1 Abril de 2011

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Una realización de Medios Alternativos - Año 5 - Número 49 - Abril de 2011 - ISSN 19000-7906 - Distribución Nacional

NOVACHay una gran resistencia al cambio en el conjunto de las organizaciones

solidarias, aunque sus líderes crean que están haciendo el

máximo esfuerzo por satisfacer las necesidades de los asociados. Lo cómodo es dar más de lo mismo

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2Abril de 2011Opinión

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La presente edición la hemos dedicado a estos dos importantes temas que tienen la atención de las Naciones Unidas, la Alianza Cooperativa Nacional

y la dirigencia del sector. Desde hace varios meses hemos encontrado en estas páginas

voces de analistas, expertos o simplemente asociados que reclaman una renovación urgente en el cooperativismo, no solo de Colombia, también del mundo.

Las fórmulas pueden ser variadas, desde la vinculación de jóvenes talentos, mayores programas de formación para nue-vas generaciones en el tema cooperativo, hasta la utilización de herramientas tecnológicas como las nuevas redes sociales sustentadas sobre tecnologías como la Internet.

Cualquiera que sea el mecanismo, éste no funcionará por sí solo, por ello consideramos que el primer paso en la moder-nización se debe dar en la mente de cada cooperativista. En la oportunidad y generosidad que éste transmita a los nuevos integrantes de los grupos directivos, a los asociados de menor edad. Es una especie de tutoría urgente, el acompañamiento de cada uno a otro nuevo integrante.

Mostrar el cooperativismo y sus ventajas es fundamental, contar lo que se está haciendo, filosofía y logros. Hay que abrir la puerta para permitir que otros lleguen.

Innovación y juventud, necesidades del sector solidarioCada empresa cooperativa puede, desde sus políticas, abrir pro-

gramas, pero no programas marginales donde se destine parte de los excedentes a la formación de la nueva generación de cooperativistas. Incluso hay quienes hablan de apostar a proyectos que inicialmente no pueden ser muy atractivos en materia de números.

Tampoco se trata de la generación de pequeñas iniciativas para mostrar dentro de los programas de Responsabilidad Social, éstas deben formar parte de los portafolios que incluyen el núcleo familiar, donde están los niños, pero también los jóvenes.

En la transformación mundial donde la estabilidad laboral tiende a desaparecer, el cooperativismo se vuelve un instru-mento de construcción de tejido empresarial, emprendimiento y la superación de temores heredados durante varias genera-ciones, que mostraron una ocupación ideal amparada desde un empleo para toda la vida.

Crecer con los nuevos cooperativistas y darle participación a quienes se quieran arriesgar, trasladando la experiencia admi-nistrativa, se constituye en una tarea por emprender. Con redes sociales, con programas de emprendimiento y educación, pero sobre todo con mucho compromiso de vincularse con las nuevas generaciones. El llamado aún está por hacer a esos miles de muchachos que pueden tener en el cooperativismo un futuro lleno de satisfacciones personales.

Director

Alfredo Alzate Escolardireccion@gestionsolidaria.com

Directora circulación

Esperanza Sánchezcirculacion@gestionsolidaria.com

Jefe De ReDacción Gabriel Sonny Cubillos

redaccion@gestionsolidaria.com

ColaboraDores De esta eDición

Fredy AguilarAlveiro Monsalve Zapata

Germán PeñaJulio A. Riaño

Diagramación y Diseño

Ramiro Benavides Jiménezramben56@gmail.com

Departamento Comercial

Yolanda RiañoNubia Hernández

Tel.: 702 31 59 - 702 31 71

Caricatura

Palosa

Una realización De MEDIOS ALTERNATIVOSwww.gestionsolidaria.comTeléfonos: (091) 702 31 59

702 31 71Cel: 310 246 7766

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EDITORIALES.LA REPUBLICA

Abril de 2011

Bogotá - Colombia

3 Abril de 2011 click

4Abril de 2011empresa

Bancoomeva mantendrá espíritu solidario SE ANUNCIA LA APERTURA DE 20 NUEVAS OFICINAS

Una planeación de varios años llevó a la cooperativa más grande del país a convertirse en banco, sin embargo esto no significa la pérdida de su visión solidaria.El Grupo Empresarial Coomeva,

a partir del 1º de abril, dio al servicio las operaciones en Colombia de Bancoomeva,

entidad que llevará la filosofía del sector solidario al bancario, enfocándose en el cre-cimiento personal y patrimonial de los aso-ciados, usuarios y sector cooperativo.

El presidente Ejecutivo del Grupo Co-omeva, Alfredo Arana Velasco, indicó que Bancoomeva surgió de un ordenado proceso de planeación, que llevó primero a especializar la actividad, luego a de-sarrollarla por medio de la Cooperativa Financiera, desde octubre de 2007 vigilada por la Superfinanciera, y llega ahora a este paso crucial de conversión a banco, con la aprobación del Estado.

Dijo que “la entidad nació con un capital de 140.000 millones de pesos. Operará a través de 100 oficinas en 36 ciudades del país. Para este proceso no se necesitaron grandes inversiones porque Coomeva Fi-nanciera contaba con el capital requerido para crear el banco y disponía de una amplia red operativa”.

El Banco conservará la estructura de propiedad de la Cooperativa Financiera: Coomeva con un 95 por ciento y el por-centaje restante otras empresas del Grupo y entidades del sector.

Por su parte, Coomeva Financiera tiene una cartera de 1,6 billones de pesos y cap-taciones por 713.777 millones de pesos. Al cierre de 2010 reportó activos por 1,7 billones de pesos, un patrimonio de 159.804 millones de pesos y una utilidad de 18.108 millones de pesos, señaló el ejecutivo.

En tanto que el presidente de Bancoome-va, José Miguel Terreros Ospina, un abo-gado valluno que cumplió quince años de trabajo ininterrumpido en la entidad, indicó que “se amplía el potencial de nuevos aso-ciados para la Cooperativa y la posibilidad de atender entidades del sector cooperativo, de acceder a la compensación directa del Banco de la República y la eliminación de intermediaciones por las operaciones que hoy hace el sector solidario a través del sistema bancario”.

En visita a GESTIÓN SOLIDARIA, Terreros Ospina habló de las expectativas y planes del nuevo Banco, su visión de la eco-nomía del país y reafirmó el compromiso de Bancoomeva con el sector solidario.

GESTIÓN SOLIDARIA: ¿Empieza a trabajar ahora Bancoomeva?

José Miguel Terreros Ospina: Por supuesto estamos muy contentos hoy co-menzamos, las expectativas son inmensas. Claro que hay que entender que hoy no empezamos por primera vez, llevamos 45 años con operación financiera y hace tres años iniciamos la cooperativa financiera vigilada por la Superintendencia Financiera de Colombia, o sea que no somos nuevos en el oficio, el Banco nos abre nuevas pers-pectivas, más productos y muchas mejores posibilidades.

G.S.: ¿Por qué debió Coomeva dar ese paso a ser banco?

J.M.T.O.: El paso se da porque la figura de banco permite tener muchos mejores productos y mejores aproximaciones con

Si usted no tiene en un mundo globalizado

una autorización de crédito de una forma

oportuna, rápida, usted no es competitivo. Lo segundo, usted tiene que ser competitivo en términos de tasa

y comisiones. En esto Coomeva es muy

importante, ha hecho un esfuerzo para que sus comisiones sean

muy inferiores a las del sistema financiero.

Junto a su equipo de prensa, José Miguel Terreros Ospina visitó la oficina de GESTIÓN SOLIDARIA y resaltó la necesidad de que el sector se una para ser competitivo.

los clientes. Las cooperativas financieras, por ejemplo, no pueden hacer compensa-ciones directas con el Banco de la Repú-blica y lo deben hacer a través de bancos, esa es una limitante grande, el banco sí ya lo puede hacer. Hay además, una serie de productos como los leasing, como las cuen-tas corrientes sumamente importantes para el ejercicio que como Coomeva Financiera no se podía hacer, ahora como Bancoomeva sí serán posibles.

G.S.: ¿Qué cambia para el asociado a Coomeva Financiera ahora que es Bancoomeva?

J.M.T.O.: No va sentir ningún trauma-tismo porque nosotros hicimos una sesión de activos y pasivos el pasado 31 de marzo y todos pasan al Banco. En lo que sí se van a encontrar es con unas buenas sorpresas porque va a haber nuevos productos y posibilidades.

G.S.: ¿Los aportes que debía hacer el asociado, eso cambia?

J.M.T.O.: Esos aportes están en la Multiactiva, los asociados que están en Coomeva siguen ahí. Coomeva es como un holding, que son 12 empresas, dentro de las que está la EPS; la Medicina prepagada; la Fundación; la Financiera, hoy Banco y otras empresas, o sea que los aportes que están allá eso no cambia absolutamente para nada.

G.S.: ¿La plataforma de trabajo se modifica?

J.M.T.O.: La plataforma tecnológica es

la misma, nosotros venimos preparándonos hace más de cuatro años para esto. Hemos venido ajustando nuestra plataforma, nues-tros procesos, nuestros controles con el fin de llegar a este momento, o sea que esto no va cambiar. Nuestros empleados tienen una sustitución patronal. Seguimos además con nuestras 92 oficinas en todo el país, tenemos presencia en todas las capitales de departamentos, en las ciudades intermedias

y estamos planeando abrir 20 oficinas más este año.

G.S.: ¿Entra Bancoomeva a competir de igual a igual con los otros 20 bancos del sistema financiero?

J.M.T.O.: Sí, somos la última que llega pero en nivel de activos somos la número 16 por el tamaño de activos, hay más ban-cos esperando en lista.

G.S.: ¿El número de asociados? J.M.T.O.: El número de clientes son 250

mil, de los cuales 180 mil son asociados de la Cooperativa y los otros 70 mil son terceros, recuerde que nosotros vamos a poder vincular también a terceros. En eso vamos a ser muy agresivos.

G.S.: ¿Para el sector cooperativo qué va a representar Coomeva como banco?

J.M.T.O.: Eso es lo más importante e interesante de todo, nosotros vamos a com-partir con el sector cooperativo muchas de nuestras plataformas, incluso tenemos un proyecto para crear una red de redes con el sector cooperativo para que tengamos un gana-gana con el sector y puedan crecer ellos con nosotros y que podamos crecer nosotros con ellos. Vamos a compartir cajeros automáticos, tarjetas de crédito, software, el sistema ACH; inversiones muy grandes pero sobre todo oficinas, con el fin de crear una red de oficinas para crear una red corporativa.

G.S.: ¿Este fue el banco que ofreció el presidente Juan Manuel Santos en el

5 Abril de 2011 empresa

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FechaFinalización

IntensidadHoraria

25 de Marzo 30 de Abril

4 de Junio 25 de Junio40 horas

30 de Marzo 19 de mayo40 horas

Curso Básico de Sistemas 29 de Marzo 9 de Junio

4 de Junio 25 de Junio

40 horas

Bancoomeva mantendrá espíritu solidario

Congreso Cooperativo? J.M.T.O.: Entendemos que hay otro

proyecto que es el de Coopcentral, es otra entidad que está propendiendo para cola-borar y trabajar con el sector solidario, en hora buena.

G.S.: ¿Qué explicación hay para el cambio de imagen?

J.M.T.O.: Realmente fue una renova-ción, hay mucha gente joven y aunque los símbolos son los mismos, van cambiando de forma, además había la necesidad de diferenciar los grandes sectores en los que trabaja Coomeva. Trabaja en el sector financiero, para eso tiene el Banco ahora; sector salud, por eso tiene la EPS y las prepagadas con las clínicas; en recreación con sus empresas de turismo; y el sector asegurador, por eso cuenta con un corredor de seguros. Entonces se trata de poder dife-renciar para que la gente vea esos símbolos sin perder esos símbolos de Coomeva.

G.S.: ¿Hay algún cambio en la ven-tanilla?

J.M.T.O.: Sí los hubo, en las oficinas hubo unos cambios en los procesos, ahora son diferentes y mucho más ágiles, próxi-mamente tendremos dos nuevas oficinas, tendremos el BPN que se utilizará para los usuarios del crédito, especialmente los de crédito de consumo, lo que les permitirá tener una autorización en menos de una hora.

G.S.: ¿El rotativo se remplaza por el de consumo?

J.M.T.O.: No, el rotativo es otro cré-dito de consumo que no necesita sino la primera aprobación y él automáticamente se va rotando.

G.S.: ¿Qué análisis hacen de la econo-mía nacional y las últimas decisiones del Banco de la República de subir tasas?

J.M.T.O.: Nosotros la vemos bastante bien, el año anterior se tuvo un crecimiento un poquito superior al cuatro por ciento, este año puede acercarse al cinco por cien-to. Vemos un buen momento de la econo-mía y varios años más. Consideramos que las medidas del Banco de la República son acertadas, bien pensadas, tampoco se puede

dejar recalentar la economía, hay que frenar un poquito el consumo, consideramos que lo están haciendo muy bien, de una manera responsable y es necesario hacerlo. Somos optimistas del futuro del país.

G.S.: ¿Con ese panorama, 250 mil clien-tes podrían pasar a cuántos en un año?

J.M.T.O.: Son 250 mil, con ese panorama nuestra proyección es que en el término de dos años estaríamos duplicando la base?

G.S.: ¿Quién es José Miguel Terre-ros?

J.M.T.O.: Soy egresado de la facultad de Derecho de la Universidad Javeriana de Bogotá, soy vallecaucano, nacido en Palmira, casado, con una hija. Estuve en la dirigencia de Coomeva en 1979 hasta 1983 y posteriormente he estado trabajan-do en Coomeva desde 1996. Precisamente hoy estoy cumpliendo 15 años, estoy de quinceañero.

G.S.: ¿Hay varias cooperativas, sobre todo las financieras, que esperan poder convertir-se en banco, qué les dice a sus directivos?

J.M.T.O.: Ahí lo más importante es que las cooperativas se unan, crear redes de cooperativas, ya sea que sean de ahorro y crédito o financieras, o que opten por la fi-gura del banco, pero el sistema cooperativo no logrará ser grande si no se une. Si todas estas entidades no se unen para formar re-des de redes no van a poder competir nunca con estos grandes monstruos de bancos, que van a ser cada vez más grandes, incluso van a venir al país unos más grandes. Entonces, la única forma es que las cooperativas se junten. Ya está probado en países como Alemania, donde se forman verdaderas redes de cooperativas y desde ahí se ejerce la verdadera solidaridad, comparten cosas y logran dar unos verdaderos servicios que normalmente no lo logran, jamás, por los costos. Eso es lo que pretende Coomeva con el sector cooperativo.

G.S.: ¿Los productos tradicionales como vivienda y consumo tendrán una especialización?

J.M.T.O.: Con el nuevo banco hay dos cosas: lo primero es la especialización del servicio, cualquier servicio es fundamental.

Si usted no tiene en un mundo globalizado una autorización de crédito de una forma oportuna, rápida, usted no es competitivo. Lo segundo, usted tiene que ser competitivo en términos de tasa y comisiones. En esto Coomeva es muy importante, ha hecho un esfuerzo para que sus comisiones sean muy

inferiores a las del sistema financiero. Por supuesto que tienen que haber comisiones porque sino cómo se financia la tecnolo-gía, tenemos que entrar a un mundo de la racionalidad. Otra de las cosas que es importante es que aproximadamente el 54 por ciento del país no está bancarizado y allí las cooperativas van a jugar un papel muy importante. El papel de nosotros es apoyar a esas cooperativas para que puedan hacer esa profundización.

G.S.: Algunos competidores del sistema financiero están haciendo adquisiciones fuera de las fronteras, ¿a futuro que han pensado en este sentido?

J.M.T.O.: El país es tan grande y tiene tanto que bancarizar, es un país que apenas tiene un 50 por ciento bancarizado, no es momento para estar mirando el patio ajeno, primero miremos el que tenemos aquí. Te-nemos todas las puertas abiertas para hacer demasiadas cosas y ya después miraremos hacia afuera.

G.S.: ¿Dónde metería la primera plata?

J.M.T.O.: Esta es una entidad de perso-nas, seguiremos metiendo la plata en per-sonas, emprendedores, personas naturales, profesionales, sus créditos de consumo, de vivienda, en sus créditos empresariales, en sus pequeñas empresas.

G.S.: ¿Están muy altas las comisiones del sector bancario?

J.M.T.O.: Yo creo que sí pero ya están empezando a bajar. Considero que se está dando un buen ambiente para que se em-piecen a reducir las comisiones. Siempre habrá comisiones, hay que entender eso porque la tecnología es muy bella, pero también muy costosa.

6Abril de 2011Vigilancia y control

El procedimiento que debe cumplirse varía de acuerdo al tipo de organización

PAPELERÍA EN ORDEN

Facilitan los pasos para legalizar las asambleas Al cumplirse el plazo para el

desarrollo de las asambleas generales de las organi-zaciones de base, viene

ahora el control de legalidad que ejerce la Superintendencia sobre las decisiones tomadas, los nombramientos y las refor-mas de estatutos.

Este trámite varía según el tipo de or-ganización. La Circular Básica Jurídica señala los documentos que se deben re-mitir así como el plazo para hacerlo.

Por ejemplo, las cooperativas de ahorro y crédito deben remitir a la Superinten-dencia los documentos relacionados con los nombramientos de representantes legales, miembros de los órganos de ad-ministración, revisores fiscales y oficiales de cumplimiento antes de inscribirlos en las cámaras de comercio.

En virtud del Decreto 4588 de 2006 y la Ley 1233 de 2008, a la Superinten-dencia le corresponde realizar control de legalidad y registro de asambleas, nombramientos y reformas estatutarias de las cooperativas y precooperativas de trabajo asociado bajo su tutela así como a las cooperativas de educación. Es decir que estas organizaciones deben hacer la inscripción de los actos de asamblea ante la propia Superintendencia.

Las otras cooperativas, los fondos de empleados y las mutuales deben inscribir sus actos de asamblea ante las cámaras de comercio y remitir posteriormente a la Superintendencia los documentos señala-dos en la Circular Básica Jurídica.

La Superintendencia de la Economía Solidaria podrá ordenar la cancelación de la inscripción de un nombramiento cuando la información presentada ante la autoridad competente no se ajuste a la realidad o a las normas legales o estatutarias.

expedición y dirección de la entidad correspondiente.

b. Certificado de existencia y represen-tación legal expedido por la cámara de comercio o quien haga sus veces donde conste registrada la reforma.

c. Texto completo de los estatutos debidamente firmados por el presidente y secretario de la asamblea, que incluya fecha de aprobación y cuadro comparati-vo de los artículos reformados objeto de examen y los nuevos aprobados.

d. Copia del acta del órgano que con-vocó a asamblea, con indicación de los nombres de los directivos asistentes en la que se acordó lugar, fecha y hora de la misma, acompañada del mecanismo utilizado para realizar la convocatoria (publicación, aviso u otro).

e. Acta de la asamblea general en la que se aprobó la reforma, debidamente firmada por el presidente y secretario. El

La Superintendencia recordó que los trámites permiten llevar a la empresa cooperativa, cualquiera que sea su tipo, en orden ante el ente de control

Inscripción de reformas estatutarias

Las reformas estatutarias de las orga-nizaciones supervisadas por Supersoli-daria deben inscribirse en la Cámara de Comercio o ante quien haga sus veces; dentro de los treinta días siguientes a la fecha de realización de la asamblea. Se exceptúan las precooperativas y coo-perativas de trabajo y las cooperativas de educación que deben hacerlo ante la propia Superintendencia.

Una vez registradas las reformas esta-tutarias ante las Cámaras de Comercio o quien haga sus veces, las entidades supervisadas deben enviar los siguientes documentos en original y copia a esta Superintendencia, dentro de los diez días hábiles siguientes al registro.

a.Oficio dirigido al Superintendente de la Economía Solidaria remitiendo los documentos requeridos para el estudio de legalidad de la reforma, suscrito por el representante legal, con indicación del documento de identidad, lugar de

acta de asamblea deberá contener, como mínimo, los siguientes datos:

• Número del acta, fecha, hora y lugar de reunión.

• Indicación del órgano que convocó, incluyendo la fecha, lugar y hora de celebración.

• Indicación de la fecha y forma de publicación de la relación de asociados inhábiles, así como la certificación de que la lista fue verificada por el órgano de vigilancia correspondiente.

• Número de los asociados hábiles o de los delegados convocados para la asamblea.

• Número de los asociados hábiles o de los delegados asistentes a la asamblea.

• Orden del día con inclusión del punto correspondiente al estudio y aprobación de la reforma de estatutos.

• Conteo de los votos a favor, nulos, en blanco y en contra o la constancia de que la decisión fue tomada por unanimidad.

Una vez registradas las reformas estatutarias ante las Cámaras de

Comercio o quien haga sus veces, las

entidades supervisadas deben enviar los

documentos exigidos en original y copia a esta Superintendencia, dentro

de los diez días hábiles siguientes al registro.

7 Abril de 2011 aDministración

Desarrolle un espíritu de equipoDISPOSICIÓN Y CAPACIDAD DE TRABAJAR DE UN MODO INTERDEPENDIENTE

Piensen en el mejor equipo en que alguna vez hayan trabajado o estén trabajando, o si desafortunadamente no se aplica ninguno de los dos casos anteriores, imagínense uno

Existen muchos ges-tores que no han reconocido las gran-des ventajas de la

formación de equipos. Ellos se ven a sí mismos, y no a los miembros de su equipo, como la parte más importante, los más entendidos y los encarga-dos de tomar las decisiones. Pretendemos hoy con algunos consejos mostrarle a usted cómo los equipos de alto desempeño pueden significar una tremenda ventaja para su director, su for-mador, sus miembros y su propia organización.

Normalmente las sesiones y seminarios de formación de equipos las realizamos con un excelente ejercicio que estable-ce con exactitud qué es lo que contribuye a tener un equipo verdaderamente bueno. Asigna-mos a los individuos presentes (los cuales son en su mayoría administradores y líderes de equipo en ejercicio o próximos a asumir esos roles) la siguien-te tarea: piensen en el mejor equipo en que alguna vez hayan trabajado o estén trabajando, o si desafortunadamente no se aplica ninguno de los dos casos anteriores, imagínense uno.

Un par de minutos más tarde, después de que han pensado en la asignación, hacemos esta pregunta: ¿Qué es lo que con-tribuyó o contribuye, o en el caso del equipo imaginario, que contribuiría a tener un equipo tan fabuloso?

Normalmente obtenemos una gran cantidad de respuestas, y siempre se relacionan con lo que los administradores sin ex-periencia necesitan hacer para formar sus propios equipos de alto rendimiento. Existen ciertas características y comportamien-tos que se repiten una vez tras otra. La lista generalmente se ve así:

Características y comporta-mientos de las mejores expe-riencias de equipo

• Un equipo con la gente precisa

• Un gran líder o jefe de equi-po que realmente se preocupe por este

• Diversión, los miembros disfrutan del compañerismo y de la experiencia de equipo

• El equipo disfruta del trabajo a su cargo

• Meta o metas comunes cla-ramente definidas

• Métodos para medir los éxi-tos o los resultados

• Se cumplen las metas del equipo

• Se celebran los logros• Recompensas y reconoci-

miento cuando se alcanzan o exceden las metas

• Responsabilidad por el• Roles y responsabilidades

claramente definidos para cada miembro del equipo

• Se cuenta con estrategias para lidiar con los miembros difíciles del equipo

• Capacidad para tomar deci-siones libremente

• Instrucciones claras y plazos de tiempo concretos

• Disponibilidad de los recur-sos necesarios para el

• Comunicación franca y sincera entre los miembros del equipo y entre el jefe o adminis-trador y el equipo

• Un líder o administrador de equipo que gestiona entre depar-tamentos diferentes para obtener lo que necesita su equipo

• Una de cómo se relacionan las metas del equipo con las metas organizacionales

• Apoyo mutuo entre los miembros del equipo

• Un líder de equipo que a sus miembros a trabajar en equipo

• InterdependenciaCuando se pregunta a los

asistentes en qué equipos aquí estaban pensando, que líderes recuerdan en su mejor expe-riencia de equipo, recibimos una gran variedad de respuestas. Al parecer estas mejores expe-riencias de equipo existen en cada sector de la industria, en organizaciones con y sin fines

de lucro, en instituciones gu-bernamentales y en todas partes del mundo. A veces se trata de equipos deportivos o equipos enfocados en la comunidad.

Sin embargo, debo presentar aquí dos notas tristes en cuanto a este ejercicio del mejor equipo. En primer lugar, cerca del veinte por ciento de las respuestas a la pregunta inicial tienen que ver con un equipo imaginario. La-mentablemente, existen muchos administradores y líderes de equipo que no han tenido nin-guna experiencia que pudieran llamar la mejor. Mas espero que eso cambie cuando administren sus propios equipos. En segundo lugar, la mayoría de las personas ha tenido más malas experiencias de equipo que buenas, y ha teni-do más malos líderes y directores de equipo que buenos. También es interesante notar que cuando hago la pregunta al contrario (a veces lo hago): «Piensen en las peores experiencias de equipo», recibimos respuestas contrarias a la lista anterior de características y comportamientos de las mejo-res experiencias de equipo.

La definición de un espíritu de equipo es muy cercana a la de lo que es el equipo. El espíritu de equipo es la disposición y la capacidad de trabajar de un modo interdependiente, en el cual cada miembro depende de los demás para llevar a cabo el trabajo o las metas conjuntas. Con el transcurso de los años hemos llevado este ejercicio de la mejor experiencia de equipo un paso más allá. Hemos pedido

a un sinnúmero de personas que seleccionen cinco elementos de la lista de características y comportamientos de las mejores experiencias de equipo que en su concepto son las más impor-tantes o de mayor prioridad para formar un equipo. De manera constante recibimos estas cinco, pero no en un orden particular:

1. Roles y responsabilidades claramente definidos para cada miembro del equipo

2. Comunicación franca y sincera entre los miembros del equipo y entre el jefe o adminis-trador y el equipo

3. Un administrador/líder ex-perto y que brinda apoyo

4. Capacidad para tomar deci-

siones libremente5. Recompensas y reconoci-

miento cuando se alcanzan o exceden las metas

Creo firmemente que la mejor opción que puede tomar cada líder o administrador en cual-quier frente que lidere es inspi-rar el desarrollo de un espíritu de equipo haciéndolo con su ejemplo, es aplicar ese principio de vida que le motiva a ser un líder siervo, es decir aquel líder que busca hacer con su equipo, lo que quisiera que hicieran con él mismo, esta premisa permitirá que cada vez que su ejemplo sea notado por su equipo, éste por si solo obtenga el resultado que tanto busca como jefe.

Creo firmemente que la mejor opción que puede tomar cada líder o administrador en cualquier frente que lidere es inspirar el desarrollo de un espíritu de equipo haciéndolo con su ejemplo

8Abril de 2011informe central

La solidaridad también requiere innovaciónRESULTADOS ECONÓMICOS SOSTENIBLES EN EL TIEMPO

Hay una gran resistencia al cambio en el conjunto de las organizaciones solidarias, aunque sus líderes crean que están haciendo el máximo esfuerzo por satisfacer las necesidades de los asociados. Lo cómodo es dar más de lo mismo

Por Alveiro Monsalve Z.(*) Profesor de la Universidad Javeriana y Consultor de Ascoop

Las organi-z a c i o n e s sol idar ias deben asu-

mir el reto de innovar constan-temente el conjunto de servicios que ofrecen a sus asociados y, en particular, su propio modelo de gestión y desarrollo. Nunca será suficiente lo que se haya hecho por satisfacer al aso-ciado y a su grupo familiar. Por el contrario, es necesario ir más allá del es-cenario de alta c o m -petiti-v i d a d empre-s a r i a l en donde los usua-r i o s d e l mercado son cada vez más inteligentes en re-lación con las variadas alternativas que se le ofre-cen a diario.

Innovar en la ventaja cooperativa

Hay una gran resistencia al cambio en el conjunto de las orga-nizaciones solidarias, aunque sus líderes crean que están haciendo el máximo esfuerzo por satisfacer las necesidades de los asociados. Lo cómodo es dar más de lo mismo: más ahorro y más crédito. Eso es lo fácil, lo convencional, lo que todo el mundo hace. Se mira un poco a los vecinos, se hacen com-paraciones y entonces se ofrece a partir de ahí, un algo adicional que se considera como una gran ventaja diferenciadora en el mer-cado. En muchos casos, el tema de los valores agregados se reduce a subir o bajar las tasas de interés o a regalos atractivos y paseos en épocas de Navidad. Aquí hay un gran error. A todas luces falta creatividad en los procesos, ima-ginación en el servicio, audacia

en la gestión y ante todo, innovación en el modelo organizativo solidario.

Es que la innovación es un asun-to de liderazgo. La innovación implica esfuerzo, investigación y desarrollo. Y en consecuencia son

pocos los líderes capaces de romper

los pa-r a -

digmas de lo convencional para encarar el futuro como debe ser.

La innovación implica crea-tividad. La innovación incluye

audacia para explo-rar y emprender nuevos cami-nos. Es que la innovación es la construcción de un mundo nue-vo. Innovar es

generar nuevas

ideas y seleccionarlas, implemen-tarlas o comercializarlas. Estas ideas pueden referirse al desarrollo o mejora de un nuevo producto, servicio o proceso. Peter Drucker, en su libro Managing in the Next Society (2002) expresó la idea que las empresas compiten ya no con productos sino con modelos empresariales. Y dichos modelos nacen de la innovación. El con-cepto de “ventaja cooperativa”, refiriéndonos a las organizaciones solidarias, poco se aplica en la práctica, siendo por sí mismo un concepto innovador.

La innovación es magia creativa

Pero al fin, ¿qué es innovar? In-

novar en el medio empre-sarial es con-ve r t i r una

idea en

Las soluciones de ayer son los problemas de hoy. Esto sucede en las organizaciones solidarias. Por eso la innovación se debe convertir en un gran desafío para los líderes actuales.

un producto o servicio que ofrezca valor al cliente y lo satisfaga. Es importante que esto conduzca a resultados económicos sostenibles en el tiempo. Si las nuevas ideas incrementan el valor agregado de las actuales y esto lleva a mejores resultados que satisfagan a los clientes, entonces estaremos confirmando que sí hay verdadera innovación. Con liderazgo constructivo, la innovación prosperará, de lo contrario no.

En 2008 el Gobierno estadounidense adoptó la siguiente definición aceptada por la comunidad internacional: “Innova-ción es el diseño, invención, desarrollo o implementación de productos, servicios, procesos, sistemas, estructuras organiza-cionales o modelos de negocio, nuevos o modificados, con el propósito de crear un nuevo valor para los consumidores y un retorno financiero para la empresa”. En el sector de la economía solidaria es posible generar una mentalidad innova-dora a través de líderes más conocedores y comprometidos con la identidad de este modelo basado en la cooperación aso-ciativa y en la autogestión democrática.

Hay que aprender a educar para la

9 Abril de 2011 informe central

La solidaridad también requiere innovacióninnovación de la solidaridad, no sólo para la cooperación mutual.

Innovación para el bien-estar económico y social

Las organizaciones solidarias son unidades productivas dentro de un gran sistema macroeco-nómico social y por tanto deben competir entre sí y con otros modelos de unidades productivas en un mercado con características específicas. Pero si no son capaces de innovar su propio modelo o los productos y servicios que ofrecen a sus propios asociados, será cada vez más difícil responder a las ne-cesidades de sus dueños, gestores y aportantes, que son sus mismos asociados.

Esto depende de los líderes que conducen la organización o de la capacidad de “escuchar la voz del asociado”, de comprender lo que él “aprecia como valor real”, de observar con ojos atentos lo que “los demás innovan” o del ingenio para convertir una nueva idea en “valor significativo para el asociado”. En la práctica el

asociado permanece vinculado a su organización solidaria porque vive endeudado o porque allí encuentra su caja de ahorros, y no porque le cautiva la calidad de los servicios o el valor intrínseco de los beneficios que se le ofrecen. La innovación, entonces, marcará la diferencia.

En las organizaciones solidarias debemos entender la innovación como la capacidad de redefinir

nuestro propio modelo empresa-rial, de manera que genere nuevo valor para los asociados, ser realmente competitivos y generar nueva riqueza para los dueños y usuarios de la organización. En el futuro, que es ya, la competencia en el mercado se dará entre mo-delos y conceptos, entre diseños y estructuras, más que entre pro-ductos o servicios. La innovación es una necesidad de toda organi-

zación moderna y comienza con la estrategia global de la empresa para concebir la creación y obtener una ventaja competitiva.

Campos de acción para innovar

¿Cómo alcanzar un buen nivel de innovación en la organización solidaria? Lo primero es un serio compromiso de los líderes con la innovación. Lo segundo es com-prender a través de los mismos asociados y con toda claridad, sus necesidades económicas, sociales y culturales, incluidas sus expecta-tivas como núcleo social. Es más importante saber qué piensan los asociados, antes que los directi-vos. Son los asociados y no los administradores, quienes deben expresar lo que aprecian con alto contenido de valor dentro de su propia organización. Es necesaria esta visión global para entender qué tipo de innovación es la más conveniente para el conjunto de los asociados. Con esta visión será posible innovar en los siguientes ejes de trabajo:

• Mejora de procesos organiza-cionales

• Aprovechamiento de nuevas tecnologías

• Cambios en el diseño de pro-ductos y servicios

• Nuevos enfoques de mercadeo y comercialización

• Adaptaciones en la dinámica logística o de distribución.

• Desarrollo de nuevas metodo-logías pedagógicas

El nuevo mundo solidario, el que todos deseamos para que la sociedad se transforme positiva-mente, comienza con la educación solidaria y con la innovación. Los modelos se agotan, las estructuras se desgastan, las fórmulas de sa-tisfacción se vuelven obsoletas, las soluciones de ayer son los pro-blemas de hoy. Esto sucede en las organizaciones solidarias. Por eso la innovación se debe convertir en un gran desafío para los líderes actuales. La solidaridad asociativa es un servicio agregado de enorme valor competitivo, pero que hay que construirlo rompiendo mu-chos de los actuales paradigmas.

10Abril de 2011gerente

Las redes sociales abrirán el mundo del cooperativismo a los jóvenes: Cardozo

EL GERENTE MÁS JOVEN DEL SECTOR

Cooperar es una cooperativa multiactiva con menos de un año de funcionamiento, sin embargo esto no ha sido impedimento para tener un rápido crecimiento. La clave, posiblemente, esté en un equipo humano con una visión muy dinámica.

Con sus 27 años, Santiago Cardozo Giraldo puede ser el gerente más joven a cargo de una cooperativa. De for-

mación mercaderista asumió la dirección de Cooperar desde hace algunos meses.

En momentos en que el mundo coope-rativo analiza la forma de vincular a sus asociados desde edades menores a las actuales, el ejemplo de Cardozo gana importancia.

Él mismo señala que programas donde se promuevan nuevos directivos y la uti-lización de las redes sociales permitiría vincular a jóvenes al modelo de la eco-nomía social, haciéndolos partícipes de las decisiones y el futuro de las empresas solidarias.

GESTIÓN SOLIDARIA ¿Qué es Cooperar?

Santiago Cardozo Giraldo: Coope-rar es una Cooperativa de un grupo de personas que decidieron asociarse para solucionar sus necesidades y beneficiarse mutuamente, de una forma más sencilla y a menores costos. No tiene un grupo o un sector económico preestablecido. Con 450 asociados, algunos de ellos vinculados a las Fuerzas Militares y la Policía, dándole apoyo en certámenes. Por ejemplo para los discapacitados de la Fuerza Pública, en reuniones y pro-gramaciones especiales que ellos tienen, como caminatas.

G.S.: ¿Muchos se preguntan cómo llega una persona tan joven a manejar una cooperativa?

S.C.G.: ¿Por qué tan joven? Algo de casualidad, yo antes venía de un sector completamente distinto, siempre he trabajado muy de la mano con mi pareja actual y ella me ha insistido en el tema de ayudar a la gente, es de una escuela humanista. Eso ha permitido que yo me involucre en una serie de actividades de apoyo a la comunidad. Desde Cooperar eso es lo que hemos querido enfatizar, a tal punto que se ha convertido en un estandarte en la cooperativa.

G.S.: ¿Eso fue lo que lo llevó de di-rector de Gestión Social a la Gerencia General?

S.C.G.: Eso fue, en diciembre logra-mos hacer una alianza solidaria con una fundación que se llama fundación Burbuja. Es una fundación joven con un director también con menos de treinta años. Una vez reunidos nos explicó el proyecto. Ellos trabajan con población

Santiago Cardozo Giraldo, gerente de Cooperar, señaló que una forma de atraer a los jóvenes al cooperativismo es a través de las redes sociales

vulnerable, desplazados por la violencia y por medio del arte tratan de hacer la restitución de sus derechos, con ellos venimos trabajando desde diciembre. Este tipo de actividades permitió definir parte del objetivo de la Cooperativa. Durante diciembre también realizamos algunos eventos con el ICBF y con la Policía Nacional. Con nuestro apoyo ahora ellos tienen un sitio permanente en Ciudad Bolívar.

G.S.: ¿Usted es uno de los más jó-venes de todos los funcionarios de las cooperativas?

S.C.G.: Si usted ve, casi todo el per-sonal es joven en la Cooperativa, son 20 personas.

G.S.: ¿Cuáles son las cifras de Co-

operar? S.C.G.: Llevamos un año y nuestros

activos suman unos 300 millones de pesos. La labor que se ha hecho desde la gerencia anterior fue muy fuerte, yo estoy recogiendo frutos de esa labor, obviamente un trabajo muy bueno.

G.S.: ¿Cómo lo han recibido en el sector?

S.C.G.: De la mejor manera, la gente por lo general no se impresiona, pero sí le parece chévere que una persona tan joven esté en el tema, son como más abiertos con uno, le genera algo de confianza.

G.S.: ¿Se vuelve un tema de conver-sación?

S.C.G.: Sí, en parte, es una percep-ción personal. Hemos visto la necesidad

de que el sector cooperativo tiene que modernizarse porque siempre ha sido manejado de una manera formal por las generaciones anteriores y siempre hablamos de la parte solidaria y del cooperativismo de personas mayores. Después de ver la gestión que se hizo y a futuro lo que se quiere lograr, que una persona joven puede manejar el tema con otra visión, dándole un vuelco al coopera-tivismo formal, algo más de innovación, modernización. Es básicamente eso.

G.S.: ¿Se percibe en la oficina esa dinámica?

S.C.G.: Sí, como le digo el equipo es joven. Hay un tema muy interesante que hemos tratado de implementar, es la eliminación del nivel jerárquico, todos

11 Abril de 2011 gerente

trabajamos en el mismo nivel y de la misma manera, todos somos un equipo. Aunque yo he trabajado como jefe con personas a cargo, no lo había hecho con 20 personas. Esta situación la toman de una manera positiva porque tener un jefe joven es posiblemente más cómodo que tener un jefe mayor, incluso hay algo de mayor confianza, más fácil que lleguen a mi oficina a comentarme ideas. Es menos protocolario. Mi oficina siempre está abierta para cualquier solicitud, pedir un favor o contarme una situación, hemos abolido buena parte de los formalismos. Y eso lo hemos venido implementando con el programa de eliminación de je-rarquías.

G.S.: ¿Usted siente que hay muchos ojos del sector pendiente de lo que hace?

S.C.G.: En el momento no, todavía no. Considero que el trabajo y los re-sultados son los que van a demostrar el futuro de Cooperar, pero no creo. Ni me preocupa.

G.S.: ¿Qué visión le quiere dar a Cooperar?

S.C.G.: El tema de responsabilidad social es muy importante, es absurdo hablar de Cooperativa sin tener un plan de responsabilidad social o un plan eco-lógico. Por ejemplo, al interior de la casa también estamos haciendo un plan de reciclaje, tenemos un proyecto que está ahí finiquitándose. También tenemos un plan de alianza cooperativa, estamos for-taleciendo una alianza que tenemos con la Cooperativa Financiera de Antioquia (CFA), estamos haciendo una serie de trabajos interesantes, que para nosotros como cooperativa por ser tan jóvenes es muy importante. Con ese convenio podremos ofrecer a nuestros asociados una plataforma ya probada como es la de la CFA, es unir alianzas y poder contar con todos los beneficios que ya tienen los asociados de esa cooperativa que lleva muchos años de experiencia.

G.S.: ¿Los miembros de la junta directiva son mayores que usted?

S.C.G.: Sí, son personas de diferentes sectores, son mayores pero no tan mayo-res, son un grupo de personas entre 40 y 50 años. Ha sido una relación de perma-

nente cordialidad. Los asociados tienen en común que siempre han sido amigos o conocidos, son referidos. Entonces siempre ha sido una relación de mucha cordialidad y amistad.

G.S.: ¿Durante muchos años se ha hablado que al sector le falta esta san-gre nueva?

S.C.G.: Es bueno un cambio funda-mental para la renovación dentro del sector. El sector hace las cosas muy en-chapado a la antigua, siempre persiste el formalismo y las líneas de autoridad al in-terior de las empresas, donde el directivo, el gerente se ve lejano. Lo que queremos es darle un vuelco a eso y creemos que podemos darle una imagen más juvenil, más dinámica. Ese es un tema importan-te, trabajamos con muchas personas que están terminando la universidad, ellos tienen los conocimientos más frescos. Entonces eso le da más dinamismo a la cooperativa. Tienen ideas nuevas, tienen los conceptos más calienticos para poder innovar.

G.S.: Es posible que muy pocos lleguen a ser directivos o gerentes de cooperativas a una edad como la suya, pero definitivamente se va a necesitar incluir a más directivos con edades menores a las actuales…

S.C.G.: Yo diría que es una mezcla, los extremos son malos. No podemos dejar de lado la experiencia y conocimiento que tienen las personas que llevan mu-chos años en el sector y eso no se puede dejar de un día para otro. Considero que es crucial para el sector que las personas que tienen la experiencia y que han co-metido los errores y se han levantado nos ayuden a quienes tenemos las ganas de formar parte del sector.

G.S.: ¿Cómo superar la idea precon-cebida que a los jóvenes en los mandos medios o incluso directivos no se les

puede delegar mucho? S.C.G.: Es miedo a ideas nuevas, viene

un conocimiento de atrás que ha funcio-nado y que ha funcionado muy bien, pero no han tomado el riesgo de otras ideas nuevas. Otros conceptos, donde puedan entrar ideas nuevas que puedan fortalecer aún más al cooperativismo.

G.S.: ¿Miedo al error? S.C.G.: Es sano permitir el error. Todos

nos equivocamos pero eso tiene que ser gradual, no puede ser tampoco soltar temas muy importantes a una persona joven, simplemente porque lo es. Eso tie-ne que ser evaluativo, dando un grado de prioridad para que otros vayan tomando posiciones y otros vayan viendo cuál es la situación y asuman una posición para ver si la persona a la que se le está delegando la responsabilidad, o definitivamente ver si definitivamente es necesario seguir bajo los conceptos que han funcionado antes. Es permitido el error en situaciones de no tan alto involucramiento.

G.S.: ¿También existe la percepción de que el sector no logra retener talen-tos nuevos?

S.C.G.: Yo eso no lo comparto, eso pasa en todos los sectores. A los jóvenes que lleguen al cooperativismo hay que ayudarlos a que surjan un poco más y sien-tan que pueden llegar a tomar decisiones más importantes. Si se llega a un cargo directivo, llegar a ser la mano derecha del presidente, de la persona más importante del Consejo. Es muy complicado, de joven uno es muy inconstante, yo puedo estar hoy acá y cualquiera puede endulzarme el oído y con cualquier oferta aparentemente mejor me voy. Es el mismo dinamismo con el que nos están educando, nos da para pensarlo, los jóvenes no tienen esa permanencia, compromiso integral que se podía tener antes.

G.S.: ¿Cómo llevar el cooperativismo a los jóvenes?

S.C.G.: Va a sonar como una respuesta de moda, pero las nuevas tecnologías, como la Internet, los medios de comuni-cación son importantes. Es impresionan-te, yo que soy amante del Blackberry y el Ipop, manteniéndose conectado a todo momento. Pero cada vez es más. Yo veo a mi sobrino a toda hora conectado, cómo no va a ser ese el camino para mostrar el cooperativismo a los jóvenes, ellos ya se mantienen conectados a todo momento, el sector tiene que conectarse a ello.

“Considero que es crucial para el sector que las personas que tienen la experiencia y que han

cometido los errores y se han levantado, nos ayuden a quienes tenemos las ganas de formar parte del sector”,

dijo Cardozo

Nueva Superintendente para ahorro

Beatriz Duque Montoya es la nue-va superintendente Delegada para la Supervisión del Ahorro y la Forma Asociativa Solidaria. La funcionaria tomó posesión del cargo el pasado 17 de marzo ante el superintendente Enrique Valderrama Jaramillo.

Duque Montoya es ingeniera civil de la Universidad de Medellín, tiene una maestría en administración. Du-rante 10 años laboró en el Ministerio de Minas y Energía como asesora del Despacho y como directora de Mi-nas. También fue gerente del aero-puerto Olaya Herrera de Medellín.

Como Superintendente Delegada para la Supervisión de la Forma Asociativa tiene a su cargo la vi-gilancia, inspección y control de las cooperativas del sector real, los fondos de empleados y las asocia-ciones mutuales bajo tutela de la Superintendencia.

12Abril de 2011país

Por *José Enrique Corrales Enciso.

La Superintendencia Nacional de Salud, a cuya cabeza se en-contraba el doctor Mario Mejía,

mediante Resolución Nº. 296 del 11 de febrero del año 2010 adicionada por la Resolución Nº. 983 del mismo año, ordenó a Saludcoop, EPS, liquidar sus activos fijos representados en 38 clínicas y hospitales para convertir este producto en recursos de liquidez que manejaría necesariamente a través de los bancos, con el argumento de que estos serían recursos del Sistema de Salud que solo podrían ser utilizados para pagar servi-cios hospitalarios, honorarios médicos y suministros de medicamentos, mas no en infraestructura hospitalaria.

Era evidente que lo que se buscaba era que tales dineros fueran a alimentar la red privada de clínicas y hospitales, interés que ha estado siempre en el ori-gen de todas las persecuciones contra Saludcoop.

¿Por qué? Porque la EPS a través de clínicas propias, sistema conocido como de integración vertical, ejerce control de calidad y de costos en la prestación de los servicios. Esto contrariaba naturalmente el interés de dichas entidades particula-res que así esperarían recibir todos estos recursos a través de la prestación del servicio. No se trataba de devolver dinero

CARTA DE NUESTROS LECTORES

¿Por qué persiguen a Saludcoop?

Era evidente que lo que se buscaba era que tales dineros fueran a alimentar la red privada de clínicas y hospitales, interés que ha estado siempre en el origen de todas las persecuciones contra Saludcoop

al sistema de salud sino de mantenerlo en disponibilidad para pagar a los prestado-res de servicios.

Saludcoop interpuso el debido recurso de reposición ante la Superintendencia, lo que no pasó de ser un mero formulis-mo, pues esta entidad estaba claramente parcializada contra Saludcoop en virtud de la presión ejercida, entre otros, por el entonces ministro de la Seguridad Social, Diego Palacio, y por el Director de la Asociación de Clínicas y Hospitales.

El nuevo superintendente, doctor

Conrado Gómez, debió continuar con el conocimiento de esta situación, lo que hizo con diligencia y asesorado sin reservas por un notable grupo de aboga-dos, tras de lo cual y en el curso de un proceso de conciliación suspendió esta determinación.

Entonces dijo el Superintendente, según comunicado de prensa del 22 de febrero de 2011, que ante “solicitud de la EPS Saludcoop, como paso previo obligatorio de una demanda de nulidad y restablecimiento del derecho, el Comité

de Conciliación de la Superintendencia encontró que estas resoluciones eran abiertamente ilegales porque se vulnera-ba el debido proceso y presentaban vicios de forma y de fondo, así como errores conceptuales graves (Subrayamos).

“La Procuraduría Sexta Judicial II Administrativa rindió concepto sobre la conciliación y en particular se pronunció encontrando que las aludidas resolu-ciones presentaban vicios de nulidad e ilegalidad” (Subrayamos).

Fue así, según se dijo, como la Superin-tendencia procedió a suspender las reso-luciones que, cumplido el último trámite de consulta, procederá a derogar.

Como es natural, esta decisión produ-jo cierto escozor en algunas personas, entre ellas, al parecer, el doctor Mario Mejía, anterior Superintendente y en la actualidad asesor de la Presidencia de la República.

Es claro que hubo arbitrariedades por parte del superintendente Mejía, que amañó los hechos, que violentó el debido proceso y que pisoteó los derechos de Saludcoop.

Todo parece indicar que el autor de estos desafueros, descontento con lo actuado por el doctor Conrado, no des-cansará y ha venido intrigando contra la decisión adoptada que lo ha puesto en evidencia como prevaricador. Debemos estar atentos y vigilantes.

El campeón del Consejo Mun-dial de Boxeo (CMB) y de la Organización Internacional de Boxeo (OIB) en la categoría de los semipesados, Jean Pascal, llegó a Colombia con la meta de preparar la defensa de sus cinturones el próximo 21 de mayo, para lograr dicho objetivo utilizará los servicios e infra-estructura del Centro de Alto Rendimiento sede del Club De-portivo La Equidad Seguros.

El Centro Deportivo le otorga una gran oportunidad de entre-namiento al campeón gracias a las completas instalaciones con las que cuenta el sitio, aunado al hecho de que los 2.600 metros de altura sobre el nivel del mar de la ciudad de Bogotá se con-vierten en otra de las ventajas que motivaron al reconocido deportista a elegir a la capital colombiana como sitio de con-centración.

La altura de Bogotá me ayuda con la parte física de mi entre-namiento, la altitud me ayuda con la oxigenación del cuerpo.

Confianza en Colombia, confianza en La Equidad

Además estaré muy cerca del médico Cristian Quiceno, quien ha sido una gran ayuda para mí, declaró Pascal en la rueda de prensa de bienvenida.

Jean Pascal es otra muestra de la confianza que comienza a generalizarse por parte de las grandes figuras del deporte hacia Colombia. También en el mes de marzo, Rafael Nadal y Novak Djokovic visitaron al país para jugar un partido, los dos son tenistas que pelean regularmente por el primer puesto en el circui-to profesional.

La Equidad Seguros O.C. quiere demostrar su confianza en Bogotá y además que las instalaciones deportivas ubicadas en la ciudad están a la altura de las mejores del mundo, no sólo en el ámbito del fútbol, el objetivo es que cual-quier atleta de alto rendimiento de cualquier deporte puede venir a prepararse, afirmó el Presidente Clemente Jaimes.

Bogotá con sus condiciones de altura y sus completos escena-rios deportivos comienza a dar frutos a nivel mundial desde el punto de vista competitivo.

Alexis García, Jean Pascal y Clemente Jaimes en la sede de La Equidad

Por: Julio A. RiañoGerente Cooperativa Nexos

En los constantes cambios y el entorno social que mueve el mundo socialmente, en lo eco-nómico y tecnológico, son de vital importancia los aspectos que el sector solidario viene trabajando y promoviendo desde la asociación de cooperativas Ascoop, al igual que estar a la vanguardia de estos cambios, de los cuales hoy hacemos referencia al más importante, el generacional como instrumento vital y motor para el futuro de la economía social.

Como Gerente de la Coope-rativa Nexos una empresa de gente joven que lleva 10 años en el sector solidario promoviendo la Cooperación y la solidaridad en los jóvenes, vemos que su participación en el sector es de muy poca afluencia y de desco-nocimiento.

Considero que la Confedera-ción, las asociaciones y agre-miaciones deben focalizar sus esfuerzos en promover a la gente joven en los entes de control y dirección del sector cooperativo, con el fin de que iniciemos un pro-ceso de búsqueda de esos nuevos

Sector solidario invita a una nueva generación

líderes para el futuro, ya no lejano y que puedan dirigir, orientar y enseñar lo lindo que es esta parte de la economía solidaria, desde la cooperación y solidaridad.

Es iniciar un proceso de aprendizaje entre la experiencia y la innovación; una mezcla perfecta para repotenciar a las empresas cooperativas en el país. Desde la experiencia, con la juventud, considero que cuando se delegan responsabi-lidades y se hace partícipe al joven, como líder se encuentra la diversificación de ideas y propuestas que necesita hoy la economía solidaria.

Es de resaltar que hoy ya Ascoop dio un gran paso con la juventud en un aspecto vital y muy importante; la comunicación y el lenguaje incursionando las redes sociales que actualmente es uno de los principales medios donde el joven se comunica y se entera de lo que sucede alrededor del mundo, en una diversidad de temas, debemos entonces continuar con la labor de fortalecer este medio y hacer partícipes de esto ello al Gobierno Nacional por medio de los entes que controlan e instruyen al sector solidario.

13 Abril de 2011 negocios

Listo modelo de incubación empresarial para agroMÁS DE 2.200 BENEFICIADOS

La Incubadora empresarial Gestando, en alianza con la Asociación Cooperativa Canadiense, ACC, se encuentra desarrollando el proyecto “Crecimiento Económico y Seguridad Alimentaria”

Por Antonio Salcedo ArellanoGerente Gestando

Con el desarrollo de este im-portante proyecto se estima que nueve cooperativas y seis

asociaciones, que suman alrededor de 2.208 cooperativistas, ubicados en los departamentos de Boyacá, Cundinamarca y Meta, tendrán la oportunidad de me-jorar sus condiciones socioeconómicas a través de procesos de incubación em-presarial direccionados por la Incubadora Gestando.

El proyecto pretende promover alterna-tivas sostenibles a cultivos ilícitos, ofre-cer créditos y capacitación para la mejora de la calidad de productos agrícolas e in-crementar los niveles de competitividad, con el fin de acceder más fácilmente a mercados locales e internacionales.

La iniciativa prevé capacitación y asis-tencia técnica, desarrollo empresarial e innovador, análisis de cadenas de valor, asistencia para el ingreso a diferentes mercados, apoyo en lo relacionado con la garantía de calidad, transferencia tec-nológica y promoción de la seguridad alimentaria local. Todas estas actividades encaminadas al desarrollo de productos competitivos, organizaciones con viabi-lidad institucional y articulación de las mismas en redes.

Al finalizar el proyecto, en marzo de 2015, las entidades y personas formadas estarán en capacidad de realizar alianzas estratégicas de intercambio de productos entre cooperativas, tener conciencia solidaria en temas como equidad de gé-nero y liderazgo empresarial, conceptos de respeto por el medio ambiente para desarrollo de proyectos con criterios amigables con la naturaleza, capacidad de incrementar ingresos que permitan cubrir necesidades con calidad humana, tanto para el asociado como para la en-tidad cooperativa, y cada organización obtendrá su propia sede adecuada con los equipos necesarios para su buen fun-cionamiento.

Los departamentos elegidos para la implementación del proyecto cuentan

Este proyecto se convierte para Gestando en una excelente oportunidad para implementar un modelo de incubación en el tema de seguridad alimentaria.

El proyecto pretende promover alternativas sostenibles a cultivos ilícitos, ofrecer créditos y capacitación.

El trabajo se inició a mediados del mes de diciembre del año anterior, realizando diagnósticos a profundidad para cada organización.

con niveles de pobreza que superan el 50 por ciento, el analfabetismo está cerca al 30 por ciento y no cuentan con paquetes tecnológicos productivos que les permi-tan mejorar su calidad de vida.

Equipo de trabajoPara la ejecución del proyecto se ha

conformado un equipo interdisciplinario de profesionales y técnicos, que va a permitir el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas que se han trazado inicialmente.

En este equipo se encuentran econo-

mistas, administradores de empresa, ingenieros industriales, expertos en formulación y evaluación de proyectos, especialistas en agroindustria y merca-deo, como también técnicos con amplia experiencias en cultivos promisorios, como cacao y palma.

Desarrollo del programaEl trabajo se inició a mediados del mes

de diciembre del año anterior, realizando diagnósticos a profundidad para cada or-ganización donde se analizaron aspectos económicos, sociales, administrativos,

financieros y de mercado de las organi-zaciones beneficiarias.

Luego de obtener el diagnóstico, se empezó a preparar los planes de direccionamiento estratégico, que determinan las actividades y acciones estratégicas que se deben cumplir en el corto, mediano y largo plazo.

Como trabajo complementario a cada organización se le formulará el plan de negocios que mostrará la factibilidad comercial y financiera.

Importancia para GestandoEste proyecto se convierte para Ges-

tando en una excelente oportunidad para implementar un modelo de incubación dirigido al sector agropecuario coope-rativo, permitiéndole obtener recursos internacionales para aplicarlos en el tema de seguridad alimentaria.

La sostenibilidad de la incubadora se fundamenta, además del uso de estos recursos externos, con los ingresos gene-rados por las actividades que se realizan con las entidades asociadas y con las usuarias en lo referente a convocatorias de iniciativas empresariales que brinden oportunidad a los asociados de las coo-perativas y sus familiares para que se conviertan en empresarios prósperos.

14Abril de 2011Ventana al munDo

Cooperativas desde las aulasLÍDERES ANTE SUS COMPAÑEROS

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Alumnos del IES Rosaleda, de Málaga (España), crean dos empresas orientadas a la producción y a la compraventa de productosTan solo tienen 19 años pero

ya son todos unos expertos en poner en marcha una cooperativa. Una treintena

de alumnos del Instituto de Educación Secundaria (IES) Rosaleda de Málaga han constituido dos cooperativas, una denominada Carpinteros Voladores SCA, que se encarga de la producción y venta de productos artesanales de madera, y Fussion SCA, dedicada a la compraventa de todo tipo de productos, iniciativa que se integra en el programa Empresa Joven Europea (EJE), que promueven conjun-tamente las consejerías de Economía, Innovación y Ciencia y de Educación.

“Hemos creado nuestros estatutos, diseñado el organigrama y puesto en marcha nuestra cooperativa con un capi-tal social de 20 euros por miembro. Solo nos falta registrarla”, señala Fernando Garzón Reina, el presidente de Fussion SCA.

La creación de las cooperativas se inició con el comienzo del curso. Los profesores José Zapata Jiménez y Ciprino Mengíbar López son los encargados de guiar a los jóvenes en sus primeros pasos en el mundo empresarial. “Llevamos seis años participando en los proyectos EJE. Se lo proponemos a nuestros alumnos porque esta iniciativa además de ayu-darles en lo académico, les enseña a desenvolverse en el mundo empresarial”, comenta Zapata.

Para poner en funcionamiento ambas cooperativas, los jóvenes han tenido que tener en cuenta todos los requisitos legales necesarios para su creación. Así un equipo docente siempre les ha acom-pañado para asesorarlos en el proceso de desarrollo de sus estatutos, en la elección del logotipo, así como en la elaboración del organigrama.

Fussion SCA optó por dedicarse a la compraventa de productos. Las herra-mientas utilizadas para adquirir artículos y capital han sido muy diversas. “Primero optamos por adquirir en grandes almace-nes diferentes productos como menaje, alimentación y bisutería, entre otros. Después los comenzamos a vender en el instituto”, relata Fernando Garzón.

Además, este programa permite a los jóvenes empresarios relacionarse con

otros estudiantes de otras ciudades que también participan en EJE. “Nos hemos relacionado con otra cooperativa socia con la que hemos hecho operaciones de compraventa. Ahora mismo hemos casi cuadruplicado el capital social inicial”, asevera el presidente de Fussion SCA.

La labor empresarial de Carpinteros Voladores SCA es algo más amplia. Los 13 miembros de esta cooperativa decidie-ron diseñar y elaborar de manera propia sus productos. Pertenecen al segundo curso de Fábrica a Medida e Instalación de Carpintería y Muebles y optaron por incluir sus conocimientos artesanales en la empresa. Pero para aumentar el capital social inicial -10 euros por integrante-, los estudiantes solicitaron subvenciones y ayudas. “El ampa del instituto nos concedió una subvención, así como el propio centro”, indica el jefe de pro-ducción de Carpinteros Voladores SCA, Iván Ballús.

Así han elaborado con madera llave-ros personalizados, pisapapeles, nidos,

bandejas, marcos de fotos y atriles, entre otros productos, que posteriormente han ido vendiendo. “Nuestra producción ha dependido en base a la demanda. Para San Valentín hicimos llaveros en forma de corazón, uno de los productos que más han triunfado”, señala Ballús.

El próximo paso que tendrán que dar estas cooperativas será la de ofrecer sus productos en una feria a nivel regional que se celebrará en Málaga en los próxi-mos meses. En este mercado participarán jóvenes emprendedores de diferentes centros escolares andaluces que también han creado sus propias cooperativas.

El trabajo desarrollado por estos alum-nos forma parte del programa Empresa Joven Europea que cuenta en su sexta edición con 513 estudiantes procedentes de 16 centros educativos de la provincia, que han creado un total de 22 empresas cooperativas sin ánimo de lucro.

De esta forma, los estudiantes conocen de forma práctica y real el funcionamien-to de una empresa, debiendo negociar los

pedidos y realizando labores de importa-ción y exportación, además de poner a la venta sus productos en el mercado real andaluz. Asimismo se trata de potenciar la cultura emprendedora de los jóvenes y lograr así que aumente su valoración sobre la imagen social del emprendedor, la autosuficiencia económica y el aprove-chamiento de los recursos de su entorno, junto con el contacto con las instituciones y agentes sociales de su localidad.

El periodo emprendedor en el que los jóvenes se forman es de cinco meses, en los que deben elaborar el acta de construcción de la cooperativa, redactar sus estatutos sociales, crear la imagen cooperativa de la empresa, desarrollar la actividad elegida y comercializar el producto. Finalmente se disuelve la so-ciedad creada y reparten los beneficios. En el caso de Fussion SCA han decidido destinar un 5 por ciento de los beneficios a una ONG.

La actividad se dirige a alumnos de tercero y cuarto de educación secundaria, bachillerato, ciclos de formación profe-sional y garantía social con la intención de que aprendan a crear y gestionar sus propias empresas cooperativas, así como a comercializar sus productos con cooperativas sociales de otras regiones españolas y países europeos y del conti-nente americano. / Malagahoy.es, autora: Esperanza Ruiz

La actividad se dirige a alumnos de tercero y cuarto de educación secundaria, bachillerato, ciclos

de formación profesional y garantía social con la intención de que aprendan a crear y gestionar sus

propias empresas cooperativas

Los estudiantes aprenden de forma práctica y real el funcionamiento de una empresa, debiendo negociar los pedidos y realizando labores de importación y exportación

15 Abril de 2011 al cierre

Este será el logo de 2012

El Programa sobre Cooperativas en el Desarrollo Social de las Naciones Unidas lanzó el logotipo para el Año Internacional de las Cooperativas.

La imagen que será utilizada por las organizaciones cooperativas del mundo fue diseñada en seis idiomas y de ella podrán disponer las organizaciones que soliciten la autorización, señaló un comunicado de la Alianza Cooperativa Internacional

2 de julio: 89° Día Internacional de las Cooperativas

Los jóvenes, el futuro CooperativoComo señaló el Director General de ACI en su reciente mensaje, Charles Gould, la juventud, la próxima generación, “es crucial para el futuro de la cooperación”. La Asamblea General de las

Naciones Unidas proclamó el primer sábado de julio de 1995 el Día Internacional

de las Cooperativas de las Naciones Unidas, marcando así el centenario de la fundación de la Alianza Cooperativa Internacional

La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) ha definido el tema sobre el cual girará la celebración del Día Internacio-nal de las Cooperativas, este año, para resaltar la presencia de los jóvenes en estas entidades y con ocasión de la decla-ratoria, por parte de Naciones Unidas, del Año Internacional de la Juventud.

“El Año Internacional de la Juventud fomenta el diálogo, la comprensión in-tergeneracional y promueve los ideales de paz, respeto por las libertades y los derechos humanos y la solidaridad”.

El Día Internacional de las Cooperati-vas responde a la necesidad de todos los actores vinculados al cooperativismo de promover la participación de la juventud en el movimiento. Gran parte de la juven-tud no conoce el modelo cooperativo ni su potencial: no pueden aprender sobre las cooperativas en la escuela ya que rara vez aparecen en la currícula escolar.

“Sin embargo, las cooperativas ofrecen

“Las cooperativas alrededor del mundo han celebrado el Día Inter-nacional de las Cooperativas (IDC) desde 1923, cuando el Día fue ini-ciado para fortalecer la unidad de la ACI y como una manera de dar a conocer el movimiento cooperativo al mundo. En 1992, la Asamblea General de las Naciones Unidas proclamó el primer sábado de julio de 1995 el Día Internacional de las Cooperativas de las Naciones Unidas, marcando así el centenario de la fundación de la Alianza Coo-perativa Internacional. En 1994, invitó a la comunidad internacional a celebrar este Día todos los años, comenzando en 1995. De esta ma-nera, la ONU decidió utilizar sus propias celebraciones para apoyar y extender las del movimiento co-operativo internacional.

muchas oportunidades a los jóvenes para solucionar sus necesidades prácticas y estratégicas”.

Charles Gould, director general de la ACI, resaltó el papel de los jóvenes en el fortaleci-miento del cooperativismo (foto: Fundación: Espriu)

Las cooperativas ofrecen un modelo de empresa para crear su propio emprendi-miento. Además brindan oportunidades de empleo en empresas que abordan las preocupaciones de los jóvenes en cuanto a prácticas de negocios más democráti-cas, responsables y éticas.

“Las cooperativas ofrecen oportunidades para la juventud de acceso a experiencias de empleo profesional, mejoran su educación y capacitación, y fomentan su participación en la toma de decisiones de las cooperativas o en la creación de sus propias organizacio-nes”, señala un texto reciente de la ACI.

16Abril de 2011

Credicoop: somos casi 10.000 familias unidas para seguir creciendo.

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