e Structur A

ESTRUCTURA LIC. CLAUDIA VEGA

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ESTRUCTURA

INTRODUCCION Organizacin es un concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo:

Sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin. La empresa en si misma. Cooperacin de dos o ms personas. La conducta de los integrantes de un grupo La estructura intencional en una empresa formalmente organizada. Una estructura

organizacional debe disearse para determinar quin realizar cules tareas y quin ser responsable de qu resultados.

Componentes

La estructura en las organizaciones tiene dos componentes, ellos son:

9 Lo formal: se puede identificar con elementos visibles, susceptibles de ser representados, modelados con el uso de diversas tcnicas, siendo algunos de ellos (organigramas, manuales, procedimientos, etc.)

9 Lo informal: se vincula con lo que no se ve, lo que no est escrito, (relaciones de poder, alianzas interpersonales, intereses grupales, lenguajes, imgenes, smbolos) tiene relacin con los atributos de la cultura organizacional.

La suma de estos dos componentes es lo que hace a la estructura de una organizacin

ESTRUCTURA La estructura es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en

tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. s/ Mintzberg

Diferencia entre funcin y tarea:

Odontlogo: extrae muelas ----------- extraer la muela

Pastelero: hace tortas ------------ hacer la torta

Estudiante: estudia ------------ ir a estudiar

En la estructura formal podemos ver funciones, niveles jerrquicos y canales de comunicacin, a posteriori se desarrolla tambin dentro de la organizacin la parte informal, esta tiene que ver con las relaciones o contactos sociales y polticos que se dan entre las personas que en ella interactan.

El considerar a la estructura como un conjunto significa ver a la organizacin como un conjunto, donde se establecen relaciones e interacciones, esta concepcin nos remite al enfoque de sistemas.

Debemos saber que la organizacin puede adoptar distintas estructuras particulares, debido a ello es que la organizacin debe adecuar constantemente su estructura, dependiendo de los distintos cambios endgenos y/o exgenos que se produzcan, esta reestructuracin la debe realizar para mantener sus posibilidades de supervivencia y eficiencia.


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Caractersticas de las estructuras:

Carcter Especfico: porque est concebida y diseada de acuerdo a cada organizacin

Carcter dinmico: debido a que es un rgano que enfrenta cambios del ambiente.

Carcter Humano: est integrado por personas Orientacin hacia los objetivos: los objetivos departamentales deben

coincidir con los objetivos organizacionales.

Dimensin de la organizacin: cul es el tamao de esta producindose la divisin del trabajo.

En este momento se deben rever los siguientes conceptos:

Autoridad: derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones.

Poder: inducir o influir en opiniones de otros. Tipos de poder: Legtimo $$$$ puesto Experiencia $$$$ conocimiento Referencia $$$$ grado en que los dems creen en uno. Coercitivo $$$$ castigo Recompensa $$$$ concesin o quita

Responsabilidad total: sta se enfoca en objetivos. Responsabilidad parcial: es la responsabilidad que termina cuando concluye la

tarea a realizar.

Delegacin: ceder tareas de un rea superior a una inferior. Nunca se delega responsabilidad

Descentralizacin: delegar la toma de decisiones Centralizacin: concentrar la toma de decisiones Empowerment: se da cuando empleados, administradores o equipos de todos los

niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.

El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R) Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado

podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (P


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FORMAS TRADICIONALES DE ESTRUCTURAS Dentro de stas encontramos:

Piramidal, lineal o militar: unidad de mando, el superior delega, existe centralizacin en la toma de decisiones.

Staff o plana mayor: debido a la gran cantidad de tareas a realizar, es que se incorporan stos, existiendo dos tipos de staff, ellos son:

o Apoyo o servicio: las secretarias, asistentes, sistemas, es una persona de lnea.

o Asesoramiento: estas hacen anlisis o inteligencia, son quienes detectan problemas, los plantean mediante informes a los jefes de lnea.

Comit: grupo de especialistas provenientes de distintos sectores de la organizacin para solucionar problemas comunes.

Adems de estas formas se puede dar que exista este tipo de estructuras:

Departamento de servicios: son departamentos que prestan servicios de asistencia en forma simultnea a diversos departamentos de la organizacin. (cmputos, personal)

Autoridad funcional: ante determinadas circunstancias un jefe de lnea puede ejercer autoridad sobre sectores ajenos al suyo.

FORMAS NO TRADICIONALES DE ESTRUCTURAS Estructura mediante Grupos o Clulas: esta estructura se efecta

mediante la coparticipacin de varios miembros en la toma de decisiones o ejecucin de las tareas en forma conjunta. Donde solo una de ellos ser el que pueda comunicarse con el resto de la organizacin (funcin bisagra).

Estructuras por Sistemas: aqu se arman las reas de acuerdo a los recursos que utiliza la empresa, agrupando todos aquellos que son de la misma especie (reas de personal, compras, etc.)

Configuraciones Estructurales: cada organizacin tiene una estructura propia, existiendo entre ellos hbridos.

EMPOWERMENT EN EL HOTEL RITZ-CARLTON Los clientes son importantes, pero tambin los empleados. En el Hotel Ritz-Carlton se trata con dignidad y respeto no slo a los clientes, sino tambin a los empleados, como lo deja ver el lema de la compaa: Damas y caballeros al servicio de damas y caballeros. El presidente de la empresa, Horst Schulze, promueve el empowerment de los empleados; aprob, por ejemplo, que el personal de recepcin pueda incurrir en gastos por hasta 2000 dlares para la atencin de los clientes a fin de garantizar la satisfaccin de los huspedes. La autoridad a este respecto de los gerentes de ventas es mucho mayor: de 5000 dlares. Adems, se alienta a los empleados a hacer recomendaciones de mejoras de calidad. El objetivo es obtener un nmero de sugerencias de los empleados del doble de quejas de los clientes. Tratar respetuosamente tanto a empleados como a clientes contribuy a que el Hotel Ritz-Carlton se hiciera merecedor en Estados Unidos del prestigioso Premio nacional de Calidad Malcom Baldrige.


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ELEMENTOS PARA EL DISEO - Divisin del trabajo

- Ambito de control (tamao de las unidades, pirmides ms chatas o ms alargadas)

- Autoridad

- Formas de agrupamiento (departamentalizacin)

TIPOS DE RELACIONES o Lineal: contribuyen en forma directa a los objetivos de la organizacin. Se da a

lo largo de la cadena de mando. (gerente general y gerente de marketing, jefe de ventas, vendedores)

o Staff: es asesor de la lnea y puede ser un individuo o una unidad. Contribuyen en forma indirecta a lograr los objetivos de la organizacin

o Relaciones laterales: en los ltimos aos, se han desarrollado diferentes mecanismos para estimular las relaciones entre los individuos, menciona entre ellos a:

- puestos de enlace (comunicacin entre dos reas), surge cuando se necesita un contacto importante para coordinar el trabajo de dos unidades; puede establecerse un cargo de enlace para encauzar directamente la comunicacin si n tener que recurrir a las vas verticales.

- grupos de trabajo es un conjunto, no muy numeroso, de personas que reclutan en distintas reas de la organizacin y que colaboran en una tarea especfica y definida.

- comits permanentes se constituyen cuando los grupos de trabajo o reuniones son formalmente establecidos, tienen un carcter de estable u se renen con regularidad para discutir temas de inters.

- Directivos integradores son las personas que ocupan puestos de enlace con autoridad formal cuando es insuficiente la coordinacin que proporcionan los otros mecanismos de enlace.

DEPARTAMENTALIZACIN o Por tiempo: en ella se agrupan por la existencia de turnos de trabajo, es comn

en muchas organizaciones donde la jornada laboral normal no es suficiente.

o Por nmeros simples: fue un importante mtodo de organizacin en tribus, ejrcitos y clanes. En la actualidad est en desuso. El xito de sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas.

o Por productos: se agrupan todas las actividades requeridas para la elaboracin de bienes o la prestacin de servicios (hospital, banco)

o Por funciones: agrupacin de acuerdo a las distintas funciones o actividades de la organizacin (marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos)

o Geogrfica: agrupamiento conforme al lugar donde se encuentre ubicada la organizacin (hipermercados, restaurantes)

o Clientes: diferencio y agrupo de acuerdo a determinados requisitos: edad sexo, nivel socioeconmico (tiendas)

o Procesos: se da por la propia secuencia en el proceso productivo (carpintera) o Proyectos: de acuerdo a cual es la salida de ese sistema (edificios, obras viales)


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o Matricial: utiliza un sistema mltiple que incluye no solo la estructura, sino tambin los mecanismos de apoyo relacionados.

o Red: nace para hacer frente a la competencia internacional y los cambios tecnolgicos. Consiste en la descentralizacin vertical, a partir de la delegacin de la fabricacin en otras compaas. Las empresas se repliegan hacia sus actividades esenciales, eliminando niveles jerrquicos y tercerizando un amplio rango de funciones. Existen tres tipos de redes:

Redes estables: est diseada para un mercado estable y relaciones a largo plazo. Ej. Nike fue fundada en 1964 para vender zapatos para una firma japonesa en Amrica, y comenz a desarrollar su propia lena de productos en 1972. Gener un negocio millonario a partir de trabajar (sin dominar) con un amplio grupo de proveedores de Corea, Taiwn, Tailandia y la Repblica Popular China.

Redes dinmicas: estn unidas contractualmente para un proyecto determinado, luego se disuelven. Se da en negocios como el de la moda, los juguetes, el cinematogrfico o biotecnologa.

Redes internas: se compra y se vende internamente como si se hiciera fuera de la empresa. Ej. una empresa petrolera internacional, a la que le sera muy costoso mantener recursos para la explotacin, extraccin, refinamiento y distribucin en todos los pases que opera. Construyendo una red interna, podra funcionar, de modo que cada uno de sus mdulos interacte regularmente con firmas de afuera, negociando, comprando, vendiendo productos o materias primas a otras empresas, a precios internos y externos iguales.

o Virtual: es un concepto actual y amplio, segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre si por medio de la tecnologa de la informacin. (1/2 * 2 * 3) (personal * pago y trabajo * producir)

PASOS PARA DISEAR UNA ESTRUCTURA1 9 Identificar las actividades fundamentales

En qu rea se requiere excelencia En que rea somos vulnerables Cules son los valores que importan

9 Anlisis de las actividades segn su contribucin Actividades que producen resultados Actividades de apoyo Actividades de direccin

9 Anlisis de las decisiones Qu administradores deben participar en las decisiones Cul es el nivel ms prximo a la accin donde pueden tomarse

las decisiones

9 Anlisis de las relaciones Con quin tendr que trabajar el administrador Cules son las relaciones fundamentales

1 Gilli, Juan Jos y Otros Diseo y Efectividad Organizacional, Buenos Aires, Ed. Macchi, 2000, p 174.


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DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS2 Mintzberg, en su libro Diseo de Organizaciones Eficientes, toma a la organizacin en su totalidad y estudia su comportamiento dependiendo de las partes claves de la misma, sus mecanismos coordinadores, flujos de informacin y factores de contingencia. De esta manera reconoce distintos tipos de configuraciones estructurales las que pueden ser puras o hbridos.

Partes de la organizacin: Ncleo operativo Lnea Media Cumbre estratgica Tecnoestructura Staff de apoyo Ideologa

Ncleo Operativo:

Comprende a los operarios que realizan el trabajo bsico, relacionado directamente con el rea productiva de la organizacin. Es el corazn de toda la organizacin, la que la mantiene viva.

Las funciones fundamentales son:

9 Incorporacin de materia prima y materiales 9 Transformacin de dichos insumos en productos elaborados o

semielaborados

9 Venta y distribucin de stos 9 Apoyo directo a las tareas anteriores.

Por ejemplo: operarios, vendedores, transportistas

Cumbre estratgica:

Esta rea se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Tambin se encuentran aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia. La C.E. est encargada de que se cumpla la misin de la organizacin de manera efectiva.

Por ejemplo: Directorio, presidente, comit ejecutivo, asistentes, secretarios.

Sus obligaciones son fundamentalmente:

9 Supervisin directa 9 Gestin de las relaciones con el entorno 9 Desarrollar la estrategia de la organizacin

Lnea Media:

Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo, las personas que se encuentran con cargos en este sector tienen autoridad formal.

2 Mintzberg, Henry Diseo de Organizaciones Eficientes, Buenos Aires, Ed. El Ateneo, 1992, Cap. 1


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Por ejemplo: vicepresidente de marketing, gerentes de planta, gerentes regionales, capataces, gerentes de venta

Sus funciones son:

9 Ejercer autoridad directa sobre los operarios 9 Dar lugar a la cadena de autoridad escalar 9 Tienen a su cargo las relaciones con el entorno de la

unidad

9 Disean las estrategias de sus unidades Tecnoestructura:

Est a cargo de los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno. Estudian la manera de adaptar y cambiar la organizacin en funcin de la evolucin del entorno. Estos formalizan los procesos de trabajo.

Por ejemplo: Planeamiento estratgico, Capacitacin de personal, investigacin operativa, estudios de trabajo.

Staff de Apoyo:

Estas unidades toman recursos de la organizacin mayor y, a su vez, le suministran servicios especficos. Pero funcionan independientemente del ncleo operativo principal. Las unidades de apoyo las podemos encontrar en varios niveles de la jerarqua dependiendo de los receptores de este servicio.

Por ejemplo: RR.PP., Legal, Investigacin y Desarrollo, Recepcin, Correos, Cafetera)

Mecanismos de coordinacin: Ajuste mutuo o adaptacin mutua: logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.

Supervisin Directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizacin o Supervisin:

Insumos o destrezas son estandarizados cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. (Anestesista)

Procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. (armado que viene con un juguete)

Las producciones o los productos son estandarizados cuando el resultado del trabajo esta especificado. (Taxista se le informa a donde se quiere ir)

Flujos de funcionamiento: Flujo de autoridad formal: la corriente de poder formal baja por la

jerarqua

Flujo de actividad regulada: representa la organizacin como una red de flujos regulados de trabajo de produccin a travs del ncleo


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operativo, de rdenes y e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada apoyada en los resultados (en un sistema de informacin administrativo, y de informacin y asesoramiento llegando de los lados a las tomas de decisiones.

Flujo de comunicacin informal: enfatiza el papel del ajuste mutuo en coordinacin, enfatiza la comunicacin informal.

Conjunto de constelaciones de trabajo: cada grupo o constelacin trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel de jerarqua y est unido solo flojamente con los otros.

Flujo de un proceso de decisin ad hoc: aqu se tiene la corriente de una decisin estratgica del principio al fin.

FACTORES DE CONTINGENCIA - Ambiente:

Simple Complejo

Estable Inestable

Munificente Hostil

Integrado Diversificado

Burocrtica Estructura Orgnica

Simple: cuando posee pocos factores relacionados entre s Complejo: la organizacin interacta con diversos factores en el sector Estable: cambios predecibles Dinmico: los cambios no se pueden predecir Munificente: cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y apoyar a la

organizacin

Hostil: cuando la situacin no favorece a la organizacin. Integrado: cuando el producto es nico Diversificado: cuando la empresa atiende a una amplia gama de clientes con

distintos productos.

- Tecnologa: comprende a los conocimientos y a las habilidades, como al sistema tcnico y a las capacidades que se utilizan en la organizacin.

- Poder: definido como capacidad (potencial o actual) de imponer a los dems la propia voluntad, aptitud de una persona para poder influir de la manera deseada en la conducta de otra.

o Externo: accionistas, competidores, clientes, gremios, asociaciones de profesionales, publico en general


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o Interno: altos directivos, operarios, directivos de linea media, personal de staff, analistas, ideologa.

- Edad y Tamao:

1. Nmero de empleados

2. Ventas

3. Valor agregado

4. Complejidad de productos

5. Diversidad de productos

6. Nmero de mercados en los que interviene

7. Complejidad de la tecnologa

ORGANIGRAMAS3 Concepto

El organigrama es una valiosa herramienta del anlisis administrativo. Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una entidad.

No debemos considerar como sinnimos a la estructura con el organigrama, ste ltimo es una herramienta para poder visualizar estticamente (en un momento determinado) a la organizacin, ste es un instrumento de informacin y de anlisis estructural y funcional.

El trmino comenz a usarse en la dcada del cuarenta, es una palabra compuesta por dos trminos de origen griego: rganon: instrumento y grama: escritura, dibujo.

Objetivos

1. Cmo herramienta de informacin:

Explicita el marco general de la estructura u conocimiento ntimo de la organizacin

Dar a conocer a los integrantes de la misma la posicin relativa que ocupan dentro de la organizacin

Ubicar a los nuevos empleados en el marco de referencia, y a los que estn en la empresa mostrar las potencialidades que pueden desarrollar

Mostrar al mbito externo su estructura 2. Cmo herramienta de anlisis estructural y funcional permite:

Estudiar y elaborar estructuras u funciones y proponer modificaciones Poner de relieve fallas estructurales, las que pueden ser detectadas a travs del diseo del organigrama en el funcionamiento

Hacer comparaciones estructurales entre dos sistemas: el actual y el propuesto, o entre entidades similares

Limitaciones:

9 No asegura una buena administracin 9 Es esquemtico e incompleto

3 LAMATTINA, Mara Organigramas , Mendoza, 1982, Serie Cuadernos, Seccin Administracin N 54 Facultad de Ciencias Econmicas Universidad Nacional de Cuyo.


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Representacin:

Estos pueden representarse de distintas formas, la eleccin depende de las caractersticas particulares de cada organizacin y de los objetivos de la utilizacin del organigrama

Entre las diversas formas, se pueden mencionar:

I. Representacin vertical: es la ms simple y utilizada, el nivel superior se encuentra en la jerarqua suprema y luego se desarrolla hacia abajo, en forma de pirmide.

II. Representacin horizontal: es anlogo al anterior, pero se desarrolla de izquierda a derecha, se consigue reducir el espacio de presentacin.

III. Representacin circular: es un conjunto de crculos concntricos, donde observamos en el crculo central al nivel mximo de la organizacin y desde ah se van distanciando hacia la periferia.

IV. Representacin semicircular: permite una lectura ms simplificada que el anterior.

V. Representacin lineal: es similar al vertical, pero en l no se dibujan los entegramas.

El Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales (IRAM) ha definido diversos conceptos involucrados en la representacin de los organigramas y ha explicitado normas relacionadas con:

el formato de papeles, lneas, letras y nmeros, smbolos para la representacin grfica, tcnicas para la representacin grfica, plegado.

El objeto es establecer la metodologa para la confeccin de organigramas a nivel ejecutivo, asesor y auxiliar. Es por ello que da las siguientes definiciones:

* Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura.

* Lneas de dependencia: lneas que relacionan jerrquicamente los entegramas.

* Lneas de vinculacin: lneas que relacionan funcionalmente los entegramas.

* Red estructural: conjunto de lneas de relacin del organigrama.

Fallas estructurales: (a continuacin se detallan solo algunas de ellas)

Falta de unidad de mando: se da cuando dos personas supervisan la tarea de un subordinado.


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Exceso de niveles jerrquicos: lleva a la creacin de una sper estructura, con los inconvenientes que ello trae aparejado.

Duplicacin de funciones: cuando dos cargos tienen responsabilidades por la realizacin de funciones similares.

Area de mando excesiva: se presenta cuando existen numerosos subordinados directos.

Subordinaciones unitarias excesivas: se da cuando de un cargo depende un nico subordinado.

Asesor Legal

Asuntos Legales


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Tipos de diagrama de estructura:

jerarqua de cargos: en el entegrama figura el nombre del cargo y en el margen izquierdo de la hoja se indican los niveles.

categora de empleados: en el entegrama figura el nombre del cargo y en el margen izquierdo de la hoja se indica la categora escalafonaria.

nombre de las personas que ocupan los cargos: cada entegrama muestra el nombre del responsable de esa unidad organizativa.

Arnau

Vicchi Araujo Gaspar Diaz

DIAGRAMA DE ESTRUCTURA TIPO NOMBRE DE EMPLEADOS Fecha de Relevamiento: Realizado por: Vigencia:

Gerencia General

Gerencia de Produccin

Gerencia de Finanzas

Gerencia de Mercadotecnia

Gerencia de RR HH

Gerente General

Gerente

CATEGORIA DE EMPLEADOS

DIAGRAMA DE ESTRUCTURA TIPO CATEGORIA DE EMPLEADOS Fecha de Relevamiento: Realizado por: Vigencia:

Gerencia General

Produccin Finanzas Mercadotecnia Recursos Humanos

Gerencia General

Gerencias

JERARQUIAS DE CARGOS

DIAGRAMA DE ESTRUCTURA TIPO JERARQUIA DE CARGOS Fecha de Relevamiento: Realizado por: Vigencia:


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dotacin de personal: muestra el uso de los recursos humanos afectados al desarrollo de los planes y consecucin de los objetivos de la organizacin.

DESCRIPCION DE CARGOS y ANALISIS DEL CARGO

- DESCRIPCION DEL CARGO -

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa4

Sera importante en estos momentos recordar el concepto de cargo, por l entendemos a la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar forman en el organigrama.5

Cuando se realiza este proceso es fundamental contestar las siguientes preguntas:

1. qu hace el ocupante (enumeracin detallada de sus tareas)

2. cundo lo hace (periodicidad en la ejecucin)

3. cmo lo hace (mtodos aplicados para la ejecucin)

4. por qu lo hace (objetivos del cargo)

Se intenta hacer un inventario de aquellos aspectos que son ms significativos de dicho cargo, tanto deberes como tareas y responsabilidades que el mismo tiene.

DESCRIPCION DEL CARGO

Nombre del cargo: Fecha de

Elaboracin: ___/___/__

Fecha de

Revisin: ___/___/__

Cdigo:

Departamento Unidad o Dependencia:

Resumen:

Descripcin detallada:

4 Chiavenato Adalberto Administracin de Recursos Humanos, Colombia, Ed. Mc Graw Hill, 2001 Ed. 5ta, p 331. 5 Bryan, Liby, Job Evaluation: A Critical Review, Londres, George Allen and Unwin, 1975, p.46.

185

80 39 50 12

DIAGRAMA DE ESTRUCTURA TIPO DOTACION DE PERSONAL Fecha de Relevamiento: Realizado por: Vigencia:


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-ANALISIS DE CARGOS-

Luego de haber descrito el cargo (aspectos intrnsicos), se analiza dicho cargo en relacin a los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el cargo le exige al ocupante.

Este anlisis manifiesta las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. Las reas sobre las que generalmente se aplican estos requisitos son :

Requisitos intelectuales: este tiene que ver con las exigencias intelectuales para desempear dicho cargo, y de esta manera lograr los objetivos de le empresa, estos factores son:

o instruccin bsica, o experiencia bsica, o adaptabilidad al cargo, o iniciativa necesaria, o aptitudes necesarias.

Requisitos fsicos: tiene que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos, la fatiga provocada, como la constitucin fsica del empleado.

o esfuerzo fsico necesario, o concentracin visual, o destreza o habilidad, o constitucin fsica necesaria.

Responsabilidades implcitas: se refieren a las responsabilidades que tiene el ocupante del cargo -adems del trabajo normal y de sus funciones supervisin directa, funcional, por material, herramientas, documentacin, etc. Por ende debe responsabilizarse por:

o supervisin del personal, o material, herramientas o equipo, o dinero, ttulos valores o documentos, o contactos internos o externos, o informacin confidencial.

Condiciones del trabajo: se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, los factores a tener en cuenta aqu son:

o ambiente de trabajo, o riesgo

METODOS DE DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

Los mtodos que ms se utilizan son:

Observacin directa: el anlisis se efecta observando al ocupante de manera directa y dinmica.

Cuestionario: ste debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til.


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Entrevista: consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.

Mixto: para contrarrestar las desventajas de los mtodos y sacarle el mayor provecho posible a cada uno, es aconsejable utilizar dos o ms mtodos de anlisis.

Mtodos Participacin

del analista del ocupante

Observacin activa pasiva

Cuestionario pasiva activa

Entrevista activa activa

MANUALES Cuando una empresa ha crecido en tamao, las instrucciones o informaciones, adems transmitirse verbalmente, se comunican en forma escrita. El memorando o memo es el elemento que sirve de vehculo para establecer una comunicacin entre elementos que NO tienen una relacin cara a cara.

Existen distintos tipos de manuales, entre ellos encontramos:

Manual de misiones y funciones: aqu encontramos de cada puesto en cada nivel jerrquico las misiones y las funciones que tiene el mismo.

Manual de procedimientos: es un manual en materia de comunicacin formal de las actividades de una organizacin, en el que se especifica paso a paso las tareas de un programa dado.

Manual de informacin: ste debe contener la siguiente informacin: o Qu informacin recibe o suministra la empresa o el puesto de trabajo o Quin recibe la informacin o Dnde se recibe o suministra la informacin o Cundo, es decir, con que frecuencia o Cmo o de qu forma se recibe la informacin.

Manual de organizacin: es un conjunto de informacin escrita que slo es aconsejable en las empresas medio-grandes, en l se deben desarrollar los siguientes ejes temticos:

o Informacin que recibe e informacin que suministra o Qu tareas realiza o Denominacin del cargo o Ubicacin jerrquica o Nivel de dependencia


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RESUMEN DE PRINCIPIOS BASICOS DE ORGANIZACIN6: Principio de Unidad de los Objetivos Principio de Eficiencia Organizacional Principio del Tramo de Administracin: en todo puesto hay un lmite al

nmero de personas que un individuo puede administrar eficazmente, aunque el nmero depender del impacto de las variables subyacentes.

Principio Escalar Principio de Delegacin por Resultados Esperados Principio de Responsabilidad Absoluta Principio de Paridad de Autoridad Y Responsabilidad Principio de Unidad De Mando Principio de Nivel de Autoridad Principio de Definicin Funcional Principio de Equilibrio Principio de Flexibilidad Principio de Facilitacin de Liderazgo

PRACTICAS ORGANIZATIVAS EN DISTINTOS PAISES7

ADMINISTRACION JAPONESA ESTADUNIDENSE CHINA ARGENTINA8

RESPONSABILIDAD COLECTIVA INDIVIDUAL COLECTIVA E INDIVIDUAL

INDIVIDUAL

TOMA DE DECISIONES

RESPONSABILIDAD AMBIGUA

RESPONSABILIDAD CLARA Y ESPECIFICA

INTRODUCIR LA RESPONSABILIDAD

DE FABRICA CENTRALIZADA

ESTRUCTURA INFORMAL DE INFORMACION

FORMAL BUROCRATICA

FORMAL BUROCRATICA

FORMAL BUROCRATICA

CULTURA COMUNES A LA ORG. Y BIEN CONOCIDAS

CARENTE DE CULTURA, IDENTIDAD INDIVIDUAL

IDENTIFICACION CON LA EMPRESA,

AUSENCIA DE CULTURA ORG.

COMUN

COMPETENCIA ESPIRITU

COMPETITIVO ANTE OTRAS EMPRESAS

SIN ESPRITU COMPETITIVO

ESPIRITU COMPETITIVO

ENTRE NIVELES JERARQUICOS Y NO CON OTRAS

EMPRESAS

6 Koontz Harold y Weirich Heinz Administracin: Una perspectiva global Mexico, Ed Mc Graw Hill, 1998, p 366 7 Ibidem anterior 8 Modulo Procesos Administrativos


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A continuacin vemos dnde estamos y dnde deberamos estar, en relacin a la estructura en la Argentina. Dnde va el mundo y dnde estamos nosotros.

ESTRUCTURA

ESTAMOS AQU DEBERIAMOS ESTAR AQU

Jerarqua Redes humanas de comunicacin

Estable Maleable

Adaptativas Anticipativa

Poder de recursos econmicos Poder de la inteligencia

Organizacin Reorganizacin

Orientada a la contabilidad Orientada al negocio/servicio

Funcional Equipos de proyecto

Pirmide alargada Pirmide achatada

Computador central Redes punto a punto

Memos, cartas, informes Correo electrnico de datos

Centralizacin Descentralizacin

De arriba hacia abajo De afuera hacia adentro

Por productos/servicios Unidades estratgicas de negocios

Grandes plantas productoras Unidades de produccin pequeas

Integracin vertical Integracin asociativa

Stocks altos Stocks necesarios para el servicio

Empirismo Capacitacin

Omb-ramita Bonsi

PRACTICA PREGUNTAS DE REPASO

Por qu es importante la estructura organizacional? Qu es divisin del trabajo? Cules son sus ventajas y sus desventajas? Qu muestra un organigrama? Qu se quiere decir con estructura informal?


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A su criterio Cules son los tipos de departamentalizacin ms utilizados actualmente? En que circunstancias es ms conveniente una estructura matricial? Conoce alguna

organizacin que utilice este tipo de departamentalizacin. De un ejemplo de cada tipo de mecanismo coordinador en una organizacin a su

eleccin. De la organizacin que usted est realizando su trabajo final, realice el anlisis de

las partes que conforman a la organizacin segn Mintzberg

CASO DE ESTUDIO

USO Y ABUSO DE JOYCE ROBERTS

Joyce Roberts, de 29 aos, era una administradora de nivel medio en la empresa A.P.I. durante los ltimos nueve meses, se le asigno una actividad de staff para una funcin clave de mercadotecnia en la sede de la corporacin. Para ello, trabaj directamente con el vicepresidente de mercadotecnia, Bernard Peach, a pesar de que haba dos niveles administrativos entre ellos. Peach le haba dicho al jede de Roberts que ya no se le asignaran a la administradora ms cargos, que trabajara directamente para l. A fin de comunicarse ms fcilmente, Peach y Roberts instalaron un sistema telefnico de alta tecnologa en sus oficinas, y le asignaron a Roberst una secretaria ejecutiva. API era una compaa estable que se enfrentaba a una serie de cambios en su ambiente externo. Estaba altamnte centralizada y varios de los administradores claves se quejaban de que la compaa era excesivamente burocrtica. Muchos administradores ms viejos, como el jefe de Roberts (y el jefe de su jefe) eran vistos como madera muerta incapaz de operar en el nuevo entrono, No obstante, el cambio era normalmente un proceso lento en API y, en varios aspectos, Roberts se vio ante conflictos directos con su jefe, aunque trabajaba bajo las rdenes directas de Peach. No estaba segura de cunto resentimiento estaba creciendo debajo del agua, pero encontr que trabajar directamente con Peach, de quien se deca ocasionalmente que sera el siguiente presidente ejecutivo, era muy estimulante aunque senta la frustracin de estar atrapada en medio de un enorme forcejeo burocrtico. Peach y roberts trabajaron muy estrechamente en un elevado perfil para renovar los productos de API, y el proyecto ante el comit ejecutivo, Peach envi a Roberts al centro de convenciones en el que llevara a cabo la reunin, para que revisara dos y tres veces todos los arreglos. Cuando Peach lleg, llam a Roberts a su cuarto a las 3 pm, y juntos revisaron que las transparencias estuvieran colocadas correctamente en el proyector. Despus de la presentacin, el comit adopt la mayora de las recomendaciones, y dos das ms tarde se promova a Bernard Peach como vicepresidente del grupo para Asia. Joyce Roberts entr a su oficina para encontrar dos menos en su escritorio. El primero era el anuncio de que Bernard Peach haba sido promovido y que ya haba partido a ocupar su nuevo puesto. El segundo era una nota de su jefe escrita a mono, en la que le sugera que hablaran de los problemas de su desempeo durante los ltimos seis meses. Roberts se pregunt que hara. Cuestionario:

1- Cules son las fuentes y el uso del poder en este caso? 2- Qu problemas tiene ahora Joyce Roberts? 3- Qu consejo le dara usted a Roberts?


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PRACTICA DE ESTUDIO ORGANIGRAMA Y MANUAL

De una organizacin en particular a su eleccin confeccione:

el organigrama descripcin y anlisis de un puesto de trabajo

BIBLIOGRAFIA

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(Mexico, Ed. Mc Graw Hill, 1998) Ed 11. o MINTZBERG, Henry Diseo de Organizaciones Eficientes (Buenos Aires, Ed El

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