El Conocimiento Como Recurso Sustantivo Del Cambio Tecnológico en Las Organizaciones

La Calidad Acadmica,un Compromiso Institucional

Criterio Libre Vol. 7 No. 11 Bogot (Colombia) Julio - Diciembre 2009 Pp. 81-99

3.

Garca c., fernando & Muoz s., ricardo (2009). el conocimiento como recurso sustantivo del cambio tecnolgico en las organizacionescriterio Libre, 7 (11), 81-99

El conocimiento como recurso sustantivo del cambio tecnolgico en

las organizacionesFernando Garca Crdoba

Ricardo Muoz Snchez

Close up anmona

82 universidad libre

el conocimiento como recurso sustantivo del cambio tecnolgico en las organizaciones

EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO SuSTAnTIVO DEL CAMBIO TECnOLGICO

EN LAS ORGANIzACIONES*

FErnanDo garCa CrDoBa**

riCarDo MUoZ snCHEZ***

fecha de recepcin: agosto 10 de 2009

fecha de aceptacin: octubre 18 de 2009

RESUMEN

ELas organizaciones pblicas y privadas actualmente enfrentan el reto de la constante actualizacin como una manera de permanecer vigente ante las diversas situaciones que genera un ambiente global. el cambio, concebido de manera general, implica por un lado obstculos qu solventar y por el otro, oportunidades qu aprovechar o generar, en ambos casos con la misma finalidad de modificar estados insatisfactorios respecto de una realidad dada. los promotores de las diversas transformaciones que requiere una organizacin competente usualmente son los profesionales con cargos gerenciales o mandos intermedios, aqullos que estn en contacto inmediato con las reas de produccin o prestacin de servicios de las organizaciones. sin embargo, ocasionalmente su labor promotora se ve impedida e incluso entorpecida, debido a que a menudo los directivos -quienes en ltima instancia deciden si se lleva a cabo un cambio o no- desconocen el qu y el cmo del cambio tecnolgico, luego entonces no se atreven a dar pie a un proceso que no les es familiar. el propsito de la presente ponencia es resaltar la relevancia de la gestin del conocimiento como el sustento natural del cambio tecnolgico en las organizaciones.

* artculo de investigacin que forma parte del proyecto de investigacin adelantado en el centro de investigaciones ciecas - iPn, del instituto Politcnico nacional de mxico.

** Profesor-investigador del centro de investigaciones econmicas, administrativas y sociales (ciecas-iPn). becario de coFaa y del Programa edi. [email protected].

*** becario del Programa institucional de Formacin de investigadores (PiFi) del instituto Politcnico nacional de mxico. [email protected].

Criterio Libre n 11Bogot (Colombia)

Julio-Diciembre 2009

Pp. 81-99ISSn 1900-0642

83criterio libre / ao 7 / no. 11 / Bogot (colombia) / Julio-Diciembre 2009 / issn 1900-0642

Fernando Garca Crdoba Ricardo Muoz Snchez

PALABRAS CLAvES:cambio tecnolgico, Gestin del conocimiento, organizaciones.

CLASIfICACIn JEL:o14, m12, l22.

ABSTRACTthe KnoWledGe as a substantial resource oF the technoloGical chanGe

in the orGanizations

the public and private organizations nowadays face the challenge of the constant update, as a way of remaining as a result to the diversity that a global environment generates. the change conceived, so far, implies obstacles to be settled, and on the other hand, opportunities to be useful to generate, in both cases, the same purpose of modifying unsatisfactory conditions in connection with a given reality. the promoters of the diverse transformations that a competent organization needs usually are the professionals with managerial charges or intermediate controls, those that are in immediate contact with the areas of production or rendering of services of the organizations. nevertheless, occasionally its task is idisabled, and even obstructed, due to the fact that often the executives who last decide if a change is carried out or not they do not know what and how the technological change occur, this way, they do not dare to carry out an unknown and not familiar proess to themg. the intention of the present work is to highlight the relevancy of the management of the knowledge as the natural sustenance of the tecnologic change in the organizations.

Key words: technological change, management of the knowledge, organizations.

RESUMOo conhecimento como recurso substantiVo da mudana tecnolGica

nas orGanizaes

As organizaes pblicas e privadas atualmente enfrentam o desafio de constante atualizao, como uma forma de ficar atualizado com as diversas situaes que gera um ambiente global. a mudana, concebida geralmente, envolve, por um lado, superar os obstculos e, por outro, aproveitar ou criar oportunidades, em ambos os casos com a mesma



finalidade de modificar o estado insatisfatrio de uma determinada realidade. os promotores das diversas transformaes exigidas por uma organizao competente so geralmente os cargos de gerncia mdia ou profissional, aqueles que esto em contato imediato com as reas de produo ou de prestaes de servios das organizaes. No entanto, ocasionalmente seu trabalho promotor dificultado, e at mesmo impedido, pois muitas vezes a direo, que em ltima anlise, decide se ocorre uma mudana ou no, no sabem o porqu e o como da mudana tecnolgica e, em seguida, no se atrevem a dar origem a um processo que estranho. O objetivo deste trabalho destacar a importncia da gesto do conhecimento e com o apoio natural da mudana tecnolgica nas organizaes.

Palavras-chave: mudana tecnolgica, gesto de conhecimento, as organizaes.

RSuM la connaissance comme resource sustantiVe du chanGement technoloGique

dans les orGanisations

les organisations publiques et prives affrontent actuellement le challenge de la permanente actualisation comme une manire de rester au jour, face aux diffrentes situations qui sont produites par un environnement mondial. le changement conu de manire gnrale implique dun ct les obstacles rsoudre et de lautre ct, les opportunits profiter ou crer ; dans les deux cas avec la mme finalit qui est de modifier les tats peu satisfaisants propos dune ralit donne. les promoteurs de diverses transformations qui demandent une organisation comptente normalement sont les professionnels qui ont un poste de grance ou des postes intermdiaires, ceux qui sont en contact immdiat avec les zones de production ou prestation de services des organisations. cependant, son travail promoteur est empch quelques fois ; et parfois entrav cause des directeurs qui sont finalement les personnes qui prennent la dcision de faire le changement ou non. ceux derniers ne connaissent pas le quoi ou le comment du changement technologique, donc ils nosent pas donner la permission pour un processus quils ne connaissent pas du tout. le but de ce papier est de mettre en valeur la relevance de la gestion de la connaissance comme le soutien naturel du changement technologique dans les organisations.

Mots cls: changement technologique, gestion de la connaissance, organizations.



InTRODuCCIn

conceptuamos cambio tecnolgico como la informacin que permite modificar el proceso productivo, informacin que es producto de la investigacin y bsqueda efectuada por la organizacin, as como el conocimiento adquirido por la experiencia. sin embargo, dicho cambio en lo que respecta a la tecnologa va a depender no slo de la funcin de produccin, sino tambin de la habilidad que tenga la organizacin para hacerse de ese conocimiento disponible y aplicarlo en tal o cual mbito de la organizacin.

Bajo este planteamiento el recurso fundamental de la labor directiva es la investigacin. No obstante, nos es imprescindible dejar en claro que invitamos a este ejercicio intelectual desde una perspectiva muy diferente a la cientificista, propia ms bien de los ambientes universitarios y centros de investigacin. nuestra experiencia profesional nos ha demostrado que vincular directamente la ciencia y el mbito empresarial usualmente resulta inoperante, y por ende infructuoso.

El proceder que proponemos como propicio al ejercicio directivo, y el cual se integra de manera natural a su quehacer es la investigacin tecnolgica, cuya finalidad es la bsqueda de un conocimiento operativo y ejecutable que nos seale puntualmente qu transformar y cmo hacerlo a partir de los recursos que poseemos.

Este ejercicio difiere sustancialmente tanto del proceder cientfico (positivista, experimental o verifacionista) como del cualitativo (naturalista, hermenutico o crtico), en razn de que estos ltimos solamente nos dan una explicacin de cmo es la realidad, en tanto que la investigacin tecnolgica se dirige a conocer para modificar un estado concreto de esa misma realidad.

en esta conferencia expondremos brevemente, en primer lugar, las diferencias esenciales entre la investigacin cientfica, cualitativa y tecnolgica. despus referiremos el perfil del directivo y la promocin del cambio, para finalizar con una explicacin precisa acerca del proceso de documentar, conceptuado como el ejercicio nuclear de la investigacin tecnolgica y quehacer bsico del directivo.



voluntario y crtico que consta de cinco momentos:

surge la curiosidad. diseo de investigacin. acopio de datos. Procesamiento de los datos. comunicacin de resultados.

en dicha tarea cuantitativa o cualitativa la finalidad esencial cognitiva es lograr el conocimiento o comprensin del objeto en estudio: generar, articular, interpretar y/o construir conocimientos o datos referentes al objeto estudiado. Por otro lado, el fin de la labor tecnolgica es apoyarse en el conocimiento para lograr la transformacin de una realidad concreta particular. transformar es el proceso

la principal diferencia del paradigma tecnolgico respecto a los paradigmas clsicos (tabla 1) es que en esta visin del mundo estamos ms preocupados por transformar la realidad que por darle una explicacin o comprenderla. Sin embargo, esto no significa que no estemos interesados en conocer la realidad, pero lo que afirmamos es que el conocimiento que buscamos obtener, extrado de la realidad, es operativo o ejecutable, esto es, debe orientar la ejecucin de acciones concretas que nos beneficien como seres humanos, tanto en lo ingenieril-empresarial como en lo social (tabla 1).

investigar, prioridad de los paradigmas cuantitativo y cualitativo, puede ser definido como un proceso de bsqueda de conocimiento, proceso que es planeado, consciente, racional,

1. EL PARADIGMA TECnOLGICO

Tabla 1. Aspectos principales de los paradigmas clsicos: cuantitativo y cualitativo

fuente: los autores.

ParadigmasClsicos

Cuantitativo Cualitativo

Focos de estudio

Generales y nomotticoscentrados en la estructuraLo exterior, objetivocosas y sucesos

nicos e ideogrficoscentrados en lo humanoLo interior, subjetivoSignificados y sentimientos

tareas explicacin causalmedirteorizar

interpretarcomprenderdescribir y observar

Valores neutral tica y polticamentePericia y elites

comprometida tica y polticamente

Producen Precisiones matemticas y modelos estadsticos

la descripcin amplia y los conceptos comprensivos



mediante el cual se logra una intervencin experta.

en el paradigma tecnolgico tenemos un proceso que integra la investigacin y la transformacin a la vez, es decir, requerimos conocer el objeto de estudio para despus intervenir en una realidad particular modificando el estado de cosas, hasta alcanzar una aproximacin a lo deseado.

este proceso de investigacin incluye el proceso de transformacin, el cual consta de los siguientes puntos:

a) Lectura de la realidad: es la fase en que el investigador tecnolgico o el directivo interesado en modificar algn aspecto de la realidad particular observa e interpreta, de acuerdo a su contexto, las necesidades, oportunidades o crisis que se puedan suscitar.

b) Inferencia con respecto a la forma de proceder para lograr cambiar la realidad: despus de haber detectado una necesidad, oportunidad o crisis, planteamos diversas alternativas para procurar el estado deseable.

c) Ejecucin de las acciones concretas para cambiar la realidad: es la puesta en marcha de las actividades operativas que hemos inferido que van a modificar la realidad.

d) Apreciacin de las nuevas condiciones presentes: la evaluacin de las modificaciones concretas hechas deben ser valuadas tanto por los que han intervenido directamente como por los responsables de cada rea o departamento, lo cual permitir que dichas apreciaciones sean lo ms objetivas e imparciales posibles.

es menester que quede bien claro que el simple hecho de intervenir en una realidad dada no

La principal diferencia del paradigma tecnolgico respecto a los paradigmas clsicos es que en esta visin del mundo estamos ms preocupados por transformar la realidad que por darle una explicacin o comprenderla.



constituye en s una investigacin tecnolgica, ya que sta modalidad que proponemos parte de una situacin concreta y acta u opera sobre tal con base en el dominio y articulacin del conocimiento cientfico, tecnolgico, tcnico y emprico, como se explicar ms adelante. lo que ha de subrayarse aqu es la integracin de un proceso de transformacin junto con uno de indagacin, dado que la investigacin tecnolgica enlaza a ambos.

los resultados de una investigacin tecnolgica son conocimientos sustentados en un saber tanto cientfico como tecnolgico, tcnico y emprico que establecen con detalle el qu, el cmo y con qu lograr los objetivos predeterminados.

una vez que hemos descrito a grandes rasgos el paradigma tecnolgico, sealando algunas de sus principales diferencias respecto a los paradigmas clsicos de investigacin y tipo de conocimiento que genera, procederemos a delinear el quid del cambio tecnolgico.

2. EL CAMBIO TECnOLGICOla investigacin tecnolgica se ocupa de un objeto o situacin que tiene lugar en una realidad concreta y que, al igual que esta misma, cambia constantemente; en este sentido el problema con el cual se vincula el investigador tambin evoluciona, en ocasiones como efecto de la propia investigacin que realiza.

no percatarse del constante progreso, creer que la realidad es esttica y que todo habr de esperar el tiempo que sea preciso es un error tan absurdo como pretender que todo se detenga hasta que se determine felizmente una

No percatarse del constante progreso, creer que la realidad

es esttica y que todo habr de esperar el tiempo que sea

preciso es un error. Tan absurdo como pretender que

todo se detenga hasta que se determine felizmente una solucin espontnea, lo cual es casi lo mismo que dejarse

guiar por el azar.



solucin espontnea, lo cual es casi lo mismo que dejarse guiar por el azar.

la necesidad histrica de lograr mayor productividad por parte de las empresas las ha llevado en diferentes momentos a impulsar la innovacin como uno de los medios ms eficaces para aumentar su produccin, reducir costos y obtener mejores rendimientos, mientras que en una primera etapa el cambio tecnolgico se orient a darle mayor rapidez a los procesos de produccin, esto es a lograr volmenes crecientes de mercancas y economas de escala, por la va de mejorar los equipos y herramientas de trabajo; asimismo, el cambio tecnolgico que vivimos en el final del siglo XX se caracteriza por ser integral, ya que adems de generar nuevos dispositivos tcnicos, se innovan y aplican nuevas formas de organizacin y gestin de la produccin y el trabajo. Dentro de esta perspectiva son ya conocidos los sistemas de produccin just in time, las estrategias de calidad total y mejora continua, la reingeniera de procesos y el outsourcing, entre otras opciones que se han generado para mejorar la gestin del trabajo.

otra caracterstica importante del cam-bio tecnolgico es que su esencia es fundamentalmente flexible (OIT: 1999), es decir, que con pequeos ajustes permite producir nuevas lneas de productos para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores.

estas tendencias giran en torno del cambio en la concepcin tecnolgica del producto. antes los productos eran fabricados en serie y se estandarizaban, ahora se distinguen por su capacidad para satisfacer necesidades diferenciadas, pero sobre una misma base estndar de tecnologa. Por ejemplo, en la industria automotriz, en la computacin y la

electrnica, se cuenta con una base tecnolgica que con pequeas modificaciones se pueden satisfacer necesidades muy diversas.

los cambios del producto igualmente han transformado la concepcin de las tecnologas llamadas dura y blanda. respecto a la tecnologa dura, se pas de la automatizacin rgida a la flexibilidad, a las mquinas programables, a la microelectrnica y a la teleinformtica, lo que ha favorecido la descentralizacin y la organizacin de la produccin a escala mundial. en cuanto a la tecnologa blanda, el cambio se observa en la gestin del trabajo, en las formas en que se organizan las empresas en sistemas de calidad, en prcticas de mejora continua y en equipos de trabajo autodirigidos y de alto desempeo.

El cambio tecnolgico ha generado modifica-ciones en las formas en que se organiza la produccin y el trabajo, lo que est llevando a una nueva dinmica del mercado laboral, ya que no solamente son sus efectos sobre el volumen del empleo, sino sobre todo los cambios cualitativos que trae consigo, como las modificaciones en los contenidos del trabajo, las exigencias de una formacin y capacitacin de mayor calidad y pertinencia para los trabajadores, la flexibilidad en las relaciones laborales y una mayor movilidad de la fuerza de trabajo.

en este sentido, la nueva tecnologa est replanteando la funcin del trabajo, ya que para lograr la competitividad no basta con la especializacin del operario en determinadas tareas, sino que cada vez ms se requiere que el trabajador aporte su capacidad para analizar y resolver problemas relacionados con la calidad, el mantenimiento, la participacin



en la toma de decisiones y la interaccin con otros trabajadores. De este modo, se viene dando un cambio de actitud que revalora el papel del trabajo humano y la importancia de su contribucin al proceso productivo, y se est propiciando una nueva cultura del trabajo que estimula el constante mejoramiento, no slo del producto terminado sino del proceso y la organizacin de la produccin en su acepcin ms amplia.

De ah que la tendencia sea trascender modelos en los que se asignaba un gran peso a la especializacin y al diseo de las ocupaciones a partir de actividades sencillas, repetitivas y rutinarias, hacia otros donde se presta mayor atencin a la capacidad y creatividad de la fuerza de trabajo.

Veamos entonces a continuacin qu implica terica y prcticamente el cambio tecnolgico, desde la perspectiva de investigacin que hemos descrito al principio.

2.1 IDEnTIfICAR un CAMBIO

reconocer la oportunidad de realizar un cambio incide en varios problemas, entre ellos ubicarlo en el tiempo y las circunstancias socio-culturales vigentes (monlen, 1990:28) ya que, sin duda alguna, las percepciones individuales permeadas por las prcticas y costumbres de la colectividad no son independientes de la cultura especfica en la que se vive.

Ahora bien, a menudo la verdadera dificultad estriba en cuanto hablamos no ya de cambiar recursos materiales o situacionales, sino de cambiar conductas, lo cual implica una modificacin desde el interior de los individuos que van a participar o que se van a beneficiar directa o indirectamente.

2.2 CunDO SE DEBE CAMBIAR

un cambio debe ser autorizado y promovido por la direccin de la organizacin, y para ello es forzoso demostrar que este es necesario. en repetidas ocasiones se recomienda cambiar para beneficio de la empresa, pero pocas veces se sealan las circunstancias que reclaman tal transformacin.

allaire y Firsirotu (1985) sealan que la deliberacin sobre la necesidad de cambio o no en una organizacin requiere de un diagnstico preciso respecto a la relacin entre sta y el entorno, esto es, la congruencia entre su estrategia y su ambiente, tanto actual como futuro. a partir de valorar estos puntos, los autores esquematizan cuatro posibles condiciones que se identifican en relacin con la necesidad de un cambio en las ideas y los mtodos utilizados por las personas, a saber, un cambio cultural sobre todo. los estados a analizar son cuatro:

Armona y continuidad: se refiere a una empresa cuya estrategia se adapta bien a su ambiente actual y tiene, por ello, un buen desempeo econmico. se prev una evolucin del presente, y por ende la empresa se prepara para el cambio sincronizado y progresivo; de esta forma se prepara para el futuro.

Inadaptacin temporal o ajuste prematuro: se refiere a una empresa que no se adapta convenientemente al estado actual y presenta un pobre desempeo; sin embargo, el futuro se prev propicio para la empresa, motivo por el cual no es forzoso cambiar.

Transformacin o reorientacin: la organizacin est bien adaptada a su ambiente actual y presenta un apreciable rendimiento; sin embargo, en el futuro el



contexto es muy diferente debido a cambios en el entorno: demogrficos, tecnolgicos, reglamentarios o competitivos, condiciones que se reconocen como propias del efecto de la globalizacin, lo que supone un cambio ineludible.

Reestructuracin o revitalizacin: la empresa est mal ajustada a su contexto y muestra rendimientos mediocres o desastrosos. en el futuro se prev una mala o deficiente adaptacin. En esas condiciones la eleccin de una reestructuracin o revitalizacin depende de la gravedad del problema y de una inminente quiebra.

de las cuatro condiciones, las que necesitan un cambio son las dos ltimas, en las que la intervencin es una accin necesaria e imprescindible para la empresa. en este tenor, para Garca echevarra y Pmpin (1998) el cambio es necesario cuando:

a) no es compatible la tecnologa disponible con la cultura organizacional existente.

b) Hay una modificacin importante en el entorno.

c) la organizacin est en el umbral de una nueva dimensin.

d) hay una permuta generacional en la direccin, una absorcin o fusin de empresas.

Si bien hasta el momento nica y exclusivamente hemos apuntado razones para efectuar el cambio tecnolgico, tambin es posible pensar en situaciones donde ste no es aconsejable.

2.3 DE qu DEPEnDE EL CAMBIO

La cultura se conforma de un conjunto de creencias, valores y principios que en la organizacin se consideran como ciertos e

Un cambio debe ser autorizado y promovido por la direccin de la organizacin y para ello es forzoso demostrar que este es necesario. En repetidas ocasiones se recomienda cambiar para beneficio de la empresa, pero pocas veces se sealan las circunstancias que reclaman tal transformacin.



indiscutibles. trocarlos equivale a desprenderse de un grupo de referentes profundamente arraigados. en estas condiciones, en caso de culturas muy arraigadas, los integrantes no perciben fcilmente que haya alternativas para mejorar. Es imperioso que los directivos entiendan la importancia de la cultura si se pretende llevar a cabo un cambio. es recomendable contar con agentes generadores, preferentemente externos, que apoyen la promocin directiva de la transformacin. tambin se ha de crear un grupo interno dedicado a la gestin de recursos humanos que participen en todas las etapas.

3. EL DIRECTIvO y LA PROMOCIn DEL CAMBIO

sabido es que la autorizacin de cualquier cambio en una organizacin debe ser aprobada por el directivo. no obstante, ello no implica que los directivos sean en todas las ocasiones los promotores de un cambio. en este rubro habr quienes impulsen u obstaculicen, a sabiendas o no, un proceso de transformacin.

es menester que la directiva conozca al menos puntualmente los riesgos y las limitaciones de un cambio tecnolgico; por ende, ellos son quienes debern preguntarse con respecto a la organizacin, entre otras cosas: dnde se est?, a dnde se desea llegar?, en qu se requiere actuar?, cul es la distancia a recorrer entre el punto de partida y el objetivo meta?, cmo acortar la distancia?, qu planes hay?, etc.

as que, entonces, es el directivo de una organizacin quien funge como origen o punto de partida de la promocin del cambio

Sabido es que la autorizacin de cualquier

cambio en una organizacin debe ser aprobada por el

directivo. No obstante, ello no implica que los directivos

sean en todas las ocasiones los promotores de un cambio. En este rubro habr quienes

impulsen u obstaculicen, a sabiendas o no, un proceso de

transformacin.



tecnolgico; consideramos tres modalidades principales desde las cuales es factible proceder a realizar dicha transformacin, a partir de la investigacin tecnolgica:

a) como promotor del cambio tecnolgico a travs de la investigacin tecnolgica realizada desde el exterior y para su respectiva organizacin.

b) como promotor del cambio tecnolgico a travs de la investigacin tecnolgica realizada desde el interior en su respectiva organizacin.

c) como promotor inmediato del cambio tecnolgico, realizando personalmente la investigacin tecnolgica.

La ltima modalidad a la que hemos aludido implica que el directivo posee un conocimiento terico y prctico mnimo sobre lo que es la investigacin tecnolgica, suficiente al menos para apuntalar una idea clave hasta su consecucin, la cual es el cambio tecnolgico. Por otro lado, las dos primeras modalidades suponen en el directivo si no un conocimiento mnimo de lo que es la investigacin tecnolgica, s al menos una nocin de lo que sta implica y cules son sus bondades. estamos convencidos de que un directivo familiarizado un poco con esta manera alternativa de hacer investigacin estar ms dispuesto a permitir que se le lleve a cabo, sea desde el exterior o desde el interior de la organizacin.

A continuacin ejemplificaremos estos tres casos de promocin:

a) un directivo de una empresa de consultora. el directivo de la empresa de consultora ha decidido que se arriesgar a innovar en sus servicios especializados de consultora de contabilidad, y para ello ha

decidido contratar a un experto investigador tecnolgico para que, como agente externo a la organizacin, realice una inspeccin general y proceda a establecer un Proyecto de Trabajo en el que se especificar el qu, cmo y cundo de la puesta en marcha de un cambio tecnolgico.

como podemos darnos cuenta, en este ejemplo el directivo es quien propicia indirectamente el cambio tecnolgico a travs de permitir que sea un experto quien efecte una investigacin tecnolgica en su empresa. esto implica, tal como lo apuntaba anteriormente, que este posee al menos un conocimiento mnimo de lo que es investigar para transformar.

El resultado final de este caso fue la reformulacin del software utilizado como tutorial para los clientes, quienes solicitan asesora especializada en contabilidad.

b) El directivo de una organizacin dedicada a la proteccin de los pueblos indgenas. el directivo, quien es la cabeza de una organizacin internacional dedicada a diversas actividades de proteccin de los pueblos indgenas de la zona del caribe, se halla interesado en lograr una transformacin en beneficio de la campaa anual cuyo objetivo es recaudar alimentos bsicos.

este directivo se percata de que uno de sus colaboradores prximos sabe acerca de la investigacin tecnolgica. decide entrevistarse con l y el resultado es la puesta en marcha de un proceso de investigacin-transformacin llevado a cabo por un agente interno de la organizacin, proceso que se espera que culmine en una transformacin exitosa.

como podemos darnos cuenta, en este ejemplo el directivo es quien propicia indirectamente el cambio tecnolgico a



travs de invitar a un colaborador cercano a que efecte una investigacin tecnolgica desde el interior de la organizacin. esto supone, como ya lo explicbamos en su momento, que se posee al menos un conocimiento mnimo previo de lo que es investigar para transformar.

El resultado final de este caso fue la creacin de una campaa basada en la presentacin de documentales acerca de los usos y costumbres de estos pueblos indgenas ante escenarios polticos mundiales, lo cual aument considerablemente la solidaridad de varios gobiernos para recaudar alimentos.

c) el directivo de una empresa abocada a la manufacturacin de percusiones. el directivo de esta empresa que fabrica manualmente todo tipo de percusiones tradicionales tales como las tumbas, las claves y los bongoes, entre otros, est directamente interesado en

llevar a cabo una investigacin acerca de los procedimientos generales y especficos de la fabricacin con el fin de implementar mejoras y adecuaciones.

en este caso es el propio directivo quien realiza el proceso de la investigacin tecnolgica que desembocar en un cambio. esta situacin es completamente distinta a las enunciadas con antelacin, ya que ella supone un conocimiento personal y suficiente acerca de lo que hemos denominado el conocer para transformar.

El resultado final de dicho proceso en este caso fue retornar al uso de materias primas naturales para manufacturar las percusiones, tales como el cuero natural, ya que este modo de fabricacin es lo que se detect que aumentaba la cotizacin internacional de estos productos.

4. LOS FACTORES QUE INCIDENFinalmente, los directivos han de tener presente que hay factores que inciden ms o menos directamente en la promocin del cambio tecnolgico. tenemos as:

4.1 LOS fACTORES COnDuCEnTES

elementos propios de la direccin:

Poseer expectativas de cambio y tolerar los errores.

apoyar las iniciativas. contar con valores de innovacin. tener un sistema de estmulo de la innovacin. Propiciar la participacin tcnica y la

colaboracin, tanto al interior del grupo como entre los departamentos, y stos con la direccin.

Favorecer la comunicacin. lograr un inters explcito por coordinar

investigacin y desarrollo tecnolgico con la produccin y la comercializacin.

Promover la generacin y difusin de conocimientos tcnicos.

Generar programas especficos a largo plazo y estrategias en pro de innovaciones prioritarias.

tomar decisiones en tiempos ms cortos que la competencia.

condiciones necesarias para un proyecto de innovacin:

Evaluar las condiciones e intentos previos. Realizar un diagnstico. Seleccionar la mejor alternativa.



Apoyarse en informacin cientfica y tecnolgica actualizada.

Generar informacin nueva o vincularse con centros de investigacin.

Enfocarse a un mbito concreto. Demostrar, sin lugar a dudas, que se

comprende la complejidad de un proceso de innovacin.

Especificar claramente los objetivos, costos, recursos, tiempos, procedimientos, lmites geogrficos y compromisos.

Incluir los puntos de vista acerca de la cultura de innovacin de las personas.

Determinar el mercado potencial y prever el uso o registro de patentes.

Contar con una buena comunicacin hacia el interior y exterior.

condiciones deseables de los participantes en procesos de innovacin:

Una cultura de innovacin. Capacidad y disposicin para comprender

y participar. Destinar el tiempo suficiente para el trabajo

en equipo. Respetar el trabajo de los dems. Anhelar un desarrollo personal. Aprovechar los canales de comunicacin.

4.2 LOS fACTORES DESfAVORABLES

stos se agrupan en las reas de la direccin, el proyecto que se propone y los participantes. a nivel direccin:

Pretender ganancias desmesuradas. Considerar que nunca llega el momento

oportuno. Descartar las propuestas de innovacin con

base en intentos previos. Tender a exagerar los riesgos.

Estamos convencidos de que un directivo familiarizado un poco con esta manera alternativa de hacer investigacin, estar ms dispuesto a permitir que se le lleve a cabo sea desde el exterior o desde el interior de la organizacin.



Poseer valores, polticas y normas inhibidoras de la participacin.

Limitaciones reglamentarias. Dificultades para un financiamiento

apropiado. Frenar la comunicacin entre los innovadores

y la empresa. Una infraestructura pobre. Deficiente relacin con servicios externos. Carecer de una red de distribucin

adecuada. No visualizar un mercado potencial.

Dificultan la implementacin de un proyecto:

Un diagnstico inapropiado. No prever la escasez de recursos. Gasto excesivo. Carecer de fuerza para adquirir los derechos

de propiedad. Adolecer de una estrecha vigilancia del

mercado y de los avances tecnolgicos. Ignorar si los clientes respondern a los

nuevos productos. Periodo de recuperacin demasiado largo.

condiciones de los participantes que frenan procesos de innovacin:

No tienen potencial de innovacin. Resistencia al cambio. Nulas posibilidades de desarrollar trabajos

en colaboracin. Ausencia de personal calificado. Escasa preparacin en el rea tecnolgica. Dificultades para la capacitacin del

personal.

4.3. EL TAMAO y TIPO DE EMPRESA

si la empresa es pequea y los participantes se conocen bien entre s, entonces son

Ante la disyuntiva de prescindir de ese personal

e incorporar personal ms capacitado o enfrentarse a la

natural resistencia al cambio, las organizaciones se ven en la necesidad de soportar periodos

traumticos de adaptacin que afectan al dinamismo de la empresa siendo ms perjudiciales cuanto ms

duros y prolongados son.



capaces de responder de manera gil y con mayor eficiencia. En una empresa mayor las decisiones han de transmitirse por toda la cadena de mando, desde la cpula hasta el ltimo empleado; implica arriesgar su prestigio, ms no su dinero; adems es ms probable que alguna persona obstaculice la cadena o trastoque la informacin. ser necesaria mucha creatividad y la participacin de los dems en este sentido; se espera un efecto Pigmalin, que es ms probable en pequeas empresas que en el seno de una grande.

la limitacin en las pequeas empresas reside en los recursos econmicos. a las empresas grandes que cuentan con los recursos les cuesta ms trabajo involucrar a todos, habitualmente el esfuerzo es a gran escala, y si no resulta las prdidas son en la misma proporcin: a lo grande. el tamao de la empresa no est directamente relacionado con el xito de la innovacin; la creatividad sigue siendo el factor central. los obstculos estn en la burocracia y mala gestin.

5. COMENTARIOS FINALESlos efectos del cambio tecnolgico a nivel operacional vienen de la necesidad siempre presente de elevar los niveles de capacitacin del personal, los niveles de produccin y de mejoras. Por ejemplo, una persona acostumbrada a realizar sus actividades de forma rudimentaria de pronto tiene que enfrentarse a un sistema informtico. ante la disyuntiva de prescindir de ese personal e incorporar personal ms capacitado o

enfrentarse a la natural resistencia al cambio, las organizaciones se ven en la necesidad de soportar periodos traumticos de adaptacin que afectan al dinamismo de la empresa, siendo ms perjudiciales cuanto ms duros y prolongados son.

de ah la relevancia para los directivos de conocer lo referente a la investigacin bajo el paradigma tecnolgico.

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El Conocimiento Como Recurso Sustantivo Del Cambio Tecnológico en Las Organizaciones