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AÑO 8 EDICION 56

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Tapa 2

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PUNTO DE VISTA Washington KusubaraCaso Toyota

ANÁLISISJulio VillalobosEugenio Caldentey

SCMLogística de los Outlets

UN DIA ENFasa

ESTRATEGIA Y LOGISTICAEficiencia EnergéticaERP

ACTUALIDADabertis logisticspark santiagoLogFireNewport CargoTecsidel

RRHHGerente 360OutsourcingArea Tecnológica

PYMESAlmacenamiento de DatosSeguridad Informática

ASOCIACIONESCLTAlog Chile A.G.

EVENTOSLOGISNEWS

SECCIONES DESTACADAS4

1418

32

36

4244

48505254

646670

7274

7880

8486

P8ALMACENAMIENTOBodegaje de Repuestos

P22EN RUTALibreta de Conductor

P26 COMERCIO EXTERIOREl Backstage de la Navidad

P28 SCMClasificación de los Sku´s

P56TECNOLOGÍALa Fiebre del RFID

P82INTERNACIONALTransporte de Carga Aérea

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a su Navegador

La recuperación global de la peor depresión registrada en siete décadas “ha comenzado”, pero la reactivación de la economía “no será fácil”, dijo Olivier Blanchard, Jefe de Economistas del Fondo Monetario Internacional.

Los economistas de todo el mundo concuerdan con esta aseveración y afirman que los modelos predecibles basados en recuperaciones de pasadas recesiones no serán efectivos para enfrentar la tan indeseada crisis mundial “El mundo no

está en una recesión clásica. La salida no será simple. La crisis ha dejado profundas cicatrices, que afectarán tanto la oferta como la demanda durante muchos años”, pronostica Blanchard. Es, por este escenario, que las empresas en nuestro país deben comenzar a reorientarse, buscar en su Core Business las nuevas oportunidades que este periodo nos ha ido otorgando: la puerta abierta para reinventarnos. El panorama para el Bicentenario se muestra optimista, sabemos que este “No será fácil” es un hecho. Sin embargo, también es un

hecho que la reactivación está ocurriendo; nuestro país posee estructuras solidas que nos permitirán atrevernos a buscar estás oportunidades...

El llamado es tener consciencia dimensionando nuestras fortalezas que sin duda son bastantes y a su vez tengamos la audacia de reconocer que la crisis, no nos ha golpeado del todo fuertemente.

ATREVANSE!! SE VIENE EL 2010 Y ES EL MOMENTO PARA HACERLO.


Los conceptos básicos del Sistema Toyota de Producción son inmodificables. Pero las empresas implementan estos conceptos de formas distintas. Esto muestra una de las grandes ventajas del Sistema Toyota de Producción, que es la adaptabilidad a diferentes segmentos de mercado y pro-cesos, sean manufacturas o servicios.

Para tener los beneficios del Siste-ma Toyota de Producción las empresas deben satisfacer tres condiciones básicas:

1. La Gerencia Senior debe tener un compromiso fuerte y visible para con el sistema, debe participar en la implemen-tación y instruir / capacitar los demás ge-rentes de otros niveles a hacer lo mismo. Tratase de liderar a través del ejemplo, y no solo de palabras.

2. Todos los empleados deben participar en el sistema. En la “nave de la jornada lean” no hay asientos para pasajeros, solo para tripulantes, o sea, todos par-ticipan activamente.

3. Las empresas deben implementar una estructura muy sólida para desarrollar líderes competentes y proveer a los em-pleados habilidades a través de la prác-

“COPIAR EL CUERPO DE TOYOTA NO ES DIFÍCIL, EL DESAFÍO ES COPIAR SU ALMA”

tica. Es decir, invertir en capacitación, pero sobretodo aprender haciendo.

Es posible de presentar un resumen del Sistema Toyota de Producción con base en tres temas críticos abajo descritos.

Podemos llamar la implementación de estos 3 temas de jornada “lean” por el hecho de no tener un final y cubrir todos los procesos en la cadena de valor, de los proveedores hacia los clientes, pasando por procesos productivos, administrati-vos, técnicos, comerciales y logísticos de la empresa.

JIT – JusT In TIme

Los clientes quieren el mejor producto posible al menor precio posible. Y ellos quieren el más rápido posible. El Sistema Toyota de Producción asegura la entrega de forma rápida y eficaz do que el cli-ente necesita, cuando necesite y en la cantidad requerida (el principio JIT).

Sin embargo, el desafío es que debemos hacer esto todo con la menor utilización de los recursos disponibles, o sea, hacer inventarios de productos terminados para pronta entrega a los clientes, por ejemplo, nos es aceptable en el Sistema Toyota de Producción. La idea (o el de-safío) es hacer rápido, con buena calidad y bajo costo.

Otros temas asociados: tiempo Takt (palabra alemana que significa ritmo) – tiempo por pieza calculado con base en la necesidad del cliente - flujo tirado.

JIDOKA – AuTOnOmAcIón:

Es la construcción de la calidad en los procesos de producción y es basado en el principio de paro inmediato de los procesos cuando ocurre un problema, para no seguir con la producción de pie-zas defectuosas.

Otros temas asociados: gestión visual (indicadores de performance de Calidad, Costo, Entrega, Seguridad/Ergonomía, 5S) - operaciones estándar – asegura-miento de trabajo estándar - “poka-yoke” – dispositivos a prueba de fallas- “autonomación” – separar el hombre de la máquina, hacer con que la má-quina tenga “características humanas” cuanto a no hacer defectos (o seguir haciendo), “solicitando” ayuda cuando necesario – a través de automatización pequeña y de bajo costo.

nIvelAcIón De lA PrODuccIón

Es la base para el sistema JIT. Es tener asegurado el flujo “tirado” y no “empu-jado”.

Otros temas asociados: - sistema Kankan de gestión de flujo tirado de materiales- cambio rápido de herramientas/pro-ductos - “mix-model” – hacer un poco de todo, todos los días.

Transformación Leansigma® (Fig. 02)

Empresas por todo el mundo han perci-bido el valor del Sistema Toyota de Pro-ducción para armar vehículos y para la

Por Washington kusubara, Directo de Consultoría, TBM América Latina Ltda.


producción de otros distintos productos. Inclusive empresas del segmento de ser-vicios han logrado éxito con la utilización de los conceptos de este sistema. Nues-tra misión como consultoría de negocios es ayudar las empresas-clientes a imple-mentar de forma rápida y sostenible sus jornadas “lean” con éxito, asegurando la utilización de recursos disponibles resultantes de la aplicación de la met-odología Kaizen, para crecimiento en ventas y/o resultados, sin inversión de capital. El proceso de transformación LeanSigma® de TBM es una marca reg-istrada de servicio que mezcla las herra-mientas y filosofías del Sistema Toyota de Producción y las técnicas del Six Sig-ma desarrollado por Motorola. (Fig. 03)

Copiar el “cuerpo” de Toyota no es difícil, el desafío es copiar el “alma” de Toyota. Es decir, no es suficiente imple-mentar apenas los cambios físicos (ejem-plos: cambiar lay out, procedimientos, implementar Supermercado / Kanban, células de manufactura), sino que tam-bién es imprescindible cambiar el com-portamiento, la parte visible de nuestra cultura.

Para que sepas, una de las definiciones de cultura es “lo que usted hace cuando nadie lo mira”. Así, para se conocer la

cultura de su empresa, mírala en un mo-mento cuando hay pocos “mirando” (je-fes, supervisores, gerentes), por ejemplo en el turno de la noche.

Aún que el cambio de comportamiento sea la parte más difícil de un proceso de cambio, es el tema más importante, no solo para cambiar pero para sostener los resultados obtenidos y seguir me-jorando continuamente. Las empresas dedican mucho tiempo en actividades

para mejorar la productividad y cali-dad. Pero no las mantienen al largo del tiempo. No las consolidan o siguen me-jorando. Solamente las utilizan cuando necesario, como una acción puntual. Mismo empresas ineficientes pueden ser consideradas buenas cuando las condi-ciones del negocio son buenas. Y es posible que casi todas sean capaces de salir de situaciones de crisis moderadas en la economía de una forma o de otra. Pero esto es el sistema tradicional de ge-renciar y la idea es hacer diferente para obtener resultado diferente.

Basado en el dicho de que la necesidad es el “resorte” que nos impulsa adelan-te, la situación de crisis lleva la empresa a una especie de “situación de emer-gencia”, cuando medidas drásticas son puestas en práctica, con la “espada” so-bre las cabezas de los gerentes y demás empleados. El tema es que solamente cuando en crisis las personas despiertan prontamente para la necesidad de cam-bios fundamentales.

La idea es al revés de solo apagar “in-cendios”, trabajar para no tenerlos (o tener menos), así que el primer paso en lo que llamamos de “jornada lean”, em-pieza por identificar las metas de corto, medio y largo plazos de la empresa, asociarlos a los respectivos indicado-res de performance para poder medir, analizar y actuar. En seguida, identificar los pocos y buenos “macro” proyectos perfectamente alineados con cada una de las metas. Todas las áreas poden contribuir directa o indirectamente con


estos proyectos. Es imprescindible esta-blecer objetivos mensurables para cada uno de ellos y calcular los ahorros cor-respondientes para chequear el logro de las metas. Otro tema importante es asignar los responsables para los macro proyectos, y que sean personas distintas para cada uno de ellos porque tener muchos proyectos bajo la responsabi-lidad de una misma persona, por más competente que sea, seguro tendremos problemas con los avances, resultados y cumplimiento de plazos.

El paso siguiente es desdoblar esta “visión macro” en una visión más de-tallada, es decir, desdoblar los macro proyectos en proyectos más detallados. Para eso, es necesario utilizar la met-odología de mapeo de la cadena de val-or para algunos procesos para identifi-car el estado actual y las oportunidades de mejoras, clasificarlas y establecer proyectos con objetivos mensurables, y otra vez, chequear la alineación de los mismos con los objetivos de los macro proyectos. Diseñar el estado futuro bajo la misma metodología de mapeo de la cadena de valor es recomendable para no solo saber donde estamos hoy, como para saber donde necesitamos estar en el futuro y cuando (corto, medio y largo plazos).

La utilización de una metodología de implementación rápida de estos proyec-tos es un factor muy importante. Si no logramos hacer las mejoras en un ritmo acelerado, se pierde el “sentido de ur-gencia” y se baja el “nivel de exigen-cia”, como consecuencia, no logramos los resultados necesarios. Un ejemplo de cambio en el sentido de urgencia: cambiar indicadores como 400 piezas/hora por 9 segundos/pieza (matemáti-camente es lo mismo, solamente que el segundo indicador nos pone más aten-tos a la necesidad de hacer rápido). El escenario económico mundial cambia mucho rápido y los efectos son globales. Así que la implementación rápida de las mejoras no es una opción sino que una necesidad.

La metodología Kaizen (palabra japone-sa que significa mejora continua) es clave para obtener resultados a corto plazo, focalizados en los temas más críti-cos alineados con las necesidades de la empresa. Tratase de trabajo en equipo multifuncional donde personas de dis-

tintas áreas participan juntas para ob-tener los resultados planificados. Hay participantes del área-foco del proyecto, así como otros de áreas “lejos” del área-foco (son los “extranjeros”, personas que hacen preguntas que los “expertos” del área-foco no las hacen más; perso-nas que ven cosas que los “expertos” del área-foco no las ven más). El proyec-to ejecutado bajo esta metodología em-pieza en lunes y termina en viernes de la misma semana. Solamente algunas pocas acciones se quedarán para imple-mentación hasta cuatro semanas. (Fig. 04)

La búsqueda de desperdicios y activi-dades que no agregan valor son temas importantes de esta metodología, que asociado a la creación de flujo tirado de una sola pieza (o “kit” de piezas) bajo el tiempo “Takt” (palabra alemana que significa ritmo de producción basado en la necesidad del cliente) garantizan la optimización en la utilización de los recursos disponibles: horas-hombre, horas-máquina, materiales, espacio, en-ergía

el DesAfíO Del cAmbIO

El cambio cultural, o de comportamien-to es un tema de suma importancia en la jornada lean, por eso, hay que seguir en paralelo con los temas de cambios físicos. Igualmente, las iniciativas deben venir de “arriba” para “bajo”, desde el puesto de trabajo más alto de la jerar-quía, en la forma de liderar por el ejem-

plo. Es de hecho participar y no solo “pilotar por control remoto” la jornada lean. El comprometimiento de los ejecu-tivos senior es un factor crítico. Es una especie de señal para todos en la em-presa de la necesidad de cambios impor-tantes, desafiadores y motivadores.

En término de cambio cultural, una con-troversia: en valor agregado, el presi-dente de una empresa agrega menos que el operador, así que el diseño de la “pirámide” de jerarquía es invertida cuando se trata de agregar valor (activi-dades que transforman materia prima o

informaciones en productos o servicios que los clientes necesitan). El operador pasa a ser tratado como un “cirujano” (la prueba es sencilla: un cirujano opera, un operador también opera, luego, un operador es un cirujano. Y de hecho, nunca hemos visto un cirujano caminar por la búsqueda de instrumentos de cirugía en su trabajo. El recibe pronto todo lo que necesita. Y que pasa con nuestros operadores/cirujanos?).

Una vez que los ejecutivos senior recon-ocen que para la supervivencia de la em-presa o el desarrollo en una progresión geométrica (contra una progresión arit-mética de los competidores – la diferen-cia es avance en la participación de mer-cado) depende de cambio fundamental, ellos tienen que liderar esto cambio per-sonalmente.

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Sección: Punto de Vista


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“¿Dónde están mis llaves?” quién no ha escuchado esta cotidiana frase más de alguna vez… todos hemos perdido el rastro de nuestras pertenencias por estar poco atentos, ser desordenados o simple-mente no buscar como es debido. Es un error permitido para todo humano, pero no es el caso de una bodega de repuestos, porque cada equivocación implica un alto costo de operación.

LA DIFICIL TAREA DE ORDENAR UN PEQUEÑO UNIVERSO

Si al extraviar las llaves perdem-os la cabeza, imagínense como sería el tratar de encontrar una pequeña pieza de repuesto en una bodega de grandes

hectáreas donde los compartimientos no tienen fin. El almacenamiento de repuestos en un centro de distribución es una tarea complicada, que para que funcione de manera adecuada deben tomarse medidas exactas, que deben estar constantemente siendo controla-das por administradores.

Sin olvidar la importancia del uso de tecnologías, para tener información en tiempo real; por lo tanto, soluciones al instante.

Repuestos son aquellos artículos inte-grados por partes de equipos, elemen-tos auxiliares de los mismos o materiales de protección que sin desempeñar por su cuenta propia funciones o trabajos definidos, nos sirven de apoyo y comple-mento a la actividades relacionadas con el material o del personal.

exIsTen Tres cATegOríAs TIPO De rePuesTOs

1. Piezas de repuesto: Las más re-queridas (aproximadamente ocupan un 90%) - 2. Aparatos auxiliares - 3. Herramientas: Se dividen en especiales (de uso específico para un determinado equipo) o generales (usadas en distintos equipos) - 4. Vestuario y Menaje: nec-esarios para dar servicio tanto a bordo como en tierra al personal.

cOmPleJIDADes Del negOcIO De rePuesTOs:

1. Las dimensiones son muy variadas: las bodegas deben estar preparadas para almacenar los diferentes materiales y tamaños. 2. Repuestos de tamaños re-ducidos: La confiabilidad del inventario es muy compleja. En el caso de la em-presa que da servicios a la ciudadanía, el que les falte una pequeña tuerca, hasta un manubrio, quiere decir que se está dejando a millones de personas sin ser-vicio. 3. Control de inventarios cíclicos y general. 4. Condiciones adecuadas para almacenar los distintos tipos de produc-tos: Debe ser una bodega bien diseñada y pensada, para no cometer errores de posiciones generando descontrol.

Dos de los más grandes referentes en centros de distribución de repuestos, nos cuentan cuáles son sus pasos a seguir y las estrategias que han debido tomar, para mejorar sus procesos y adaptarse a los cambios del mercado.

Derco tiene 40 años de servicio en el rubro, con ventas de más de $1000 mil-lones de dólares anuales. Cuentan con un CD de 17 mil hectáreas, con más

BODEGAJE DE REPUESTOS:


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de 1200 colaboradores en servicios. Algunas de sus marcas de automóviles conocidas son Suzuki, Renault, Mazda y Renault-Samsung Motors.

Por su parte, Alsacia es uno de los princi-pales operadores del Plan Transantiago, perteneciente a un holding internacio-nal especializado en concesiones de ser-vicios públicos, encargado de movilizar alrededor de 500 mil santiaguinos a lo largo de 23 de las 34 comunas del país. Operan de lunes a domingo las 24 horas al día, bajo los requisitos que les exige el Gobierno. Manejan aproximadamente 3.000 SKU, de las cuales 600 de ellos cuentan con alto movimiento.

Para todo centro de distribución es nec-esario tener un sistema de reposición de repuestos rápido dentro de la bodega. El gran fuerte logístico va unido a que la definición del stock, lote económico de compra, niveles de cobertura, niveles de seguridad e inventario estén en per-fectas condiciones para poder disponer de las piezas que se necesitan para satis-facer la demanda.

La operación logística está concentrada en una bodega principal, donde se lleva a cabo el proceso de recepción de mer-cadería de los proveedores que se clasifi-can y distribuyen en las diferentes bode-gas y depósitos. En la bodega central se mantiene el máximo nivel de stock.

Al ser recibidos, los repuestos son iden-tificados con códigos de barra para su previa clasificación, y los que al llegar no cuentan con identificación, en las mis-mas bodegas se les adhiere un Tag que especifica la fecha de recepción del pro-ducto como parte del proceso que hace el WMS.

A su vez, cuentan con un modelo de aprovisionamiento el que una vez a la semana les avisa de las necesidades de cada ítem del inventario; para sa-ber cuánto es necesario reponer, tanto el lote económico de compra como el nivel de seguridad que se quiere dar al inventario, aparte de todos los indicado-res que se controlan. Hay que preocu-parse de que este no se dispare para no tener capital inmovilizado y tener una buena rotación. Según recomendacio-nes del fabricante, en algunas ocasiones en bueno tener una parte del inventario “sucio” para el bien de los repuestos. La

relación se hace para determinar estos ciclos según el envejecimiento que tenga la flota.

Si bien cada centro de bodegaje parece tener claro lo que se debe hacer, es im-portante tener claro los objetivos que se buscan, de lo contrario la empresa no tiene un rumbo claro en la búsqueda de optimización de procesos. Cada orga-nización debe hacer una lista de tareas a seguir: las que deben mejorarse y ser cambiadas, y alcanzar nuevas metas es-tablecidas que dependerán de su nece-sidad y del mercado.

el Abc…

El ordenamiento de los productos se hace posterior a la distribución de ro-tación para mantener lo primero que sale cerca de la ventanilla de despacho, y el resto atrás. Hay objetos que por su cuidado especial tienen un control de inventario en particular. Los productos tipo A tienen rotación cada dos meses, y hay algunos más particulares que se cuentan a diario para lograr entregar un mejor servicio.

ObJeTIvOs Del cD

Contar con infraestructura que soporte los altos crecimientos.

Centralización de bodegas para un me-jor control y orden.

Optimizar la disponibilidad de pro-ductos: Es importante no saturar las bo-degas “pulmón” ni las áreas de factura-ción y administración para evitar que se vea afectada la disponibilidad de lo que se ofrece dada la alta cantidad de SKU que se manejan en los centros.

Disminuir los costos de traslado y ma-nipulación.

Mejorar control de inventario: El uso de tecnologías ha marcado un antes y un después en el funcionamiento de cada bodega, en sus inicios se debió aprender a confiar en que los encar-gados, y los resultados se veían casi al final del proceso. Si bien sigue siendo importante contar con un equipo de trabajo cohesionado y con metas claras, los nuevos sistemas han ayudado a alivi-anar el trabajo de los operadores tanto físico como psicológicamente, ahora

todo está indicado en detalle para evitar caer en errores que puedan impedir un buen funcionamiento. Medir además el funcionamiento general es un factor que antes debía ser dejado como un “vere-mos” y no como una certeza.

Mejorar condiciones de trabajo: Op-timizar el funcionamiento de los centros de distribución no sólo tiene un valor para los altos mandos, es esencial que junto con poder sacar provecho de los recursos, se sepa entregar mayor segu-ridad para quienes trabajan en ella y sus colaboradores.

es ImPOrTAnTe PArA PODer OPerAr cOnOcer esTOs Tres PunTOs

1. Qué productos se deben tener.2. cuánto stock se debe manejar.3. Dónde se debe almacenar.

Según Carlos Belmar, Subgerente de Logística Mantenimiento de Alsacia, si en esto no se falla toda la demás función se simplifica.

Todos los procesos de definición de in-ventario y logística han estado en con-tinuo cambio, siempre en pro de una mejora continúa. Para ellos el contar con un área de la compañía que está todo el día buscando cómo optimizar los recor-ridos, eliminar los kilómetros vacíos, y disminuir los tiempos de depósitos del traslado, es un desafío interno gigante, que obliga al área de logística a re-sponder con los mismos niveles de efi-ciencia y búsqueda de la optimización de todas las variables.

Otros puntos claves:

Hacer una planificación específica donde se aclaren cuáles son los objetivos que se buscan conseguir, viendo paso a paso todos los detalles de cada proceso. Lu-ego de que son presentados a los direc-torios respectivos, éstos son analizados

CD

Der

co


para ver cuáles son efectivamente fact-ibles de ser realizados.

Ambas empresas concordaron en la necesidad de contar con capacitaciones para el personal y los proveedores de la compañía. Para Juan José Vasallo, ger-ente de CD Derco y del proyecto WMS, implementado por TLA, el formar parte de la compañía es comparable con una “capacitación universitaria” donde se da

la oportunidad de perfeccionarse a los trabajadores y distribuidores de ésta.

Ambiente climatizado: Siempre de-pende de cada centro de distribución y puede clasificarse también como un el-emento de valor agregado más que de primera necesidad, pero si nos damos cuenta, un mejor ambiente de trabajo mejora la producción. En los casos que se requiera, ya sea por su magnitud, can-tidad de trabajadores y movimiento en el área, existe un mecanismo llamado: “Microclima”, que permite introducir al CD una temperatura ambiente tomando el aire del exterior y haciéndolo circular bajo tierra a 3 metros de profundidad. Esto permite ocupar menos espacio en las bodegas al evitar el uso de ventila-dores y el ingreso de polvo al interior de las bodegas.

Controles de inventarios efectivos: al disponer de una gran cantidad de ítems, es difícil encontrar el repuesto que esta-mos buscando.

Tecnologías: Ambas cuentan con siste-mas de WMS, una herramienta capaz de integrar los procesos internos y externos

de la empresa con el fin de obtener una mejor visibilidad del inventario, además esto ayuda a que el software administre las acciones a seguir, y no el operario. Se cuentan con equipos de manipulación especiales para cada área de trabajo. En el caso de Derco, operan mediante WMS Diabord En versión 7.1., conectado con SAP, con sistemas de interfaces en línea, además cuentan con un software ruta a ruta donde se controla el seguimiento de entrega de los camiones, pos venta (solicitudes de retiro y notas de crédito). Éstas tecnologías están disponibles para todas las áreas internas y para algunos clientes.

Otros de los beneficios de la aplicación del proyecto WMS, es la optimización de los despachos. Si se administra un

FACTORES DE PRODUCTIVIDAD EN UN CD:

1. Lay out - 2. Equipo de manejo de materiales - 3. Diseño de procesos y usos de picking - 4. Slotting - 5. Métodos de captura de información: voz, RF, RFID, papel, entre otros - 6. Personal capacitado - 7. Sistema de medición de desempeño de funciones: existen dos indicadores, uno interno (productividad) y otro externo (el cliente y cómo percibe nuestros servicios).

CD

Als

acia

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Del punto de vista logístico, es vital tener una visualización del inventario y stock, que ayude a recurrir a la historia que tiene cierto producto para ayudar a una planificación futura.

meDIDAs cOmPlemenTArIAs A lAs TecnOlOgíAs y sOfTwAre

La implementación de un WMS no es la solución a todos los problemas, hay pro-cesos que sin una capacitación y otras decisiones, hacen que el proceso no se pueda llevar a cabo. Algunas de estas son:

Redefinición de almacenaje: Determi-nar cada zona de almacenaje para cada ítem y slotting. Determinando la ro-tación, el tamaño, y la cantidad de vari-ables que uno tiene que tomar en cuen-ta a la hora de manipular un repuesto para evitar la baja en la productividad.

Estructura operante en el CD: Evaluar que el personal existente sea el indicado para la función que realiza. De lo con-trario, se debe comenzar una capacit-ación para prepararlos para los nuevos desafíos. Esta es una determinación que a la larga genera más compromiso con los trabajadores, no es necesario desechar los conocimientos de una per-sona que lleva muchos años ejerciendo los procesos y conoce cada detalle.

Manejo de expectativas: El invertir en tecnologías y equipamiento es un plus, pero si quedan cosas que no son con-troladas, el proyecto puede irse hacia abajo.

lA ImPOrTAncIA De PresTAr un buen servIcIO

“Si bien nuestro clientes y quien nos demanda buses es el Gobierno, nuestro cliente final son los usuarios”. Ese es el nivel de importancia que se le da a

cada proceso en el CD de Alsacia, donde según ellos, lo peor que puede pasar es que el sistema solicite algo y ese algo no esté disponible. A diferencia de Derco, para ellos el tener una flota detenida causa una conse-cuencia social gigante, pues se está at-entando contra un servicio para toda la ciudad.

El nivel de servicio querido se determina de la siguiente manera: Se hace un lis-tado de productos críticos (lo que puede dejar a un bus detenido) y un inventario de operaciones que incluye lo más caro y

controlado. Esto es manejado de forma directa; se generan alianzas con algunos proveedores para tener un suministro rápido o un stock de seguridad que se vuelve a comprar al llegar a cero.

lA crIsIs cOnsTAnTe cOmO mOTOr DInámIcO Del buscAr sOlucIOnes

Los ganadores de la Licitación Del Tron-cal Uno, cuentan con buses que son primera vez que están en el país. Los buses son nuevos, no tienen un histo-rial para pronosticar problemas y solu-ciones, por lo mismo es fácil encontrase continuamente con fallas que es prim-era vez que ocurren y que no se tienen cómo identificar y presupuestar que va a suceder, esto nos lleva a estar en con-tinúa crisis. Se necesita un repuesto que nunca se ha necesitado antes, esto sig-nifica que hay que ser bueno para bus-carlos, comprarlos, rápidos para traerlos, y además saber ubicarlos en el lugar ad-ecuado lo antes posible.

“Hemos tenido crisis casi todos los me-ses dos o tres días. Siempre hay cosas que no están presupuestadas, hay que ser rápidos para resolver las dificultades y ser perceptivos con lo que sea que puede pasar, y contar con un historial

alto stock, el almacenaje puede resultar caótico. Alsacia por su parte, cuenta con un sistema llamado “Great Plains” que tiene un interfaz con el sistema de mantenimiento, esto significa que cu-ando se requiere de una pieza, ésta se ingresa como una orden de trabajo y se genera la necesidad en el WMS. El siste-ma permite saber el stock disponible, para ayudar al aprovisionamiento. Un buen control en las ejecuciones de tra-bajo permite tener una buena distribu-ción de tareas.

ANTES DE INSTALAR UN SOFTwARE ES NECESARIO TENER EN CUENTA:

1. Detallada especificación de los procesos antes de seleccionarlo: ¿Cómo queremos trabajar en el centro de distribución? Al más mínimo detalle, para poder evaluar si finalmente un proyecto es o no viable.

2. Proceso de evaluación orientado a la funcionalidad con el respaldo y conocimientos del equipo consultor: Lo importante aquí es el conocimiento que ellos tengan de la herramienta y de la operación.

3. Liderazgo del proyecto en usuarios claves: El área logística y del CD es quién debe administrar el software no el área de TI.

4. Contar con un equipo conocedor de los procesos logísticos.

5. Solución basada en el estándar: hay que intentar buscar un sistema que se adapte a la empresa y no al revés, para que el tiempo invertido y los costos involucrados sean menores.

El nivel de servicio querido se determina de la siguiente manera: Se hace un listado de productos críticos (lo que puede dejar a un bus detenido) y un inventario de operaciones que incluye lo más caro y controlado. Esto es manejado de forma directa; se generan alianzas con algunos proveedores para tener un suministro rápido o un stock de seguridad que se vuelve a comprar al llegar a cero.


de cada producto es fundamental para eso.” afirma Belmar.

lAs TAreAs PenDIenTes

Implementar el sistema SAP también a las motos - “Ser el mejor operador del Transantiago” - Entregar un ser-vicio de calidad en tiempo adecuado y con la mayor eficiencia. Disponer de sistemas que les permitan mantener disponibilidad de información en línea, tener un proceso de mejora continúa con proyecciones en los niveles de stock

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y de qué categorización para cada una de las partes.

En definitiva mejorar la gestión de con-trol de stocks.Mejorar la confiabilidad de inventarios, disponibilidad de repuestos sin incurrir en un mayor gasto, mejorar la capacitación del personal, mejorar el orden y la seguridad y lograr trabajo en equipo de mantenimiento y operacio-nes.

DIvIsIOnes De TrAbAJOs POr áreAs

Lay out: Área de estanterías y pallets con capacidad para cada tipo de pro-ducto con sus respectivas ubicaciones de acuerdo a cada uso.

Áreas segregadas: Por motivos de se-guridad, es bueno tener un área especial para tolocivos y baterías; que sean cor-tafuego. Además contar con un sistema de ventilación especial para éstos.

Área de pulmón y despacho: No es beneficioso hacer que estas zonas so-brepasen su capacidad, pues esto difi-cultará su labor y productividad. Hay

que crecer junto a los sistemas, pues todo se traduce en un buen servicio a un usuario final, donde el esfuerzo de todos los procesos se refleja en la per-cepción del cliente al contar con un servicio de calidad. Por otra parte debe haber un control para asegurarse de que el trabajador este haciendo bien su tarea a través de una inspección alineada por los supervisores de cada uno de los equi-pos de bodega.

La visualización del inventario es un pun-to esencial para un escenario complejo como es el almacenaje de repuestos, de esta forma se están viendo los avances de las tareas de acuerdo a la produc-tividad. Hay que anticiparse a lo que se presente, si uno no tiene claro los re-querimientos de cada área comercial, en cuánto tiempo quieren que entreguen los pedidos, y bajo qué condiciones, etc. El proyecto puede tomar un camino que no es el buscado, finalmente no llegar a puerto y no cumplir con una óptima entrega de los servicios.

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¿Qué es lo que hace que ciertas empresas de transporte, en un momento de costos ascendentes y fluctuantes para todo, desde los combustibles hasta los conductores, incertidumbre en los volúmenes y baja en la actividad, sean capaces todo el tiempo de proporcionar servicios innovadores de primer nivel y aún así tener utilidades?

Los principales ejecutivos de estas compañías de transporte dicen que esto responde a su foco totalmente dedicado al cumplimiento de las

necesidades de los generadores de carga – tanto actuales como futuras – lo que mueve sus operaciones. Sea cual sea la crisis del momento, que nunca faltan en la industria del transporte que es notoriamente cíclica, los transportistas de éxito son capaces de mirar más allá y ser los primeros en el juego del servicio al cliente y la integración con sus clientes.

Si hay una característica común entre las empresas de transporte rentables y exitosas, es su capacidad de cambiar, de formalizar y controlar sus procesos clave y profesionalizar sus estructuras ejecutivas y directivas.

En este segundo artículo revisaremos las últimas 3 tendencias de las 5 identificadas (las dos primeras fueron desarrolladas en la entrega anterior), son los focos estratégicos ineludibles para quienes deseen construir una visión de excelencia en el largo plazo para sus compañías de transporte, a saber:

3. PersOnAlIzAcIón De lOs servIcIOs y PrecIO JusTO.

Una industria de operadores de transporte atomizada, con grandes bolsones de informalidad, ha generado

múltiples dificultades y sobrecostos a todos los participantes en la cadena de valor de esta industria, y mucha confusión. Un tipo de confusión ha sido la dificultad de los generadores de carga, los clientes del transporte, de identificar a quiénes tienen las competencias reales para responder a sus requisitos actuales de forma eficiente y con quienes construir una relación que les permita desarrollar este estratégico eslabón en el desafío por acceder eficientemente a los mercados. Esto es de responsabilidad compartida y quizás sean las compañías de transporte quienes de forma principal no han sabido dar luz a las diferencias en la capacidad de generar valor que existen en esta industria.

Desde la óptica del operador de transporte, siempre hay que recordar que el generador de carga está primero, y esta aproximación al servicio, a la cultura de la compañía es otra fuente de diferenciación. En los inicios de esta tendencia estratégica está la frase tantas veces escuchada en este sector “nos enorgullecemos de ser una empresa familiar que nunca olvida el nombre de un cliente”.

Julio Villalobos

EXCELENCIA Y SUSTENTABILIDAD EN LAS COMPAÑÍAS DE TRANSPORTE DE CARGA

Tendencias ineludibles en el Transporte - Parte II

VISION DE EXCELENCIA EN EL LARGO PLAZO:

1. Foco en las necesidades de los generadores de carga, mirar las necesidades logísticas de los clientes e integración de servicios.

2. La necesidad de Rapidez más la Confiabilidad.

3. Personalización de los servicios y precio justo (tarifa justa).

4. Sustentabilidad ambiental y eficiencia energética.

5. El Transporte se desarrolla en la ejecución y la productividad de su RRHH.


Como todo en la vida, los procesos eficientes generan buenos resultados, pero requieren energía y los generadores de carga tienen que recordar que este servicio sobresaliente tiene su precio. Se acabaron los días de regatear precios como único tópico en la relación generador – compañía de transporte, si los embarcadores quieren un servicio bueno, consistente y oportuno, con garantías de capacidad y entrega, tendrán que pagar por ello.

El valor hoy lo generan las empresas que basan sus estrategias competitivas en recordar los detalles de los clientes y pueden prestar servicios personalizados, aprendiendo y haciendo las pequeñas cosas que los clientes aprecian, creciendo y evolucionando junto a ellos. El foco se cambia hacia la creación de valor, no se mantiene anclado en las tarifas.

susTenTAbIlIDAD AmbIenTAl y efIcIencIA energéTIcA.

De acuerdo a mi experiencia práctica en el desarrollo y seguimiento de Proyectos de Eficiencia Energética especializados en organizaciones de transporte de

carga por carretera, las mejoras en rendimientos pueden alcanzar fácilmente rangos del 20% respecto de la situación base. Hoy se sabe qué hacer, las buenas prácticas existen, la tecnología también, lo que se requiere es que éstas se implementen de forma sistematizada y coordinada en estructuras empresariales consolidadas en el transporte, capaces de abordar e implementar programas en esta dirección. Para las empresas de transporte el tema de la eficiencia energética sobrepasa por mucho a la responsabilidad social que toda organización tiene. Por ser, además, el combustible el principal ítem de costo de este servicio, un programa de eficiencia energética en las compañías de transporte debe estar necesariamente priorizado en el centro de su estrategia competitiva, y a modo de reflexiones generales puedo decir que en este tema:

El proceso de transformación debe apuntar a desarrollar una cultura de Eficiencia Energética en las empresas de Transporte, en un contexto de excelencia operacional - Se debe avanzar en la profesionalización de las estructuras de gestión de

flotas y conductores. Aplicación y explotación de herramientas y tecnologías disponibles para estos efectos - La Eficiencia Energética es una fuente de ventaja competitiva para las compañías de transporte, que además permite mejoras relevantes en sus resultados financieros - El objetivo final de un Programa de Eficiencia Energética en las compañías de transporte es la sustentabilidad de sus servicios - Los proyectos o programas de Eficiencia Energética deben soportarse en la gestión por procesos y seguimiento en base a indicadores - Es crítico el desarrollo y actualización de competencias especialistas en gestión de flotas y mantenimiento, así como en conducción racional y económica de conductores - Un proyecto de este tipo requiere disciplina en la gestión y el seguimiento de los desempeños, desde la alta dirección.

Históricamente las preocupaciones globales terminan condicionando todas las relaciones sociales a través de los mecanismos existentes para ello,

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legislación, regulaciones, protección de mercados, estándares globales, etc. Por lo tanto podemos imaginar un mundo que avanza decididamente a pautas de consumo radicalmente diferentes, en el que nuevas tecnologías faciliten el uso de fuentes energéticas alternativas, vehículos eficientes y con bajas emisiones de CO2, edificios ecológicos, exigencias de programas de ahorro energético para acceder a los mercados, necesidad de demostrar estándares ecológicos para poder operar en ciertos ámbitos geográficos o centros urbanos, etc.

Todo lo anterior nos hace tener la certeza de que en este plano y en lo inmediato, el transporte de carga por carretera enfrenta uno de sus más altos desafíos, principalmente por el enorme impacto que este servicio tiene sobre el medio ambiente y el uso de energía, pero también porque, hasta hoy, en Chile esta industria no ha situado esta realidad al centro de sus preocupaciones.

el TrAnsPOrTe se DesArrOllA en lA eJecucIón y lA PrODucTIvIDAD De su rrHH.

¿Cómo serán estas empresas 5 a 10 años después?: Más grandes, por un lado, tendrán incluso mejor cobertura que lo que tienen hoy día, hasta un servicio de mejor calidad que lo que tenemos hoy. Las herramientas de información serán mucho más robustas.

A la misma pregunta, también se puede responder: No puedo decir cómo serán, pero sí cómo no serán. No nos habremos quedado estancados. Seguiremos adaptándonos para satisfacer las necesidades del cliente, independientemente de lo que ello nos signifique.

Lo que si es claro es que se seguirán estrujando eficiencias de todas las operaciones de los transportistas. La compañías participarán de redes más integradas de operaciones de carga de camión completo, cargas parciales de camiones (TL, LTL), e internacionales.

Las compañías proporcionarán servicios globales que sean verdaderamente expeditos y directos, sin salir de un único sistema. Las empresas de transporte participarán de cadenas intermodales, con un único y gran objetivo, facilitar

el acceso de las personas y empresas a productos y mercados. Esta integración de redes intermodales es el camino al futuro, será la pieza clave para expandir las opciones de servicio con las que los clientes hoy día solamente pueden soñar.

Todo lo anterior será realidad si las semillas de estas compañías asumen un compromiso sistemático con la excelencia en las operaciones, a través de una gestión superior de su principal generador de ventaja: su personal, los conductores. Hoy se habla que en ciertos sectores del transporte enfrentamos (luchamos) con un promedios de rotación de conductores de hasta un 123%. Puesto en simple, para una compañía sin crecimiento, deberá contratar 123 conductores al año por cada 100 conductores que utilice.

En Chile, sin embargo existen compañías en que la rotación de conductores es muy menor a estas cifras, pero esto no es gratuito, dichas compañías trabajan duro cada día para crear un entorno o ambiente que genere una confianza mutua y respeto por sus bien remunerados conductores. “Nosotros abordamos el tema de los conductores desde una perspectiva diferente que nuestros competidores”, dice un alto ejecutivo de una compañía con un alto estándar de gestión de sus conductores, “el mejor conductor que tienes es aquel que tu siempre tienes. Ponemos mucha atención en los temas de retención. No todo es el sueldo y los beneficios. Se trata del trato y el respeto. Nosotros ponemos mucho énfasis en ello.”

En la gestión de este personal estratégico es imprescindible poner atención en un aspecto central, la “predictibilidad” para conductores. Ellos esperan conocer cuándo estarán en casa y cuándo estarán en la ruta, de forma anticipada. Para ayudar a la programación, las compañías deben ser capaces de gestionar capacidades humanas y tecnológicas que gestionen adecuadamente este crucial aspecto de las operaciones, se deben dedicar porcentajes importantes de las capacidades de programación dedicadas a este aspecto, lo cual otorga vueltas predecibles de distribución de corta y larga distancia que permiten el retorno a casa de forma anticipada. Esta comprobado que esta “predictibilidad”

aumenta los estándares y números de retención de conductores. Sea cual fuere el sector en que se desempeñen los conductores, una empresa que apunte a la excelencia debe mantener la experiencia y la permanencia de sus empleados estratégicos al servicio de sus clientes, esto es sin duda un área de ventaja competitiva a potenciar. La retención de conductores es un gran tema que las compañías de transporte deben necesariamente saber resolver, en última instancia afecta seriamente los niveles de servicio.

No es extraño encontrar ejecutivos y empresarios adelantados que han cambiado la visión tradicional de confrontación o disconformidad por todo lo que diga relación con la gestión de conductores, hacia una visión de desarrollo de un aspecto central de su negocio, tiempo atrás alguno me señaló que sus conductores los veía como “sus más efectivos embajadores”, señalando que su compañía invertía tiempo y recursos en la búsqueda de los mejores candidatos y gran parte de su trabajo y energía consistía en proveer a los conductores de un entorno adecuado para el éxito en el desarrollo de su crítica función “el entorno adecuado se crea respetándolos, escuchándolos y dejando en claro con acciones concretas que la compañía tiene un foco en su calidad de vida, especialmente su tiempo en casa”, hoy no es descabellado pensar que en esta industria quién tiene a los conductores…gana.

Toda compañía que monitoree a través de encuestas su servicio verá que los clientes valoran sustancialmente la flexibilidad de los empleados para resolver sus problemas. En una industria de servicios como esta, los empleados son fundamentales en la diferenciación sobre la competencia y la fidelización de los clientes. Estamos hablando de un negocio de servicios, no se trata de transportar bienes, quizás son los camiones, aviones, barcos y trenes los que transportan la carga, pero el servicio, aquello por lo que los clientes pagan, lo realizan las personas. Ese principio es la base de un transporte de excelencia.




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La crisis de los créditos subprime originada a raíz del boom inmobiliario iniciado a mediados de la actual década en Estados Unidos y que culminó a fines del año 2007 con una de las peores catástrofes económicas de la historia, ha vuelto a poner el énfasis de muchas organizaciones en la administración de la cadena de valor como modelo estratégico de negocio para enfrentar la recesión globalizada que precedió la caída del sector financiero y bursátil a nivel mundial.

No pasó mucho tiempo después que se diera a conocer la decisión del gobierno de Estados Unidos de salir al rescate

de los dos gigantes hipotecarios del país - Freddie Mac y Fannie Mae - que se hiciera sentir los primeros coletazos de la contracción del consumo y del comercio internacional. Como es común en estos casos, la demanda suele ajustarse mucho más rápido que la oferta, situación que generó en muy corto plazo un desequilibrio de exceso de capacidad y de sobre-stock agravando aún más los índices de rentabilidad para empresas de diversos sectores.

A medida que la liquidez financiera se fue reduciendo y la obtención de crédito se fue haciendo más y más difícil, las empresas empezaron a volcar gran parte de su esfuerzo de gestión en la administración del capital de trabajo, principalmente cuentas por cobrar e inventarios. En estas circunstancias, la necesidad de reducir los costos y disponer de dinero en caja, se ha convertido hoy día en una de las necesidades más imperiosas para la sobrevivencia del

negocio. Esto último explicaría por qué Wal-Mart, el retail del descuento más grande a nivel mundial, fuese una de las pocas empresas en Estados Unidos que logró seguir creciendo durante el período más duro de la crisis financiera, registrando un crecimiento en sus ventas en el año 2008 de un 5,2% con respecto al 2007. Al igual que la empresa, el consumidor también necesita ahorrar y bajar sus costos, y sin lugar a dudas Wal-Mart tiene la mejor propuesta de valor de todo el mercado para ello: mientras la mayoría de las empresas está pensando como extraer el mayor margen de los productos que comercializan, Wal-Mart está pensando como extraer el menor margen de sus productos.

Por ser una función que corta transversalmente la organización e influir en prácticamente todas las áreas del negocio, la administración de la cadena de valor se ha convertido en el caballito de batalla para muchas organizaciones que están luchando por sobrevivir y salir adelante en las actuales condiciones. En lo inmediato existen dos palancas de gestión que han sido el foco de las decisiones de corto y mediano plazo de

estas empresas: disminución del capital de trabajo y eliminación de los costos fijos.

DIsmInucIón Del cAPITAl De TrAbAJO:

Durante el boom crediticio que precedió la crisis financiera muchas empresas optaron por relajar sus políticas de administración del capital de trabajo y hoy día, en su lucha por la obtención de liquidez, estas mismas empresas están tratando por todos los medios corregir los errores del pasado y revertir la situación. Tal como lo define la revista Fortune:

“La reducción del capital de trabajo trae dos importantes beneficios. En primer lugar, por cada dólar liberado de los inventarios o de las cuentas por cobrar se obtiene instantáneamente un dólar de contribución al flujo de caja de la compañía. En segundo lugar, la búsqueda de la minimización del capital de trabajo genera una cultura de eficiencia y maximización de utilidades. Como cualquier otro tipo de capital, el capital de trabajo genera un costo de

Por Eugenio Caldentey, Gerente de Logística AGUNSA S.A

EFECTOS DE LA CRISIS FINANCIERA EN LAS DECISIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO


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dinero, por lo que al reducirlo se genera un beneficio monetario para la empresa. Adicionalmente, la reducción del capital de trabajo fuerza a la empresa a fabricar y a suministrar más rápido, al punto que si lo hace mejor que la competencia, le permite a la empresa ganar nuevos negocios y clientes, incluso un menor tiempo de respuesta permite poder agregar un premium a la tarifa por abastecer pedidos urgentes. A medida que los inventarios se evaporan, las bodegas se reducen y desaparecen, menos grúas se requieren para manipular productos y la administración encargada de la custodia de los inventarios también se reduce y eventualmente desaparece.” Los resultados de una encuesta realizada a principios del 2009 por la consultora Deloitte sobre como la actual crisis había afectado las decisiones de las empresas en cuanto a sus cadenas de suministro, reflejaron que las áreas de producción y logística tienen hoy día una mayor responsabilidad en la administración del capital de trabajo. Vemos de esta forma como el área operativa de la organización se empieza a involucrar cada vez más con la función financiera de la empresa. Y si antes se le pedía a la administración de la cadena de suministro enfocarse en la reducción de los inventarios, hoy el enfoque es concentrarse en todos aquellos elementos que inciden sobre el nivel de capital de trabajo empleado: inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Por esta razón, muchas compañías están llevando a cabo varios cambios de enfoque al interior de sus organizaciones. Algunos de estos cambios son:

1. mayor enfoque en el balance financiero versus los estados de resultados

Muchos de los costos relevantes de la empresa no figuran en los Estados de Resultados, lo que a menudo conduce a que el capital quede amarrado en existencias y cuentas por cobrar. En otras palabras, “piense más como el gerente de finanzas que como gerente de operaciones”. El margen del negocio pierde relevancia si el ciclo de conversión del dinero se torna comparativamente alto. Calculado como la suma del tiempo que permanece el inventario en bodega y el tiempo que demoran los clientes en pagar las facturas y descontando el

tiempo que la organización tarda en pagar a sus proveedores (Inv + CC – CP), el ciclo de conversión del dinero mide el desfase temporal existente entre el momento en que la empresa recibe del cliente el pago por el servicio o producto vendido y la fecha en que la empresa se ha comprometido a cancelar a los proveedores de las materias primas e insumos utilizados en la fabricación del producto. Durante mucho tiempo el enfoque había sido concentrarse en los inventarios pero al poco tiempo de iniciada la crisis financiera, las empresas suspendieron la producción y empezaron a reducir sus inventarios drásticamente.

Por lo tanto, si el inventario es bajo y las empresas necesitan mejorar su caja, entonces la otra variable a gestionar son las cuentas por cobrar (CC). También podría lograrse el mismo resultado aumentando los plazos de pago a los proveedores pero esta solución es de corto plazo en el sentido que el problema se traspasa al proveedor, lo cuál, más temprano que tarde, se termina devolviendo como un boomerang en contra de la empresa ya sea porque el proveedor disminuye la calidad de su producto o servicio debido al deterioro de su rentabilidad o simplemente se va a la quiebra y la empresa debe empezar a buscar un nuevo proveedor que esté dispuesto a trabajar con similares condiciones que el anterior, sin mencionar el deterioro de la relación comercial con el proveedor.

2. reducción del riesgo de Inventario

Sólo cuando el flujo de materiales puede ser sustituido por un flujo digital (o de bits), como es el caso de la industria de la música o de los libros por nombrar algunos ejemplos, el inventario se transforma en una ineficiencia del sistema productivo-logístico. En cualquier otro escenario, el inventario agrega valor si está bien calculado y

ubicado correctamente en la cadena de suministro y puede hacer la diferencia en el nivel de servicio de dos empresas competidoras. Las empresas que están buscando mejorar su liquidez, pueden cometer un grave error si se lanzan ciegamente a disminuir sus inventarios en forma irreflexiva. Por los demás, disminuir los inventarios puede ser una tarea compleja y cara a la larga. En este caso, lo recomendable para las empresas es enfocarse en la disminución de las fuentes de riesgo de los inventarios y pensar inteligentemente en como mejorar la planificación de la producción y la demanda, como racionalizar el

número de SKU´s, como disminuir los lead times de los proveedores y de la producción, incluso hasta evaluar la conveniencia de reducir la disponibilidad del producto en la tienda o sala de venta, tal como lo hace la empresa de ropa de moda ZARA que hace que la escasez de un producto se transforme en un factor sicológico de venta que impulsa al cliente a comprar antes que el producto se agote.

3. Optimizar el sistema completo y no las Partes

La administración del negocio, gerentes, directores y todos aquellos que toman decisiones dentro de la organización deben pensar más allá de los “cuatro muros” establecidos por el cargo. Para optimizar el capital de trabajo, uno no se puede enfocar exclusivamente en su propia operación o sus propios inventarios. Uno debe tener una visión integral y pensar en la cadena de valor de inicio a fin.

La reducción de los inventarios dentro de la empresa, a parte de introducir un riesgo innecesario, puede que al final no ayude mucho al éxito del negocio. Esto es aún más cierto si el problema es traspasado al proveedor o cliente. Lo

La reducción de los inventarios dentro de la empresa, a parte de introducir un riesgo innecesario, puede que al final no ayude mucho al éxito del negocio. Esto es aún más cierto si el problema es traspasado al proveedor o cliente. Lo mismo sucede con las cuentas por cobrar y/o pagar.


mismo sucede con las cuentas por cobrar y/o pagar. Es muy importante poder evaluar detalladamente el impacto de las decisiones y acciones realizadas tanto a nivel de los proveedores como de los clientes finales.

4. crear una cultura Que fomente la creación de valor

Motivar a la gerencia por el cumplimiento de algunos indicadores aislados nunca ha funcionado del todo porque cuando la gerencia se enfoca en maximizar un indicador en particular, el resultado es que se desatienden otras variables del negocio y casi siempre se termina destruyendo valor.

Un método que funciona mejor es motivar una cultura organizacional en la que gerentes de distintas áreas de la organización se involucren en un diálogo directo con proveedores y clientes en torno al objetivo común de crear valor. Por cierto que los incentivos y las medidas de desempeño juegan un papel importante en la generación de incentivos, pero los administradores del negocio deben estar siempre alertas al peligro que los empleados terminen optimizando sus medidas de desempeño a costa del Balance Financiero de la empresa.

Lograr que los empleados, a todos los niveles, ayuden a resolver los problemas de la organización es precisamente a lo que se debe apuntar si se quiere tener un negocio saludable y perdurable. Un muy buen ejemplo de lo anterior es la empresa TOYOTA, la cuál exhibe un modelo de cultura que muchos quisieran y que muchos han tratado de imitar.

El sistema de producción de TOYOTA Just-In-Time (JIT) que se ha transformado en la esencia de la organización, no consiste en la aplicación de un conjunto de herramientas o prácticas operativas sino que consiste en crear un ambiente de trabajo en el cual los empleados experimentan a diario con su trabajo haciendo observaciones, haciendo preguntas, sugiriendo mejoras y testeando hipótesis para mejorar el proceso de producción de vehículos. En tal ambiente de trabajo los indicadores de desempeño son importantes, pero no necesariamente son perseguidos ciegamente o sin que se cuestionen. El

resultado es que se genera una cultura participativa en la cual los empleados son todos responsables por la creación de valor. Es precisamente el tipo de actitud que se requiere para asegurar que el capital de la empresa se emplee de la mejor forma posible.

elImInAcIón De lOs cOsTOs fIJOs:

En tiempos de incertidumbre, es generalmente una buena idea sustituir costos fijos por costos variables – donde sea posible – preservando eso si las competencias de núcleo (core business) pero incrementando la flexibilidad de la organización para hacer frente a los cambios del mercado y a los ciclos del negocio. Vender los activos y hacer un lease-back es una forma de hacer caja de emergencia. También debiese considerarse hacer mayor uso de la tercerización de servicios de manufactura, transporte, cobranza, bodegaje, de sistemas de información, etc. En la medida que la economía se mantenga a media marcha, aumentan las oportunidades de encontrar proveedores dispuestos a ofrecer descuentos en precios y otro tipo de incentivos con tal

de adjudicarse el negocio. En cualquier caso, las empresas deben ser cautelosas en escoger a sus proveedores y asegurarse que éstos no vayan a ofrecer servicios y tarifas que posteriormente no puedan cumplir. Debido a que la crisis financiera ha vuelto a poner el énfasis en la reducción de costos y del capital de trabajo y que una menor demanda ha generado un exceso de capacidad productiva y de logística, las empresas están rediseñando sus sistemas de distribución y deshaciéndose de toda esa infraestructura que está sobrando. Bajo ciertas circunstancias (como en las actuales), el activo fijo se pude tornar en un arma de doble filo, cuando existe capacidad ociosa existen los incentivos perversos de utilizarla de alguna forma.

Una línea de producción no puede estar detenida porque esto es malo para la productividad por lo tanto hay que tenerla ocupada produciendo algo, sin importar a veces que se esté generando inventario que no se requiere.


Sección: Análisis


En 1998 La dirección del trabajo estableció mediante la resolución N°204 un sistema obligatorio de control de asistencia y determinación de las horas de trabajo, descanso y remuneración de los conductores de vehículos de carga terrestre interurbana. El sistema ha venido siendo complementado y modificado a través de los años, generando una seria de inconformidades entre los actores involucrados. ¿Cuáles son estas? ¿Qué se requiere para obtener un instrumento de control adecuado? ¿Cómo generar acuerdos que corrijan el sistema?

LIBRETA DEL CONDUCTOR CUANDO LAS SOLUCIONES SE TRANSFORMAN EN PROBLEMAS

Hoy, el transporte de carga terrestre, a través de sus distintos organismos im-pulsados y encabezados principalmente por Chil-

etransporte AG, se encuentra en un camino de transformación en pro de la transparencia, ordenamiento y la profe-sionalización de todos los procesos que

involucran el correcto funcionamiento de los sistemas dentro de la industria.

Uno de estos procesos, es la aplicación del instrumento obligatorio de control de asistencia, de las horas de trabajo, de descanso y de remuneraciones para los choferes. Si bien el sistema es simple en su forma, fue modificado nuevamente

por la dirección del trabajo emanando este año la resolución exenta N°1213 que está siendo objeto de dificultades para ser ejecutado, por lo que ha gatil-lado el accionar de los distintos actores con el objetivo de coordinar - reevaluan-do el sistema - para evitar todo tipo de conflictos entre trabajadores y emplead-ores. Es preciso y necesario presentar cuáles son algunos de los requerimien-tos que se exigen en esta modificación a la norma, para tener un panorama claro de los puntos en los que la industria en esta materia está viéndose afectada:

1. La confección y costo de la libreta corresponderá al empleador, se utilizará respecto de cada conductor, de forma individual e intransferible.

2. Cada libreta estará compuesta de 25 hojas originales (trabajador) y una copia (empleador) por cada una de ellas a con-tar de la página 3, y por cada mes, de-biendo comprender el registro de, a lo más, tres meses.

3. Deberá ser timbrada y registrada en la Inspección del Trabajo que corresponda al domicilio del empleador.

4. La forma en que se practicará este registro será regulada por el Departa-mento de Inspección, pudiendo establ-ecerse, si ello fuera factible, el registro a través del portal web de la Dirección del Trabajo.

5. El empleador deberá entregar la li-breta al trabajador, y es responsabilidad

Transporte de Carga Terrestre


de este constatar que el referido docu-mento sea portado por el trabajador al inicio de su jornada, como asimismo por su correcto llenado al concluir aquella o el viaje.

6. Constituye una obligación del chofer portar su libreta y participar de su llena-do, debiendo registrar en ella todas las actividades instruidas por su empleador.

7. Será de responsabilidad del trabajador el llenado de las siguientes secciones: Fecha; Actividad; Origen / Destino; y Re-sumen Jornada.

8. Será de responsabilidad del emplead-or el llenado de las siguientes secciones: Control Registro Semanal y Retiro de Copia.

9. Los empleadores deberán mantener en el domicilio de la empresa, a dis-posición de los Servicios fiscalizadores, por un período mínimo de seis meses, un archivo con las copias de las páginas de las libretas o con el resumen men-sual del sistema automatizado, según el caso, las que deberán archivarse en el orden que les corresponde.

10. Si por las particularidades del viaje, en el caso de libreta o de los sistemas automatizados, se originaren para cada trabajador más de una hoja de la libreta o más de un comprobante de registro, se conformará con ellos un expediente en forma correlativa.

11. La utilización incorrecta del sistema contenido en el cuerpo de la presente resolución o su no implementación, constituirá infracción del empleador a lo previsto en el artículo 33 del Código del Trabajo y se sancionará en conformidad a lo dispuesto en el artículo 477(506) del mismo cuerpo legal.

12. Constituye una obligación del traba-jador el correcto y oportuno llenado de la LIBRETA en lo que le corresponda, pu-diendo aplicarse por parte del emplead-or, en caso de inobservancia de esta ob-ligación las sanciones que debidamente se establezcan en el Reglamento Interno respectivo.

Ahora bien, Todos estos requerimientos poseen reparos fundados al momento de aplicar la normativa, algunas de es-tas observaciones que necesariamente

deben ser evaluadas son las siguientes: El sistema está diseñado para ser traba-jado en papel, con todas las compleji-dades y sobrecostos de control y gestión que ello implica, resultando altamente ineficiente y engorroso para una gestión adecuada de la operación de flotas.

La implementación de la Libreta deja al criterio del trabajador la jornada, te-niendo por probabilidad la opción de que escriba o llene con cualquier dato, además la resolución N°1213 permite al empleador corregir (enmendar la libreta si esta no está bien llenada), lo que en el tiempo generará conflictos con los conductores, al poder reclamar que sus datos han sido modificados.

El instrumento está incompleto de acu-erdo a las exigencias impuestas en la Resolución N°1213, en donde se exige un control de tareas auxiliares y no hay espacio destinado a este concepto.

Existen tipos de carga que obliga a los conductores a detenerse en varios pun-tos de su ruta y cada detención sería destino y origen del nuevo tramo a recorrer. Por tanto, se pueden generar

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cinco o más puntos de origen y destino, dentro del mismo día laboral y el texto propuesto solo contempla dos eventos durante las 24 horas diarias.

La libreta solo contempla periodos men-suales de 30 o menos días trabajados, por lo que deja sin control cuando oca-sionalmente, por razones de buen ser-vicio o necesidades de la empresa el chofer labore los 31 días del mes (cu-ando corresponda el mes)

La aplicación es posible en aquellas empresas en donde existen tramos de transportes cortos y para aquellos con operaciones diarias, en operaciones de tramos largos (viajes que duren más de un día), es decir es aplicable a aquellos transportes en que el conductor puede llegar todos los días al taller, de tal forma que el empleador pueda estar perman-entemente revisando y corrigiendo las desviaciones.

Los empresarios del trasporte interur-bano deberán aumenta la dotación de personal, asignado a cada camión, a un mínimo de dos choferes por equipo, con un fuerte aumento del costo fijo de la operación. Los choferes ganarán menos dinero mensual ya que la producción del camión será la misma y deberá repar-tirse entre dos personas. No existe en el mercado laboral la suficiente oferta de mano de obra calificada para cumplir con la nueva norma.

La autoridad debe aclarar conceptos que hoy no ha expuesto en cómo de-ben aplicarse, uno de ellos (entre otros) la definición de tiempos de espera y tar-eas auxiliares, por ejemplo un conduc-tor llega donde un cliente a medio día y tiene descarga al día siguiente, se crea la confusión si es tarea auxiliar, pero a su vez está descansando.

En ninguna parte figura una línea de observación donde el empleador pueda dejar estampada una nota, cuando el chofer rehúsa o simplemente no quiere llenar los datos exigidos en el documen-

to. La fiscalización queda en tierra de nadie, por ejemplo; un conductor viaja de Arica a Santiago y de Santiago a Arica se demora 1 semana si viene de vuelta y es fiscalizado a la Altura de Antofagasta, lo más probable es que la Inspección

curse multa por llenado de libreta. Esta infracción va para el empleador, el que (en este ejemplo) no ha tenido injeren-cia alguna en el cumplimiento de la ley (al trabajador no se le va a infraccionar). Desde este punto de vista el empleador queda expuesto al criterio del fiscaliza-dor.

Por todas estas argumentaciones que se desprenden, y otras más existentes al momento de revisar detenidamente la resolución, se hace imperante un llamado a la revisión y reconsideración de la aplicación de la norma, todos en

la industria del transporte concuerdan que, sí deben existir reglamentaciones que ordenen el mercado en pro de las buenas prácticas, estas premisas no es-tán en discusión bajo ninguna circun-stancia, sin embargo, se hace indispens-

able y necesario que todos los actores se encuentren conformes al momento de llevarlas a la praxis. El mal funciona-miento o la mala aplicación de los pro-cesos, generan el efecto contrario de sus objetivos en beneficio de las organiza-ciones, resultando letal para las buenas relaciones dentro de cualquier tipo de empresa, convirtiéndose el remedio o la solución en un ente aún más perjudicial que la misma enfermedad.



Existen tipos de carga que obliga a los conductores a detenerse en varios puntos de su ruta y cada detención sería destino y origen del nuevo tramo a recorrer. Por tanto, se pueden generar cinco o más puntos de origen y destino, dentro del mismo día laboral y el texto propuesto solo contempla dos eventos durante las 24 horas diarias.


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Logística en periodos turbulentos

Se acerca la Navidad, el ritmo del consumo aflora y aumenta intensamente. Las vitrinas de las grandes tiendas relucen con los colores navideños y se despliega la puesta en escena de los productos más apetecidos por los consumidores y que desean adquirir para estas fiestas. Este panorama invasivo y festivo, es el resultado de un proceso de instalación que demandó un gran esfuerzo de varios meses y que no es percibido por el consumidor. Son los Freight Forwarders actores fundamentales para este proceso, son justamente ellos los encargados de traer a nuestro país una blanca Navidad.

EL “BACKSTAGE” DE LA NAVIDAD

Esta época del año puede ser muy estresante para las em-presas de retail. Deben aumen-tar las ventas y programar las compras anticipadamente con

los proveedores en el extranjero para abastecer una demanda desenfrenada por parte de los clientes. En esta instan-cia, los operadores logísticos cumplen una función fundamental, transpor-tando los productos, asegurando a sus clientes el cumplimiento de los horarios programados para la entrega de estos. Son ellos los encargados de transportar la carga desde territorio internacional por vía marítima o aérea hasta su desti-no final en Chile. Sus principales respon-sabilidades incluyen asesorías en todo tipo de documentación necesaria para el transporte y cumplir con todos los requerimientos del cliente, como la pro-gramación de horarios, sistemas de se-guridad, almacenamiento en containers y el constante seguimiento de la carga a través de diferentes sistemas tecnológi-cos que la empresa tiene implementado para prevenir atrasos y extravíos.

el servIcIO OferTADO se OrgAnIzA en lAs sIguIenTes eTAPAs:

Etapa de Análisis: Un equipo consultor analiza los procesos logísticos de la em-presa, incluyendo la fluidez de la carga, niveles de stock, la administración y gestión del transporte, entre otros.

Etapa de Proyecto: El embarcador desig-na un equipo administrativo y de gestión

para elaborar una propuesta conforme a los requerimientos específicos de la empresa. El equipo designado procurará el contacto permanente con los admin-istradores y los trabajadores para interi-orizarse e individualizar las necesidades particulares de la empresa, para así en-tregar una propuesta personalizada, in-tegral, acertada y eficiente. Mantener un estrecho vínculo con el cliente es clave para entregar una propuesta ajustada a lo demandado y para infundir confianza y seguridad en el sistema. También es requisito que el Freight Forwarder se muestre cohesionado e involucrado.

Etapa de Implementación: aprobado el proyecto final, se aplican los proced-imientos y estrategias propuestas que permitan optimizar la cadena logística del transporte de la mercadería donde se pondrá a prueba la eficiencia, la in-novación, y recursos logísticos.

El Freight Forwarder, entre sus particu-laridades, entrega soluciones integrales para un servicio de excelencia tales como servicios con valor agregado, des-pacho de aduana, Distribución y Cross Docking, Depósito y Almacenamiento y

e-Services (donde el cliente podrá hacer el seguimiento en línea del trayecto del producto y estar permanentemente co-nectado con la empresa ). entregándole un mejor servicio y seguridad al cliente, dándole la tranquilidad de que su pro-ducto está en un buen camino.

Estas empresas deben ser proactivas con el cliente, otorgándoles facilidades en todos los procesos involucrados, an-ticipándose a los imprevistos y dificul-tades, ofreciendo todos los servicios que se requieran, y además, todo esto conjugado con un entorno de tranquili-dad y confianza en el proceso.

Antonio Morciano, Gerente General de Panalpina, señala que la clave está en el análisis previo de las necesidades de los clientes. Un buen planeamiento y una reserva adecuada de los espacios ayudan a evitar problemas de último momento que causarían el cambio en modalidad de transporte y ruta.

Muchas empresas de retail importan sus productos desde China y estas cargas compuestas de ropa, juguetes, maletas, comestibles, entre otros, se demoran aproximadamente tres meses en llegar a su destino final. Para la época de Navi-dad, los productos llegan entre Septiem-bre y Octubre, los que usualmente han sido transportados por vía marítima. Más tarde de esa fecha es fatal para la Navidad, deberán procurar otros medios de transporte como por ejemplo el trans-porte aéreo. Se utiliza poco y solamente en casos de emergencia, la vía aérea pu-

Antonio MorcianoGerente GeneralPanalpina

Antonio MorcianoGerente GeneralPanalpina


ede ser una opción pero tiene un costo mayor. Geodis Wilson, multinacional experta en carga áerea, se prepara con meses de anticipación para esta época del año, dándole al cliente una fecha es-timada del arribo de la carga al país, y entregándoles reportes de seguimiento e informando el proceso donde se en-cuentra la carga en el trayecto hacia su destino.

Panalpina, Transportes Mundiales Ltda., en cambio, se dedica a asegurar el espa-cio con un planeamiento de volúmenes marítimo y negocian el espacio de carga en las líneas aéreas dedicadas en el ru-bro. Las fechas de entrega son un factor fundamental para los clientes, enton-ces, es requerimiento esencial el que los proveedores cumplan con las fechas de entrega estipuladas. Para poder re-sponder con lo convenido, los embar-cadores se han preocupado de ejercer las presiones correspondientes frente a las entregas de los proveedores en el ex-tranjero para cumplir con los objetivos y disminuir el factor de imprevistos dentro de la gestión. La empresa registra con-stantemente la ubicación de la carga durante el transcurso del viaje e informa

al cliente acerca del seguimiento con re-portes frecuentes.

Los sistemas de seguridad y las regulacio-nes externas que imponen otros países puede constituir factores de atraso, y la empresa deberá estar interiorizada de estas y los procesos involucrados para prever eficientemente la gestión de las exigencias y medidas que demanda cada puerto o aeropuerto, un ejemplo es el caso de los fletes internacionales que deben ser notificados con 24 horas de anticipación de la carga que se va a transportar, o la existencia de rayos X en aeropuertos, o perros que registran la cargas, hace que el transporte sea más largo y lento.

sObrevIvIenDO A PesAr De lA crIsIs

No hay que olvidar que últimamente la crisis mundial está afectando a to-dos y el mercado predecía una baja del 30% para la época de navidad, pero los embarcadores no han tenido prob-lema al respecto. Erika Jacob, Gerenta de Operaciones y Servicio al Cliente de Geodis Wilson, señala que, en rel-

ación a los años anteriores, no han de-tectado una baja muy importante pero han percibido un resentimiento en las pequeñas empresas y las grandes han mantenido el mismo nivel que los años anteriores. “Los últimos meses han sido mejores, hemos mantenido la misma infraestructura”afirma.

El escenario de Panalpina es diferente. Morciano, afirma que los armadores y las líneas aéreas disminuyeron su capacidad para limitar las pérdidas e incrementaron los fletes a valores del mercado. Pero a pesar de estos problemas, la empresa ha seguido adelante y ha incrementado sus ventas comparadas con el año pasado. Subcontrataciones: ¿Necesarias?

Generalmente en época navideña, las empresas se ven sobrepasadas por la demanda y requieren de más personal. Es por eso que suelen acudir al sistema de subcontratación de servicios con otras empresas externas que los ayuden a cumplir con sus requerimientos, pero estas empresas ya lo tienen previsto de antemano.

Los embarcadores reorganizan el per-sonal en estas temporadas. En el caso de Panalpina, se organizan de una manera eficiente para poder cubrir las activi-dades relacionadas con una alta tempo-rada. Geodis Wilson, tiene la capacidad de priorizar y a oyar a los equipos que tienen menos personal, y además pro-graman su agenda para los clientes, con tres meses de anticipación, donde anali-zan según la cantidad de productos, si es necesario contratar personal o no.

En resumen, tras bambalinas todo está funcionando conforme a lo estipulado, por lo tanto, el show navideño ya puede empezar.



Erika JacobGerente de Operaciones y Servicio al ClienteGeodis Wilson


Tradicionalmente se ha planteado la clasificación ABC de productos, como una herramienta práctica destinada a facilitar la gestión de los administradores, asignando mayores recursos a los productos categoría A, menor cantidad a los productos de la categoría B y aún menos esfuerzo a los de la cat-egoría C.

LA CLASIFICACION DE LOS SKU´SDEPENDE DE LOS OBJETIVOS

La forma más recurrente de ll-evar a cabo esta clasificación es en función del volumen de venta anual en pesos de cada producto. Sin embargo, existen

múltiples formas de clasificar los pro-ductos, dependiendo del objetivo que se persiga. Así por ejemplo, si el obje-tivo es efectuar un rediseño del lay out

de la bodega, los criterios discriminantes serán la frecuencia de consumo de los artículos y su peso o volumen. De esta forma, aplicando metodologías cono-cidas es posible llegar a definir la ubi-cación de cada producto en la bodega, de modo de maximizar la productividad global de los recursos involucrados en la gestión.

Otro tipo de decisión que se repite con cierta frecuencia, tiene que ver con la conveniencia de comercializar o no ciertos productos o la conveniencia de mantenerlos en inventario. En este ul-timo caso, la opción alternativa será ad-quirirlos sólo en caso que algún cliente lo requiera. Claramente, este último no es el caso de la mayoría de los produc-tos del retail, en el que cuando un pro-ducto no está en Stock o no se exhibe, no se vende. Excepciones a esta regla son evidentes, como es el caso de los electrodomésticos de alto peso y volu-men en que las tiendas sólo mantienen inventario de exhibición y los productos adquiridos por los clientes son enviados directamente a los domicilios desde el CD más cercano.

Con este fin, tradicionalmente se ha utilizado el índice de rotación como dis-criminante para determinar que produc-tos comercializar o mantener en Stock, sin embargo, al tratarse de una decisión relativa a que productos incluir en el mix comercializable, el índice de rotación es un criterio “miope”, por cuanto no considera la “contribución” que genera cada producto a la empresa. En este sentido, el GMROI (Gross Margin Return on Inventory) es el índice mas apropia-do, porque además de incluir la rotación considera también la contribución de cada producto.

El análisis de la expresión anterior deja de manifiesto que el GMROI es el pro-ducto de la rotación por el margen sobre la venta. En consecuencia, un producto


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podría tener una baja rotación, pero su volumen de venta y/o su contribución unitaria podrían convertirlo en un pro-ducto atractivo de comercializar. Este índice, que mide la rentabilidad de la in-versión en inventario, puede aplicarse a sku´s individuales, familias de productos o líneas de negocio

Según Sergio Flores, Gerente General de Neogística, una consideración que no debería olvidarse antes de utilizar el GMROI como discriminante para deter-minar la continuidad de los productos en el mix, es asegurarse de que los niveles de inventario de todos los productos es-tán siendo adecuadamente administra-dos.

Flores se explaya sobre su advertencia, indicando que si el nivel de stock históri-co de un producto ha sido mayor a lo estrictamente necesario, la rotación de ese producto será baja, y en consecuen-cia, el producto exhibirá un bajo GMROI pudiendo ser descontinuado.

Por el contrario, si los niveles históri-cos de stock de un producto han sido demasiado bajos, generando un alto porcentaje de demanda insatisfecha, el numerador del GMROI se vería afecta-do (baja contribución), generándose el peligro de eliminar equivocadamente el producto del mix. En definitiva, la suger-encia es que antes de tomar decisiones relativas a eliminación de productos del mix, las empresas deberían asegurarse que los niveles de stock y niveles de ser-vicio en términos de disponibilidad de productos, sean planificados adecuada-mente.

Según Flores, en este último aspecto también hay mucho espacio para me-

jorar en las empresas. De acuerdo a su visión, tradicionalmente las empresas utilizan una clasificación A-B-C para establecer políticas discriminadoras de niveles de stock o niveles de servicio entre los sku´s. Si bien, es razonable establecer políticas de stock y servi-cio diferenciadas para los productos,

la utilización de la clasificación A-B-C es cuestionable, dado que a todos los productos de una misma categoría se les aplica una política común. La debi-lidad de este enfoque se entiende si se repara en que el “mejor” de los sku de la categoría A tiene características muy distintas al “peor” de los sku tipo A. Por otra parte, el “mejor” de los sku de la categoría “B” es prácticamente similar al “peor” de la categoría A, no obstante se les aplica políticas distintas.

Otra debilidad de esta metodología tradicional, es que la clasificación A-B-C discrimina entre los sku de acuerdo a un solo factor (venta, contribución, etc.), no obstante son seis las características de cada sku las que debiera considerarse para efectos de establecer políticas óp-timas de stock y nivel de servicio para cada sku. Estas características son; costo unitario, margen unitario (si aplica), de-manda promedio, variabilidad de la de-manda, lead time promedio, variabilidad del lead time, y frecuencia de abastec-imiento o distribución.

La utilización de los adecuados mod-elos estadísticos de pronóstico y optimi-zación permiten incorporar todos estos factores discriminantes, de manera de establecer políticas de stock y servicio diferenciadas a nivel de cada sku, e in-cluso a nivel de cada sku-local en el caso de sistemas de distribución con varios puntos de venta a lo largo del país. Por otra parte, este tipo de tecnología debe

estar inserto en una estructura flexible que facilite la constante actualización de los parámetros de reabastecimiento, de modo que permita la necesaria ac-tualización que deriva de los constantes cambios que ocurren en las demandas de los productos, lead times, márgenes de contribución, etc.

La implementación práctica de este en-foque, incluye un panel de control en el que de manera gráfica, los gerentes pueden construir y visualizar la frontera eficiente entre inversión en inventario y nivel de servicio que corresponde a su empresa.

Los resultados, recompensan el esfuer-zo dado que es factible obtener incre-mentos de rotación de hasta 50% y al mismo tiempo incrementos de nivel de

servicio de 20%. Veinte de sus clientes, están obteniendo estos beneficios y al-gunos de ellos están incorporando esta tecnología en sus filiales de otros países latinoamericanos.

Según sus pronósticos, en la medida que las empresas sigan teniendo la necesidad de mejorar su competitividad, mayor será su interés por incorporar esta tecnología a su gestión.

€

GMROI =CONTRIBUCION ANUAL ($)

INVENTARIO PROMEDIO($)=

VENTAS

INVENTARIO PROMEDIOxCONTRIBUCION ANUAL

VENTAS

Sergio FloresGerente GeneralNeogística

Sergio FloresGerente GeneralNeogística

La implementación práctica de este enfoque, incluye un panel de control en el que de manera gráfica, los gerentes pueden construir y visualizar la frontera eficiente entre inversión en inventario y nivel de servicio que corresponde a su empresa.


http://www.panalpina.com/www/chl/en/home.html


Tanto para las empresas como para los consumidores, los outlets han sido hace décadas, una de las mejores formulas de compra-venta. Para los primeros, una oportunidad de retorno de utilidades de aquellos productos que ya no pueden comercializarse como primera línea, limpiar sus bodegas, alivi-anar la pesada carga que poseen los departamentos de logística inversa y para los segundos lo más importante comprar más barato.

OUTLETS EL RETORNO MÁS CONVENIENTE

La creación de los primeros out-lets, como otra forma de com-ercialización, que sin duda, ha llegado para quedarse, nace en la década de los 60 ,̀ Harold Al-

fond, filántropo y hombre de negocios americano, fundador de la marca de calzados Dexter, se percató que no sólo podía diferenciarse de sus competidores sino que podía generar ganancias extras con los zapatos que salían de su propia fábrica con defectos de producción.

Así abrió su primer local outlet en la ciu-dad de Maine, USA. Con los adelantos tecnológicos posteriores, cada vez eran menos los pares de zapatos con fallas que salían de la fábrica y esa cantidad era insuficiente para abastecer a su propia tienda “directa de fábrica”. Fue entonces como el empresario decidió sumar todos los productos de primera categoría que quedaran como exceden-tes de producción y no se hubieran ven-dido en el mercado mayorista, fueran de otras temporadas o discontinuos. La idea funcionó tan bien que Dexter comenzó a expandirse con este modelo de nego-cio, hacia otras ciudades. Se abría así una nueva oportunidad en el mercado para colocar los saldos de temporada. Fabricantes de distintos rubros siguieron sus pasos, comenzando a instalar sus re-spectivos outlets muy cerca de los de la cadena Dexter Factory Outlet. A partir de la década del 90, este sistema de co-mercialización se fue desarrollando y la empresa con más de 80 locales outlet, comenzó a alquilar locales en los nuevos Outlet Malls.

Logística de los Outlet

Por esto entonces llamamos outlets a aquellos puntos de venta donde se com-ercializan artículos de temporadas ante-riores, discontinuos, con algún defecto o falla, muestras de colecciones o reman-entes de producción. También son cono-cidos como tiendas “Directo de Fábrica” o Factory Outlet donde los fabricantes venden su producción actual, directa-

mente al consumidor, sin intermediarios.Dentro de la misma categoría de nego-cio existen, además en algunos merca-dos, los “Outlet Malls” o Centros Com-erciales de Descuento, que son grupos de tiendas, de distintos rubros, concen-trados en un mismo predio, donde of-recen variedad de productos rebajados.


En todos los casos, los Outlets se carac-terizan por vender productos con pre-cios de ahorro que oscilan entre el 20% y el 60% del valor regular en locales tradicionales.

Este modelo de comercialización implica no solo ventajas para las marcas que ofrecen y liquidan sus excedentes, sino para los clientes que encuentran en los outlets oportunidades únicas y atracti-vas, para hacer sus compras consider-ablemente más convenientes.

El boom de los outlets se debe a un cli-ente mucho mas informado, más cauto más inteligente, la crisis hizo que el con-sumidor comenzara a buscar mas alter-nativas ya no se quiere endeudar y no quiere pagar demás.

Con el tiempo, los outlets dejaron de ser “revoltijos” con pocos productos y casi todos defectuosos. Se han ido posi-cionando en su nicho y optimizado sus servicios. Comienzan a aceptar cambios, a trabajar con tarjetas de crédito, e inclu-so, a cuidar su imagen ofreciendo vidri-eras tentadoras, incrementando el stock disponible y mejorando la presentación de los productos dentro de los locales.

Si bien es cierto en los outlet no encuen-tran la moda las novedades el cliente si encuentra la utilidad de la compra sobre todo en los productos duros a la dueña de casa le da lo mismo si la lavadora que compro un 50% más barata está de moda o está fuera de temporada. El cliente está siendo más práctico.

Aunque generalmente se los asocia con marcas de moda, en los Outlets, no solo se consigue indumentaria. Empresas de distintos rubros como artículos deporti-vos, para el hogar, electrodomésticos, computación, bazar, marroquinería, calzado, regalos, muebles o equipajes, automóviles, maquinarias pesadas se han sumado a este modelo de nego-cio, instalando sus propios locales, para beneficio de todos aquellos que deseen comprar más barato.

lOgísTIcA De lOs OuTleTs

Nos sumergimos en el mundo de los outlets para observar desde su interior como es que las empresas ordenan y coordinan todos aquellos productos que después de todo un proceso tienen sal-

ida de una forma distinta al de los pro-ductos de primera selección.

Llegamos a Ripley que cuenta con esta modalidad hace ya más de tres años y que posee un prolijo sistema para dar curso al flujo de mercadería que va a su outlet. El principal objetivo es dar salida a todos los productos de segunda selec-ción que provienen del sistema “com-promiso Ripley” sistema de fidelización con el que cuenta la gran tienda, que consiste en dar al cliente la posibilidad de devolver el producto dentro de los diez días, si no le gustó o se presenta alguna falla, después de este periodo el producto pasa a servicio técnico. Poste-rior a este proceso es misión de logística inversa clasificar y evalúar hacia donde debe ir el producto. Uno si se va a re-mate o bien lo derivan a la sucursal out-let.

El otro tipo de mercadería es la mercad-ería que viene directamente desde el centro de distribución y que por manip-ulación muchas veces son re distribuidos (productos golpeados, rotos, rallados etc., embalaje deteriorado) pasando a post venta. Estos productos también son evaluados para determinar si el costo de la reparación es suficientemente atrac-tivo para mandarla a segunda o bien se manda a remate. El tercer proveedor de mercadería es el propio centro de distribución ahí se en-cuentra mercadería fuera de temporada.

El cuarto proveedor es la misma tienda que empieza a mandar mercadería du-rante los cambios de temporada.

Los envíos no son indiscriminados los productos se evalúan, es decir con cuan-ta mercadería se cuenta, de que tipo es, cual es la necesidad de productos, para poder cumplir con cierta tasa de venta. “Todas las semanas hay un trabajo con-stante y riguroso con el área de logística inversa y estudiamos cual es el stock que manejan y en función del resultado

evaluamos cual es la tasa de retorno, comparamos si los productos son fact-ibles de lanzar al mercado a través de carpas especificas de algún producto o no”. Señala Jaime Flores Jefe de Outlets, agregando que todo en beneficio tanto del cliente como de la tienda.

El sistema de inventario que manejan los outlets poseen el mismo tratamiento que todas las tiendas, en el caso de Out-let Ripley cada cuatro meses se realiza un inventario general esto se divide en dos partes uno en la bodega propia-mente tal y lo otro en el salón de ven-tas, realizándose de esta forma según la rigurosidad con la que se debe contar; en bodega el inventario puede realizarse durante el día, mediante un black out se corta el flujo de abastecimiento hacia la sucursal y se lleva a cabo, por otra parte, en la tienda se tiene que hacer durante la noche para la comodidad de los clien-tes que se encuentran circulando.

“Se hace un conteo general se compara con lo que dice el sistema y en función de que se detecten diferencias son las medidas estrictas que tomaremos en cu-anto a seguridad, tanto en materia de recepción como venta, es decir, se reali-zan las acciones correctivas correspon-dientes” agrega Flores, señalando que el control de inventario es fundamental cuando se manejan más de 100.000 productos.

Hoy en día las grandes tiendas si bien buscan una oportunidad de retorno no pierden su norte que es ofrecer un ser-vicio óptimo a sus clientes. Al igual que Ripley, en Adidas Group una de las prin-cipales marcas deportivas del mundo, ésta política de mantener el compromiso tanto con su imagen corporativa y prin-cipalmente con sus clientes es esencial.

Con cuatro outlet, Adidas centra toda su atención en el constante movimiento de productos, si bien en su logística po-see procesos en común con los demás sistemas, la gran diferencia está en los productos que comercializan con esta metodología de venta: solo productos de primera línea. “Nosotros trabajamos con productos de primera categoría, no tenemos productos dañados, tampoco tenemos de segunda selección. Todo lo que encuentras en la tienda está sin uso, encuentras productos de la tempo-rada anterior y hacia atrás. Señala Ro-

Jaime FloresJefe de OutletsJaime FloresJefe de Outlets


drigo Didier, Head of Retail operations. La coordinación en Adidas también es fundamental cuenta con sistemas de in-formación que permiten ver la cantidad de productos que deben ser retirados de las tiendas de línea, para monitorear cu-anto espacio disponible poseen los out-let, y así coordinar con la llegada de los nuevos productos que vienen entrando, posteriormente se van vaciando las cat-egorías a medida que van llegando los productos nuevos para luego lo combi-nar sacando lo que se encuentra dentro del centro de distribución.

un AHOrrO PArA TODOs

Los outlet permiten a las empresas abaratar costos que en las tiendas de primera línea es imposible no escatimar, “nos ahorramos todas las comisiones por vendedor ya que nuestro outlet funciona a través del autoservicio, pro-motores, centros de servicio al cliente, captadoras, papel, cartón que es itém muy relevante, aunque pueda parecer muy básico, nuestro CD despacha la mercadería en cajas que vienen desde el proveedor, en el outlet no las requeri-mos por lo que no hay un gasto de esos insumos que son adicionales, lo mismo ocurre con los pot, que son los precios, las bolsas también las reciclamos de temporadas anteriores y nuestra publi-cidad es mas que nada para orientar al cliente, y solamente se encuentra en la tienda, sin embargo si hay eventos pun-tuales, al tener un gran stock o el levan-tamiento de una carpa acudimos a al-gunos medios de difusión” señala flores, enfatizando que a los clientes de outlet

todos esos plus que poseen las tiendas de primera línea no las esperan dentro de un outlet donde la prioridad es com-prar a precios convenientes .

Ahora al mismo tiempo un comprador de outlet debe estar consciente que el comprar en estos centros comerciales, posee ciertas características que tienen directa relación con el costo- beneficio, y por lo tanto los productos no tienen cambio ni devolución, de acuerdo a lo que se expresa en la ley Nº19.496 Artí-culo 14.

eDucAnDO Al mercADO

Desde la aparición de los outlets en el escenario comercial, la demanda y el comportamiento de los consumidores se ha ido modificando. Más allá de la clase social a la que pertenecen, quienes recorren los outlets, son consumidores con criterio, que saben comprar en for-ma inteligente y que tienen como obje-tivo obtener beneficios.

“Los primeros meses de fase de imple-mentación fueron complejos ya que la sucursal era tienda por lo que el periodo de adaptación para los clientes fue tra-bajado paulatinamente”. Flores recon-oce que el concepto de outlet aun no esta muy claro en nuestro país, ya que el cliente aun espera los servicios que posee una tienda. De a poco y con el au-mento del mercado las personas han ido aceptando y educándose en esta forma de comprar. Si bien se esta creando una cultura de outlet se debe educar a los consumidores que esta forma de inter-cambio es distinta. Una de las claves, es entregar claridad a los clientes al mo-mento de de su compra, es decir, lo que se encuentra dentro de la tienda; que se tenga visibilidad de precios, visibilidad de productos y para esto se requiere tener un equipo entrenado, es fundamental que exista coordinación y orden para la atención “nosotros tenemos a todos nuestros vendedores entrenados, nos preocupamos constantemente que todo el equipo se encuentre capacitado tanto

para una tienda de primera línea como para los outlets en este sentido nuestra empresa entrega altos estándares de atención en cualquier escenario por la constante movilidad que se puede pro-ducir, somos un equipo homogéneo que posee un mismo entrenamiento”

númerOs POsITIvOs

Los números hablan por sí solos, una clara muestra de esto son los ya sabidos números rojos que a partir de la crisis mundial los retal y el mercado en gen-

eral han venido enfrentando. Sin embar-go para el mercado de los outlets esta situación es inversa. Flores señala que las ventas han estado un 10% positivas “esto se ve reflejado directamente en las áreas de logística ya que de recibir un camión por semana, en el último semes-tre se están recepcionando tres camio-nes con productos por el aumento en el flujo de mercadería”.

A su vez en Adidas, outlets y tiendas de línea han tenido un crecimiento constan-te “A diferencia de otros retail no hemos tenido un gran impacto, los outlet han crecido al mismo ritmo que las tiendas. Sin embargo el comportamiento de los outlets ha tenido un repunte consider-able” agrega Didier

el cAmbIO De mIrADA

La gente está empezando a entender el comportamiento de los outlets, ya el consumidor comprende que los produc-tos vienen con algún detalle, es decir la relación costo beneficio es más amplia. Al mismo tiempo las empresas están to-mando la consciencia de la oportunidad de negocio que poseen al poder trans-formar en utilidad productos que de otra forma de intercambio no tendrían destino. Es decir, con los outlets TODOS GANAN!

Ahora al mismo tiempo un comprador de outlet debe estar consciente que el comprar en estos centros comerciales, posee ciertas características que tienen directa relación con el costo- beneficio, y por lo tanto los productos no tienen cambio ni devolución, de acuerdo a lo que se expresa en la ley Nº19.496 Artículo 14.



Rodrigo DidierHead of Retail Operations

Rodrigo DidierHead of Retail Operations


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8:30 AM: Arribamos al Centro de Distribución y Logística, ubicado en Calle los vientos en Ciudad de Los Valles, Ruta 68. Nada costó encontrar la dirección, pues su imponente edificio en el medio de la carretera resaltaba lo que por dentro sería un pequeño gran mundo de procesos

para un prolijo desarrollo productivo.

FASA: UN MUNDO DE DETALLES

Luego de una cálida bienveni-da en el hall, todo iluminado con luz natural y el sonido del agua de una estética entrada, nos reunimos con Patricio Lira

Kappes, Director Corporativo de Logísti-ca y Sistemas, quien provisto de una vis-ta espectacular desde su oficina, rellena de diplomas, trofeos y fotografías, nos

contó la importancia que tiene el orden en todos los sistemas para una logística integrada en su totalidad en FASA, tanto para controlar los inventarios como para el ordenamiento del centro y la planifi-cación de la reposición de los locales. La tecnología y personal capacitado es el principal aliado de este único Centro de Distribución en Chile.

Mientras pensamos que recién todo co-menzaba, nos dimos cuenta que los tra-bajadores ya habían comenzado su ar-ribo un par de horas antes al lugar para preparar el despacho de la carga a todo Chile, que a las 7 AM están en ruta para llegar a destino a las horas acordadas.

Los sistemas que se usan son 100% au-tomatizados por la empresa austríaca KNAPP, apoyado por equipos de radio-frecuencia controlada por un WMS dise-ñado y construido por FASA, conectado directamente a su modelo de ERP SAP 6.0, Este WMS es el que permite ver todo el movimiento de productos y las pro-ductividades individuales. “Los niveles de servicios que tenemos son mayores al 99,5%; manejamos alrededor de 13 mil SKU x 357 locales dispersos en todo Chile. Esa es la realidad diaria con que se enfrentan los sistemas”, cuenta or-gulloso Patricio Lira, quien reconoce la labor del equipo de trabajo, pues sin su esfuerzo, responsabilidad y compromi-so, por más avanzada la tecnología que se tenga, ningún proceso podría llevarse a cabo.

9:30 Am: Luego de conocer a los cabecillas de operaciones Logísti-cas comandadas por el Gerente en

Chile: Roberto Becerra; Jorge Romero, subgerente de logística a cargo de las operaciones y administración del CD y Juan Miguel González, encargado de la planificación en detalle de los inven-tarios, tanto del CD como de los locales a través de sistemas AWR/ASR de la em-presa JDA, se dio inicio al tour.


Tras el ingreso a un ordenado y moderno centro de distribución, nos dirigimos a la zona de recepción de los productos que son ingresados tras estrictos controles físicos y documentarios. En el lugar hay una ventanilla con vista directa al patio de camiones, es aquí donde el proveedor entrega la documentación asociada a su carga para ser integrada al sistema. En esta zona nos encontramos con Marco Sandoval, jefe de operaciones, quien nos enseñó el proceso en detalle, par-tiendo de cómo se maneja la “agenda”, software inteligente que administra los horarios de descargas por proveedor y por andén, el control de los documentos de las cargas entrantes, la revisión al de-talle de los productos, tanto en cantidad como en calidad, el ingreso de los inven-tarios bajo la administración del sistema WMS.

segunDO PAsO:

Recibida la mercadería palletizada, se revisa la trilogía: documentación cor-recta, que lo físico sea lo que corre-sponda al documento de compra y que todo cumpla con las normas de calidad, permitiendo que esta sea ingresada al

sistema. Una vez verificado lo anterior, cada producto es almacenado en los racks del área correspondiente según su condición, fármaco, cosmético, alimen-to, etc. En el caso de los productos in-flamables estos se reciben directamente en el bunker.

En paralelo, observamos a otros traba-jadores con sus máquinas desarrollando tareas de reposición, esto consiste en trasladar productos desde las zonas de almacenamiento a las zonas de prepara-ción de pedidos. En el recorrido también se nos suma Mauricio Solar, Director Técnico del CD, Químico Farmacéutico encargado de las instancias legales con los servicios de salud, de la cadena de frío y de los controles para el asegura-miento de calidad. Mauricio es una pieza clave dentro del CD ya que debe verificar que las nuevas normas defini-das por instituciones como el SEREMI de Salud (Secretaria Regional Ministerial de Salud) la CONAMA (Comisión Nacional del Medio Ambiente), entre otros, sean incorporadas e implementadas en los minuciosos procesos de manipulación que se debe aplicar principalmente a los fármacos.

Una de las características que avala esta minuciosidad y la atención en cada de-talle es el moderno sistema Bioclimático con que cuenta FASA, el cual junto a las condiciones de constructividad, permite tener los productos dentro de los ran-gos de temperatura definidos. El sistema consiste en la inyección de un caudal de aire desde el exterior a un sistema de ductos subterráneos, en ese lugar se produce un intercambio térmico acer-cando la temperatura del aire ingresado a la que posee la dermis de la tierra, este sistema es utilizado como clima-tizador térmico tanto en invierno como en verano. Este aire tratado se introduce al CD de forma completamente natural y a un costo muy conveniente.

Tercer PAsO: PREPARACIóN DE PEDIDOS y ÁREA DE TRÁFICO

Los sku’s requeridos por cada local de la cadena, se preparan en un proceso de picking detallado de acuerdo a las condiciones de cada producto. Es así como los productos citostáticos (fárma-cos contra el cáncer), los de control legal (psicotrópicos, fármacos para el sistema nervioso central, entre otros), los pro-

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ductos refrigerados (vacunas, insulinas, etc), otros fármacos, alimentos, pro-ductos de belleza, productos en aerosol, etc… son preparados en recintos espe-ciales, ya sean cámaras de frío, bunker, salas con temperatura controlada, etc, todos con procesos y normas adecuados a su condición. Es así como algunos se preparan por dispensación automática, otros a través del sistema put to light y otros a través de equipos de radiofre-cuencia administrados por el sistema WMS. En todos los casos son los siste-mas los que indican cuantas unidades enviar a cada local, las que se introducen en bandejas plásticas, para protegerlos durante su traslado.

Visitamos un equipo de funcionarios de la unidad de auditoría operacional: aquí, los operadores seleccionan al azar bandejas ya preparadas para cada local, verificando sus contenidos, tanto en ex-actitud como en orden interior de cada embalaje.

Todas las bandejas las sellan y rotulan en forma automática y luego son traslada-das por conveyors a las rampas de carga de acuerdo a su ruta de despacho. Este

proceso, continuo durante el día, finaliza internamente con la validación de los bultos y la generación de los documen-tos de tránsito. Esta área solo cierra su ciclo una vez recibidos los documentos de entrega en cada local, tras el regreso de cada transporte, con los vistos bue-nos, notas, firmas y timbres de cada lo-cal.

11:00 Am: Quién iba a pensar que en el almacén de 24 mil metros cuadrados nos encon-

traríamos con una equipada sala de ca-pacitación. Para Romero, la capacitación constante de los trabajadores, tanto internos como externos, es uno de los pilares fundamentales para la produc-ción, gente preparada que siempre esté adaptándose al rigor de los tiempos se transforman en el motor de la compa-ñía. Si bien existen equipos y procesos automáticos, el personal calificado es quien los administra, maneja y mantiene.

PrODucTOs esPecIAles

A la vez existen otros procesos para pro-ductos especiales, apoyados por otras tecnologías, que también requieren per-

sonal altamente calificado para cumplir procedimientos claramente estableci-dos y bajo estrictas normas de control. Estos productos, por su complejidad, tienen una entrega distinta; más directa, además cuentan con embalajes y con-troles especiales. Es así como los pro-ductos que se almacenan en cámaras de frío, principalmente insulinas y vacu-nas, se mantienen a una temperatura entre 2° y 8º grados Celsius.

Por supuesto, tienen un estricto control de temperatura a través del monitoreo permanente de cada cámara, como también en todo el CD, y para esto po-seen un software especial y sensores inalámbricos que registran y graban los datos, imposibles de modificar, para res-paldo y para revisión por parte de la au-toridad. Adicionalmente, para mantener la cadena de frío durante el traslado, utilizan unidades térmicas especiales diseñados por Fasa y certificados por un organismo universitario, que asegura mantener la temperatura dentro de los rangos señalados con una autonomía de 48 horas, pero a pesar de esto, los pun-tos extremos del país los abastecen en forma aérea.

Por otra parte, tienen otra cámara espe-cial de temperatura controlada para los productos para el cáncer, los que des-pachan en unidades herméticamente selladas para evitar cualquier tipo de derrame.

lA fAmIlIA fAsA

La calidad humana por sobre los pro-cesos es algo que protegen. Hay perso-nas que empezaron a trabajar desde los 18 años y ya han entregado 25 años a FASA, y para ello han debido también evolucionar junto a la tecnología. En el CD no se escuchan radios en los pasillos, ni gritos de lado a lado, se ve mucho or-den, todo muy limpio, se observa traba-jo en equipo y se siente calidad humana.

el TrAbAJO cOnTInúA

11:30 Am: nuestro guía nos explica como es el proceso de devolución de productos,

nos señala que cuando los camiones ya vuelven con la documentación desde las entregas en las sucursales, se verifi-can los embalajes vacíos retornados, y los embalajes que traen productos en


http://www.newportintl.cl/


devolución. Estos productos en devolu-ción son mínimos por local y obedecen a productos de próximo vencimiento o productos que no están en condiciones físicas de ser entregados al cliente. Todo tiene un orden, cada local cuenta con un día claro y programado para enviar esos productos.

nADA se PIerDe TODO se TrAnsfOrmA

Son toneladas las cargas de cartones y plástico que se desechan en el centro de distribución a diario, por lo mismo cuen-tan con un compactador de cartones que prepara los fardos para ser entrega-dos a Sorepa. FASA está consciente de la importancia de la sustentabilidad por lo que cada unidad de cartón y plástico es prolijamente enfardada para su recic-laje. Asimismo todos los productos que deben ser destruidos son enviados a Co-activa, una empresa Polpaico.

12:00: y luego de una inten-sa caminata por el recinto, nos percatamos que todos

nuestros movimientos desde que in-gresamos a los estacionamientos, fueron captados por los ojos de una mujer. Ella es parte del equipo de quienes velan por la seguridad del personal, los productos y las instalaciones, y para ello cuenta con un CCTV digital de última generación.

12:30: Después de un agradable coffee break y ya pensando que la visita había terminado,

nos dirigen hacia otra de las áreas im-portantes para la organización: Admin-istración de Inventarios, a cargo de Juan Miguel González. En sus oficinas con-juntas y con la simpatía que los caracter-iza, los integrantes del área en cuestión nos explican el proceso…

Marcelo Madariaga, Jefe de Replenish-ment AWR, es quien controla los pedi-dos para el centro de distribución, por su parte Cristián Olea, Jefe de Replenish-ment ASR, es el responsable de proveer productos del centro de distribución a las 357 farmacias. Por su parte, Ariel Leiva es el Jefe del Maestro de Productos de FASA ; quien se preocupa si se lleva a cabo o no la creación de productos siempre velando que cuente con toda la información requerida. Todo este tra-bajo de control de inventario se realiza no solo para nuestro país, este equipo

también es el encargado de proveer y coordinar los productos para su homólo-go en Perú. Los tres trabajan en forma conjunta; teniendo alineados los siste-mas para que hagan una reposición instantánea, evaluación financiera y logística para proteger el capital de tra-bajo, definiendo el sistema y sus labores con tres variables: La venta, lead time y niveles de servicio. De esta forma el sistema les avisa cuándo es el mejor mo-mento para comprar y emite una alerta en caso de que haya alguna cifra consid-erada sospechosa. Hay que buscar tener el máximo de beneficios con el máximo de disponibilidad.

Como toda cadena farmacéutica, cada proceso tiene su ciencia, la que es ava-lada por expertos en el área y por tra-bajadores con años de permanencia en la empresa. Esto permite tener un conocimiento total de la labor que re-alizan, y permite desarrollarla a diario de la mejor forma para mantener los altos números, que como dijo Patricio Lira, es fácil hablar de ellos, pero hacer que toda la cadena de servicios funcione para que eso se consiga, es un arduo y dedicado trabajo.

14:30: Luego de ver todos los procesos, llegó la hora de despedirnos y agradecer a

todo el Team FASA por tan cálido recor-rido. En este mundo de detalles, donde

diariamente se mueven más de 1 millón 200 mil unidades de productos, solo un experto sabría cómo coordinar, organi-zar, y dar un ordenamiento coherente a todos los procesos complejos -con sus respectivas regulaciones sanitarias- que esto involucra. Sin duda, en nuestra visita, logramos comprobar que FASA es uno de ellos.

Patricio Lira agradece y explica final-mente que las organizaciones son en-tidades dinámicas que van cambiando en el tiempo y las áreas de Logística y Sistemas de FASA son uno de ellos. Pero al mismo tiempo, las personas han sabi-

do evolucionar con todos estos cambios, hoy el equipo FASA se siente orgulloso de tener uno de los mejores y más efici-entes Centros de Distribución del país y una Logística Integral en toda la cadena de abastecimiento con un valor agrega-do importante.




http://www.tecsidel.es/tecsidel/index.php?id=392&L=2


Inserto en un escenario global, la empresa se ve constantemente enfrentada a nuevos desafíos para competir dentro del mercado internacional, por lo cual, precisa estar informado, actualizado y enfrentar la dinámica del cambio de forma eficiente.

EFICIENCIA ENERGETICA COMO ELEMENTO COMPETITIVO PARA LAS EMPRESAS

Por esto, es esencial ser vision-ario, contemplar oportuna-mente la implementación de nuevas estrategias, ajustes e inversiones para posicionarse

competitivamente en el mercado.

Eficiencia Energética se define como la utilización racional para el aprovecha-miento y conservación de la energía. Es decir, el uso eficiente de la energía a través del ahorro inteligente al gen-erar producir más productos energéticos (electricidad, calor, iluminación etc.) con menos insumos energéticos (materia prima, energías primarias). Por lo tanto, la relación entre ellos determinara la mayor o menor eficiencia lograda, y así mitigar, en cierta medida, la constante búsqueda de nuevas fuentes energéticas ante una fuerte demanda.

La Eficiencia Energética no busca ahorrar en calidad de vida, confort o abstenerse de producir, sino más bien, potenciar los procesos y las tecnologías en función del ahorro y productividad.

La energía se clasifica entre “energías no renovables” y “energías limpias”. Las “energías no renovables” son aquellas materias primas utilizadas para su gen-eración, uso y distribución, tales como el petróleo, gas natural, carbón vegetal, madera, energía nuclear entre otros y se caracterizan por ser un recurso finito y producir emisiones tóxicas y contami-nantes para el planeta, especialmente emisiones CO2. Las “energías limpias” pueden obtenerse a través del sol,

viento, mareas, hidráulica, geotermia, descomposición de materias orgánicas, entre otros, y constituyen un flujo ener-gético constante de fuentes naturales y renovables.

Incorporar el concepto de Eficiencia En-ergética como estrategia requiere de un compromiso y convencimiento total de los beneficios y los costos involucrados. Muchas veces la información fundada en el desconocimiento genera descon-fianza y expectativas no reales, por lo que provoca una reticencia a la imple-mentación por parte de los usuarios.

La implementación en general debe enfocarse en lo colectivo, individual, planes a largo plazo y entregar los in-centivos adecuados.

Se considera importante el rol de Esta-do para propiciar las instancias iníciales para captar el interés, informar, generar planes y estrategias, fomentar la inno-vación en el sector privado, regular y apoyar estas iniciativas, ya que pero a corto plazo,será el mercado por sí solo quién determinará y regulará la nece-sidad de la implementación, dejando al Estado como ente regulador y fiscaliza-dor.

En Chile, a nivel de gobierno, estos temas están siendo considerados recién hace 5 años por lo que y los presupu-estos de la nación han ido aumentando considerablemente para este propósito. Inicialmente, se otorgaba presupuesto para financiar casi exclusivamente ítems

de difusión y actualmente ya se desti-nan mayores fondos para otros fines, tales como programas, investigaciones, planes e incentivos. El presupuesto na-cional para este año el año 2009 fue 30 millones de dólares y ya se hacen insu-ficientes para nuevos requerimientos y desafíos del próximo año.

La implementación de este sistema con-templa tres acciones generales, habilitar y actualizar los sistemas tecnológicos, cambioar de los patrones de compor-tamiento del uso energético, y mejorar la estructura productiva en función de aumentar los niveles de eficiencia en los procesos. Su gestión debe estar enfo-cada a la reducción de costos de pro-ducción, aumento de competitividad y resguardo del medio ambiente.

Chile, consciente de su vulnerabilidad en el abastecimiento energético, el tema energético ha tomado mayor relevancia en el tema.

Se Implementó en el año 2005 el Pro-grama País de Eficiencia Energética, que tiene por objetivo desarrollar incenti-vos y herramientas de apoyo para esta la Eficiencia Energética y posicionarla e introducirla en todos los niveles de for-mación. La fundación le ha entregado a instituciones públicas y privadas la in-stalación definitiva de la EE como una herramienta para mejorar su forma de trabajo. Al implementar la EE, se puede ver la disminución de los productos que emiten energía y una mejora en el desar-rollo sustentable. Los resultados se ven

Un Respiro para el Mundo


reflejados en la empresa a través de la disminución de las cuentas de la energía, incrementación de la competitividad, el-evación de productividad, mejora en las ganancias, y aumento de clientes.

Entonces, ¿Cuáles son los beneficios de para utilizar la eficiencia energética en la empresa?

Como mencionamos anteriormente, la utilización de la EE eficiencia energética en la empresa puede traer consigo vari-os beneficios, no solamente económi-cos, sino que también del aumento de sus clientes la clientela. Estos Los clientes buscan constantemente a empresas que estén preocupados del medio ambiente.

La empresa que se interesa por cuidar el medio ambiente mejora su imagen, porque demuestra su preocupación por el del problema que le afecta al planeta. La promoción de una empresa “limpia” es un fuerte mensaje de marketing que atrae a nuevos clientes. de la empresa.

AuDITOríAs energéTIcAs

Antes de implementar el sistema en la empresa, debe conocerse la cantidad de energía consumida. Las auditorías en-ergéticas son herramientas esenciales para la EE. Estas son las encargadas de asesorar un plan de gestión a la empresa realizando un diagnóstico de la cantidad de energía consumida para detectar los factores que afectan esos consumos y evaluar las oportunidades de ahorro en función de su rentabilidad.

Flavio Comunian, Gerente de Desarrollo Intercal S.A., señala que las auditorías también advierten a las empresas el abuso de energía utilizada y miden el riesgo involucrado en el.

Las etapas que usualmente utilizan las auditorías en el proceso de evaluación e implementación son las siguientes:

Preauditoría: Recopilación de infor-mación de la empresa, métodos de tra-bajo, datos de consumos energéticos.

En fin, destacar los puntos críticos en consumos, malas prácticas para posteri-ormente realizar un plan de acción para su mejoramiento.

Tomas de datos: La cantidad de tiempo destinada para recapitular de una mane-ra más efectiva debe ser suficiente para que los datos sean representativos. Se debe contar con la colaboración del per-sonal de la empresa.

Diagnóstico: Los estudios previamente mencionados, permitirá identificar los puntos donde no se está utilizando ad-ecuadamente la energía y se establecen las medidas correctoras para mejorarlo como cambiar equipos, cambiar la for-

ma de actuar del área. En esta etapa se determinan las inversiones, los benefi-cios, costes, y períodos de recuperación frente al posterior cambio.

Implantación y seguimiento: cuando ya se han adoptados las medidas pro-puestas, se realiza un seguimiento para comprobar su buen funcionamiento.

La gestión del sistema energético tiene por objetivo la reducción de los consu-mos energéticos con la tecnología activa actual de la empresa y realizar el cambio a tecnologías más eficientes en la me-dida que sean rentables de acuerdo al presupuesto que tenga esta la empresa para implementarlo. Para lograr este ob-jetivo se requiere un cambio de hábitos de los empleados y la cultura energética.

Flavio Comunian también señala, que la administración de las energías consiste en el control de los flujos de energía de forma sistemática y de acuerdo a planes preparados con anterioridad con el obje-tivo de alcanzar las metas institucionales a un menor costo posible.

Esto tiene un impacto directo en la pro-ductividad de la empresa al consumir menos para producir lo mismo por lo tanto, se vuelve más productiva y más competitiva. No es solo un tema de ahorrar dinero.

También este proceso conlleva benefi-cios asociados a otros elementos no rel-acionados con la energía. La mejora de un sistema beneficia el mejoramiento de los otros sistemas que conforman el todo de la empresa. Luego que la asesoría se ha realizado y se han cumplido los ob-jetivos propuestos. La empresa asesora entrega un certificado afirmando que la empresa es energéticamente eficiente.

Los obstáculos que se presentan para la implementación son técnicos, institucio-nales, económicos, y culturales, donde el desconocimiento de la tecnología involucrada requiere de un “upgrade” para la adquisición de una tecnología de punta y de una capacitación para su el

uso. También las instancias regulatorias y empresariales se ven enfrentadas a va-cios legales en lo normativo, tributario y administrativo. El costo inicial de la implementación y acceso a créditos difi-culta y atrasa el proceso.

No hay duda que el cambio de la cultura de los empleados no es fácil, especial-mente si se cambia en el momento de cambiar una estructura que ya está esta-bilizada. y es Por eso que los incentivos bien aplicados surten surgen efecto al verse todos involucrados en el proceso.

Sin duda falta mucho por hacer para fomentar y concretar eficientemente esta iniciativa, y además sensibilizar al usuario y la empresa en el sentido que es económicamente atractivo y también beneficioso como imagen corporativa en sus relaciones comerciales con los consumidores, y especialmente en ámbi-to de las exportaciones. Es de suma prio-ridad, llenar los vacios que se detectan dentro del proceso, ya sea en el marco regulatorio, fiscalización y seguimientos, como en las entidades de acreditación para certificar los niveles de eficiencia implementados.



La empresa que se interesa por cuidar el medio ambiente mejora su imagen, porque demuestra su preocupación por el del problema que le afecta al planeta. La promoción de una empresa “limpia” es un fuerte mensaje de marketing que atrae a nuevos clientes. de la empresa.


La logística entre sus funciones, genera estrategias para el flujo físico de materiales, productos semi-elaborados, materias primas, y la adquisición de productos contemplando las gestiones correspondi-entes con el proveedor hasta la etapa de venta al consumidor, incluyendo el almacenamiento, pro-ducción y distribución de los productos del centro de abastecimiento. El ERP (Enterprise Resource Planning) genera la integración de estos procesos e instancias, además de posibilitar la interrelación de cualquier otro departamento que la empresa requiera articular a este proceso.

ERP LA IMPORTANCIA DE ESTAR COORDINADAMENTE CONECTADOS

El ERP es un sistema de gestión de información que integran diversas prácticas operativas y productivas del negocio, tales como ventas, compras, logísti-

ca, contabilidad, GIS (Sistema de Infor-mación Geográfica), inventarios, entre otros. El objetivo principal de este Siste-ma es reducir costos, mejorar el servicio al cliente, el acceso de la información de una manera confiable y oportuna a través de la integración de datos, y la posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la or-ganización.

Anteriormente, este software era uti-lizado en empresas industriales, ahora, su uso se ha ajustado a toda empresa que lo requiera. Actualmente los siste-mas ERP pueden cubrir un alto rango de funciones e integrarlos en una sola base de datos. Recursos Humanos, Supply Chain Management, Servicio al cliente, Finanzas, funciones de manufactura, entre otros, pasan a constituir parte de una base de datos centralizada donde los dispositivos interactúan entre si, au-tomatizando los procesos con el fin de integrar información a lo largo de la em-presa y eliminar complejos enlaces entre los diferentes sistemas.

La integración es factor clave para el ERP. Su objetivo principal es la integración de la data y los procesos de todas las áreas involucradas en la organización para así optimizar el sistema de trabajo generan-do un proceso más ágil y fluido. La toma de decisiones se ve favorecida al imple-

mentarse una dinámica más eficiente, expedita y segura, ya que el sistema permite consolidar una base de datos con módulos de software múltiples en-tregando diversas funciones a las dis-tintas áreas de la empresa, desplegando rápidamente y oportunamente la infor-mación precisa y requerida a las dife-rentes unidades operativas y así eliminar la improvisación y falta de rigor durante la recopilación de antecedentes.

Su implementación fortalece la inter-acción entre proveedores, empresas y clientes que participan en el proceso logístico. La comunicación entre ellos mejora la coordinación entre los involu-crados y favorece la diligencia durante el proceso involucrado. La ventaja principal de este sistema y el éxito adquirido en su implementación, recae en el hecho que este favorece la posibilidad de centrarse, potenciar y fortalecer exclusivamente cada una de las áreas de la empresa, logrando incrementar la reducción de costos, la optimización de servicios y el aumento de beneficios, tanto para el cli-ente como para la empresa.

Para optimizar la utilización del sistema, las compañías deben asesorarse por un proveedor o vendedor ERP. La con-sultoría realizada por ellos va dirigida a dos tipos de servicios: de negocios y téc-nica. La consultoría de negocios analiza los procesos de negocios actuales de la compañía y evalúa su correspondencia con los procesos del sistema, y la técnica involucra las áreas relacionadas con la programación y sus modificaciones con-

forme a los requerimientos específicos y necesidades del negocio en cuestión. Max Benítez, experto en esta área, afir-ma que unos de los errores más habitu-ales que incurren las empresas, sucede durante la etapa de implementación del proceso, ya que, usualmente, los ger-entes de informática están encargados de asesorar y evaluar el proceso, pero no tienen las experiencias logísticas para realizarlo.

La implementación de ERP en una em-presa requiere de las siguientes etapas:

1. Evaluación: Análisis del área a imple-mentar y la identificación de los benefi-cios del cambio.

2. Escoger el producto: La variedad de ofertas en el mercado permite encontrar y entregar el software adecuado con-forme a las necesidades específicas que requiera la empresa.

3. Implementación: Este proceso re-quiere de varios meses para verificar su funcionamiento, ajustes, control, con-statar resultados, y éxito.

4. Controlar: Análisis periódicos de los avances del ERP.

Individualizar un paquete ERP puede resultar muy complicado, debido a que muchos paquetes no están diseñados para ser personalizados. La mayoría de negocios internacionales deciden imple-mentar sus sistemas siguiendo las mejo-res prácticas de la industria por el alto


http://www.cevalogistics.com/en/Pages/default.aspx


costo que el sistema tiene. Implemen-tar un ERP no es tarea fácil, es un largo período de implementación, además de incluir los factores que traigan consigo al éxito de la empresa. Todas sus áreas jue-gan un papel importante y es de suma importancia que los usuarios estén con-vencidos de los beneficios que se obten-drán con el sistema, ya que facilitará la correcta implementación del sistema.

¿cuánTO InverTIr en un erP?

Para determinar el presupuesto para su puesta en marcha se debe conocer el plan de negocios de la compañía. Su tamaño y complejidad son los prin-cipales factores complementarios que deben ser considerados como parte del proyecto para poder determinar el pre-supuesto que se requiere.

En comparación a las grandes empresas europeas, las latinoamericanas tienen un menor presupuesto para poder eje-cutarlo. Esto significa que no pueden re-alizar proyectos con modelos del primer mundo ya que no existen los recursos suficientes para cumplir con el objetivo. Antes de analizar el costo de un proyec-to, se deben conocer los factores que in-fluyen en la conformación del software, y se deben tomar en cuenta los siguien-tes conceptos para poder efectuar un presupuesto acertado:

Consultoría previa - Hardware - In-fraestructura técnica - Herramientas - Licencias de software ERP - Asesoría de implementación - Recursos Hu-manos - Aseguramiento de calidad.

En resumen, antes de considerar cu-alquier opción del mercado, se debe analizar cuál es el presupuesto que la empresa dispone para invertir en una so-lución ERP. También se debe considerar los costos externos asociados a la infrae-structura técnica, software, y los costos internos asociados a la dedicación por parte de los recursos de la compañía para llevar a cabo el proyecto.

meJOrAnDO PrOcesOs A TrAvés Del cAmbIO De lA culTurA

Una de las metas principales del ERP, es mejorar el proceso de entrega del pro-ducto al cliente, de una manera más efectiva y rápida a través del proceso de cumplimiento de pedidos. Sergio Grove,

Gerente Comercial de TI Chile afirma que los beneficios que el ERP tiene para el servicio al cliente son la velocidad y facilidad que el producto puede ser des-pachado al cliente sin un costo adicio-nal. “Se puede asignar como valor que el producto llegue antes, al mismo tiem-po, la empresa puede generar mayores ingresos por los beneficios que el ERP pueda tener”.

El software da un rol más importante a los representantes del servicio al cliente, observando el registro de las compras del cliente a través de la información de Finanzas, y los niveles de inventario en las bodegas. Al mismo tiempo, se to-man decisiones que nunca antes fueron hechas como por ejemplo, organizar los tiempos y coordinación de entrega, controlando el desempeño favorable o desfavorable ya que afecta tanto al cli-ente como a cualquier departamento de la compañía.

El área de bodegaje también ha tenido que actualizarse, registrando la infor-mación que alguna vez se tenía en pa-peles en el sistema. Si esta actualización no se realiza, los representantes del ser-vicio al cliente verán cantidades menores de productos en sus pantallas y entrega-ra una información errada a los clientes que solicitan un producto registrado que se muestra sin stock. La respon-sabilidad, comunicación y contabilidad nunca habían sido puestas a prueba de esta forma.

Cambiar la cultura de una empresa es complicado, y el ERP les pide a los em-

pleados que cambien la manera que usualmente realizan su trabajo. Si la em-presa ve el ERP como una oportunidad para mejorar el desempeño de los traba-jadores e incrementar la producción, en-tenderá que la inversión del software se justifica ampliamente. Pero si la empresa decide instalar el software sin efectuar los cambios requeridos, no se percibirán resultados., y por el contrario, el nuevo software diicultará y reducirá el funcio-namiento actual de la empresa.

¿Por qué elegir un erP?

El ERP otorga un sistema de organización de todas las datas de una empresa y se consideran cinco razones por las cuales las empresas deberían optar por un ERP:

1. Integración de información finan-ciera: La implementación del ERP crea una única versión contable propiciando la claridad y control de los ingresos en las diferentes áreas de la empresa que han funcionado de forma individual y desconectada.

Integrar la información de la orden del cliente: Los sistemas ERP pueden transformar este proceso otorgando un registro eficiente y sencillo de la cadena de abastecimiento desde la ejecución de una orden de compra hasta que el producto sea despachado, accediendo a la información de forma simultánea y así coordinar inventarios, transporte , manufacturas y otros.

3. Apresurar el proceso de manufac-tura: Sistemas ERP vienen con métodos estándares para automatizar algunos procesos de fabricación. Utilizan un sólo sistema informático y al integrarlo, se ahorra tiempo y aumenta productividad.

4. Minimizar el inventario: Ayuda que el proceso de manufactura fluya sin problemas y mejora la visibilidad del orden de los procesos dentro de la com-pañía. Esto puede llevar a reducir inven-tarios, y facilita a los usuarios un mejor plan de entrega a los clientes.

5. Estandarizar la información de RRHH: El ERP ayuda la unificación de los trabajadores de las áreas implementadas por este sistema.


Sergio Grove Gerente Comercial TI Chile

Sergio Grove Gerente Comercial TI Chile

Max Benítez Product Manager Ingesemaq


http://www.mecalux.cl/


abertis logisticspark santiago, que explotará y gestionará abertis logística, tiene una ubicación privilegiada con accesos directos desde Costanera Norte y Américo Vespucio, y está a sólo 2,2 kilómetros del Aeropuerto de Santiago. El parque, que tendrá un total de 335.000 Mts2 de espacios logísticos para arrendar, generará más de 5.000 puestos de trabajo directos y otros 10.000 indirectos. Este gran proyecto, que se estima estará desarrollado en un periodo de entre 8 y 10 años, tiene una inversión de 300 millones de dólares.

EL PARQUE LOGÍSTICO MÁS INTEGRAL DE CHILE YA ESTÁ EN MARCHA

Tras la enorme expectativa que se ha creado en torno al proyecto abertis logisticspark santiago, el primer parque logístico integral de Chile y

Latinoamérica, la multinacional española realizó un exitoso evento de lanzamien-to al que asistieron las más importantes empresas y ejecutivos relacionados con la industria logística nacional. Manel Martínez, Gerente General de abertis logística Chile destacó que “es-tamos muy contentos con los avances que muestra este proyecto, el que sabe-mos, será un real aporte a la logística del país en momentos en que la economía chilena retoma su nivel de crecimiento”. Por su parte, Sylvia Rausch, Directora de Negocios de abertis logística comentó

que el desarrollo y puesta en marcha de este proyecto logístico los tiene muy contentos. “Los comentarios que hemos podido recoger, han sido muy positivos. Estamos satisfechos y orgullosos de ser quienes entreguemos al país un parque con estos estándares de seguridad, de calidad, y por supuesto, con todo el soporte que el grupo abertis posee en Chile y en el mundo. Sin duda estamos aquí para quedarnos”,

Johnny Carrasco, alcalde de la comuna de Pudahuel, señaló la importancia que el sector público y privado se una para generar instancias de empleabilidad y desarrollo sustentable. “Lo primero que valoro en esto es que los estamentos pú-blicos, y la normativa vigente, permitan que este tipo de iniciativas puedan de-

sarrollarse. Le hace bien a Chile y par-ticularmente a nuestra comuna, donde trabajadores deben hacer grandes des-plazamientos para poder realizar sus actividades laborales, por lo tanto a medida que la descentralización como concepto se incorpore en nuestra con-sciencia, es espectacular. El fomento productivo, las conectividades y el cui-dado al medio ambiente, en inversiones como esta, hacen bien, solamente hay que aplaudirlas porque ganamos to-dos”, señaló durante el desarrollo del lanzamiento.

El modelo para este gran parque logístico ya está probado: toda la tecnología del viejo mundo se desplegará en nuestro país, homologando otros proyectos de-sarrollados por abertis logística en Bar-celona, Álava, Sevilla, Madrid y Lisboa. En total, el grupo español suma casi 1.000.000 mts2 de bodegas en modali-dad de arriendo, y cuenta con más de 3.000.000 mts2 para seguir creciendo, tanto en Europa como en Chile.

Específicamente, abertis logísticspark santiago, emplazado en la comuna de Pudahuel, contempla la construcción de 335.000 mts2 de espacios logísticas para arrendar y 15,000 mts2 de servi-cios, entre los que se consideran: ofi-cinas, casinos y restaurantes, zonas de estacionamiento vigiladas y exclusivas para camiones, más de 1.500 estacio-namientos para vehículos livianos, zo-nas para proyectos de capacitación, en-tidades bancarias y zonas de descanso, tanto para las empresas como para las personas y los transportistas.

El parque logístico tendrá una superficie total de 335.000 mts2 de bodegas para arrendar y 15.000 mts2 de servicios


un InIcIO A lA cHIlenA

Con un gran asado al palo, que sor-prendió a todos los asistentes al evento, el equipo de abertis logística agradeció a los asistentes por su respuesta a la convocatoria y demostró su satisfacción al dar el puntapié inicial al proyecto en el interior de la Nave 1. Ésta consta de 20.000 mts2, con módulos disponibles desde los 2.500 mts2. Tiene una altura libre al hombre de 9,50 mts2, y cuenta entre otras importantes características con un sistema natural de ventilación, estructura portante de hormigón pre-fabricado, cubierta con paneles con aislamiento interior, iluminación natural y pavimentos de hormigón “súper flat” con endurecedor de cuarzo y sello en las juntas, lo que hacen de esta primera nave, un ícono de calidad constructiva y tecnología en la edificación de parques logísticos.

Un común denominador entre los asis-tentes fue el reconocimiento y aporte que significa la incorporación de aber-tis logística en nuestro país, “Hubo una gran convocatoria y se llevó a cabo de manera muy asertiva para un proyecto de estas características. Además con este nivel de infrae-structura, los galpones de menor características no tendrán lugar en la industria, me parece un gran paso que ellos esté invirtiendo en nuestro país”, comentó Patricio Bernstein, presidente de AISL.

Por su parte Alberto Fluxá, Gerente de Desarrollo de Bodegas San Francisco, destacó positivamente la entrada de abertis logística al mercado “Consid-eramos que este tipo de proyectos, del nivel que estamos observando, le hacen muy bien a nuestro negocio y son un aporte para todos los que participamos en él”.

Otro de los asistentes al evento, Fernan-do Ovalle, Gerente General de LOGIN-SA, enfatizó las dimensiones del centro

en materia de infraestructura, señalando que con la entrada de abertis logística se obtendrán altos estándares de calidad en los servicios “Con la inauguración del este nuevo centro logístico , se está dando un gran paso a una in-fraestructura de clase mundial actu-almente muy escasa en Chile, lo que permitirá desarrollar una logística mas eficiente que se traducirá en mejores resultados para los clientes y usuarios finales”.

el resPAlDO De unA grAn cOmPAñíA

abertis logística basa su estrategia em-presarial en la conformación de una red de parques logísticos ubicados en nodos de ruptura de los principales corredores logísticos, que en Santiago corresponde a las autopistas urbanas, las rutas de ac-ceso a los puertos y el aeropuerto de la ciudad. La compañía se ha convertido en punto de referencia y marca de prestigio en el sector logístico nacional e interna-cional por la calidad e innovación per-manente de su red de parques logísticos, por los servicios ofrecidos así como por su capacidad de responder a las nece-sidades de transporte de clientes y usu-arios.

La compañía construye y gestiona parques logísticos intermodales situados en ubicaciones estratégicas, conectadas a través de vías de alta capacidad, mod-ernas y competitivas. Los proyectos que desarrolla abertis logística se sitúan en zonas que, por su localización y proximi-dad a redes de infraestructuras, favore-cen el cambio de modos de transporte, con el objetivo de dotar a empresas y operadores logísticos de un servicio in-tegral de alta calidad. El modelo empre-sarial de abertis logística parte de la ido-neidad de la colaboración entre el sector público y el privado para lograr resulta-dos óptimos en la gestión de parques logísticos.

abertis logística promueve la coop-eración con socios locales ya que, por su conocimiento del entorno, ayudan a la implantación en el territorio y a la identificación de las necesidades especí-ficas de sus clientes. abertis logística es el socio industrial de todos los parques logísticos en los que participa, realizando la gestión de las mismos y aportando su know-how y su fortaleza internacional.

abertis es un grupo internacional de gestión de infraestructura para la movili-

CARACTERÍSTICAS DE ABERTIS LOGISTICSPARK

SANTIAGO

• Construcción de hormigón prefabricado. • Altura libre de 9.5 metros.• Andenes elevados sobre nivel de calle a 1,20 metros.• Muelles de carga con protecciones.• Pavimentos de hormigón.• Oficinas en doble altura.• Iluminación de alta eficiencia.• Amplios patios de maniobra.• 63,3 hectáreas de Parque Logístico.• 335 mil metros m2 de CD.• Accesos directos desde la Autopista Costanera Norte y Vespucio Norte Express. • A un costado del Aeropuerto Internacional de Santiago.• Cercano a las principales vías de acceso a los puertos de la V región: Valparaíso y San Antonio.• Dentro del Parque Empresarial Enea.

dad, el transporte y las telecomunicacio-nes, que opera en cinco sectores de la actividad, en 17 países de Europa, Africa y América. En este sentido, Chile es un país clave para el grupo ya que, a excep-ción de España, es el único donde está presente en cuatro de sus cinco áreas de negocio: autopistas, aeropuertos, estac-ionamientos y parques logísticos. Y, de manera indirecta en telecomunicacio-nes, a través del operador de satélites hispasat.

El grupo ha invertido en el país U$1.500 millones de dólares desde 1997 hasta la fecha, convirtiéndose en uno de los op-eradores de infraestructura más grandes de este territorio. A este monto hay que sumar U$300 millones que abertis logística destinará –en los próximos diez años y de acuerdo con la maduración del proyecto y de la propia demanda- al proyecto abertis logisticspark san-tiago, el que sin duda, se transformará en un referente en la construcción de infraestructura para la cadena de sumi-nistros con estándares mundiales. El mundo logístico estará ansioso por ser parte de este gran parque logístico , que sin duda marcará un antes y un después en el mercado del almacenamiento y bo-degaje.

www.abertislogistica.clwww.abertislogistica.cl

El proyecto cuenta con bodegas para arrendar desde los 2.500 Mts2


LogFire 2010: Vanguardia, Seguridad e Innovación

A tan solo unos días del término de año, LogFire habló sobre los programas de trabajo que desarrollará a lo largo del año 2010 en el mercado nacional.

LOGFIRE LANZA UN NUEVO MODELO DE WMS

Diego Pantoja-Navajas, Presi-dente de la compañía, dio a conocer una visión em-presarial novedosa y habló del auto desafío que sig-

nifica promocionar un nuevo modelo de sistema de WMS (Sistema de Geren-ciamiento de Centros de Distribución), concebido para aplicarse en todo tipo de empresa.

LogFire, empresa de consultoría en ser-vicios, especializada en redes logísticas y cadenas de suministro, compartió su visión empresarial que contempla un mundo cada vez más competitivo, cuya globalización ha traspasado todas las fronteras con sus ventajas y desventajas. La empresa cree en el poder de las ideas cuando hay necesidad de innovar y cam-biar actitudes y que ello se facilita con la aceptación objetiva de las realidades del presente. Los hechos muestran que las economías del mundo están en per-manente disputa por lograr y mantener un lugar competitivo en la cadena de suministros que abastece los mercados mundiales.

El análisis y la combinación de los el-ementos antes considerados, han de-terminado que LogFire seleccione a Chile como la plataforma de lanza-

miento regional de su sistema de WMS SaaS (‘Software as a Service’ en inglés o ‘Software como Servicio’ en español) tecnología de última generación que puede satisfacer las necesidades tanto de pequeñas, medianas y grandes em-presas.

El objetivo principal de LogFire es esta-blecer con las empresas nacionales rela-ciones de largo plazo, que aproximen a las partes a una especie de sociedad estratégica y no sólo se encuadre en una básica relación comercial.

El sistema WMS SaaS se caracteriza por su probada flexibilidad que mejora sus-tancialmente la capacidad empresarial para enfrentar las exigencias de un mer-cado competitivo y en crecimiento, ha-ciendo posible que, entre otros, las em-presas puedan lograr lo siguiente:

• Acceder al WMS SaaS a través del In-ternet desde cualquier lugar del mundo.

• Obtener beneficios económicos: En el corto plazo, porque se reduce la in-versión de capital • En el largo plazo, porque se reducen los costos de oper-ación.

• Eliminar gastos de compra de servi-dores ya que el software es instalado en los centros de data de LogFire • Eliminar gastos de instalación y mantención del software porque ambas tareas se ejecu-tan en los centros de data de LogFire.

• Reducir el tiempo del ciclo de ‘planifi-cación-configuración-puesta en marcha’ de la versión base • Proporcionar una es-trategia de resguardo y control de data con niveles altos de seguridad, escalabi-lidad y confiabilidad.

• Contar con un servicio de manten-imiento periódico que además introduce nuevas funcionalidades al sistema sin costo adicional permitiendo a cada usu-

ario probar la nueva funcionalidad antes de ponerla en marcha.

• Eliminar los costosos ciclos de upgrade del softaware • Introducir upgrades al sistema de manera constante y trans-parente • Asegurar la excelencia en el servicio a nuestros clientes en todo mo-mento.

LogFire proyecta para el 2010 introducir a nuestro mercado su innovador sistema WMS SaaS con todo el respaldo, con su probada metodología y las mejores prác-ticas corporativas, entendiéndose por estas últimas como la mejor tecnología y procesos logísticos disponibles que ase-guren el éxito de cada proyecto.

“Nuestro principal objetivo es que nuestros clientes se enfoquen en el de-sarrollo y crecimiento de su negocio, por que nosotros nos ocuparemos del fun-cionamiento seguro y eficiente del siste-ma WMS SaaS. “ Concluye su Presidente

ACERCA DE LOGFIRE

LogFire tiene presencia en los principales mercados de EEUU y de América Latina, contando con una probada metodología de implementación.

LogFire, cuya casa matriz se encuentra en Atlanta - EEUU, fue fundada en el año 2006 por un grupo de profesionales especializados y ha logrado capitalizar una exitosa relación de trabajo con empresas líderes en su sector, tales como Ripley, en Chile y Perú, luego Home Depot, Macy’s, Hottopic, Aramark, MCA Logistics y Trader Joe’s, en EEUU.

visítanos en www.logfire.com


http://www.saamsa.com/


PROFLORA 2009

Satisfechos y con mas ganas que nunca de seguir trabajando, fue el balance de la presencia de NEWPORT CARGO S.A en uno de los eventos más importantes de latinoamerica para la industria de la flor. PROFLORA, Feria realizada por la organizaciòn colombiana de fluricultores, reunió a más de 40 paises de todo el mundo, siendo inaugurada, por su trascendecia, por el mismo presidente Álvaro Uribe.

NEWPORT CARGO S.A. FLORECIENDO PARA EL MUNDO

Y como no tener ganas de seguir trabajando si la indu-stria de las flores es sin lugar a dudas una de las más exitosas de Colombia. En poco más

de 30 años la floricultura ha pasado de exportar unos cuantos miles de dólares anuales a vender en el exterior más de 500 millones de dólares por año.

En la actualidad, es el segundo exporta-dor de flores del mundo después de Hol-anda. Así mismo, las flores son la tercera mayor fuente de divisas del país, detrás del petróleo y el café. La prueba más clara del logro de esta joven industria es la cuota que tienen las flores colombi-anas en el mercado más grande del mun-do, el de Estados Unidos. Colombia es el

lugar de origen de cerca del 65 % de las flores que consumen los norteamerica-nos. Y no solo es uno de los mercados mas importantes en materia economica, sino que en ambitos tan trascendental-es como es el bienestar social y el posi-cionamiento de la mujer en el mundo laboral, generando mas de doscientos mil empleos directos, aportando el 25% del empleo rural femenino.

en newPOrT sAben cómO HAcer lAs cOsAs bIen

Newport cargo posee oficinas propias en todos los paises donde la industria de la flor es sumamente potente, re-alizando las operaciones en modalidad aérea, materia que manejan con gran excelencia: “Es por todo esto que qui-simos mostrar al mercado externo que tenemos presencia en toda la región y que trabajar con nosotros les dará la confianza a nuestros actuales y futuros clientes que siempre estaremos ahí, con esto queremos demostrar que concep-tos como trazabilidad, fidelización y se-guridad, entre otros, serán cualidades fundamentales en nuestro servicio” se-ñala Luis Alejandro Lara Blanco, Gerente General de Newport Cargo Colombia.

Y la presencia en este gran evento no solo fue pensada para mostrar la ex-celencia en sus operaciones, que ya no es un secreto para nadie en el mercado de los operadores Logísticos. Para New-port Cargo, uno de los objetivos en un mediano plazo, es lograr una presencia importante en materia de competencia,




ya que en esta industria son solo unos pocos los que manejan el mercado. “El presentarnos en el mercado colombiano de la forma en que lo hicimos, pisando fuertemente, mostrandonos como una gran competencia y en un evento que reviste la trascendencia que PLOFORA posee, es un honor para todo nuestro equipo, asi mismo sentirnos como lo-cales en todo momento, nos inyecta aún más de energía para trabajar como siempre lo hemos hecho en NEWPORT CARGO: unidos centrandonos en dar el mejor de lo nuestro” señaló Karen Demestri, Regional Sales Manager.

Y asi se ha visto reflejado en el corto tiempo de la presencia local de New-port Colombia al tener extraordinarios avances, una muestra de esto son las ci-fras que se manejan en el mercado aus-traliano con el manejo ya del 97% de toda la flor que se esta exportando para ese país. Haciendo lo suyo también en España y Estados Unidos.

el grAn reTO

Para el equipo sin duda será un gran desafío. El mercado de las flores es un mercado en constante movimiento y que posee grandes exigencias “sabemos que el desafío es grande, las flores en Colombia se producen durante todo el

año, es un mercado que no se detiene, los operadores estan bien posicionados, sin embargo para el equipo de Newport los grandes obstáculos son también nuestros grandes motivadores” señala Lara Blanco.

Y son estás las ganas que caracterizan a este equipo humano, donde quiera que se encuentren, su unión y consolidación son las que permiten que sean un gran Network en donde todos, son sólo uno y mirando hacia un sólo objetivo: no perder la esencia local y cercana en sus operaciones.

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Invertir en tecnología para mejorar la gestión y ejecución de procesos operativos es un importante desafío. Su elección sin duda tendrá impacto en el resultado de la organización, tanto por el nivel de inversión como por su retorno, en base al logro de los objetivos del proyecto, al resultado operacional y a los niveles de servicio que se obtengan de su implantación.

INVERSION EN TECNOLOGIA PARA GESTION DE OPERACIONES LOGISTICAS

Los escenarios organizacionales en los que se toma esta decisión varían bastante. Existen empresas que operan manualmente, otras que tienen

un sistema “made in-house”, algunas con sistemas “legacy” que se han convertido en una restricción para aplicar modelos modernos y optimizados de operación y otras tantas con soluciones que soportan en menor o mayor grado las necesidades actuales.

En épocas de bonanza, la decisión de adquirir un WMS reviste una complejidad que no es menor. Intentar su adquisición en épocas de crisis o de menor capacidad de inversión puede concluir en dejar las cosas como están.

Este “status quo” ocurre porque es común asociar WMS a optimización de operaciones, aún a pesar de que existen soluciones de alto impacto en la eficiencia operacional, con una inversión mucho menor, que no implican mayores cambios en los sistemas en uso y que correctamente aplicadas obtienen un buen retorno de inversión.

DecIDIr cuál es lA meJOr OPcIón

En cualquier escenario, conjugar adecuadamente necesidades, objetivos e inversión implica identificar las alternativas de solución que ofrece el mercado y conocer de qué forma agrega valor a los procesos internos. En muchos casos una buena solución no pasa por implementar un cambio a gran escala como un WMS, sino más bien por utilizar soluciones modulares, flexibles y de fácil integración con

los sistemas actuales, que optimicen específicamente los procesos de mayor costo operacional, como el movimiento de materiales, el picking, la clasificación o la consolidación de pedidos.

Estas decisiones se deben tomar con una base objetiva. Lograr un conocimiento lo más detallado posible sobre las características de la solución, verificar el grado de cumplimiento al representar el modelo operacional tal cual se requiere y evaluar procesos alternativos equivalentes en costo operativo y de menor impacto en el modelo, reduce la ambigüedad e incertidumbre para decidir con mayor certeza en cuanto al logro de los objetivos del proyecto.

Buenas prácticas comerciales, destacando características y fortalezas de la solución, demostrando “en vivo” las herramientas, su aplicación en la operación y la representación del modelo operacional objetivo, colaboran con una decisión de mejor calidad y son elementos diferenciadores que muchos clientes valoran positivamente por sobre otras estrategias de venta.

lA OferTA De TecsIDel

Las soluciones que ofrece Tecsidel, han sido concebidas con una riqueza

funcional y arquitectura que otorgan alta flexibilidad, un factor clave que permite a los clientes contar con una herramienta capaz de ejecutar los procesos operativos como han sido definidos en el proyecto logístico y así alcanzar los objetivos de rentabilidad y retorno de inversión.

“Esta flexibilidad nos diferencia de manera fundamental con soluciones que exigen al cliente un mayor grado de adaptación a los procesos soportados por el sistema, modificando seriamente el escenario de rentabilidad del proyecto”, señala Gonzalo Fernández, Director de la División SEGA de Tecsidel.

SEGA es una familia de soluciones utilizada exitosamente por clientes de diferentes verticales de la industria, en proyectos logísticos de diversa complejidad y escala tanto en Europa como en la región, cuyo foco es maximizar el resultado operacional con soluciones personalizadas a las necesidades y procesos de cada cliente.

lA fAmIlIA segA

Es una solución integral para la ejecución optimizada de operaciones que incluye los siguientes productos:

SEGA WMS es el componente principal, gestiona centros logísticos con diferentes tipos de almacén (incluso temporales y tercerizados) y soporta operaciones convencionales, automatizadas y mixtas de alta complejidad, lo que permite concentrar tecnología de manipulación y almacenaje en instalaciones clave de la cadena. Contiene en su suministro base todas las herramientas necesarias

Gonzalo FernándezDirector DivisiónSEGA de Tecsidel

Gonzalo FernándezDirector DivisiónSEGA de Tecsidel

TECSIDEL CHILE


para el cálculo optimizado de tareas y la ejecución guiada de operaciones, con criterios como rotación, distancia, volumen y perfiles de equipos y operarios entre otros. Integra todos los componentes de la familia SEGA en una gestión centralizada en tiempo real y bajo un tablero de mando único para todas las instalaciones, operaciones, stocks y tecnologías. Flexible, escalable, adaptable a las necesidades de cada cliente, de sencilla utilización y con procesos operativos optimizados, soporta interacción multimodal con los operarios (pantalla, teclado, escáner, voz y ptl).

segA PTv gestiona por voz operaciones de movimiento de materiales, especialmente picking. El esfuerzo en setup es prácticamente nulo y ofrece condiciones óptimas de flexibilidad, porque es independiente del hablante y no necesita conocer la voz de quienes lo utilizan. Integrado en SEGA WMS no requiere servidor adicional y las tareas de voz se gestionan en el tablero de mando con las demás operaciones del almacén.

También se comercializa en forma independiente y es totalmente integrable con cualquier sistema que lo permita. (Logistec ed. 53 pág. 52)

segA PTl (pick to light / put to light) es altamente productivo desde el primer día. De operación intuitiva, y

con una sencillez de uso insuperable, su formación es mínima y su retorno de inversión es rápido. No usa terminales de radiofrecuencia y se aplica principalmente en picking y clasificación. Se compone de displays luminosos y un software que gestiona las operaciones. Integrado en SEGA WMS, las tareas se gestionan en el tablero de mando con las demás operaciones del almacén. También se comercializa en forma independiente y es totalmente integrable con cualquier sistema que lo permita.

segA wcs gestiona y controla operaciones con elementos automatizados (clasificadores, miniloads, carruseles, transportadores, etc.). Integrado en SEGA WMS, la gestión es en el mismo tablero de mando con las demás operaciones, balancea la carga de trabajo entre operaciones convencionales y automatizadas y soporta flujo de materiales alternativos o de contingencia. También se comercializa como solución independiente y es totalmente integrable con cualquier sistema que lo permita.

segA wmO se utiliza cuando hay deficiencias en el cálculo y gestión optimizada operaciones. Por ejemplo, si un sistema no gestiona bien ubicaciones de picking, volumetría de productos y preparación simultánea multipedido entre otras variables, al procesar los pedidos no puede optimizar el cálculo de recorridos y su asignación a operarios, comprometiendo la productividad.

En este sentido WMO dota a SEGA RF o PTV de la inteligencia necesaria para la gestión optimizada de la operación, complementando el sistema en uso con las prestaciones esenciales de un WMS

moderno, pero con una implantación más simplificada.

segA rf ejecuta operaciones a través de terminales, sin tener que implementarlas en el sistema actual. Aporta reducción de errores y aumento de productividad, guiando en recorridos ordenados y monitoreando su actividad. Es intrínseco a SEGA WMS y ampliamente comercializado para conectarlo a sistemas con gestión de almacén. Recibe tareas, las asigna a operarios

con terminales según perfil, monitorea en tiempo real, captura información para medir productividad y confirma al ERP cada operación realizada y sus incidencias.

segA gvr gestiona vehículos, misiones y su flujo en un recinto extenso, maximiza el uso de espacios físicos, tiempo y flota, facilitando la planificación y gestión por los encargados y controlando con elementos de campo la identificación, acceso, paso, posicionamiento, pesaje y la entrega de información a los vehículos. Es un módulo independiente completamente integrable a SEGA WMS u otros sistemas.

Para más información sobre estas soluciones visita www.tecsidel.cl o escribe a [email protected]




Cuando en el año 2003 Wal-Mart, la cadena de retail más poderosa del mundo, hizo el anuncio para que en el 2006, todos aquellos que quisieran pertenecer y permanecer en las grandes ligas deberían imple-mentar RFID en sus sistemas, el monstruo del retail jamás imaginó el impacto que esto ocasionaría en toda la industria: la fiebre del RFID estaba solo comenzando.

LA FIEBRE DEL RFID ¿CRONICA DE UNA MUERTE ANUNCIADA?

El fenómeno de RFID era im-posible de evitar. Era prác-ticamente obvio, que sí solo la implementación de una tecnología, sería la puerta de

entrada, para pertenecer a una de las cadenas más solventes del globo, todos saldrían corriendo casi desesperada-mente a buscarla para integrarla a sus procesos.

Esta jugada, fue la menos afortunada, (hoy en día a juicio de muchos) para to-das aquellas empresas que implementa-ron un sistema y vieron en el más una complicación que una solución a sus procesos.

“El fenómeno del RFID es comparable, respetando las proporciones con el anuncio que J.F Kennedy hacía en la década del 60’ con la llegada del hom-bre a la luna, si bien el mundo tuvo atisbos de su arribo, estamos en el año 2009 y la humanidad aún no ha logrado desarrollar la tecnología suficiente para que un real asentamiento ocurra. Wal-Mart, con el llamado a implementar una tecnología generó un impacto, que si bien provocó un gran desarrollo tec-nológico, sin entender completamente una tecnología, es prácticamente impo-sible lograr los resultados que se espera-ban” señala Patricio Berstein, Gerente General de AISL.

Las tecnologías deben desarrollarse, se debe saber que pueden y no pueden hacer antes de generar expectativas equivocadas, es así como tendemos a

pensar que estas vienen a solucionar todos los problemas existentes dentro de nuestra organización idealizándolas y sobreestimándolas por mandatos del mercado, transformando los desarrol-los tecnológicos en un fin más que en un medio de optimización. Es así como el estudio “EMPIRICAL EVIDENCE OF RFID IMPACTS ON SUPPLy CHAIN

PERFORMANCE” realizado por un gru-po de académicos de distintas univer-sidades de Estados Unidos, enfatiza en este punto “La implementación de RFID no puede verse como una implement-ación aislada dentro de la organización sino que debe ser una pieza más de un engranaje que ya funciona óptimam-ente. Para esto se debe estar trabajando

Comunicación Móvil:


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en conjunto y estrechamente con toda la cadena de abastecimiento extendida, es decir proveedores, manufacturadores, proveedores de servicios logísticos etc.Chris Goldsmith, Director of Product Strategy de highjump, avala esta ob-servación agregando “reconozco que he señalado que se debe implemen-tar el RFID a través del Supply Chain de una manera extendida, observando toda la cadena de procesos, pero, un punto clave es que no se debe aplicar ciegamente. Es importante considerar el completo espectro, como por ejemplo, donde y para que utilizare la tecnología.

Hay diversas soluciones que se pueden utilizar para capturar datos. Las empre-sas deben evaluar si el RFID (pasivo o activo) es el correcto medio para la me-jora y optimización de sus procesos, si se determina que está es la tecnología correcta, solo en este momento se debe implementar”

Uno de los ejemplos claros de esta equivocada percepción es el ocurrido en Sara Lee, empresa fabricante de produc-tos de gran consumo con un capital de 9 billones de euros y con sede en Chi-cago. Que comenzó a utilizar tecnología RFID a partir de la petición de Wal-Mart. George Chappelle, CIO de Sara Lee, se-ñaló en una *conferencia en Chicago que la tecnología RFID aplicada a la ca-dena de suministro no era lo suficiente-mente madura para aportar beneficios a los fabricantes de productos de gran consumo.

“Nos dijeron que debíamos implemen-tar RFID, y muchos de nosotros apenas sabíamos lo que era”, apuntó Chappelle. “Empezamos proyectos para implemen-tar RFID y con el paso del tiempo hemos aprendido mucho acerca esta. Sin em-bargo, comprendimos que tiene que funcionar mejor de lo que lo está haci-endo hoy en día, Esto probablemente no

sonará como la explicación más técnica del mundo, pero no opera bien. Hasta que no funcione del orden de dos, tres o cuatro veces mejor que ahora, nunca va a aportar muchos de los beneficios que todo el mundo –incluido yo mismo- es-tamos de acuerdo que existen”.

Chappelle señaló que su compañía ha realizado un acercamiento “slap and ship” (etiquetar y enviar) a la RFID, re-cibe este nombre el proceso de etiquetar con RFID las cajas ya finalizadas sólo an-tes de enviarlas, resultando una mínima infraestructura. Ya que, Wal-Mart requi-ere productos etiquetados con RFID solo en tres de sus centros de distribución de Texas. Por lo tanto, cuando uno de estos tres centros de distribución pide una or-den, los trabajadores de Sara Lee abren un palet de productos, etiquetan cada caja, las devuelven al palet y lo retracti-lan otra vez.

Según declaró, otros grandes minoristas no están utilizando RFID. Y como solo tres de los centros de distribución de Wal-Mart requieren RFID, no existe un modo eficaz de etiquetar los productos. Los tags son demasiado caros para uti-lizarlos en cada producto, por lo tanto, Sara Lee solamente etiqueta aquellos ítems que sabe que serán enviados a unas instalaciones dotadas de RFID.

Al mismo tiempo que Wal-Mart lanzó su campaña RFID, otros retailers em-pezaron a pensar también en utilizar la tecnología. Esta idea parece ahora haber muerto o retrasado.

“Otros minoristas no han seguido”, co-mentó. “Yo solía recibir cartas todo el tiempo, ‘¿Cuál es tu plan respecto a la RFID?’ No he visto ninguna carta en más de un año”. Afirmó. El directivo señaló que no tenía ninguna duda acerca de que la RFID finalmente automatizaría la cadena de suministro y ayudaría a los fabricantes y minoristas a vender más productos, el problema es el tiempo en que esto comenzará a suceder. “Creo que estos beneficios ten-drán lugar, estamos hablando acerca de cuándo. Con mucha suerte durante los años que me queden de vida. No existe ninguna duda si se mira en lo que se tarda en producir un producto y ponerlo en las estantería de la tienda comparado con la automatización de la RFID – en-

tregas certificadas, notas de envío avan-zadas, inventario automático, avisos – todas estas cosas, no hay un debate sobre si la RFID ayudará a todas estas co-sas. Es solo acerca de cuándo”.

El primer desafío es el costo. El ejecu-tivo enfatiza que cuesta a su empresa entre 33 y 43 céntimos de euro una caja para aplicar los tags RFID a sus produc-tos. “Nunca en la historia de la com-pañía habíamos asumido el coste de x céntimos por una caja”, aseguró. “Tal costo es un aspecto real. Cuando me encuentro con proveedores de RFID se lo comento. “Están haciendo un gran trabajo”. Los precios de los tags no han bajado de manera significativa, y en lo que se refiere a los lectores e impresoras tampoco han bajado precios. Hasta que no lo hagan, este movimiento RFID no llegará al sitio que la gente cree que lo hará”.

Otro aspecto observado dentro de la compañía fue lo que respecta a la for-mación de los empleados. “Los em-pleados necesitan saber cómo fijar los equipos y deben saber programar un tag RFID con la información correcta”. Apuntó que la formación a través de la cadena de suministro podría ser un as-pecto importante a tratar.

“Estuvimos siguiendo productos y tuvi-mos 800 lecturas de una caja de cere-ales de desayuno en una de las tiendas de Wal-Mart dentro y fuera del almacén 800 veces. ¿Cómo podía ocurrir esto? Lo que pasó fue que el encargado de la tienda estaba utilizando la caja para reg-istrar todas las cajas que salían a tienda. Por lo tanto existe otro punto funda-mental que dice, ‘Mira, esta tecnología es genial, pero alguien debe enseñarte como utilizarla’”.

Chappelle también afirmó que la tec-nología no es del todo fiable. Afirmando que los ratios de lectura – los ratios a través de los cuáles los lectores RFID identifican de forma precisa la infor-mación en un tag RFID- son demasiado bajos, especialmente para los produc-tos refrigerados porque la negatividad del agua afecta la precisión de las lec-turas. “No puedes operar una cadena de suministro eficiente con estos ratios de lectura”, explicó. “Tan malos como nuestros procesos actuales, como lo es el papel y los tiempos que se tardan a

*(fuente RFID Magazine)


día de hoy. La tecnología RFID no es lo suficientemente precisa para depender de ella”. Es por todo esto que en Sara Lee se muestran reacios a llevar a cabo una gran inversión en RFID porque el fu-turo de la tecnología no está claro. En-fatizando que podría invertir 23 millones de euros para comprar 100 lectores, 1.000 impresoras y un billón de tags y “etiquetar el mundo”.

Sin embargo el riesgo que corren es alto, “porque un vendedor podría anunciar una nueva solución un año después y decir: Hemos solucionado el problema de los ratios de lectura, pero hemos tenido que comprar todos los equipos nuevos”. Otro de los casos que grafican el fenó-meno es el ocurrido en la industria ali-menticia canadiense, los datos que se recogerían con la implementación de RFID serian una mina de oro para definir estrategias de distribución, que apun-taban a la mejora de las operaciones del negocio. El RFID era la panacea que revolucionaria el mercado posicionándo-los como lideres dentro de la industria. Para el año 2007 los resultados no eran

los esperados. El problema: La velocidad de lectura promedio inicial para los 9 sku’s piloteados fue del 71%, es decir el margen de error de la tecnología era demasiada alta echando abajo la eficien-cia del sistema. Es decir la inversión no estaba siendo justificada. Y lamentable-mente, estamos en el 2009 y la industria alimenticia canadiense aún no es la líder que expectava ser.

reOrIenTAnDO lA TecnOlOgíA

Sin duda, como el caso de Sara Lee y el de la industria canadiense existen cien-tos de ejemplos que vienen a bajar la fiebre de un fenómeno que ha sido du-rante los últimos años equivocadamente sobrevalorado.

Sin embargo, esta mirada pesimista y recalcitrante respecto al escenario de la implementación de RFID debe ser reori-entada, con todos los análisis que se de-sprenden podemos tener un escenario de lo que se debe hacer de ahora en delante dejando claro que la tecnología está lejos de ser desechada como el peor error de todos los tiempos, solo basta entender cuáles son las implicancias

para que el sistema logre orientarse para lo que inicialmente fue desarrollado: ser una herramienta más.

Las empresas han olvidado el factor fun-damental para este cambio de mirada, estamos hablando de la triada: Tec-nología – Procesos - Personas. En otras palabras, las empresas se han centrado en la tecnología como lo más trascen-dente, y han dejado atrás lo más impor-tante que es el producto, los objetivos de la empresa y las personas que son las que finalmente utilizarán la tecnología. No podemos vendarnos los ojos y pre-tender encajar a la fuerza las tecnologías solo porque el mercado competitivo así lo exige. Debemos aplicar inteligencia a nuestra búsqueda de soluciones para entender que las tecnologías como el RFID contribuyen a mejorar una parte del todo que debe funcionar correcta-mente y no PRETENDER QUE LAS TECNOLOGÍAS VENDRÁN A HACER LA SOLUCIóN DEL TODO.



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Actualmente comunicación y conectividad son conceptos fundamentales en el desempeño de toda actividad, pero cuando se trata de actividades donde la provisión de estos servicios no está a la mano, es clave contar con una empresa que proporcione este servicio.

TECNOLOGÍA SATELITAL MARÍTIMA COMUNICACIÓN EN ALTA MAR

Esto es lo que ocurre en alta mar y la Tecnología Satelital Marítima se presenta como la opción más atractiva para es-tar interconectados de forma

continua, ya sea con una central de apoyo para dirigir, en caso de emergen-cias poder contar con la asistencia expe-dita, controlar u optimizar los desem-peños, o para permanecer vinculados con familiares y amistades, y que estas necesidades no se vean afectadas por la distancia, el posicionamiento de la nave y las condiciones del mar y el tiempo.

La comunicación es el factor clave, y la aplicación de tecnología le entrega al rubro marítimo, nuevos sistemas como comunicación de voz, datos, video con-ferencias, telemetría y posicionamiento, telefonía pulida y la determinación ex-acta de la ubicación del barco en alta mar. Con los avances tecnológicos, los equipos han disminuido su tamaño y han permitido ser instalados en las em-barcaciones. Pueden contar con una cobertura com-pleta del globo terráqueo a través de diversas constelaciones satelitales para proveer señales en cualquier punto de los océanos donde una embarcación se encuentre, además, de los servicios que proveen las compañías satelitales y que está íntimamente ligados a la logística. Por ejemplo, las comunicaciones de los barcos con sus centrales a través de e-mail, lo cual agiliza la función admin-istrativa, la trazabilidad de las cargas transportadas entre otros beneficios .

Comunicación Móvil:

Esta tecnología se basa en sistemas satelitales que orbitan la tierra a dife-rentes distancias dependiendo de sus funciones. Las constelaciones de más baja órbita necesitan mayor cantidad de satélites para una mejor cobertura.

Los buques mercantes son los que más usan la tecnología satelital debido a la cobertura del sistema. Una vez que un barco se aleja de la costa y navega en alta mar, ya no hay más radio VHF o re-des celulares, por lo tanto, la solución es la gran cobertura que brindan las redes satelitales.

La conectividad satelital marítima ha permitido a los usuarios contar con una herramienta que antes no estaba a su al-cance y esto ha abierto una infinidad de alternativas de gestión nunca antes con-sideradas. Además, las empresas que ofertan este servicio entregan servicios complementarios a la post- venta con respuesta rápida, técnicos calificados y asesorías.

Con este sistema puede realizarse todo tipos de telemetría, sistema de medida de magnitudes físicas en lugares de difícil acceso y permite transmitir el re-sultado de la medición a un observador lejano, como por ejemplo medir la tem-peratura del motor, medir la presión del aceite entre otros y enviar la información a través de correo electrónico interno dentro del barco con los reportes cor-respondientes. También puede plani-ficarse con anticipación las actividades que se ejecutaran a la llegada a puerto,

como responder a la cantidad de pesca o las posibles fallas técnicas dentro del barco, etc. y así maximizar las operacio-nes terrestres, que con anterioridad de-mandaban mucho tiempo en ejecución. Además, este sistema permite que la in-formación privada esté más resguarda y no expuesta al conocimiento de toda la flota.

La tecnología satelital marítima entrega mayores beneficios en relación a la se-guridad marítima ya que al cliente regis-tra a través de una señal GPS, su posicio-namiento en alta mar , la información de la carga a través de sensores que se in-stalan que posibilita conocer rutas, posi-ciones, tiempos y llegada a puertos de destino de manera similar al monitoreo de las flotas terrestres.

el AHOrrO y cOnecTIvIDAD

Tesacom, empresa que lleva más de 10 años en el negocio, es uno de los prov-eedores de todos los servicios satelitales comerciales o civiles que existen en Chile y que tienen cobertura en el Hemisferio Sur.

Uno de los principales beneficios que la empresa entrega al servicio marítimo es en lo económico, permitiendo que este tenga un mayor ahorro en varias áreas del proceso y una gran capacidad de conexión. Javier Bustamante, Gerente General de la Empresa, señala que en el barco se puede incorporar una red Wi-fi, y tener un teléfono IP en la embarcación. “Durante la operación de pesca, pueden


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estar constantemente conectados con las oficinas centrales de la empresa”, agregando las facilidades para estar co-nectados con sus familias, hablar por teléfono, chatear. “Tenemos pines virtu-ales donde los navegantes teclean su pin y tienen una cierta cantidad de minutos para comunicarse”

El sistema a cual Bustamante se refiere es el FleetBroadBand, una “oficina móvil” que posibilita el acceso a servicios de voz y datos de alta velocidad que facilitan el envío y recepción de correo electrónico, llamadas telefónicas a través de una an-tena compacta.

AsesOríA y resPuesTA ráPIDA

Electronic Marine, empresa dedicada al servicio técnico electrónico y ventas de equipo marítimo, efectúan repara-ciones, mantenimiento, instalaciones y programación de equipos de comunica-ciones y navegación. En el área satelital la empresa radicada en Valparaíso, rep-resenta a dos empresas líderes en el ru-bro: Inmarsat (Operación Internacional que provee entrada a sus sistemas sateli-tales), y Stratos (Una estación portadora de las señales satelitales en tierra para el uso de los clientes)David Mac Iver, Gerente General de Elec-tronic Marine afirma que son PSA (Point of Service Activation) para los equipos satelitales Inmarsat.

La empresa ofrece al cliente venta de equipos de comunicaciones y naveg-ación, reparación, mantenimiento, insta-laciones y programación de equipos de comunicaciones y navegación. También comunicaciones satelitales, Inspección de estaciones de radio a bordo de naves

mercantes y Servicio e Inspección de Ra-diobalizas EPIRB, que es encargada de facilitar las tareas de búsqueda y rescate en casos de emergencias de mar.

PrIncIPAles PrODucTOs De TecnOlOgíA sATelITAl enTregADOs POr TesAcOm

Vessel Kit: Es un producto que permite transmitir reportes hacia una central de monitoreo por medio del sistema Sateli-tal Iridium. Los reportes incluyen posi-cionamiento con eficiencia GPS, infor-mación de velocidad y rumbo del buque, botón de pánico por emergencia. La uni-dad interna se instala en la embarcación facilitando el acceso al botón de pánico y el PC.

En esta unidad, a través de un display, puede verificarse el estado del termi-nal, posición GPS, mensajes de text y a través del teclado el usuario puede reali-zar llamadas por voz a cualquier destino.

FleetBroadBand: es un sistema de In-ternet Satelital que entrega un servicio de conectividad a la flota a través de voz, internet, y la comunicación con la flota. Es beneficioso para los oficiales ya que les permite obtener la información meteorológica en tiempo real, planifi-cación en rutas, pedido de suministros, control de costos; y para la tripulación le posibilita tener una comunicación con los familiares, acceso a información gen-eral, mayores oportunidades de espar-cimiento, y un mayor aprovechamiento del tiempo libre. Tesacom ofrece éstos y más productos que se conectan a una red Iridium que tiene conexión con la

constelación del mismo nombre y está conformada por 66 satélites de órbita terrestre baja, interconectados entre sí, y que ofrecen servicios de comunicación de voz y datos en regiones que no se encuentran cubiertas por otras redes de comunicaciones.

PrIncIPAles PrODucTOs De TecnOlOgíA sATelITAl enTregADOs POr elecTrOnIc mArIne

Inmarsat-C: Promueve un servicio digi-tal bidireccional de intercambio de datos a través de terminales simples, baratos y portátiles que pueden ser llevados en cualquier vehículo terrestre, marítimo o aéreo.

Mini C: Diseñados para minimizar el tiempo de tráfico, es conocido por su pequeño tamaño y gran funcionalidad. Se encargan de recolectar datos del trayecto de viaje, como horarios, infor-mación de latitud, altitud, tamaño, velo-

cidad. Comunicación entre mensajes de texto, email.

Entre estos y otros servicios que Elec-tronic Marine le entrega a los clientes, están comunicados con los cuatro saté-lites que provee Inmarsat. La conectivi-dad ha llegado a todos los extremos del globo y la Tecnología Satelital Marítima ha sido parte de ello, favoreciendo áreas productivas que se presentaban dis-minuidas en sus procesos productivos y logísticos. Los proveedores entregan una tecnología de punta de las comu-nicaciones, que está disponible para la empresa marítima y otros, y la incor-poración de estos servicios presume un cambio relevante en este rubro referido a la gestión los negocios y la productivi-dad. Los beneficios son múltiples y se presenta como un servicio y herramienta tecnológica de gran potencialidad futura y del cual hay que estar atento.

David Mac IverGerente GeneralElectronic Marine

Javier BustamanteGerente GeneralTesacom

David Mac IverGerente GeneralElectronic Marine

Javier BustamanteGerente GeneralTesacom

El sistema a cual Bustamante se refiere es el FleetBroadBand, una “oficina móvil” que posibilita el acceso a servicios de voz y datos de alta velocidad que facilitan el envío y recepción de correo electrónico, llamadas telefónicas a través de una antena compacta.




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Mucho se ha hablado de cómo han cambiado los escenarios de negocios en nuestro país y se han concebido diversos parámetros y comparaciones con países internacionales. Los resultados han es-tado en la opinión pública, pero ¿se ha dado alguien el tiempo de hacer una radiografía de lo que está pasando al interior de su oficina?

GERENTE EN 360°COMO SER UN LIDER INTEGRAL

A la hora de encargarnos de una organización y tener empleados a cargo, es fácil poner una lupa y criticar a los que trabajan bajo nues-

tra responsabilidad, sin antes darnos cuenta, de que quizás, es el trabajo de los altos cargos el que necesita de un nuevo elemento para mejorar su func-ionamiento.

Bien lo sabe Benjamín Toselli Garrido, presidente ejecutivo de la consultora IT Hunter desde el año 2001. Donde a través de su trayectoria y estudios real-izados a cerca del tema, ha confirmado la importancia de ser un profesional íntegro y capaz de enfrentar todas las problemáticas que puedan surgir en el camino, siendo capaces de ir adaptán-dose a los cambios que requiere el exi-gente y rápido mundo de hoy.

Para los expertos, ya no basta con con-ocer muy bien el trabajo que rodea nuestra oficina, sino la transversabilidad de los contenidos que podemos abarcar y las nuevas tecnologías que puedan ir implementándose para garantizar un trabajo más eficiente y productivo.

A diferencia de lo que suele pensarse, no porque algo no esté ligado directa-mente con nuestro rubro es una infor-mación que debe desecharse y dejarse a un lado. Debemos absorver y apre-hender información; debemos ser anal-istas y críticos de la realidad que nos ro-dea y no sólo formar parte de ella. De lo contrario no avanzamos y nos queda-

mos atrás mientras el resto está atento a cuál será la próxima tendencia a seguir, la nueva tecnología a implementar y sin duda sabrá tomar esa oportunidad.

Los expertos en marketing de hoy hablan de un concepto que ya se usa entre los profesionales del área, y se está implementando en los negocios para mejorar los productos y la relación con los clientes. Hecho que no sirve sólo para crear nuevas redes de negocios, sino para fidelizarlas. Algo así, es el pa-pel que deben cumplir los encargados de cada área. Hablamos de un “gerente en 360º”, es decir alguien que de una solución de cara a los usuarios, es decir, hacer el trabajo completo.

Encontrar una comunicación integrada con relaciones proactivas (feedback), con puntos de contacto entre los con-sumidores y las marcas, para así no sólo saber entregar un producto sino “expe-riencias”. De no ser así, las posibilidades de aumentar “las manchas de café” (todo aquello que influye a hora de con-sumir un producto) son considerables. Desde la rapidez con que se atiende, la infraestructura, buen servicio, acceso e implementación hasta el POP (point of purshase o punto de venta).

Una de las claves del éxito es saber dife-renciarse de la competencia, es decir por qué van a elegirme a mi y no al otro. Es-tar atento a las tendencias y por supues-to saber quiénes son y qué necesitan nuestros clientes para lograr satisfacerlos y lograr la difícil tarea de la fidelización.

Como sabemos, a la hora de consumir o escoger una empresa dentro de la varia-da gama de posibilidades, ya no son los clientes los que se adaptan a ellas, sino las empresas las que deben ofrecer un valor agregado para captarlos. Si no sa-bemos complacerlos de forma rápida y eficiente simplemente te cambian por la competencia. La optimización del tiem-po es imprescindible a la hora de tomar una decisión. Por último contar con una amplia cartera de clientes, tanto nacio-nales como internacionales, es funda-mental. Tenemos claro que cada cliente es único y trataremos de hacerlo lo me-jor posible, pero no podemos hacernos del todo dependientes de ellos, debe-mos tener un plan “B”.

No es fácil entrar al juego contra los “grandes”, equivocarse es una nueva oportunidad para darnos cuenta de qué hicimos mal y cómo aprender a repararlo evitando volver a caer en ello.

errAr es HumAnO, APrenDer TAmbIén.

“Yo soy un hombre que viene del mun-do de la tecnología. A los 27 años era

Benjamin ToselliPresidente EjecutivoIT Hunter

Benjamin ToselliPresidente EjecutivoIT Hunter


Gerente de Sistemas, en esa época los gerentes eran más jóvenes. Uno cometía muchos errores, además con la crisis de los 80 algunos quebramos. Uno va apre-ndiendo con los fracasos empresariales”, cuenta Benjamin Tosselli, al recordar su “herida de guerra”, como el mismo decía, donde al estar al mando de una empresa que vendía millones de dólares y tener a su cargo más de 500 personas, tuvo que declarase en quiebra.

Estas experiencias lo llevaron a darse cuenta de que luego de entrevistar a más de tres mil personas y dedicar su vida a las empresas, debía aprovechar lo aprendido. Así nació su relación con su actual compañía.

Las tecnologías implementadas en esta empresa han ayudado a evitar perder el tiempo a la hora de buscar una persona indicada para cierto cargo, de hecho las empresas multinacionales ya se han dado cuenta de que el riesgo de elegir y encontrar a un empleado por sus pro-pios, medios aumenta las posibilidades de escoger a un mal candidato y que a la larga sea una pérdida de dinero. En cambio con esta nueva formula las em-presas se aseguran un buen profesional, y en caso de que se equivoquen, éstas garantizan un reemplazo.

En EE.UU. y Europa la tendencia es que sobre el 75% de la búsqueda de profe-sionales se hace a través de los head-hunters. En Chile eso no pasa el 20%, porque ésta no se ha profesionalizado.

El seguir perfeccionándose con otros es-tudios y experiencias que enriquezcan y aporten a nuestro trabajo es una ventaja compartida, no personal. El trabajo en equipo y la integración de los miembros de la empresa es fundamental para su funcionamiento. Se acrecienta la identi-dad y apego de los trabajadores hacia la organización. Si todo el equipo trabaja en buenas condiciones y se sienten com-prometidos para luchar por un mismo objetivo, el resultado será sin duda dis-tinto.

Felipe Lozano, Analista de investigación en Lumni Chile, plantea que saber tra-

bajar en equipo es fundamental. Eso im-plica saber dividir responsabilidades, en qué consisten todos los procesos, pero a la vez, el saber cómo entregárselos a las diferentes personas de la empresa en forma oportuna.

Para el ejecutivo, un gerente debe tener una habilidad de comunicación innata y muy relevante para transmitir ideas y lograr que el resto lo siga. Además debe ser alguien realmente interesado por entablar relaciones positivas con sus empleados. Según su experiencia, ellos saben percibir cuando un superior está realmente interesado en preguntarles sobre las expectativas de la empresa para poder solucionar los problemas.

Pero en ocasiones algunos sólo bus-can cumplir con las políticas de donde trabaja, para hacer feliz a su jefe. Esta clase de comunicación, según Lozano, es antiproducente para las relaciones in-terpersonales ya que un empleado debe sentirse integrado y tomado en cuenta por sus líderes de forma real.

Se ha visto como el área de recursos hu-manos ha aumentado en las industrias y pequeñas empresas, y si bien es un tema que hace algunos años estaba en pa-ñales, ahora ira en aumento. La imagen corporativa es un elemento decisivo, pu-ede destruir o elevar tu nombre al top of mind de la gente. Hay que preocuparse de entregar servicios profesionales, car-acterizarse por la calidad, rigurosidad y confidencialidad aplicada en cada pro-ceso.

Segùn Toselli, “Hay una constante en la búsqueda que estamos haciendo que tiene que ver con el trato de la gente ha-cia sus empleados y viceversa, si bien es cierto que se buscan competencias dura

como en áreas de tecnología y logísticas, pasa a ser más importante el relaciona-miento entre la gente”. De hecho cuenta que el mal ambiente laboral, es una de las causantes de que de un 25 a 30% de la gente renuncie.

un gerenTe 2.0, el AnTes y el DesPués

Actualmente hay una tendencia al acer-camiento con las tecnologías, a diferen-cia de 20 años atrás. Hoy todos ten-emos acceso a ella ya sea en nuestro hogar o la oficina. Antes los que mane-jaban este tema, eran grupos pequeños.Hoy se destaca la importancia, de que cada compañía que quiera avanzar en el

mundo globalizado debe tener a gente que conozca el uso de tecnologías y sus ventajas, para que sepa como usarlas a favor de su empresa. Eso es lo que se busca en el gerente de hoy.

Antiguamente los altos mandos que no dominaban las tecnologías ni entendían la importancia de que se implemen-tasen, simplemente se resistían a usar-las. Quienes eran expertos en el tema como los gerentes en tecnología “peca-ban” en pensar de forma muy técnica, y no comprendían como aprovechar esos recursos para la optimización de los re-sultados del negocio.

“no existe cesantía en el mundo Tecnológico”

Para Toselli, si bien estamos en los pun-tos más altos de la crisis económica, ha habido un aumento en los salarios. En las medianas empresas ha crecido un 13,8% y en las grandes alrededor de un 4%. Estos datos fueron obtenidos por la misma empresa de hunting (cazadores de gente que está trabajando, para of-recerle otros determinados puestos. Proponiéndole algo mejor, en cuanto a sueldo, y experiencia) a través de la gente con que han seleccionado y ent-revistado a lo largo de los doce meses.

Felipe LozanoAnalista de InvestigaciónLumni Chile

Felipe LozanoAnalista de InvestigaciónLumni Chile

En EE.UU. y Europa la tendencia es que sobre el 75% de la búsqueda de profesionales se hace a través de los headhunters. En Chile eso no pasa el 20%, porque ésta no se ha profesionalizado.


Sección: Recursos Humanos


Muchas empresas han detectado que es una ventaja económica el entregar a empresas externas cier-tas labores específicas las que pueden ser efectuadas con mayor eficiencia y dedicación. El Outsourc-ing no es sólo un simple proceso de subcontrataciones externas, sino mas bien, debe considerarse como una estrategia de alianzas que potenciaran a la empresa. Bajo esa premisa, este proceso puede ser muy beneficioso, si se implementa adecuadamente.

OUTSOURCINGUNA OPORTUNIDAD EN LA SUBCONTRATACIÓN

El outsourcing es una forma de contar con recurso humano externo para realizar labores específicas. Actualmente, casi todo se puede contratar a

través de este sistema, la oferta es am-plia y diversa, pero deben contemplarse varios factores a la hora de recurrir a este sistema.

Un factor que define la contratación son los costos y debe evaluarse en relación a los costos de contratación directa. Es importante contemplar los antecedentes de la empresa a contratar y revisar acu-ciosamente las referencias y experiencias en el área ofertada. Se sugiere evaluar más de una opción de empresa para la contratación.

También, puede ser beneficioso conocer otras experiencias de empresas que han implementado el outsourcing en esa misma área.

Se recomienda, además, nunca entregar al outsourcing áreas de la empresa que son fundamentales, tales como la ad-ministración de la planificación estraté-gica, tesorería, proveedores, servicio al cliente, control de calidad, distribución y ventas. Se deberá dejar establecido claramente los alcances de las labores,

condiciones de contrato, compromisos, sanciones por incumplimiento y res-guardos necesarios antes de efectuar la contratación.

Este sistema puede implementarse en varias áreas de la empresa tales como recursos humanos, contabilidad, mer-cadotecnia, administración, finanzas, actividades secundarias, como por ejem-plo, limpieza, transporte, vigilancia, ali-mentación, eventos etc.

Los beneficios del Outsourcing han sido reconocidos ampliamente por las em-presas que lo han implementado, de los cuales se destacan, la reducción de la in-versión en equipos y espacios requeridos para las plantas, rapidez de respuesta

por parte de la empresa y aumento de la flexibilidad al enfrentarse al cambio y los imprevistos, acceso permanente a la tec-nología de punta y servicios altamente especializados sin tener que recurrir a la adquisición de estos y la capacitación, disminución de los costos fijos, permite enfrentarse a la competencia bien posi-cionado y la empresa puede desarrollar y ampliar nuevas áreas de acción, entre otros. Las desventajas también deben considerarse a la hora de decidirse por el Outsourcing. Entre ellas se contempla

la posibilidad de perder el control sobre la producción al entregar muchas áreas a empresas externas y el proveedor ex-terno puede transformarse en una com-petencia si tiene acceso a los procesos productivos de los productos. Los costos por cambios de subcontrataciones no satisfactorias son altos, y el desligarse de ciertas actividades como lo tecnológico genera una dependencia muy peligrosa que limita, en general, el proceso de la innovación.

La idea del Outsourcing comienza a con-solidarse en los años ’70 con la aparición de agencias consultoras. Las empresas encontraron más fácil el contratar un consultor externo experto en un área determinada, en vez de mantener y de-

sarrollar el departamento internamente. Esta nueva tendencia no sólo les per-mitía disminuir los costos, sino mejorar la calidad del trabajo que ofrecen estos asesores expertos.

En Chile ésta área no es desconocida, es una práctica antigua tanto para las empresas del Estado como en las em-presas privadas, generando una gran respuesta en el área de la construcción, debido a que el proceso de construcción requiere para su funcionamiento la sub-

Chile es percibido mundialmente como un país con estabilidad económica y con grandes oportunidades de negocios con los TLC con China y otros mercados internacionales, y el Outsourcing en Chile también se presenta como una oportunidad atractiva para el mundo global.



contratación de muchas partidas de la obra. En al año 2005, el Ministerio del Trabajo estimó que el 35% de los traba-jadores (un millón doscientos mil traba-jadores) eran subcontratados.

La institución señalaba que la gran can-tidad de subcontratación arrojaba un balance mixto, debido a resultados que elevaban la productividad y la competi-tividad de la economía, pero al mismo tiempo generaban pérdidas en derechos laborales, junto con la precariedad de calidad de trabajo e higiene de la em-presa. Para poder resolver ese prob-lema, el Ministerio envió al Congreso en el año 2002 un proyecto de Ley de Subcontratación y Suministro de Per-sonal, que entró en vigencia en el año 2007. Tal como explicó el Abogado José Luis Ugarte* “La regulación de la sub-contratación consagra como eje principal la responsabilidad subsidiaria en cadena de la empresa principal o mandante con respecto a los derechos laborales de los trabajadores de sus contratistas”.

Esta ley establece la regularización de las llamadas “relaciones laborales trian-gulares” que adoptan dos modalidades:

la subcontratación laboral y el sumin-istro de trabajadores por la vía de una empresa de trabajo temporal. La prim-era es una empresa que contrata a otra (contratista) mediante un contrato civil o comercial, para que ejecute con sus propios trabajadores un determinado trabajo o servicio, y la segunda, consiste en que una empresa, cuya función cor-responde al suministro de trabajadores, pone a disposición de otra empresa, por el pago de un precio determinado, los servicios laborales de sus empleados. Escenario internacional frente al Out-sourcing Chileno

Chile es percibido mundialmente como un país con estabilidad económica y con grandes oportunidades de negocios con los TLC con China y otros mercados in-ternacionales, y el Outsourcing en Chile también se presenta como una opor-tunidad atractiva para el mundo global.

En el año 2000, CORFO promocionó las ventajas del país como centro de esta metodología de contratación, y se ofrecieron incentivos económicos para unirse a éste. En el año 2006, el rubro generó US$200 millones y sub-

contrataron a 6.700 trabajadores. El problema detectado por las empresas extranjeras en el escenario chileno, es la falta de empresarios calificados en el area, además, con el agravante que la mayoría no domina el idioma inglés. También, el inversionista extranjero consideran que 16 millones de personas es un volumen pequeño para compe-tir dentro Outsourcing global en com-paración con lo ofertado en India, por lo cual, además, el mercado chileno no podría cubrir lo ofertado ante una gran demanda solicitada.

La globalización de los procesos económicos, han favorecido el au-mento de los servicios de Outsourcing, ya que las empresas deben mejorar su estructura interna. Los beneficios son los siguientes:

Las inversiones y recursos pueden ser dedicados al objetivo principal de la em-presa - Los servicios contratados mejoran la calidad de las prestaciones, ofrecien-do flexibilidad y excelencia en las espe-cialidades que ofertan - No se requiere capacitación externa del personal acerca del área que se quiere mejorar. Bastará con seleccionar en forma adecuada a los socios estratégicos - Incremento en los puntos fuertes de la empresa - Ayuda a la redefinición de la empresa - Incre-mentación del compromiso hacia un tipo específico de la tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y calidad de información en decisiones criticas - Enfrentar cambios beneficiosos en las condiciones de negocios - A pesar de lo beneficioso que pueda parecer el subcontratar una empresa, no hay que olvidar que se está comprometiendo la seguridad interna de la empresa.

clAves PArA DesArrOllAr un exITOsO PlAn

Para poder implementar un exitoso Out-sourcing debe revisarse la estructura de la empresa, esto quiere decir, un análi-sis de los objetivos que quieran cumplir, identificar cuáles son las secciones más fuertes y las áreas más bajas, para poder potenciar y reforzar esas áreas.

(*) Publicación de la Edición N°36. Revista Logistec


Sección: Recursos Humanos


http://www.unab.cl/


La investigación fue elaborada sobre la base de 100 casos reales, correspondientes a profesionales in-corporados en el mercado durante los últimos 12 meses por esa compañía, en sectores como minería, tecnología, retail, financiero y construcción, entre otros. Mientras las posiciones con mayores sueldos son Gerente de Informática y Gerente Comercial TI, las de menores ingresos pertenecen a Programa-dor Junior e Ingeniero Soporte Interno.

PUESTOS EN EL ÁREA DE TECNOLOGÍALOS MEJORES REMUNERADOS

De acuerdo al primer estudio público de rentas TIC, elab-orado por la consultora IT Hunter, los sueldos líquidos de puestos tecnológicos en

Chile fluctúan entre los $600 mil y $9,5 millones de pesos mensuales, aproxima-damente.

La investigación fue realizada sobre la base de 100 casos reales, correspondi-entes a profesionales incorporados en el mercado durante los últimos 12 meses por esa compañía, en sectores como minería, tecnología, retail, financiero y construcción, entre otros.

Este análisis comprendió un total de 14 posiciones tecnológicas, como son Ger-ente de Informática, Gerente Comercial TI, Jefe de Proyecto, Consultor Senior, Desarrollador, Ingeniero de Preventa y Programador Junior, entre otras.

El ejecutivo destacó que los cargos de Gerente de Informática y Gerente Co-mercial TI son los que mayores rentas líquidas perciben dentro de todos los puestos estudiados, aclarando que en este último caso se debe agregar la ren-ta variable, que puede oscilar entre un 40% y 50% adicional, dependiendo del cumplimiento de las metas.

“Es así como un Gerente de Informática puede llegar a percibir entre $ 9,5 mil-lones y $ 3,5 millones mensuales líqui-dos, mientras que un Gerente Comercial TI puede tener una renta base líquida que fluctúa entre los $ 6,5 millones y $

2,2 millones, más el componente vari-able asociado al cumplimiento de sus objetivos de ventas”.

En el otro extremo, se encuentran los cargos de Programador Junior e Ingenie-ro Soporte Interno, con ingresos líquidos que oscilan entre $1 millón y $600 mil, y entre $1,8 millones y $800 mil mensu-ales, respectivamente.

A la vez, subrayó que la variación de las rentas TIC en las grandes empresas al-canza el 5% y en las PYMES un 13,8%, siendo los cargos de IT Manager y de IT Network los que mayor alza han ex-perimentado en el último tiempo con un 19% y 22%, respectivamente.

DéfIcIT De esPecIAlIsTAs

Por otro lado, en IT Hunter sostienen que actualmente existe una importante carencia de técnicos de alto nivel en Chile. Lo anterior- explicó- está plante-ando una serie de desafíos para nuestra sociedad.

“Para nadie es un misterio que Chile se ha transformado en un importante polo que está atrayendo a importantes em-presas tecnológicas a instalarse en el territorio, originando con ello una fuerte demanda de especialistas que, cada vez, es más difícil encontrar. En este sentido, una de las tareas pendientes se relaciona con la necesidad de que las autoridades, docentes y los propios padres incentiven


y promuevan de manera real- desde la educación primaria- que los jóvenes vean en las carreras técnicas una verdadera oportunidad para desarrollarse con éxito e insertarse rápidam-ente en el ámbito laboral”, afirmó Toselli.

Asimismo, dijo que como país debiéramos poner más el acento en la formación de individuos que se atrevan a realizar labores técnicas (“meter las manos”) en vez de continuar fomentando el desarrollo de profesionales con habilidades para dirigir (“ca-ciques”).

“En segundo lugar, y dada la globalización imperante, es fun-damental fortalecer las horas de inglés en los niveles básico y medio de las escuelas, colegios y liceos e incluso al interior de los institutos y centros de formación. Asimismo, debemos de ser capaces de acortar la duración de determinadas carreras técnicas como, por ejemplo, las ingenierías de ejecución, para así satisfacer con mayor rapidez el déficit de especialistas ex-istente”.

Como consecuencia de este escenario, el especialista de IT Hunter comentó que “un nuevo paradigma ha surgido en ma-teria de rentas para determinados puestos técnicos. Si antigua-mente los mejores sueldos del mundo TIC se concentraban en cargos de gestión, actualmente está sucediendo lo contrario. Es decir, muchos especialistas y técnicos de alto nivel están percibiendo ingresos más elevados que antes”.

Añadió que de hecho, en algunos casos, hoy no necesaria-mente el que llega más arriba dentro de una organización es el que tiene la renta más elevada. “Por ejemplo, un muy buen ingeniero o técnico- ya sea de Redes, Comunicaciones o Siste-mas- puede percibir un sueldo igual o superior al de la persona que lo dirige”.




Predicciones 2010 para las PyMES

Symantec, empresa especializada en so-luciones de seguridad, almacenamiento y administración de sistemas que ayudan a las empresas / consumidores a prote-ger y administrar su información, nos presenta una serie de tips que ayudarán y guiarán a todas las organizaciones a prepararse para un nuevo año. Es im-portante poner atención a las tenden-cias que deberán seguir las pequeñas y medianas empresas para un óptimo res-guardo de su información.

2010 ES EL “AñO DE BORRAR LA INFORMACIóN”

El próximo año los administradores de las áreas de TI empresarial continuarán luchando con el continuo aumento de la información, mientras que los presupu-estos continuarán rezagándose. La em-presa InfoPro dice que en 2010, el gasto general en almacenamiento mejorará en comparación con el 2009, aunque muchos encuestados esperan presupu-estos fijos e incluso menores.

La última vez que la tecnología de al-macenamiento le siguió el ritmo al cre-cimiento de la información fue en el año 2002. Para no dejarse rezagar, los administradores de almacenamiento de-berán comenzar a perder su mentalidad de “acaparador compulsivo” y empezar a borrar información. La mentalidad de “eliminar todo” liderará un cambio de dejar de usar respaldos como lugar de almacenamiento a largo plazo. Los res-paldos regresarán a su uso convencional y recuperación, mientras que el archiva-

do avanzará para administrar la reten-ción y eliminación de la información a largo plazo.

EN EL 2010 TERMINA EL ACOPIO DE CINTAS DE RESPALDO PARA RETENCIóN A LARGO PLAzO

Los respaldos son la aplicación equivo-cada para la retención de información porque están organizados alrededor de islas –sistemas– de información en lugar de la información misma. Un ar-chivo activo y sin duplicados con reten-ción y eliminación automatizadas reduce dramáticamente el costo y tiempo del almacenamiento y recuperación de la información a largo plazo. En 2010 el papel de los cambios de respaldos se enfoca en la recuperación a corto plazo, respaldos sin duplicados rápidos y recu-peración granular veloz con réplica en los sitios de recuperación de desastres.

ELIMINACIóN DE DUPLICADOS EN TODAS PARTES

En 2010 la eliminación de duplicados se utilizará ampliamente como una fun-cionalidad en lugar de una tecnología independiente. El 70 por ciento de las empresas aún no han usado la elimi-nación de duplicados, aunque utilizarán usos más fáciles el próximo año ya que se incorporará en la mayoría de produc-tos de almacenamiento, desde software de respaldo hasta almacenamiento pri-mario y software de réplica y archivado. Puesto que más empresas obtienen beneficios de la eliminación de dupli-cados y de la brecha que se cierra con la administración de la información, el

principal aspecto será la administración de recursos de almacenamiento. Por lo tanto, las empresas buscarán a los prov-eedores para utilizar una administración de eliminación de duplicados simplifica-da de múltiples plataformas que ahorre tiempo y dinero.

LA COMPETENCIA EN EL SECTOR PROMUEVE EL SOFTWARE ESTANDARIzADO

La consolidación del sector y la mayor competencia determinarán la necesidad de software de administración estan-darizado y heterogéneo en el año 2010. Por ejemplo, la fusión potencial Sun/Or-acle y su competencia con IBM y Cisco en el mercado integrado de macrocom-putadoras x86 ofrecerán una variedad de opciones a las empresas. Esas opcio-nes continuarán creando la necesidad de tecnologías de protección de datos, al-macenamiento y alta disponibilidad que eliminen las islas de información origina-das por la integración vertical similar a las de las macrocomputadoras.

un AñO De mIgrAcIón

Así como las organizaciones migrarán a una nueva plataforma de Microsoft el próximo año, implementarán varias tecnologías de administración de datos y de almacenamiento. Aunque que la actualización no siempre es una priori-dad para las organizaciones de TI, dado el presupuesto y los recursos escasos que se necesitan para administrar el proceso, las nuevas versiones pueden ofrecer avances tecnológicos significati-vos y mejorar el desempeño. Dado que

Termina el 2009 y con esto muchas empresas comienzan procesos de reinvención, así como también se preocupan de estar al tanto de lo que resulta productivo para ellas. En lo que respecta a su almacenamiento de datos y la aplicación de tecnologías de la información, un estudio realizado por Symantec revela cuales son las tendencias que trae el nuevo año en esta materia.

TENDENCIAS DE ALMACENAMIENTO DE DATOS ¿QUÉ DEPARA EL NUEVO AÑO?


las organizaciones migran, mejorarán las tecnologías para brindar más protección y administración que les permita acep-tar todas las aplicaciones de Microsoft más eficientemente. Sin embargo, es importante que las organizaciones no traten estas aplicaciones en una forma individual y apliquen soluciones de res-paldo para plataformas, eliminación de duplicados, archivado, retención y E-Dis-covery. Una plataforma confiable puede manejar aplicaciones nuevas y anticua-das de forma centralizada.

LA VIRTUALIzACIóN SE MUEVE MÁS ALLÁ DE x86

En 2010, más usuarios podrán benefi-ciarse de la virtualización a medida que la competencia aumenta entre los prov-eedores. Hyper-V no solamente sumin-istrará funcionalidades adicionales con Windows Server 2008 R2, sino que IBM también tendrá soporte continuo con AIX. En 2010, evidentemente los usu-arios podrán probar todos los ‘sabores’, no solamente x86 de la virtualización. Ya que la virtualización se extenderá y será más prolífica, los usuarios deberán implementar estrategias y tecnologías que les permitan administrar la infrae-structura de TI completa (física y virtual) de forma robusta, simplificada y sencilla.

EL ALMACENAMIENTO DE ALQUILER ESTÁ DE MODA

Dado que un mayor número de em-presas buscan la forma de mejorar la eficiencia de almacenamiento y reducir la complejidad de la administración de sus entornos crecientes, quieren usar los diseños de la arquitectura de alma-cenamiento que ya se han utilizado a través de servicios de almacenamiento y proveedores públicos de alquiler.

La mayoría de empresas comenzará a reconocer la combinación de la infrae-structura de hardware común y soft-ware de valor agregado como el mejor enfoque para ofrecer almacenamiento a la empresa, pero necesitarán decidir entre modelos públicos, privados o hí-bridos. Al evaluar sus opciones, los ge-rentes de almacenamiento empresarial deben considerar el costo, escalabilidad, disponibilidad, manejabilidad y desem-peño de las soluciones que serán la base de los servicios de almacenamiento en archivos.

EL ALMACENAMIENTO DE ALQUILER IMPULSA LA ADMINISTRACIóN DE DATOS

La adopción continua del almacenamien-to de alquiler el próximo año obligará a las organizaciones a implementar her-ramientas y estrategias eficaces de ad-ministración de datos. Mientras que los usuarios pueden usar “la informática de alquiler” para asegurar el desempeño y la disponibilidad de aplicaciones mejora-dos, también hay riesgos inherentes que los administradores necesitarán resolver para obtener esta flexibilidad.

LAS ORGANIzACIONES NO PUEDEN POSTERGAR LAS INICIATIVAS “GREEN” O “VERDES”

En 2009, las organizaciones comenzaron a dejar de implementar principalmente tecnologías “green” con el propósito de reducir costos para asumir una con-ciencia mas balanceada sobre el mejo-ramiento del entorno organizacional. En 2010, estos dos aspectos obligarán a más organizaciones a adoptar una estrategia “green”. Los responsables de la toma de decisiones de TI están justifi-

cando cada vez más el usar las solucio-nes de TI “green” más allá del costo y los beneficios de eficiencia de TI. Ahora están buscando una serie de factores tales como la reducción del consumo eléctrico, los costos de enfriamiento y la presión corporativa de ser responsables con el medio ambiente.

En conclusión, el estudio entregado por Symantec da luces claras que para las empresas el manejo de la información es fundamental hoy en día, es por esto que si bien se deben contar, por ejemplo, con herramientas de respaldo y control de la información es necesario saber cuando esta información debe ser desechada.

La tendencia de contar con empresas responsables y preocupadas por el me-dioambiente se transformará en parte prioritaria dentro de una organización, el desarrollo sustentable, la eficiencia energética serán, sin lugar a dudas, las que marcarán la pauta para medir a las empresas en su competitividad dentro del mercado.




Ataques de códigos malicio-sos como virus, troyanos y spam, acciones directas como el robo de un note-book con información vital

para el dueño o, simplemente, un des-perfecto en el computador. Estas situa-ciones pueden generar muchas pérdidas para una compañía de cualquier tama-ño, grande o pequeña, pero en el caso de estas últimas pueden transformarse en verdaderas amenazas para la vida de la empresa, gatillando incluso la posibili-dad de término del negocio.

Y es que la seguridad informática se ha transformado en un requerimiento bási-co para las empresas modernas, en es-pecial porque el acceso a las tecnologías es cada vez mayor para las compañías chilenas, haciendo que la seguridad sea un asunto crucial para las empresas de todos los tamaños y mercados.

“Las compañías independiente de su tamaño, sector, país de origen y cultura organizacional deben implementar con-troles de seguridad para mitigar los ries-gos a los que se expone la información sensible de la organización”, explica Miguel Cisterna, Data Center & Security Product Specialist de la multinacional Global Crossing, quien aclara que hoy, más que seguridad informática se habla de seguridad de la información.

“Todas las empresas tienen información estratégica que es vital para el funcio-namiento del negocio y para su desar-rollo, por lo que aunque las amenazas

Los ataques informáticos aumentan fuertemente en esta época del año, y las pequeñas empresas no están exentas de este riesgo. Perder información clave para el negocio puede incluso llevar a una pyme a la quiebra, pero hoy con pocos recursos es posible tomar todos los resguardos para mantenerlas al día en materia de seguridad informática.

¿COMO EVITAR LOS RIESGOS?Seguridad Informatica para PYMES

parezcan un riesgo remoto son una re-alidad que puede afectar no sólo su fun-cionamiento, sino también su existencia en el caso de una pyme. En ese sentido, la seguridad se transforma en un pilar fundamental para todas las compañías”, recalca el ejecutivo de Global Crossing.Se calcula que el 57% de los ataques informáticos que afectan a las empre-sas en Chile se produce por troyanos que buscan robar información desde los computadores y servidores de las com-pañías. En tanto, el 27% corresponde a virus y el 9% de los ataques persigue modificar archivos o registros del siste-ma operativo.

“Hemos visto que las amenazas aumen-tan cada vez más y que, mientras las em-presas toman mayores resguardos, las personas siguen siendo el eslabón débil de la cadena de seguridad. Por eso es fundamental que los usuarios estén aler-ta ante posibles ataques para protegerse a sí mismos y a sus datos, así como tam-bién para cuidar la información estraté-gica de sus compañías”, señala Cisterna. El especialista de Global Crossing co-menta que “los usuarios son muy des-cuidados y excesivamente curiosos, por

lo que no toman en cuenta los controles de seguridad y descuidan los proced-imientos en el manejo de la información, ignorando las advertencias. Esto los hace ser blancos fáciles para ataques cuyo fin es mayoritariamente robar información para obtener beneficios económicos”. Por eso, el ejecutivo cree que la política de seguridad de cualquier empresa, in-dependientemente de su tamaño “debe considerar no sólo las herramientas tecnológicas adecuadas para proteger los sistemas, sino también una mayor concientización hacia las personas para desconfiar y ser cautelosas respecto a correos electrónicos desconocidos y otras amenazas que circulan a través de Internet”.

el cAsO De lAs Pymes

Aunque las pequeñas empresas han avanzado mucho en su digitalización, existe todavía una brecha importante respecto a la realidad de las grandes organizaciones. Según una encuesta desarrollada por la Cámara de Comercio de Santiago y la Universidad Católica de Chile, existe una muy baja disposición de los pequeños empresarios para dar el siguiente paso en este proceso de modernización y atreverse a adoptar tecnologías con capacidad de transfor-mación productiva. De hecho sólo alred-edor de un 24% utiliza sistema ERP y un 6,6% cuenta con un software de Busi-ness Intelligence, cifras aún muy bajas fr-ente a las de las compañías más grandes, donde estas cifras llegan al 68% y 23%, respectivamente.

Miguel CisternaData Center & Security Product SpecialistGlobal Crossing

Miguel CisternaData Center & Security Product SpecialistGlobal Crossing


Marcelo Román, gerente general de la Asociación Chilena de Empresas de Tecnologías de Información (ACTI) co-menta que “para nadie es novedad que Chile ha registrado en los últimos años un avance significativo en materia tec-nológica. El desarrollo de la infraestruc-tura, la masificación de equipamiento de última generación y el importante creci-miento del uso de banda ancha e Inter-net como plataforma de comunicación masiva crean un espacio propicio para el desarrollo de productos y servicios de mayor valor agregado. Sin embargo, aún existe una brecha significativa de uso y productividad de las TIC, especial-mente en las pyme”.

“Para mejorar este panorama, se requi-ere un trabajo conjunto del sector pú-blico y privado que disminuya la brecha entre infraestructura tecnológica y cre-cimiento, considerando elementos como capacitación, infoalfabetización e incor-poración de tecnología con foco en los negocios para hacerlos más eficientes”, señala Román.

Frente a la seguridad, el panorama es similar: las pymes han mostrado una

gran preocupación, pero poca acción. Aunque existe conciencia sobre la nece-sidad de proteger sus sistemas y su información, muchas de ellas no han adoptado las herramientas básicas de protección para la seguridad del nego-cio. Según un estudio de Symantec, el 50% de las pymes no cuenta con un plan para afrontar interrupciones fre-cuentes como ataques de virus o piratas informáticos, interrupciones eléctricas o desastres naturales.

En tanto, sólo una de cada cinco peque-ñas empresas realiza una copia de segu-ridad al día; en promedio, se efectúan sólo el 60% de copias de seguridad de los datos y clientes de la empresa. Es decir, un 40% de los datos se perdería si los sistemas informáticos fueran

destruidos en una emergencia como un incendio o un ataque informático. El informe además indica que la mayoría de las pymes considera que sus clientes esperarían “pacientemente” a que los sistemas volvieran a funcionar en caso de sufrir algún desastre. Sin embargo, los clientes de estas empresas estimaron que el costo de estas interrupciones so-brepasa los US$10 mil diarios y dos de cada cinco clientes cambiaron de socio cuando encontraron que los sistemas tecnológicos de sus proveedores no eran confiables.

“Muchas son las diferencias entre una pyme y una empresa de grandes capi-tales, pero la información interna es clave para ambas”, indica Jorge Rojas, gerente de Desarrollo de Nuevos Nego-cios de NovaRed, compañía especialista en seguridad informática. El ejecutivo agrega que, “aunque parezca extraño, no se necesita de mucho dinero para conseguir que la información esté segu-ra en el marco de la empresa. Son pocas las medidas que hay que tomar, pero to-das son imprescindibles para tener éxito en el negocio”.

Marcelo RománGerente General Acti

Marcelo RománGerente General Acti




lA clAve esTá en lA PrevencIón

Las exigencias y regulaciones implican que algunas organizaciones deban im-plementar mayores controles para res-guardar la información sensible de su institución, mientras otras deben imple-mentar controles mínimos de seguridad. “Lo importante es resaltar que hace un tiempo la pregunta que se hacían las compañías era ¿es importante invertir en seguridad de la información? Hoy en día esa pregunta ha cambiado y se habla de ¿hasta qué punto debo invertir en segur-idad de la información?”, explica Miguel Cisterna, de Global Crossing.

“Es una respuesta compleja”, precisa el especialista, quien señala que se deben analizar los activos importantes para la organización, su impacto, amenazas y vulnerabilidades, para obtener el es-cenario de riesgos que esa compañía debe comenzar a mitigar, de manera de buscar un equilibrio entre lo que se va a proteger y los costos asociados a di-cha protección. “Si gastamos de más, la seguridad es vista como un gasto, pero si gastamos de menos la seguridad no va a ser lo suficientemente robusta para proteger la información. Debemos bus-car ese equilibrio para que la seguridad sea vista como una inversión y un apoyo real al negocio”.

En ese marco, los expertos recomiendan tomar siempre por anticipado todas las medidas necesarias para no ser víctima de un potencial ataque, de manera que la pyme esté preparada para defender sus sistemas, su información y, muchas veces, su continuidad operativa y su negocio completo. Por eso, hay algu-nas recomendaciones que pueden ser útiles para que cualquier pyme proteja su negocio y genere nuevos hábitos en sus empleados que le permitan sostener una política de seguridad informática en el tiempo y a bajo costo.

Primero, respaldar, al menos una vez por semana, el computador que contiene

la información clave de la empresa. En la mayoría de los casos, el equipo del dueño de la Pyme es el que posee estos datos críticos, por lo que es muy impor-tante que se tenga una copia alternativa de la información, sin importar el tipo de back up realizado. Hoy por hoy un disco USB externo tiene un valor promedio de sólo $50.000, y el beneficio de contar con la información

Por otra parte, se debe tener máximo cuidado con los códigos maliciosos y contar con medidas contra virus, gusa-nos, troyanos y otros, especialmente con el uso de antivirus que puedan enfrentar este tipo de amenazas.

“Recomendamos comprar programas li-cenciados, que tienen costos muy bajos (desde $15.000), ya que generalmente los programas que se pueden descargar gratuitamente de la red también son có-digos maliciosos, por lo que una inver-

sión de este tipo salvará de muchos do-lores de cabeza a cualquier empresario”, explica Jorge Rojas de NovaRed.

Otra de las recomendaciones clave es que, aunque el acceso a Internet es com-pletamente necesario hoy en día, debe ser implementado en forma segura. Para ello existen los equipos llamados UTM (Unified Threat Management), que pro-tegen el acceso a Internet en forma muy fácil, integrando en un solo aparato las funcionalidades de firewall, detector de intrusos, antivirus, antispam, navegación segura, etcétera. Estos equipos son de bajo costo y fáciles de administrar, por lo cual han tenido muy buena acogida en

el segmento de las pequeñas y medianas empresas, con precios que parten en los US$300.

Paralelamente, aunque la conectividad inalámbrica es sumamente económica y eficiente para una pequeña empresa, es necesario apoyarse en expertos que pu-edan configurar una red segura y que no genere filtraciones hacia el exterior, lo cual podría facilitar el ataque de terceros o la intromisión en la información con-fidencial de la empresa. “No podemos dejar nuestra red expuesta al mundo, la información es valiosa y debemos velar por mantenerla segura y protegida” re-calca el especialista de NovaRed.

Por último, dada la mayor rotación de personal en las pymes, es conveniente entregar el acceso a la información en forma granular y segmentada, a modo de prevenir algún problema con la infor-mación sensible. Muchos trabajadores sólo permanecen un tiempo corto en es-tas empresas, por lo que los vínculos son efímeros y el compromiso con la com-pañía es mínimo, generando roces que pueden derivar en robo o eliminación de información.

Por eso, una recomendación fundamen-tal es utilizar claves y segmentación de privilegios de acceso a ciertas aplica-

ciones que puedan ser estratégicas, de manera que se evite el robo de datos desde adentro de la empresa, un prob-lema muy frecuente para el sector.

La información es uno de los principales activos para las empresas y cuidarla y protegerla de ataques informáticos es una tarea fundamental de todo em-prendedor y empresario pyme.

“Recomendamos comprar programas licenciados, que tienen costos muy bajos (desde $15.000), ya que generalmente los programas que se pueden descargar gratuitamente de la red también son códigos maliciosos, por lo que una inversión de este tipo salvará de muchos dolores de cabeza a cualquier empresario”, explica Jorge Rojas de NovaRed.

Jorge RojasGerente de DesarrolloNuevos NegociosNovared

Jorge RojasGerente de DesarrolloNuevos NegociosNovared


http://www.arrimaq.cl/


¿Qué es un análisis FODA? Se trata de una herramienta analítica que facilita sistematizar la información que posee la industria sobre el mercado y sus variables, con el fin de definir su capacidad competitiva en un período determinado. Reúne información externa e interna a efectos de establecer: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Este análisis combina el interior de la industria (for-talezas y debilidades) con las fuerzas externas (oportunidades y amenazas).

ANALISIS ESTRATEGICO DE LAACTIVIDAD LOGISTICA EN CHILE

DebIlIDADes De lA AcTIvIDAD lOgísTIcA en cHIle

a.- Falta de planificación estratégica: Sólo una pequeña parte del tejido em-presarial nacional tiene una visión de largo plazo. Falta una de visión estra-tégica debido al escaso grado de con-cienciación del concepto de logística, su alcance y de los beneficios para la organización y para todos los agentes involucrados.

b.- Bajo nivel de recursos humanos especializados formados a nivel de gestión de la logística: En la industria y actividad logística chilena se observa una escasa formación del capital huma-no a nivel de directivos cualificados y es-pecialmente a nivel de personal técnico y operativo. Podemos mencionar que en regiones es muy menor, existiendo sólo programas específicos financiados directamente por las empresas. Esto sin dudas genera un bajo acceso al cono-cimiento con la consiguiente limitación del uso de metodologías avanzadas en la gestión de la cadena logística.

c.- Reticencia a la innovación y a la incorporación de tecnología en las empresas: El uso de tecnologías aso-ciadas a la actividad logística es todavía desconocido para una buena parte de los agentes involucrados.

d.- Falta de cultura colaborativa en-tre los distintos agentes que partici-pan en la gestión de la cadena de suministros: En la cultura industrial y

Centro Logístico Tecnológico

empresarial chilena se observa una gran desconfianza a la hora de compartir in-formación estratégica y operacional en-tre los distintos agentes. No son usuales las prácticas de colaboración, de com-paración de informes, de planificaciones conjuntas y demás prácticas similares. La cultura de la colaboración entre agentes es difícil de implantar en las organizacio-nes nacionales, resultando incluso difícil gestionar un entorno de colaboración entre los distintos procesos dentro de una misma organización.

e.- Atomización del sector del trans-porte: Existe un gran nivel de atom-ización del sector transporte. Muchos empresarios por cuenta propia que difi-

cultan la empresarización del sector. De acuerdo a cifras entregadas por la CNDC en Chile existen 39.000 empresarios del transporte, de los cuales 30.000 de ellos tienen entre 1 y 3 máquinas; se mencio-na que en países desarrollados como pu-ede ser Francia y Alemania, el promedio está sobre ocho vehículos.

f.- Dependencia del transporte por carretera y escaso fomento de la intermodalidad: Existe una escasa im-plantación del transporte intermodal y falta de infraestructuras que lo permitan y potencien. Esta dependencia implica mayores impactos en términos de sos-tenibilidad, incidencia medioambiental, costos energéticos y siniestralidad.


Es fundamental dotar al parque auto-motriz de alternativas más ecológicas para el correcto cumplimiento de las normativas existentes en estos aspectos para desarrollar los aspectos medioam-bientales.

g.- Falta de información estadística del sector y en especial del trans-porte de carga por carretera: No se dispone de información relacionada al ámbito de la logística como tampoco del sector transporte de carga por carretera lo que obviamente genera un gran obs-táculo para la correcta gestión de políti-cas públicas y privadas.

AmenAzAs De lA AcTIvIDAD lOgísTIcA en cHIle

a.- Absorción de los procesos logísti-cos por parte de empresas extran-jeras en desmedro de las nacionales: Esta amenaza se analiza desde el punto de vista de las pequeñas empresas y operadores logísticos chilenos, que de-berán asociarse o unirse para enfren-tarse a las grandes compañías extran-jeras y también algunas nacionales. Esto se debe al escaso desarrollo de las op-eraciones logísticas como consecuencia de la importante presencia de empresas calificadas como Pyme y Mipymes

b.- Firma de acuerdos comerciales y tratados de libre comercio de países de la región: A nivel regional Chile tiene una ventaja clara en relación a cualquier país, sin embargo, esta es una ventaja competitiva transitoria y como tal no va a perdurar en el tiempo, ya que en parte está sustentada en los tratados de libre comercio firmados que posicionan a Chile como el país latinoamericano con mayores accesos a los mercados interna-cionales.

fOrTAlezAs De lA AcTIvIDAD lOgísTIcA en cHIle

a.- Toma de conciencia empresari-al de la importancia de la logística como factor diferenciador de com-petitividad: Existen sectores y empresas nacionales, que en base a una logística eficiente han conseguido posicionarse a nivel nacional e internacional. Las orga-nizaciones deben tomar como referencia experiencias empresariales que verifican el éxito y diferenciación en su actividad mediante la gestión logística, y en Chile

tenemos grandes ejemplos reconocidos a nivel latinoamericano, como por ejem-plo: Falabella, Cencosud, Ripley.

b.- Existencia del know-how logísti-co: Podemos pensar que la gestión logística en Chile se encuentra en un punto de partida relativamente alto en relación a que se conocen las experi-encias exitosas de otros países más de-sarrollados y su mejora en la gestión logística en distintas organizaciones ya maduras en la actividad. Esto permitirá a las organizaciones chilenas poder com-parar y saber aprovechar el conocimien-to ya desarrollado en esos casos.

c.- Chile economía abierta al mundo: Actualmente Chile tiene firmado más de veinte tratados comerciales (TLC) y acu-erdos de complementación económica (ACE) los cuales le dan acceso a un mer-cado de más de 3.000 millones de per-sonas. Asimismo nuestro país presenta los mejores índices de apertura de su economía (Importaciones + Exportacio-nes/ PIB) en relación a cualquier país lati-noamericano.

d. Regulaciones medioambientales y de trazabilidad: Diferentes organis-mos de estado como también algunas grandes empresas nacionales, están in-centivando las buenas prácticas medio-ambientales y el cumplimiento de las directrices de trazabilidad de los produc-tos.

Estas normativas influyen en la gestión de la logística y de los sistemas de infor-mación relacionados, para poder preser-var la trazabilidad.

e.- El auge de empresas relacionadas al sector del retail: El sector del retail está relacionado directamente con la actividad logística. Los últimos años se ha mostrado dinámico y en constante crecimiento. Su aporte al desarrollo del país ha sido significativo, contribuyendo fuertemente al crecimiento del pro-ducto interno. Por otra parte empresas chilenas del sector han sido capaces de posicionarse exitosamente en mercados latinoamericanos.

OPOrTunIDADes De lA AcTIvIDAD lOgísTIcA en cHIle

a.- Globalización de los mercados: Este hecho contribuye a la aparición

de nuevas oportunidades de negocio para la industria chilena, con un alcance logístico global, por lo que la buena gestión de la logística resulta cada vez más imprescindible para que las opera-ciones sean rentables.

b.- Práctica de la logística reversa o inversa: Fomento, desarrollo y obligato-riedad del reciclaje y prácticas de devo-lución de los productos. Con el objeto de dar mejor servicio al cliente, se pro-mueven las políticas de devolución cada vez más flexibles, lo que lleva a un au-mento de las devoluciones de productos susceptibles de introducirse de nuevo en el ciclo productivo y logístico.

c.- Chile plataforma logística region-al: Chile debe potenciar y apostar por convertirse en la plataforma logística del sur de América. Su nivel de desar-rollo de la actividad logística, el número importante de tratados de libre comer-cio y acuerdos comerciales posibilitan que Chile se encuentre en una óptima posición para servir de centro de consoli-dación logística

d.- Crecimiento del mercado de la logística: Los últimos años se realiza un mayor número de actividades logísticas. La globalización y la deslocalización de la producción han elevado la actividad logística a economías de gran escala, las crecientes exigencias del cliente y la disminución de los ciclos de vida de los productos han aumentado la compleji-dad de las operaciones y servicios.

Las nuevas tendencias de negocio, el au-mento de la compra por Internet, que influyen desde aspectos como el trans-porte, con la distribución capilar hasta la gestión de la producción, mediante el estudio y la práctica de metodologías más eficientes para compaginar la de-manda a tiempo real con la producción.




El pasado miércoles 02 de Diciembre la Asociación Logística de Chile – ALOG finalizó el 2009 y dio la bienvenida al 2010 en el Restaurante Camino Real – Enoteca. Oportunidad en la cual asistieron más de 120 personas pertenecientes al mundo logístico empresarial, quienes pudieron disfrutar de un grato ambiente de camaradería y entretenidas sorpresas.

ALOG CHILE DESPIDE EL 2009 CON EXITOSA CENA DE FIN DE AÑO

Alog Chile A.G.

Al comienzo de la velada el Sr. Neil Taylor dio una cor-dial bienvenida a todos los asistentes, comentán-doles algunos de los im-

portantes logros del 2009, destacando el posicionamiento y consolidación en la Federación Internacional de Trans-porte y Logística - FIATA, la cual tiene representación a nivel mundial; charlas y seminarios; alianzas Estratégicas con instituciones relacionadas y la partici-pación activa del Proyecto Logístico “La Ciencia, la Tecnología y la Empresa de las TICS, fortalecen el sector logístico de Comercio Exterior”, el cual tiene por objetivo contribuir activamente con las iniciativas que se están realizando y con las que se realizarán en el ámbito de la logística del Comercio Exterior Chileno, para así lograr que nuestro país cuente con un sistema de clase mundial.

Participan de este comité Público-Priva-do: Ministerio de Transportes y Teleco-municaciones; Ministerio de Economía; Asociación Nacional de Agentes de Ad-uana A.G.; Cámara Aduanera de Chile A.G.; CONICYT, FOLOVAP, Universidad

Católica de Valparaíso y Asociación Logística de Chile. Finalmente destacó el trascendental proyecto que está de-sarrollando ALOG Chile con respecto al desarrollo estadístico del sector, co-mentando que hasta el minuto ha con-testado un 70% de las empresas socias de ALOG, ante esto incentivó a las com-pañías restantes a participar y colaborar con tal iniciativa. Como es tradición, se premió a la “Empresa Destacada del Sector Logístico 2009”, la distinción fue entregada a la empresa Aeroran Airport Services.

Agradecemos sinceramente a todos nuestros auspiciadores: Copa Airlines Cargo, TAM Cargo, LS Group Corredores de Seguros, Viajes Liverpool – Agencia de Viajes, Viñedos Corpora y Felipe Ed-wards Ross – Corredores de Seguros.

ALOG CHILE DISTINGUE A AEROSAN AIRPORT SERVICES CON EL “PREMIO ALOG - EMPRESA DESTACADA 2009”

Durante la Cena Anual de la Logística ALOG distinguió a la empresa Aero-san Airport Services con su importante premio, a través del cual reconoce a la empresa destacada del sector durante el 2009.

El reconocimiento a Aerosan destaca su Exitosa Trayectoria, Innovación, Aporte al Crecimiento del Sector y su Respon-sabilidad Social Empresarial

La distinción fue entregada por el presi-dente de la Asociación Logística de Chile – ALOG -, Sr. Neil Taylor, al Gerente General de Aerosan Transport Services, Sr. Patricio Latorre y el Sub Gerente de

GANADORES!

Durante el transcurso de la velada, los asistentes pudieron participar de entretenidas premiaciones a través de concursos y sorteos, algunos de los premios y sus respectivos ganadores fueron:

Dos pasajes Santiago de Chile / Panamá / Santiago de Chile: SR. Patricio Latorre de Aerosan Airport Services

Dos pasajes Santiago de Chile / Río de Janeiro / Santiago de Chile: Sr. Juan Solá de Keylogistics Chile

Estadía en La Serena: Sra. Paula Cortés de Revista Logistec

Estadía en Viña del Mar: Sr. werner Knust de Andes Logistics




Almacenes, Sr. Jaime Acevedo. Servi-cios Aeroportuarios Aerosan opera en el aeropuerto Arturo Merino Benítez de Santiago de Chile desde el 14 de Julio de 1980. Desde el año 1989 Aerosan administra almacenes con el objeto de custodiar, almacenar y despachar las mercaderías importadas conforme a las disposiciones que determina el Servicio Nacional de Aduanas.

Para esto cuenta con la tecnología de punta para el registro y control de sus procesos, además de sistemas informáti-cos de códigos de barra integrados y en línea para responder a las necesidades de sus clientes. Para las operaciones del Terminal, Aerosan cuenta con la infrae-

structura para despaletizar la mercadería de importación, permitiendo una efici-ente operación de la carga almacenada, la que unida a la información en línea permite mejorar la logística de sus clien-tes.

El área de exportaciones esta diseñada con la más moderna tecnología, para recibir productos del mar, frutas, hortali-zas, semillas, flores, carga seca así como cualquier otro producto de exportación, asegurando a los exportadores nacio-nales y extranjeros la continuidad de la cadena de frío durante el proceso de carga y descarga de sus productos en el aeropuerto.

Esta empresa cuenta con la certificación de calidad ISO 9001 desde el año 2006, recientemente re-certificada bajo la nor-ma ISO 9001:2008, lo que demuestra su permanente preocupación por el mejo-ramiento continuo para así brindarles a sus clientes el mejor servicio en todas sus áreas.

Sus terminales son monitoreadas los 365 días del año con sistemas de vigilancia de última generación, para garantizar la

seguridad de la carga que se procesa y almacena en sus instalaciones.

En el área de Responsabilidad Social Em-presarial, Aerosan capacita a las señoras de sus trabajadores tales como cáncer, stress, depresión, seguridad en el hog-ar y violencia intrafamiliar, entre otros. Además dan la oportunidad para que tomen cursos de inserción social.

http://www.paulsenseguridad.cl/


Con un 2009 marcado por una fuerte crisis económica y una industria dinámica, donde las alianzas y fusiones han marcado la pauta este último tiempo, es necesario analizar y ver cuáles son las alternativas y oportunidades que podrían generar una diferenciación y permanencia exitosa en uno de los mercados más competitivos y complejos que existen en la Región, como lo es el aeronáutico.

TRANSPORTE DE CARGA AÉREA: ACTUALIZACIÓN CONSTANTEPARA CLIENTES EXIGENTES.

Por Cyro Lavarello, Director de Cargas de GOL

Pero, ¿qué hacer en un contexto en que las compañías aéreas del mundo decidieron dejar en tierra unos 227 aviones cargueros, alrededor del 12%

de la capacidad total de flete aéreo? También las proyecciones señalan que este año el sector tendrá pérdidas que rondarán los US$11 mil millones, según

datos difundidos por la Asociación Inter-nacional de Transporte Aéreo (IATA en sus siglas en inglés).

Lo anterior demuestra que la carga aérea es sumamente susceptible a los vaivenes de la economía. Una prueba de ello se refleja en que la carga transportada por avión en el periodo enero- septiembre

de 2009 mostró una caída de 22,9%, respecto a igual tramo de 2008, según cifras de JAC (Junta Aeronáutica Civil de Chile).

Si consideramos que las aerolíneas trans-portan el 35% del valor de los bienes comercializados internacionalmente, una situación de crisis mundial sin duda genera desestabilización en el mercado, esto, más una fuerte competencia, lleva a toda compañía a replantear su hori-zonte de negocios o a crear nuevas es-trategias que logren amortizar las pérdi-das que generan estos periodos.

Generar nuevos productos y servicios enfocados en pequeños volúmenes de encomienda es una forma de darle un nuevo foco al negocio del transporte de carga. Todo basado en la premisa de que un intercambio a menor escala se mantiene ya que, el comercio sigue ven-diendo y el consumo, aunque disminuye, no puede detenerse jamás.

El transporte de documentos y peque-ñas encomiendas livianas es otra forma de crear alternativas viables para el ne-gocio, en este caso apunta a un cliente corporativo que necesita enviar peque-ñas cantidades en un tiempo muy re-stringido debido a lo vertiginosas que son las economías hoy en día, especial-mente la que se observa en Latinoa-mérica. En este sentido, una opción es enfocarse en buscar nuevos nichos, sin olvidar al público objetivo, proponiendo un servicio que ejecute las entregas en las próximas 24 horas. Esta novedosa


forma se adecua a los requerimientos cambiantes y muchas veces sorpresivos de las empresas que solicitan los servi-cios de cargas aéreas.

La creación de nuevas unidades de nego-cios se ocasiona por razones de contin-gencia, como lo es una crisis económica, alto precio del petróleo, como también por expandir su radio de oportunidades que generen fidelización con el cliente, quien ya no necesita contratar un ser-vicio de transporte de pasajeros y otro de carga, sino que busca que un mismo proveedor cubra ambas necesidades.

Esto da como resultado un alto grado de confianza de los clientes y también del mercado, el cual percibe positivamente las intenciones de la empresa de generar

un lazo de mayor cercanía con sus clien-tes. Pertenecer a un rubro con una alta competitividad, con importantes actores a nivel regional y posicionarse dentro de las mejores, es una tarea donde lo complejo no es llegar sino que manten-erse en un mercado que mueve, hasta septiembre de 2009, 16.083 toneladas, según cifras de la Junta de Aeronáutica Civil de Chile (JAC).

En la región la diferenciación la genera la rapidez y el servicio especializado que no basta solo con una gran flota de avio-nes de última generación, ya que tam-bién necesita de una conexión adecuada y eficiente con transporte terrestre, una malla de recorridos amplia y asociaciones con las principales aerolíneas. De esta manera, se logra un servicio completo y hecho a la medida del cliente final.

Es así como la adaptabilidad y servicio integral se transforman en la pieza clave para cumplir con las demandas y exigen-cias de un mercado que mueve millones de dólares y en el que hay que manten-erse competitivo respondiendo a altos estándares de calidad.

En definitiva, para generar nuevas alter-nativas de negocios es necesario innovar

y ajustar los servicios a las contingencias económicas y crear nuevos productos que permitan satisfacer las necesidades particulares de cada cliente, imple-mentando acciones diferentes para un público diverso y exigente.



En la región la diferenciación la genera la rapidez y el servicio especializado que no basta solo con una gran flota de aviones de última generación, ya que también necesita de una conexión adecuada y eficiente con transporte terrestre, una malla de recorridos amplia y asociaciones con las principales aerolíneas.

Cyro LavarelloDirector de CargasGOL

Cyro LavarelloDirector de CargasGOL

http://www.empretec.cl/web/index.asp?101052197837


Con la activa participación de más de cien personas y futuras colaboraciones, concluyó el viernes 11 de diciembre Transportation and Logistics Workshop, TRANSLOG. El congreso internacional estuvo marcado por la excelencia académicamente y análisis profundo de los problemas tanto prácticos como teóricos que afectan a los distintos países en materia de transporte y logística.

Importadores, exportadores, Empresas de transporte, Empresas portuarias, Organismos Públicos, Embarcadores, Ferrocarriles, entre otros actores de la industria se dieron cita para participar en la mesa de trabajo que analizará el escenario logístico en el que se encuentra nuestro país.

TRANSLOG EXPERTICIA Y TEORÍA DE VANGUARDIA EN TRANSPORTE Y LOGÍSTICA MUNDIAL

ANALIZANDO EL ESCENARIO LOGÍSTICO EN CHILE

KOM INTERNATIONAL consultora Canadiense especializada en Logística y Transporte será la encargada de llevar a cabo la recopilación y el posterior análisis de los datos que se entrega-ran a través de las sugerencias de cada uno de los asistentes de este taller “estamos muy con-tentos primero por la masividad y segundo, por transversalidad de nuestros interlocutores, creemos que esto es un factor determinante para el éxito de nuestro trabajo ya que estamos cubriendo toda la cadena logística. Por lo tanto tenemos grandes expectativas respecto a los da-tos que recopilaremos.” Señalo Raimundo Velo-so, socio de KOM INTERNATIONAL, agregando que está mesa de trabajo en materia logística es la más completa que se ha realizado en Chile.

Por su parte, Eduardo Bitran, Presidente del Consejo Nacional de Innovación para la Com-petitividad (CNIC) advierte que Chile tiene un largo camino por recorrer aún en materia de

Charlas como las de Sergio Mendoza, de LAN o Felipe Caro, quien diseñó un novedoso modelo en la cadena de suministro de la tienda de ropa Zara, han aportado con información relevante de decisiones que se están tomando hoy en día en empresas con visión y desarrollo. Como com-plemento a ello, interesantes exposiciones como las de Martin Savelsbergh, en la planificación dinámica de carga y Roberto Cominetti, con un modelo de equilibrio de tráfico, han dado cuen-ta del avance del conocimiento teórico.

Cómo no destacar la charla maestra de Mar-tin Groetchel, académico de la Universidad de Berlín, quien, en base a su vasta experiencia, expuso sobre los desafíos de la optimización en transporte público. Gilbert Laporte, por otra parte, en su autoridad reconocida en cuanto a ruteo de vehículos, hizo un recorrido por la his-toria de las soluciones que han surgido en este campo. El italiano Paolo Toth, experto en manejo de trenes, explicó los problemas de optimización

de pasajeros y, en el contexto latinoamericano, Cristian Cortés, Chair de la conferencia, expuso sobre cómo se programa y controla la flota de transporte público como el Transantiago.

En la ruta marítima, Karina Hjortshøj Kjeldsen, del Departamento de Estudios de Negocios de la Universidad de Aarhus, mostró un modelo de ruteo de barcos de carga y gran tamaño y, en general, esta sección estuvo a cargo de los expertos mundiales en esta materia, como son Noruega y Dinamarca.

Sophie D´Amours, co-directora de CIRRELT, ex-puso sobre los aspectos logísticos y el diseño de redes de accesos para sillas de rueda, un as-pecto necesario y frecuentemente olvidado. Y Vladimir Marianov, académico de la Pontificia Universidad de Chile y miembro directivo del ISCI, explicó el estudio sobre localización óptima de escuelas rurales en Chile, encomendado por el Ministerio de Educación.

Estos son sólo algunos ejemplos de las casi cu-arenta presentaciones del TRANSLOG, todas de gran relevancia, novedad y calidad.

TeJIenDO unA reD

La interacción entre los expositores, proveni-entes de Dinamarca, Noruega, Alemania, Esta-dos Unidos, Brasil, Argentina, Italia, Canadá y Uruguay, permitió establecer nuevas redes aca-démicas. El Instituto Sistemas Complejos de Ing-eniería (ISCI) firmó un acuerdo de colaboración con el centro de investigación para el empren-dimiento, el transporte y la logística (CIRRELT), de Montreal, con el objetivo de facilitar el in-tercambio entre investigadores y realizar semi-narios conjuntos.

políticas públicas que aporten al desarrollo y al buen funcionamiento de los procesos logísticos de las empresas, respecto al resto del mundo “si nos comparamos con los mercados claves tenemos una cierta brecha que definitivamente Chile tiene que acortar, factores como la variabi-lidad en algunos procesos específicos son muy bajos afectando directamente la penetración y competencia de nuestros productos”

Para los expertos todos estos factores llevaron a la conclusión que la relevancia de analizar el panorama logístico era prioritario a nivel na-cional “identificar cuáles son los aspectos que efectivamente generan estas brechas, es suma-mente relevante para llegar a convertirnos a largo plazo en una gran plataforma logística, por esto, es clave que exista una real cooper-ación de todos los actores involucrados, tanto públicos como privados, definiendo sus roles, generando una discusión, que nos conduzca ha-

cia el camino de la optimización de los procesos logísticos ” agrega Bitran.

En cada una de las mesas de trabajo se plant-earon 2 temas para su respectivo análisis cuya misión era la generación de soluciones a cada una de las problemáticas planteadas.

El resultado de esta gran mesa de trabajo se espera dar a conocer en los próximos meses, donde serán presentadas a todo el mundo logístico a través de REVISTA LOGISTEC. El ob-jetivo principal, señalan los mentores de esta iniciativa, es concretar cada una de estas solu-ciones para lograr posicionar a nuestro país en los primeros lugares de desarrollo y eficiencia en el mercado logístico.

www.revistalogistec.com

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Sección: Eventos Sociales

Sección: Eventos Sociales


Con un asado al palo y toda la industria logística disfrutando de él, abertis logisticspark anunció formalmente, el inicio de la construcción del parque logístico más grande de nuestro país.

EL PUNTAPIÉ INICIAL DEL PARQUE LOGÍSTICO MÁS INTEGRAL DE CHILE

“Ya contamos con todas las formalidades para llevar a cabo este gran proyecto, ahora solo res-ta que el mercado nos permita hacernos cargo de lo que sabemos hacer bien” señalo Manel Martínez, Gerente General de Abertis Chile. Por su parte, Sylvia Rausch, Directora de Negocios

de Abertis Logística comentó que este desar-rollo y puesta en marcha los tiene satisfechos y orgullosos de poder entregar a nuestro país un proyecto de estas dimensiones. “Los comen-tarios que hemos podido recoger, han sido muy positivos. Estamos satisfechos y orgullosos de

ser quienes entreguemos al país un parque con estos estándares de seguridad, de calidad, y por supuesto, con todo el soporte que el grupo ab-ertis posee en Chile y en el mundo. Sin duda estamos aquí para quedarnos” concluyó.

http://www.gateway-security.cl/


UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO SE INTEGRA COMO SOCIO ACADÉMICO A LA RED GLOBAL SCALE DE MIT-CTL

INFOR APOYA A ZEAL A OPTIMIZAR LA EFICIENCIA EN EL PUERTO CHILENO DE VALPARAíSO

KUEHNE + NAGEL ADMINISTRA LAS ACTIVIDADES LOGíSTICAS PARA NESTLÉ CHILE A LO LARGO DE TODO EL PAíS.

La Universidad Andrés Bello entra a formar parte de la red de universidades que ofrecerán en Latinoamérica investigación y formación logística de primer nivel. La Universidad Andrés Bello, una de las más prestigiosas instituciones educativas de Chile con base en Santiago y LOGyCA, organización especializada en la generación de valor en las redes de valor con base en Bogotá, Colombia, han firmado un convenio mediante el cual la Universidad Andrés Bello se convierte en uno de los primeros miembros de la red académica del Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI).

El CLI es una iniciativa de LOGyCA y el Centro de Transporte y Logística del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT-CTL) que forma parte del MIT Global SCALE Network (Supply Chain and Logistics Excellence). Esta red global está conformada por el MIT-CTL en Boston (USA), el Zaragoza Logistics Center -ZLC- en Zaragoza (España) y el Centro Latinoamericano de Innovación en Logística -CLI- en Bogotá (Colombia). Es una alianza internacional conformada por centros logísticos dedicados al desarrollo de las redes de valor y la excelencia logística a través de la innovación en investigación y educación.

Las actividades del CLI, tanto en educación como en investigación, son desarrolladas en estrecha colaboración con instituciones académicas sobresalientes por su excelencia académica y su alta calidad de planta profesoral, así como por ofrecer programas doctorales y demostrar gran interés en temas relacionados con transporte, logística y cadena de abastecimiento.

Al cumplir con los exigentes requerimientos del CLI y MIT-CTL, la Universidad Andrés Bello es ahora parte de las universidades de América Latina que definirán en conjunto con el centro programas de postgrado y proyectos de investigación relevantes para la región. Es así como durante el año 2010 la facultad de Ingeniería lanzará un programa de magíster en Logística Global y Gestión de la cadena de Abastecimiento que podrá culminar con la obtención de un certificado en Logística global y administración de Cadenas de Suministro.

La Casa de Estudios ya tomó la decisión de ser parte de esta iniciativa en consonancia con una de las metas estratégicas de desarrollo de su Facultad de Ingeniería, que busca posicionarse en temas de logística e ingeniería de procesos.

Más de UNAB en www.revistalogistec.comSección: LogisNews

Infor SCM Warehouse Management junto con Event Management Ayudan al Operador Logístico a Impulsar la Eficiencia

Infor anuncia hoy que ZEAL Sociedad Concesionaria S.A. (ZSC), operador de servicios logísticos en la Zona de Extensión de Apoyo Logístico (ZEAL) del Puerto Valparaíso en Chile, ha implementado el software Infor SCM Warehouse Management e Event Management para administrar la gestión de las actividades de importación y exportación, así como también las operaciones de transporte en el Puerto.

ZSC ha implementado la solución de Infor como una parte integral de su estrategia de automatizar y dejar de lado el empleo del papel de cara a agilizar sus operaciones, ofreciendo visibilidad del estado de las operaciones y la trazabilidad de las cargas así como también funcionalidades avanzadas para la gestión de almacenes.

A partir de la implementación del Infor, ZSC puede despachar los vehículos en tiempo y forma, con mayor precisión y a un menor costo. Estas mejoras en el negocio se han logrado gracias a una mejora general en la gestión del inventario en todos los almacenes y a un mejor cumplimiento de las ordenes de trabajo.

En ZEAL, ZSC ofrece soporte logístico a más de 600,000 camiones al año. En la época de alta demanda, período en que se exportan frutas y verduras, se atienden a más de 2000 camiones al día en el puerto. En el 2008, el puerto de Valparaíso comercializó 10.899.000 de toneladas de mercadería entre ellos 946.951 de TEUS en contenedores.

Es extremadamente importante que los despachos sean eficientes y oportuno ya que se embarcan productos frescos a todas partes del mundo. El software SCM de Infor ayuda a ZSC a optimizar los procesos de distribución, lo que a su vez permite que la empresa realice los despachos a tiempo. También permite que la empresa cuente con mayor visibilidad de su inventario, ayudándola a organizar las tareas y alinear los recursos para satisfacer las demandas de los clientes.

“Recién hemos comenzado a utilizar esta poderosa solución que además nos permite ofrecer a los operadores logísticos la información del estado de su carga online, lo que genera grandes beneficios para nuestros clientes que pueden tener la trazabilidad completa de su carga lo que les garantiza la seguridad y calidad del servicio ofrecido” comenta Isabel Quintana, gerente general, ZEAL.

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Nestlé Chile ha elegido a Kuehne + Nagel como proveedor exclusivo de servicios logísticos para la gestión de sus centros de distribución nacional. Kuehne + Nagel es responsable de los servicios de bodegaje y distribución de la variedad de productos finales que posee Nestlé.

Bajo las condiciones del acuerdo, Kuehne + Nagel administra cuatro centros de distribución de Nestlé, que se encuentran ubicados estratégicamente a lo largo del país, cubriendo el sector norte en Antofagasta, el centro en Quilicura (Santiago) y Maipú, y en la zona sur en Concepción. El espacio total de bodegaje para esta operación comprende 65.000 m2, en los que se incluyen 3.100 m2 de cámaras refrigeradas.

Para la implementación, Kuehne + Nagel adoptó su exitoso modelo “Customer Transition and Integration”, el que incluye equipos de proyecto multidisciplinario y recursos especializados del proveedor logístico de su organización local, regional y corporativa.

“La implementación exitosa de este complejo proyecto, ha demostrado nuestra capacidad de proporcionar soluciones flexibles e individuales a nuestros clientes, a escala global. Para nosotros, es un honor ser el socio comercial de Nestlé en esta desafiante tarea”, comentó Ingo Goldhammer, Gerente General de Kuehne + Nagel Chile.

“La sociedad que Kuehne + Nagel y Nestlé han establecido para administrar la logística de los productos finales de este último, deben proporcionarnos ventajas competitivas” comentó Jaime Rojo, Director de Supply Chain de Nestlé para la Región Austral. “Nestlé espera recibir no sólo un servicio de alta calidad, sino también el valor agregado del conocimiento y experiencia de Kuehne + Nagel, lo cual constituye la clave para nosotros en cuanto a diferenciarnos de nuestros competidores y exceder las expectativas de nuestros clientes y consumidores, desde un punto de vista de servicio y eficiencia.”

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AGUNSA URUGUAY, UNA NUEVA BANDERA EN LA RED

MECALUX CHILE INSTALA SISTEMA DE RACKS DINAMICOS CON ESTRUCTURA AUTOPORTANTE EN CCU

SKC RENTAL CUMPLE 2 AÑOS SIN ACCIDENTES EN ALTO NORTE

El network de AGUNSA ya suma 76 oficinas a nivel internacional.

AGUNSA, compañía chilena de cobertura global que presta servicios logísticos al comercio internacional en transporte marítimo, aéreo y terrestre, a cargas, naves y pasajeros; y a la administración y operación en terminales de cargas y pasajeros, se instala en Uruguay bajo el nombre de “AGUNSA Uruguay S.A”. La llegada de esta nueva empresa se enmarca en el contexto de la política de internacionalización complementando cobertura y plataforma de servicios para sus clientes en Sudamérica y en el marco de la estrategia de AGUNSA de contar con agencias para atender a los clientes en los principales mercados del mundo.

AGUNSA Uruguay S.A. es una filial de AGUNSA Argentina y tendrá, en un inicio, una cobertura portuaria nacional por medio de una red de subagentes especializados y de confianza. Con esta nueva localización AGUNSA da otro paso en su plan de desarrollar toda la gama de servicios en la costa este de Sudamérica.

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Mecalux Chile terminó la instalación y puesta en marcha de un sistema de racks dinámicos con estructura autoportante para almacenar 1.500 posiciones de pallet de 1.300 Kg. para su cliente Transportes CCU filial de CCU S.A., el cual esta diseñado para recibir la mercadería paletizada que sale desde la planta productiva, ordenarla por centro de destino, y permite mejorar considerablemente los tiempos de carga de pallets a camión, disminuye los errores de operación y optimiza los recursos involucrados en el proceso.

Este sistema cuenta con 50 calles con 10 pallets de profundidad y tres niveles de altura, donde los pallets se almacenan sobre plataformas de rodillos, con encarrilador a la entrada y frenos centrífugos de gravedad que regulan la velocidad de desplazamiento, dispuestos en plano inclinado de modo que la mercadería se introduce por un lado y se desliza por gravedad, hasta el lado contrario que da al pasillo de salida.

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El especialista en el arriendo de maquinaria confirma su compromiso con sus colaboradores al garantizar las condiciones que permiten realizar el trabajo de forma segura y confiable.

SKC Rental S.A., empresa especialista en el arriendo de maquinaria para diversos segmentos de la industria, está celebrando un importante hito, ya que el equipo humano que se desempeña en el Complejo Metalúrgico Alto Norte, perteneciente a Xstrata Copper, cumplió dos años sin sufrir accidentes en sus labores diarias.

De esta forma, SKC Rental, empresa filial del Grupo Sigdo Koppers, demuestra su sólido compromiso con las personas, principal activo de la compañía, que ya ha quedado de manifiesto con la obtención de la triple certificación en Sistemas de Gestión: ISO 9001:2008 en calidad; OHSAS 18001:2007 en seguridad y salud ocupacional; ISO 14001:2004 en protección y cuidado del medio ambiente.

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http://www.agilitylogistics.com/EN/Pages/Landing.aspx

http://www.bsf.cl/

http://www.aisl.cl/

http://www.milledretail.cl/

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Edicion 56