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A cinco minutos de la EstaciónCentral de Tokio, se encuentrael comercial distrito de

Nihonbashi donde se ubican los gran-des almacenes y sedes de las empresasmás antiguas y tradicionales de Japón.“Maruzen” es la principal librería de lazona, y su lista de libros más vendidoses una especie de barómetro del ánimonacional.

Entre los más buscados libros deeconomía y negocios están la edición en

japonés de La Crisis del Capitalismo Glo-bal, del filántropo y especulador GeorgeSoros, Terminó la Recesión del comen-tarista económico Keitaro Hasegawa,una Visión de la Nación, del controver-tido senador de tendencia conservadoraShintaro Ishihara y Sarariman Sabaibaruque puede traducirse como Manual deSobrevivencia para Empleados1 deKenichi Ohmae que fue lanzado a co-mienzos de enero y ha vendido en dosmeses más de 120 mil ejemplares.

ECONOMÍA Y EMPRESASJAPONESAS EN TRANSICIÓN

MARCO KAMIYA*

RESUMENEl autor recomienda hacer una evaluación pragmática y desapasio-

nada de la experiencia japonesa y de sus problemas actuales. Muestra en estetrabajo que Japón está sumido en una crisis en la que coinciden dos niveles:el agotamiento del modelo en el largo plazo y la recesión económica en elcorto plazo. Frente a ello, el país está atravesando por una transición tratan-do de crear un nuevo modelo que le permita establecerse con liderazgo ycapacidad de innovación en la nueva era de la información y las industriasde conocimiento.

*Economista por la UNMSM, Master en Economía y Comercio por la Universidadde Komazawa, Tokio, donde trabaja para NHK y colabora con diversaspublicaciones internacionales. Email: mkamiya@gol.com

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El sentimiento de crisis se obser-va con claridad. Un libro sobre el des-orden monetario mundial, otro sobre larecesión, el tercero discutiendo la posi-bilidad de Japón como nación, y el cuartoes un vademécum para empleados enpeligro.

Contrasta esta lista con losbestsellers de la equivalente a laMaruzen tokiota en Estados Unidos,“Barnes & Noble”, la principal libreríade Nueva York y la segunda en ventaspor Internet después de “Amazon.com”.Queda a prudente distancia de WallStreet, al norte de Manhattan. Allí laspreferencias son por libros que enseñancomo ganar dinero y disfrutar de la vida,y casualmente, ningún libro sobre rece-sión. Incluso el catastrofista libro deSoros no es bestseller.

A diferencia de Japón, EstadosUnidos está a punto de alcanzar la ex-pansión más prolongada desde la segun-da guerra mundial, y la bolsa de valoresestá en auge. Pero hay datospreocupantes, el consumo está subien-do por encima de los ingresos, creandouna pequeña burbuja especulativa quesi se acaba podría provocar crisis porinsolvencia y drástica baja del consu-mo, parecida a la burbuja económica deJapón pero en menor escala.

Japón tiene las mayores reservasen divisas extranjeras del mundo, es lasegunda economía más fuerte despuésde Estados Unidos, cuenta con una efi-

ciente y capacitada reserva de altos fun-cionarios, está respaldada por podero-sas empresas que forman una red mul-tinacional y además, a pesar de algunasobjeciones, es un país con una demo-cracia establecida e instituciones sóli-das.

La pregunta es entonces ¿Qué lepasa a Japón? Hay cientos de informes,comentarios en la prensa, declaracionesde sabios y análisis de organismos inter-nacionales. Pero Japón sigue siendo unsujeto enigmático, raro, porque pareceque se mueve por leyes diferentes al dela economía convencional. EisukeSakakibara, actual viceministro de eco-nomía para asuntos internacionales de-finió a Japón como “economía de mer-cado no-capitalista”2 y no falta quieneshan dicho que Japón es un capitalismosocialista.

Soros, el millonario inversionista,también dijo una vez que todas sus pre-dicciones especulando con el yen siem-pre habían dado fallado porque pareceque ese mercado se mueve con varia-bles propias que merecen una interpre-tación diferente.3

Del mismo modo, durante la cri-sis del petróleo en la primera mitad delos 70, muchos pronosticaron el final delmilagro japonés. Pero Japón logró su-perar con éxito esa crisis y para comien-zos de los 80, cuando Estados Unidosestaba en recesión, Japón estaba gozan-do de gran expansión, sus empresas

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estaban comprando propiedades en todoel mundo e invirtiendo en todos los paí-ses. Nadie podía explicar con claridadcómo con el mundo en recesión Japónestaba en plena expansión.

Ha llegado hoy el momento depreguntar ¿Es este el fin de un modeloque ha permitido colocar a Japón en elclub de países avanzados? La econo-mía está estancada desde comienzos delos 90, y en recesión en los últimos dosaños. Ahora con tres trimestres conse-cutivos de caída en la producción y pro-nóstico de crecimiento de menos dos porciento para 1999 y una cifra similar parael 2000, está al borde de la depresión o

en términos menos drásticos utilizadospor los informes del gobierno “en rece-sión deflacionaria”.

Japón 100 años antes del 2000

Para entender lo que ocurre enJapón hay que ubicar la recesión japo-nesa y su relación con la crisis de largoplazo. Con mayor información sobre laeconomía japonesa está ahora muy cla-ro que la principal razón que explicó eldesarrollo de Japón desde la SegundaGuerra Mundial, es la mayor producti-vidad de la economía. Gregory Mankiw,un economista de Harvard, señala en

Museo Guimet, París.

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uno de los mejores libros de texto escri-tos a la fecha, Principios deMacroeconomía4, que “entender la va-riación en estándares de vida en el mun-do es muy fácil, la explicación puede serresumida en una simple palabra: produc-tividad”.

Esta precisión es necesaria parala ciencia económica, porque en econo-mía se deben considerar muchas varia-bles, incluyendo los factores culturalesy la geopolítica, pero nunca debe ser alrevés. El análisis económico no debepartir de que una situación está deter-minada por la cultura, la etnia o la he-rencia histórica. Todas ellas son expli-caciones complementarias al análisis delas variables económicas.

Las estadísticas muestran que en1890 Japón tenía un PBI per cápita deUS$ 842, y para 1990 de US$ 16 144,habiendo crecido en promedio 3 por cien-to anual en el periodo de 100 años, tasaque está por encima de Gran Bretaña,Estados Unidos o Alemania. Japón esconocido también por las tasas de cre-cimiento acelerado alcanzadas desdefines de la Segunda Guerra Mundial. Losíndices de producción manufacturera eindustrial se doblan cada cinco añosentre 1950 y 1970, y desde 1946 hasta1976 la economía se expande 55 veces.5

Aunque el crecimiento de pos-guerra fue impresionante, la historiaeconómica de Japón no es sólo produc-to de la alianza con Estados Unidos, país

que le ofreció incentivos para crear unabarrera contra gobiernos adversos enAsia, a través de ayuda económica ymercados de exportación. El surgimientode Japón se inicia con la reforma Meijia fines del siglo pasado, proceso que esnecesario analizar porque es el que másutilidad reviste para el resto de paísesen desarrollo.

El nuevo estado de la reformaMeiji sentó las bases del actual Japón.Después de tres siglos de aislamiento,el nuevo gobierno Meiji abolió el feuda-lismo y fundó una república. Los nue-vos líderes comenzaron a trabajar paramodernizar el país. Para ello se comen-zó a enviar al exterior a diversas misio-nes compuestas de especialistas parahacer apuntes de lo que estaba ocurrien-do en el resto del mundo. Al regreso,esos especialistas ocuparon los puestosen la administración. En esa época dementalidad colonial, la consigna era “paísrico, ejército fuerte”. En términos eco-nómicos la receta elaborada en coordi-nación con los Zaibatsu, los grupos depoder económico del país, tuvo resulta-do.

El modelo aplicado por Japón esde desarrollo mediante captación ytransferencia de tecnología a otros paí-ses. Está basado en la formación de unnúcleo de países que van avanzandodetrás de un líder, formando un granmercado integrado.6

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Kaname Akamatsu, economistajaponés que trabajó con el gobierno en-tre 1930 y 1950, sistematizó el esquemay lo bautizó como Ganko-Keitai, oModelo de Gansos Voladores7. En unaserie de libros publicados en japonés, quetuvieron mucha influencia en el mundoacadémico y en el gobierno, Akamatsuestudió políticas comparadas en Asia ypropuso que la única forma de crecerera desarrollando a la vez a países ve-cinos para ampliar el mercado.

El gobierno y las empresas japo-nesas tenían muy claro que la única for-ma posible de lograr el desarrollo erahaciendo crecer al resto de países, paraampliar la demanda mediante la indus-trialización y el aumento de ingresos.

El eje Estado-Empresas para eldesarrollo

La Segunda Guerra Mundial in-terrumpe ese esquema, pero vuelve areaparecer luego, con lainternacionalización de procesos de pro-ducción que las empresas llevaron acabo en el resto de Asia. El crecimien-to de los llamados tigres asiáticos seríainexplicable sin considerar el papel dela inversión japonesa.

El modelo no cambió después dela guerra, siguió siendo coordinaciónestado-empresarios, y los conglomera-dos Zaibatsu, disueltos por las fuerzasde ocupación de Mac Arthur, pronto

reaparecieron con el nombre deKeiretsu.

La estrecha coordinación entre elgobierno, la empresa privada y los tra-bajadores permitió crear un sistema queaumentó la productividad y el crecimien-to de las empresas. El gobierno desdela primera mitad de este siglo trabajóestrechamente con el sector privadopara financiar y dirigir las industrias queeran prioritarias para lograr el desarro-llo. Desde fines de la Segunda GuerraMundial, la relación con la empresa pri-vada se moderniza8, y se coordina conel fin de seleccionar industrias estratégi-cas para el desarrollo, es así como pro-gresivamente se pasa de textiles a quí-micos, industria pesada, automotriz,electrónicos, hasta semiconductores yrobótica.

El Ministerio de Industria y elMinisterio de Economía dirigieron lapolítica industrial y ofrecieron diversosincentivos a las empresas consideradasestratégicas, asumiendo con gran efi-ciencia, además, el papel de promoto-res del comercio exterior, coordinandocon las empresas privadas decomercialización global de Japón la for-ma de ingresar a mercados extranjerosy al mismo tiempo copiar tecnologíaextranjera para mejorarla9.

Sería ingenuo, sin embargo, afir-mar que el estado fue el único respon-sable del crecimiento acelerado. El es-tado dirigió y apoyó, pero eso no hubie-

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ra sido posible sin la gran capacidad, efi-ciencia y aumentos de productividad porparte del sector privado.

Japón logró formar una estructu-ra muy eficiente, compuesta de conglo-merados empresariales llamadosKeiretsu y empresas decomercialización global, las Sogo-Shosha. Además, dieron nombre propioa técnicas de producción como los Cír-culos de Control de Calidad, JIT o Sis-

tema Justo a Tiempo, Círculos de ZD o“Defecto Cero”, que permitieron elevarla productividad, y se convirtieron entécnicas de enseñanza obligatoria en lasescuelas de administración de todo elmundo.

Mientras que organismos interna-cionales como el Banco Mundial y di-versos teóricos del desarrollo señalanque el desarrollo de Japón se debió a laplanificación y a la intervención estatal,

Go-Daigo, templo Daikoku-zi, Kyoto.

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otros, desde la ciencia de la administra-ción, opinan que la explicación es la efi-ciencia y productividad lograda por lasempresas japonesas que supieron utili-zar sus ventajas competitivas para pro-ducir mejores productos. Michael Porterpor ejemplo hace un profundo análisisde la capacidad de asignación de recur-sos y habilidad para elevar la producti-vidad de las empresas japonesas.10

El agotamiento del modelo

La confusión que existe ahora so-bre la interpretación de los males de Ja-pón se debe a que se mezclan proble-mas que están a dos niveles. Un primernivel es la baja en la productividad ycapacidad de innovación de las empre-sas, y el segundo nivel es la crisis mo-netaria y deflacionaria de corto plazo.

Cuando la mayoría de los econo-mistas japoneses discuten acerca de larecesión, la preocupación está en lasposibilidades del país y la forma de su-perar la tendencia decreciente de laeconomía. Japón está sufriendo una cri-sis de madurez por el agotamiento desu modelo de desarrollo cuyos principa-les elementos son los siguientes.

a) El final del estadodesarrollista: ahora no se sabe qué in-dustrias deben ser privilegiadas o quémercados deben ser impulsados. La ra-zón es que Japón ha completado conéxito el proceso de ser desarrollado, yno es posible conformarse con copiar

tecnología y mejorarla, sino que es ne-cesario innovar y crear productos nue-vos. Esto es muy difícil en un sistemaque obstaculiza el individualismo y lacreación.

b) La quiebra de los Keiretsu:éste sigue siendo el corazón industrialde las industrias de Japón. Una estruc-tura piramidal de empresas, bancos ycomercializadoras. Pero con la apertu-ra del sistema financiero llamado “BigBang”, cada vez más instituciones fi-nancieras están estableciendo alianzasestratégicas fuera de su Keiretsu, y delmismo modo industrias manufacturerasestán haciendo negocios con proveedo-res que ofrecen menores precios fuerade su conglomerado.

c) La baja en el crecimientoacelerado: el cambio tecnológico y la in-novación están decayendo por la estruc-tura igualitaria de las empresas en el quese privilegia los años de servicio paraofrecer promociones y ascensos. Se estáformando una peligrosa espiral en don-de la falta de incentivos desalienta la in-novación, y a su vez merma la producti-vidad de las empresas.

d) El límite al empleo vitali-cio: con la desaceleración de la econo-mía, es muy difícil mantener el plenoempleo, o el empleo de por vida que esel orgullo de las grandes corporaciones.Durante 40 años, el desempleo era desólo 2,5 por ciento, pero en sólo 5 añosse ha doblado, estando actualmente en

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4,5 por ciento. El igualitarismo caracte-rístico de Japón y la moral de los traba-jadores está decayendo.

e) El envejecimiento de la po-blación: con las mejoras en el campo dela medicina ha aumentado la poblaciónde tercera edad, pero al mismo tiempose ha reducido la tasa de natalidad. Esosignifica que en una década el sistemade seguridad social, la atención médicay las pensiones no podrán ser financia-das por el estado y la empresa privada.

La recesión del fin de la burbujaeconómica

Ubicada en el contexto históricola recesión de Japón puede entendersede una forma mucho más clara. Mien-tras que el resto de países desarrolla-dos pide a Japón rápidas definicionespara que su recesión no arrastre a Asiay produzca una depresión mundial, elgobierno japonés está entrampado de-bido a que muchas de las medidas ne-cesarias para sacar a Japón de la crisis,al mismo tiempo, podrían afectar el cre-cimiento futuro del país. Pero los temasson graves y urgentes:

a) La deuda interna: el finalde la burbuja económica de fines de los80, dejó una enorme cantidad de prés-tamos irrecuperables en los bancos yotras instituciones financieras provocan-do la quiebra de importantes bancos,Yamaichi una de la principales casas devalores y el Banco de Crédito a Largo

Plazo, un banco semigubernamental. Secalcula que la montaña de deudas llegahasta el billón de dólares. Aunque el go-bierno ha destinado fondos para proce-sar esas deudas, es casi imposible solu-cionar el problemas sin provocar quie-bras masivas de bancos.

b) La escasez de crédito: losbancos no quieren prestar por la rece-sión y están en posición de espera pro-vocando el llamado “Credit Crunch”,que está llevando a la quiebra a peque-ñas y medianas empresas.

c) La deflación amenaza a lasempresas: los precios están comenzan-do a bajar en rubros tales como alimen-tos y electrodomésticos, iniciando unacontracción de la producción que de noser controlada podría provocar una ace-lerada depresión. El peligro es que ladeflación japonesa es producto de bajademanda y exceso de capacidad ociosa,pudiendo acelerar las quiebras y multi-plicar los problemas del sector bancario.

Esta coincidencia de crisis a dosniveles es esencial para entender losvaivenes de las políticas dictadas por elgobierno japonés. Desde comienzos delos 90, cuando comenzó a contraerse laeconomía, el gobierno ha estado lanzan-do paquetes de recuperación económi-ca centrados en la expansión del gastoen obras públicas para incrementar lademanda. El gasto ha sido inútil. El ac-tual gobierno de Keizo Obuchi acaba deimplementar otro paquete de más de 120

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millones de dólares para obras públicasy reducciones tributarias, pero esta me-dida difícilmente ayudará a revertir latendencia contractiva de la economía.

Pero los problemas de Japón sonmundiales por el tamaño de su econo-mía, y aunque es importante preocupar-se sobre lo que pasará en las próximasdécadas, debe hacerse algo ahora paraimpedir que Japón entre en depresión yarrastre al resto de Asia provocando unadepresión mundial.

En el corto plazo es necesario au-mentar la demanda para que se reactiveel aparato productivo y las importacio-nes desde el resto del mundo. Esto se

está incentivando con reduccionestributarias y mayor gasto en obras pú-blicas, pero como señala Krugman, talvez debe provocarse una pequeña infla-ción que acelere el gasto.11 También de-ben ser procesados de inmediato losenormes préstamos irrecuperables pro-ducto de la euforia especulativa en labolsa de valores de finales de los 80.

En el primer nivel mencionadoanteriormente, que es el de largo plazo,la cuestión es más preocupante porquetal como señala un conocido economis-ta asesor del gobierno, Iwao Nakatani,profesor de la Universidad Hitotsubashi,el potencial para la innovación tecnoló-gica e institucional se ha reducido, y es

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Pabellón de Plata, 1480

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evidente una baja en la tasa de aumentode ingreso de factores, el envejecimien-to de la población afectará a la ofertafutura de trabajo, y la baja tasa de aho-rro reducirá la formación de capital.12

La Sociedad de Información y laglobalización

A la crisis del modelo y a la gra-ve recesión, se suman elementos es-tructurales adicionales. El retardo en laglobalización y la competencia interna-cional, y el desfase en la tecnología ysociedad de información.

La globalización significa quemás países están entrando al circuitoproductivo mundial modificando las ten-dencias del consumidor y la estrategiade las empresas. Este proceso se inicióhace una década con el fin de la guerrafría, y la mayoría de los países desarro-llados y de las grandes corporacionesse han adaptado con comodidad. Paraque Japón pueda conectarse a laglobalización es necesario que se elimi-nen los conglomerados Keiretsu paraalentar la competencia y las alianzas conempresas extranjeras en mercados mun-diales. Además se requiere que el sis-tema de toma de decisiones en las em-presas japonesas sea más dinámico dan-do mayor autonomía a ejecutivos inter-medios e independizando ramas comer-ciales.

Es paradójico que aunque Japónno ha logrado ingresar a la globalización

con éxito, sus productos como losvideojuegos “Nintendo” son uno de lossímbolos de la era de la cultura global.Un retroceso, o un retardo mayor po-dría hacer irreversible el cambio, razónpor la cual existe ya un sentimiento deurgencia en las empresas y el gobiernojaponés.

La tecnología de información esel otro elemento preocupante. Las em-presas han sido muy exitosas aplicandotecnología a la producción en masa, con-virtiéndose en líderes en fabricación deelectrónicos, automóviles y en mejorade productos, como los mencionadosvideojuegos y los semiconductores. Hoy,sin embargo, Estados Unidos, variospaíses de Europa, y con grandes pers-pectivas Singapur en Asia, tienen elliderazgo de industrias de software y deotras ramas intensivas en conocimien-to, como consultoría y servicios. En sólo10 años, la industria mundial ha viradode hardware a software y de manufac-tura a servicios.

Este rápido cambio hareplanteado el mapa productivo mundial.Por ejemplo, la preparación de progra-mas de software se está transfiriendo aMalasia y la India. Silicon Valley con-centra el desarrollo de nuevos lengua-jes y sistemas, mientras que gran partedel hardware es fabricado en Taiwán yel sur de China. Rápidas alianzas hanpermitido expandir negocios en el mun-do en desarrollo y reducir los precios deproductos manufacturados. Esto afecta

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el corazón de la producción japonesa,porque los sueldos son demasiado ele-vados en Japón haciendo cada vez másdifícil añadir valor agregado a los pro-ductos.

Aisladas y sobreprotegidas, lasempresas japonesas no tienen la fuer-za, ni el dinamismo que hace falta enesta era. Uno de los requisitos para ga-nar impulso es que las empresas pier-dan su nacionalidad. Con sucursales eintereses mundiales es difícil señalar hoyde que país es “IBM”, “Siemens”,“Nike” o “Royal Dutch Shell”, sus inte-reses son globales y sus mismos ejecu-tivos provienen de muchos países. Mien-tras tanto, las empresas japonesas si-guen manteniendo un extremado loca-lismo, controlando todo desde las sedesen Japón, contratando sólo a emplea-dos japoneses y muchas veces obser-vando con temor a empresas que pidenformar alianzas.

Japón en transición

Grandes cambios están ocurrien-do que van a modificar profundamenteel Japón que conocemos hoy. Esa revo-lución silenciosa está comenzando des-de la empresa. Aunque lentamente, cadavez más corporaciones están estable-ciendo acuerdos con multinacionalesextranjeras, lo que obligará a ser másindependientes del estado.13 Al mismotiempo, el mercado laboral se estáflexibilizando acabando con el empleovitalicio y basando las remuneraciones

en rendimientos y productividad antesque en antigüedad de los empleados.

La tercera ola, a lo Alvin Tofler,está avanzando también en las empre-sas que están adoptando una posiciónmás crítica frente a la necesidad de ace-lerar la globalización y adaptar las tec-nologías de información para lograrmayor innovación. Nuevas comisionesdel gobierno y el sector privado estánpreparando los programas educativosotorgando mayor peso a la inventivaflexibilizando los programas y proponien-

Imperial household agency library, Tokyo

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do mayor uso de Internet y alentando ladiscusión en las aulas.

También, en cuanto a la recesiónactual, el gobierno ha encargado a di-versas comisiones multipartidarias y conparticipación de reconocidos economis-tas y empresarios que elaboren un planque ya está en ejecución. Donde se es-tán decidiendo propuestas para proce-sar los préstamos fallidos del sistema,equilibrar el déficit futuro de la seguri-dad social y prevenir la deflación.

Peter Drucker, el padre de la ad-ministración moderna, habló de la “Pa-radoja del Éxito” que se produce en lasorganizaciones cuando un esquema hasido demasiado exitoso y sus miembrosno ven necesario el cambio, eso es loque pasa hoy en Japón que es como unpesado mamut que le falta la flexibili-dad para cambiar. Pero por otro lado eleconomista austríaco JosephSchumpeter dijo que “la recesión es lamadre de la invención”, y esta crisis esuna oportunidad para que las empresasy el gobierno cambien.

Japón está en transición, y lo queestá surgiendo es una organización to-talmente nueva con mayor individualis-mo y empresas más independientes.¿Eso es la occidentalización de Japón?Probablemente no, porque así como elpaís siempre ha sido flexible sus solu-ciones han sido muy peculiares,inclasificables y en abierto desafío deescuelas y teorías.

Saliendo de Maruzen o de la crisis

Al salir de Maruzen con librosbajo el brazo que hablan de crisis, a trescalles de distancia esta clausurado elgran local de “Almacenes Tokyu” que,a pesar de haber sido líder en venta ydistribución de productos al por menor,quebró en enero después de más de 300años de haber sido fundado. Tal vez unincidente aislado culpa de la mala admi-nistración, pero también puede ser unindicador de grandes cambios y rees-tructuraciones drásticas que le esperana Japón al voltear la esquina.

¿Podemos esperar una prontasolución a la crisis japonesa? Japón tie-ne grandes activos, pragmatismo, flexi-bilidad y una población dispuesta a ha-cer sacrificios si de interés nacional setrata. Pero como siempre, la experien-cia aconseja no hacer predicciones res-pecto a Japón, sino sólo aprovechar suexperiencia del mejor modo posible parano repetir sus errores y aprovechar suslogros.

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NOTAS

1 Ver Ohmae, Kenichi. Sarariman Sabaibaru.Shogakukan, 1999, Tokio, Japón. Ohmaefue director de la consultora McKinsey enJapón, se dedica a la asesoría de gobier-nos y empresas de varios países de Asia.

2 Ver Sakakibara, Eisuke. 1993. BeyondCapitalism: The Japanese Model of MarketEconomics. Economic Strategy Institute &University Press of America. U.S. Sakakibaraes el famoso Mr. Yen, sobrenombre que le diola prensa internacional por el poder que tienepara influir en el valor del yen con sus decla-raciones.

3 Ver Soros, George. Staying Ahead of the Curve.John Wiley & Sons, Inc. Nueva York. EEUU.1995.

4 Ver Capítulo XII: Producción y Crecimiento,en Mankiw, Gregory. Principles ofMacroeconomics, The Dryden Press, Esta-dos Unidos. 1998.

5 Al respecto ver el clásico estudio de ChalmersJohnson, MITI and the Japanese Miracle: TheGrowth of Industrial Policy 1925-1975.Stanford University Press. Estados Unidos.1982.

6 En La Inversión Japonesa en Perú: Estrategiaen Latinoamérica y Plataformas de Inversión.Kamiya, Marco. Apuntes No. 42. Universi-dad del Pacífico. Lima, Perú. 1999. Se seña-lan algunos elementos que pueden servir paradiseñar una política de acercamiento comer-cial y de captación de inversiones para paí-ses de Latinoamérica.

7 Akamatsu resumió sus estudios en un influyen-te artículo publicado en inglés en 1962 al re-tirarse de la vida universitaria activa, en “TheDeveloping Economies” (ver Akamatsu1962), Revista de investigación del Institutode Temas Económicos de Asia.

8 Ver Johnson 1982.9 Algunos se permiten ciertas bromas. Dicen que

Matsushita, la mayor empresa de electrodo-mésticos y otros artefactos de Japón, es enrealidad Mane-Shita, que en japonés signifi-ca se copió, haciendo el juego de palabraspara decir que Matsushita siempre ha co-

piado y que no tiene capacidad de innova-ción.

10 Para la visión desarrollista además del tra-bajo citado de Chalmers Johnson ver el In-forme del Banco Mundial, The East AsianMiracle. Para la visión administrativa revi-sar The Competitive Advantage of Nationsde Michael Porter y Kaisha: The JapaneseCorporation de Abegglen & Stalk.

11 Ver What is Wrong with Japan?. En Kruman,Paul. The Accidental Theorist and otherDispatches from the Dismal Science. W.W.Norton & Company. Nueva York. EstadosUnidos. 1998.

12 Ver Nakatani, Iwao. Nihon Keizai noRekishiteki Tenkan. Nakatani además, de serun conocido comentarista es miembro delgrupo de trabajo para la reactivación de laeconomía japonesa.

13 Para recientes cambios en las alianzas de lasempresas ver Nikkei Weekly, CorporateWillingness to Deal is a Good Sign AmidTough Times. 15 de Febrero de 1999.

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