1. Identificacin

A continuacin se relaciona el nombre de la lnea, su relacin con la lnea medular

institucional y la presentacin del equipo de investigadores que hacen parte de la

misma.

1.1. Nombre de la Lnea

Conocimiento, Cultura de Innovacin y Capital Intelectual

1.2. Lnea Medular Institucional

A partir del anlisis de las lneas medulares, basado en la pertinencia del objeto de

estudio y el ncleo del problema, la lnea de investigacin se acoge a la Lnea Toms

Campanella: Sociedad, poltica y utopa, partiendo de que la realidad social y poltica

del pas as como el mundo, se definen sobre el rol central de las empresas que tienen

como reto la creacin de valor que trasciende las fronteras del mercado y se acoge al

bienestar y desarrollo socioeconmico, a partir de la configuracin de un orden global

para el siglo XXI, definido como Era del Conocimiento.

1.3. Equipo de Investigadores

1.3.1. Carlos Emilio Blanco Valbuena

1.3.2. Fabio Victorino Victorino Acosta

1.3.3. Silvia Helena Morales Orozco

1.3.4. Miguel Andrs Riveros Romero

1.3.5. Miguel Andrs Daz Olaya

2. Descripcin Epistemolgica

En este apartado se define la necesidad a la cual corresponde la lnea, la

contextualizacin de la pertinencia y finalmente, la identificacin del rea de estudio.

2.1. Necesidad a la cual corresponde

En primer lugar, las compaas, al igual que los individuos, compiten basndose en su

capacidad para crear y servirse del conocimiento; por consiguiente, la gestin del

conocimiento es tan importante como la gestin financiera. Los conocimientos

especializados se recopilan en la cabeza de las personas y se materializan en

maquinaria, software y procesos organizativos rutinarios, Leonard (2005). Una parte

de estos conocimientos y el saber hacer es esencial o simplemente para sobrevivir o

para alcanzar una paridad con la competencia. En este sentido, el desarrollo de

capacidades esenciales a partir de la gestin del conocimiento apoyar a las empresas

a permanecer en el mercado, debido a que se han construido a lo largo del tiempo y

no pueden imitarse con facilidad, Hamel (1990).

En segundo lugar, la competencia de la era industrial se ha estado transformando en la

competencia de la era de la informacin y de la gestin del conocimiento, el saber

convencional se considera a la vez el recurso personal clave y el recurso econmico

clave. En opinin de Peter Drucker (1993) el saber es hoy el nico recurso significativo.

Por esta razn el desarrollo de conocimiento idiosincrsico como recurso estratgico

es cada vez ms importante para las empresas, un conocimiento que estructure y d

sentido a esas maneras de hacer distintivas y difciles de imitar. Ello implica por

supuesto aprendizaje, tanto individual como colectivo.

En tercer lugar, el conocimiento, tal como se entiende en los crculos acadmicos, es

un activo, un bien, un recurso intangible que acta simultneamente como insumo y

como producto. Las empresas que gestionan su conocimiento y a la vez se convierten

en organizaciones de aprendizaje, frmula que las ayuda a lograr una adaptabilidad a

un entorno rpidamente cambiante, necesitan administrar inteligentemente sus

recursos, capacidades y la tecnologa, Blanco (2004). Factores considerados como los

ms estratgicos para construir y sostener la ventaja competitiva, y en este sentido,

resultan fundamentales para alcanzar el xito.

En cuarto lugar, el mayor inters por la investigacin, y por la aplicacin de la Gestin

del Conocimiento para lograr el desarrollo y el mantenimiento de una ventaja

competitiva sostenible en los negocios, demuestra que la buena direccin de ese

recurso es fundamental en las organizaciones de hoy. Es decir, la Gestin del

Conocimiento es importante para cualquier entidad que trate de convertirse en una

organizacin de aprendizaje que busca sobrevivir en una economa global cada vez

ms basada en el conocimiento, Blanco (2008).

2.2. Contextualizacin de la pertinencia

En este apartado presentaremos los antecedentes ms relevantes a travs de estudios

que se han realizado principalmente en el contexto de la ciudad de Bogot.

.

A partir de los estudios de carcter emprico con empresarios de la ciudad de Bogot,

relacionados con las alianzas estratgicas en las empresas de base tecnolgica

(telecomunicaciones, software, electrnica, aeronutica, laboratorios de I+D y

farmacuticas) ubicadas en la ciudad de Bogot, observamos que entre los motivos

que ms se destacaron al hacer la revisin de la literatura (Hamel, (1991) , Reich y

Mankin, (1986), Spender (1996) y que fueron a su vez seleccionados por los

encuestados, estn el de acumular conocimiento tcito a travs del aprendizaje, y el de

compartir conocimiento tecnolgico a travs de la transferencia de tecnologa, (Blanco,

Obagi y Daz, 2007)

De acuerdo a lo anterior, el acumular conocimiento tcito a travs del aprendizaje, nos

deja entre ver que siendo un motivo importante para el 70% de las empresas, no

saben cmo hacerlo con los modelos organizacionales actuales y por esta razn creen

que no estn aprovechando adecuadamente este recurso estratgico y de valor, que

segn Miller (1999), est ntimamente relacionado con la gestin del conocimiento, que

busca la captacin de Know-How al interior y exterior de la organizacin y del Know-

What a travs de la creacin, captacin, almacenamiento, distribucin y aplicacin de

conocimiento.

En opinin de Lev (2001, p.54), la utilizacin mxima del conocimiento tcito que

reside en la mente de los empleados es considerablemente ms difcil. Slo cuando

ese conocimiento se gestiona adecuadamente o cuando se codifica (en manuales o en

programas de inteligencia artificial) y es compartido por el resto de los empleados de

manera sistemtica a travs de un ciclo de gestin de conocimiento o un modelo

propio, puede explotarse del todo su valor en beneficio de la empresa.

Debemos citar algunos resultados del estudio sobre percepciones de los empresarios

con relacin a la KM. A partir del estudio de Blanco y Bernal (2009), que se realiz

con 80 directivos vinculados a 76 empresas grandes y medianas, localizadas en la

Ciudad de Bogot y Municipios de la Sabana, sobre percepciones y contrastes de

Gestin del Conocimiento, se pudo evidenciar que la disciplina de la gestin del

conocimiento est asociada a los trminos de capital intelectual, transferencia de

conocimiento y conocimiento organizacional, as como los factores constitutivos al

interior de la organizacin, son la disponibilidad de Software, educacin y

entrenamiento de los empleados, y en una menor medida al conocimiento tcito de los

trabajadores y el intercambio de informacin con el entorno. De otro lado, las fuentes

de conocimiento identificadas fueron la gerencia, los empleados y los mandos medios,

en reas gerenciales, marketing y finanzas. Finalmente, el uso y beneficio de la gestin

del conocimiento en las organizaciones, fue definido en trminos de la mejora de los

procesos y la innovacin incremental en empresas grandes, adems del impacto en

los procesos se le suma el diseo de nuevos mtodos de gestin.

Es as, como se concluye que la pertinencia que tienen los componentes de la lnea,

se presentan como un vaco y a su vez un desconocimiento para gestionar de forma

estratgica diferentes intangibles. La lnea debe facilitar a los directivos un enfoque

para asumir procesos de cambio para la creacin de nuevo conocimiento e innovacin,

que viabilice la generacin de ventajas competitivas, para que la empresa pueda

perdurar, aumentar su participacin en el mercado nacional e incursionar de forma

adecuada en los mercados globales.

2.3. Identificacin del rea de estudio:

Con el auge de la importancia del conocimiento en nuestra economa global, la gestin

de ste ha captado la atencin del mundo. Varios investigadores incluyendo Sveiby

(1979), Stewart (1997), Davenport(1998), Nonaka (1991) han emprendido el

descubrimiento de las oportunidades, las prcticas y los beneficios de la Gestin del

Conocimiento. Empresas como Buckman Laboratorios, Dow Chemical, Skandia,

Hewlett-Packard, Celemi e IBM, Las Multinacionales Japonesas, empresas de los

parques tecnolgicos del Pas Vasco, 3M, han adoptado la gestin del conocimiento

para mejorar su direccin, para utilizar los conocimientos y las habilidades de sus

empleados con el nico objetivo de permanecer en el mercado.

La tendencia creciente es gestionar el conocimiento ligndolo a los objetivos del

negocio de la empresa y por anticipado a la estrategia, para asegurar el xito actual y

futuro, y proyectar al mercado un claro mensaje de compromiso en esta rea. De

acuerdo con especialista como Drucker, 1993; Black y Synan, 1997, las

organizaciones del futuro slo podrn adquirir y mantener ventajas competitivas

mediante el uso adecuado y racional de la informacin y, sobre todo, del conocimiento

significativo.

Es as, que las temticas que giran alrededor de la Disciplina de Gestin del

Conocimiento y que son de inters de los investigadores de la lnea son: la creacin de

conocimiento, la transferencia de conocimiento, la codificacin y decodificacin de

conocimiento, la medicin de intangibles, la identificacin de lecciones aprendidas y

buenas prcticas organizacionales, el uso y administracin de repositorios de

conocimiento, el desarrollo de innovaciones, la homogenizacin de flujos- formas de

conocimiento y la medicin del capital intelectual. Para visibilizar estas temticas

entorno a la empresa y su utilidad, a continuacin se mencionan algunos modelos

propios de la disciplina, en la Tabla 1.:

Modelos

Valor del Modelo

Nonaka y Takeuchi (1995)

El valor de este modelo radica en la meta de crear conocimiento en la

organizacin, meta que tiene como estrategia la innovacin. El conocimiento

de cmo se crea un ambiente ba puede apoyar los procesos de innovacin.

KMAT (Knowledge Management

Assessment Tool). (1999).

Este modelo presenta los 4 facilitadores como la cultura, el liderazgo,

la tecnologa y la medicin que favorecen los procesos de gestionar

el conocimiento organizacional. Este modelo apoya literalmente, uno

de los elementos crticos en las organizaciones y es el desarrollo de

una cultura de innovacin enmarcada dentro de la gestin del

conocimiento. Para el modelo KMAT, la cultura refleja cmo la

organizacin enfoca y favorece el aprendizaje y la innovacin

incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento

abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Bhatt (2000)

El modelo de interaccin entre tecnologas, tcnicas y personas es

nico en una organizacin que no puede ser fcilmente negociado

en el mercado ni imitado por otras. Este modelo puede ayudar a ver

mejor cmo cada una de las se desarroll, cules estrategias se

deben disear y de qu forma se pueden relacionar las personas, las

tcnicas y la tecnologa para crear recursos de carcter propio y

nico.

KPMG Consulting (1998)

El modelo de KPMG cree que el primer requisito para el xito de una

iniciativa de gestin del conocimiento es reconocer explcitamente

que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y

comprometerse con todo tipo de recursos. En segundo lugar, la

organizacin debe ser capaz de generar y utilizar el conocimiento

mejor que las dems. Uno de los resultados ms importantes del

proceso de aprendizaje es el desarrollo de las personas que

participan en el futuro de la empresa

Beijerse (2000)

Este modelo define la gestin del conocimiento desde los trminos

de organizar y conocimiento. La gestin del conocimiento es el

manejo de la informacin en la organizacin para dirigir la estrategia,

la estructura, la cultura, los sistemas y las capacidades y actitudes

de la gente con respecto a su conocimiento

Tabla 1. Modelos de Referencia.

3. Desafos

Los objetivos y aportes de la lnea conforman los desafos a los cuales responde el

equipo de investigadores.

3.1. Objetivos

3.1.1. General

Desarrollar y proponer estrategias a nivel organizacional, en torno a la gestin del

conocimiento, la diseminacin de la cultura de innovacin y la medicin de intangibles,

a travs del desarrollo de procesos de investigacin y consultora, que fortalezcan la

alianza Universidad-Empresa de forma que se apoye el desarrollo de proyectos que

tengan un impacto en un contexto especfico.

3.1.2. Especficos:

-Aplicar diagnsticos a partir de modelos gestin de conocimiento, cultura de

innovacin y capital intelectual, en el contexto de las empresas en Bogot y algunas

regiones de Colombia, que posibilite identificar brechas de conocimiento, con el fin de

proponer estrategias que se conecten con la misin de las organizaciones, para que al

llevarlas a la prctica puedan mejorar sus procesos.

-Proponer modelos de gestin basados en las capacidades esenciales de las

empresas del estudio, con el fin de fomentar la cultura de la documentacin de las

lecciones aprendidas y las buenas prcticas de manera que no se tenga que no

reinventar la rueda cuando se produzcan cambios estructurales en la organizacin.

-Desarrollar y construir una comunidad de prctica investigativa, denominada

Observatorio KCI2, que tenga como epicentro, la diseminacin de la cultura

investigativa de la lnea y el desarrollo de productos y servicios especficos para

superar las brechas y necesidades particulares de las empresas.

-Realizar acuerdos formales y no formales con aliados estratgicos, que posibiliten la

funcin investigativa y de consultora, ya sean fuentes, objetos de estudio o sean tiles

para el desarrollo de proyectos co-ejecutados, con el fin de aumentar el impacto de la

lnea, en el desarrollo socio-econmico del contexto.

3.2. Aportes de la lnea

-Los resultados deben proporcionarnos una primera radiografa de la situacin actual

de las Empresas en algunos contextos de desarrollo empresarial de Colombia, en

cuanto a las percepciones y contrastes de opinin de sus directivos relacionados con

la gestin del conocimiento, cultura de innovacin y capital intelectual. Aspectos que

hasta ahora no ha sido documentado por ninguna universidad u organismo pblico de

investigacin a partir de la integracin de las tres variables (conocimiento, cultura y

capital intelectual).

-Los resultados de la investigacin servirn de base a la formacin terico-prctica de

los alumnos de la asignatura de nfasis en gestin del conocimiento (asignatura de

reciente creacin en el MBA 2014-I y pregrado a 2014-II). Esta tendencia nos conduce

a estar a la par con las estrategias en la formacin curricular en universidades de

Suecia, Finlandia, Dinamarca, Alemania, Espaa, Francia y Estados Unidos.

-La difusin de los resultados dentro del mundo empresarial a travs del Observatorio

KCI2 de la Universidad Santo Tomas, permitir a los empresarios, observar cules

son las tendencias dentro de la economa actual, y cules las percepciones y

contrastes que sobre los puntos planteados tienen los empresarios el contexto con

respecto a la gestin del conocimiento, la cultura de innovacin y el capital intelectual.

-Los responsables de las empresas ubicadas en el contexto del estudio, podrn

compartir esta experiencia con los investigadores como una forma ms de intercambiar

conocimiento, al tiempo que se crean o desarrollan los tan necesarios vnculos

universidad empresa. Una relacin que exigir la puesta en marcha de acciones

derivadas de los estudios, pero con una dimensin especfica y un tratamiento

especfico.

-Este aporte puede motivar, dentro de la comunidad acadmica, el inicio de nuevos

trabajos sobre otros aspectos de esta misma lnea de investigacin, que podrn ser

abordados tanto dentro como fuera de la red de relaciones profesionales que hemos

conformado con investigadores la UIS, de la Universidad de la Sabana, de la

Universidad de la Salle y de la Universidad de los Andes, en el interior del pas, y con

los de las universidades de Deusto y Autnoma de Madrid.

Los resultados de la investigacin son un aporte ms, puesto a disposicin de la

comunidad cientfica general en un campo que ocupa en estos momentos un lugar

preferente en la observacin de los investigadores de todo el mundo, lo que ayudar a

llegar a conclusiones vlidas y eficaces en un momento en que la Gestin del

Conocimiento est en progresivo desarrollo dentro del mundo empresarial.

4. Resumen del Estado del Arte o Revisin de la literatura

En este punto, se menciona la relacin terica y acadmica que compone la lnea, en

trminos de conceptos y bibliografa bsica.

4.1. Conceptos fundamentales:

Frente al concepto de gestin del conocimiento (KM), parece lgico centrar la

atencin sobre los aportes que varios investigadores han hecho. En este sentido,

Blanco (2004, 2007, 2008), a lo largo de sus diferentes trabajos de investigacin,

recoge una descripcin de lo dicho por los ms importantes autores. Por ejemplo, para

Malhotra (1997), la KM es la combinacin de sinergias entre datos, informacin,

sistemas de informacin, y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos;

Grayson y ODell(1998) sealan que la KM es compartir las experiencias y las mejores

prcticas a travs del conocimiento que tienen las personas a cerca de los clientes, los

productos, los procesos, los errores y los xitos; Smith(2002) dice que se trata de la

estrategia y del proceso que permite la creacin y el flujo de conocimiento relevante a

travs de la empresa, siendo su fin el de crear valores organizacionales a clientes y

consumidores; Bollinger y Smith (2001) se refieren a la identificacin y comunicacin

del conocimiento, tanto explcito como tcito, que existe dentro de los procesos, las

personas, los productos y los servicios; Nonaka (1991), Quinn et al., (1996) y

Davenport et al., (1998) estn de acuerdo en que la KM es el proceso de captacin de

las pericias y la inteligencia colectiva en una organizacin.

En un acercamiento a la esencia de las diferentes opiniones recogidas, Blanco (2004)

considera que se debera ver como el entendimiento, la sensibilidad o la familiaridad

adquirida a travs del tiempo, que permite la interpretacin, la transformacin y el

enriquecimiento de la informacin que los individuos han logrado poseer gracias a la

experiencia acumulada, y a las destrezas y competencias desarrolladas, con el fin de

volcarlas, en forma de conocimiento significativo en accin, sobre la gestin de la

organizacin, y obtener de este modo los plurales beneficios que se espera de la

misma.

De otro lado, la cultura corporativa en trminos de innovacin, se entiende con un

factor estratgico para la gestin del conocimiento; es as, como la aplicacin del

concepto a la empresa del trmino "cultura" se han adquirido connotaciones ms

especficas y limitadas. Desde los aportes de (Ouchi 1981; Peters y Waterman, 1982;

Schein, 1985, 1988; Quinn y McGrath, 1985, mencionados por Bueno y Morcillo,

2003), el anlisis de la cultura corporativa o empresarial ha alcanzado una importancia

fundamental porque mediatiza, en muchas ocasiones, la implantacin y desarrollo de

nuevas estrategias. Cuando, adems, hoy en da, las empresas compiten a travs de

su cartera de competencias que constituye la fuente generadora de nuevos productos,

nuevos procesos y nuevos mtodos de gestin, es necesario estudiar y corregir los

problemas de acoplamiento cultural que producen las nuevas tecnologas e

innovaciones asociadas a estos outputs. Efectivamente, los cambios desestabilizan el

orden establecido, crean nuevos patrones de conducta y eso requiere que las

personas se acojan a un singular sistema de valor definido para la ocasin (Bueno y

Morcillo, 2003).

De acuerdo con Morcillo (1997, p. 15), En una organizacin en la que se fomenta la

creatividad, el trabajo en equipo y el desarrollo de nuevos proyectos, las personas no

slo se familiarizan antes con las nuevas tecnologas e innovaciones, sino que tambin

participan en las propuestas de ideas y, por consiguiente, en la generacin de posibles

innovaciones. La cultura por tanto, es la que debe crear ese clima y espacios

apropiados para favorecer la adopcin de nuevas tecnologas y la aparicin de

innovaciones.

Las empresas que han logrado implantar una cultura de innovacin y de la gestin del

conocimiento, se caracterizan por un conjunto de rasgos donde sobresalen los

aspectos relacionados con la tolerancia, el derecho al error, la confianza, la capacidad

de adaptacin al cambio, la asuncin de riesgos, el esfuerzo, la creatividad, el

liderazgo, el trabajo en equipo, la autoestima, la vigilancia tecnolgica, el talento, la

satisfaccin de necesidades del mercado, los flujos de comunicacin, los mecanismos

de enlace, el ser pionero, la empata, la recompensa en caso de xito y la ausencia de

castigo en caso de fracaso, el aprendizaje, la cooperacin, la iniciativa emprendedora,

la captacin de ideas, el compromiso, etc... (Morcillo, 1997).

Ahora bien, el Capital Intelectual, es aquel que se encuentra formado por activos

denominados intangibles, los cuales tienen tres caractersticas, son propiedad de la

empresa, poseen capacidad para generar riqueza y contienen el conocimiento

existente de la empresa (CIDEC, 2000 -31); en trminos de gestin de conocimiento, el

capital intelectual tiene tres tipos de caracterizaciones: el valor creado por las

personas, definido como capital humano, el capital estructural que se orienta sobre la

creacin de conocimiento organizacional, reflejado en desarrollos tecnolgicos y

sistemas y el capital relacional, que hace alusin a la creacin de conocimiento a partir

de los Stakeholders externos, de all que la medicin de Capital Intelectual, permita a

su vez medir la efectividad de los modelos de Gestin del Conocimiento,

diagnosticados e implementados en la firma (Bueno, 1999).

4.2. Bibliografa

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comercial para el cliente, colocndola al final del proceso. Ver McAdam y Reid

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5. Estrategias de Desarrollo

El ltimo apartado, hace mencin a las estrategias que se desarrollan en el corto,

mediano y largo plazo, en trminos de metodologa de trabajo, mecanismos de

interaccin y el perfil de los proyectos.

5.1. Metodologa de Trabajo Propuesta:

Para alcanzar los objetivos planteados y desarrollar resultados en los plazos definidos,

es necesario definir una estructura de la lnea, a nivel funcional y por proyectos,

sumado a un proceso de internivelacin, de all que se establezcan los siguientes

niveles.

5.1.1. Estructura por Proyecto

Tomando como referencia, la Figura 1., a continuacin se mencionan los roles para

estructurar proyectos; se debe aclarar, que estos roles se activan, a partir de la

formulacin y desarrollo de proyectos de investigacin, consultora/ asesora; por lo

tanto, en cada proyecto deben ser claros los roles y compromisos de los actores que

desarrollan actividades en el marco de la metodologa y el cronograma del proyecto,

tipo equipos Ad-Hoc.

Figura 1. Estructura por Proyecto

Investigador Principal

-Compartir las experiencias previas en esta disciplina como investigador, y motivar a

los integrantes del equipo en el proceso de investigacin y sus beneficios dentro de su

labor acadmica e investigadora.

- Suministrar un soporte terico y metodolgico a los integrantes del equipo durante

los procesos del diseo de los proyectos.

Estructura por Proyecto

Investigador

Principal

Co-

Investigador

Asistente de

Investigacin

- Asignar las responsabilidades de cada uno de los integrantes.

- Coordinar las diferentes fases del desarrollo del proyecto.

- Evaluar en equipo los avances del proyecto.

- Evaluar en equipo los problemas que surjan en el desarrollo de las diferentes etapas

a partir de las lecciones aprendidas.

-Hacer visibles los resultados de las investigaciones en medios empresariales, talleres,

simposios de empresa, revistas de asociaciones empresariales y revistas de

universidades.

- Presentar los resultados en conferencias locales, nacionales e internacionales.

Co-investigador

- Complementar el soporte terico y emprico relacionado con la temtica de estudio

con nfasis local y global.

- Acompaamiento de las fases del proyecto.

- Colaboracin y aplicacin del diseo metodolgico.

- Coordinacin en la recoleccin de informacin.

- Coordinacin en la aplicacin del modelo estadstico.

- Coordinacin en el anlisis de resultados.

- Coordinacin en la publicacin de los resultados y medios de fomento.

- Coordinacin con la presentacin de resultados.

Asistente de investigacin

- Revisin y acompaamiento de las fases del proyecto.

- Colaboracin y aplicacin del diseo metodolgico.

- Colaboracin en la recoleccin de informacin.

- Colaboracin en la aplicacin del modelo estadstico.

- Colaboracin en el anlisis de resultados.

5.1.2. Estructura Funcional

La estructura funcional, son una serie de roles que se reflejan en la Figura 2., que se

ejecutan de forma continua e interrumpida, as la lnea se encuentre o no,

desarrollando algn tipo de proyecto de investigacin, consultora o asesora.

Figura 2. Estructura Funcional

Lder de Lnea

- Proporcionar un soporte terico y metodolgico constante a los integrantes del equipo

durante la definicin de proyectos de investigacin.

- Asignar las responsabilidades de cada uno de los integrantes.

-Coordinar la metodologa de internivelacin al interior de la lnea.

-Desarrollar acuerdos formales y no formales, con diferentes stakeholders de inters.

Coordinador de Semillero

-Coordinar la asignacin de asistentes de investigacin a los proyectos de la lnea, va

grupo de Desarrollo.

-Coordinar la asignacin de trabajos de grado, denominados monografas a los

estudiantes de Pregrado y Posgrado, va grupos de Discusin.

-Realizar el seguimiento de los espacios de formacin definidos en el Semillero.

Coordinador Administrativo

-Definir un mapa de procesos, con relacin a la formulacin y presentacin de

propuestas.

-Definir un mapa de procesos para la ejecucin de presupuestos al interior de los

proyectos.

Estructura Funcional

Lder de LneaCoordinador

Semillero

Coordinador

Administrativo

Coordinador

de Desarrollo

Estratgico

-Controlar y realizar el seguimiento, a la ejecucin de presupuestos relacionados con

los proyectos.

Coordinador de Desarrollo Estratgico

-Realizar un mapa de fuentes de financiacin para proyectos de investigacin en

consultora, contexto local, nacional, regional y global.

-Realizar un mapa de cooperantes o instituciones acadmicas afines al rea de

estudio, para establecer acuerdos que permitan la exploracin conjunta de

convocatorias y proyectos.

-Realizar un mapa de objetos de estudio, alrededor de cada proyecto, para determinar

un segmento de mercado al cual se le pueda ofrecer el portafolio de productos y

servicios.

-Coordinar la publicacin y actualizacin de contenidos propios del Observatorio KCI2.

5.1.3. Proceso de Internivelacin

La internivelacin de conocimiento para los integrantes del equipo de investigacin, se

utiliza en los equipos de alto rendimiento y en aquellos donde los integrantes deben

asumir un rol creativo, dinmico y visible, con el fin de que se puedan homogenizar y

en ese sentido nutrir, las bases de conocimiento relacionadas con el inters y el

enfoque de la lnea de investigacin, lo cual posibilita la definicin de acuerdos,

compromisos, cultura en equipo, rutas de aprendizaje, anlisis y reflexin de

contenidos. Para tal fin se realizar una serie de talleres por espacio de dos horas a la

semana durante el ao 2014.

5.2. Mecanismos de Interaccin

Los mecanismos de interaccin, se asumen como la relacin que se desprende con los

Stakeholders alrededor de la lnea de investigacin situados como internos y externos;

a nivel interno, se menciona la relacin directa con las lneas de investigacin a nivel

de Facultad y Divisin, en tanto que a nivel externo, se hace alusin al denominado

sector real.

Desde una ptica estratgica y que genere valor agregado real a la sociedad, el

stakeholder externo de mayor relevancia, son las empresas, primero porque es el

destino de los estudiantes de pregrado y los posgrados de la Facultad, en otras

palabras es el contexto y a su vez el espacio de accin de los Administradores de

Empresas; de all, que la investigacin se asume desde un punto de vista emprico,

que debe contribuir al crecimiento y posicionamiento de las empresas, donde los

productos de docencia sean pertinentes y tiles, segn el contexto a nivel de Bogot,

Colombia y Latinoamrica.

De otro lado, la relacin con la empresa debe posibilitar la consecucin de recursos

que apoyen el desarrollo de las investigaciones, ms all de los incentivos

relacionados con la Universidad, en ese sentido, la consecucin de alianzas que

posibilite la bsqueda de recursos, frente a convocatorias de entidades como

Colciencias, Ministerios, Secretaras e inclusive en el orden supranacional, se

convierte en una piedra angular para el apoyo y consecucin de proyectos, propios de

la lnea.

Sumado a lo anterior, se debe tener en cuenta que otra forma de interaccin y que se

debe asumir a partir del conocimiento propio de la lnea, es la posibilidad de ofrecer

productos y servicios en trminos de Consultora a las empresas; no se puede

desconocer, que el inters de una organizacin para adelantar alianzas con las

universidades y la comunidad acadmica, es poder subsanar o cerrar brechas,

alrededor de vacos organizacionales o necesidades propias de la naturaleza y el

mercado en el cual coexisten las firmas.

Un segundo stakeholder de valor para la lnea, se asume como otros equipos de

investigacin a nivel global que realizan estudios y aportes alrededor de las temticas

propias de la lnea, con diferentes denominaciones (Centros, Cluster, PCYT (Parques

de Ciencia y Tecnologa)), que pueden convertirse en aliados estratgico, para el

desarrollo de productos y servicios relacionados.

La forma en que se puede asumir la relacin con los diferentes stakeholders,

independientemente de su naturaleza, se concibe en la construccin de marca

alrededor de la lnea; en otras palabras, la forma en que el equipo de investigacin se

presenta al mercado, que en este caso es: Observatorio KCI2 (Observatorio de

Conocimiento, Cultura de Innovacin y Capital Intelectual), el cual se define como

un espacio virtual va Tumblr y redes sociales, por el cual se pretende acercar a las

empresas y dems stakeholders a los productos, servicios y resultados de

investigacin propios de la lnea.

El Observatorio tendr como elementos de orden (Secciones o Pestaas) los

siguientes elementos:

-About: Donde se realiza la descripcin de la lnea y se conecta el Link de GrupLac

-Team: Se define los Investigadores que hacen parte del equipo, correo electrnico

institucional, sumado al Link de CvLac, el Linkedin y el usuario de twitter

-Brief: Palabras claves, sumado a las temticas de Asesora, Consultora e

Investigacin de la lnea.

-Time Line: En este se relacionan los productos desarrollados con los respectivos links

de descarga y finalmente noticias de inters.

De otro lado, las redes sociales, que acompaan el espacio de Tumblr son:

-FanPage en Facebook

-Twitter

-Youtube

En un plano de difusin ms cercano, los resultados de la investigacin servirn como

insumo para la formacin de los estudiantes del pregrado de Administracin de

Empresas y los programas de posgrado, va MBA y Especializaciones, asumiendo que

el deber hacer, es transvasar el conocimiento generado a partir de las investigaciones

a la base de conocimiento de los alumnos.

Por otra parte, el proyecto en s y sus resultados se publicarn en las revistas

indexadas que existen actualmente en nuestro pas, y Gestin, Madrid+d,

Empresariales de la Universidad de Deusto

El proceso de investigacin, y sus resultados, pueden darse a conocer en seminarios

locales nacionales e internacionales como una forma de compartir el conocimiento y

recibir aportes de otros investigadores. De hecho, con esta forma de trabajar se est

potenciando el posicionamiento acadmico de la Universidad Santo Toms en el

mundo en materia de Administracin de Empresas y con relacin a la nueva economa.

Las ponencias que se piensan impartir son en total cuatro.

Los resultados, una vez obtenidos, se compartirn con los empresarios de la muestra

a travs de seminarios que la Universidad realizar como parte de sus programas de

divulgacin de la investigacin (Seminario de Investigacin en el mes de septiembre),

conversatorios (a grupos de empresarios), con el fin de crear lazos para futuras

investigaciones, y de compartir conocimientos y experiencias trasladables a los

alumnos de los programas de Administracin de Empresas, Ciencias e Ingenieras.

5.3. Perfil de los Proyectos:

La perteneca de los proyectos, se define alrededor de los siguientes criterios

-En primer lugar, diagnsticos de la gestin de conocimiento realizado a partir de

instrumentos empricos relacionados con la empresa y los procesos. Este diagnstico

servir como insumo para realizar las dems actividades y ser un referente para las

empresas en el diseo de estrategias y toma de decisiones, tomando como referente

la identificacin de brechas de conocimiento, la generacin de conocimiento va

creacin o transferencia, la codificacin, decodificacin y finalmente el uso de

conocimiento.

-En segundo lugar, diagnsticos sobre cultura de innovacin a nivel organizacional.

Servir como una fuente de conocimiento para encaminar la cultura organizacional

hacia la cultura de la gestin del conocimiento, la cultura de la Innovacin y la medicin

del capital intelectual en el tiempo.

- En tercer lugar, un diagnstico en medicin de intangibles. Este servir como una

fuente para contrastar metodologas, en el cual las empresas puedan definir con

claridad cules son sus intangibles, de qu forma se pueden medir y finalmente, la

forma adecuada de gestin, en pro de desarrollar ventajas competitivas.

-En cuarto lugar, la identificacin de las formas y flujos de conocimiento en sector,

conjunto de empresas, clster. Esta identificacin servir para tener una evidencia

emprica y una certeza justificada que permita adecuar, normalizar y estandarizar las

formas y los flujos de conocimiento y de esta forma saber con precisin quin sabe

qu y dnde est ese quin. Esta estrategia servir para la creacin de las pginas

amarillas, los repositorios de conocimiento y la creacin de alianzas estratgicas.

-En quinto lugar, la aplicacin del modelo de conocimiento a partir del modelo

conceptual diseado por los investigadores en diferentes proyectos. Este modelo,

permitir observar los vacos de conocimiento y fortalezas en el desarrollo de modelos

propios alrededor de la Gestin del Conocimiento y la medicin de Capital Intelectual.

Documento elaborado por:

Ing. Carlos Blanco Valbuena, Msc-Ph.D

Miguel Andrs Daz Olaya, Mster

Bogot, 5 de abril de 2014