro el recinto de trabajo son resultado, en buena parte, del modo como ellas perciben las características de “realidades laborales”, tales como estilo gerencial, sistemas de trabajo, sistema de comunicaciones, estructura de salarios, sistema de calidad, estabilidad laboral, idoneidad y experticia gerencial etc.; todas esta realidades y otras pueden ser percibidas como aceptables-buenas o inaceptables-insatisfac-torias; pero estas realidades no están ahí porque sí, sino por voluntad de los directivos de la empresa; ellos instalan esas realidades respondiendo a unos criterios muy subjetivos, o teniendo en cuenta opiniones de la comunidad laboral, exigencias y características del macroentorno,

“La calidad del clima o ambiente organizacional, a semejanza de

la placenta materna, es indispensable para la salud psíquica y corporal de los

miembros de la organización,como también para su productividad"

EL BUEN AMBIENTE DE

TRABAJO:

Base indispensable parael bienestar de

las personas y parael éxito de las

organizaciones

ELÍAS ÁLVAREZ BUENOMiembro del Grupo de Estudios de

Gerencia, adscrito ala Corporación Amigos de Eafi t

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cuyos actores claves son clientes, proveedores, competidores y gobiernos; por supuesto que una manera gerencial consultiva-participativa al decidir, es la que asegura la creación de un buen clima laboral.

Frente a estas realidades que diseñan e instalan los directivos empresariales, los trabajadores o empleados hacen las siguientes preguntas: estas realidades ¿son buenas para la convivencia?, ¿contribuirán a lograr lo que yo me propongo?, ¿están diseñadas de tal manera que me permitan infl uir?, ¿incluyen un sistema de reconocimientos para mis buenas acciones?, ¿van en línea con mi estabilidad laboral?, ¿dan espacio para desarrollar todas mis potencialidades?, ¿estoy frente a jefes competentes y comprensivos?, ¿habrá aquí adecuada distribución y remuneración a mi trabajo?. En resumidas cuentas, la persona se está haciendo preguntas claves, todas relacionadas con una visión global de su sobrevivencia y progreso. El trabajador percibe las características de las realidades laborales de su empresa y, según sean esas características, su voz interior le va dando el si o el no para esas preguntas.

Vale la pena tener en cuenta lo siguiente: un respuesta generalizada del SI genera un clima positivamente fértil, y la respuesta generalizada del NO genera un clima adverso.

En cuanto al impacto que el clima produce en las personas, hagamos la siguiente afi rmación: el clima es una variable independiente y la conducta una variable dependiente. Es decir, si hay buen clima, los trabajadores responden con conductas satisfactorias; si hay mal clima, los trabajadores responden con conductas insatisfactorias; cualquiera sea la respuesta, ésta afecta al colaborador, al directivo, al accionista, al proveedor, al cliente, a la sociedad.

Y, ¿cómo se pueden descubrir y defi nir las características del clima o ambiente laboral?; se pueden descubrir y defi nir a través de un proceso que se denomina diagnóstico del clima organizacional; éste es un proceso mediante el cual los mismos integrantes de la organización con ayuda de

expertos, a través de encuestas y diálogos, “ponen a la vista” o “ponen a la luz”: 1) el conjunto de comportamientos predominantes en su comunidad organizacional, y, 2) el conjunto de características de la realidad organizacional frente a las cuales ellos desarrollan las percepciones y reacciones más signifi cativas, tanto positivas como negativas.

Una vez obtenidos los resultados de los diagnósticos, se deben presentar a los integrantes de los grupos primarios para que los discutan, ajusten y asimilen. Cuando los resultados de un diagnóstico no son digeridos por los diagnosticados, éstos siempre los verán extraños y, con mucha probabilidad, desarrollará actitud negativa a las acciones de intervención.

La intervención del clima es un proceso mediante el cual los mismos integrantes de la organización, con ayuda de expertos:

• Diseñan características que hagan satisfactorias las realidades organizacionales (insumos, personas, equipos, métodos, ambiente, estilos, estructuras etc.).

• Implantan dichas características.

• Implantan la proactividad (iniciativa y emprendimiento de cada persona) en la cultura organizacional.

• Evalúan los impactos de dicha implantación.

• Hacen ajustes a medida que las características se vayan desviando de los estándares establecidos.

Con el fi n de asegurar el éxito de las intervenciones del clima, es recomendable crear “grupos piloto” para ensayar esas intervenciones, antes de ponerlas a funcionar en toda la organización.

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Liderando con el COACHING

JORGE ENRIQUE VANEGAS O. Administrador de Negocios – Universidad EAFIT

Especialista en Mercadeo – Universidad EAFITM.B.A. Instituto de Empresa de Madrid – España

Liderar con el ejemplo y el empoderamiento de quienes trabajan en una organización, y facultando, como el mejor entrenador deportivo a cada jugador -coequipero-, es el camino ideal para lograr de cada individuo la proyección de sus competencias y de su desarrollo personal y profesional en el trabajo. Y eso corresponde a la gestión de un coach, la que se refl eja en una serie de características específi cas que debe reunir quien dirige un área o una empresa, inclusive, sólo una persona, lo que implica tener el espacio para hacer coaching.

Y, ¿cuáles son los elementos principales que trascienden en la acción de un coach?.

Un coach es un guía, quien acompaña a la gente en el proceso de descubrimiento de sus talentos, autoafi rmación, entrenamiento y potenciación de habilidades y destrezas, que le permitan asegurar un desempeño competitivo y el alcanzar altos niveles de excelencia en distintos aspectos de la vida.

Un coach es alguien que funda sus acciones en el respeto total, alguien digno de imitar, una persona íntegra y coherente en su pensar, sentir y actuar. El coach transmite desde sus experiencias de vida (y en ellas las laborales) asertividad, disciplina, responsabilidad, lealtad, perseverancia, observación y análisis, exigencia, positivismo, y un gran carisma, homologado por su amor y pasión por lo que hace.

Entre las principales cualidades de un coach están:

1. Un ser visionario que trabaja en función del largo plazo.2. Un excelente y permanente motivador de los demás.3. Una persona con altas capacidades de comunicación,

la que siempre sabe escuchar a los demás.4. Una persona integradora, tolerante, ecuánime y gran

negociador. 5. Una persona con el más alto sentido de pertenencia,

recursiva al máximo, creativo e innovador.6. Una persona transparente, honesta y sincera.7. Un ser con la grandeza de la humildad y que genera

empatía con los demás.8. Una persona abierta al cambio, proactiva, que arriesga

y sabe trabajar bajo presión.9. Una persona segura, llena de confi anza, que confía

en quienes le rodean, generando alta credibilidad y logrando que las personas bajo su égida crean en si mismas.

10. Una persona asertiva y con la cualidad de expresar siempre la verdad, cueste lo que cueste, en el momento y en el lugar adecuado.

11. Un ser que se exige más a sí mismo y que, a su vez, exige e los demás, con un alto sentido de autocrítica.

12. Un formador auténtico, capaz de enseñar a los demás y de apropiarlos en el know how de la empresa, transmitiéndoles conocimiento.

13. Un adalid del trabajo en equipo, que logra que todos sus dirigidos tengan capacidad de entendimiento mutuo, con aptitudes y actitudes desprendidas de todo individualismo.

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14. Una persona con preparación sufi ciente en los ámbitos acordes con su actividad y la de sus dirigidos.

15. Un ser con cumplimiento total en los distintos escenarios de su vida, con gran responsabilidad en lo que hace.

16. Una persona con alto autodominio, que se sabe controlar y no pierde los estribos, aún en las circunstancias más adversas.

17. Una persona con alta autoestima, sin soberbia, sin prepotencia y que valora siempre a todos los demás.

18. Un ser que siempre lucha, que no da su brazo a torcer, que no duda en hacer el segundo esfuerzo sin declinar frente a los más duros retos.

19. Una persona enfocada en el logro de metas y resultados a nivel personal, de equipo y de empresa.

20. Una persona que sabe delegar y permite, de manera participativa, que su gente tome decisiones.

21. Una persona que corrige y supervisa, sabiendo hacerlo en el momento propicio, privadamente y sin hacer sentir mal a la otra persona.

22. Un gran consejero, solícito y siempre dispuesto ayudar a mejorar a los demás.

23. Un ser que es un verdadero gerente del servicio, con su gente y la de otras áreas.

24. Una persona crítica, aguda, y con el mayor equilibrio emocional, mental, físico y espiritual.

25. Un ser con la más profunda ética, moral, principios y valores.

26. Una persona que sabe descifrar las fortalezas y competencias de cada dirigido y luego las sabe potenciar y fortalecer.

27. Un ser dinámico, constructivo, evolucionista, inquieto y organizado.

28. Una persona siempre puntual en sus actividades y compromisos, que respeta el tiempo de los demás.

29. Un ser altamente motivado, e involucrado con su equipo y su empresa.

30. Una persona competitiva, rompe barreras, de excelencia, que mejora continuamente y enseña con su ejemplo.

Se necesitan buenos coaches en todas las empresas, en las altas jerarquías gerenciales, en los procesos claves, en cada área y en cada equipo de trabajo.

Le apuesta usted a ser un coach con las treinta características reseñadas.

Califíquese de uno a cinco, donde 1 es la menor califi cación y 5 el máximo puntaje. Sume los resultados y autoevalúese, sobre los siguientes parámetros:

• ENTRE 135 Y 150 PUNTOS: ¡Felicitaciones, es usted un verdadero coach!.

• ENTRE 120 Y 135 PUNTOS: Un alto nivel de coaching.

• ENTRE 105 Y 120 PUNTOS: Va por buen camino, pero aún hay bastante por mejorar.

• ENTRE 90 Y 105 PUNTOS: El nivel es insufi ciente y no es competitivo para liderar.

• MENOR DE 90 PUNTOS: Autoanalícese a fondo y detecte sus debilidades, con ese puntaje no puede ser un coach.

Y, ¿quién no es un coach?:

Una persona enfocada en la tarea y no en el ser humano, facilista, poco comprometida y con:

1- Poca disposición2- Poca confi anza3- Poca perseverancia4- Ofensiva5- Aversión a la confrontación6- Pesimismo7- Sentimiento de inferioridad8- Se desencaja fácilmente9- Incapacidad para corregir 10- Desinteresado11- Sin tacto12- Altamente irritable13- Prepotente14- Manipulador15- No es sincero16- Francote17- Irrespetuoso18- Sin espíritu competitivo19- Ve a los demás como incapaces20- No sabe trabajar en equipo21- Desorganizado22- Poco analítico23- Primario24- No sabe mandar25- Negativo26- Inseguro27- Egoísta28- Incumplido29- Sin compromiso30- No se comunica bien

Ahora, analícese desde el punto de vista del anticoach y trabaje con el máximo esfuerzo para superar sus puntos débiles. Revísese en su interior y establezca sus fl aquezas principales para ser un buen coach, pero sobre todo articule los correctivos…

¡Crecerá personal y profesionalmente yhará crecer a quienes le rodean!

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NO MÁS PEES, por favorSERAFÍN SEVILLANO

Centro de Estudios de Gerencia

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En los años sesentas del pasado siglo, el profesor Jerome MacCarthy de la Universidad de Michigan, en los Estados Unidos, hizo un interesante y valioso aporte a la ciencia del Mercadeo al condensar las nacientes teorías de la “Mezcla de Mercadeo” en un simple esquema de cuatro elementos, comenzados todos en P: Producto, Precio, Promoción y Plaza. Para el momento fue un ingenioso anagrama nemotécnico que hizo carrera en las teorías de la Administración, tanto que varios autores, respetando el

ideograma, hicieron sus propias propuestas con cinco, seis, siete y más pees. Algunas de estas iniciativas

fueron coherentes y nacieron de la necesidad de incluir elementos no enunciados en la fórmula

inicial; otras, sin embargo, resultaron francamente fantasiosas, no solo por su impropiedad temática sino

por las distorsiones semánticas que se originaban en el prurito obsesivo de comenzar por P.

Hoy en día, más de cuarenta y cinco años después, las pees continúan en su pedestal incuestionado y así se enseñan, con el mayor de los respetos, en las facultades de Administración y Mercadotecnia. Para los más simplistas el mercadeo son las cuatro o más pees; para muchos son el eje de los planes de mercadeo, y para los más doctos, los titulares de lo que se ha llamado la mezcla de mercadeo.

¡No más pees, por favor!

Más aún, no hablemos de la mezcla de mercadeo en singular. En la planeación de mercadeo se hacen mezclas en todas las etapas y la llamada “mezcla de mercadeo” no es sino una de ellas; específi camente la que corresponde a la proporcional combinación de las herramientas tácticas. Hablando en propiedad, crear fórmulas nacidas de la mezcla óptima de elementos, es la esencia del pensamiento estratégico y como tal, función prioritaria de la gerencia de mercadeo.

En la planeación del mercadeo primero se defi nen los objetivos, que se desprenden de la Planeación Estratégica corporativa como son la Visión, la Misión, los Objetivos y Estrategias corporativas, de los Valores y de Políticas, así como de las actitudes ante el riesgo, ante la inversión, la innovación y la apertura a nuevos negocios. Pero el direccionamiento más decisivo de la gerencia es la “orientación corporativa” hacia mercadeo o hacia los recursos. Todos estos insumos, mercadeo los recibe de la alta dirección.

Los objetivos propios de mercadeo los constituyen fórmulas (mezclas estratégicas), tales como la fórmula de portafolio, la fórmula de participación de mercados que es la resultante de los objetivos de participación para cada línea en cada mercado, en cada área y en cada lapso. Otra mezcla es el pronóstico de Ventas, así como los rompecabezas de la rentabilidad, de los niveles de distribución y la fórmula de salud de cartera esperada, entre otras. Fórmulas y fórmulas, mezclas y mezclas…

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Lo mismo sucede con las estrategias cuando buscamos una ubicación privilegiada ante la demanda, ante la oferta y en los espacios y los tiempos. Cuando apoyados en la segmentación priorizamos cual será nuestro demandante y cual nuestro usuario, cuando creamos una formulación de nuestra estrategia persuasiva y defi nimos el posicionamiento al que aspiramos y la promesa que lo logrará, estamos creando mezclas.

La mezcla táctica de mercadeo, considerada como la única en el mercadeo, es la última de las fórmulas estratégicas.

Las tácticas mismas se construyen con fórmulas que son la combinación estratégica de elementos. ¡Qué es un plan de medios, por ejemplo?. Es una mezcla que busca ser la más efi caz y la más efi ciente para lograr los objetivos propuestos.

Ya es momento de que del tema de las mezclas pasemos al de las pees en las tácticas. Un poeta colombiano decía: “Sacrifi car un mundo por pulir un verso”. El contenido y la propiedad con que se nombre a dicho contenido son más importantes que la necesidad de que comience por una determinada letra mágica, si con ello hay que hacer las acrobacias, por ejemplo de la P: Place (en español: lugar) que para que comenzara por P en nuestro idioma se tradujo con el inusitado nombre de Plaza. Y lo más forzado de la situación es que el tal lugar o plaza signifi caría: canales de distribución.

¡No más pees, por favor! Llamemos las cosas por su nombre, comience por la letra que sea, con tal de que exprese apropiadamente el contenido conceptual. Si estamos hablando y tomando decisiones tácticas no las mezclemos con objetivos o con estrategias aunque comiencen por P. Si estamos defi niendo sustantivos no intercalemos verbos que comiencen por P. Muy importante lo bello, pero en un tema como el mercadeo, lo lógico, lo útil, lo pragmático, lo objetivo y lo funcional, van primero.

La toma de decisiones exige un orden lógico. No es razonable diseñar estrategias sin haber defi nido objetivos, o trazar tácticas antes de tener claras las estrategias. Así mismo, existen tácticas que deben ir antes que otras porque las decisiones que en ellas se tomen condicionarán a las siguientes.

En vez de determinado número de pees, proponemos que las fórmulas tácticas se planeen dividiéndolas entre tácticas de satisfactores y tácticas de impulsores.

Que las de satisfactores las separemos en tácticas de presentación, de incentivos y de servicio.

Que a su vez, las tácticas de presentación estén constituidas por tácticas de: producto – marca – empaque – exhibición y demostración.

Que las tácticas de incentivos se separen en incentivos a canales y a usuarios, y que el servicio se divida en líneas de servicio.

Las tácticas de impulsores las podemos dividir en aquellas que impulsan la demanda porque agregan valor, y las que incentivan, por las ventajas que ofrecen sobre el dinero que se debe dar como contraprestación al bien o servicio recibido.

Entre las primeras se incluye la publicidad y demás sistemas de comunicación persuasiva, lo mismo que la venta directa, que a su vez incluye las decisiones sobre canales y sobre fuerza de ventas.

Las tácticas de contraprestación estarán conformadas por las tácticas de precios y las de crédito.

Sinceramente no me he fi jado cuantos de estos títulos de temas tácticos comienzan por P o por cualquiera otra letra. Poseen una denominación basada en criterios prácticos y enumerados en un orden conveniente para una toma estratégica de decisiones.

Para concluir, ampliemos el signifi cado de mezcla de mercadeo, para que nuestra planeación global esté conformada por fórmulas estratégicas que incluyan mezclas creativas y efectivas en todas las etapas de la planeación, que nos permitan ser competitivos.

Las cuatro pees fueron un instrumento útil en su época, pero en una disciplina tan dinámica como es el mercadeo deben ser revaluadas para que su contenido se concilie con la complejidad temática de hoy en día y con la claridad conceptual que las tácticas requieren.

¡No más pees, por favor!

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1 Es la suma de los elementos directos del costo, es decir, el conjunto formado por la materia prima directa y por la mano de obra directa.

GERENCIA ESTRATÉGICADE COSTOS.

EL MANEJO DELCOSTO PRIMARIO1

JULIO CÉSAR PALACIO V.Centro de Estudios de Gerencia

un porcentaje tan alto dentro de la estructura de costos de los productos. No debemos olvidar que actividades como investigación y desarrollo, pago de franquicias, mercadeo, comercialización, ventas, mantenimiento de la estructura compu-tacional y de informática (hardware y software), transferencia de costos y gastos de la administración central (cuando existe), son hoy en día demasiado importantes y deben ser consideradas y administradas estratégicamente.

¿Qué estamos buscando con nuestra estrategia en el manejo de las materias primas?, ¿tener el menor costo unitario?, ¿ser competitivos dentro de nuestro segmento?, ¿tener un precio que sea competitivo a nivel mundial?.

La respuesta a estas inquietudes debe permitirnos tener la claridad sufi ciente para defi nir nuestra estrategia.

Uno de los tres elementos funda-mentales del costo primario en las empresas manufactureras son las Materias Primas, así mismo forman parte de uno de los fl ujos más importantes dentro del esquema de la Utilidad Operacional, teniendo enorme incidencia en la Generación de Valor.

El Proceso de Compras

¿Qué importancia se le da al proceso de compras de materias primas en su empresa?. ¿Existe una clara diferenciación entre materias primas estratégicas, materiales, materiales auxiliares, etc., o se le da el mismo manejo a todos los insumos comprados?.

¿Se conocen a los principales provee dores?. ¿Son nacionales o extranjeros?.

¿Existen contratos de suministro?. ¿Qué dependencia se tiene de los proveedores?.

¿Cuánto dura el ciclo de compras?. ¿Dónde están sus cuellos de botella?.

¿Se tiene claras políticas de compra?. ¿Qué más se puede negociar con los proveedores?.

¿Qué participación tienen las materias primas dentro de la estructura de la Utilidad Operacional?. ¿Cuáles son sus escenarios para el manejo de las materias primas y por lo tanto para la Generación de mayor valor, a través de ellas?.

El proceso de abastecimiento de las materias primas en cualquier tipo de negocio, tiene una importancia vital, sin embargo a nivel de manejo operativo y de relevancia en el costo, es muy poca la atención que se le da.

La Estrategia del Costo de las Materias Primas

Los costos primarios, y en especial las materias primas ya no representan

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2 El modelo ABC identifi ca actividades y vincula su utilización a los diferentes productos o servicios en base a su consumo, permitiendo así obtener costos más precisos.

Se argumenta que el análisis ABC se complica a menudo por el hecho de que la duración de las actividades ( y sus costos asociados) es una variable estocástica. Sin embargo, a través de la aplicación de herramientas de simulación, es posible examinar tales procesos complejos y modifi carlos experimentalmente para refl ejar.

El Centro de Estudios de Gerencia, es la División responsable de estructurar, implementar y gestionar los servicios empresariales y profesionales de la Corporación Amigos de EAFIT. Está integrado por consultores - profesores - investigadores de sobresaliente trayectoria académica y empresarial. Opera a través de sus unidades especializadas en las distintas áreas funcionales y del Marketing Research Institute en cuanto a las investigaciones y asesorías de mercadeo.

Durante el presente año la Corporación Amigos de EAFIT a través de su Centro de Estudios de Gerencia continuará ofreciendo sus servicios especializados de apoyo a la gestión empresarial y al desarrollo profesional del sector productivo nacional, en los campos de:

• Consultoría y Asesoría.• Seminarios de formación y actualización en temas

especializados, tanto de participación abierta, como centrados en empresas específi cas.

• Investigaciones de mercadeo y estudios en las distintas áreas funcionales de la empresa.

• Estructuración de proyectos.

Áreas:

• Gerencia• Gestión de Mercadeo• Ventas• Investigación de Mercadeo• Servicio al cliente• Desarrollo Organizacional y Humano• Gestión de Finanzas y Contraloría

MAYORES INFORMES:Corporación Amigos de EAFIT

corporacion.amigos@eafi t.edu.co Teléfono 261 95 25Fax 2619296. Medellín Colombia

La Capacidad como Directriz Estratégica

La capacidad ociosa es un factor que no deja dormir a los empresarios.

Por otro lado el establecimiento de unos parámetros claros para la administración de la capacidad, debería permitir el desarrollar una adecuada política de fi jación de costos.

Indudablemente en un escenario donde el costeo por actividades (ABC)2 juega un papel preponderante en el manejo estratégico de los costos, una clara administración de las capacidades instaladas es fundamental.

¿Es claro el efecto de la capacidad sobre su estrategia de costos?. ¿Qué puede hacer para mejorar su Utilidad Operacional vía costos fi jos y la optimización de la capacidad instalada?.

Como se ve, en la Gerencia Estratégica de Costos no se ha dicho la última palabra, antes por el contrario apenas se está empezado.

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Benefi cios delTRATADO DE LIBRE COMERCIO

con ESTADOS UNIDOSPABLO VALLEJO MEJÍAProfesor Depto. de Negocios Internacionales – Universidad EAFIT

La negociación del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos ha generado controversias que van desde la defensa del liberalismo clásico hasta el proteccionismo paranoico, como aquel que presentó el movimiento obrero de Gran Bretaña en 1881, conocido como “ludismo” y cuyo objetivo primordial era la destrucción de las máquinas porque estaban arruinando el empleo en las fábricas, por el desarrollo de la revolución industrial.

En la década de 1980, cuando Apple Computer comenzó a penetrar los mercados con el computador personal -PC- y a desplazar a la IBM como la empresa de admirar, por una parte, y el temor a la tecnología, neoludismo, por la otra, se fue demostrando que la incorporación de las nuevas tecnologías en las empresas estaban generando unas nuevas fuentes de empleo en el sector de servicios. Sin embargo, los neoluditas insistían en desacreditar los avances tecnológicos porque amenazaban con lanzar ejércitos de personas hacia la terrible desgracia del desempleo irreversible.

El acontecimiento real fue un cambio de empleo no capacitado por la demanda de empleo califi cado, tanto en mantenimiento de equipos, hardware, como en

sistemas aplicativos conocidos como software; de ahí la necesidad de instructores, vendedores y personal de apoyo que se demandó desde la importación de los equipos hasta su instalación y mantenimiento, que todavía sigue en ascenso.

Con respecto a las negociaciones del Tratado de Libre Comercio, algunos “profetas del desastre” vaticinan una ruina nacional para las empresas de todos los tamaños en Colombia y, por consiguiente, de la pérdida de los pocos empleos que ellas ofrecen. Otros, consideran que le estamos regalando el mercado a las multinacionales del “imperialismo gringo” que vendría a “esclavizarnos”.

También se han pronunciado analis-tas moderados que parecen estar cons truyendo matrices DOFA, que signifi ca el análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas frente a los posibles resultados de cualquier negociación.

Otros defi enden a priori las nego-ciaciones porque ya que hay sectores que se han benefi ciado de las prefe-rencias arancelarias otorgadas por la prórroga de la “Ley de Preferencias Arancelarias Andina”, entonces no se debe desperdiciar esa oportunidad y negociar su extensión indefi nidamente: 5.600 referencias o subpartidas aran celarias más 700 adicionales; por ejemplo, confecciones, algunos tex tiles, calzados, manufacturas de cuero, atún no enlatado y empacado en aluminio con peso no mayor a 6.8 kilos.

La polémica por las negociaciones comerciales continuará. Por eso resulta

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pertinente presentar algunas aclaraciones que reduzcan los niveles de confusión, para que haya una comprensión amplia del proceso en marcha.

Por defi nición, un área de libre comercio consiste en la eliminación de las barreras comerciales entre los países miembros de dicha zona, con el fi n de permitir el fl ujo libre de mercancías, la prestación de servicios en todas sus formas y el movimiento de capitales con destino a inversiones directas o de portafolio.

Es muy importante resaltar que los obstáculos visibles al comercio están representados por aranceles o impuestos que se cobran en los puestos aduaneros y que contribuyen a los ingresos de un Estado.

Pero hay otras trabas al comercio, conocidas como barreras para-arancelarias; es decir, que no están representadas por esos aranceles sino que constituyen otras prácticas burocráticas proteccionistas, y que forman una lista larga de obstáculos a través de regulaciones, vistos buenos, cuotas, subsidios, estándares de calidad, valoración arbitraria en las aduanas, normas técnicas para los empaques, y muchas otra trabas que impiden la transparencia en el libre fl ujo comercial.

Los defensores del TLC argumentan que la economía de EEUU es 128 veces superior a la nuestra y eso ofrece una oportunidad a los empresarios colombianos para generar riqueza, empleo y divisas. Cerca de la mitad de nuestras exportaciones van para EEUU; pero, sólo suman el 0.5% de lo que ese país tiene que comprar del exterior. Entonces, siendo un mercado cada vez más conocido y creciente, ¿por qué no aprovecharnos de él e incrementarlo?.

Además, para calmar a “fatalistas”, es necesario expresar que las economías de Colombia y Estados Unidos no compiten sino que se complementan: ellos producen lo que nosotros no producimos y nosotros producimos lo que ellos o no producen o ya no quieren o no pueden producir.

No obstante, a pesar de los buenos resultados que puedan presagiarse

de un tratado de libre comercio con Estados Unidos, volvernos caprichosos y no negociar es equivalente a cerrar las puertas para que nuestros productos colombianos no se puedan vender fácilmente en otros países, y perder mercados que otros empresarios de otros países muy gustosamente aprovecharán. Las oportunidades que no aprovechemos nosotros las tomarán otros que sí las deseen.

En realidad, las negociaciones están propuestas para que aquellos productos que no producimos en Colombia se liberalicen una vez entre en vigencia el Tratado; es decir, se eliminen totalmente los aranceles y demás trabas para facilitar el ingreso de dichos productos, con el fi n de ampliar la gama de elección a los consumidores.

Hay un segundo grupo de productos de sectores inefi cientes a los cuales se les daría cinco años de plazo para su reconversión competitiva o cambiar de negocio y evitar ser arrasados por la competencia externa.

Un tercer grupo estaría en el término de 10 años, y fi nalmente, el sector agropecuario, al que se le darían 15 años o más para construir competitividad y dedicarse a productos complementarios a los que producen en Estados Unidos.

España era uno de los países más atrasados de Europa hace 20 años. Su ingreso a la Comunidad Económica Europea, hoy Unión Europea, sólo produjo inversiones altamente favorables al desarrollo español. En la actualidad es una de las economías más prósperas del mundo y sus habitantes gozan del más alto nivel y calidad de vida que jamás habían experimentado.

Los estados pobres de Estados Unidos como Arkansas, West Virginia o Mississippi, se benefi cian de sus intercambios con los estados ricos de la Unión. Recordemos la refl exión de Séneca, hace 2000 años: “No importa que tan rica sea la tierra, jamás será productiva si no se cultiva”.

Los agricultores colombianos pueden ampliar la frontera agrícola de manera competitiva si el gobierno ofrece la infraestructura física,

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tecnológica, fi nanciera y la seguridad al campo. Con el libre comercio podrán importar más tractores, más implementos e insumos que ayudarán a bajar los costos de producción agropecuarios y con ello mejorar la competitividad del campo.

La negociación para acordar un tratado de libre comercio -TLC- entre Colombia, Perú y Ecuador con Estados Unidos se inició en la ciudad de Cartagena el 18 de mayo de 2004.

Luego de 14 rondas de negociación quedan pendientes el visto bueno del Congreso de Estados Unidos y la declaratoria de exequibilidad por parte de la Corte Constitucional.

Queda pendiente la revisión de los textos en inglés y español para pasar a la fi rma por los presidentes de ambas naciones. Posteriormente, el documento fi rmado debe ser presentado al respectivo Congreso de cada una de las partes fi rmantes para ser ratifi cado. En el caso colombiano, si el Congreso ratifi ca el tratado, éste pasará a la Corte Constitucional para evaluar si es o no exequible.

Los benefi cios más sobresalientes que esperamos recibir si entra en vigencia el TLC incluyen:

1. La ampliación en la variedad de bienes, servicios, tecnologías e inversión de capitales, que permiten la satisfacción de elegir entre diferentes alternativas, precios y calidades que benefi cian a la comunidad.

2. Igualmente, la posibilidad de ampliar la elección de materias primas e insumos que benefi ciaría a los industriales, agricultores, ganaderos, silvicultores, pescadores y comerciantes, quienes abrirían más fuentes de empleo porque con productos y servicios mejorados se facilita el incremento de ventas y posibles exportaciones con valor agregado.

3. La reducción de los precios de las mercancías importadas se produce por dos medios diferentes: la eliminación de los aranceles de importación, y la competencia entre los importadores que tendrían que bajar sus márgenes de rentabilidad, o si no el interesado podría importar directamente. Por consiguiente, baja el costo de vida para todos.

4. Las reglas claras hacen la vida más fácil y efi ciente para todos, mientras que las relaciones con base en el uso

del poder tienden al abuso y a la discriminación. Las cláusulas del Acuerdo se constituyen en un conjunto de reglas sencillas que se aplican en igualdad de proporción para las partes fi rmantes.

5. Los turistas que tienen con qué viajar a Estados Unidos ya no tendrán que traer tanto equipaje porque lo que antes tenían que comprar allá lo pueden conseguir aquí ahorrándose la molestia de pagar exceso de equipaje y la de tener que negar los servicios de los encargos de familiares y amigos.

6. Al reducir los aranceles y las trabas al comercio con Estados Unidos el comercio bilateral se incrementa, lo cual aumenta los ingresos tanto de los comerciantes como del gobierno, que podría redistribuir ese aumento en ingresos por mayores impuestos y capacitar en nuevas actividades a las personas que hayan sufrido o vayan a sufrir reducción de sus ingresos por la competencia externa.

7. Los empresarios de actividades mercantiles que sufrirían con un libre comercio ya saben de las debilidades que tienen y de la amenaza que constituye la mayor competencia. Generalmente, quienes están pagando el costo de las inefi ciencias de esos productores somos todos los consumidores que nos benefi ciaríamos con productos importados de mejor calidad y a menor precio. Los productores inefi cientes pueden cambiar de negocio y adaptarse a nuevas realidades, con ayudas del mayor ingreso que tenga el gobierno por el crecimiento económico derivado del libre comercio.

8. Hay una evidencia histórica que el comercio aumenta las fuentes de empleo. Por consiguiente, al eliminar las barreras al comercio, éste se incrementa generando nuevas fuentes de empleo lo cual aumenta los ingresos y promueve la economía hacia el progreso.

9. El gobierno se protege de las intrigas y los tráfi cos de infl uencias de los importadores que requieren licencias previas o cupos de importación ocasionados por el proteccionismo. Todo lo prohibido y todo lo que es difícil de obtener genera corrupción, surgen privilegiados y excluidos.

10. El libre comercio promueve gobiernos transparentes porque elimina las barreras y facilita la información. Un mejor gobierno construye confi anza y ésta genera mayores deseos de pagar impuestos si se advierte que disminuye la corrupción que generan el proteccionismo y la información confi dencial.

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EMPRENDEDORAS EAFITENSESGanan Premio Internacional

Progalu, una empresa biotecnológica para la comer-cialización de hongos comestibles, es la propuesta con la que las ingenieras de procesos Victoria Santamaría y Jenny Londoño resultaron ganadoras en el Concurso de Talento e Innovación de las Américas (TIC Américas) convocado por la OEA y organizado por la Young American Business Trust YABT. Como parte del premio, estas dos jóvenes participarán en el mes de agosto en el concurso internacional TIC Global, que se llevará a cabo en Taipei, Taiwán.

To Shelter, Pharma E, Siegert Haus y Progalu fueron los grupos fi nalistas de Medellín, que participaron en el concurso junto con 28 fi nalistas de varios países del continente americano. En total se presentaron 790 propuestas, de las cuales 196 fueron de Colombia, el país con más equipos registrados, seguido por Brasil, con 116.

En dicho concurso se otorgaron ocho premios en las categorías de Espíritu Empresarial, Empresa Social, Proceso de Negocios, Tradición y Cultura, Mercados Nuevos, Negocio Electrónico, Alianza Internacional y Diseño Creativo. En esta última, fue en la que resultaron ganadoras Jenny y Victoria, con su producto Progalu BT, un aditivo alimentario a base de Ganoderma lucidum, un hongo muy utilizado en Oriente por sus propiedades medicinales.

El trabajo de investigación con el hongo Ganoderma lucidum empezó desde el 2003 y el proyecto de emprendimiento en el 2006. Luego de construir el plan de negocio, Jenny y Victoria se presentaron al quinto concurso de planes de negocio de Cultura E, organizado por la Alcaldía de Medellín, en el cual resultaron ganadoras.

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Este producto, único en el mundo, ayuda al fortalecimiento del sistema inmunológico que reacciona contra enfermedades infecciosas y virales, principales causas de malnutrición y mortalidad infantil en América Latina. Por estas propiedades, Progalu BT es un producto especial para comedores comunitarios y centros de recuperación nutricional, pues contribuye a reducir los problemas de desnutrición de la población de bajos recursos económicos, que debido a la mala alimentación y la carencia de recursos, resulta más vulnerable a las enfermedades que el resto de la población.

Otra de las ventajas de Progalu BT es que puede ser adicionado a una gran variedad de alimentos, como líquidos fríos o calientes, lácteos, dulces, y alimentos de panadería, entre otros, antes o después de cocinarlos, sin cambiar sus propiedades organolépticas, como sabor, textura y consistencia.

Progalu nació como resultado de la tesis de grado Efecto de la densidad del inóculo sobre la producción de Exopolisacáridos en cultivo sumergido de una cepa de Ganoderma lucidum”, realizada por Jenny Londoño.

Actualmente la empresa está conformada, además de Jenny y Victoria, por Elizabeth Londoño, Administradora de Negocios de EAFIT, quienes también hacen parte del Grupo de investigación de procesos ambientales y biotecnológicos –GIPAB- de la Universidad.

Entre las metas de esta naciente empresa se encuentra el tener la planta de producción instalada a fi nales de 2007, para iniciar producción a partir de 2008 y exportar a fi nales del mismo año.

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¿Por qué debemos realizarla AUDITORÍA DE VENTAS?LUIS FERNANDO ESCOBAR OSORIOCentro de Estudios de Gerencia

Además de planear, ejecutar y controlar las actividades de ventas, debemos dar seguimiento y control continuo a la gestión propiamente dicha y a sus resultados. Esto es claro, ya que el entorno, léase economía, competidores, consumidores y nuestra empresa, están en constante movimiento. Realizamos una evaluación en PYMES y encontramos los siguientes resultados, que queremos compartir con Ustedes:

• Las empresas más pequeñas son más ágiles en gestión, pero no tienen herramientas de medición aparte de los resultados, y son muy defi cientes en mantenimiento y seguimiento de clientes.

• Un 70% aproximadamente de las empresas no tienen los siguientes P y G: por cliente, por producto, por zona ni por vendedor.

• Un 55% no realiza comparativos periódicos con competencia, no tienen costos reales de logística y distribución. Tampoco cuenta con herramientas válidas de evaluación de promociones, ni de las quejas y reclamos de sus clientes.

• La mayoría no tiene tiempo de analizar los informes de los vendedores desde un punto de vista estratégico, sólo se revisa el cumplimiento del presupuesto y la cartera, es decir, dedican el tiempo a mirar los resultados y no a la gestión que los produce.

¿Qué es la Auditoría de Ventas?

Una auditoría de ventas es un proceso mediante el cual se evalúa la gestión de ventas y también sus resultados. Es decir, la revisión detallada y sistemática de cada una de las etapas del proceso de ventas y el entorno de la empresa y de los resultados que ésto genera. El punto de partida es

que la facturación y la cartera son resultados de un proceso de venta que debe ser técnico y planeado.

Este proceso de evaluación, que busca los por qué más que los quién, al ser realizado bajo la óptica de la venta como estrategia y no sólo como actividad, permite obtener una visión clara de la problemática de la empresa en el mercado y brindar soluciones prácticas y a priori, antes que los resultados no satisfactorios se den totalmente, cuando ya nada podemos hacer por corregirlos. El resultado es una plan de acción de aplicación inmediata, que corrige la gestión de ventas en sus variables y permite ubicar exactamente donde está el problema de ventas.

Etapas para realizar una Auditoría de Ventas

Enunciaremos las etapas y las describiremos brevemente, ya que explicar la metodología sería demasiado extenso para este artículo e implica todo un conocimiento previo de la empresa que implementará el sistema de Auditoría de Ventas.

1. Capacitación a la fuerza de ventas (FV): Hemos encontrado que muchas veces la FV no realiza bien su trabajo porque la empresa no los ha preparado adecuadamente en el conocimiento de los clientes, de la competencia ni de los objetivos estratégicos de su labor. Ni siquiera, y esto es muy crítico, les enseñan como planear su trabajo. Sólo se les pide resultados y no se les explica como lograrlos. En esta etapa se verifi ca que la empresa cuente con un buen plan de inducción y capacitación para la FV.

El Empresario19

2. Formación de la FV: Se estudia como la empresa está desarrollando las habilidades comerciales de los vendedores: Cómo presentar el producto, cómo administrar las objeciones, cuáles son las mejores técnicas de ventas, para qué son los informes y cómo dar mantenimiento a los clientes. Revisamos que se tenga un plan de formación sistemático y acorde con las verdaderas necesidades de la FV y el mercado.

3. Análisis de rentabilidades: Que se cuente con un sistema de información fi able y oportuno, que permita conocer las rentabilidades que más nos afectan en ventas: Clientes, zonas (territorios), rutas, productos y por vendedor.

4. Análisis de indicadores de gestión: La defi nición de indicadores en ventas se ha convertido en una ciencia, ya que debemos determinar cuales deben ser y para que sirven. No podemos pecar ni por exceso ni por defecto. Hay indicadores sobre visitas, llamadas, cotizaciones, rentabilidad, volumen promedio de venta por impacto, clientes nuevos, deserción y/o recuperación de clientes, demostraciones, capacitaciones y muchas más, lo importantes es:• Que los indicadores y sus resultados midan el

objetivo estratégico de la gestión de ventas.• Que se tomen decisiones sobre sus resultados.• Que exista retroalimentación a quienes medimos

en su gestión y resultados.5. Revisión de áreas de apoyo: Implica evaluar en análisis

y gestión bajo la visión del cliente, a Servicio al cliente, Logística y Distribución, RRHH y Capacitación, Jurídica, Servicio Técnico, Producción, Calidad y demás.

6. Análisis de resultados: Es obvio que trabajamos fi nalmente por resultados, pero enfocarnos únicamente en ellos sería ver solo el árbol y no ver también el bosque, el entorno, la gestión. ¿Por qué esta es la última etapa de análisis?. Porqué los resultados van al fi nal y son un producto, no un medio.

7. La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de difi cultad para realizarlo, dependen necesariamente de los sistemas de información disponibles. Es normal encontrar compañías con gran trayectoria en el mercado sin sistemas de medición de gestión de ventas, y también encontramos compañías con sofi sticados sistemas de recopilación y tabulación

de información, pero que no analizan la información ni toman decisiones, haciendo perder tiempo a la FV en el proceso de informes.

Aspectos claves de la Auditoría de Ventas

• Alcance: Cubre no sólo los resultados si no que se enfoca más en la gestión de ventas.

• Sistemática: La Auditoría y los aspectos que incluye, no deben ser objeto únicamente de problemas de resultados puntuales. Recordemos que las bonanzas ocultan los problemas.

• Práctica y estratégica: Requiere que la Dirección de la empresa comprenda que ventas es también estrategia, no solo una actividad.

• Relaciones: Un Auditoría de ventas no sólo afecta el área comercial, también cuestionará constructivamente a otras áreas funcionales de apoyo.

• Enfoque: Que todos comprendan que Auditoría no es castigar, es actuar proactivamente y es un apoyo para mejoramiento. Este es un paradigma que hay que romperlo en todas las áreas.

Conclusiones

• Una Auditoría de Ventas es un proceso normal y sistemático, no extraordinario ó puntual, es una gestión de apoyo permanente y totalmente consecuente.

• En las ventas, más que medir los resultados únicamente, también hay que hacer seguimiento a la gestión que los produce. No es sólo el qué hacer, también el cómo.

• ¿Conoce la empresa y su personal el verdadero impacto de las ventas en la supervivencia/crecimiento?.

Con el presente artículo pretendemos que la labor de ventas tenga el reconocimiento, la importancia estratégica y el respeto que merece, al fi n y al cabo son los vendedores quienes en mayor medida están de cara al cliente permanentemente y representan la imagen de su empresa.

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Es común referirnos al marketing como una función de los negocios, bajo esta perspectiva el marketing es paralelo a las demás funciones de los negocios como fi nanzas, producción, recursos humanos e informática.

El propósito de este pensamiento del marketing de transacciones es provocar una respuesta del mercado a la oferta de marketing de la compañía, a través de satisfacción de las necesidades y deseos del consumidor. Para desarrollar un marketing sólido que permita a la empresa construir relaciones duraderas y rentables con sus consumidores, la empresa debe realizar en forma responsable, la investigación del mercado en el entorno de los negocios en que ella participa, para ejecutar con pertinencia las fases de segmentación del mercado, selección del mercado meta y posicionamiento en el mismo.

El marketing actual, va más allá de cualquier otra función de la empresa, se centra en los clientes. Como expresa Kotler (2006) “la creación de unas relaciones con los clientes basadas en la satisfacción y en el valor para el cliente es lo que conforma el núcleo del marketing moderno”. Independientemente del enfoque de la gestión de marketing que adopte la empresa (el enfoque de producción, el enfoque de producto, el enfoque de ventas, el enfoque de marketing, el enfoque social y el enfoque holístico), la función principal del marketing es crear relaciones rentables con los clientes y no la forma limitada de gestionar bases de datos integradas de clientes, como CRM. “La gestión de relaciones con el cliente es un proceso global de construcción y conservación de relaciones rentables con los clientes, mediante la entrega de valor y una mayor satisfacción” (1).

Como dice Pablo Fernández: (2006) (2) “el nuevo modelo del marketing de relaciones que orienta la toma de decisiones de marketing, desde la perspectiva de la relación que se

establece con el cliente a lo largo del tiempo” y que según Kotler y otros (3) tiene por objetivo “conseguir un capital cliente elevado, como la suma total de los valores de vida de todos los clientes de una empresa”.

Este modelo, denominado por Friedmann (4) “modelo de la 6 R”: relación, retención, rentabilización, referenciación, recuperación y reactivación. “Las seis variables involu-cradas en el modelo se relacionan entre sí y refl ejan actividades permanentes y paralelas en la gestión de clientes de una empresa, con acciones fundamentalmente orientadas al manejo de cada cliente a nivel individual”. En la conferencia de marketing, Relationing, Roberto Friedmann expresa que estas variables no tienen un signifi cado convenido sino que se refi eren a:

1. RELACIÓN. Las empresas se deben esforzarse en controlarlas mediante un mejor diseño y administración, y al igual que se diseña y modifi ca un producto, se debe aspirar a controlar, diseñar y monitorear la primera relación con el cliente.

2. RETENCIÓN. El valor de una interacción puntual siempre es menor que el de una relación duradera. La rentabilidad de una relación se incrementa a medida que aumenta su retención.

3. RENTABILIZACIÓN. La rentabilización es un atributo de la relación, no del producto o cliente. Como toda relación puede ser rentabilizada, las empresas deben de gestionar este proceso voluntario, al igual que los otros aspectos de la relación.

4. REFERENCIACIÓN. Detrás de todo cliente existen sus relaciones con otros clientes. Como los clientes tienden a atraer clientes similares a ellos, las referencias personales constituyen la fuente de información de mayor credibilidad para los consumidores.

DEL Marketing de Relaciones

Marketing de ConexionesFERNANDO FERNÁNDEZ GUERRA

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5. RECUPERACIÓN. No hay que dar por perdidos a los clientes antes de tiempo. Es más fácil y económico recuperar un cliente después de un problema, que generar un cliente nuevo.

6. REACTIVACIÓN. Nunca se deja de tener una relación con los exclientes; sólo está dormida. Es más fácil y económico reactivar una relación que generar una relación nueva.

Se plantea ahora la pregunta ¿cómo pasar del marketing de transacciones al marketing de relaciones?. La empresa debe: 1) ejecutar correctamente: ¿el qué? ¿porqué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quién?, 2) concentrarse en el modelo de las 6 R , y 3) Utilizar indicadores individuales de cada cliente y agregados de la empresa de cada una de las seis variables.

La globalización, los rápidos avances tecnológicos, los cambios sociales y económicos están provocando que las empresas replanteen el marketing de relaciones y piensen en nuevas formas de conectarse con el mercado. Philip kotler y otros, en el libro “Marketing” expresan que las fuerzas que están alterando el paisaje del marketing y que representan un reto para la planifi cación estratégica se denominan “conexiones”. Conexiones con los clientes, conexión con colaboradores del proceso de marketing y conexiones con el mundo que rodea la empresa.

Las conexiones con los clientes se hacen cada vez más selectivas, así las empresas emplean un análisis de rentabilidad que permite identifi car los clientes más rentables y establecer relaciones estrechas con ellos a través de ofertas atractivas y un tratamiento especial. Además de tener una conexión más intensa y duradera a lo largo de la vida del cliente con una oferta más amplia y ventas cruzadas, las empresas buscan la conexión directa con sus clientes. Hoy puede comprarse virtualmente productos sin tener que desplazarse a la tienda o supermercado.

La conexión con colaboradores del proceso de marketing se refi ere “al trabajo conjunto con colaboradores de otros departamentos de la misma empresa y con otras empresas, cuyo fi n consiste en generar más valor para los clientes” (2).

En el marketing de conexiones todos los empleados de la compañía deben centrarse en el cliente, no sólo la gente de marketing, así cualquier área puede interactuar de forma electrónica con el cliente. Las empresas están creando equipos de funciones cruzadas para atender a los clientes.

La gestión de la cadena de suministro constituye un canal más amplio que va desde las materias primas hasta los productos fi nales que se entregan a los compradores. Con la cadena de suministro, la nueva orientación está en tratar a los proveedores y distribuidores como colaboradores en la creación de valor para el cliente, de ahí que hoy estén en auge las alianzas estratégicas.

Hoy se redefi nen las conexiones con el mundo que rodea la empresa debido a la globalización, una mayor preocupación social y una mayor responsabilidad del medio ambiente. Producto de la globalización cada vez mayor, las empresas se ven afectadas por la competencia mundial y los ejecutivos deben trabajar con una visión mundial.

En la tabla se compara la anterior con la nueva cultura del marketing, en la que las empresas están buscando clientes rentables, y formas creativas de captarlos y mantenerlos, a través de nuevas conexiones que permitan ofrecerles un valor superior al promedio.

Los cambios que están sucediendo en el mercado crean nuevas oportunidades para el marketing, los clientes se seleccionan y las conexiones con ellos se vuelven más estrechas, directas y duraderas con una mayor rentabilización, referenciación, recuperación y reactivación.

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La siguiente tabla muestra la transición de las conexiones del marketing:

LA ANTIGUA CULTURA DEL MARKETING LA NUEVA CULTURA DEL MARKETING

Conexiones con clientes

• Practica el marketing masivo.• Se concentra en ventas y productos.• Vende a los consumidores.• Emplea la comunicación masiva.• Capta nuevos clientes.• Aumenta la cuota de mercado.• Tiende a cualquier cliente.• Hace productos estandarizados.• La fuerza motriz son las ventas y productos.

• Selecciona segmentos de mercado e individuos objetivos.• Se concentra en satisfacción y valor para el cliente.• Desarrolla relaciones con los clientes.• Conserva clientes antiguos.• Atiende a clientes rentables, despide al resto.• Aumenta la cuota de clientes.• La fuerza motriz es el mercado y los consumidores.

Conexiones con colaboradores

• Deja la satisfacción y valor del cliente al departamento de ventas.• Trabaja individualmente.

• Busca la colaboración de todos los departamentos para conseguir el valor y la satisfacción del cliente.

• Trabaja en colaboración con otras empresas.

Conexiones con el resto del mundo

• Mercados locales.• Se responsabiliza en los benefi cios.• Desarrolla el comercio en mercados físicos.

• Mercados locales y globales.• Hay responsabilidad social y del medio ambiente.• Desarrolla el comercio electrónico en mercados virtuales.

Fuente: Kotler, Philip y otros, página 33.

REFERENCIAS

KOTLER, Philip. Dirección de Marketing, duodécima edición. Pearson, México, 2006.

FERNÁNDEZ, Pablo. FRIDMANN, Roberto. No reste clientes, sume relaciones. Harvard Businness School Publishg Corporation, 2006.

KOTLER, Philip y otros. Marketing, décima edición. Pearson, México, 2006.

FRIDMANN, Roberto. Relationing. Conferencia interna cional. EAFIT, Colombia, 2006.

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La tecnología ha llegado a los ambientes educativos para quedarse, generando cambios en los roles, dinámicas y procesos educativos. Los nuevos paradigmas educativos acompañan interrogantes como: ¿qué tan distinto es el panorama educativo mediado por tecnología, de aquel modelo en el que los adultos de hoy hemos sido formados?, ¿qué factores de éxito acompañan la educación virtual para que genere aprendizaje signifi cativo en el alumno?, ¿qué ventajas tiene este aprendizaje tanto para el alumno como para las organizaciones empresariales?.

A continuación haremos una aproximación sucinta a estos temas, listando aquellos elementos que por nuestra experiencia, consideramos son los más relevantes.

1. LAS DIFERENCIAS PRINCIPALES ENTRE APRENDIZAJE A TRAVÉS DEL MEDIO VIRTUAL Y APRENDIZAJE PRESENCIAL EN EL AULA SON

CARACTERÍSTICAS DEL APRENDIZAJE

Ambiente virtual Presencial

El estudiante organiza su tiempo para realizar las actividades de aprendizaje y balancea el estudio con las demás actividades de su vida.

El estudiante desarrolla las actividades de aprendizaje de acuerdo con la programación establecida para los encuentros presenciales.

El alumno aprende con contenidos desarrollados y seleccionados por expertos, y recibe apoyo y retroalimentación de un tutor.

El estudiante aprende principalmente de los contenidos dados por el profesor, y como complemento consulta libros y otras fuentes.

La comunicación es principalmente escrita, mediada y asincrónica, da tiempo para pensar las respuestas y exige precisión en la utilización de términos, claridad conceptual en la escritura y buena redacción y comprensión de lectura.

La comunicación es principalmente oral, directa y sincrónica, las respuestas son inmediatas y el lenguaje gestual permite una expresión más libre en el uso de términos.

Se favorece una relación “persona a persona” entre el tutor y el estudiante.

La relación entre el docente y los estudiantes es grupal principalmente.

EL APRENDIZAJE ATRAVÉS DELMEDIO VIRTUAL

Lo que es y lo que no esel aprendizaje a travésdel medio virtual

El Empresario24

2. REQUISITOS PARA EL ÉXITO DEL APRENDIZAJE A TRAVÉS DEL MEDIO VIRTUAL

Entre los principales elementos de éxito se tienen:

• Un diseño de programa centrado en actividades de aprendizaje que promuevan en el alumno la aplicación de lo aprendido y la transferencia a su entorno, laboral, social, familiar, etc.

• Una Plataforma tecnológica amigable, fácil de usar y que garantice acceso y funcionamiento estable 24 Horas al día y 7 días a la semana.

• Unos contenidos escritos por expertos en lenguaje claro para el alumno y que permitan apropiarse paulatinamente del lenguaje técnico de la disciplina estudiada.

• Un tutor con experiencia en aprendizaje mediado con tecnologías, organizado, y que logre una relación cercana con el alumno, basada en el respeto, el trato cordial y el cumplimiento de acuerdos de servicio, defi nidos en tiempos de respuesta y retroalimentación de sus actividades.

• Alumnos responsables, disciplinados y deseosos de aprender y que al fi nal “den cuenta” de sus experiencias y aprendizajes, al relacionarlos o aplicarlos en sus vidas.

3. VENTAJAS DEL APRENDIZAJE A TRAVÉS DEL MEDIO VIRTUAL

Para el alumno:

• Desarrollo de la capacidad de autogestionar el conocimiento.

• Aumento de la competencia comunicativa escrita.

• Desarrollo de la capacidad de aprender a aprender.

• Aprendizaje a la medida, se aprende lo que es de interés o hace falta.

• Flexibilidad en tiempo y espacio.

Para las organizaciones empresariales

• Permite la formación y el desarrollo de empleados a los que se les difi culta cumplir con horarios fi jos o movilizarse a un lugar determinado.

• Permite el diseño y desarrollo de programas de formación aplicable a su contexto y a la medida.

• Permite ejecutar programas de formación de alto impacto, en empresas grandes que poseen sedes en varias ciudades y/o países.

• Favorece procesos que requieren aplicación del conocimiento y no sólo apropiación de información (siempre y cuando el programa esté diseñado para ello).

• El aprendizaje a través del medio virtual permite pasar de la teoría a la práctica de manera más fácil y efectiva, ya que para mantener el interés por el aprendizaje, se favorece que el alumno relacione los conocimientos del curso con su experiencia cotidiana.

La Universidad EAFIT invita a los interesados a participar de los programas virtuales que se tienen disponibles a través del Centro de Educación Continua y de la Corporación Amigos de EAFIT.

El Empresario25

NUEVOS EMPRESARIOS

ARTHROS

ELLION CORP

ARTHROS, empresa de Santiago Vélez R., egresado de Ingeniería de Producción de la promoción del 2000. Es un centro de rehabilitación que nació en el Poblado, en asocio con Silvia Carrillo, Fisioterapeuta española y Especializada en Osteopatía, y Jorge Mario Vélez, Fisioterapeuta y Especializado en Ingeniería Biomédica.

Su principal actividad está dedicada a la fi sioterapia y el mantenimiento físico de todas las personas interesadas por su salud, y por mejorar su calidad de vida y mantener una buena armonía física.

“La dedicación y nuestras manos son la herramienta fundamental de trabajo. El verdadero resultado del tratamiento se debe al tiempo dedicado del fi sioterapeuta al paciente, a la profesionalidad de sus manos y al seguimiento de la evolución de dicho paciente”.

También ofrecen servicio en Nutrición, Ortopedia, Fisiatría y medicina deportiva.

Se encuentran ubicados en la Calle 7 No.39 – 197 Consultorio 1310 Torre Intermédica. Teléfono 311 02 77

ELLION CORP, empresa de Carlos Mario Rayo E., egresado de Ingeniería de Producción de la promoción de 1999, es una compañía joven y dinámica con experiencia real, que ofrece a los empresarios Colombianos soluciones y servicios especializados para la localización, producción e importación de gran variedad de productos directamente de fabricantes de alto rendimiento en China, Hong Kong o Asia.

ELLION CORP garantiza el cumplimiento de las especifi caciones técnicas, embalaje, marcado y entrega de los pedidos, mediante el monitoreo permanente de toda esta logística, desde que se reciben los productos, hasta su entrega en destino, reduciendo los riesgos y costos de carga, almacenamiento, transporte inadecuado, garantías, devoluciones y reclamos, creando relaciones de negocios exitosas, confi ables y duraderas.

La empresa está ubicada en la Circular 4 No 66B - 09 Av. Bolivariana Ofi cina (574) 256 4484 Cel. (057) 311 7259356 E-mail carlos.rayo@ellionusa.com Pagina Web www.ellionusa.com.

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En EAFITnace una nueva voz

Según la Real Academia de la Lengua, la palabra acústica es la parte de la física que trata de la producción, control, transmisión, recepción y audición de los sonidos y los ultrasonidos. En EAFIT, acústica también tiene un signifi cado: es el nombre de una nueva voz, la de los eafi tenses en la red.

Una nueva emisora digital se ha empezado a escuchar en la red con la intención de emitir contenidos de audio digital generados por la Universidad EAFIT de acuerdo con sus valores, principios y objetivos generales. Este proyecto, que hoy es una realidad, comenzó en el 2006 con la iniciativa de un grupo de estudiantes y que desde ya se proyecta como un canal de audio digital a la vanguardia conceptual y tecnológica en el ámbito del periodismo digital universitario, cumpliendo así con uno de los objetivos que el pregrado en Comunicación Social le ha dado al programa académico.

Acústica, que puede ser escuchada a través de la página http://www1.eafi t.edu.co/emisora o a través del canal En Vivo de la Universidad (http://envivo.eafi t.edu.co), cuenta con una programación regular de lunes a viernes de tres a seis horas diarias durante el segundo semestre 2007, emitiendo programas de 45 minutos, acompañados por microprogramas de 5 minutos, con contenidos complementarios. Algunos de los programas propuestos son:

EL CAMPUS PARQUE: Historias (tipo crónica) de interés periodístico y humano

LETRAS AL AIRE: Lecturas literarias

AGENDA EAFIT: La actividad diaria de la Universidad

PROGRAMA MUSICAL: que se ocupará en su primera temporada de las diferentes bandas o agrupaciones de estudiantes, docentes o empleados eafi tenses, y es especial del trabajo de la Orquesta Sinfónica Universidad EAFIT.

Los contenidos emitidos por Acústica, son producidos por los estudiantes del pregrado con la asesoría de los docentes del pregrado en Comunicación Social. Esta emisora cuenta además con la orientación y apoyo de un Consejo Editorial que está integrado por el Rector de la Universidad, doctor Juan Luis Mejía; el decano de la Escuela de Ciencias y Humanidades, Jorge Giraldo; el jefe del pregrado en Música, Jorge Gaviria; la jefe del pregrado en Comunicación Social, Sonia López; la jefe del departamento de Comunicación y Cultura, Ana Cristina Abad; y los profesores Andrés Posada, de Música, y Braulio Uribe, de Comunicación Social.

Según el profesor Braulio Uribe, “se trata, más que de una ‘emisora’ según la defi nición tradicional, de un fl ujo de contenidos de audio transmitido en tiempo real (streaming) o ubicado en un sitio web en la modalidad de audio por demanda (como los podcast, por ejemplo), para que el oyente los escuche según los nuevos parámetros de uso y consumo de los medios digitales en Internet”.

Acústica es el primero de una serie de proyectos institucionales y del pregrado en Comunicación Social en el campo digital y de cibermedios. A futuro se propone la consolidación de un canal exclusivo de audio, como parte de un canal hipermedia de EAFIT, que permita la integración y convergencia de contenidos ofrecidos en audio, video, texto e imagen a través de Internet. Por ahora, esta nueva voz que nace en la Universidad, ya se encuentra abierta al mundo y lo que quiere es ser escuchada.

http://www1.eafit.edu.co/emisora

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