El Codigo Del Liderazgo

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El código del liderazgo Cinco reglas para liderar

por Dave Ulrich, Norm Smallwood, Kate Sweetman

RESUMEN EJECUTIVO ¿Cuáles son las características de un verdadero líder? Esta es una pregunta que se han formulado miles de personas. De hecho, hay literalmente decenas de miles de libros, estudios, teorías y modelos de liderazgo. El problema es que no hay respuestas claras a esta pregunta.

Sin embargo, cuando los autores decidieron encuestar a los CEOs, académicos, ejecutivos y consultores más prominentes del área, se encontraron siempre con los mismos cinco ele-mentos esenciales, que constituyen el Código del Liderazgo.

El Código del Liderazgo es la nueva Ley Mosaica de los verdaderos líderes, pues contiene los imperativos esenciales que debe seguir cualquiera que esté transitando o vaya a transitar la senda del liderazgo.

¿Qué caracteriza a un gran líder? Los académicos siempre han tratado de identificar las caracte-rísticas de los grandes líderes. Esta es una investigación interminable. Pareciera que todos los días apareciera un nuevo libro sobre liderazgo. ¿Dónde está el secreto del liderazgo efectivo? ¿En la habilidad para innovar, motivar e inspirar a los demás? ¿O está en contar con el talento para llevar a cabo cosas, entablar relaciones y asumir responsabilidades? Tal vez el liderazgo es simplemente una habilidad innata. Los estudios sobre liderazgo dejan bien en claro dos puntos:

1) Para ser un gran líder debemos comportarnos tal cual como queremos que se comporten los demás.

2) Los líderes son muy buenos a la hora de procurar que sus seguidores alcancen sus propios objetivos.

Quienes quieran convertirse en grandes líderes deben seguir las cinco reglas esenciales que cubren cerca de dos tercios de lo que se necesita para ser un líder efectivo. Los ingredientes restantes son “diferenciadores” individuales; es decir, las cualidades que diferencian a un líder del otro, así como el Toyota Prius es diferente del camión Ford F-150. Ambos son excelentes vehículos, pero cada uno a su manera. No hay dos líderes iguales; ni siquiera los que siguen el mismo código. Los líderes se diferencian por ciertos factores externos tales como: la posición, la industria y la cultura corporativa.

Los cinco axiomas del “Código de Liderazgo” son:

1) modelar el futuro

2) Hacer que las cosas sucedan

3) Captar el talento de hoy en día

4) Desarrollar la siguiente generación

5) Invertir en nosotros mismos.

Es posible que tengamos habilidades innatas en algunas de estas áreas y que debamos prepararnos para tener éxito en otras. Cada organización hace énfasis en una dimensión particular del liderazgo. Debemos comparar el modelo de liderazgo de nuestra compañía con el código de liderazgo para determinar a qué factores les da primacía nuestra firma.

Para triunfar en cuanto líderes y crear una cultura organizativa de liderazgo, debemos cultivar cada una de estas cinco áreas e incorporar los cinco principios básicos a nuestras prácticas.

Regla 1: Modelar el futuro La misión, los objetivos, la visión y los valores. Todos estos términos se aplican al pensamiento estratégico que modelará al futuro de la firma. Para convertirnos en estrategas de primera, debemos establecer claramente hacia dónde queremos ir. Asi-mismo, debemos ver nuestra estrategia como la trama de una historia que debemos cumplir al pie de la letra. Para obtener esta visión, debemos usar los cuatro “principios estratégicos”:

1. Desarrollar un punto de vista con respecto al futuro: explo-rar las posibilidades que nos ofrecerá el camino, preguntán-donos siempre: “¿qué pasaría si?” Aprender de todo lo que nos rodea. Dominar los avances tecnológicos. Darle la bienvenida a la innovación. Buscar nuevas perspectivas pro-venientes de los clientes, los proveedores y la competencia. Determinar los intereses de los clientes y experimentar nuestro trabajo desde el punto de vista de los mismos.

2. Invitar a los rebeldes más ilustrados: Cisco Systems reor-ganizó su sistema de atención al cliente gracias a la ayuda de uno de sus más acérrimos críticos. Tras escuchar la opinión de los “pensadores clave”, tanto dentro como fuera de la compañía, Cisco logró mejorar una de sus áreas más débiles. Si queremos competir a la larga, debemos escuchar las voces más relevantes. Mientras más entendamos a nuestros clientes, mayor será lo que obtendremos de los mismos.

3. Comprometer a la organización: no debemos tratar de formar un comité de una sola persona. Debemos buscar ayuda a todos los niveles y en todas las áreas de la organización. Un

El código del liderazgo 2

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asistente administrativo de Wal-Mart se dio cuenta de que el pan que vendía la cadena de tiendas no cumplía con los requisitos necesarios. Gracias a esto, Wal-Mart decidió ofrecer otra marca de pan. Debemos fomentar y darle la bienvenida al “apoyo interno”.

4. Crear tracción estratégica dentro de la organización: no debemos limitar el pensamiento estratégico a los escaños superiores de la compañía. Lograr tracción significa que cada empleado conoce la visión de la compañía y quiere hacerla realidad. Debemos crear un calendario para hacerle segui-miento a la planificación estratégica.

Regla 2: Hacer que las cosas sucedan La “ejecución” significa convertir la estrategia en acción. Los líderes establecen e investigan los objetivos a corto y largo plazo por medio de la gerencia del tiempo, propiciando una amplia participación y estableciendo límites de tiempo y criterios para evaluar la responsabilidad. Todo esto permite obtener resultados constantes.

Los líderes efectivos son “agentes de cambio” que entienden que el negocio se debe adaptar a medida que las necesidades del cliente cambian, la tecnología progresa y las nuevas oportunidades se desarrollan. Hay pequeños cambios tales como ajustarse a los nuevos sistemas, y hay cambios más grandes que resultan en nuevas estrategias.

El liderazgo supone tomar decisiones para estimular la acción. Las buenas decisiones impulsan acciones adecuadas y opor-tunas. Los líderes revisan contantemente grandes cantidades de información con el fin de poder decidir en qué se deben concentrar, qué personas involucrar en el proceso y cuánto tiempo dedicarle a cada tarea. Las decisiones del líder modelan con el tiempo la reputación del mismo. Un buen líder puede preguntarles a los miembros de su equipo lo siguiente: “¿qué decisión quieren que tome a partir de esta conversación?” Esto aclarará las expectativas y obligará a los empleados a tomar posición.

Los líderes siempre se responsabilizan. Se valen de objetivos, criterios evaluativos y consecuencias para asegurarse de que sus empleados y equipos estén asumiendo su trabajo con responsabilidad. Los grandes líderes les piden su opinión a los demás, pues las acciones que se llevan a cabo si la opinión ajena constituyen un círculo incompleto. La opinión ajena permite entender con mayor profundidad aquello que está funcionando y aquello que no está funcionando, así como determinar qué se debe mejorar.

Para mejorar el desempeño del equipo, debemos establecer objetivos a largo plazo que sean ambiciosos y luego descom-ponerlos en partes para que el equipo los pueda llevar a cabo con mayor facilidad. Debemos aclarar el papel de cada em-pleado, de modo que se aprovechen al máximo las habilidades de cada uno. Asimismo, debemos crear un clima de trabajo

que fomente el espíritu de equipo, y asegurarnos de que el equipo y sus miembros individuales sigan desarrollándose.

Regla 3: Captar el talento de hoy en día Si el liderazgo es el yin, entonces captar seguidores es el yan. La gerencia de talentos suena más fácil de lo que realmente es. Esta requiere de líderes capaces de inspirar a los demás con el fin de que cada quien dé el máximo posible. A los empleados les gusta trabajar para este tipo de líderes. Dado que son muy buenos comunicadores, los líderes inspiran confianza y lealtad. Se conectan intelectual y emocionalmente con sus empleados por medio de un diálogo franco y transparente. Estos líderes logran que los empleados trabajen mancomunadamente hacia una misma dirección. Procuran que los empleados entiendan y asuman los objetivos de la compañía, y que se conecten a los mismos emocionalmente. La identidad profesional del líder queda entretejida así con el éxito de la firma.

Para lograr que los empleados triunfen y hagan el mejor tra-bajo posible, debemos alinear sus tareas con sus habilidades y destrezas. Si les brindamos los instrumentos adecuados a los empleados, estos superarán nuestras expectativas. También les debemos ofrecer los recursos necesarios para lidiar con el estrés y con las exigencias del trabajo. Por otra parte, si le añadimos un elemento de diversión al lugar de trabajo, logra-remos mantener el talento. Podemos enfocar hasta los temas más serios con un toque de humor. Celebrar los triunfos, los días feriados y los éxitos parciales. Crear eventos (por ejem-plo, un picnic) e invitar a los parientes. Hacer concursos que motiven a los empleados. Reconocer y recompensar los esfuer-zos extraordinarios. Ofrecer comida más nutritiva y un lugar para hacer ejercicio. Esto mejorará la vida de los empleados.

Regla 4: Desarrolla la siguiente generación Las compañías suelen tener una marca externa para sus pro-ductos y una “marca de empleador” que define aquello que los empleados pueden esperar. Por ejemplo, quienes no estén interesados en trabajar directamente con el público, no se sentirán atraídos por una compañía como la Disney en la que hay que sonreír constantemente.

Si queremos reforzar nuestra estrategia a largo plazo debemos desarrollar un plan para nuestra fuerza de trabajo, que le asigne a cada persona un tipo de trabajo en particular. Los puestos críticos son fundamentales para el éxito financiero de la compañía. Entre 10% y 20% de la fuerza de trabajo tiene este tipo de trabajos. El resto del personal trabaja en posiciones de “apoyo” o en posiciones “inesenciales”. Nuestro objetivo en cuanto líderes es colocar los “jugadores tipo A” en los puestos críticos. Si los colocamos en posiciones de apoyo, lo más probable es que se vayan. De igual modo, si colocamos los “jugadores tipo C” en puestos críticos, los estaremos conde-nando al fracaso. Al igual que los padres, los buenos líderes conocen el talento de sus “hijos”. Los líderes procuran que sus empleados tengan éxito.




Si queremos dejar un legado, debemos invertir en el talento del mañana. Por lo general, encontraremos el mejor talento en las filas de nuestros empleados actuales. Debemos guiarlos y animarlos mediante el establecimiento de programas de entrenamiento y mentores. Asimismo, debemos ofrecerles la oportunidad y la responsabilidad necesarias para que excedan sus límites. Los empleados deben tener la autoridad necesaria para poder tomar buenas decisiones. Y esto se logra con entrenamiento y apoyo. Finalmente, debemos compartir las recompensas financieras a manera de incentivo.

Regla 5: Invertir en nosotros mismos Un buen liderazgo supone conciencia de sí mismo y fortaleza mental. Los líderes cavan sus experiencias de vida en busca de lecciones que puedan aplicar en el lugar de trabajo con el fin de desarrollar su “eficiencia personal”. Cuando nos preocu-pamos por nosotros mismos, desarrollamos la fortaleza y los instrumentos necesarios para liderar. La máxima “conócete a ti mismo” es particularmente relevante en el mundo del lideraz-go. Debemos conocer nuestras fortalezas, nuestras debilidades y nuestras predisposiciones, de modo que logremos cumplir con las exigencias propias de nuestra posición y usar nuestras capacidades en favor de los demás.

La gente que es eficiente tiene la habilidad de ver todo el panorama. Esta clara visión supone la aptitud de entender los problemas conceptualmente y de enmarcarlos en una perspec-tiva más amplia. Una vez que hemos definido nuestro objetivo, debemos decidir cómo lo llevaremos a cabo. Lidiaremos mejor con el estrés propio de tomar decisiones y asumir riesgos si entendemos mejor cómo tomar decisiones y asumir riesgos. Esto nos permitirá, además, reducir el miedo de que algo salga mal. Los líderes que sienten confianza en sí mismos son muy fuertes desde un punto de vista emocional, incluso ante los fracasos, porque mantienen una actitud optimista y no internalizan cada revés.

Los líderes más efectivos son naturalmente curiosos. Su habilidad para aprender les permite:

- Hacer generalizaciones a partir del pasado: aprender de los errores. - Buscar nuevas ideas: leer, preguntar opiniones y siempre buscar nuevas y mejores maneras de llevar el negocio.

- Ser único y creativo: apoyar las decisiones sobre hechos, pero también seguir nuestros instintos. - Evitar los extremos: no aislarnos ni rodearnos de personas que piensan igual a nosotros. Presentar nuestro plan y pedir la opinión de los demás. Admitir nuestros errores y aprender de estos.

Un mejor liderazgo El código de liderazgo evita que nos concentremos demasiado en uno sólo de los aspectos del liderazgo. Para determinar si el modelo de liderazgo de la compañía está bien balanceado, debemos compararlo con el código de liderazgo. Por ejemplo, una compañía manufacturera debería hacer más énfasis en la ejecución y ocuparse menos del desarrollo de talento.

Los líderes efectivos suelen ser naturalmente fuertes en uno o dos esferas de liderazgo. Sin embargo, una vez que se convier-tan en altos ejecutivos, deberán desarrollar sus habilidades en las otras áreas de liderazgo con el fin de que la compañía logre un éxito duradero y a largo plazo. Para determinar cuáles son nuestras habilidades y qué habilidades debemos mejorar, basta con que evaluemos nuestra destreza como líderes. Para tal fin, podemos elegir varios métodos:

- Liderazgo 360: se hacen encuestas y sondeos para obtener la opinión de colegas, superiores y empleados.

- Entrevistas de conducta: dichas entrevistas permiten exami-nar nuestras carreras en profundidad con el fin de entender mejor nuestras experiencias previas, así como identificar lo que necesitaremos para aprender en el futuro. Este enfoque es muy popular en el gobierno, el ejército y la academia.

- Evaluación psicométrica: estos exámenes psicológicos ofre-cen una explicación empírica de los patrones de conducta de la persona.

Todos los líderes son diferentes a pesar de que dominen cada elemento del código de liderazgo. Ejemplos, Richard Branson, CEO de Virgin Airlines, y Jeff Immelt, CEO de General Electric, son líderes exitosos; pero, sus estilos son muy dife-rentes. Se diferencian por sus “marcas de liderazgo” indivi-duales. A lo largo del proceso de definición de los factores particulares que conforman nuestro estilo de liderazgo, iremos creándonos una identidad propia, así como una reputación y una marca personal.

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Título original: Leadership Code

Editorial: Harvard Business School Press

Publicado en: Enero de 2009

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