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Ejemplo de BSC aplicado en una empresa.
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MOLIENDAS PAPELN, S.A. MOLIPASA
GERENCIA DE OPERACIONES SUPERINTENDENCIA DE PLANIFICACIN
GUANARE PORTUGUESA
BALANCED SCORE CARD MOLIENDAS PAPELN S.A.
MOLIPASA
GUANARE, ENERO DE 2006
INDICE GENERAL
Introduccin ..................................................................................................................1 Antecedentes................................................................................................................3 1. Resena histrica..............................................................................................3 1.1. Experiencias en la implantacin del balanced score card ...............................3 1.1.1. Mobil north america marketing and refining.....................................................4 1.1.2. Cigna property & casualty insurance ...............................................................4 1.1.3. Chemical (chase) retail bank ...........................................................................5 1.1.4. Ups (united parsel services) ............................................................................6 1.1.5. Shell services international ..............................................................................7 1.1.6. Rockwater........................................................................................................9 1.1.7. Universidad de california, san diego usa ......................................................9 1.1.8. Hospital de nios duke ..................................................................................10 1.1.9. Gabriel ...........................................................................................................11 2. El balanced scorecard ...................................................................................11 2.1. Definicin.......................................................................................................11 2.2. Sistemas de control de gestin y el balanced score card..............................12 2.3. El balanced score card como sistema de control de gestin .........................14 2.4. Perspectivas del balanced score card ...........................................................15 1. Introduccin ...................................................................................................19 1.1. Concepto estratgico.....................................................................................19 1.2. Visin de la organizacin...............................................................................20 1.3. Misin de la organizacin ..............................................................................20 1.4. Matriz foda.....................................................................................................21 1.1. Fortalezas......................................................................................................21 1.5. Debilidades....................................................................................................22 1.6. Oportunidades ...............................................................................................23 1.7. Amenazas......................................................................................................23 1.8. Temas estratgicos .......................................................................................25 1.9. Modelo de perspectivas.................................................................................26 1.10. Cadena de valor ............................................................................................28
1.1.1. Objetivos estratgicos (causa- efecto) ..........................................................30 1.1.2. Iniciativas y metas .........................................................................................32 1.1.2.1. Objetivos estratgicos detallados..................................................................32 1.2.1. Iniciativas y metas por indicador ...................................................................98 1.2.1.1. Perspectiva financiera ...................................................................................99 1.2.1.2. Perspectiva de los clientes, socios y comunidad.........................................102 1.2.1.3. Perspectiva interna......................................................................................103 1.2.1.4. Perspectiva dinmica organizacional ..........................................................113 Bibliografa................................................................................................................124
INTRODUCCIN
Actualmente existe un reto estratgico al que se enfrentan las empresas, el cual
consiste en adaptarse a un mundo nuevo global y competitivo; en este reto, en el
que el conocimiento y la informacin ocupan un lugar preferente y fundamental, su
adecuado tratamiento y seguimiento son bsicos. En el proceso de globalizacin
actual, las variables sobre las cuales se fundamentan las economas, dependen cada
vez menos de lo que pasa dentro de sus fronteras, y cada vez ms de lo que ocurre
fuera de ellas, en los mercados internacionales. A medida que las diversas
organizaciones intentan transformarse para poder competir con xito en unos
mercados globalizados caracterizados por entornos con creciente turbulencia,
recurren a mltiples iniciativas de mejora como la gestin de la calidad total,
aprendizaje y obtencin de competencias especficas. Hoy se vive en una poca de
continua espiral de conocimientos en la que el problema principal ya no es el
conocimiento en s, entendido como la capacidad de aprender, o como afirma el
profesor Bueno la necesidad de aprender a aprender. (1997: 26)
Para la correcta eleccin del planteamiento estratgico ms adecuado en cada
situacin especfica, se necesita obviamente informacin relevante, captada en su
mayora del entorno exterior a las empresas. Cualquiera que sea el enfoque elegido,
el xito depende de la correcta medicin de la actuacin empresarial, que revele
inequvocamente si la estrategia adoptada produce los resultados previstos y
deseados, si permite una correcta adaptacin al entorno, o bien, por el contrario, si
dicha medicin seala la necesidad de efectuar cambios en los objetivos y en las
propias estrategias, ya sea para aprovechar nuevas oportunidades de explotacin o
bien con el fin de perfeccionar o incluso redisear algunos de los procesos de la
organizacin, con miras a asegurar la mejora continua en la bsqueda de la
excelencia, que exige el liderazgo de competitividad alcanzado.
El Balanced Score Card, centra la aplicacin de su mtodo, en torno a cuatro
perspectivas. Como primera se tiene la perspectiva financiera, la segunda, es la del
1
cliente, proveedores y comunidad, la tercera, se corresponde con los procesos
internos y la cuarta, involucra la dinmica organizacional. En las perspectivas
anteriormente citadas se estudian cuatro aspectos: objetivos, indicadores, metas e
iniciativas, representando en conjunto, un sistema de medicin equilibrado que
vincula relaciones de causa-efecto, e identificando los procesos realmente
estratgicos que deben realizarse excepcionalmente bien para obtener el xito;
traducido en productos y servicios de alta calidad, clientes satisfechos y leales, por
ltimo empleados motivados y expertos.
2
ANTECEDENTES
1. RESENA HISTORICA
Desde finales de los aos setenta tanto en los ambientes empresariales como
acadmicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a la utilidad de la
contabilidad de gestin tradicional, excesivamente centrada en los procesos
contables y financieros. En las dcadas anteriores a los aos ochenta, la contabilidad
de gestin se haba desarrollado en un entorno estable y con una reducida presin
competitiva, con estructuras jerrquicas y centralizadas, con productos de ciclo de
vida largos y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin.
Sin embargo, el cambio ocurrido a finales de la dcada de los aos noventa ha
situado a las empresas en entornos cada vez ms globales y dinmicos, en los que
la competencia es cada vez ms intensa. Estos cambios han incorporado
importantes modificaciones que tienen una profunda implicacin en las
organizaciones, especialmente, en sus sistemas de control. Los costos de
fabricacin, a los que se haba privilegiado en los sistemas tradicionales de
contabilidad de gestin, son hoy significativamente menos importantes; mientras que
los costos indirectos (investigacin y desarrollo, logstica, comercializacin) han ido
aumentado su relevancia. En segundo lugar, los productos tienen un ciclo de vida
ms corto y en tercer lugar, los factores clave de xito no solo estn ligados a la
minimizacin de los costos sino tambin a aspectos como la satisfaccin del cliente,
la innovacin (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la
flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetracin de mercado.
1.1. Experiencias en la implantacin del Balanced Score Card
En el texto Balanced Score Card (1997), Kaplan y Norton compilan las experiencias
ms importantes a nivel internacional, asociadas al empleo de esta metodologa,
entre las cuales figuran las siguientes:
1.1.1. Mobil North America Marketing and Refining
En 1992, la Mobil North America Marketing and Refining Division, una divisin de la
Mobil Oil Corporation con una cifra de negocio de 15 mil millones de dlares por ao,
ocupaba el ltimo lugar en rentabilidad entre sus iguales del sector, con un
rendimiento de la inversin inaceptablemente bajo que requera una inyeccin de
capital cercana a los 500 millones de dlares de la casa matriz solo para mantener y
mejorar las instalaciones. Un nuevo equipo directivo desarroll una nueva estrategia
orientada al cliente. El equipo descentraliz la organizacin dividindola en dieciocho
(18) unidades de negocio con responsabilidad sobre cuenta de ganancias o prdidas
y reestructur las funciones del personal central en catorce (14) grupos de servicios
compartidos. El BSC fue introducido en 1994 para comunicar y gestionar la
implantacin de la nueva estrategia.
Los resultados aparecieron rpidamente. Despus de aos de resultados por debajo
de la media, incluyendo el ltimo lugar de la clasificacin entre sus competidores en
1992 y 1993, Mobil ocup el primer lugar en 1995, con beneficios un 56% superior a
la media del sector. Este cambio se logr a los dos aos de haber introducido una
nueva estrategia, una nueva organizacin y el proceso de gestin de resultados
mediante un BSC. Lo que resulta ms impresionante es que Mobil mantuvo el
liderato del sector durante los cuatro aos siguientes. Brian Baker, vicepresidente
ejecutivo de la divisin a principios de 1993, comentaba lo siguiente sobre el xito de
la organizacin: En 1997 ocupamos el primer lugar de la clasificacin por tercer ao
consecutivo, algo que no tiene precedentes en una gran industria del petrleo.
(Baker, B; citado por Kaplan y Norton, 1997).
1.1.2. Cigna Property & Casualty Insurance
En 1993, Property & Casualty Division de Cigna perdi cerca de 275 millones de
dlares, siendo as sus resultados los peores del sector. La divisin estaba en
4
bancarrota. Aunque sus pobres resultados se deban en parte a algunas catstrofes
de gran importancias, casi todas sus lneas de negocios eran marginales. El nuevo
directivo desarroll una nueva estrategia: transformarse en especialistas, lo cual
requera concentrarse en nichos en los que tenia una ventaja comparativa por la
informacin que se posea. El equipo directivo despleg la nueva estrategia en las
veintin (21) unidades de negocio en 1994, utilizando el BSC como proceso principal
de gestin.
Los resultados fueron rpidos y drsticos. En dos aos Cigna Property & Casualty
Insurance haba vuelto a tener beneficios, manteniendo y mejorando sus resultados
los cuatro aos siguientes. En 1998, la rentabilidad de la empresa le permiti tener
una fuerte posicin dentro del sector y muchos de sus negocios mostraban
resultados de cuartil superior. A finales de 1998, la casa matriz se desprendi de la
Property & Casualty Divisin por 3.450 millones de dlares. Segn Gerald Isom,
presidente de Cigna Property & Casualty, El BSC tuvo un papel destacado en el xito
de esta empresa, Cigna utiliz el BSC para lograr su transformacin. (Kaplan, R. y
Norton, D; 1997).
1.1.3. Chemical (Chase) Retail Bank
La aplicacin del BSC en Chemical Retail Bank comenz poco tiempo despus de la
fusin entre Manufacturers Hanover y Chemical Retail Bank en 1992. Michael
Hegarty, presidente de Retail Bank, despleg el BSC como parte de una estrategia
nueva: diversificar los negocios del banco y alejarlos de los cada vez ms frecuentes
servicios de cuentas corrientes y ahorro ofrecidos por las agencias del rea
metropolitana de New York. Chemical, como nuevo banco fusionado, se vea
obligado a cerrar cientos de sucursales que ahora quedaban inactivas. Usando el
BSC para comunicar una atencin muy centrada en clientes elegidos, el banco pudo
obtener los ahorros esperados de la fusin a la vez que minimizar las perdidas de
clientes elegidos, as como expandir al mismo tiempo su base de ingresos con la
base fijada de clientes. La mejora signific cientos de millones de dlares
5
anualmente durante los tres primeros aos de gestin del banco mediante el BSC.
Segn Hogarty directivo del banco, el BSC ha pasado a ser una parte integral del
cambio en el proceso de gestin. El BSC les ha permitido ir ms all de los
indicadores financieros y concentrarse en aquellos factores que crean valor
econmico. (Idem).
1.1.4. UPS (United Parsel Services)
En 1994 la United Parsel Services, tuvo beneficios rcord, pero el director general,
Oz Nelson, pensaba que el mercado estaba cambiando y que la empresa se vera en
peligro en un plazo de cinco aos, a menos que realizara cambios drsticos. Cada
da aparecan nuevas oportunidades a travs del comercio electrnico y la
globalizacin, as que UPS tenia que transformarse en una empresa orientada hacia
los clientes, una empresa que comprendiera mejor a sus clientes y pudiera ofrecerles
lo que ellos en realidad queran.
Durante mucho tiempo, UPS se haba centrado en la excelencia operativa. El 90% de
sus indicadores eran financieros, datos que normalmente se conocan con 45 das de
retaso. Los empleados decan no saber de que forma su trabajo afectaba a los
resultados de la empresa. Nelson quera que la empresa y sus empleados centraran
su atencin en los indicadores de calidad de los procesos clave, por lo que la
empresa fij cuatro metas a medir: satisfaccin del cliente, relaciones laborales,
posicin competitiva y tiempo en transito de los envos. Luego cre el BSC con las
cuatro perspectivas, incluyendo indicadores y objetivos acorde con la medicin a
realizar. El BSC fue la vara de medir para las 11 regiones, 60 distritos y ms de 300
mil empleados de UPS en todo el mundo. El objetivo era tener una visin clara que
abarca desde el trabajo diario de cada empleado hasta los objetivos empresariales
generales de la empresa.
En 1999, a los cinco aos del lanzamiento del proyecto, los directivos de UPS
consideraban que haban logrado transformar la empresa en un negocio ms gil,
6
ms centrado en los clientes y ms preparados para dar soluciones y que estaba a la
vanguardia de las oportunidades ofrecidas por la tecnologa y el comercio
electrnico. Los ingresos de UPS crecan cerca de un 10% anual, cuando el
crecimiento normal del sector era de 3 a 4%. La rentabilidad haba mejorado entre un
30 y un 40% en 1998 y 1999. En 1999, la revista Forbes consider a UPS como la
empresa del ao, y la revista Business Week describi a los repartidores de UPS
como los soldados a pie de la revolucin punto com. Adems de las iniciativas en
tecnologas y marketing, el BSC ayud a obtener estos resultados. Algunos directivos
de UPS consideraban del BSC les haba proporcionado un mapa de carreteras, es
decir la visin compartida de los objetivos, con elementos de accin que le permitan
que todo el mundo contribuyera con el xito de la empresa. (Idem).
1.1.5. Shell Services International
La divisin de Shell Services International (SSI) del Grupo Royal Dutch/Shelll
proporciona servicio a las compaas operativas de Shell y a clientes externos de
todo el mundo. En 1999, SSI tenia ms de 5 mil empleados y unos ingresos anuales
superiores a 1.000 millones de dlares. Shell estableci la divisin en 1995 como
parte de una iniciativa centrada en la mejora de capacidades clave. Ciertas
actividades rutinarias no clave, como correo, servicio de mensajera,
telecomunicaciones y suministro para las oficinas, ya haban sido contratadas a
proveedores externos, ms especializados y de bajo costo. SSI gestionaba las
relaciones entre estos proveedores externos y unidades de negocio. Su rol principal,
no obstante, era suministrar servicios no rutinarios que estuviesen fuera de las
actividades clave de valor agregado de las unidades de negocio. Los servicios
consistan en cuatro reas principales:
9 Consultora. 9 Tecnologa y sistemas de informacin. 9 Servicios empresariales (contabilidad, aprovisionamiento, finanzas, gestin
inmobiliaria, etc.).
7
9 Servicios de recursos humanos.
A mediados de 1999, SSI estaba ofreciendo 6 mil productos o servicios diferentes a
ms de 3 mil clientes individuales, la mayora de los cuales dentro de Shell, pero
tambin a algunos externos. Cada una de las unidades de SSI tenia un BSC para
definir sus prioridades estratgicas.
El enlace entre cualquier proveedor de servicios de SSI y un cliente se consegua
con un acuerdo del grado de servicio. Los servicios compartidos haban existido en
Shell desde 1985 y sus costos operativos ya haban sido reducidos en un 50%. La
meta de SSI tenia que ser ms amplia que una simple entrega de bajo costo. El
acuerdo del grado de servicio supuso una comprensin clara entre el cliente interno y
el proveedor de servicios. Con tantos productos y clientes, SSI no poda ofrecer
solamente un nico grado de servicio; algunas unidades de negocio queran servicios
excelentes, mientras que otras preferan servicios ms asequibles. Cada cliente
evaluaba la relacin costo valor del servicio y seleccionaba los requisitos de servicios
que mejor se ajustaban a sus necesidades. El proveedor de servicios, a su vez, se
comprometa a incrementar su capacidad de suministrar y entregar los servicios
deseados a los niveles de costos y funcionalidad acordados. Los proveedores
tambin lucharan por mejorar continuamente su calidad de servicio.
Los indicadores jugaron un papel clave en la implementacin del acuerdo de grado
de servicios. SSI desarroll unos costos a nivel de unidad para todos sus productos y
servicios. Estos costos de unidad podan ser un costo por transaccin para
actividades repetitivas, o un costo por hora de actividades de ingeniera y consultora.
Adems del costo, no obstante, el acuerdo de grado de servicios inclua un BSC de
indicadores de actuacin relativos a:
9 Satisfaccin del cliente (estudio mensual). 9 Calidad de servicio (indicadores de la velocidad de respuesta y de la entrega
puntual de servicios).
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9 Indicadores tcnicos extremo a extremo (se personalizaban los indicadores para
la aplicacin especfica de servicios).
9 Alineacin de negocios (facilidad de hacer negocios con l).
Con sus indicadores acompaantes, el acuerdo de grado de servicios comprometi
a la unidad SSI a entregar el nivel de servicio acordado al menor costo para el
cliente. La unidad de SSI poda utilizar la medicin del acuerdo de grado de servicios
para construir su propio BSC para calibrar y motivar su actuacin. Como expres un
alto responsable de SSI. Los acuerdos de grado de servicio cambiaron la forma de
pensar en las discusiones entre clientes y proveedores de servicios, de costo se
pas a cmo desarrollar y mejorar capacidades internas para ayudar a los clientes en
sus actividades de creacin de valor. (Idem).
1.1.6. Rockwater
Empresa de construcciones submarinas, cuyos clientes son las mayores empresas
petroleras, de gas y de construcciones en alta mar. Su sede central se encuentra en
Aberdeen, Escocia, es una divisin operativa de Brown & Root Energy Services que,
a su vez, forma parte de la Halliburton Corporation, empresa de construccin en el
mbito mundial. Rockwater se form en 1989, al fusionarse dos empresas
constructoras, previamente independientes, una britnica y la otra holandesa. El
primer presidente de Rockwater, Norman Chambers, utiliz el BSC, empezando en
1992, para unir la cultura y la filosofa operativa de las dos empresas y permitir que la
nueva empresa pudiera competir por los clientes sobre la base de relaciones de
calidad, seguridad y valor agregado, y no por menores precios. (Idem).
1.1.7. Universidad de California, San Diego Usa
El BSC tambin se ha aplicado con xito a instituciones gubernamentales,
educativas y sin fines de lucro, tal es el ejemplo de esta Universidad, que buscaba
formas de mejorar su productividad y la satisfaccin de sus clientes en sus unidades
9
de servicios administrativos, como, por ejemplo, la biblioteca, la oficina de
alojamiento estudiantil, los servicios policiales y la agencia de viajes. El vicerrector
Steven Relyea introdujo el BSC en las 27 unidades de servicio administrativos en
1994. Los resultados fueron sorprendentes. El departamento de nmina redujo los
errores en un 80%. El departamento financiero redujo el tiempo de procesar los
talones de devolucin de gastos de seis semanas a tan slo tres das. El innovador
programa ha tenido un amplio reconocimiento, incluyendo en 1999 la Copa a la
Calidad Educativa instituida por el Rochester Intitute of Tecnology. (Idem).
1.1.8. Hospital de Nios Duke
El Hospital de Nios Duke (DCH), perteneciente al sistema sanitario de la
Universidad de Duke en Durham, Carolina del Norte, experiment incremento de los
costos por cada caso clnico en un 35% entre 1994 y 1995. La permanencia de los
pacientes en el hospital tena una duracin promedio de 8 das, un 15% ms de lo
previsto. El hospital perda dinero, su personal estaba descontento y las iniciativas de
mejora no daban resultado. Aun as, solicitaba 40 millones de dlares adicionales al
sistema sanitario para programas de expansin. El Dr. Jhon Meliones, del DCH,
dirigi un programa de implantacin del BSC que, gradualmente, lleg a todas las
instalaciones peditricas del hospital e incluso a dos grandes hospitales que el DCH
adquiri a medida que el programa se iba desarrollando. El Dr. Meliones utiliz el
mtodo del BSC como una llamada a la accin para comenzar a ejercer una
medicina ms inteligente.
Los resultados a corto plazo del BSC, las iniciativas y las mejoras del proceso fueron
impresionantes. Estos esfuerzos dieron como resultado una reduccin de los costos
en cerca de los 30 millones de dlares y un incremento del margen neto de 50
millones de dlares. Todos estos resultados se lograron al mismo tiempo que
mejoraban las condiciones clnicas y la satisfaccin del personal. Mediante el uso del
BSC para alinear el personal clnico, acadmico, y administrativo con la nueva
estrategia, el DCH mejor la satisfaccin y la fidelidad de los pacientes y de los
10
mdicos al tiempo que consegua drsticas reducciones del 25 al 35% en los costos
por caso y en la duracin de las hospitalizaciones y los resultados aparecieron
rpidamente, entre los y tres aos. (idem).
1.1.9. Gabriel
La empresa Gabriel: dedicada a la comercializacin de equipos de suspensin para
vehculos de transporte, desarroll la implantacin de su BSC, apoyndose en una
quinta disciplina (los proveedores). Adicionalmente, la implantacin del BSC en
Gabriel, ayud a la integracin de los procesos de presupuesto y medicin de la
gestin. Simultneamente permiti entender de manera ms rpida, lo que estaba
sucediendo con la compaa, ya que se logr mejorar la comunicacin involucrando y
facultando en mayor medida a los empleados de la empresa. Tambin permiti dirigir
todos los esfuerzos de la empresa hacia el logro de los resultados propuestos y se
consigui efectuar reuniones de gerencia (juntas directivas) ms eficientes (Bernal
A., 1997).
2. El Balanced ScoreCard
2.1. Definicin
El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo
alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo
histrico, ha creado una nueva sntesis: el Balanced Score Card. Este sigue teniendo
los indicadores financieros tradicionales. No obstante los indicadores financieros
cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada
para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en
capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran clave para el xito.
Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el
viaje, que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un valor
futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
11
tecnologa e innovacin.
El BSC complementa indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de
los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores de esta metodologa
se derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin
de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los
procesos internos y la dinmica organizacional. Estas perspectivas permiten
proporcionan la estructura necesaria para el BSC.
A decir de Kaplan y Norton, el BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades
de negocio ms all de los indicadores financieros. La gerencia de una empresa
puede, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus
clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades
internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son
necesarios para mejorar su actuacin futura, adicionalmente captura las actividades
crticas de creacin de valor, creadas por expertos y empleados motivados de la
organizacin, mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un
inters en la actuacin a corto plazo.
2.2. Sistemas de control de gestin y el Balanced Score Card
Las empresas se estn alejando de sistemas de gestin vinculados exclusivamente a
los marcos financieros. En las primeras dcadas del siglo XX, las empresas Dupont y
General Motors desarrollaron la rentabilidad de la inversin como unidad de medida y
la utilizaron como elemento integrador de la empresa multidivisional. Hacia mediados
del siglo XX, las empresas multidivisionales usaban el presupuesto como elemento
central de sus sistemas de gestin. En la dcada de los 90, las empresas haban
extendido el marco financiero hasta incluir unidades de indicadores financieros que
se correspondan mejor con el valor de los accionistas, dando lugar al valor
econmico agregado (EVA) y a los sistemas que miden la gestin basados en el
valor. Pero incluso en la actualidad, los mejores marcos financieros no logran captar
12
toda la dinmica de los resultados de la competencia de hoy en da basada en
conocimiento.
Reconociendo las limitaciones de gestionar slo con datos financieros, en los aos
80 y 90 muchas empresas adoptaron la calidad como elemento principal de su
organizacin. Las empresas se esforzaban en obtener premios nacionales a la
calidad, como el premio de la Efmq en Europa, y en emular a Motorola y General
Electric adoptando programas Seis Sigma. Pero la calidad sola no era suficiente,
como tampoco lo eran los indicadores financieros que los programas de calidad
intentaban sustituir. Varias empresas con premios nacionales a la calidad se
encontraron posteriormente con serias dificultades financieras.
Adems de indicadores financieros y de calidad, algunas empresas han puesto
mayor nfasis en los clientes, poniendo en marcha programas para crear
organizaciones orientadas hacia el mercado y estableciendo sistemas de gestin
basados en la relacin con los clientes. Otras han optado por competencias clave o
por la reestructuracin de procesos internos fundamentales, y otras ms han
realzado la gestin estratgica de los recursos humanos demostrando que unos
empleados motivados y con suficiente formacin pueden crear valor econmico o
han desplegado informacin tecnolgica para obtener una ventaja competitiva. Cada
una de estas perspectivas financiera, de calidad, clientes, capacidades, procesos,
personas y sistemas, son importantes y pueden jugar un papel en la creacin de
valor para una empresa. Pero cada una de ellas representa slo un componente en
la red de actividades y procesos de gestin que deben seguirse para alcanzar unos
resultados superiores y sostenibles. Centrarse y gestionar slo una de estas
perspectivas alienta la infraoptimizacin a expensas de unas metas organizativas
ms amplias. Las empresas tienen que sustituir cualquier enfoque estrecho o
especfico por una visin global en la que la estrategia sea el centro de los sistemas
de gestin.
Las empresas basadas en la estrategia utilizan el BSC para colocar la estrategia en
13
el centro de sus procesos de gestin. El BSC hace una contribucin nica al describir
la estrategia de forma regular y reveladora. Antes de que se desarrollaran los
cuadros de mandos estratgicos, los gerentes no tenan un marco generalmente
aceptado para describir la estrategia, o sea, que no podan aplicar algo que no
podan describir bien. El solo hecho de describir la estrategia por medio de mapas y
cuadros de mando es un enorme avance.
Sealan Kaplan y Norton que poseer un cuadro de mando, sin embargo, puede ser
necesario, pero tal vez no sea suficiente para que la aplicacin de la estrategia tenga
xito. Del trabajo con los directivos de categora mundial, se aprendi que han tenido
xito usando el BSC como marco principal de un nuevo proceso de gestin. Este
proceso produca una destacada mejora de los resultados de forma rpida, confiable
y sostenible. El enfoque, aunque basado en slidos cimientos histricos, fue hecho a
medida de la nueva economa.
2.3. El Balanced Score Card como Sistema de Control de Gestin
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin de la actuacin que
incorporan indicadores financieros y no financieros. Aunque virtualmente todas las
organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus
indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al
cliente y de lnea ms importante. Los directivos de ms categora utilizan
indicadores financieros totales, como si stas medidas pudieran resumir de forma
adecuada los resultados de operaciones realizadas por los empleados de nivel medio
e inferior. Estas organizaciones estn utilizando sus indicadores de actuacin
financiera y no financiera para la retroalimentacin y control tctico de las
operaciones a corto plazo.
El BSC hace nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben
formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la
organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias
14
financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del xito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas de esta
metodologa son algo ms que una coleccin de indicadores de actuacin financiera
y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la
estrategia de la unidad de negocio. Esta metodologa debe transformar el objetivo y
la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Podra
decirse que representa un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y
clientes, y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin,
formacin y crecimiento. Estos indicadores estn equilibrados entre los indicadores
de los resultados, los resultados de esfuerzos pasados y los inductores que impulsan
la actuacin futura.
El BSC ms que un sistema de medicin tctico u operativo, es un sistema de
gestin estratgico y ms que gestionar las estrategias a largo plazo, el enfoque de
medicin, es para llevar a cabo procesos de gestin decisivos, tales como: aclarar y
traducir o transformar la visin, comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratgicos, planificar y establecer objetivos, alinear las iniciativas estratgicas,
aumentar la retroalimentacin y desarrollar la formacin estratgica.
2.4. Perspectivas del Balanced Score Card
Kaplan y Norton, en su obra: Balanced Score Card, justifican que la esencia de esta
metodologa del BSC, est centrada en el establecimiento de indicadores de gestin
desde cuatro perspectivas, que sen integran estratgicamente y que de esa forma es
como debe verse a una empresa.
1. La perspectiva financiera, es considerada por sta metodologa, ya que los
indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas,
fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de
actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, y su puesta en
prctica y ejecucin, est contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los
15
objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas
las dems perspectivas del BSC. Cada una de las medidas seleccionadas
debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina
en la mejora de la actuacin financiera de la empresa.
2. La perspectiva del cliente, identifica los segmentos de clientes y de mercado, en
los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin del
negocio, en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva incluye varias
medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan
de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores
fundamentalmente incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la
adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado
en los segmentos seleccionados. La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocios articular la estrategia del cliente basada en el
mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior.
3. La perspectiva del proceso interno, se centra en la identificacin de los procesos
crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos
permiten que el negocio entregue las propuestas de valor que atraern y
retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados y
adicionalmente satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros
de los accionistas. Las medidas de los procesos internos se centran en los
procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en
la consecucin de los objetivos financieros de la organizacin. El enfoque del
BSC en cuanto a procesos internos vara con respecto al punto de vista
tradicional, ya que este acostumbra a identificar unos procesos totalmente
nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los
objetivos financieros del cliente.
4. La perspectiva de la dinmica organizacional, Esta relacionado segn Kaplan y
Norton directamente con el aprendizaje y el crecimiento, adems identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento
a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los
16
factores ms crticos para el xito. Es probable que las empresas sean capaces
de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes,
utilizando las tecnologas y capacidades actuales. La formacin y el crecimiento
de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los
sistemas y los procedimientos de la organizacin. Los objetivos financieros, de
clientes y de procesos internos del BSC revelarn grandes vacos entre las
capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al
mismo tiempo, muestran qu ser necesario para alcanzar una actuacin que
represente un adelanto. El BSC traduce la visin y la estrategia en objetivos e
indicadores, a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas. Los indicadores
de la metodologa incluyen los indicadores de resultados deseados, as como los
procesos que impulsarn estos resultados para el futuro y que tienen incidencia
directa sobre los resultados financiero, tanto a corto como a largo plazo.
17
18
DESARROLLO
1. INTRODUCCIN
En el presente trabajo desarrollar una propuesta de BSC, para la Empresa
Moliendas Papeln S.A. (MOLIPASA). Entendiendo que es una herramienta que
permitir traducir la visin de la organizacin, expresada a travs de su estrategia,
en trminos y objetivos especficos para su difusin a todos los niveles,
estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos.
Para el desarrollo del BSC, previamente se realiz un anlisis estratgico, tanto
externo como interno de la Empresa, para finalmente identificar los factores clave de
xito. Insumos requerido para el desarrollo del BSC a MOLIPASA.
1.1. Concepto estratgico
Michael Porter describe la base de la estrategia como las actividades en las que la
organizacin decide destacar, al final, todas las diferencias entre empresas lideres
en costo o precio se derivan en los cientos de actividades necesarias para crear,
producir, vender y entregar sus productos o servicios. La diferenciacin proviene de
las actividades que se eligen y de la forma en se llevan a cabo.
La esencia de la estrategia es decidir realizar las actividades de forma diferente a la
de los competidores para proporcionar una proposicin de valor nica. En opinin de
Porter, una posicin estratgica sostenible proviene de un sistema de actividades,
cada una de las cuales refuerza a las dems. El xito de la estrategia depende en
gran parte del nivel de dificultades que se pueden presentar tanto en la formulacin
como en su puesta en marcha. La puesta en marcha o implementacin de una
estrategia empieza por la educacin e involucramiento de la gente que debe
ejecutarla. El Balanced ScoreCard para la Empresa MOLIPASA, de acuerdo a la
metodologa se iniciar, desarrollando el concepto estratgico, el cual abarca en
primera instancia la declaracin de la visin de la organizacin, as como tambin la 19
declaracin de su respectiva misin. Seguido a ello debe representarse una matriz
que comprenda las fortalezas, debilidades, amenazas y las oportunidades, en otras
palabras la matriz Foda, la cual tiene su metodologa para evitar el desperdicio de
esfuerzos, concentrando las decisiones en elementos que son importantes para la
empresa. Por otra parte, el concepto estratgico, tambin abarca temas estratgicos,
que no es ms que la desagregacin de los diferentes enunciados que componen a
la visin, como norte estratgico o piedra angular. Una vez desarrollado los temas
estratgicos, se est preparado para trabajar en el desarrollo del modelo de
perspectivas que debe orientar sobre los elementos que integraran cada una de las
perspectivas dinmica organizacional, procesos internos, cliente, socios y
comunidad para as, finalmente llegar a los elementos financieros como fin ltimo;
pero integrados con los anteriores. Para finalizar esta etapa solo resta representar
grficamente la cadena de valor, es decir, como la organizacin crea valor,
dependiendo de la misin visin del negocio.
1.2. Visin de la organizacin
Seremos una empresa competitiva, verstil e innovadora que se constituir en
referencia obligada del sector agroindustrial venezolano. La excelencia de nuestra
gestin se sustentar en una estrategia orientada al crecimiento, productividad de
clase mundial y diversificacin en negocios conexos.
La integridad, compromiso y profesionalismo, ser nuestro principal elemento
diferenciador al entregar excelente calidad a nuestros clientes, generando bienestar
a nuestros proveedores, trabajadores y accionistas e impactando favorablemente a
las comunidades donde nos desenvolvemos.
1.3. Misin de la organizacin
Inspirados en nuestros valores, entregar a la prxima generacin una empresa
modelo.
20
1.4. Matriz FODA
En el anlisis estratgico de empresas, la etapa de formulacin de una estrategia
cuenta con una variedad de modelos entre los cuales se encuentran la matriz que
combina los resultados de los anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa. Este anlisis es esquematizado en una matriz que se
denomina Foda. La aplicacin de esta metodologa tiene su reglas para evitar el
desperdicio de esfuerzos, concentrando la atencin en elementos que son
importantes para la empresa. La utilidad de la matriz se centra en la generacin de
los tres niveles de estrategias: las globales, las genricas y operativas, adems de
ello dejara servir simultneamente para generar los indicadores de medicin para
evaluar el desarrollo de las mismas. A continuacin se enuncia una breve
descripcin de cada uno de los factores que componen el Cuadro N 1.
1.1. Fortalezas
a. Conocimiento de la Operacin: Referido al conocimiento y madurez de cada uno
de los empleados acerca de la naturaleza de las operaciones que se desarrollan
en el Central (Molienda, generacin de potencia, fbrica entre otros) para
convertir la caa en azcar refinada como producto final.
b. Ubicacin/disponibilidad de Materia Prima: Relacionado directamente con la
distancias que existe entre los diferentes puntos donde se produce la caa y el
Central Toliman, en promedio esta distancia es de 25 Kms. Este punto, tambin
se refiere a la disponibilidad en volumen de caa, ya que de acuerdo al proceso
de expansin del Central, este factor es decir la disponibilidad debe ser superior
a 750 mil ton/zafra y en 3 aos debe ser de 1.500 mil ton.
c. Uso Nuevas Prcticas Gerenciales: Engloba todas las nuevas prcticas
gerenciales utilizadas por la Gerencia de Planta, con el objetivo de establecer
estrategias que le permitan a la organizacin, lograr los objetivos planteados a fin
de hacer realizad la visin de la Empresa.
d. Disponibilidad de Capital: Referido al nivel de disponibilidad de capital, para
hacer frente a las nuevas inversiones requeridas para lograr los objetivos de 21
expansin del Central recurriendo al apalancamiento externo en menor
porcentaje.
e. Sinergia Corporativa PMC: Relacionado directamente con la sinergia obtenida
por MOLIPASA, como miembro estratgico de la Corporacin PMC, que agrupa
otras empresa del sector y negocios conexos y que en modo alguno ejerce una
fuerza positiva para el logro de los objetivos de la Empresa.
1.5. Debilidades
a. Capacidad Operativa: Est referido a la capacidad de produccin de productos
dentro de las especificaciones de los clientes, es decir la produccin de azcar
refinada. Como es sabido en la actualidad en MOLIPASA, se produce blanco
directo y el Proyecto de Refinera est en proceso de construccin, a fin de lograr
productos finales dentro de las especificaciones de clientes.
b. Confiabilidad de las Instalaciones: Se relaciona con la probabilidad que tienen los
sistemas de mantenerse operando en determinado periodo de tiempo sin afectar
los niveles de produccin de acuerdo al programa.
c. Costos de Operacin, Mantenimiento y Cosecha: Relacionado con los
desembolsos producto de las actividades relacionadas directamente con la
operacin, mantenimiento y cosecha del Central Toliman.
d. Alta Tasa de Rotacin del Personal: Referido primordialmente al alto ndice de
rotacin del personal que labora en el Central, tanto en el lapso de la zafra como
interzafra, vinculados al personal con contratacin permanente y temporero.
e. Falta de un Sistema de Informacin Gerencial para la Gestin de Mantenimiento:
Ausencia de un sistema de informacin gerencial para el control de gestin y la
administracin del esfuerzo de mantenimiento, tanto ordinario como
extraordinario es decir el mantenimiento efectuado durante la zafra e interzafra.
f. Tecnologa y Obsolescencia de Equipos Informticos: Se relaciona directamente
con el uso de la tecnologa disponible en el Central, as como tambin el nivel de
obsolescencia funcional presentada por los equipos disponibles.
22
1.6. Oportunidades
a. Alta Tasa de Crecimiento de la Demanda del Producto: Relativo al crecimiento
sostenido de la relacin oferta/demanda de azcar refinada dentro de Venezuela
en los ltimos aos, producto del aumento de la poblacin del pas y el
estancamiento en los niveles de produccin de azcar refinada nacional.
b. Disponibilidad de Mano de Obra: Se relaciona con los niveles de disponibilidad
de personal en la zona de las diferentes disciplinas requeridas en las actividades
del Central , tanto para el periodo de zafra como para el periodo interzafra.
c. Disponibilidad Local de Suministro de Insumos y Repuestos: Referido a la
disponibilidad de la oferta en el mercado local para el suministro de insumos y
repuestos de equipos del Central Toliman.
d. Desarrollo Tecnolgico: Facilidad de propiciar desarrollo e implementacin
tecnolgica en las instalaciones que conforman el Central Toliman.
1.7. Amenazas
a. Regulacin de los Precios del Producto: Referido al decreto emanado por el
Ejecutivo Nacional, donde se establece un nivel de precio mximo por Kg. de
azcar.
b. Promulgacin de Nuevas Leyes y Mayor Control Gubernamental: Se refiere a las
nuevas leyes promulgadas por el poder legislativo, tanto en materia laboral como
en materia econmica entre otras. Un ejemplo de ello lo representa la nueva Ley
Orgnica de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, otro ejemplo lo
representa el control cambiario de divisas que existe desde febrero de 2003.
c. Nueva Regulaciones Ambientales: Encierra todas las nuevas regulaciones que
en materia ambiental se promulguen para controlar las emisiones a la atmsfera
y al medio ambiente en general, relacionado con la Ley Penal del Ambiente.
d. Cambio en los Estndares de Calidad: las nuevas regulaciones ambientales,
traen consigo nuevos estndares de calidad lo que obliga a las industrias
adecuar sus procesos para reducir las emisiones a la atmsfera y un control ms
estricto sobre sus efluentes. Mientras que por otro lado los niveles de calidad en
23
los productos varan tambin, producto de nuevas regulaciones en los estndares
por parte de los Estado aunado a las nuevas exigencias de los clientes
propiamente dicho.
e. Endurecimiento en las Relaciones Patronales: Relacionado con las exigencias
continuas de incrementos salariales y otros beneficios, por parte de los
Sindicatos, lo que repercute directamente un tensionamiento de las relaciones
laborales.
f. Crisis Inflacionaria y Devaluacin de la Moneda: Producto de la situacin
econmica nacional, se est desarrollando en nuestro pas una crisis
inflacionaria, lo que incrementa sustancialmente los costos de produccin,
acompaado de devaluaciones de la moneda, circunscrito todo esto con precios
del producto regulado.
g. Competencia Asimtrica: Representado por la asimetra en la competencia del
producto, es decir competidores extranjeros pueden exportar azcar a nuestro
pas sin impuestos mientras que MOLIPASA, para exportar azcar debe cumplir
con cada una de las regulaciones tributarias del pas donde decida exportar el
producto. Por otro lado est la comercializacin del azcar por parte del Estado a
travs de la operadora CASA, la cual importa el producto libre de impuesto y lo
comercializa en el mercado local por debajo del precio regulado.
h. Nuevas Condiciones Atmosfricas en la Zona: Estrechamente ligado a los nuevo
periodos de lluvia de la zona, lo cual incide directamente sobre la duracin del
periodo de zafra, impactando directamente la produccin de azcar por zafra.
Todo lo anterior expuesto afecta directamente el flujo de caja de la Empresa.
24
Cuadro N 1 Matriz FODA
Fortalezas: (internas)
Debilidades: (internas)
1. Conocimiento de la operacin. 2. Ubicacin/disponibilidad de materia
prima. 3. Uso de nuevas prcticas Gerenciales. 4. Disponibilidad de Capital. 5. Sinergia Corporativa PMC.
1. Capacidad operativa actual. 2. Confiabilidad de las instalaciones. 3. Costos operacin, mantenimiento y
cosecha. 4. Alta tasa de rotacin del personal. 5. Falta de sistemas de informacin
gerencial para automacizacin de procesos (mantenimiento).
6. Tecnologa de los sistemas de informticos.
Oportunidades: (externas)
Amenazas: (externas)
1. Alta tasa de crecimiento del mercado. 2. Disponibilidad de mano de obra. 3. Disponibilidad local de suministro de
insumos y repuestos. 4. Desarrollo tecnolgico.
1. Regulacin de los precios del producto.2. Promulgacin de nuevas leyes y mayor
control Gubernamental. 3. Nuevas regulaciones ambientales. 4. Cambios en los estandares de calidad. 5. Endurecimientos en las relaciones
patronales. 6. Crsis inflacionaria y devaluacin de la
moneda. 7. Competencia asimtrica. 8. Nuevas condiciones atmosfricas de la
zona.
Fuente: Equipo Implantacin BSC MOLIPASA (Elaboracin propia), 2005.
1.8. Temas estratgicos
Del enunciado de la visin, se deben tomar las diferentes frases que le dan carcter
estratgico a la misma para desarrollar los temas estratgicos y que sern
elementos para el desarrollo del diagrama causa efecto posteriormente. A
continuacin se detallan los temas estratgicos extrados de la visin de MOLIPASA.
Visin: Seremos una empresa competitiva, verstil e innovadora que se constituir
en referencia obligada del sector agroindustrial venezolano. La excelencia de
nuestra gestin se sustentar en una estrategia orientada al crecimiento,
productividad de clase mundial y diversificacin en negocios conexos.
25
La integridad, compromiso y profesionalismo, ser nuestro principal elemento
diferenciador al entregar excelente calidad a nuestros clientes, generando bienestar
a nuestros proveedores, trabajadores y accionistas e impactando favorablemente a
las comunidades donde nos desenvolvemos.
Para obtener los temas estratgicos, se procede ahora a descomponer el enunciado
de la misin:
9 Maximizar el Valor Agregado. 9 Ser una Organizacin Estratgica. 9 Optimar los Costos de Mantenimiento y Cosecha. 9 Maximizar Ingresos. 9 Optimar el Uso de Capital. 9 Alcanzar Excelencia en Seguridad. 9 Maximizar Disponibilidad y Confiabilidad Operacional. 9 Maximizar Produccin de Azcar. 9 Maximizar Produccin de Caa. 9 Optimar Procesos de Logstica y Servicios. 9 Optimar el Capital Empleado. 9 Consolidar la Organizacin.
1.9. Modelo de perspectivas
A continuacin se presenta el Grfico N 1, que ilustra la estructura de un Cuadro de
Mando. El cuadro de mando define los objetivos y actividades a corto plazo (los
inductores) que diferenciaran a la Empresa MOLIPASA, y crearn valor a largo plazo
para clientes y accionistas. El proceso comienza de arriba hacia abajo, definiendo
claramente la estrategia desde la perspectiva financiera hasta la perspectiva de la
dinmica organizacional. A continuacin se describen cada uno de los elementos
que integran las cuatro perspectivas y la relacin entre ellos:
26
a. Perspectiva Financiera: Integrada por los elementos costos e ingresos, se refiere
en primera instancia a la optimacin del flujo de caja de la empresa, optimacin
de los costos de mantenimiento y cosecha es decir el menor costo posible por
cada tonelada de azcar producida, los ingresos estn referidos a la
minimizacin de paradas no programadas, las cuales son responsabilidad de la
Gerencia de Operaciones y mantenimiento. Logrando estos objetivos se estar
mejorando la rentabilidad de MOLIPASA, trayendo todo esto como consecuencia
generacin de valor agregado para el accionista.
b. Perspectiva del Cliente: La Empresa MOLIPASA no puede perder de vista que es
una empresa de generacin de lucro con una responsabilidad social, de acuerdo
a la ley, por tal razn el elemento precio/costo es una variable estratgica,
concentrndose en brindar productos de calidad al menor costo posible, a fin de
garantizar el mayor valor agregado al accionista, manteniendo buenas relaciones
con los contratistas y sindicatos, adems de ser reconocidos por la comunidad
como una Empresa que contribuye al desarrollo regional y considerados tambin
como un buen vecino.
c. Perspectiva Interna: Los componentes que integran esta perspectivas son los
relacionados con los procesos operativos de la Empresa, es decir: Alcanzar la
excelencia en seguridad, maximizar la disponibilidad y confiabilidad operacional,
maximizar la produccin de azcar, maximizar la produccin de caa, optimar los
procesos de logstica y servicios y finalmente optimar el usos del capital
empleado.
d. Perspectiva de la Dinmica Organizacional: La dinmica organizacional es la que
da soporte a las otras tres perspectiva, porque para lograr cada objetivo de los
que integran las anteriores perspectiva primero se deben lograr lo que la integran
a ella. Aprendizaje continuo elemento estratgico de importancia, porque las
organizaciones que no aprenden no se desarrollan y por lo tanto no evolucionan.
En la medida que la organizacin innove se generarn transformaciones de
desarrollo y evolucin, dejando registro del aprendizaje como activos
intelectuales de la organizacin.
27
Todo esto es un ciclo repetitivo en el da a da de la organizacin, en el Grfico N 1,
se puede observar el detalle.
Grfico N 1 Modelo de perspectivas MOLIPASA
VISIN
PERSPECTIVA FINANCIERA Rentabilidad Valor Econmico Agregado Costos Minimos Ingresos ROCE Flujo de Caja
DINAMICA ORGANIZACIONAL Transformacin Aprendizaje Continuo Innovacin Activos Intelectuales Valores Relaciones internas
PERSPECTIVAS DEL CLIENTES, SOCIOS Y COMUNIDAD Precio Calidad Disponibilidad Producto Tiempo Relaciones Medio Ambiente
PERSPECTIVA INTERNA Productividad Costos Operativos y Matto. Uso del Capital Maximizar la Operacin Seguridad Tiempo de Respuesta
Fuente: Equipo Implantacin BSC MOLIPASA (Elaboracin propia), 2005.
1.10.Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de anlisis de empresas que se basan en
detallar la estructura de procesos y funciones que estructuran una organizacin, para
a partir de esa estructura estudiar como se genera el valor propio del planteamiento
estratgico de la empresa, de manera de detectar oportunidades de optimar tanto los
procesos como sus interrelaciones, maximizando el valor generado por la empresa
con visin de largo plazo. 28
En este anlisis se debe incluir tanto los eslabones aguas arriba, como aguas a
bajos de la empresa, de manera de incluirlos en la optimizacin de la cadena del
valor de la organizacin. Considerando que MOLIPASA es una empresa del ramo
manufacturero dentro del campo de productos alimenticios. A continuacin se detalla
la cadena de generacin de valor dentro de la Empresa:(ver Grfico N 2).
Grfico N 2 Cadena de valor de la Empresa Molipasa
Necesidad del
Cliente Satisfecha
Calidad de
Servicio
Ciclo de Servicios Post-Venta
Servicio al Cliente
Excelencia Operativa
Mercadear y
Vender los
Productos
Entregar los
Productos y
Servicios
Ciclo de Operacin
Innovacin
Identificar el
grad
Fuente: Kaplan, R; Norton D. (2000). Cmo utilizar el Balanced Score Card (The Strategy Focused Organization). Espaa, p226. El proceso de generacin de valor se inicia por la captura de las necesidades del
cliente y de acuerdo a la disponibilidad financiera y el proceso de aprendizaje y
crecimiento de la Empresa para crear un ambiente de innovacin a fin de consolidar
un proceso de excelencia operativa, para garantizar calidad de productos y
finalmente lograr satisfacer las necesidades de los clientes.
o de Servicio
del Mercado
Desarrollar y
Lanzar Productos
y Servicios
Ciclo de Innovacin Financiera
Cliente Necesidades del Cliente Identificadas
Aprendizaje y Crecimiento
29
1.1. Etapa II
1.1.1. Objetivos estratgicos (Causa- Efecto)
La definicin de los objetivos en el diagrama causa-efecto debe asegurar el reflejo
de la orientacin o direccin estratgica de manera concreta denotando una accin
que pueda medirse. La mejor manera de establecer los objetivos es su formulacin
inicial por parte del equipo de trabajo responsable y su posterior fortalecimiento,
involucrando de los diferentes niveles ejecutivos con responsabilidades de direccin
en cada negocio. Es importante tener en cuenta que estos indicadores son la base
del sistema de rendicin de cuentas, de all la importancia de establecer los mismos
con la mxima claridad posible, de tal manera que se facilite su asociacin a metas
futuras. Tomando en consideracin todo lo planteado anteriormente, se elabor el
diagrama causa-efecto para la Empresa MOLIPASA. En el Grfico N 3, se puede
detallar las cuatro perspectivas con cada uno de sus objetivos y la interrelacin de
causa-efecto entre cada uno de ellos. En la dinmica organizacional el proceso
estratgico es de la consolidacin de la organizacin, el cual sirve de base para los
procesos estratgicos en la perspectiva de procesos internos, ellos son: alcanzar
excelencia en seguridad, maximizar la disponibilidad y confiabilidad de equipos e
instalaciones, maximizar la produccin de azcar, maximizar la produccin de caa,
optimar el proceso de logstica y servicio y finalmente el proceso de optimar el capital
empleado. Estos le brindarn soporte a la perspectiva de clientes, socios y
comunidad, la cual a su vez soportar la perspectiva financiera.
El diseo del diagrama causa efecto es de vital importancia para el uso futuro del
BSC como herramienta de medicin de la gestin y rendicin de cuentas, pues la
base de este es la alineacin coherente entre los objetivos de la corporacin y sus
medidores.
30
Grfico N 3 Diagrama Causa Efecto
Financiera
DinmicaOrganizacional
Maximizar valor agregado
Optimarcostos de
MantenimientoOptimar
uso del capital
Consolidar la Consolidar la organizacinorganizacin
Maximizar ingresos
Ser consideradospor la comunidad
como un Buen Vecino
OptimarFlujo de caja
Financiera
Clientes,Socios y
Comunidad
Procesos
Dinmica
Organizacional
Maximizar Valor Agregado
OptimarCostos de
Mantenimiento
co
Ser Reconocido como Empresa que
Contribuye al Desarrollo Regional
OptimarUso del Capital
Consolidar la Organizacin
Mejorar Productividaddel Personal
Desarrollar y R etener Competencias Claves
Reforzar los Valores de la corporacin
Maximizar Ingresos
OptimarCostos
operacionales
OptimarCostos
Operacionales
Ser Consideradospor la Comunidad
Como un Buen Vecino
OptimarFlujo de Caja
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
ConsolidarCrecimiento
Vertical
GarantizarContinuidad
en el Suministro de MP Durante la Zafra al Central
MaximizarProduccin Caa
OptimarCostos
operacionales
OptimarCostos de Cosecha
Desarrollar Desarrollar Cultura de Seguridad
Maximizarlos Beneficios
de la GIR
condiciones inseguras
Minimizar elImpacto
Ambiental
AlcanzarExcelencia
En Seguridad Optimar Proceso
de Informtica
MaximizarDisponibilidad y
RendimientoServicios Equipos
Informticos
Optimar Tiemposde Rptas. a Req.
Optimarel Proceso de
Almacn
Optimar Procesode Logsticay Servicios
Optimarel Proceso de
Procura
Optimarel Proceso de
Despacho
Optimarel Proceso de
Servicio
Optimar Capital Empleado y Gestin
de Finanzas
Optimar Uso de los Activos
Transferencia Econmica de Actividades no
Medulares
Generacin OportunaEstados Financieros
Optimar ProcesoDeclaracin Impuesto
Propiciar Un Ambiente De Innovacin y Aprendizaje
Continuo
Maximizar Beneficios de la Tecnologa de
Informacin
Acelerar Incorporacin
Nuevas Tecnologas
Optimar Procesode Proyecto
Minimizar lasDesviaciones
Presupuestariaspor Proyecto
Optimar Tiemposde Ejecucin por
Proyecto
Internos
Optimar Ej. Pptaria.
Optimar ProcesoDe Flujo de Caja
MaximizarDisponibilidad yConfiabilidadOperacional
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar la Utilizacin de
Recursos Indirectos
Identificar e Implantar
MejoresPrcticas
Optimar la Fuerza Laboral
Efectiva
Optimar los Promedios para
Reparar
Tiempos
Maximizar Produccin
DisminuirProduccin de
Productos Fuera Especificaciones
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
Disminuirfallas
Operac.
Consolidacin del usode los Procedimientos
Operacionales
Optimar el Uso de Qumicos
y Combustibles
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Cumplir con elProceso de
Responsabil idad Social Empresarial
Financiera
DinmicaOrganizacional
Maximizar valor agregado
Optimarcostos de
MantenimientoOptimar
uso del capital
Consolidar la Consolidar la organizacinorganizacin
Maximizar ingresos
Ser consideradospor la comunidad
como un Buen Vecino
OptimarFlujo de caja
Financiera
Clientes,Socios y
Comunidad
Procesos
Dinmica
Organizacional
Maximizar Valor Agregado
OptimarCostos de
Mantenimiento
co
Ser Reconocido como Empresa que
Contribuye al Desarrollo Regional
Ser Reconocido como Empresa que
Contribuye al Desarrollo Regional
OptimarUso del Capital
Consolidar la Organizacin
Mejorar Productividaddel Personal
Desarrollar y R etener Competencias Claves
Reforzar los Valores de la corporacin
Maximizar Ingresos
OptimarCostos
operacionales
OptimarCostos
Operacionales
Ser Consideradospor la Comunidad
Como un Buen Vecino
Ser Consideradospor la Comunidad
Como un Buen VecinoBuen Vecino
OptimarFlujo de Caja
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
ConsolidarCrecimiento
Vertical
ConsolidarCrecimiento
Vertical
GarantizarContinuidad
GarantizarContinuidad
en el Suministro de MP Durante la Zafra al Central
MaximizarProduccin Caa
OptimarCostos
operacionales
OptimarCostos de Cosecha
Desarrollar Desarrollar Cultura de Seguridad
Desarrollar Desarrollar Cultura de Seguridad
Maximizarlos Beneficios
de la GIR
Maximizarlos Beneficios
de la GIR
condiciones inseguras
Minimizar elImpacto
Ambiental
condiciones inseguras
Minimizar elImpacto
Ambiental
AlcanzarExcelencia
En Seguridad AlcanzarExcelencia
En Seguridad Optimar Proceso
de Informtica
MaximizarDisponibilidad y
RendimientoServicios Equipos
Informticos
MaximizarDisponibilidad y
RendimientoServicios Equipos
Informticos
Optimar Tiemposde Rptas. a Req.Optimar Tiemposde Rptas. a Req.
Optimarel Proceso de
Almacn
Optimarel Proceso de
Almacn
Optimar Procesode Logsticay Servicios
Optimarel Proceso de
Procura
Optimarel Proceso de
Procura
Optimarel Proceso de
Despacho
Optimarel Proceso de
Despacho
Optimarel Proceso de
Servicio
Optimarel Proceso de
Servicio
Optimar Capital Empleado y Gestin
de Finanzas
Optimar Uso de los Activos
Transferencia Econmica de Actividades no
Medulares
Generacin OportunaEstados Financieros
Optimar ProcesoDeclaracin Impuesto
Propiciar Un Ambiente De Innovacin y Aprendizaje
Continuo
Maximizar Beneficios de la Tecnologa de
Informacin
Acelerar Incorporacin
Nuevas Tecnologas
Optimar Procesode Proyecto
Minimizar lasDesviaciones
Presupuestariaspor Proyecto
Minimizar lasDesviaciones
Presupuestariaspor Proyecto
Optimar Tiemposde Ejecucin por
Proyecto
Optimar Tiemposde Ejecucin por
Proyecto
Internos
Optimar Ej. Pptaria.
Optimar ProcesoDe Flujo de Caja
MaximizarDisponibilidad yConfiabilidadOperacional
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar la Utilizacin de
Recursos Indirectos
Optimar la Utilizacin de
Recursos Indirectos
Identificar e Implantar
MejoresPrcticas
Identificar e Implantar Mejores
Prcticas
Optimar la Fuerza Laboral
Efectiva
Optimar la Fuerza
Laboral Efectiva
Optimar los Promedios para
Reparar
Tiempos Optimar los
Promedios p ara Reparar
Tiempos
Maximizar Produccin
DisminuirProduccin de
Productos Fuera Especificaciones
DisminuirProduccin de
Productos Fuera Especificaciones
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
Disminuirfallas
Operac.
Disminuirfallas
Operac.
Disminuirfallas
Operac.
Consolidacin del usode los Procedimientos
Operacionales
Consolidacin del usode los Procedimientos
Operacionales
Optimar el Uso de Qumicos
y Combustibles
Optimar el Uso de Qumicosy Combustibles
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Cumplir con elProceso de
Responsabil idad Social Empresarial
Cumplir con elProceso de
Responsabil idad Social Empresarial
Consolidacin del usode los Procedimientos
Operacionales
Financiera
DinmicaOrganizacional
Maximizar valor agregado
Optimarcostos de
MantenimientoOptimar
uso del capital
Consolidar la Consolidar la organizacinorganizacin
Maximizar ingresos
Ser consideradospor la comunidad
como un Buen Vecino
OptimarFlujo de caja
Financiera
Clientes,Socios y
Comunidad
Procesos
Dinmica
Organizacional
Maximizar Valor Agregado
OptimarCostos de
Mantenimiento
co
Ser Reconocido como Empresa que
Contribuye al Desarrollo Regional
Ser Reconocido como Empresa que
Contribuye al Desarrollo Regional
OptimarUso del Capital
Consolidar la Organizacin
Mejorar Productividaddel Personal
Desarrollar y R etener Competencias Claves
Reforzar los Valores de la corporacin
Maximizar Ingresos
OptimarCostos
operacionales
OptimarCostos
Operacionales
Ser Consideradospor la Comunidad
Como un Buen Vecino
Ser Consideradospor la Comunidad
Como un Buen VecinoBuen Vecino
OptimarFlujo de Caja
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
ConsolidarCrecimiento
Vertical
ConsolidarCrecimiento
Vertical
GarantizarContinuidad
en el Suministro de MP Durante la Zafra al Central
GarantizarContinuidad
en el Suministro de MP Durante la Zafra al Central
MaximizarProduccin Caa
OptimarCostos
operacionales
OptimarCostos de Cosecha
Desarrollar Desarrollar Cultura de Seguridad
Desarrollar Desarrollar Cultura de Seguridad
Maximizarlos Beneficios
de la GIR
Maximizarlos Beneficios
de la GIR
condiciones inseguras
Minimizar elImpacto
Ambiental
condiciones inseguras
Minimizar elImpacto
Ambiental
AlcanzarExcelencia
En Seguridad AlcanzarExcelencia
En Seguridad Optimar Proceso
de Informtica
MaximizarDisponibilidad y
RendimientoServicios Equipos
Informticos
MaximizarDisponibilidad y
RendimientoServicios Equipos
Informticos
Optimar Tiemposde Rptas. a Req.Optimar Tiemposde Rptas. a Req.
Optimarel Proceso de
Almacn
Optimarel Proceso de
Almacn
Optimar Procesode Logsticay Servicios
Optimarel Proceso de
Procura
Optimarel Proceso de
Procura
Optimarel Proceso de
Despacho
Optimarel Proceso de
Despacho
Optimarel Proceso de
Servicio
Optimarel Proceso de
Servicio
Optimar Capital Empleado y Gestin
de Finanzas
Optimar Uso de los Activos
Transferencia Econmica de Actividades no
Medulares
Generacin OportunaEstados Financieros
Optimar ProcesoDeclaracin Impuesto
Propiciar Un Ambiente De Innovacin y Aprendizaje
Continuo
Maximizar Beneficios de la Tecnologa de
Informacin
Acelerar Incorporacin
Nuevas Tecnologas
Optimar Procesode Proyecto
Minimizar lasDesviaciones
Presupuestariaspor Proyecto
Minimizar lasDesviaciones
Presupuestariaspor Proyecto
Optimar Tiemposde Ejecucin por
Proyecto
Optimar Tiemposde Ejecucin por
Proyecto
Internos
Optimar Ej. Pptaria.
Optimar ProcesoDe Flujo de Caja
MaximizarDisponibilidad yConfiabilidadOperacional
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar la Utilizacin de
Recursos Indirectos
Optimar la Utilizacin de
Recursos Indirectos
Identificar e Implantar
MejoresPrcticas
Identificar e Implantar
MejoresPrcticas
Optimar la Fuerza Laboral
Efectiva
Optimar la Fuerza Laboral
Efectiva
Optimar los Promedios para
Reparar
Tiempos Optimar los
Promedios para Reparar
Tiempos
Maximizar Produccin
DisminuirProduccin de
Productos Fuera Especificaciones
DisminuirProduccin de
Productos Fuera Especificaciones
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
Disminuirfallas
Operac.
Disminuirfallas
Operac.
Disminuirfallas
Operac.
Consolidacin del usode los Procedimientos
Operacionales
Consolidacin del usode los Procedimientos
Operacionales
Optimar el Uso de Qumicos
y Combustibles
Optimar el Uso de Qumicos
y Combustibles
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Cumplir con elProceso de
Responsabil idad Social Empresarial
Cumplir con elProceso de
Responsabil idad Social Empresarial
Financiera
DinmicaOrganizacional
Maximizar valor agregado
Optimarcostos de
MantenimientoOptimar
uso del capital
Consolidar la Consolidar la organizacinorganizacin
Maximizar ingresos
Ser consideradospor la comunidad
como un Buen Vecino
OptimarFlujo de caja
Financiera
Clientes,Socios y
Comunidad
Procesos
Dinmica
Organizacional
Maximizar Valor Agregado
OptimarCostos de
Mantenimiento
co
Ser Reconocido como Empresa que
Contribuye al Desarrollo Regional
Ser Reconocido como Empresa que
Contribuye al Desarrollo Regional
OptimarUso del Capital
Consolidar la Organizacin
Mejorar Productividaddel Personal
Desarrollar y R etener Competencias Claves
Reforzar los Valores de la corporacin
Maximizar Ingresos
OptimarCostos
operacionales
OptimarCostos
Operacionales
Ser Consideradospor la Comunidad
Como un Buen VecinoBuen Vecino
Ser Consideradospor la Comunidad
Como un Buen VecinoBuen Vecino
OptimarFlujo de Caja
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
Maximizarla Calidad
de la Mat eriaPrima
ConsolidarCrecimiento
Vertical
ConsolidarCrecimiento
Vertical
GarantizarContinuidad
GarantizarContinuidad
en el Suministro de MP Durante la Zafra al Central
MaximizarProduccin Caa
OptimarCostos
operacionales
OptimarCostos de Cosecha
Desarrollar Desarrollar Cultura de Seguridad
Desarrollar Desarrollar Cultura de Seguridad
Maximizarlos Beneficios
de la GIR
Maximizarlos Beneficios
de la GIR
condiciones inseguras
Minimizar elImpacto
Ambiental
condiciones inseguras
Minimizar elImpacto
Ambiental
AlcanzarExcelencia
En Seguridad AlcanzarExcelencia
En Seguridad Optimar Proceso
de Informtica
MaximizarDisponibilidad y
RendimientoServicios Equipos
Informticos
MaximizarDisponibilidad y
RendimientoServicios Equipos
Informticos
Optimar Tiemposde Rptas. a Req.Optimar Tiemposde Rptas. a Req.
Optimarel Proceso de
Almacn
Optimarel Proceso de
Almacn
Optimar Procesode Logsticay Servicios
Optimarel Proceso de
Procura
Optimarel Proceso de
Procura
Optimarel Proceso de
Despacho
Optimarel Proceso de
Despacho
Optimarel Proceso de
Servicio
Optimarel Proceso de
Servicio
Optimar Capital Empleado y Gestin
de Finanzas
Optimar Uso de los Activos
Transferencia Econmica de Actividades no
Medulares
Generacin OportunaEstados Financieros
Optimar ProcesoDeclaracin Impuesto
Propiciar Un Ambiente De Innovacin y Aprendizaje
Continuo
Maximizar Beneficios de la Tecnologa de
Informacin
Acelerar Incorporacin
Nuevas Tecnologas
Optimar Procesode Proyecto
Minimizar lasDesviaciones
Presupuestariaspor Proyecto
Minimizar lasDesviaciones
Presupuestariaspor Proyecto
Optimar Tiemposde Ejecucin por
Proyecto
Optimar Tiemposde Ejecucin por
Proyecto
Internos
Optimar Ej. Pptaria.
Optimar ProcesoDe Flujo de Caja
MaximizarDisponibilidad yConfiabilidadOperacional
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar el Mantenimiento
Programado
Optimar la Utilizacin de
Recursos Indirectos
Optimar la Utilizacin de
Recursos Indirectos
Identificar e Implantar
MejoresPrcticas
Identificar e Implantar Mejores
Prcticas
Optimar la Fuerza Laboral
Efectiva
Optimar la Fuerza
Laboral Efectiva
Optimar los Promedios para
Reparar
Tiempos Optimar los
Promedios p ara Reparar
Tiempos
Maximizar Produccin
DisminuirProduccin de
Productos Fuera Especificaciones
DisminuirProduccin de
Productos Fuera Especificaciones
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
MaximizarCumplimiento Programa de Produccin
Disminuirfallas
Operac.
Disminuirfallas
Operac.
Disminuirfallas
Operac.
Disminuirfallas
Operac.
Consolidacin del usode los Procedimientos
Operacionales
Consolidacin del usode los Procedimientos
Operacionales
Optimar el Uso de Qumicos
y Combustibles
Optimar el Uso de Qumicosy Combustibles
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Sindicatos
Mantener Buenas Relaciones conContratistas y
Cumplir con elProceso de
Responsabil idad Social Empresarial
Cumplir con elProceso de
Responsabil idad Social Empresarial
Consolidacin del usode los Procedimientos
Operacionales
Fuente: Equipo Implantacin BSC MOLIPASA (Elaboracin propia), 2005.
31
1.1.2. Iniciativas y metas
1.1.2.1. Objetivos estratgicos detallados
Entender la estrategia, a travs de procesos de comunicacin exhaustivos e
innovadores, es la primera piedra para construir una conciencia estratgica. Para
cualquier proyecto de BSC, los gerentes deberan definir claramente los indicadores
que se utilizaran para guiar y monitorear la estrategia en el Balanced Score Card, y
cmo se calcularn los indicadores a partir de los datos existentes. Los trabajadores
deben entender claramente los indicadores para que las decisiones afecten a la
estrategia de la forma deseada.
Se debe ser explicito sobre cada indicador, que integra el BSC. Estos deben estar en
plantillas de sistemas informticos, de forma que se puedan acceder fcilmente a las
definiciones de cada indicador. En el Cuadro N 2, se presentan los objetivos
estratgicos de la empresa MOLIPASA, por cada una de las cuatro perspectivas que
conforman el BSC, a stas se le asocian indicadores las cuales podrn medir el nivel
de desarrollo de cada objetivo. Para el siguiente trabajo, es decir el desarrollo del
presente BSC para la empresa MOLIPASA, se establecieron 38 objetivos
estratgicos y 105 indicadores de gestin. Para la perspectiva financiera se
desarrollaron 7 objetivos estratgicos y 15 indicadores, para la perspectiva de
clientes, socios y comunidad se proponen 3 objetivos estratgicos, los cuales sern
medidos por 3 indicadores de satisfaccin. Por otro lado para la perspectiva de
procesos internos, se proponen un total de 22 objetivos estratgicos a los cuales se
les asocia 81 indicadores y finalmente para la dinmica organizacional, la cual da
soporte a las otras tres anteriores, se desarrollaron 6 objetivos estratgicos,
asociado a ellos 6 indicadores.
Los indicadores deben ser complementados, con una serie de iniciativas y metas por
indicador, las cuales se estimaron de 1 a 3 aos, el detalle de los objetivos se puede
apreciar en el Cuadro N 2.
32
Cuadro N 2 Definicin de Objetivos Perspectiva Financiera
Objetivo Definicin Maximizar Valor Agregado.
Aumentos en la productividad y rentabilidad que permita el crecimiento sostenido, es decir, que se mantenga en el mediano y largo plazo. Es lo que hace la diferencia entre una empresa y otra del mismo ramo.
Optimar Flujo de Caja.
Lograr la mayor eficiencia posible en el manejo de los recursos financieros, tomando en cuenta que se tienen necesidades ilimitados y recursos escasos.
Optimar Costos de Mantenimiento.
Resultado de la reduccin continua y sostenida, a los niveles ms bajos posible de los costos de mantenimiento, tanto fijos como variables. Esto es aplicable a los costos de mantenimiento propiamente dicho y a los costos operativos para ejecutar el mantenimiento.
Maximizar Ingresos.
Es la mayor obtencin de ingresos, producto de minimizar los costos y gastos a travs de un proceso de optimar la gestin, obteniendo una mayor productividad y a su vez mejorando las estrategias de ventas y/o mercadeo.
Optimar Uso de Capital.
Asociado con las estrategias que se deben aplicar para la obtencin de mayores rendimientos, logrando mayor eficiencia de la explotacin y rendimiento del activo, mayor eficiencia financiera y rendimiento del capital propio, aprovechando al mximo las ventajas del apalancamiento financiero y logrando la estabilidad a corto plazo del coeficiente de solvencia para lograr una estabilidad inmediata del coeficiente de liquidez, a fin de lograr eficacia en la cuota de mercado y crecimiento.
Optimar Costos Operacionales.
Evaluar y mejorar los procesos y estrategias ms relevantes de la operacin. (Costos de Manufactura o Produccin).
Optimar Costos de Cosecha.
Evaluar y mejorar los procesos y estrategias ms relevantes de las actividades relacionadas con la Cosecha de la caa, as como su traslado hasta el Central.
Fuente: Equipo Implantacin BSC MOLIPASA (Elaboracin propia), 2005.
33
Cuadro N 3 Definicin de Objetivos Perspectiva Clientes, Socios y Comunidad
Objetivo Definicin Mantener Buenas Relaciones con Contratistas y Sindicatos.
Tener reglas claras (normas y procedimientos claramente definidos y aprobados por las partes) y comprometerse mutuamente al cumplimiento de estas. Las relaciones deben estar enmarcadas en un marco de cordialidad y respeto. Deben formar parte del proceso de reforzamiento de los valores de la organizacin.
Ser Reconocidos como Empresa que Contribuye al Desarrollo Regional.
Contar con una poltica social y de proyeccin en los medios con estrategias claramente definidas. Pagar oportunamente las obligaciones fiscales. Mantener buenas relaciones con organismos pblicos y privados y formar parte activa de gremios y asociaciones de proyeccin empresarial.
Ser Considerados por la Comunidad Como un Buen Vecino.
Disear y aplicar proyectos sociales de bajo costo en la zona de influencia. Se debe garantizar una presencia activa en los eventos deportivos, culturales y sociales de los Municipios vecinos. Dar a conocer nuestro proceso, nuestra capacidad instalada y las inversiones efectuadas en materia ambiental con el objeto de concienciar de nuestra funcin social y de la responsabilidad colectiva que tenemos.
Fuente: Equipo Implantacin BSC MOLIPASA (Elaboracin propia), 2005.
Cuadro N 4 Definicin de Objetivos Perspectiva Procesos Internos
Objetivo Definicin Desarrollar Cultura de Seguridad.
La seguridad dentro de la Empresa MOLIPASA, debe ser considerada como un nuevo valor por cada uno de los integrantes de la Empresa, as como tambin por el personal contratista que ejecutan labores dentro de la Empresa.
34
Maximizar los Beneficios de la G.I.R.
La elaboracin y difusin de todos los procedimientos operacionales, prcticas de trabajo seguro, aunado a la implantacin de procedimientos de recorridos pre arranque, auditorias, investigacin de accidentes, nos conducirn a tener a un personal ms entrenado y capacitado para enfrentar y controlar cualquier situacin de riesgo que se presente en nuestras instalaciones, todos estos elementos contemplados dentro de la Gerencia Integral de Riesgos que nos llevaran a consecucin de una cultura de trabajo orientada a disear, operar y mantener en forma segura las instalaciones del Central, optimando los procesos de seguridad para garantizar la integridad fsica de nuestros trabajadores.
Minimizar el Impacto Ambiental.
Controlar la calidad de nuestros efluentes y emisiones atmosfricas para reducir al mnimo derrmense de productos contaminantes, que produzcan impacto ambiental. Compromiso de la gestin ambiental proteger nuestros recursos naturales y el ambiente.
Optimar la Utilizacin de Recursos Indirectos.
Orientado a disear estrategias que permitan lograr que el personal contratado cumpla con la efectividad del desempeo su rol, a fin de lograr la mayor productividad posible en el desempeo de sus funciones, buscando continuamente la mejor relacin precio vs. costos.
Optimar los Tiempos Promedios para Reparar.
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