EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONESDefinicin, diagnstico y consecuenciaLuc Brunet psiclogo industrial y organizacional, especialista en temas de de administracin, liderazgo, problemas de motivacin y anlisis de clima de trabajo

Introduccin

Varios investigadores, desde ppio del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, productividad, satisfaccin, etc. En otros trminos la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a Ud. Mucho trabajar en esta organizacin?. Desde ya que las respuestas son muchas y variadas.El clima constituye la personalidad de una organizacin, en el sentido que ste est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto, se reconoce frecuentemente que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, siendo difciles sus determinantes identificar.En primer lugar, cualquier consultor o administrador deber identificar el clima de la institucin en la que labora. Si el clima organizacional es sinnimo de personalidad, el consultor o el administrador debe reconocer a quin se dirige, cules son las dimensiones que causan la mayora de los problemas y sobre cules pueden actuar.Este libro presenta:La forma en que el clima de trabajo puede ser estudiado cientficamenteLas definiciones que se pueden aportar de lLa manera en que ste puede examinarse, como las principales dimensiones que lo componenA fin de guiar a los interesados a elegir entre los instrumentos de medicin que existen.Finalmente muestra los principales efectos asociados con el clima as como las modalidades de intervencin.

RESUMEN

Como resultado de dos grandes escuelas del pensamiento (gestal funcionalista) el clima organizacional puede ser definido de 3 formas diferentes: Por la medida mltiple de los atributos organizacionales Por la medida perceptiva de los atributos individuales Por la medida perceptiva de los atributos organizacionalesSiendo el ltimo punto la forma ms adoptada al momento de definir clima organizacional; de esta forma la percepcin del medio de trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar; como as tambin la estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes variables que componen el clima y que definen todas y cada una de sus dimensiones.El clima constituye la personalidad de una organizacin y contribuye a la imagen que sta proyecta a sus empleados e incluso al exterior; siendo el administrador o el asesor capaces de analizar e interpretar esta personalidad para poder planear mejor sus intervenciones.Por ltimo hace notar que puede haber variaciones en la percepcin del clima en funcin del tipo de profesin o del nivel jerrquico que se ocupe.

1. Concepciones de clima Es un concepto relativamente nuevo en el mbito de la psicologa industrial/organizacional. Su definicin o su utilizacin varan segn los investigadores que lo estudian.

El comportamiento de un individuo debe considerarse segn la formula de Lewin (estipula el comportamiento es funcin de la persona implicada y de su entorno) :C = f (Persona x Entorno)Toda situacin de trabajo: Implica un conjunto de factores especficos en el individuo (aptitudes - caractersticas fsicas y psicolgicas) Presenta, a cambio, entornos sociales y fsicos con sus propias particularidadesDe esta forma el individuo aparece inmerso en un clima determinado por la naturaleza de la organizacin.Llevando a concluir que el comportamiento del individuo depende de: La situacin Las caractersticas personales La forma en que ste percibe su clima de trabajo Los componentes de su organizacin.

Un clima rgido, una estructura organizacional mal definida y no evolutiva harn que una empresa entre en fase de decrecimiento y fcilmente de aventajar.El clima es muy importante en: El desarrollo de la organizacin Su evolucin Adaptacin al medio exterior

Es por esto que es particularmente importante el estudio de los componentes y de las variaciones del medio interno las que proceden de las propiedades de la organizacin- . Para un gerente es de suma importancia diagnosticar y comprender cmo ven sus empleados el clima de su organizacin y cules son los factores dentro del clima que mas los influyen; pues a partir de aqu podr: Planear las intervenciones para modificar el comportamiento Mejorar la productividad y la calidad del trabajo Favorecer las relaciones interpersonales Desarrollar la eficiencia de la organizacin.

Tenemos en efecto:

Una Organizacin est limitada dentro del espacio: una compaa, un departamento, o un servicio: pueden identificarse sin ambigedad En el interior de la organizacin existen fuentes de informacin como informes, estadsticas, organigramas y percepciones de los empleados, que dan las bases que pueden servir para identificar el clima de la misma.

Hablamos de clima organizacional que medio interno. Raz de la palabra: proviene del griego: inclinacin pendiente; lo tomamos como un concepto menos general y basto, situndolo en el mismo nivel que la ecologa, el ambiente, el sistema social o la atmsfera.

El clima organizacional: Constituye una configuracin de las caractersticas de una organizacin, as como las caractersticas personales de un individuo pueden constituir su personalidad Influye en el comportamiento del individuo en su trabajo Es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosfrico, ste ltimo puede descomponerse en trminos de humedad, de presiones atmosfricas, de componentes gaseosos, de contaminacin, etc. ste se puede descomponer dentro de una organizacin en trminos de estructuras, tamao, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la direccin, etc.

Todos estos elementos se suman para formar un clima organizacional determinado dotado de sus propias caractersticas que representan la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de las personas.

Esta personalidad caracterstica de una empresa puede ser:

Sana: Malsana: trastorna las relaciones de los empleados entre s y para con la organizacin la organizacin posee dificultades para adaptarse a su medio externo.De todas formas una empresa puede no estar consciente de la imagen que proyecta y de su personalidad.

La abstraccin de clima organizacional es muy reciente; se introdujo por primera vez en psicologa industrial/organizacional por Gellerman en 1960; aunque sus orgenes tericos no estn del todo claros en las investigaciones.

Analizando la documentacin parece que clima est constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a las investigaciones subyacentes y que nunca se definen claramente:

Escuela de la gestald: se centra en la organizacin de la percepcin (el todo es diferente a la suma de sus partes). En su interior encontramos la relacin de 2 principios importantes de la percepcin del individuo: Captar el orden de las cosas tal y como existen en el mundo Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta, los individuos comprenden el mundo que los rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en funcin de la forma en que ellos ven ese mundo; tal es as, la percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado.

Escuela funcionalista: El comportamiento y el pensamiento del individuo dependen del ambiente que lo rodea, y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio Estos introducen el papel de las diferencias individuales, as un empleado interacta con su medio u participa en la determinacin del clima de este.

ELEMENTO EN COMN DE BASE DE AMBAS ESCUELAS: es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea: Los individuos tienen necesidad de informacin de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos aceptables que requiere la organizacin y alcanzar un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que los rodea.

Entendemos por:

Estructura organizacional(fsica)Proceso organizacional(gestin de RRHH)

Envergadura de controlLiderazgo

Dimensin y tamao de la org.Comunicacin

N de niveles jerrquicosControl

Configuracin jerrquica de puestosGestin de conflictos

La relacin dimensin de una unidad/departamentos sobre el nmero de unidades/departamentosCoordinacin

Especializacin de funcionesCentralizacin, descentralizacin de la tomo de decisiones

Centralizacin/descentralizacin de la toma de decisionesEspecializacin de funciones

Normalizacin de los procedimientos organizacionalesEstatus, papel y relaciones

Aspecto formal de los procedimientos organizacionalesMecanismos de socializacin de los empleados

Grao de interdependencia de los diferentes subsistemasGrado de autonoma de los empleados

DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONALExiste una vasta polmica respecto a su definicin, muchas definiciones, las cuales no son suficientemente vlidas o descriptivas como para realizar una sntesis definitiva. Los investigadores no logran ponerse de acuerdo Para definirlo, por lo que el consenso es nulo respecto al papel exacto del clima en el rendimiento de la organizacin. Puede ser sentido por un individuo s que est consciente del papel y de la existencia de los factores que lo componen; resultando difcil medir el clima, dado que nunca se sabe de una manera certera cmo lo evala el empleado, si desde sus opiniones personales o de las caractersticas verdaderas de la organizacin.

Los investigadores han llegado a circunscribirse al aspecto metodolgico del estudio del clima ms que a una definicin comn. Dos investigadores estadounidenses (James y Jones) identifican 3 modos diferentes de investigacin, no mutuamente excluyentes, del clima organizacional:

1. Medida mltiple de atributos organizacionales:

Considera al clima como un conjunto de caractersticas que:a) Describen una organizacin y la distinguen de otras b) Son relativamente estables en el tiempoc) Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organizacinVemos una representacin fsica de la organizacin.El clima se convierte en un trmino general sinnimo de ambiente organizacional.La metodologa de investigacin es la medida objetiva de los componentes (de la estructura) del clima, como si se pudiera lograr fijarlos en una pelcula fotogrfica.Su base es criticable: Desde la medida objetiva las variables por estudiar son demasiados numerosas para analizarlas a todas: uno se limita generalmente al estudio de la relacin que existe entre el tamao de una empresa y el rendimiento de sus empleados, a travs del anlisis de la tasa de rotacin, el ausentismo y el nmero de accidentes. No se prevn las propiedades emergentes del funcionamiento de la organizacin, ni de cmo se vinculan sus propiedades objetivas unas con otras. Deja de lado la interpretacin que hace el individuo de su situacin en el trabajo.

2. Medida perceptiva de los atributos organizacionales

Representa ms bien una medicin deductiva del clima organizacional, responde a la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y considera su grado de satisfaccin.Los principales defensores sostienen que el clima como elementos meramente individual relacionado principalmente con los valores y necesidades de los individuos ms que con las caractersticas de la organizacin; es decir, que el individuo percibe el clima segn las necesidades que la organizacin pueda satisfacerle.Segn esta el clima no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una organizacin o departamento, pudiendo cambiar segn el humor de los individuos a los que se refiere.Raramente se abordan las investigaciones segn esta definicin, pues no es nada nuevo que se tome al clima organizacional como un atributo individual. El clima de esta forma, se vuelve entonces sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por los empleados es ms una funcin de sus caractersticas personales que de los factores organizacionales. Esto es causa de por la utilizacin de manera deficiente de los instrumentos de medida que son como un cuestionario que sirve para identificar la satisfaccin.

3. Medida perceptiva de los atributos individuales

Est considerado como el ttulo lo describe y est definido como una serie de caractersticas que:a. Son percibidas a propsito de una organizacin y/o de sus unidadesb. Pueden ser deducidas segn la forma en que la organizacin y/o sus unidades actan con sus miembrosAl clima humano o psicolgico de una organizacin generalmente se le llama clima organizacional. Las variables propias de la organizacin, como la estructura y el proceso organizacional, interactan con la personalidad del individuo para producir las percepciones; mediante la evaluacin de estas percepciones se puede analizar la relacin entre las caractersticas propias de la empresa y el rendimiento que se obtiene de sus empleados. El individuo al formar sus percepciones acta como un filtrador de informacin, la cual proviene de:a) Acontecimientos que ocurren alrededor de l, de las caractersticas de su organizacinb) De sus caractersticas personales.Los instrumentos ms frecuentemente utilizados son los cuestionarios, por sus dimensiones cubre las variables humanas, estructurales, relacionadas con la tarea y las tecnologas segn cierto grado decreciente de importancia ( escala de tipo Likert); no obstante los investigadores no han especificado el papel que juegan las variable del medio externo sobre las percepciones individuales.Esta medida es la ms utilizada entre los investigadores (es la que permite medir ms fcil el clima y la que mejor concuerda con la teora de Lewin), postula la influencia conjunta del medio y de la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento, siendo de extrema importancia el aspecto perceptivo del individuo.

Interaccin entre estos dos elementosEn efecto la percepcin del clima organizacional es una funcin de: Las caractersticas del que percibe Las caractersticas de la organizacin El clima determina el apoyo dado a una organizacin y su aceptacin como un hecho integrado a la vida organizacional y su relacin con los fines y objetivos de la organizacin misma.Dos aspectos importantes en el estudio de clima organizacional: Existen una serie de caractersticas, relativamente estables en el tiempo, que describen una organizacin y la distinguen de otras, e influyen en el comportamiento de los empleados. El clima emerge de los sistemas y de los procedimientos como el estilo de gestin, las polticas organizacionales y los procedimientos generales de operacin tal como son percibidos por los empleados.En resumen tenemos las 3 variables implicadas en este resumen:1. Las variables del medio: como el tamao, la estructura de la organizacin y la administracin de los recursos humanos que son exteriores al empleado2. Las variables personales: las aptitudes, las actitudes y las motivaciones del empleado3. As variables resultantes: la satisfaccin y la productividad que estn influenciadas por las variables del medio y las variables personales.Esta definicin reagrupa entonces aspectos organizacionales tales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y de castigos, el control y la supervisin, y las particularidades del medio fsico de la organizacin.

IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONALEn forma global el clima refleja: Los valores Las actitudes Las creencias de los miembrosQue debido a su naturaleza se transforman a su vez en elementos del clima.Se vuelve importante analizar y diagnosticar el clima de su organizacin por tres razones: Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgirDe esta forma el administrador puede ejercer cierto control sobre la determinacin del clima en orden de administrar lo ms eficazmente posible.

CARCTER ESPECFICO Y GENERAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima humano que un empleado percibe en su departamento, es el mismo que perciben todos los empleados, sin que importe cules son sus departamentos, dentro de la misma organizacin? Desafortunadamente las respuestas pueden ser afirmativas o negativas, adems de la problemtica importante que representa.En una empresa puede haber varios climas organizacionales diferentes: La organizacin puede tener tanto climas como departamentos tenga Entre ms descentralizada est la organizacin mas se pueden observar climas diferentesEl aspecto diferencial del clima juega un papel determinado en el estudio de las tensiones o de los controles impuestos por los niveles superiores a los niveles ms bajos; las directrices propuesta por la administracin pueden ser difciles de plisar en forma uniforme en todas las unidades, puede haber molestias o coacciones en el interior de cierta unidades y en otras no. Un miembro de una empresa particular puede ser miembro de diversas pequeas organizaciones diferentes que interactan y coexisten con toda la organizacin. De esta forma distintos departamentos pueden percibir de maneras diferentes el clima organizacional.La mayora de nosotros ha observado la incomodidad o el sentimiento de bienestar que senta cuando se nos desplazaba de un departamento a otro dentro de la misma empresa; algunas veces no alcanzbamos a captar lo que nos gustaba o no de las diferentes unidades, ni aquello que hace que nos guste trabajar o no all. Parece evidente de esta forma que una organizacin puede poseer microclimas en su interior.

La posicin de los empleados en la jerarqua organizacional o en un departamento particular puede influir en la percepcin del clima: los profesionales o los miembros del personal directivo en una organizacin tienen siempre la tendencia a percibir ms favorablemente el clima de su empresa que los trabajadores manuales: al estar ms activamente mezclados con la vida de su organizacin se sienten ms implicados con el clima.

Las relaciones que mantienen los dirigentes y los profesionales entre s son susceptibles de producir un tipo de clima particular, sobre todo si sus relaciones se transforman en conflicto comnmente llamado conflicto entre personal de lnea (funcional) y staf (asesora) - .

En general los empleados que ocupan una funcin de lnea tienen una posicin de autoridad y ejercen el control sobre las actividades que se desarrollan en su dominio de supervisin; son ayudados por el personal de staff (staff de apoyo: abogados, contadores, ingenieros, otros profesionales) siendo su trabajo primordial en las organizaciones, pues sus tareas son muy especializadas; convirtindose en asesores de los empleados de lnea, los cuales observan que el trabajo sea cumplido por los niveles inferiores.

De lo anterior debemos observar que la gran mayora de los empleados de staff no quedan satisfechos por la poca autoridad que se les da y los de lnea tampoco ven bien que se les diga que hacer; tal es as que esta tensin est muy influenciada por las variables de edad, de escolaridad, de estrato social entre los dos grupos, siendo el origen de los climas de desconfianza que puedan desarrollarse en el interior de las unidades o de los niveles jerrquicos.

Dalton recopil observaciones de 3 industrias, de las cules sac 3 determinantes mayores en la coyuntura y la administracin de los conflictos lnea-staff que son:

a. Los comportamientos ambiciosos e individualistas de los empleados de estafb. Los problemas ocasionados por los esfuerzos de los empleados estaf por justificar su existencia y hacer que se acepten sus contribuciones a los objetivos de la organizacinc. La dependencia marcada de los empleados estaf frente a la aprobacin de los de lnea

En el interior de estas organizaciones los empleados de estaf era gente joven ambiciosa y agresiva, comparados con los empleados especializados de edad mucho mayo a quienes no les gustaba que le dijeran que hacer, quienes ridiculizaban a los empleados de estaf en las reuniones; generndose un clima de desconfianza e incertidumbre, ante lo cual los empleados de estaf se desaniman, se sienten inseguros y buscan otros empleos donde se los reconozca ms, se reivindiquen sus derechos y sus conocimiento se aprovechen a pleno.El clima de desconfianza nacer cuando: Las funciones de los empleados de estaf y de lnea estn fuertemente estructuradas y jerarquizadas La competencia sea reconocida en la cultura organizacional.

No obstante existen empresas donde las relaciones entre los empleados de lnea y de estaf son de carcter cooperativas, ejemplo son las empresas que desarrollan tecnologas (informticas, aeroespaciales). Generalmente en este tipo de empresas los empleados de estaf son apoyados hasta que alcancen un puesto especializado en la organizacin, encontrado un clima muchsimo ms favorable para su desarrollo y expansin el joven empleado que debuta en este tipo de organizacin.

La especificidad de los climas que acabamos de ver se origina en el interior de las relaciones particulares de los funcionarios de lnea y estaf, y tambin en las relaciones que se dan entre ciertas familias de funcionarios. A modo de ejemplo: citamos la relacin particular que se da entre un grupo de operadores de maquinaria y un grupo de reparadores; este ltimo grupo esconde/hace desaparecer los manuales/guas de mantenimiento de las maquinas con el fin de ser requeridos al momento de una ruptura o paro repentino de stas, creando un clima de dependencia, el cual puede ser totalmente contrario a aquel donde estn los empleados de otro departamento, o al clima que la direccin trata de inculcar a toda la organizacin; siendo engendrado por un ejercicio de poder indebido por parte de un grupo hacia el otro.

El clima que percibe un grupo de trabajadores en un departamento puede ser diferente de aquel que viven otros empleados.

La posicin de los empleados dentro de la jerarqua organizacional o de un departamento particular, puede influencia la percepcin del clima. Ejemplo: Los empleados de nivel medio pueden percibir el clima de su organizacin como flexible, abierto y dinmico; mientras que los operarios pueden percibir el clima como rutinario, rgido y esttico.

Grandes organizaciones que poseen oficinas o componentes diseminados en varias ciudades o regiones, lejos de la sede social, vern aparece climas diferentes en el interior de sus componentes, aun cuando estn bajo las mismas estructuras y las misma polticas que la sede social. Esta diferenciacin puede deberse a varios factores entre lo que est la cultura local de la gente, el tamao de los componentes las fuerza de mercado, etc.

Algunos dirn que si se quiere evaluar el clima de la organizacin debern reunir todas las percepciones de todos los empleados, aunque la encuesta puede ser vlida si se interroga una muestra representativa de empleados por cada departamento que componga la organizacin. El clima total equivale entonces a la media de los climas reunidos de todos los departamentos. El clima global de una organizacin es el resultante de los microclimas que la componen. No obstante, es muy probable que estos climas diferentes se parezcan un poco, lo cual se ha demostrado en varios estudios; pues los determinantes fsicos de las dimensiones del clima son aplicables a todos los departamentos y las dimensiones se perciben comparativamente por los individuos en las diferentes unidades. Se puede llegar a postular que el clima percibido por un individuo est influenciado por el clima general de su organizacin y por el clima de su departamento especfico de trabajo.

2. Teora del clima organizacional de Likert

Rensis Likert: investigador bien conocido por sus trabajos en psicologa organizacional, su reputacin se debe a la elaboracin de cuestionarios y a sus investigaciones sobre los procesos administrativos.La teora de clima organizacional o de los sistemas de organizacin, cmo l lo llama, permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. Es importante diferenciar la teora de los sistemas de Likert con las teoras de liderazgo, pues ste ltimo constituye una de las variables explicativas del clima en la teora de Likert, y el fin de la teora de los sistemas de Likert es presentar un marce de referencia para examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia.

RESUMN

Los resultados obtenidos por una organizacin tales como: Influyen en la percepcin del climaProductividad Ausentismo Tasas de rotacin Rendimiento y satisfaccin de los empleadosLikert propone una teora de anlisis y de diagnstico del sistema organizacional basada sobre una triloga de variables causales, intermediarias y finales que componen ocho dimensiones y permiten identificar 4 climas diferentes:1. Autoritarismo explotador2. Autoritarismo paternalista3. Consultivo4. Participacin de grupoEstas denominaciones permiten hacer una representacin concreta y dinmica de los climas posibles en diversas organizaciones y completar las clasificaciones de abierto y cerado que generalmente se asocian con el anlisis del clima.

TEORA DE LOS SISTEMAS

Para Likert el comportamiento de los subordinados es causado por: La reaccin del individuo ante cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta.El comportamiento administrativo Las condiciones organizacionales que perciben Por sus informaciones Sus percepciones Sus esperanzas Sus capacidades Sus valoresLo importante es cmo ven las cosas y no la realidad objetiva: si la realidad influye sobre la percepcin, es la percepcin la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar.De esta forma separamos 4 factores principales que influyen en la percepcin individual del clima, y que podran explicar tambin la naturaleza de los microclimas en la organizacin:1. Parmetro ligados al contexto, tecnologa y estructura misma del sistema2. Posicin jerrquica del individuo dentro de la organizacin, y su salario3. Factores personales: personalidad actitudes nivel de satisfaccin4. La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima organizacional.Ms especficamente encontramos 3 tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin: Variables Causales:

Son variables independientes que determinan el sentido en que una organizacin evoluciona as como los resultados que obtiene. No incluyen ms que las variables independientes susceptibles de sufrir una modificacin proveniente de la organizacin de los responsables de esta. Comprenden la estructura de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, comprencia y actitudes. Las distinguen dos rasgos esenciales: Puede ser modificadas o transformadas por los miembros de la organizacin, y tambin stos pueden agregar nuevos componente Son variables independientes (de causa y efecto): si se modifican, hacen que modifiquen las otras variables, si permanecen sin cambios, no sufren la influencia de las otras variables.

Variables Intermediarias:

Reflejan el estado interno y salud de la organizacin: ejemplo: las motivaciones, las actitudes, los objetivos de rendimiento, etc. Son las constituyentes de los procesos organizacionales de una empresa.

Variables Finales:

Son variables dependientes resultantes del efecto conjunto de las procedentes. Reflejan los resultados obtenidos por la organizacin Ejemplos: la productividad los gastos las ganancias y las prdidas Constituyen la eficacia organizacional de una empresa.

VARIABLES CAUSALESVARIABLES INTERMEDIASVARIABLES FINALESPERCEPCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

La combinacin y la interaccin de estas variables permite determinar dos tipos de clima organizacional, o de sistemas, con dos subdivisiones en cada uno de ellos. Los clima as obtenidos se sitan sobre un continuo que parte de un sistema muy autoritario a uno muy participativo.

Clima de tipo autoritario Sistema cerrado Teora X

Autoritarismo explotador (sistema I):

La direccin no le tiene confianza a sus empleados La mayor parte de decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente La atmsfera donde se trabaja es de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad. Hay pocas interacciones entre los superiores y los subordinados, las cuales se establecen en base al miedo y desconfianza. Procesos de control fuertemente centralizado en la cspide Se desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la organizacin formal. Presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas.

Autoritarismo paternalista (sistema II):

Este clima la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo La mayor parte de la decisiones se toman en la cima, aunque algunas en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores Las interacciones entre superiores e inferiores se establecen con condescendencia por parte de los superiores y los subordinados Algunas veces se delegan los procesos de control, a pesar de que estn centralizados en la cspide. Puede desarrollarse una organizacin informal pero sta no siempre reacciona a los fines formales de la organizacin. La direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima de tipo participativo Sistema abierto Teora Y

Consultivo (sistemas III):

La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. Las polticas y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier tipo de implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores Se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima de los trabajadores. Existe una cantidad moderada de interaccin de tipo superior-subordinado, y en la mayora de los casos un alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal pero esta puede negarse o resistirse a los fines de la organizacin. Presente un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de objetivos pro alcanzar.

Participacin en grupo (sistema IV):

La direccin tiene plena confianza en sus empleados Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin, y muy bien integrados a cada uno de los niveles La comunicacin es de forma ascendente, descendente y lateral Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el objetivo de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. Todos forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de planificacin estratgica.

Cuanto ms cerca est el clima de una organizacin del sistema: Participacin en grupo, mejores son las relaciones entre la direccin y el personal Autoritario las relaciones sern menos buenasLa teora de los sistemas de Likert se aproxima a los calificativos abierto/cerrado mencionados por varios investigadores con respecto a los climas que existen dentro de una organizacin. Clima abierto: Organizacin que se percibe como dinmica Es capaz de alcanzar sus objetivos procurando una cierta satisfaccin de las necesidades sociales de sus miembros En los procesos de toma de decisiones los directivos interactan con sus subordinados

Clima cerrado: Es caracterstico de una organizacin burocrtica y rgida Los empleados experimentas una insatisfaccin grande frente a su labor y frente a la empresa misma Existe desconfianza y relaciones interpersonales muy tensas.

Esta teora de los sistema es mucho mas dinmica y explicativa del clima que el vocablo abierto/cerrado comnmente asociado al clima.Postula tambin el surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que pueda facilitar la eficacia individual y organizacional de acuerdo con las teoras contemporneas de la motivacin que estipulan que la participacin motiva a la gente a trabajar.Parece admitido que toda organizacin que emplea mtodos que asegure simultneamente la realizacin de sus fines y las aspiraciones propias a cada uno de sus miembros tiene un rendimiento superior.En este orden de idea la organizacin se puede definir como un conjunto compuesto por varios grupos en interaccin. Los individuos situados en las diferentes intersecciones de estos grupos forman la jerarqua de la empresa manteniendo una doble representacin, se distingue a los grupos de nivel jerrquico y se los compara con los de los niveles inferiores, y viceversa. Y es por esto que tambin, la autoridad aparece como una mediacin y los poderes se derivan de una doble delegacin: de arriba hacia abajo y viceversa.Se puede establecer una correspondencia entra las hiptesis de McGregor (Teora XeY) y el gobierno participativo de Likert.Likert tambin realiz el cuestionario POL : PERFIL ORGANIZACIONAL DE LIKERT para verficar los fundamentos que sostienen su teora sobre el clima organizacional. Es uno de los ms populares, y utilizados para evaluar cambios que pueden darse tras las intervenciones del tipo de desarrollo organizacional o de perfeccionamiento.

3. Dimensiones y medida del clima organizacional

Existen muchas versiones de cuestionarios psicolgicos, instrumental de medida que permiten la evaluacin del clima organizacional, muchos de ellos son versiones de instrumentos estadounidense ucya versin ms popular es el POL de Likert, y pocos mexicanos.Veremos: La disposicin de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional El examen de las caractersticas de los cuestionarios como las principales dimensiones que se estudian generalmente. RESUMEN

El clima de una organizacin est constituido por una serie de dimensiones que conforman su esencia y que la caracterizan. No obstante, la mayor parte de los cuestionarios utilizados se distinguen por ciertas dimensiones comunes: Nivel de autonoma individual que viven los actores dentro del sistema Grado de estructura y de obligaciones impuestas a los miembros de una organizacin por su puesto Tipo de recompensa o de remuneracin que la empresa otorga a sus empleados La consideracin, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus superioresEstas dimensiones deben permitir trazar lo ms exactamente posible la imagen del clima de una empresa.Dado que el cuestionario es el instrumento de medicin para analizar el clima, deber tener ms capacidad y ser ms representativo si incluye las dimensiones importantes del ambiente por estudiar.

COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

De estas variables dentro de la composicin del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organizacinVimos, en la teora de Likert, las posibles variables implicadas en la composicin de clima organizacional. En el presente analizaremos: Naturaleza Interacciones En la figura 3.1 (pg 40) se muestra en la forma en que interactan los componentes tales como: El comportamiento de los individuos El comportamiento de los grupos La estructura Los procesos organizacionalesPara crear un clima organizacional que a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. Asi los resultados que se observan en una organizacin proviene de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organizacin como la estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y de comportamiento de los empleados.La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, es de vital importancia: Las caractersticas personales de cada individuo actan como un filtro, donde los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y analizan para construir la percepcin del clima. El clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados producidos vienen a confirmar las percepciones de sus empleados.De esta forma cuando un empleado adopte una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollar una actitud an ms negativa cuando vea los resultados de la organizacin y mucho ms is la productividad es baja.El clima est formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en adm de rrhh quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluacin del clima de su organizacin; de esta forma, la calidad del cuestionario reside en el nmero y el tipo de dimensiones que mide.

CARACTERSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIN

El instrumento de medida privilegiado para la evaluacin del clima es el cuestionario por escrito: La mayora de estos instrumentos presentan preguntas que describen hechos particulares de la organizacin, y sobre ellos se debe indicar hasta que punto estn de acuerdo con esta descripcin. Se encuentran escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo. Muchas veces su validez es solo aparente y otras es una validez de concepto Algunas veces es difcil establecer una validez estadstica, debido al universo cambiante de las empresas. Se suelen utilizar en los cuadros de investigacin que se basan en la percepcin de las prcticas y los procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones individuales de la organizacin. Las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen que el interrogado indique como percibe la situacin actual y como le gustara percibirla idealmente.; de esta forma se permite ver hasta qu punto el interrogado est a gusto con el clima en el que trabaja e indica las dimensiones que necesitan una intervencin de parte de la direccin para mejorar la percepcin del clima.Asimismo se debe mencionar que es posible tener cierta evaluacin del clima examinando los resultados obtenidos por una organizacin: Cuanto ms alto sea el nivel de rotacin y la tasa de ausentismo, se podr plantear la hiptesis de un clima nefato. De todas formas la deduccin basada sobre esta sola medida puede conducir a conclusiones errneas, sobre todo por que no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima y adems porque los resultados pueden no estar relacionados con el clima existente.Es importante saber como vive el clima el empleado, como lo percibe el individuo, la forma en que ste interpreta y analiza su medio, y es esto ltimo lo que determinar sus reacciones. A partir de este momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido.

La investigacin del clima organizacional se realiza mediante la utilizacin de cuestionarios generalmente, y stos se desarrollan alrededor de dos grandes temas: Una evaluacin del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudio comparativos) Un anlisis de los efectos del clima organizacional en una organizacin (estudios longitudinales)

En general los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones, excepto a modo de ejemplo citamos: empresas escolares, compaas de seguros.

Dimensiones del clima

Vimos: Que la definicin comnmente aceptada de clima organizacional es aquella que descansa en la naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepcin del individuo se apoya en una serie de caractersticas presentes en la organizacin. Lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de representar las dimensiones primordiales que componen el clima.De esta forma los comportamientos de un individuo estn influenciados por numerosos estmulos que provienen del medio organizacional; siendo la organizacin constituye en cierta forma una especie de microsociedad - caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos, con su elemento crucial la percepcin individual de los estmulos, de las obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento d un individuo en el trabajo. Es por esta razn que los datos de base que utilizan los investigadores para determinar una taxonoma de los factores del clima son las percepciones individuales de las propiedades organizacionales.Los investigadores todava no han llegado a un acuerdo respecto al tipo de dimensiones que deben ser abordadas para una mejor, casi exacta, estimacin el clima organizacinal.Por otro lado se debe mencionar la heterogeneidad de las dimensiones, y algunas coincidencias entre ellas, lo que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las sealadas por los investigadores.Es importante destacar tambin, la polmica acerca del estilo de administracin (estilo de liderazgo) de la direccin como principal determinante del clima; pues es comn que se acepte el clima organizacional de una empresa por un estilo de liderazgo determinado que prevalece dentro de una organizacin, siendo posible hacer una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administracin. Sin embargo, el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las polticas, los procedimientos, o las obligaciones objetivas de la organizacin, que se ven luego filtradas por las caractersticas generales de los empleados. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo, el criterio de permanencia relativa sera apropiado para su definicin.

DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS

Veremos los principales cuestionarios utilizados y su principales dimensiones. El cuestionario mas usado es el de Likert: El perfil de las caractersticas organizacionalesMiden la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones:1. Los mtodos de mando: forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: procedimientos que se utilizan para motivar a los empleados y responder sus necesidades.3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin: naturaleza de los tipos de comunicacin, la manera de ejercerlos4. Las caractersticas de los procesos de influencia: la importancia de la interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos en la organizacin.5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: la pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones.6. Las caractersticas de los procesos de planificaci: la forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivo o de directrices7. Las caractersticas de los procesos de control: el ejercicio y la distribucin del control entre las instancias organizacionales8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificacin as como la formacin deseada.El cuestionario original de Likert puede parecer bastante largo y difcil de responder para empleados con poca escolaridad, dado que se compone de 51 preguntas y sus escalas de respuesta es en 20 puntos. Hace algunos aos apareci un cuestionario abreviado de 18 puntos, lo cual parece ser una alternativa vlida, ya que slo se compone de una pgina.

El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer: mide la percepcin de los empleados en funcin de 6 dimensiones:

1. Estructura: percepcin de las obligaciones, de las reglas u de las polticas que se encuentran en una organizacin2. Responsabilidad individual: sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn.3. Remuneracin: percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo est bien hecho4. Riesgos y toma de decisiones: percepcin en el nivel de reto y riesgo como se presenta en una situacin laboral5. Apoyo: sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo6. Tolerancia al conflicto: confianza que un empleado pone en el clima de su organizacin o como puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.

En 1968 Schneider y Bartlett formularon un cuestionario para medir la percepcin del clima en el interior de las compaas de seguros en funcin de 6 dimensiones que son:1. El apoyo patronal: hasta que punto estn los superiores interesados en el progreso de sus agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espritu amistoso de cooperacin2. La estructura: se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten sus presupuestos, conozcan el material que est a la venta y acaparen nuevos clientes.3. La implicacin con los nuevos empleados: se refiere a las preocupaciones de la empresa en cuanto a la seleccin y formacin de nuevos agentes de seguro.4. Los conflictos inter-agencias: se refiere a los grupos de individuos, en el interior o exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores.5. La autonoma de los empleados: en su trabajo6. El grado de satisfaccin general: que sienten los empleados en su trabajo o en su organizacin.Este cuestionario comprende: 80 preguntas que reagrupan 6 dimensiones (las anteriores) Se puede utiliza como instrumento de seleccin que permite elegir individuos cuya percepcin del trabajo por realizar y de la organizacin encaje bien con la percepcin que tienen los empleados de su organizacin.

Otro cuestionario importantes es el de Pritchard y Karasick (1973):

Se esforzaron por desarrollar un cuestionario que estuviera compuesto por dimensiones independientes, completas, descripticas y relacionadas con la teora perceptual del clima organizacional. Encontraron las siguientes 11 dimensiones:

1. Autonoma: en la toma de decisiones y en la forma de resolver sus problemas2. Conflicto y cooperacin: nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.3. Relaciones sociales: atmsfera social y de amistad que se observa dentro de la organizacin.4. Estructura: cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.5. Remuneracin: se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores6. Rendimiento: se trata la contingencia rendimiento/remuneracin 7. Motivacin: aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados8. Estatus: se refiere a diferencias gerrquicas y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias9. Flexibilidade innovacin: analiza de qu manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos10. Centralizacin de la toma de decisiones: analiza qu manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.11. Apoyo: tipo de apoyo de la alta direccin a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.

Halpin y Croft elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al dominio escolar. Tiene 64 pregutnas y est compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan en el comportamiento del cuerpo docente y el resto e el comportamiento del director:

1. Desempeo: implicancia personal del docente2. Obstculos: se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado nbajo tareas rutinarias e intiles por parte de su director3. Intimidad: la percepcin experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homnimos.4. Espritu: se basa en la satisfaccin de las necesidades sociales del personal5. Actitud distante: se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que prefiere atenerse a las reglas establecidas antes que entrar en una relacin afectiva6. Importancia de la produccin: se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director de la escuela7. Confianza: esfuerzos que hace el director para motivar al personal8. Consideracin: comportamiento del director uqe intenta tratar asu personal docente de la manera ms humana posible.

Recientemente, Crane elaboro un cuestionario de clima adaptado a las empresas escolares.

Comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en funcin de 5 dimensiones:

1. La autonoma: 2. La estructura:3. La consideracin:4. La cohesin:5. Misin e implicacin:

Moos e Insel: cuestionario: The work enviromente scale susceptible de ser utilizado en la mayora de las organizaciones (privadas- pblicas escolares)

Se descompone en 90 preguntas y mide el clima en funcin de 10 dimensiones:1. Implicacion:2. Cohesin:3. Apoyo:4. Autonoma:5. Tarea:6. Presin:7. Calidad:8. Control:9. Innovacin:10. Confort:

Bowers y Taylor elaboraron con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan, un instrumento destinado a medir las caractersticas globales de una organizacin. Es llamado SURVEY ORGANIZATION: mide las caractersticas organizacionales en funcin de 3 grandes variables: el liderazgo, el clima organizacional y la satisfaccin. El clima organizacional se mide en funcin de 5 grandes dimensiones:

1. Apertura:2. RR.HH:3. Comunicacin:4. Motivacin:5. Toma de decisiones:

Estos son algunos de los principales instrumentos de medicin, los mas importantes, para ecaluar el clima de una organizacin. Al parecer las dimensiones del clima varan segn el autor como otras coinciden, lo que significa que parecen confirmarse.No obstante, se debe asegurar que el instrumento de medicin curva por lo menos las cuatro dimensiones siguientes:1. Autonoma individual: incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin. El aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad del individuo de ser su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto poder de decisin2. Grado de estructura que impone el puesto: mide grado al que los objetivos y los mtodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores3. Tipo de recompensa: se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promocin4. Consideracin, agradecimiento y apoyo: Estos trminos se refieren al estmulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.En la medida en que el cuestionario contenga mas preguntas o caractersticas relativas a las dimensiones precedente, mejor ser su capacidad para poder delimitar el clima organizacional tal como lo viven sus miembros.

4. Causas y efectos del clima organizacionalEsta seccin se refiere a: Del clima, dentro de una organizacinEl papel Las interacciones Las causas Los efectos

Principalmente se centra en la forma como el clima interacta con los diferentes componentes organizacionales.Los efectos del clima organizacional pueden resumirse en dos grandes categoras: Efectos directos: Se refieren a la influencia de las propiedades o de los atributos propios a una organizacin sobre el comportamiento de la mayora o de una parte de los miembros de la organizacin. Segn estos, los comportamientos de un individuo varan de un clima a otro.

Efectos de interaccin: Se refieren a la influencia de los atributos de la organizacin en personas diferentes, as como a todos aquellos apoyos que el ambiente de trabajo le ofrece al individuo.La naturaleza multidimensional del clima hace que las variables que lo componen sean numerosas y estn en interaccin de manera que algunas veces es difcil aislarlas. Los efectos del clima sobre el rendimiento, la productividad o la satisfaccin vienen a apoyar la naturaleza misma del clima y se suman a las causas; por esto cuando se busca comprender y analizar el clima de una organizacin, es imposible analizar las causas y los efectos ailadamente. Ej: una empresa que sufre baja productividad por parte de sus empleados buscar generalmente reforzar su supervisin e indirectamente contribuir a deteriorar an ms la percepcin del clima.

RESUMEN

Algunas variables, tales como: Son susceptibles de influir sobre la percepcin del clima.Pueden crear un sentimiento de anonimato o de opresin en los empleadosEl tamao Dimensin Reglamentos PolticasEl clima organizacional acta sobre el comportamiento de los miembros de una organizacin, pues en la base en la definicin que los individuos hacen de su ambiente y de su trabajo.El clima acta como un marco de anlisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su empresa y los comportamientos que deben adoptar.El xito de ciertos programas organizacionales estn relacionados con la percepcin de un clima de trabajo abierto y participativo por parte del empleado; y es en el interior del clima donde se encuentran la confianza y la cooperacin buscando el individuo implicarse e integrarse a la vida de su institucin.Los actos delictivos estn tambin relacionados con el clima laboral: un empleado que perciba el clima laboral como abierto participativo, respetar la propiedad organizacional y la considerar como suya.El poder y el liderazgo ejercidos en una institucin son generalmente imagen del clima reinante de ella, de esta forma, el clima particular no refuerza ms que los actos acordes con su denominacin.La percepcin del clima posee un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo: Cuando los integrantes se sienten molestos y frustrados buscan hacerse representar por un organismo socialmente reconocido y con credibilidad, se orientan hacia la sindicalizacin, utilizando al mximo o no los mecanismos sindicales para hacerse escuchar o expresar sus descontentos.En fin, los accidentes de trabajo as como las tasas de ausentismo y de rotacin anormalmente altos son tambin privativas de las organizaciones en el que el clima se percibe como autoritario por sus miembros, mientras que los niveles elevados de satisfaccin y de rendimiento se relacionan con climas abiertos o participativos.

CLIMA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES

Son primordiales para delimitar mejor el clima.La comprensin: Del medio fsico y social De los individuos en el medio organizacionalDado que las empresas difieren mucho unas de otras respecto a su composicin jerrquica, sus productos/servicios, medio externo, beneficios sociales, ermuneraciones, etc; hablamos de medio formal o de aspecto estructural de una organizacin.Estructura se refiere: A la distribucin fsica de las personas en la organizacin (dimensiones de grupos o unidades e trabajo, span of control) Al nivel de la estructura de trabajo y de las polticas que le son impuestasCon todo esto nos referimos a las propiedades fsicas de una organizacin que existen sin tener en cuenta los componentes humanos del sistema, encontrando as los siguientes elementos organizacionales: Dimensin de la organizacin Los productos Los procedimientos de fabricacin La tecnologa La estructura jerrquica Nmero de niveles jerrquicosEstructura se distingue del concepto de clima organizacional, pues, ste ltimo refiere a: Actitudes subyacentes Los valores Las normas Sentimientos que los empleados tienen ante su organizacin.

Cuadro resumenEstructura organizacionalClima organizacional

Componentes fsicos, propiedades fsicasComponentes humanos

Dimensin de la organizacin productos/Servicios Procedimientos de fabricacin tecnologa Estructura Jerrquica y nmeros de niveles jerrquicosActitudes Subyacentes Valores Normas Sentimientos de los empleados ante su organizacin

Es la respuesta afectiva que surge generalmente de la organizacin y de las necesidades y capacidad del individuo

Es un fenmeno objetivo que influye muhco en el climaFenmeno Subjetivo: percibido por los integrantes de una empresa.

Su estudio no es para nada fcil: las variables son demasiados numerosas y especficas para interpretarse inmediatamente.Su estudio no es para nada fcil: las variables son demasiados numerosas y especficas para interpretarse inmediatamente.

A continuacin veremos los efectos causados por ciertas caractersticas fsicas y objetivas.

Tamao y Dimensin

Cuanto ms importante es la organizacin mas numerosos son los empleados dentro de los departamentos y mas riesgo tiene el clima de estar caracterizado por la alineacin, la formidad y la falta de compromiso. Es aceptable decir que en este tipo de organizaciones los empelados se sienten: Impersonales Como nmeros Fcilmente reemplazables Consideran el clima de su organizacin frioEn 1973 Payne y Mansfield realizaron un estudio sobre la relacin entre el clima organizacional, la estructura y los procesos organizacionales en 387 empleados de todos los niveles jerrquicos, en 14 organizaciones, donde obtuvieron como resultado que el clima organizacional est significativamente influenciado por el tamao de la organizacin y por la dependencia econmica de eta ltima frente a otras organizaciones. El tamao de la organizacin tiene un efecto negativo sobre el proceso social en el interior de la organizacin y sobre las relaciones interpersonales: Cuanto mas grande sea el tamao ms alto ser el control emocional Mas formales y convencionales los papeles Mas estructuradas las tereas mediante leyes o definiciones que la rigen La relaciones entre los empleados se vuelven ms rutinarias, formalizadas, y redcidas al mnimo a causa de la especializacin de tareas. La disolucin del poder engendrada por numerosos niveles jerrquicos confiere un sentimiento de anonimato y aislamiento Los individuos perciben de manera diferente el clima segn su posicin en la escala jerrquica; mientras ms alto sea el puesto que ocupa, ms percibe su organizacin de la siguiente forma: El individuo es ms susceptible de tener grandes responsabilidades, de ver su tarea menos estructurada y de considerar de antemano las relaciones interpersonales como importantes a su nivel.Menos autocrtica Ms centrada sobre sus empleados Ms amigable Ms apta para renovarseLas grandes organizaciones poseen la tendencia a ser ms burocrticas y dan importancia a la planificacin de las actividades. Asimismo puede atraer ms problemas de los necesarios (pues ms poderosa se puede creer, subestimando la gravedad de los problemas, convirtindose en estereotipada en la solucin de sus problemas)

Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia a producir climas: Cerrados Molestos para la creatividad de sus empleadosAutoritarios Rgidos Forzados Fro

Estas caractersticas pueden explicar la debilidad creativa de las organizaciones en pases totalitarios donde la burocracia y falta de autonoma son algunas veces caractersticasLas empresas creadoras poseen climas generalmente: Abiertos Participativos Clidos

Cuanto ms numerosos sean los mecanismos de control, los empleados no se encontrarn motivados a sugerir innovaciones por miedo a ser castigados en una forma u otra.

REGLAMENTOS Y POLTICAS

Efectos sobre el clima. Estas acciones de la direccin establecen y prescriben un papel de trabajo para el empleado y determinan el margen de comportamiento admisible a cada empleado, aquellos que la organizacin considera admisibles y eficaces en ejercicio de las funciones de cada uno de ellos.De esta forma el individuo se forma su opinin sobre el tipo de clima que vive: Si las polticas y reglamentos restringen demasiado la emisin de sus comportamientos: el individuo tender a sentirse cautivo de una organizacin impersonal.Los reglamentos y polticas pueden dar pie a los comentarios sobre el tema de la percepcin del clima que los empleados tendrn sobre su organizacin. una poltica restrictiva sobre el comportamiento de los empleados tiende a crear una atmsfera autocrtica y suscitar en los empleados un sentimiento de opresin. Este tipo de poltica puede crear una cierta eficacia a corto plazo, pero a mediano y largo plazo se corre el riesgo de ver una baja importante en el rendimiento de los empleados por falta de motivacin, quejas, huelgas, alta tasa de rotacin, ausentismo, otros.Los trabajos de varios investigadores (Zultwski, Latham, Yulk) pusieron en evidencia el papel que juega el clima organizacional en el xito de los programas de APO: Administracin Por Rendimiento. Tuvo mucha popularidad a fines de los 60 y principios de los 70 en Canad y EEUU Consiste en hacer que el empleado participe en el establecimiento, alcance el obejtivo de us rendimiento/productividad. Es un sistema dinmico cuyo fin es hacer coincidir la necesidad de la empresa de definir y alcanzar los objetivos de expansin y rentabilidad con la necesidad del administrador de darse y ampliarse Es una tcnica que debera suscitar la motivacin en el individuo mediante la participacin personal y las responsabilidades que esto implica Para ser eficaz debera conformarse con los postulados de la teora motivacional de los objetivos de Locke que se resume as: El establecimiento de objetivos suscita la motivacin Los objetivos deben ser claros, precisos y no ser demasiados difciles de alcanzar El individuo debe tener una cierta responsabilidad en el alcance de sus objetivos Los objetivos deben ser considerados para que los resultados puedan verificarse Debera haber un mecanismo de retroalimentacin, proveniente del superior inmediato, que permita al individuo evaluar el alcance de sus objetivos y poner en funcionamiento intervenciones correctivas.

DEBE ENTONCES PERMITIR LA APO QUE UN EMPLEADO SEA MAS PRODUCTIVO Y EST MAS SATISFECHO

Muchos estudios han demostrado que influye, generalmente, de manera positiva el comportamiento de un individuo. Crticas: Ha probado ser un fiasco en varias empresas que haban invertido grandes sumas de dinero en la elaboracin e implementacin de tal poltica Algunos empleados pudieron fijar objetivos ridculos y fciles de alcanzar Otros fijaron objetivos no verificables o medibles. Algunas organizaciones restringieron el margen de responsabilidad de los empleados en la determinacin y el alcance de los objetivos; y olvidaron, en algunos casos darle retroalimentacin al individuo sobe el alcance de sus resultados y su xitos. Otro factor importante de fracaso: trata sobre la concordancia del clima organizacional y los objetivos perseguidos por la APO: es necesario que los empleados se sientan implicados con la organizacin, que integren los objetivos organizacionales

El rendimiento de un individuo en el interior de un programa de APO es funcin de tres variables, al menos, que son: La naturaleza de los objetivos por alcanzar: los objetivos deben ser realizables a mediano plazo y deben estar ligados a la tarea misma de los individuos Las diferencias individuales en los empleados: los objetivos por alcanzar deben estar supeditados a las aptitudes y capacidades de cada uno Los factores de orden situacional o ambiental: el empleado debe tener a us disposicin todos los recursos fsicos, monetarios y humanos necesrios para alcanzar sus objetivos; debe sentir que cuenta con el apoyo de la direccin y de sus compaeros, que su contribucin juega un papel importante dentro de la organizacin y que es apoyada.

Las necesidades, actitudes en el trabajo, la personalidad, la formacin y la cultura de un empleado van a determinar hasta que punto el individuo responder favorablemente a la determinacin de los objetivos. Tambin estos factores pueden influir sobre la percepcin que el individuo tenga de la dificultad de los objetivos y del nivel de participacin. El clima laboral tambin se puede considerar como una variable reguladora en el sistema APO en orden de contribuir a su xito; idimensiones/variables: El apoyo que brinda la organizacin para con los empleados respecto de la autonoma e innovacin que puedan demostrar La importancia que se da a la formacin y desarrollo del empleado Seguridad y retroalimentacin vinculados al logro de los objetivos Polticas de recompensa y remuneracon Estas 4 dimensiones se relacionan significativamente con la planificacin y la determinacin de los objetivos, al igual que a la satisfaccin de los empleados frene al programa de APO. Los resultados de la investigacin Zultowski muestran que los ejecutivos que conocen los fines organizacionales y sus objetivos de tendimiento y que son buenos planificadores, tienen subordinados que estn mas satisfechos que otros por que: Estos subordinados reciben frecuentemente retroalimentacin respecto a su rendimiento y perciben una relacin entre su rendimiento y la probabilidad de recibir recompensas organizacionales Se dan cuenta de que se les da libertad y oportunidad de innovar Tienen la posibilidad de recibir formacin y perfeccionamiento a fin de poder mejorar su rendimiento Se siente seguros en su equipo de trabajo De esta forma cuanto mas abierta se perciba una organizacin por sus miembros respecto a als cuatro dimensiones del clima organizacional enumerado, mas seguro parecer el xito del programa de la APO. La implementacin de la APO supone la existencia de: Excelente sistema de comunicacin entre los superiores y sus subordnados Sentimiento de implicacin de todos los miembros frente a los objetivos perseguidos Oportunidad de participacin en el alcance de los objetivos Resulta implcito que el xito de un programa as debe estar ligado a un clima organizacional que presenta todas estas caractersticas. Fracasos: Algunas empresas consideraban la AP como otro sistema de control del rendimiento, al igual que sus empleados; La implementacin de la APO dentro de una organizacin muy autocrtica ser percibida por los empleados como otro proceso burocrtico destinado a encuadrarlos y a estructurar su tarea Depende en gran medida del clima de trabajo el xito del programa de la Apo: un clima que ofrezca un grado de autonoma, de apoyo en el trabajo y de participacin bastante grande puede ser un fator importante para el xito de un programa as.

Clima y crculos de calidad

Definicin de crculos de calidad:

un grupo de empleados voluntarios de una unidad especfica de la empresa, dotados de una formacin tcnica y administrativa ad hoc, quienes se renen peridicamente bajo la direccin de su superior jerrquico para identificar, analizar y solucionar los problemas de trabajo que ataen a esta unidad

Naco en japon y estaba destinada al mejoramiento de la calidad de los productos japoneses, en sus orgenes. Despus se extendi a Europa y luego a Norte Amrica. Tcnica que se basa sobre todo en el desarrollo de un espritu y un clima de participacin de colaboracin muy estrecha entre la organizacin y sus empleados. Para que los empleados se sientan interesados en ste mtodo, se debe implicarlos en la misin de la organizacin, que puedan influir y que su ayuda sea considerada como importante. Son eficaces en las organizaciones en las que el clima de trabajo es participativo y cooperativo; pues bajo este tipo de clima se puede explotar la creatividad del individuo. Vimos en la teora de Likert que cuando la direccin tiene confianza en sus empleados, stos se motivan con la participacin y la implicacin, con el establecimiento de objetivos, con el mejoramiento de los mtodos de tranajo y con la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos.

Evaluacin de rendimiento

El clima organizacional juega un rol importante en el xito de un programa de evaluacin de rendimiento. Se basa en la apreciacin sistmica de un subordinado segn el trabajo cumplid, segn sus aptitudes y las otras cualidades necesarias y esenciales para la buena ejecucin de su trabajo Se lleva a cabo frecuentemente tras la entrevista entre el supervisor y su subordinado Se basa generalmente en observaciones de rendimiento de los empleados segn criterios establecidos por un formulario. Normalmente debera seguir dos grupos de objetivos especficos, interdependientes e indisociables: Los objetivos administrativos: las observaciones provenientes de un programa de evaluacin sirven para fines administrativos relacionados con la administracin de salarios, las promociones y los cambios, las contrataciones, los despidos; es decir que se relaciona con el rendimiento directamente observable del empleado respecto al alcance de los objetivos organizacionales de su empleo. Los objetivos de desarrollo personal: para varios investigadores, este debera ser el principal fin seguido por todo programa de evaluacin. Debera enfocarse al mejoramiento cuatitativo y cualitativo del rendimiento del empleado, al descubrimiento de sus necesidades de formacin y al perfeccionamiento, al igual que a sus aspiraciones personales. A partir de etos supuesto individuales la direccin debera poder conciliar a los objetivos pesonales de sus empleados con los objetivos de la organizacin. el objetivo debiera ser mejorar la comunicacin entre los superiores jerrquicos y sus subordinados y llegar a una mejor compresin de los objetivos de trabajo. El xito del programa de evaluacin reside en el establecimiento de un clima organizacional abierto y participativo. Es por lo anterior, que el responsable de personal al momento de implementar un programa de evaluacin del rendimiento debe identificar el clima de la organizacin en orden de observar las posibilidades verdaderas del xito. La evaluacin del rendimiento ser vista ms o menos como una forma de control coercitivo, segn perciban sus empleados su clima como abierto o cerrado, autoritario o participativo: Si el clima es autoritario: los empleados no se sentirn implicados en un programa as y lo vern como una nueva forma de restriccin; quiz puedan aun tratar de resistir y buscar defenderse por todos los medios antes que tratar de desarrollarse y avanzar en la organizacin. Es esencial para poner en marcha un programa as establecer dentro de la organizacin un clima de confidencialidad para que la mayora de los empleados sientan realmente la necesidad de saber si su rendimiento es satisfactorio o no, y sientan la necesidad de recibir retroalimentacin. Uno de los grandes principios de la concepcin cientfica de la administracin de empresas es que la eficacia de un individuo en el trabajo est en funcin de su comprensin de las esperanzas que la empresa tiene puestas en el. Una buena comunicacin ascendente, descendente y lateral es importante para sostener y crear un clima participativo.

ROBOS, VANDALISMO Y CLIMA

Representan algunas veces prdidas enormes, salida de personal con o sin experiencia- de forma forzosa, el reclutamiento y formacin de nuevos individuos, la reparacin de la maquinaria daada o el reemplazo de los productos robados, las prdidas de tiempo causadas por las averiguaciones y la baja productividad de los testigos designados para la averiguacin. Los robos y el vandalismo se da tanto en los trabajadores de oficinas como en los operarios: Trabajadores de oficina: es mas difcil de identificar, no solamente pueden ser objetos sino la creacin de cuentas falsas de gastos, utilizacin abusiva de tarjeta de crdito registrada a nombre de la compaa, venta de ideas (patentes) y/o de documentos o de inventos a los competidores, el mal uso o el dao del automvil, fraudes o transferencias de fondos efectuados mediate la utilizaicn de la computadora. Operarios: objetos, mercancas que desaparecen durante su mantenimiento, el dao intencional de maquinaria, herramienta o cadena de montaje. El grado de implicacin de los empleados en la vida de la organizacin es un factor de su honestidad. Y el comportamiento de los empleados es una consecuencia directa de la forma en que son tratados. La implicacin de un individuo dentro de una empresa y la percepcin de tener cierta influencia en el interior de la organizacin estn ligados a la interpretacin psicolgica que ste da a las situaciones en las que se le demanda cierta forma de participacin: La percepcin del clima se ve afectada pos los hechos que tienen un significado y una importancia particular para los individuos; as la percepcin de la participacin ser diferente segn se le haya pedido al empleado participar en la compra de lpices o en la implantacin de un nuevo mtodo de trabajo en su unidad o departamento. Es importante destacar que cuanto ms complejo y no estructurado sea el trabajo, ms tendrn los empleados la impresin de estar implicados y de tener influencia, dando por hecho que sus supervisores trabajaren en conjunto con ellos. Hay 2 grandes causas que nos pueden servir para explicar esos delitos: Los problemas personales: gastos familiares demasiados elevados, atraccin por ganancias personales, el dao de maquinaria por placer o para poder gozar de un periodo de descanso, etc.

Estas causas son las ms fciles de dominar: para un mejor control de inventarios y para una mejor seleccin, el administrador deber poder controlar a los individuos que roban por razones exteriores al trabajo mismo. Los problemas organizacionales: salarios juzgados como demasiados bajos, desacuerdos frente a ciertas polticas, medidas disciplinarias juzgadas como injustas, las condiciones mismas de trabajo, el sentimiento de no ser reconocido o apreciado por sus superiores, etc.Esta categora es mas de tipo personal, siendo las medidas preventivas mas difciles de establecer, apoyndose la intervencin del administrador sobre la naturaleza y el clima de trabajo. Las observaciones demuestran que los delitos organizacionales aumentan cuando los empleados perciben su clima de trabajo como malsano y se sienten presos dentro de un proceso burocrtico que los aliena en su trabajo. El aumento de la tasa de vandalismo o de robos se da cuando hay conflictos de trabajo en el interior de una organizacin y que estn ligados a la degradacin del ambiente. La nica forma de restablecer el equilibrio y de controlar los delitos es eliminando las causas de descontento, lo que alguna veces supone una modificacin profunda de los componentes de la organizacin. Los grupos de trabajo en la organizacin determinan las normas de rendimiento y de comportamiento a las que se deben de ajustar los empleados. Las normas son el cimiento de los grupos, son las que determinan lo que est o no permitido y lo que debe respetarse detro del grupo de individuos. Los grupos pueden o no establecer normas que estn o no de acuerdo con los fines y los objetivos de la organizacin. Anteriormente vimos en la teora de Likert que bajo un clima autocrtico los grupos de trabajo (organizacin informal) buscarn reducir el control de la empresa y muchas veces se opondrn a los fines y objetivos de esta. Bajo un clima de trabajo participativo los grupos de trabajo tendrn una tendencia a integrar los objetivos y las normas formales de la organizacin; de esta forma cuando los objetivos y las normas del grupo coincidan con las de la empresa, la conducta de los individuos que forman parte del grupo contribuye al xito de la organizacin y viceversa. En el interior de un clima organizacional orientado hacia la cohesin y la participacin, los grupos tendern a adherirse a las normas busquen facilitar la tarea de los empleados ms que a las normas que se basen en la satisfaccin de las necesidades personales de los empleados. Los delitos ocupacionales se relacionan tambin con las normas de los grupos de trabajo: los grupos establecen normas sobre los objetos que pueden ser o no robados; y si el individuo traspasa esa norma el grupo ya no lo protege. Respecto al vandalismo se observan los siguientes factores: Las mquinas o herramientas que pueden estropearse a fin de hacer ms lenta la produccin y crear ms presin sobre la direccin El tipo de dao que se hace de manera que las mquinas o las herramientas sean recuperables y no causen demasiados prejuicios a la organizacin. La frustracin vivida por los empleados puede una causa de actos delictivos. (fustracin: sentimienot vivido por un individuo cuando aparece obstculos que interfieren en la bsqueda de sus objetivos personales u organizacionales.Mencionamos 3 factores predominantes que vienen a determinar el nivel de frustacin vivido y resentido por un empleado en el tabajo:1. La importancia de un objetivo por alcanzar que se encuentra bloqueado por algn obstculo2. El tipo de obstculos y su permanencia relativa3. La frecuencia de las interferencias y el nmero d obstculos encontrados por unidad de tiempo En una organizacin existen 3 tipos de objetivos cuyo alcance es susceptible de ser bloqueado:1. El rendimiento en el trabajo: suponemos que el rendimiento constituye un objetivo personal en s y que toda interferencia a este vinel conduce a la frustracin2. Los objetivos personales que no estn necesariamente relacionados con el rendimiento tales como el dinero, el status, el prestigio y las relaciones interpersonales en el trabajoLas oportunidades de promocin , la ambigedad de papeles, los mecanismos de comunicacin y de motivacin representan dimensiones del clima que pueden provocar la frustracin , ya que crean obstculos en el alcance de los fines que se fij el empleado.

Las dos principales reacciones ante la frustracin son: La agresin: violencia verbal o fsica, el sabotaje, las huelgas, el tortuguismo en el trabjo o el robo. La evasin: en este el comportamiento individual toma formas ms aceptables socialmente como el ausentismo, el retraso o la tasa de rotacin que constituye sobre todo la respuesta de comportamiento tpico de una frutracin contnua.

La agresividad abierta como el tortuguismo o la huelga en el trabajo, aparecen un gran da cuando las ocasiones hace que esos comportamientos sean poco susceptibles de castigo. Por otra parte cuando los riesgos de castigo son grandes, sea cual sea la causa, los comportamientos agresivos tomarn formas ocultas y delictivas (como el sabotaje, el vandalismo, y el robo)

El hecho de no sentirse implicado en la vida de la organizacin y la frustracin que se siente, puede de manera separada o global, estar en el origen de los comportamientos delictivos.

SABOTAJEROBOSVANDALISMONO IMPLICACINFRUSTRACINCLIMA ORGANIZACIONALCOMPORTAMIENTO DELICTIVO

Parece ser que en las organizaciones en las que se percibe el cima como sano y abierto el robo y el vandalismo son mnimos. El poder ejercido, el equipo de trabajo y la ausencia de ambigedad o de conflictos de papeles son dimensiones importantes en el sentimiento de implicacin, de esta forma cuanto ms se identifiquen los empleados con su empresa, ms tendern a integrar lo que pertenece a al organizacin.

PODER, LIDERAZGO Y CLIMA

Los diferentes tipos de clima organizacional susceptibles de ser analizados pueden tambin definirse en funcin de las diferentes formas de poder que pregonan y utilizan los directores de la empresa.Ejemplos: Clima autoritario: se caracteriza por el uso de castigos y de recompensas por parte de la direccin para controlar a los empleados mientras Clima participativo: se distingue por el ejercicio de un poder de experto que da al superior la imagen de un jefe de equipo ante los ojos de sus empleados. Se carateriza por una integracin de los procesos de control y de decisin que est diseminada en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Gilmore estudi la relacin que poda existir entre el clima organizacional de las escuelas y el ejercicio de un poder de tipo maquiavlico (proviene de Maquiavelo: uno de los primeros pensadores que se interes en el estudio del poder y de sus componentes).Caractersticas del individuo que ejerce un poder de tipo maquiavlico: acta esencialmente como un manipulador que se preocupa poco moralmente de los individuos con los que trabaja, considera a los otros como objetos, busca cumplir su trabajo rpidamente ms que planificar a largo plazzo, prefiere influir sobre los otros ms que ser influido por stos, es agresivo, explotador, bsca alcanzar sus objetivos personales y organizacionales; tiene tendencia a tomar el poder cuando hay situaciones de libertad, de posibilidad de improvisacin.Gilmore observ que los maestros que describen a su director como maquiavlico tienen una percepcin negativa del clima de su escuela y la impresin de vivir dentro de un sistema cerrado y fro. Un clima abierto y participativo no debera permitir el surgimiento de tipos de individuos maquiavlicos puesto que el proceso de control y de decisin est bien integrado aun si la direccin se reserva la responsabilidad final. Por otro lado las organizaciones que se manejan bajo el lema dejar hacer, dejar pasar a mas o menos largo plazo generalmente se vuelven mas ineficaces en el seguimiento de sus objetivos y corren el riesgo de ver surgir administradores maquiavlicos que volvern a llevar el clima a autocrtico. En cuanto a los estilos de liderazgo ejercidos por los administradores de una empresa, stos tienden a estar conformes con el clima en el que trabajan. La teora de la contingencia (situacional), actualmente muy apreciada en los estudios sobre el liderazgo, muestra que un administrador eficaz es aquel que adapta su estilo de liderazgo al ambiente y a su situacin en de trabajo. Un clima autocrtico debera normalmente hacer surgir lderes fuertemente orientados hacia la estructuracin y la tarea a efectuar Un clima participativo debera dar origen a lderes orientados y preocupados por las relaciones interpersonales con sus empleadosTambin se puede mencionar, en este sentido, que la teora de reproduccin de lderes que estipula que, en un clima particular, los individuos promovidos recientemente a un puesto de autoridad adoptan el estilo de liderazgo de su predecesor, pues reconoce que su comportamiento es reconocido y apoyado en la organizacin. En virtud de sus componentes, el clima estructura el el aprendizaje social en el interior de una organizacin. El refuerzo y el aprendizaje continuos, apoyados por el clima, podran explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y la resistencia al cambio que se puede observar en los lderes. A partir de 1964 se comenz a utilizar el concepto de clima organizacional, antes encontramos los trminos de clima de liderazgo con sinnimo de clima, utilizndose para definir el clima engendrado por el estilo de supervisin de los auditores o de la alta direccin de una empresa; distinguindose esta denominacin ampliamente de clima, dado que se refiere a una dimensin de ste. Una de las investigaciones ms notables sobre el clima de liderazgo es la de Fleishman (en 1953) para evaluar la eficacia de un curso de perfeccionamiento en relaciones humanas en funcin del clima de liderazgo. Esta investigacin indica la influencia del comportamiento del superior inmediato en la transmisin de aprendizajes: los resultados mostraron que los superiores inmediatos que demostraban muchas consideraciones hacia sus contramaestre engendraban en estos ltimos la misma tendencia hacia sus empleados; a la inversa, aquellos cuyo superior inmediato era autoritario adoptaban a su vez una cierta forma de autoritarismo frente a sus empleados. Otro investigador Andersen revelo la existencia tambin de una relacin entre la personalidad de los directores de escuela y el grado de libertad del clima de su escuela tal y como lo perciba el personal docente; as las escuelas percibidas como de clima abierto y caluroso tenan a la cabeza un director con ms confianza y ms sociables, mientras que las escuelas con un clima cerrado y frio tenan directores ms sumisos ante la direccin general y ms tradicionales en su estilo de administracin. El estilo de liderazgo de los actores dentro de una organizacin tiene tendencia a seguir la connotacin del clima y a amoldarse a ste.

CLIMA Y RELACIONES DE TRABAJO

Existen pocas investigaciones sobre este tema El concepto de satisfaccin en el trabajo ha sido tratado como un determinante en el dominio de las relaciones de trabajo y en la predisposicin a la sindicalizacin.Es obvio que el clima ejerce influencia a nivel de las relaciones de trabajo. En efecto la percepcin de tener poder y de jugar un papel importante dentro de una organizacin cosntituyen predisposiciones para el deseo de sindicalizacin de los empleados, pues este se vuelve un mecanismo legal, socialmente reconocido que les permite la posibilidad de ejercer una cierta influencia en su contexto de trabajo; o bien las tensiones y el aspecto impersonal de ciertos climas de trabajo y la ausencia o debilidad de las fuentes de comunicacin puede hacer que los empleados deseen una cierta forma de representacin formal para expresar sus quejas. Asimismo el aspecto arbitrario de ciertas polticas como la ambigedad de papeles y la incertidumbre en las decisiones harn que los individuos de un sistema busquen asegurar su ambiente y tiendan a agruparse. Segn Cotiis y Le Louarn para que la sindicalizacin se considere como un medio de defensa eficaz de los intereses de los trabajadores, la voluntad de sindicalizarse depender de: La percepcin de los empleados sobre la influencia que ejercen en su contexto de trabajo: es una perspectiva instrumental que los individuos utilizarn cuando perciban que sta les puede ayudar a alcanzar los resultados que ellos privilegian personalmene. La importancia que le dan a la sindicalizacin como medio importante y eficaz para influir sobre su organizacin:Estos autores mencionan 4 dimensiones importantes el clima uqe pueden considerarse como factores que predisponen a los empleados para sindicalizarse: Autonoma: iniciativa y la autonoma dada a los individuos en el ejercicio de su trabajo Apoyo: el que ofrece a los empleados la dereccin Reconocimiento: el otorgado por la organizacin para el trabajo bien hecho Equidad: el sentimiento de justicia y de equidad que perciben los empleados de parte de la organizacin. Neumann, en un estudio sobre la tendencia de sindicalizacin de los profesores universitarios, encontr que la percepcin que pueden tener del poder o de la influencia que ejercen es un elemento significativo en su deseo de sindicalizarse. Aquellos que creen que influyen mucho en las decisiones que les conciernen estn menos interesados en sindicalizarse en comparacin con aquellos que deploran su falta de influencia. Cuanto mas sindicalizado est el poder de la administracin, mas se inclinan los profesores a hacerse representar por una agrupacin que reivindique sus relaciones igualitarias. El clima organizacional en virtud de la estructura que impone en el trabajo y de las oportunidades de participacin que le da a los empleados, puede jugar un papel en el deseo de sindicalizarse de las gente que lo experimenta. Cuando los empleados estn sindicalizados la calidad de las relaciones de trabajo estn influenciadas por el tipo de clima que reina en la organizacin. excesivas quejas dentro de una empresa o departamento indica la posibilidad de un cct mal elaborado o demasiado ambiguo como as tambin un malestar profundamente de los empleados. Las quejas se vuelven u mtodo de impugnacin por excelencia cuando los individuos se sienten oprimidos, abandonados o inseguros; de esta forma, los empleados pueden acercarse a la direccin y ejercer un cierto poder sobre su ambiente. De todas formas, en un clima negativo de trabajo percibidos por los empleados este mtodo permite ejercer presin sobre la direccin mediante el hostigamiento que representa tambin un medio de comunicacin, una fuente privilegiada que permite expresar su el descontento de los trabajadores. Un administrador eficaz de als quejas debe verse como una parte integral de la salud organizacional. Se debe revisar las clasulas del cct, como as tambin mejorar el clima de la institucin dndole acceso a una fuente de informacin pertinente. Caractersticas de la utilizacin constructiva de un procedimiento de quejas: Administracin del conflicto: histricamente se trataba de ocultar, borrar o reprimir los conflictos dado que se entendan como el nico factor de eficacia para evaluar el trabajo del administrador. Actualmente, se evidencia con la presencia de conflictos una situacin de aprendizaje que permite examinar la forma en la uqe estos puede prevenirse o minimizarse. Mediante la informacin extraida de los conflictos se puede analizar la imagen que proyecta a sus empleados la organizacin y observar de qu manera puede mejorar la organizacin y desarrollarla. Definicin de papeles: representante del conjunto de comportamientos interpersonales de un individuo en funcin, el papel es un componente importante el clima que contribuye al deseo de sindicalizarse. Cuando estos son ambiguos o estn mal definidos los riesgos de conflictos personales, interpersonales y organizacionales son excesivamente grandes, el mecanismo de control puede tomar la forma de sindicsto.Van Dijkhuizen y Reiche analizaron los factores de estrs ms importantes en algunas empresas holandesas y observaron que la ambigedad de papeles estaba positivamente relacionada con las tasas de colesterol en la