ebook-Indicadores-de-gestión-y-cuadro-de-mando

7/25/2019 ebook-Indicadores-de-gestin-y-cuadro-de-mando

1/40

1


2/40

2

PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO

PARA LA VENTA Y EL MARKETING

VAO mejora el rendimiento del marketing y la Ventaen el sector B2B y la Ingeniera. Impulsamos tusventas, incrementamos tus ingresos, perfeccionamos

tus habilidades profesionales y optimizamos tusprocesos.

Selecciona el servicio que mejor se adapte a tusrequerimientos:

PRODUCTOS Y SERVICIOS VAO


3/40

3

INDICADORES DE GESTIN YCUADRO DE MANDO PARA LA VENTADE SOLUCIONES

Por Enrique Vidal Itriago

Enrique Vidal Itriago CEO yfundador de VAO, es unareconocida autoridad en el campode la venta de soluciones de altonivel tecnolgico. Es autor dellibro Manual de Ventas paraIngenieros y Tcnicos Cmo

Dominar la Venta desoluciones de Alto Niveltecnolgico. Enrique hacapacitado a vendedores, tcnicoscomerciales e ingenieros endiferentes sectores industriales y reas de actuacindurante su distinguida carrera profesional. Enrique es unode los mayores expertos en gestin de la venta desoluciones complejas y contina desarrollando programasde ventas innovadores. Enrique ha desarrollado toda sucarrera en la venta B2B, es conferencista, consultor, Coache Ingeniero Industrial en Mecnica con Master en Direccinde empresas con la especialidad de Direccin comercial yMarketing.
http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/http://www.ventasdealtooctanaje.com/libros/


4/40

4

CONTENIDO

Introduccin a los indicadores../ 03

Cuadro de Mando Integral/ 09

Indicadores de Gestin para tu Embudo de

Ventas/ 17

Control de las Ventas Para Directores

Comerciales y Jefes de Venta./ 28


5/40

5

Captulo 1

INTRODUCCIN ALOS INDICADORES DE

GETIN


6/40

6

Introduccin a los Indicadores deGestin

Este e-book trata uno de los principales medios con

los que cuentan los ingenieros en ventas y directores

comerciales para asegurar que la marcha de su

trabajo es la correcta y que se estn acercando a la

consecucin de sus objetivos. Estoy hablando de los

indicadores de gestin necesarios para medir el

desempeo de tu trabajo y el de tu empresa. Si de

verdad quieres controlar algunos aspectos de tu

trabajo para mejorarlos, tienes que saber medir los

aspectos claves para tu xito como ingeniero en

ventas o Tcnico comercial, pues slo se puede

mejorar aquello que se puede medir.

Este documento te ensear a construir un cuadro de

indicadores que te permitirn controlar la evolucin

de tu trabajo, la de tus prospectos, tus clientes y

tambin de tu departamento comercial. Podrs

comprobar que la retroalimentacin continua de tus

indicadores de gestin, te servirn de motor

motivador y te aportaran la informacin necesaria


7/40

7

para que puedas tomar las decisiones acertadas

respecto a tus estrategias, clientes, finanzas,

recursos, gestin del tiempo y actividades claves.

Los indicadores de gestin le permitirn medir

tu productividad y priorizar tu trabajo para evitar

perder tiempo en aquellas actividades que no te estndando resultados, ni generando valor. Los directores

comerciales utilizan los indicadores para evaluar el

desempeo de su equipo, y saber a quin promover,

a quin trasladar, quin necesita mas capacitacin,

quin necesita ayuda, como retribuir el trabajo

comercial, etc. Adicionalmente los directores

comerciales usan los indicadores para comunicarse

con sus superiores. En este e-book, te presentamos

las claves para la gestin mediante indicadores y

discutir como puedes utilizarlos para tu xito

profesional.

Una vez tengas determinadas y priorizadas tus

reas de resultados clave y objetivos comerciales

segn tu Plan de gestin eficiente del Territorio

de Ventas, el paso siguiente es buscar e identificar
http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-eficiente-del-territorio-de-ventas-y-la-cartera-de-clientes/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-eficiente-del-territorio-de-ventas-y-la-cartera-de-clientes/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-eficiente-del-territorio-de-ventas-y-la-cartera-de-clientes/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-eficiente-del-territorio-de-ventas-y-la-cartera-de-clientes/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-eficiente-del-territorio-de-ventas-y-la-cartera-de-clientes/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-eficiente-del-territorio-de-ventas-y-la-cartera-de-clientes/


8/40

8

los factores que te permitan medir el rendimiento y el

desempeo de cada una de ellas. Precisamente sobre

estos factores de rendimiento es que se establecen

los objetivos que se pretenden alcanzar, los cuales

deben poder ser cuantificables. Debe poder decidir

cuales son los indicadores que realmente son

importantes, no caigas en el error de intentar medirtodo sin ningn sentido, slo se debe medir aquello

que sea representativo para tu xito. Intenta trabajar

con indicadores que sean fcilmente inidentificables,

que se refieran a algo que sea realmente

representativo de la mejora buscada y que se

comprendan claramente por todo aquel que los

necesite.

Las mediciones ms apropiadas se deben buscar

entre aquellas que se dirijan a la satisfaccin de tus

clientes, que en definitiva, son quienes deciden el

xito o fracaso de tu trabajo. El objetivo es mejorar tu

eficacia como profesional de la venta, esto consiste en

alcanzar los resultados deseados en funcin de tus

clientes. La eficacia de tu trabajo esta relacionada con


9/40

9

todas las mediciones dirigidas hacia el cliente. Por

ejemplo:

Cifras de venta por cliente

Costes por cliente

Coste por oferta emitida

Facturacin media por cliente.

Nmero de Licitaciones ganadas

Porcentaje de ventas cerradas.

Porcentaje de clientes satisfechos.

Por otra parte tambin debes ser capaz de medir tu

eficiencia, esto se refiere a la medicin de aspectos

internos de tu trabajo, que no se relacionan

directamente con los clientes. Por ejemplo:


10/40

10

Nmero de referencias vendidas por producto.

Cumplimiento de lo presupuestado.

Nmero de pedidos por oportunidades de

negocio generadas

Gestin de costes y recursos.

Horas/hombre utilizadas para una presentacin,

etc.

Puede apreciarse que estas ultimas mediciones no

tienen vinculacin con el cliente, sin embargo, s son

importantes para medir tu desempeo y tu actividad.


11/40

11

Captulo 2

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL


12/40

12

Yo recomiendo usar el cuadro de mando integral

propuesto por Kaplan y Norton como mtodo para

traducir tus objetivos y estrategias en un amplio

conjunto de medidas de actuacin. Estas mtricas

pueden organizarse coherentemente bajo cuatro

perspectivas:

Innovacin y crecimiento.

Procesos internos.

Clientes

Finanzas.

El cuadro de mando integral es una herramienta

que busca el equilibrio entre los objetivos a corto y a

largo plazo. Tambin te ayudar a revisar

constantemente tus estrategias, utilizando el enfoque

de los colores de un semforo rojo, amarillo y verde

para indicarle si te encuentras cerca o lejos de tus

objetivos. Debes ser capaz de poder ajustar tus

indicadores y mediciones a los objetivos de tu


13/40

13

organizacin y a la infraestructura y recursos de los

que dispones.

Comienza Estableciendo un objetivo numrico

para cada indicador (ya sea mensual, trimestral o

anual) y luego define los intervalos para la zona

verde, amarilla, y roja del indicador. Por ejemplo,imagina que estas analizando el indicador que mide el

porcentaje de prospectos que terminan comprando

respecto con respecto al total de oportunidades de

negocio que entran a tu Embudo de ventas, y has

marcado un objetivo trimestral del 20%. Puedes

considerar que tu indicador esta en zona verde

siempre y cuando tus resultados sean igual o superior

a tu objetivo, es decir que el nmero de prospectos

que terminan comprando es superior o igual al 20%

del total de ellos que entran en tu embudo. La zona

amarilla se puede acotar para todo resultado que se

encuentre entre el 50% del objetivo marcado y el

logro deseado, es decir que si tus resultados se

encuentran entre el 10% y un 20% significa que estas

en zona amarilla. Para la zona roja puedes tomarte

todo resultado menor al 50% del objetivo marcado,
http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/


14/40

14

es decir que si el nmero de prospectos que terminan

comprando es inferior al 10% del total de ellos que

entran al Embudo de Ventas, te encontraras en zona

roja y en consecuencia debers actuar para mejorar

este resultado.

Ten cuidado con definir tus objetivos muy pordebajo, especialmente para aquellos ingenieros en

ventas mas novatos, que estn empezando en el

mundo de la venta consultiva. Disponer de un cuadro

de mando integral con muchos indicadores en verde y

amarillo pueden poner tu credibilidad en entredicho.

Recuerda no tomar esta herramienta como una

tcnica de medicin, debes verla como una

herramienta de retroalimentacin para la mejora

sistemtica de tu trabajo.

Indicadores de Innovacin y Crecimiento

Los indicadores de innovacin y crecimiento son

aquellos que se relacionan directamente con tu equipo

de trabajo y tu plantilla, son indicadores de

empleados, miden la motivacin interna,


15/40

15

productividad, retencin, rotacin, credibilidad

interna, inversin dedicada a formacin, etc.

Indicadores de Procesos internos

Los indicadores de procesos internos proporcionan

una vinculacin entre las tasas ganadoras y lasestadsticas de ejecucin para: ofertas, licitaciones,

tiempos de respuesta, cumplimiento de plazos, % de

venta de nuevos productos, % de incidencias, etc.

Estos indicadores suelen medir tambin el nmero de

interacciones con los clientes por ingeniero inventas,

por ejemplo pueden medir la eficiencia con que se

cubre una zona geogrfica en relacin al nmero de

asistencias de personal tcnico utilizadas en un

periodo de tiempo.

Indicadores de Clientes

Los indicadores de clientes pueden medir la cuota de

mercado, el incremento de la cartera, la retencin de

clientes, la rentabilidad por cliente, la satisfaccin de


16/40

16

los clientes, % de incremento de clientes, N de

pedidos por oportunidades que entran al embudo, etc.

Indicadores Financieros

Por ultimo, la parte financiera de tu cuadro de mando

integral no solo examina los ingresos logrados por laempresa en su totalidad, sino que tambin examina

los ingresos por ingeniero, la rentabilidad, el retorno

de la inversin respecto a la generacin de

oportunidades de venta, la rentabilidad por zona

geogrfica, la rentabilidad del embudo, la rentabilidad

por tipo de producto, etc.


17/40

17

En la figura 1 puedes ver un ejemplo de un

cuadro de mando que te puede ayudar a encontrar

indicadores en las cuatro reas que proponen Kaplan

y Norton; pero lo importante es tener bien claro que

el objetivo no consiste en medir mucho, sino en medir

las cosas correctas para interpretarlas y tomardecisiones acertadas. Realmente lo que cuenta es lo

que hagas despus, y solo se har lo que t hayas

decidido. Ten siempre en mente que tu empresa y

superiores te estarn evaluando por los resultados

que obtengas, as que, apyate en estas herramientas

para poder tomar las decisiones correctas que te

ayuden a corregir tu rumbo y mantenerte siempre

orientado hacia tus objetivos.

Es importante que todos los indicadores definidos por

los altos mandos de cualquier empresa de ingenieros

que vendan soluciones de alto nivel tecnolgico fluyan

a travs de todo el organigrama de la empresa. Si

usted tiene a su cargo un grupo de ingenieros enventa, trabaje con ellos para determinar que

indicadores son los ms adecuados para su xito


18/40

18

comercial, aydeles a desarrollar su lista de objetivos

cuantificables y selos para motivarles.

Figura 1 Cuadro de Mando Indicadores deGestin

Indicadores de Gestin Objetivo Valor real Puntuacin Zona

Indice de efectividad de propuestas (N de contratos firmados/ N de

propuestas presentadas)20% 22% 110% Verde

Indice de efectividad de visitas ( N de ventas cerradas / N de visitasrealizadas) 0,20 0,15 75% Amarillo

% de RFP ganadas 25% 10% 40% Rojo

% de RFP respondidas en tiempo y forma 90% 95% 106% Verde

N de propuestas entrantes 200 175 88% Amarillo

% de propuestas ganadas 30% 22% 73% Amarillo

Ratio de conversin de prospectos a clientes 8% 5% 63% Amarillo

Coste de la propuesta como % de los ingresos de la venta 5% 4% 80% Verde

Ingresos medios por cliente 150000 165000 110% Verde% de Incremento de clientes 20% 8% 40% Rojo

% de clientes que repiten 87% 91% 105% Verde

% de adjudicaciones en el sector pblico 35% 25% 71% Amarillo

% de prospectos bien calificados 65% 60% 92% Amarillo

% de prospectos que compran por recomendacin 10% 13% 130% Verde

Cifra de venta por nuevos clientes 2400000 1800000 75% AmarilloCifra de venta por clientes actuales 3000000 3500000 117% Verde

Cifra de ventas por cada propuesta presentada 1700000 1550000 91% Amarillo

% de ventas por nuevos productos 30% 15% 50% Rojo

Rentabilidad por venta cerrada 12% 8% 67% Amarillo

ROI por la generacin de prospectos 2000% 2500% 125% Verde

Cifra de venta por la introduccin de nuevos productos 800000 960000 120% Verde

Gastos comerciales 480000 440000 67% Amarillo

Horas dedicadas a formacin 2500% 800% 32% Rojo

N de eventos de formacin 10 2 20% Rojo

% de presentaciones donde ha sido necesario el uso de personal

tcnico25% 35% 60% Amarillo

Indicadores

decliente

Indicadores

VentasyFinan

zas

Indicadore

s

deformacin

ypersona

l

Indicadoresd

e

procesosintern

os


19/40

19

Captulo 3

INDICADORES DEGESIN PARA TU

EMBUDO DE VENTAS


20/40

20

Hoy en da no es suficiente conocer cuntos

prospectos se han generado a travs de las diferentes

Campaas de Prospeccin y Marketing, lo que

realmente importa es conocer que porcentaje de

estos prospectos terminan convirtindose en una

venta. Es parte de tu trabajo el conocer los ingresos y

la rentabilidad de cada uno de tus prospectos que seencuentren viajando dentro de tu Embudo de

Ventas. Esto significa que es importante conocer

completamente el ciclo de venta de tus prospectos

desde el contacto inicial hasta el cierre.

Medicin del retorno de la inversin

La medicin del retorno de la inversin (R

OI) de tu

embudo de ventas busca responder a la pregunta,

Cunto he invertido y cunto he obtenido? La

diferencia entre estas dos cuestiones, generalmente

se expresa como un porcentaje.

Desde una visin general, debes conocer cual es

el total de los costes a los que has incurrido para la

gestin de tu embudo de ventas durante un periodo
http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-para-la-creacion-de-demanda/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-para-la-creacion-de-demanda/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-para-la-creacion-de-demanda/


21/40

21

de tiempo especfico, tales como gastos de

representacin, costes de llamadas, dietas,

remuneraciones, material de impresin, costes de los

seminarios de prospeccin, coste por visita, Marketing

online, etc. Y, comparar estos costes con los ingresos

que se han generado durante el periodo especfico.

El ROI puede ser el medio que te servir para

identificar y valorar el mejor y por defecto el peor

programa de ventas para la generacin de

prospectos.

El ROI te ayudar a conocer:

Cuantos prospectos bien calificados han sido

introducidos en el embudo?

Qu tcticas han sido ms efectivas para la

generacin de oportunidades de negocio bien

calificadas?

Cul ha sido el coste total de los prospectos en

un periodo?
http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-marketing-online-para-generar-mas-ingresos/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-marketing-online-para-generar-mas-ingresos/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-marketing-online-para-generar-mas-ingresos/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-marketing-online-para-generar-mas-ingresos/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-marketing-online-para-generar-mas-ingresos/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-marketing-online-para-generar-mas-ingresos/


22/40

22

Cuantas oportunidades de venta se han

convertido en prospectos bien calificados?

Cuntos prospectos bien calificados se han

convertido en una venta?

Coste por oportunidad de negocio generada.

Coste por prospecto.

Coste por venta conseguida.

Ratio de conversin de prospecto a cliente

Que porcentaje de tus ventas totales provienen

de nuevos prospectos y que parte de clientes

actuales?

Cul es el tiempo promedio que le toma a un

cliente pasar de una categora a la siguiente

superior?


23/40

23

La Figura N 2muestra el ejemplo de un embudo de

ventas que refleja el trabajo anual de un ingeniero en

ventas. Puede observarse que el 6,5 % de todos los

prospectos se han convertido en un contrato de venta

y que el 38,9 % de todas las propuestas econmicas

han resultado en contratos en firme. Esta informacin

es vital para poder hacer un estudio del ROI (Retornode la Inversin) y as poder saber la relacin entre lo

que se invierte y lo que se obtiene a cambio.

Si conoces cuantos recursos inviertes en cada etapa

de tu embudo podrs conocer el coste unitario de una

oportunidad de venta bien calificada al principio o de

un prospecto bien perfilado a mitad del camino, o

simplemente cuanto te cuesta cada propuesta

econmica y cada contrato de venta obtenido al final

del proceso.


24/40

24

Prospectos

Peso

relativo

respectoaltotalde

prospectos

%d

ep

rospectos

qu

evan

ava

nzando

Etapa 1 Oportunidades de venta 107

Etapa 2 Calificacin de candidatos 70 65,4% 65,4%

Etapa 3 Prospectos (investigacin) 35 32,7% 50,0%

Etapa 4 Prospectos (perfilados) 25 23,4% 71,4%

Etapa 5 Propuestas economicas 18 16,8% 72,0%

Etapa 6 Contrato de venta 7 6,5% 38,9%

Embudo de Ventas

Figura N 2 Ejemplo de localizacin de

prospectos dentro del embudo de ventas


25/40

25

Por ejemplo, si dispones de un presupuesto de

100.000 para desarrollar seminarios de prospeccin

y de estos seminarios has obtenido 500

oportunidades de venta, el coste por oportunidad ser

de 200 . Si solamente el 50% de estas

oportunidades se convierten en prospectos bien

calificados (250 prospectos) tendremos que el costepor prospecto ser de 400 . Si el ratio de conversin

de prospectos es del 10% entonces el nmero total

de ventas cerradas ser de 20 con un coste de 5000

por venta cerrada. Ahora supongamos que el

promedio de ingresos por venta sea de 150.000 , lo

cual supondra unos ingresos totales de 3.000.000 y

un retorno de la inversin del 3000%. Es decir que

por cada euro invertido en seminarios de prospeccin

obtenemos 30 de ingresos.

Seguimiento del Retorno de la inversin en

relacin a las ventas cerradas

Es ya conocido que la mayora de las empresas

pierden la pista de ms de la mitad de sus prospectos

en alguna parte del ciclo de venta por falta de


26/40

26

seguimiento. Un seguimiento apropiado de las

demandas del ROI te proporcionar la informacin

suficiente para saber donde estn estancndose los

prospectos y donde se estn cayendo las

oportunidades de venta durante las etapas de tu

embudo de ventas. En realidad, lo que necesitas, es

un conocimiento prctico de la situacin nominal detodos los prospectos dentro del embudo.

Para poder gestionar adecuadamente esta

informacin es indispensable que tu empresa

disponga de las herramientas informticas necesarias

para la gestin de los contactos con los posibles

clientes o que tu empresa implemente las estrategias

CRM que faciliten el trabajo de recoleccin y gestin

de la informacin. El equipo de ventas debe llevar a

cabo su trabajo dentro de las reglas de un negocio

disciplinado, utilizando un CRM que se alimente de

informacin constantemente y que se actualice

peridicamente. El verdadero responsable de que se

cumpla esto es el Director Comercial, quien debe

poder seguir todos los pasos que dan los prospectos

desde el comienzo hasta el cierre de la venta. Sin


27/40

27

esta informacin, la medicin del ROI en relacin a las

ventas cerradas sera muy dificultosa. Ver figura N 3

El cuadro de la figura N 3 es un cuadro de

mando tpico, que relaciona la generacin de

prospectos a travs de diferentes fuentes de

generacin con las ventas obtenidas al final delproceso. Este cuadro de mando es de gran valor, ya

que con l se puede relacionar el ROI con las

diferentes fuentes de generacin de prospectos,

adems se puede conocer qu fuentes son mas

rentables, quines contribuyen ms en la generacin

de ingresos y te marcar el camino de las tendencias

que deberas seguir.


28/40

28

Seminariosde

Prospeccin

Feriasprofesionales

Website

correoselectronicos y

llamadassalientes

Relacionespblicas

Referencias ypublicidad

% del presupuesto 40% 25% 10% 10% 5% 10%

Presupuesto 80.000 50.000 20.000 20.000 10.000 20.000

Oportunidades de venta 600 500 500 500 400 600

Coste por oportunidad 133 100 40 40 25 33

% de prospectos calificados 30% 10% 5% 15% 10% 10%

N de prospectos calificados 180 50 25 75 40 60

Coste por prospecto 444 1.000 800 267 250 333 Ratio de conversin 15% 10% 8% 8% 15% 10%

Numero de ventas cerradas 27 5 2 6 6 6

Coste por venta 2.963 10.000 10.000 3.333 1.667 3.333

N total de ventas cerradas

Ingresos medios por venta

Ingresos totales

ROI

52

80.000

4.160.000

2080%

Figura N 3 Cuadro de mando para el ROI de

la generacin de prospectos

Sinceramente, creo que la mayor ventaja que te

puede ofrecer este cuadro es que te permitir

determinar el perfil de tu prospecto ideal. De est

forma, sabrs las caractersticas que lo definen y el

valor que representa para tu empresa. Recuerda que


29/40

29

este valor usualmente se refiere a la probabilidad de

compra y al valor total de la misma (ver Programa

VAO de entrenamiento para la Gestin y

Coaching de la Venta).

Conocer el retorno de la inversin de tu embudo

de ventas es vital en los tiempos que corren, losdirectores necesitan conocer donde invertir sus

recursos para que les generen el mayor resultado

posible. El presupuesto de ventas debe disearse para

que minimizar el riesgo en las operaciones del

embudo, y el cuadro de mando del ROI (figura 3)

debe de servirte como mecanismo para revisar las

polticas y estrategias de tu presupuesto, con el fin de

orientarlas hacia la consecucin de tus objetivos.
http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/


30/40

30

Captulo 4

CONTROL DE LASVENTAS PARA

DIRECTORES


31/40

31

El control de las ventas busca comprender mejor lo

que realmente ha sucedido frente a lo que se ha

previsto. De este modo se puede influir al mximo en

el futuro de la empresa. El control de la venta se

obtiene comparando en periodos de tiempo:

1)Las ventas previstas con las realmente obtenidas.

2) Los gastos comerciales y de marketing previstos

con los realizados y por ultimo 3) los mrgenes y

resultados comerciales previstos con los reales.

El control de las ventas te permitir:

Detectar los puntos dbiles de tu actividad

comercial para que puedas corregirlos.

Te ayudar a luchar contra tu competencia con

conocimiento de causa.

Podrs mejorar tus resultados y orientar tus

esfuerzos hacia los mercados y prospectos ms

rentables.
http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-para-mejorar-las-habilidades-en-la-venta-consultiva/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-para-mejorar-las-habilidades-en-la-venta-consultiva/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-para-mejorar-las-habilidades-en-la-venta-consultiva/


32/40

32

Las necesidades de control cambian con el

tamao y la organizacin interna de cada

empresa, de ah que el control vara en funcin

del nivel directivo: los directores de zona

controlan las ventas desde el punto de vista de

los vendedores y productos, los directores

comerciales controlan las ventas por regin ymrgenes de productos y por ultimo los

directores generales controlan las ventas y los

mrgenes a nivel global.

El control de las ventas es un tema muy extenso que

abarca el control por periodos, por regiones, por tipo

de clientes, por productos y por mrgenes. Son temas

que se escapan de los alcances de este e-book. Si

estuvieras interesado en aprender cmo controlar y


33/40

33

gestionar la venta te recomiendo el Programa VAO

de entrenamiento para la venta de soluciones,

productos y servicios B2B.

En este e-book solo voy a enfocarme en el control de

las ventas a travs de los vendedores. Una indagacin

sobre la actividad de los vendedores ayudar alDirector Comercial a tener una idea bastante clara del

Territorio de ventaque gestiona cada profesional y

del rumbo del departamento. Para ello se proceder a

comparar en cada periodo la actividad y eficacia de

cada vendedor en relacin con la tendencia de

actuacin en periodos anteriores y tambin en

relacin a otros vendedores responsables de otras

zonas. Por ultimo se comparar en relacin al

cumplimiento con el presupuesto establecido para

cada territorio de venta.

En la figura N 4 puede ver un modelo que

sirve para el control de los ingenieros en ventas. De

este modelo se deduce fcilmente la eficacia de cada

profesional de la venta, su evolucin en el tiempo y

en comparacin con los dems vendedores. Este
http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-como-dominar-la-venta-de-soluciones-de-alto-nivel-de-ingenieria/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-como-dominar-la-venta-de-soluciones-de-alto-nivel-de-ingenieria/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-como-dominar-la-venta-de-soluciones-de-alto-nivel-de-ingenieria/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/http://www.ventasdealtooctanaje.com/programa-vao-de-entrenamiento-para-la-gestion-y-coaching-de-la-venta/


34/40

34

modelo permitir al director comercial establecer un

buen sistema de recompensas y tambin detectar

rpidamente los motivos de ineficacia de algunos de

los integrantes de su equipo.


35/40

35

N de visitas

(VP)

N de

contratos (CP)

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGOSEP

OCT

NOV

DIC

PERIODO Ventas (V)

Costes

personal

tcnico (RT)

Gastos

comerciales

(GC)

Gastos de

Vehiculo

(GV)

Sueldos y

comisiones

(S)

Gastos de

representacin

y dietas (GR)

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

PERIODO

indice de

actividad

(NV / NPC)

indice de

eficiencia

(NC/NV)

indice de

prospeccin

(CP / VP)

ROI

(V /

RT+GC+GV+S+GR)

rendimiento

(V/NC)

Coste por

visita

(GC+GV+S+GR /NV)

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

PERIODO

Prospectos

N clientes a

visitar (NPC)

N de visitas

realizadas

(NV)

N

propuestas

ecnomicas

(PE)

N de

contratos

obtenidos

(NC)

Figura N 4 Cuadro de control de vendedores


36/40

36

Indice de Actividad =N de Visitas Realizadas

N de Clientes a visitar

Indice de eficiencia =N de Contratos obtenidos

N de Visitas realizadas

Indice de Prospeccin =

N de Contratos obtenidos porprospeccin

N de Visitas de prospeccin

Rendimiento =Ventas

N de Visitas

Coste por Visita =Costes Totales

N de Visitas

ROI =Ventas

Costes Totales


37/40

37

CONLUSIONES


38/40

38

Ests listo para tomar el

control de tus ventas y alcanzartus objetivos

El Plan Para poder asegurar que la marcha de tu trabajo es la

correcta y que te encuentras avanzando en la direccinadecuada hacia la consecucin de tus objetivos, debes poseer deun cuadro de mando con indicadores de gestin que te ayuden amedir tu desempeo y ha tomar las decisiones mas acertadaspara corregir el rumbo de tu trabajo. Te invito a que trabajescon tu director comercial para que le ayude a determinar losindicadores que mejor se adapten a tus objetivos. Comienzadesarrollando el listado de objetivos cuantificables y salos para

establecer tu cuadro de mando integral tal y como se haexplicado en este e-book. Enfcate en invertir tu tiempo yesfuerzo en aquellas actividades que te generen mayor valor y tedevuelvan un mayor retorno de la inversin. Recuerda usar losindicadores de gestin como un buen feedback para orientar tusestrategias, y midas solo aquello que sea realmente importantey se pueda interpretar, para posteriormente tomar decisiones.Ten en cuenta que lo verdaderamente importante no es medir

mucho, sino medir aquellos que realmente es importante.

Los indicadores de gestin te proporcionan una forma

cuantificable de seguir tus actividades comerciales para

rentabilizar tu trabajo y evitar invertir tiempo en aquellas

actividades que no generan valor. Si inviertes tu tiempo en las

actividades que generan verdadero valor, te aseguro que ya

tiene gran parte de la partida ganada.


39/40

39

Comienza desde ahora aestructurar acertadamente tusindicadores, para que mejorenla competitividad de tu equipode ventas con el programa deentrenamiento:

Taller VAO para la Gestin del embudo deVentas

Este programa ayudar a los directores comerciales yjefes de venta ha analizar con precisin el Embudo deVentas y la Cartera de Clientes de sus vendedores,con el objetivo de poder guiar a su equipo de ventasen la mejora de sus acciones y procesos comercialesdiarios.

www.ventasdealtooctanaje.com
http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/http://www.ventasdealtooctanaje.com/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/http://www.ventasdealtooctanaje.com/taller-vao-la-gestion-del-embudo-de-ventas/


40/40

Documents

ebook-Indicadores-de-gestión-y-cuadro-de-mando