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En t revista a Pe d ro Nueno In i e s t a
Adiferencia de lo que le ocurre al heredero de una empresa
familiar, que por logeneral slo debe poner a prueba su liderazgo,
el emprendedor tiene que supe-rar una serie de exmenes. Primero,
ante su grupo ntimo; luego, ante los dife-
rentes niveles de inversores, y finalmente ante el mercado que
eligi para comerciali-zar un nuevo producto o servicio. Sobre este
momento clave del proceso, Pedro NuenoIniesta, profesor titular de
Iniciativa Empresarial en el IESE, de la Universidad de Nava-rra, y
reconocido especialista en creacin y direccin de empresas
industriales temacentral de por lo menos uno de sus libros
(Emprendiendo. El arte de crear empresas ysus artistas) y de
decenas de sus artculos, advierte que el mercado es enormemen-te
caprichoso, nunca est completamente satisfecho; por muy bien
resuelta que tengauna necesidad, siempre est dispuesto a ver si
existe una propuesta que le d msvalor. Conocer esta realidad y
tomarla en cuenta, sostiene, debera decidir al emprendedor aoptar
por una propuesta que aporte valor antes que por un producto o
servicio quecueste 2 por ciento menos que el de sus competidore s
.El docente e investigador espaol, orientado a esta temtica desde
comienzos de losaos 70, cuando impuls el primer curso en Europa
sobre creacin de empresas, estambin un experto en la prctica del
tema. He invertido una parte de mis ahorros enproyectos de este
tipo, y creo que todos los profesores que se dedican a esto lo
vivende una manera un poco prctica y no pueden resistir, de vez en
cuando, la tentacinde probar, seala. Recuerda haber participado
como socio en varios emprendimien-tos, alguno de los cuales ha
fracasado. Tras analizar lo ocurrido, lleg a la conclu-sin de que
el error fue no haber seguido muy al pie de la letra sus propias
recomen-daciones. Por ejemplo, reconoce que no debera haberse
enamorado de ciertas ideashasta el punto de perder la
objetividad.Formado en Harvard, donde se doctor en direccin de
empresas, y en la UniversidadPolitcnica de Barcelona, de donde
egres como ingeniero industrial, reconoce la in-fluencia que ejerci
sobre l Richard Dooley, su profesor en la Graduate School of
Bu-siness Administration.
El ciclo vital de la empresaFue Dooley, hoy fallecido, el autor
de la metfora ms usada por Nueno, que presentaal emprendimiento en
cuatro fases, equivalentes a las de la vida humana: prenatal,
na-tal, postnatal y desarrollo.En la fase prenatal, los individuos
que proyectan poner en marcha una nueva empresaanalizan las
posibilidades de xito y el perfil exacto del negocio que estn a
punto deiniciar. Es como hacer un plan de negocios explica, y
asignar los recursos. Luegoviene la fase natal, que es el momento
de la transformacin de la idea en realidad. Di-ficultades tpicas de
esta instancia son: fracasos en la bsqueda de dinero; que algnsocio
se tire para atrs, o que el emprendedor descubra que no puede
llevar la idea
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En sntesis
n Por muy resuelta que tenga una ne-cesidad, el mercado nunca
est del to-do satisfecho. El emprendedor debe op-tar por una
propuesta que aporte valor,antes que por un producto o servicioque
cueste algo menos que el de suc o m p e t i d o r.
n Lanzar una nueva empresa es a jui-cio de Pedro Nueno una forma
de in-n o v a r, incluso si se trata de la copia deun concepto
existente. Y la innovacines una "capacidad sostenible": hay
em-presas que la vienen practicando enforma continuada.
n El ciclo de una compaa abarcacuatro fases: prenatal, de
elaboracindel proyecto o plan de negocios; natal,de transformacin
de la idea en reali-dad; postnatal, en la que se compruebaque hacen
falta ajustes, y de desarrollo.
Pedro Nueno Iniesta es profesor titularde Iniciativa Empresarial
en el IESE,Universidad de Navarra. Doctorado enBusiness
Administration en Harvard, esautor, entre otros libros, de
Emprendiendo:El Arte de Crear Empresas y sus Artistas,as como de ms
de 70 artculos.
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El arte de crear c o m p a a sEmprendimiento es sinnimo de
innovacin, pero sobre todo implica creacin de valor. Un consejo
indispensa-ble: no se enamore de su idea hasta el punto de perderla
objetividad.
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a cabo porque la legislacin no lo permite o porque hay un
concepto equivocado. Estafase se caracteriza por la bsqueda de
ayuda proveniente del capital de riesgo, las in-cubadoras de
empresas, las subvenciones oficiales u otros medios, y dura hasta
elmomento en que se comprueba que todo est montado y, al parecer,
funcionar. Lle-ga entonces la fase postnatal, en la que se verifica
que hay que hacer montones deajustes, o no va tan de prisa como se
esperaba, o el perfil de las personas que sebuscaron no es el
apropiado, o el mercado no es suficientemente grande, o va
dema-siado rpido y entonces queda pequeo por otro lado, dice Nueno.
Son todos esosajustes que hay que hacer hasta llegar al momento en
que el modelo de negocio yaest probado, y lo que puede venir es una
fase de fuerte expansin, que es la quedenomino desarrollo.
No existe el gen del emprendedor Pe d ro Nueno Iniesta parece
enojarse con los que presentan al e n t re p re n e u r comoun
superdotado, nacido para e m p re n d e r. No hay tal cosa,
asegura. No creo quealguna vez se encuentre el gen del emprendedor;
todas las personas valen, y no senace de una manera difere n t e,
completa, exponiendo as el conocido enfoque hu-manstico del IESE.
Nueno est convencido de que la creacin de empresas es ms un arte
que una dis-ciplina dura o tcnica, p o rque es muy difcil encontrar
una forma de poner juntas,en algn tipo de algoritmo, a todas las
variables que entran en juego. Sostiene queel solo hecho de lanzar
una empresa es una forma de innova r, aun cuando se tra-te de
copiar un concepto de compaa que existe en otro lugar, o no est muy
de-s a r rollado, y en ese caso uno puede copiar, mejorando algunas
cosas. A su juicio,la innovacin es una capacidad sostenible, como
se demuestra por el hecho deque hay compaas que han sido capaces de
practicarla en forma ininterrumpida du-rante aos. Los ejemplos que
ofrece son Me rck, en la industria farmacutica; 3M;General
Electric; Boeing, desde que empez hasta hoy; el grupo Me rc e d e s
- Be n z ,h oy Da i m l e r, y el grupo Volkswagen. Lo que ocurre
es que no siempre la innova c i nse concentra en las mismas reas.
Hoy, el 30 o 35 por ciento del costo de los com-ponentes de un
automvil es electrnica, y gran parte de la innovacin est all;
aprincipio de los 80, con Vo l vo, Audi o Sa a b, la innovacin
estaba en la seguridad.Ahora la innovacin est en un grupo de
tecnologas. No siempre se trata de la mis-ma rea, pero siempre hay
una manera de ir saltando de grupo tecnolgico en gru-po
tecnolgico.
De la teora a la prcticaA punto de cumplir 30 aos de compromiso
acadmico con la temtica de la creacinde empresas, un aspecto que lo
sigue preocupando es la cantidad de proyectos intere-santes y
valiosos que quedan en el camino, superados por las circunstancias.
Suele ci-
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Obtener y cuidar los recursos
L a mayor parte de las nuevas empresasque se ponen en marcha en
casi todos lospases del mundo, lo hacen con ahorros delemprendedor,
de su familia y amigos. Des-pus suele ingresar al proyecto otro
tipo desostenedor: un angel investor (inversor enemprendimientos
pequeos y medianos, queno requieren demasiado capital), un
capita-lista de riesgo, socios, etctera. Lo cual sig-nifica que, en
la primera etapa, resulta cru-cial despertar la confianza de la
gente queapoyar financieramente. Pedro Nueno Iniesta recomienda
calcular lasnecesidades financieras con realismo, y pro-
curar empezar el negocio con fondos sufi-cientes para llegar al
momento en que elmodelo de negocios pueda demostrar quefunciona.
Dice que lo peor es entrar con unacierta cantidad de dinero,
gastarlo antes dedemostrar resultados, y tener que salir a bus-car
ms dinero. Ese es el momento crtico, enel cual puede faltar apoyo
financiero y de-cretarse el fracaso del proyecto. En la misma lnea
de anlisis, aconseja pru-dencia en la comunicacin de un
emprendi-miento: No hay que quemar etapas; es im-portante retrasar
gastos y acelerar al mxi-mo los ingresos. Hay que trabajar con el
flu-
jo de caja siempre en mente. Dar a conocerla empresa implica
gastos: en publicidad, enmarketing o en cualquier otro rubro. En
loposible, esos gastos tienen que guardar rela-cin con los ingresos
por ventas y la disponi-bilidad de un producto suficientemente
pro-bado. La tendencia actual, con Internet, escomunicar de
inmediato la creacin de unportal que har una cantidad de cosas y
tie-ne una cantidad de alianzas, pero la verdades que est a medio
hacer, y muchas vecesquema el mercado.
" No hay que quemar eta-pas. Es importanteretrasar los gastos,
aceler-ar los ingresos, y trabajarcon el flujo de caja s i e m p re
en mente."
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tar la siguiente ancdota. Durante una reunin de la International
Academy of Manage-ment que se realizaba en Harvard, el nuevo decano
de la Escuela de Negocios, KimClark, al explicar sus planes,
prometi un gran esfuerzo y una gran inversin orienta-dos al
desarrollo de nuevos conocimientos en el campo de la direccin de
empresas.Un veterano profesor pidi la palabra: Cuntos de los
conocimientos disponibles es-tn siendo aplicados en empresas? En
vez de seguir desarrollando conocimientos, nohabra que estudiar cmo
aplicar mejor los que ya hemos desarrollado?.La mentalidad
innovadora ha generado productos que virtualmente no llegaron a
em-plearse, subraya Nueno. Menciona el caso del minidisc, el pequeo
disco portable deSony que sali tarde al mercado, y se pregunta si
el sistema WAP (Wireless Applica-tion Protocol), creado para
transmitir informacin entre un telfono digital mvil e In-ternet, no
ser sustituido por el UMTS (Universal Mobile Telecommunication
System) uotro. A veces, hay tal velocidad de innovacin y tal
lentitud para llevarla a la prctica,que se pierden posibilidades
enormes de mercado.
El entrepreneur y la competenciaEl emprendedor define Nueno se
legitima convenciendo de lo que es capaz dehacer, a diferencia de
las empresas establecidas, que tienden a legitimarse o a
presen-tarse en base a lo conseguido: Somos los mejores, los ms
reconocidos, los lderesdel mercado. No hay otra posibilidad para el
emprendedor que adelantar propsitosloables. Cuando entra en un
sector en el que existe lo que, traduciendo mal del in-gls,
llamamos un incumbente (incumbent, en ingls, significa entre otras
cosas re-sidente, ocupante) es decir, alguien que est all bien
instalado, el emprendedortiene que demostrar lo que ser capaz de
hacer. Y, muchas veces, esta propuesta quemuestra de qu es capaz,
convence ms que alguien que simplemente dice a dndeha llegado.Habr
algn patrn comn de conducta entre los emprendedores? Segn parece,
no.Si lo que se toma en consideracin es el comportamiento de los
emprendedores de lanueva economa, Nueno cree que ha habido una
pequea distorsin en el mercado,con unas ciertas falsas estructuras
en algunos negocios de Internet, de lo cual haceresponsables a los
financiadores, quienes, a lo mejor por falta de conocimiento deeste
sector, o quiz simplemente por jugar un poco frvolamente con
capital de riesgo,han hecho una apuesta muy fuerte a conceptos poco
probados. Pero yo creo que eseproblema ya se ha solucionado,
tranquiliza. El profesor observa que, hoy, la gente es ms realista
frente a propuestas de ese ti-p o. Como es lgico concluye, un
emprendedor joven puede enamorarse tantode su idea, y estar
dispuesto a correr tanto riesgo, que probablemente demandeuna
enorme cantidad de dinero. Pe ro todo hace pensar que la gente se
ha puestoms realista. Lo demuestra el hecho de que se estn lanzando
muchas nuevas com-paas con indudable potencial, ya sea en Internet
o fuera de ella, que no re q u i e-ren ms de US$ 1 milln para poner
en evidencia la viabilidad econmica del mo-delo de negocios que
proponen. l
Gestin/Entrevista de Pablo Babini
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" A veces hay tal ve l o c i d a dde innovacin, y tal lentitud
para llevarla a la prctica, que se pier-den enormes posibili-dades
de merc a d o. "
