El Arte de La Guerra Hoy

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Por ltimo, entroniza, como

fundamento del liderazgo la

integridad y la prudencia,

dos cualidades muy presen-

tes en el momento actual

como antdoto frente al ries-

go y los desmanes financie-

ros y de desgobierno de la

ltima dcada. La estrate-

gia, el arte de competir, est

en la cabeza de los grandes

lderes empresariales de

todo el mundo. Nadie esca-

pa a ese arte que Sun Tzu

Sun Tzu escribi El arte de la

guerra como un libro de prc-

tica militar, pues l era gene-

ral y la guerra era su vida y

su quehacer diario. Pero,

ms all de la prctica militar,

lo pens como un tratado que

enseara la estrategia supre-

ma de aplicar con sabidura

el conocimiento de la natura-

leza humana en los momen-

tos de confrontacin. Desde

luego, las empresas no se

enfrentan de forma directa en

un campo de batalla como el

que pisaba Sun Tzu, pero la

dinmica competitiva empre-

sarial lleva a que, en innume-

rables situaciones, las organi-

zaciones se vean enfrasca-

das en un duelo a muerte del

que solo puede salir vivo el

vencedor. Cuatro simples

ideas confirman, desde

diversos ngulos, la actuali-

dad de Sun Tzu en el

management actual. Por un

lado, el general chino insiste

en todo momento en la im-

portancia de posicionarse en

el terreno con garantas pa-

ra la victoria en la guerra, un

posicionamiento del que

Michael Porter ha sido su

gran heredero. Por otra par-

te, el militar chino comienza

su reflexin con un aviso

previo. La guerra es un

engao, advierte; lo cual

sita la contienda en el m-

bito de las percepciones y la

apariencia o imagen percibi-

da. La influencia actual de la

reputacin y el marketing se

basa, precisamente, en ese

sutil juego de percepcio-

nes. Asimismo, Sun Tzu

destaca en todo momento

en El arte de la guerra la

importancia de la velocidad,

agilidad y resiliencia como

cualidades de los grandes

generales y ejrcitos para

adaptarse lo antes posible

a los cambios en el campo

de batalla.

EL AUTOR

Juanma Roca es doctor en

Comunicacin por la Universidad de

Navarra, mster en Gestin de

Empresas de Comunicacin, y periodista

econmico especializado en

management y escuelas de negocios.

Es profesor de Redaccin periodstica y

Empresa informativa en varias

universidades, as como profesor

visitante en Oxford. Como periodista ha

trabajado en La Voz de Galicia, El

Correo Gallego, La Prensa Grfica de El

Salvador y La Gaceta de los Negocios.

Es autor de varios libros como Revolucin

LinkedIn y MBAs, ngeles o demonios?,

entre otros.

El arte de la guerra hoy

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Ttulo original del libro:

El arte de la guerra

hoy

Autor: Juanma Roca

Fecha de Publicacin:

18 Junio 2013

Editorial: Conecta

ISBN: 9788415431626

INTRODUCCION

15 de Diciembre 2013

Volumen 12-13

Contenido:

Introduccin

1

Posicionamiento 2

La Percepcin 4

Velocidad, agilidad y

resiliencia

6

Liderazgo 7

Conclusiones 12

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting



defini desde el mbito

militar en forma de trece

captulos y que lleg a

Europa de la mano de la

traduccin que realiz el

jesuita Joseph-Marie Amiot,

que haba estado como mi-

sionero en China.

Han pasado ya ms de dos

mil aos desde la publica-

cin de El arte de la guerra,

pero el alma guerrera y com-

petitiva de sus mximas y

sugerencias perviven de

forma preclara en el mbito

empresarial, acadmico,

deportivo, institucional,

diplomtico e incluso

personal.

1-El posicionamiento

La preparacin y el escena-

rio. Las empresas, lejos de

competir en un nico esce-

nario, lo hacen en mltiples

terrenos y en condiciones de

todo tipo. Los ejrcitos em-

presariales deben estar pre-

parados de antemano para

luchar tanto en las montaas

como en las llanuras, en el

desierto o en el mar; de ah

que la preparacin y el esce-

nario site a las empresas

en situaciones de estrs

antes incluso de desenfun-

dar las armas.

El terreno implica las distan-

cias, y hace referencia a

dnde es fcil o difcil des-

plazarse, y si es campo

abierto o lugares estrechos,

y esto influye en las posibili-

dades de supervivencia

(Cap. 1).

La informacin es poder,

esto es, la mejor arma posi-

ble para entablar la lucha

con plenas garantas de vic-

toria, incluso antes de que la

batalla comience. As suce-

de en la empresa como en

la guerra.

Empresas como Kroll han

hecho de la investigacin e

informacin su negocio a

nivel mundial, mientras

que los departamentos de

investigacin y mercado

proliferan en las grandes

multinacionales.

Kroll, pionera en esas lides

desde 1972, cuando fue

fundada por Jules Kroll, un

asistente de fiscal de distrito,

lleva aos mitigando el ries-

go global a partir de los

clculos que realiza con los

datos. Con la informacin en

la mano, las probabilidades

de triunfo aumentan de for-

ma exponencial:

Con una evaluacin cuida-

dosa, uno puede vencer;

sin ella, no puede. Muchas

menos oportunidades de

victoria tendr aquel que

no realiza clculos en

absoluto (Cap. 1).

Informacin y estrategia van,

por tanto, de la mano a la

hora de hacer frente a la

competencia, pues la infor-

macin comienza por el an-

lisis minucioso de las pro-

pias fortalezas y debilidades

y, por ende, oportunidades y

amenazas, como expone

Michael Porter en la matriz

del DAFO (SWOT). Solo con

un anlisis exhaustivo de

todos los elementos, la infor-

macin aportar valor estra-

tgico a la propia estrategia

en s: Una operacin militar

significa un gran esfuerzo

para el pueblo. As pues,

fallar al conocer la situacin

de los adversarios por eco-

nomizar en aprobar los gas-

tos para investigar y estudiar

a la oposicin es extremada-

mente inhumano, y no

es propio de un buen jefe

militar (Cap. 13).

Es esencial bajar del caballo

y escudriar el terreno, por

si existen tropas escondidas

para tenderte una embosca-

da. Tambin podra ser que

hubiera espas al acecho

observndote y escuchando

tus instrucciones y movi-

mientos (Cap. 9).

Vencer de antemano: los

ocanos azules

La mejor victoria es vencer

sin combatir (Cap. 1). La

pregunta que asalta a partir

de esta afirmacin de Sun

Tzu es obvia: cmo se va a

vencer en una guerra sin

combatir? La autntica victo-

ria, responde el general, se

consigue cuando la empresa

no lucha, o no se ve obliga-

da a hacerlo porque ya ha

vencido de antemano. El

propio Sun Tzu analiza la

radicalidad de esta no-

batalla:

Un verdadero maestro de

las artes marciales vence a

otras fuerzas enemigas sin

batalla, conquista otras ciu-

dades sin asediarlas, les

corta los suministros o blo-

quea su camino, sin emplear

mucho tiempo. En la guerra,

la mejor poltica es la de

tomar el Estado intacto; ani-

quilarlo solo tiene sentido

Pgina 2

Volumen 12-13

En la guerra, la

mejor poltica

es la de tomar

el Estado

intacto



ocano azul; porque las em-

presas, por el militarismo de

la guerra, imaginaron su

estrategia con sangre y

muerte, no con vida, como

indica realmente Sun Tzu.

La teora de los ocanos

azules se ha basado en l-

neas generales en el caso

exitoso de Le Cirque du

Soleil, que, desde su naci-

miento en Quebec en 1984,

ha cambiado de forma radi-

cal la forma de entender el

circo. Chan Kim y Rene

Mauborgne han dedicado

muchas pginas a desentra-

ar las claves del xito del

Circo del Sol, entre ellas,

crear una nueva demanda

en forma de pblico

(mayores frente a nios),

espectculo (ms prximo a

Broadway que al circo tradi-

cional) y experiencia de uso

que combina danza, teatro,

msica, malabarismo... El

Circo del Sol ampli de tal

forma el teatro de operacio-

nes en el que compite, que

ha entendido el circo como

un espectculo global, con

un equipo multidisciplinar y

diverso, con talento proce-

dente de todas las partes del

mundo, y abriendo el espa-

cio o terreno de juego a nue-

vos horizontes.

El ocano azul creado por

Le Cirque du Soleil refrenda

la mxima ya mencionada

de Sun Tzu de que un ejrci-

to gana primero y entabla

la batalla despus. A tenor

del xito mundial de los es-

pectculos que ofrece, es

normal comprender que

en los ltimos aos hayan

como mal menor (Cap. 3).

As pues, los buenos guerre-

ros toman posicin en un

terreno en el que no pueden

perder, y no pasan por alto

las condiciones que hacen a

su adversario proclive a la

derrota. En consecuencia,

un ejrcito victorioso gana

primero y entabla la batalla

despus; un ejrcito derrota-

do lucha primero e intenta

obtener la victoria despus.

La guerra ms excelente es

aquella que permite derrotar

al enemigo sin librar una

sola batalla (Cap. 4).

Las empresas, influidas por

las teoras competitivas de

Porter, han tendido siempre

a concebir la estrategia des-

de el punto de vista blico.

El propio lenguaje de la es-

trategia est ampliamente

imbuido de referencias mili-

tares , chief executive

officers, headquarters, tro-

pas en primera lnea (de

fuego), etc. Bajo este pris-

ma, toda la estrategia se

basa en la confrontacin

frente a un oponente en un

campo de batalla o terreno

limitado, lo cual niega a la

estrategia la autntica capa-

cidad que posee: crear un

nuevo espacio de mercado

que no tenga contestacin

alguna. Tal ha sido la in-

fluencia blica de Sun Tzu,

que casi todas las empresas

han luchado y se han desan-

grado en ocanos rojos en

lugar de los ocanos azules,

segn la analoga estableci-

da por los autores Chan Kim

y Rene Mauborgne en su

libro La estrategia del

aparecido nuevos competi-

dores. Es el caso de Eoloh!,

un circo fundado por artistas

procedentes del Circo del

Sol. Pero si el arte de la gue-

rra consiste en conducir las

fuerzas al punto decisivo,

est claro que el primer me-

dio para aplicar este princi-

pio ser tomar la iniciativa

de los movimientos.

Cirque du Soleil y otras em-

presas como Nespresso,

Amazon o Google han venci-

do y creado nuevos merca-

dos sin afrontar la dura bata-

lla, porque

La excelencia en el combate

consiste en vencer la resis-

tencia del enemigo sin lu-

char abiertamente con l

(Cap. 3).

Siempre el posicionamiento

adecuado. Como reivindica

Sun Tzu, el autoconocimien-

to de las competencias dis-

tintivas de la empresa, del

entorno competitivo y de los

rivales es la primera fase de

la planificacin estratgica:

Si conoces a los dems y te

conoces a ti mismo, ni en

cien batallas corrers peligro

(Cap. 3).

Ya sean estudios de merca-

do, anlisis de la competen-

cia, tendencias de futuro o

proyecciones de las condi-

ciones socioeconmicas, las

empresas sobresalientes

hacen del estudio y anlisis

una de sus bazas competiti-

vas fundamentales. Pero

ese anlisis, lejos de reali-

zarse de puertas afuera, ha

de comenzar desde dentro

de la organizacin. De no

ser as, la empresa afrontar

Volumen 12-13

Pgina 3

...las empresas

sobresalientes

hacen del

estudio y

anlisis una de

sus bazas

competitivas

fundamentales.



que la compaa debe cono-

cer de forma clara las cinco

fuerzas competitivas con las

que se encuentra la empre-

sa al salir al mercado.

Porter diferencia entre el

posicionamiento, y ventaja

competitiva, en diferencia-

cin, costos o enfoque; pero,

en cualquiera de los tres

escenarios, lo que prima es

la posicin nica, esto es,

ser el mejor en un entorno

concreto, sea por la diferen-

cia, los costos o el foco. Y,

como recuerda el general

Carl von Clausewitz, donde

no se pueda alcanzar una

superioridad absoluta [en

foco, costos o diferencia-

cin], se debe obtener una

relativa hasta el punto de

hacer el mejor uso de ella.

Clausewitz entendi como

nadie la importancia de la

superioridad y el posiciona-

miento nico al hablar del

punto decisivo, aquel en el

que se concentran todas las

fuerzas. Como dijo, la clave

en la guerra resida en reunir

y concentrar todas las tropas

en un punto decisivo, en el

que los soldados deberan

luchar con todas sus fuerzas

hasta alcanzar la superiori-

dad y ponerse en condicio-

nes de victoria.

En el caso de Zappos, si la

excelencia en el trato al

cliente es la mxima de la

compaa, el punto decisivo

radica en la profesionalidad

de los empleados que atien-

den a esos clientes, y por

ello la empresa puso desde

el inicio todo el nfasis en

ese punto decisivo: la

el combate con todos los

visos de salir derrotada:

Estas son las seis formas de

salir derrotado. La compren-

sin de estas situaciones es

la responsabilidad suprema

de los generales y deben ser

consideradas. La primera es

no calibrar el nmero de

fuerzas. La segunda, la au-

sencia de un sistema claro

de recompensas. La tercera,

la insuficiencia de entrena-

miento. La cuarta es la pa-

sin irracional. La quinta es

la ineficiencia de la ley y el

orden. Y la sexta es el fallo

de no seleccionar a los sol-

dados fuertes y resueltos

(Cap. 8).

A partir del conocimiento y

dominio de estos elementos,

la victoria se acerca en el

frente de batalla:

La configuracin del terreno

puede ser un apoyo para el

ejrcito. Para los jefes milita-

res, el curso de la accin

adecuada es calibrar al ad-

versario para asegurar la

victoria y calcular los riesgos

y las distancias. Salen ven-

cedores los que libran bata-

llas conociendo estos ele-

mentos. Salen derrotados

los que luchan ignorndolos

(Cap. 8).

Con la recomendacin ante-

rior, Sun Tzu apunta directa-

mente a la informacin como

el nico antdoto frente al

riesgo. La clave a la hora de

preparar la batalla es cono-

cer todos los elementos que

rodean su contexto, tanto

dentro como fuera de la em-

presa. Michael Porter seala

seleccin de los mejores

vendedores. El fundador de

Zappos, Tony Hsieh, descri-

be la trascendencia de ese

punto decisivo: Elao pasa-

do [2009] 25 000 personas

se presentaron para trabajar

con nosotros, pero solo con-

tratamos a 250. Alguien me

dijo que, estadsticamente,

es ms difcil conseguir un

trabajo en Zappos que ser

admitido en Harvard.

Zappos ha definido desde el

inicio el punto decisivo de la

empresa, un punto inherente

a la cultura corporativa de la

empresa.

2- La percepcin

La victoria puede ser percibi-

da, pero no fabricada

(Cap. 4).

Las presentaciones del

actor Steve Jobs. Steve

Jobs consegua ya la victoria

percibida antes de que sus

productos (ya fuesen el Mac,

iPad, iPod...) saliesen a la

venta. Pocas puestas en

escena han marcado tanto,

desde el punto de vista no

ya solo escnico y comuni-

cativo, sino tambin estrat-

gico, como las de los lanza-

mientos de los productos de

Apple. Con los periodistas

asombrados, como si de un

nmero de magia se tratase,

Jobs llenaba con su sola

presencia el escenario y

consegua una fusin perfec-

ta entre la persona y la

tecnologa.

Pero, a la postre, Jobs solo

era el artista, el mago; lo

importante era toda la

Volumen 12-13

Pgina 4

...la compaa

debe conocer de

forma clara las

cinco fuerzas

competitivas con

las que se

encuentra la

empresa al salir

al mercado.



representacin engendran la

reputacin.

Las nuevas distancias glo-

bales: tan cerca y cada vez

ms cerca. Antes, el mundo

de las subastas se ubicaba

en una ciudad, Nueva York

(o Londres, a lo sumo), gra-

cias a Sothebys y Christies.

Pero ahora se subasta todo

en todas partes gracias a

eBay, la tienda en casa del

mundo actual. eBay naci en

1995 cuando Pierre

Omidyar, fundador de la

compaa, puso a la venta

por Internet un puntero lser

inservible por un precio de

14,83 dlares. Desde luego,

Omidyar tuvo la fortuna de

emprender sin contar con el

asesoramiento de un exper-

to en marketing, pues este al

momento le habra dicho

que no tena sentido vender

o subastar algo inservible.

Como tantas otras empresas

de la nueva ola digital, eBay

no solo ha cambiado los

planes del enemigo, sino

que de paso ha transforma-

do el comportamiento del

consumidor, que puede es-

tar ubicado a 10 000 kilme-

tros de distancia, pero que

compra por eBay como en la

tienda de la esquina. La es-

trategia blica de Sun Tzu

se halla detrs de la nueva

lgica de los negocios en la

era digital:

La dificultad de la lucha ar-

mada es hacer cercanas las

distancias largas. Mientras

das la apariencia de estar

muy lejos, empiezas tu ca-

mino y llegas antes que el

enemigo. Por tanto, haces

escena, la representacin

teatral, de cuya percepcin

positiva han hablado nume-

rosos artculos y comenta-

rios en los ltimos aos. Esa

era la autntica arma que

posea Jobs:

La fuerza es la energa acu-

mulada o la que se percibe.

Esto es muy cambiante. Los

expertos son capaces de

vender al enemigo creando

una percepcin favorable de

ellos, y as obtener la victoria

sin necesidad de ejercer su

fuerza. [La estrategia] se

refiere a lograr una percep-

cin de fuerza y poder en la

oposicin (Cap. 5).

Si la guerra es el arte del

engao, la percepcin es la

ilusin que envuelve a ese

engao para hacerlo real a

los ojos del pblico. Las

palabras prestigio y presti-

giar proceden del latn

praestigium, que significa

ilusin. La etimologa de

ambas palabras sugiere c-

mo una reputacin puede

ser oro falso cuando mide a

la compaa solo sobre la

base de la imagen externa

que busca proteger y no por

el carcter interno de esta.

Ms tarde o ms temprano,

una discrepancia entre la

reputacin de la compaa y

su identidad desacreditar a

la compaa y la estigmati-

zar durante un largo tiem-

po. Para estar bien conside-

radas, las empresas deben

merecerlo: deben desarrollar

imgenes coherentes y una

consistencia entre su postu-

ra interna y externa. Si es

as, la identidad y la

que su ruta sea larga, atra-

yndole con la esperanza de

ganar. Cuando emprendes

la marcha despus que los

otros y llegas antes que

ellos, conoces la estrategia

de hacer que las distancias

sean cortas. Srvete de una

unidad especial para enga-

ar al enemigo atrayndole

a una falsa persecucin,

hacindole creer que el

grueso de tus fuerzas est

muy lejos (Cap. 6).

Casos como los de Dell o

Amazon reflejan como las

empresas que perciben el

lugar o espacio bajo un

nuevo prisma cambian com-

pletamente el campo de ba-

talla y, adems, la forma en

que las personas compran

los productos o servicios.

Los negocios exitosos naci-

dos en la ltima dcada al

calor de Internet son de so-

bra conocidos, pero nunca

puede dejarse de mencionar

a los grandes pioneros que

entendieron el valor de ma-

nipular las percepciones

sobre las distancias (y el

tiempo). La forma en que

Fedex revolucion el merca-

do a travs de sus envos

exprs ha marcado un punto

de inflexin sin retorno en la

mensajera urgente.

Con la revolucin en la men-

sajera urgente (el margen

de beneficio del envo de

documentos o archivos de

escaso peso y tamao, pero

de vital importancia para

emisor y destinatario, era

mucho mayor que el de

otros paquetes que envia-

ba), Fedex asest un golpe

Volumen 12-13

Pgina 5

La estrategia

se refiere

a lograr una

percepcin

de fuerza y

poder en la

oposicin.



(movilizados e inmoviliza-

dos):

Cuando una fuerza militar se

mueve con rapidez es como

el viento; cuando va lenta-

mente es como el bosque;

es voraz como el fuego e

inmvil como las montaas.

Es rpida como el viento en

el sentido de que llega sin

avisar y desaparece como el

relmpago. Es como un bos-

que porque tiene orden. Es

voraz como el fuego que

devasta una planicie sin de-

jar tras de s ni una brizna de

hierba. Es inmvil como una

montaa cuando se acuarte-

la (Cap. 7). Para Zara, la

velocidad es un recurso en

s mismo que le permite ob-

tener ventajas competitivas

de tiempo y escala. Vistas

las ventajas, no extraa que

Sun Tzu diga lo siguiente:

Aprovchate de la falta de

preparacin del enemigo

(Cap. 13). Y para subirse a

la ola de los cambios y sacar

partido de esa falta de pre-

paracin del adversario, in-

siste, la velocidad es el ni-

co camino:

Esto significa que, para

aprovecharse de la falta de

preparacin, visin y cautela

de tus adversarios, es nece-

sario actuar con rapidez,

y que si dudas, esos errores

no te servirn de nada

(Cap. 6). Velocidad y forma,

esto es, velocidad y estruc-

tura, estn ntimamente rela-

cionadas y se retroalimentan

a s mismas. No en vano, las

estructuras ms pesadas y

burocrticas acaban siendo

mortal a sus competidores.

Desde entonces, la guerra

de mensajera entre Fedex y

UPS se ha intensificado,

hasta el punto de convertirse

en una lucha por conquistar

al cliente a travs de los en-

vos puerta a puerta. La lu-

cha entre los gigantes de la

mensajera constata las re-

glas del juego del nuevo

campo de batalla global:

localizacin y acceso. All

donde uno vaya tomar un

caf de Starbucks, realizar

una compra de ltima hora

en Walmart o se acercar a

Zara a ver si algo de lo que

ha trado la cadena en las

ltimas dos semanas le sien-

ta bien. Dicho de otro modo,

siguiendo a Sun Tzu, la me-

dida del espacio es la ubicui-

dad y omnipresencia, dos

caractersticas de las empre-

sas que no se sabe dnde

estn ni por dnde atacan,

porque estn en todas par-

tes y atacan desde todos los

flancos. Ese es el engao de

las percepciones.

3- Velocidad,

agilidad y resiliencia

La velocidad. Zara es hoy

en da sinnimo de veloci-

dad, tanto en su ciclo pro-

ductivo y en la cadena

de suministro, como en ex-

pansin y crecimiento inter-

nacional a travs de la

robustez de sus activos in-

movilizados en forma de

edificios.

Sun Tzu traslada al campo

de batalla la grandeza de

todos los activos

las ms lentas y difciles de

cambiar, cuando no se resis-

ten a ese cambio. La agili-

dad, adaptabilidad de las

pequeas empresas, princi-

palmente los proyectos em-

prendedores, movidos por el

dinamismo y la pasin, re-

presentan la movilidad de

que en su da gozaron bue-

na parte de las grandes cor-

poraciones y ahora, fruto de

la burocracia o complacen-

cia, han dejado por el

camino.

Adaptabilidad y resiliencia.

Cuando Jim Collins y Jerry

Porras publicaron Empresas

que perduran (en ingls,

Built to last) en 1994, obser-

varon que de las cien em-

presas ms sobresalientes

de los ltimos cincuenta

aos, solo dieciocho seguan

en 1990, y de ellas, solo

doce en el ao 2000.

Para muchos, ms que una

mala gestin del cambio,

que tambin, el problema de

estas compaas radicaba

en la parlisis, en la falta de

resiliencia y adaptabilidad.

Las distancias se han

acortado y nuevos competi-

dores, que antes estaban en

el otro extremo del mundo,

han aparecido debajo de las

piedras. Facebook, sin

ir ms lejos, naci en 2004

y Amazon acaba de hacerse

mayor de edad como quien

dice. Ms que nunca,

se ha hecho realidad la

mxima de Sun Tzu, segn

la cual Los expertos en

defensa se esconden en

las profundidades de la

tierra; los expertos en

Volumen 12-13

Pgina 6

...para

aprovecharse

de la falta de

preparacin,

visin y cautela

de tus

adversarios, es

necesario

actuar con

rapidez



y el enemigo no podr expul-

sarte (Cap. 11). La adaptabi-

lidad y la resiliencia suponen

cambio, pero, ms all del

mer cambio, implican una

reinvencin de los lmites

hasta entonces conocidos

del espacio de juego. Las

empresas resilientes se

amoldan con soltura a las

turbulencias del mercado,

pues su no-forma, su estruc-

tura esponjosa y moldeable,

permite que mute en todo

momento en funcin de las

necesidades de la compa-

a. As, la empresa resilien-

te tiende a expandirse sin

lmite. Adaptabilidad y

resiliencia suponen y unen,

por tanto, velocidad y espa-

cio, porque a mayor veloci-

dad y agilidad, ms se ex-

pande el efecto del ataque.

4- Liderazgo

Cambiar o morir. La muerte

y la alerta sobrevolaron la

cordillera de los Andes el 13

de octubre de 1972, cuando

el Fairchild 571 se estrell

en pleno vuelo. A bordo via-

jaban 45 personas, la mayor

parte de las cuales era inte-

grante de la primera divisin

del equipo de rugby amateur

del Old Christians Rugby

Club, exalumnos del colegio

irlands de los Hermanos

Cristianos, en Montevideo.

Tras das de bsqueda, el

servicio areo de rescate

chileno los dio por muertos.

Sesenta y dos das despus,

dos jvenes harapientos y

esquelticos surgieron de

repente de las proximidades

maniobras de ataque se es-

conden en las ms elevadas

alturas del cielo (Cap. 4).

De repente, los rivales, tan

diminutos como certeros,

aparecen en el mercado y

destronan al gigante, inca-

paz de adaptarse al nuevo

escenario, porque esa em-

presa minscula, recin

nacida

Es tan difcil de conocer co-

mo la oscuridad; su movi-

miento es como un trueno

que retumba (Cap.7).

La adaptacin, tan oscura y

sin forma aparente siguiendo

los trminos de Sun Tzu,

convierte a esas compaas-

anfibio en verdaderos depre-

dadores marinos, precisa-

mente por su capacidad de

anticipacin al nuevo contex-

to. Mientras que las empre-

sas tradicionales comienzan

a enterarse de que se van a

producir cambios en el hori-

zonte, esos pequeos anfi-

bios ya se han esparcido por

todo el territorio. Quien pare-

ca ser al comienzo el

invitado, resulta que es el

anfitrin, y viceversa. Son

los beneficios de la anticipa-

cin, donde velocidad e in-

formacin van de la mano,

tanto en la empresa como

en la guerra:

Entrate primero de lo que

pretende [el enemigo] y des-

pus anticpate a l. Mantn

tu disciplina y adptate al

enemigo, para determinar el

resultado de la guerra. As,

al principio eres como una

doncella y el enemigo abre

sus puertas; entonces, t

eres como una liebre suelta,

del valle de los Maitenes,

tras una caminata inveros-

mil de diez das. Fue la resu-

rreccin de los hroes de la

tragedia de los Andes.

Mucho se ha escrito y anali-

zado sobre las lecciones de

herosmo, liderazgo y espri-

tu de equipo de aquella

aventura sobrehumana.

Desde el fro helador hasta

la falta de alimentos, toda la

escena en s es superacin

en grado sumo.

Pero, por encima de todo,

estaba el instinto de supervi-

vencia, de cambio; incluso

de misin e identidad huma-

na. Cada uno de mis com-

paeros tena un motivo tan

poderoso o ms fuerte que

el mo que lo impulsaba a

tragar el primer bocado. De-

jamos de ser aquellos jve-

nes alegres para transfor-

marnos en esos seres anti-

guos, jvenes-viejos, estig-

matizados por la antropofa-

gia, para bajar y seguir ba-

jando hasta descubrir que el

lmite no tiene fondo, reme-

mora Roberto Canessa.

La muerte aliment el ansia

y amor por la vida, y la vida

provoc el cambio (vital),

como sucede en las opera-

ciones de combate ms

arriesgadas:

Incluso las personas que se

tienen antipata, encontrn-

dose en el mismo barco, se

ayudarn entre s en caso

de peligro de zozobra.

Es la fuerza de la situacin

la que hace que esto suceda

(Cap. 2).

Los hroes de los Andes

haban aprendido en el

Volumen 12-13

Pgina 7

Entrate

primero de lo

que

pretende [el

enemigo] y

despus

anticpate a l.



IBM avistase la sombra de

ese enemigo en el horizonte:

Por esto, no basta con depo-

sitar la confianza en caballos

atados y ruedas fijadas. Se

atan los caballos para formar

una lnea de combate esta-

ble, y se fijan las ruedas pa-

ra hacer que los carros no

se puedan mover. Pero, aun

as, eso no es suficiente-

mente seguro ni se puede

confiar en ello (Cap. 2).

En 1993, Lou Gerstner se

puso al frente de IBM. Y

obr el milagro. En 1995,

IBM volva a entrar en ga-

nancias. Un rotundo Nunca

ms! llen entonces el si-

lencio que durante varios

aos haba presidido la com-

paa.

Existen pocos casos tan

conocidos y estudiados en

las escuelas de negocios de

todo el mundo como el de

IBM, quiz porque la magni-

tud de la resurreccin del

gigante informtico apenas

encuentra parangn. Para

impulsar el cambio, Gerstner

comenz a favorecer y grati-

ficar el trabajo en equipo

para promover el consenso

entre todos los empleados,

ya que la cultura corporativa

de la compaa haba fo-

mentado la competitividad

interna. Adems, el nuevo

CEO inst a la plantilla a

dejar a un lado el

perfeccionismo obsesivo y

apostar por la velocidad, por

hacer las cosas rpido. Ese

nuevo mpetu deba ser el

pegamento y el ADN de toda

la organizacin en un mo-

mento crtico:

mejor campo de batalla, el

rugby, un deporte que une

caballerosidad y fortaleza,

como recuerda Tintn

Vizintn: El rugby te ensea

a sufrir, y el puesto en el que

yo jugaba, el pilar, te ensea

a empujar, a no desfallecer,

a golpearte, una vez, dos y

cien veces contra la pared,

que es el pilar contrario, ge-

neralmente un tipo cuadrado

de ms de cien kilos. Y

cuando no puedes ms, tie-

nes que seguir, porque el

lmite de tu esfuerzo siempre

es flexible y puede estirarse

un poquito ms. Te acos-

tumbras a que ese esfuerzo

suplementario sea tu condi-

cin natural. Desde el mo-

mento del accidente me im-

puse un objetivo, que provie-

ne del rugby: si me

iba a morir, si nos bamos

a morir, lo haramos actuan-

do, dando ms de lo que

podamos.

Cuando Lou Gerstner hizo

bailar a un elefante mori-

bundo. Morir de pie, antes

que rendirse fue lo que llev

a Lou Gerstner a hacer bai-

lar a un elefante moribundo

y cadavrico como IBM. En

1990, IBM era la segunda

compaa ms rentable del

mundo y estaba completan-

do su transformacin interna

para consolidar su posicin

de cara a la prxima dcada.

Pero, en el primer trimestre

de 1991, la situacin se trun-

c de forma sbita y la com-

paa entr en prdidas. El

ataque o suicidio haba

llegado sin previo aviso an-

tes de que la direccin de

Cuando un ejrcito tiene la

fuerza del mpetu, incluso el

tmido se vuelve valiente

(Cap. 5).

Los supervivientes de los

Andes crearon un espacio

de supervivencia en medio

de la montaa helada,

Gerstner e IBM lo hicieron

en medio de las prdidas

millonarias y del cambio del

sector. El mpetu es la mi-

sin, la gua, el mapa; el

regreso a la vida al filo de la

muerte:

Cuando hay entusiasmo,

conviccin, orden, organiza-

cin, recursos, compromiso

de los soldados, tienes la

fuerza del mpetu y el tmido

es valeroso. As es posible

asignar a los soldados por

sus capacidades, habilida-

des, y encomendarles debe-

res y responsabilidades ade-

cuadas. El valiente puede

luchar, el cuidadoso puede

hacer de centinela, y el inte-

ligente puede estudiar, anali-

zar y comunicar. Cada cual

es til (Cap. 5).

En el caso de IBM, el cam-

bio impulsado por Gerstner

transform una compaa

informtica en una consulto-

ra especializada en el sector

IT. Lo hizo desde el terreno

mortal y con el sentido de

urgencia que se requera. Y

ms tarde dedic el libro

sobre el cambio estratgico

que protagoniz al frente de

IBM a los miles de trabaja-

dores de IBM que nunca

tiraron la toalla y nunca

abandonaron a su empresa.

El mpetu que imprimi el

Volumen 12-13

Pgina 8

Cuando hay

entusiasmo,

conviccin,

orden,

organizacin,

recursos,

compromiso de

los soldados,

tienes la fuerza

del mpetu...



contraparte del compromiso.

Ahora bien, la equidad y

justicia en la retribucin exi-

gen de forma paralela la

reprimenda, si el objetivo no

se cumple, puestampoco

podrn ser empleados si no

se lleva a cabo ningn casti-

go, incluso despus de ha-

ber obtenido su lealtad

(Cap. 9).

Por tanto

Las recompensas no deben

utilizarse solas, ni debe con-

fiarse solamente en los cas-

tigos. En caso contrario, las

tropas, como los nios mi-

mados, se acostumbran a

disfrutar o a quedar resenti-

dos por todo. Esto es daino

y los vuelve inservibles

(Cap. 10).

Coraje a travs del arte de

la prudencia. Sun Tzu resu-

me el liderazgo como un arte

marcial y tambin civilizado,

que une tanto pasin y de-

terminacin como compa-

sin y templanza, dos extre-

mos tan alejados como ne-

cesitados de la otra parte

para evitar, de paso, que el

compromiso de los emplea-

dos degenere en desidia:

Cuando existe un sentimien-

to subterrneo de aprecio y

confianza, y los corazones

de los soldados estn ya

vinculados al mando, si se

relaja la disciplina, los solda-

dos se volvern arrogantes y

ser imposible emplearlos.

Por lo tanto, dirgelos me-

diante el arte civilizado y

unifcalos mediante las artes

directivo a la organizacin

en un momento crtico esti-

mul a los empleados de la

multinacional a dar lo mxi-

mo para salvar la empresa.

El lder est obligado a re-

compensar o premiar el

comportamiento sobresalien-

te (un comportamiento que

logra las victorias rpidas)

en reconocimiento y

retribucin.

As lo entendi Lou Gerstner

a la hora de retribuir el

desempeo, cumplimiento

de los compromisos perso-

nales, de sus empleados

en IBM:

Cuando el ejrcito est es-

trictamente disciplinado,

hasta el punto en que los

soldados moriran antes que

desobedecer las rdenes, y

las recompensas y los casti-

gos merecen confianza y

estn bien establecidos,

cuando los jefes y oficiales

son capaces de actuar de

esta forma, pueden vencer

a un prncipe enemigo

corrupto (Cap. 12).

La llamada de atencin de

Sun Tzu sobre la recompen-

sa, o avaricia, si el directivo

obvia esa gratificacin, pone

de relieve la importancia

estratgica y humana del

reconocimiento en la estrate-

gia de direccin de perso-

nas. Los estudios de las

principales consultoras de

capital humano coinciden en

sealar la falta de reconoci-

miento como el aspecto que

ms lamentan o afean los

profesionales de sus respec-

tivos jefes. Para aquellos,

ese reconocimiento es la

marciales; esto significa una

victoria continua.

Arte civilizado significa hu-

manidad y artes marciales

significan reglamentos. Mn-

dalos con humanidad y be-

nevolencia, unifcalos de

manera estricta y firme.

Cuando la benevolencia y la

firmeza son evidentes, es

posible estar seguro de la

victoria (Cap. 9).

El carcter tmido y reserva-

do ha rodeado a conocidos

altos directivos en los lti-

mos tiempos, como Steve

Jobs, Tim Cook o Amancio

Ortega. Esa timidez o exce-

so de celo sobre la propia

intimidad no dejan de ser, en

el fondo, muestras concretas

de esa actitud de prudencia

que solicita Sun Tzu. Desde

la prudencia hay que enten-

der, entonces, la reflexin

que realiza el general chino

sobre los que pueden ser

denominados lderes pru-

dentes en contraposicin

con los lderes ignorantes:

Los buenos generales se

comprometen hasta la muer-

te, pero no se aferran a la

esperanza de sobrevivir;

actan de acuerdo con los

acontecimientos, de forma

racional y realista, sin dejar-

se llevar por las emociones

ni estar sujetos a quedar

confundidos. Cuando ven

una oportunidad, son como

tigres; en caso contrario,

cierran las puertas. Su ac-

cin y su no accin son

cuestiones de estrategia, y

no pueden ser complacidos

ni enfadados (Cap. 8).

La prudencia proviene de

Volumen 12-13

...liderazgo

como un arte

marcial y

tambin

civilizado, que

une tanto

pasin y

determinacin

como

compasin y

templanza

Pgina 9



escuchas telefnicas ilega-

les en Reino Unido que pro-

tagoniz el semanario News

of the World, la publicacin

se vio obligada a cerrar el

domingo 10 de julio de 2011,

un hecho que dej a News

Corporation en una situacin

crtica. Pero la trayectoria de

Murdoch est plagada de

xitos nacidos al filo de la

quiebra, como sucedi a

comienzos de los aos

noventa.

A la vista de los aconteci-

mientos, Murdoch se ha en-

frentado cara a cara con la

quiebra (muerte). El conglo-

merado mundial de medios

de News no se puede enten-

der sin ese espritu de cons-

tante riesgo que ha asumido

siempre el magnate. Como

los buenos generales, se ha

enfrentado y comprometido

hasta el final, pero siempre

con la esperanza de que iba

a salir victorioso.

Sun Tzu resume de esta

forma la prudencia como el

justo medio entre la temero-

sidad (los temerosos acaban

siendo prisioneros) con la

temeridad (los temerarios

pierden la vida). El general

chino proclama la necesidad

de lderes prudentes, atem-

perados, templados y

desapasionados, frente a la

turbacin de los lderes de-

masiado emocionales, cuyo

apasionamiento acaba sien-

do irracional por iracundo:

Un gobierno no puede movi-

lizar un ejrcito por ira, y los

jefes militares no deben

provocar la guerra por

clera. Acta cuando sea

conocer los propios lmites,

fortalezas y debilidades.

El general chino se acerca y

adelanta a la inteligencia

emocional:

Hacerte invencible significa

conocerte a ti mismo. Aguar-

dar para descubrir la vulne-

rabilidad del adversario sig-

nifica conocer a los dems

(Cap. 4).

La meditacin y el autocono-

cimiento se encuentran en el

centro de la inteligencia

emocional. Incluso en este

campo, por la filosofa cien

por cien oriental que procla-

ma, conviene sealar a Sun

Tzu como un adelantado

a su tiempo al preconizar la

unin entre corazn y

mente:

Utilizar el orden para enfren-

tarse al desorden, utilizar la

calma para enfrentarse con

los que se agitan; eso es

dominar el corazn. A me-

nos que tu corazn est to-

talmente abierto y tu mente

en orden, no puedes esperar

ser capaz de adaptarte a

responder sin lmites, a ma-

nejar los acontecimientos de

manera infalible, a enfrentar-

te a dificultades graves e

inesperadas sin turbarte diri-

giendo cada cosa sin confu-

sin (Cap. 7).

Riesgo. Rupert Murdoch,

principal accionista del impe-

rio meditico News

Corporation, representa co-

mo nadie la delgada lnea

del riesgo llevado al extremo

como estrategia empresarial.

A raz del escndalo de las

beneficioso; en caso contra-

rio, desiste (Cap. 12).

La desmesura en el riesgo

de los ltimos aos ha teni-

do como consecuencia que

las actitudes o directivos

prudentes hayan quedado

en segundo plano. Pero,

precisamente por esa des-

mesura sin control, la pru-

dencia como valor directivo,

sobre todo entendida como

templanza y criterio, cotiza

al alza.

Unidad de gestin y cali-

dad directiva. La impronta

de directivos como Steve

Jobs o Herb Kelleher en sus

respectivas empresas ha

hecho que su propia figura y

accin, su estilo de manage-

ment, se hayan convertido

en cultura corporativa. Como

ha dicho Warren Bennis, con

esa forma de actuar han

sabido configurar una unidad

de gestin entre sus

tropas, unidad conformada

por cuatro ejes: gestin de la

atencin, gestin del signifi-

cado, gestin de la confian-

za y gestin de uno mismo.

Esa unidad de gestin, uni-

dad de mando, como se de-

nomina en el mundo militar,

exige ante todo, segn Sun

Tzu, disciplina, que comien-

za por el propio lder. En la

medida en que el resto de

los mandos adquieran y asu-

man como propia esa disci-

plina, esta definir la calidad

directiva de todo el mando.

Como explica Sun Tzu

La disciplina ha de ser

entendida como la organiza-

cin del ejrcito, las gradua-

ciones y rangos de los

Volumen 12-13

...proclama la

necesidad de

lderes

prudentes,

atemperados,

templados y

desapasionados

Pgina 10



recaban informacin (de

nuevo, la informacin como

arma estratgica) de primera

mano de los directivos que

resultan interesantes para

un determinado puesto:

Siempre que vayas a atacar

y a combatir, debes conocer

primero los talentos de los

servidores del enemigo, y

as puedes enfrentarte a

ellos segn sus capacidades

(Cap. 13).

Pero, para ello

La informacin previa no

puede obtenerse de fantas-

mas ni de espritus, ni se

puede tener por analoga, ni

descubrir mediante clculos.

Debe obtenerse de perso-

nas; personas que conozcan

la situacin del adversario

(Cap. 13).

La seleccin y atraccin del

talento es espionaje. En el

ftbol y otros deportes, el

espa recibe el sobrenom-

bre de ojeador. Para Sun

Tzu, el ojeador se corres-

ponde con el espa nativo,

que se contrata, dice, entre

los habitantes del pueblo

para realizar esa labor.

Si utilizas al enemigo para

derrotar al enemigo, sers

poderoso en cualquier lugar

adonde vayas (Cap. 2).

Formacin y desarrollo

directivo. Por el origen

militar de Sun Tzu, resulta

lgica la defensa que realiza

de la formacin en el puesto

de trabajo, en tareas reales,

algo habitual en las prcticas

militares, donde las

oficiales, la regulacin de las

rutas de los suministros y la

provisin de material militar

al ejrcito. Estos cinco facto-

res fundamentales han de

ser conocidos por cada ge-

neral. Aquel que los domina,

vence; aquel que no, sale

derrotado. Por tanto, al tra-

zar los planes, han de com-

pararse los siguientes siete

factores, valorando cada uno

con el mayor cuidado:

Qu dirigente es ms sabio

y capaz? Qu comandante

posee el mayor talento?

Qu ejrcito obtiene venta-

jas de la naturaleza y el te-

rreno? En qu ejrcito se

observan mejor las regula-

ciones y las instrucciones?

Qu tropas son las ms

fuertes? Qu ejrcito tiene

oficiales y tropas mejor en-

trenadas? Qu ejrcito ad-

ministra recompensas y cas-

tigos de forma ms justa?

(Cap. 1).

No basta, por tanto, contar

con el mejor general. Por

mucho que este sea el me-

jor, si los capitanes, coman-

dantes y tenientes no dan la

talla, la visin y direccin

estratgica del general ser

mal entendida o ejecutada

por aquellos.

Los espas del talento.

Sun Tzu intuye desde el pri-

mer momento que la lucha

por los mejores es una de

las batallas paralelas que

puede decidir el destino final

de la guerra. En el fondo, el

general chino adelanta el

que ser el da a da de los

cazatalentos, que a su vez

maniobras sobre el terreno

suponen una de las partes

ms importantes del entre-

namiento. Ah se palpa la

tensin del cuerpo a cuerpo

de la guerra:

Colcalos en una situacin

de posible exterminio, y en-

tonces lucharn para vivir.

Ponles en peligro de muerte,

y entonces sobrevivirn.

Cuando las tropas afrontan

peligros, son capaces de

luchar hasta obtener la

victoria (Cap. 11).

Los directivos del sector de

la banca que participan en

los programas de direccin

general de Wharton, por

ejemplo, acuden de forma

rutinaria a West Point para

realizar sobre el terreno una

prueba en la que se sitan

en el campo de batalla y

unos avisan a otros sobre

los posibles puntos rojos o

bombas que pueden encon-

trarse por el camino. De esa

experiencia en campo abier-

to los ejecutivos salen con

una leccin clara: deben

estimular en sus compaas

una cultura de riesgo mucho

ms agresiva para prevenir

posibles crisis o riesgos

futuros.

Pero tambin las fuerzas

armadas buscan retroali-

mentarse y aprender de las

mejores empresas. La arma-

da norteamericana necesita

comprender, por ejemplo,

por qu el sistema merito-

crtico de promocin de

General Electric genera nue-

vos talentos, mientras que el

sistema de Enron produjo

una disfuncin darwiniana.

Volumen 12-13

No basta, por

tanto, contar con

el mejor general.

Por mucho que

este sea el mejor,

si los capitanes,

comandantes y

tenientes no dan

la talla, la visin y

direccin

estratgica del

general ser mal

entendida o

ejecutada por

aquellos.

Pgina 11



con maysculas y el gran

filsofo de la guerra.

Miles de directivos, empre-

sarios y militares han ledo o

reflexionado sobre las mxi-

mas de Sun Tzu. Muchos de

ellos reservan en su mesilla

de noche o en su biblioteca

personal un lugar destacado

a El arte de la guerra. Este

ha sido, a decir verdad, el

verdadero triunfo del gran

artfice (o artista) de la gue-

rra. En suma, la verdad de

Sun Tzu hecha engao, el

engao de la guerra: la paz.

Y su leccin magistral sigue

inspirando a los grandes

lderes. Conocen bien esa

mxima los generales que

estn en el frente de batalla.

Douglas McArthur, el brillan-

te general de Estados

Unidos, durante la Segunda

Guerra Mundial lo resumi

de forma admirable: El sol-

dado es el primero que quie-

re la paz, ya que es el que

debe sufrir y soportar las

ms profundas heridas y

cicatrices de la guerra.

Inmersos en el engao de

Sun Tzu, las empresas han

librado una guerra sin cuar-

tel en la que apenas unas

pocas han podido salir in-

demnes o sin heridas del

campo de batalla. Precisa-

mente por el engao del arte

de la guerra, los directivos y

empresarios, tan vidos de

la lectura del magistral trata-

do del general chino, han

visto en la lucha el terreno

natural de la competencia.

Nada ms lejos de la reali-

dad, contestara el general al

momento.

En general, los militares bus-

can aprender de las mejores

prcticas de las compaas

ms sobresalientes a nivel

mundial. En ambos casos, el

objetivo no es otro que tanto

directivos y empresas como

los militares y el ejrcito

aprendan de antemano los

riesgos, para que, llegado el

momento, el peligro de

muerte real, en el caso de

los militares, o ficticio

(quiebra) en el caso de las

empresas no los paralice y

mantengan la frescura:

Cualquier dbil en el mundo

se dispone a combatir en un

minuto si se siente animado,

pero cuando se trata real-

mente de tomar las armas y

de entrar en batalla, es po-

sedo por la energa. Cuan-

do esa energa se desvane-

ce, se detendr, estar

asustado y se arrepentir de

haber comenzado (Cap.7).

Conclusiones

Ms de dos mil aos des-

pus, Sun Tzu sigue inspi-

rando a directivos, militares,

estrategas y polticos; pero,

a ciencia cierta, poco se co-

noce de l y de su vida. La

biografa misma del militar,

desde sus orgenes en Wu,

es una gigantesca nebulosa.

Ha pasado a la historia co-

mo un gran general que ga-

n decenas de batallas y

contiendas pero nadie es

capaz de glosar, aunque

solo sea de forma somera,

alguna de sus grandes ges-

tas. Pese a ello, ha pasado a

la historia como el general

La lectura reposada y

desapasionada de El arte de

la guerra introduce al lector

en el mundo del compromi-

so, el honor, la disciplina y el

sacrificio, y lo hace con el

nimo de salir al campo de

batalla y lograr la victoria,

incluso en situaciones difci-

les. Porque el objetivo, el

nico objetivo, es vencer.

Pero si para ganar hay que

derramar sangre, incluso la

victoria resulta demasiado

onerosa. El soldado

Sherman, que tras dejar el

ejrcito se convirti en un

brillante hombre de nego-

cios, literato y profesor, dej

una frase que resume con

precisin ese belicismo pro-

pio de la contienda: Hay

muchos chicos aqu que

piensan que la guerra es

todo gloria pero, chicos, es

un autntico infierno. Podis

transportar este aviso a las

generaciones venideras.

Pienso que la guerra es un

horror.

El arte de la guerra, pese a

que haya influido tanto en la

visin terico, empresarial

de la estrategia, adelanta la

importancia de las alianzas y

colaboraciones, y toda la

historia militar est repleta

de alianzas, ententes y

acuerdos; pero siempre con

el mismo objetivo: ganar

(aunque en realidad, insiste

el general, la mejor victoria

es que se obtiene sin derra-

mar una gota de sangre,

como sucede en los

ocanos azules).

Volumen 12-13

...el objetivo no

es otro que tanto

directivos y

empresas como

los militares y el

ejrcito aprendan

de antemano los

riesgos,

Pgina 12



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proyectos, capacitacin a gerentes y directores

de proyectos as como evaluacin de la madurez

de las empresas en este campo, y la elaboracin

de planes de accin para mejorar la gestin de

proyectos a lo interno de las empresas.

Ya lo dice Sun Tzu: El supremo arte de la

guerra es someter al enemigo sin comba-

tir. Larga vida al general, que lleva ms

de dos mil aos de triunfo. Esa es la

verdad de la guerra y la empresa para

miles de directivos, empresarios y

emprendedores.

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El Arte de La Guerra Hoy