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EL COSTO DE LA IGNORANCIA El Mantenimiento puede ser una fuente
de ingresos
en una empresa de Clase Mundial
Por: Bob Schultz
Comencemos por dejar claro que no trato de llamar ESTPIDO a
nadie. Webster define IGNORANCIA como falta de conocimiento,
educacin entrenamiento, o informacin en cierta rea. Los das de
poder componer una mquina con un martillo y una llave Crescent o
perico, ya pasaron. Las mquinas de hoy son
complejas obras de ingeniera. Y Dnde hallamos el costo de la
ignorancia? Adivinen...
En los resultados financieros, ya estn en negro o en rojo
Estamos tambin hablando de habilidades, no experiencia.
Experiencia es lo que hemos
hecho, habilidades, lo que hemos aprendido. Son las habilidades
las que nos permiten
desarrollar mejoras en nuestra planta, ms que nuestra
experiencia. En muchos casos la experiencia es mera imitacin "mono
ve - mono hace".
Cuando hablamos del costo de la ignorancia hablamos de los
resultados de tener una
fuerza laboral no entrenada o pobremente entrenada, llmense
tcnicos de mantenimiento,
operadores de produccin, supervisores y hasta gerentes. Sugiero
que miremos esto a profundidad si queremos tener una imagen
realista.
Detalles que en realidad afectan nuestro estado financiero:
1. Hoy podemos comprobar que 70% de los programas de
mantenimiento fallan dentro de
los primeros dos aos. La gran mayora de los programas de
gerencia de mantenimiento (CMMS) no son usados en su nivel de
capacidad.
2. Se estima que 1/3 del presupuesto dedicado a Mantenimiento:
Solo en EEUU son
600,000,000,000 de dlares cada ao, se usa en esfuerzos
innecesarios, ineficiencia,
maquinaria de inferior calidad, o se desperdicia por causa de
prcticas pobres de mantenimiento y gerencia.
3. Cmo puede la confiabilidad afectar el costo? Una de las reas
de mayor significancia
es la cantidad de trabajo innecesario y evitable que se efecta
en toda planta. Al menos
un 40% podra evitarse. Esta mejora beneficia tambin la moral de
los trabajadores y
se traduce en mayor lealtad y productividad. El impacto de la
confiabilidad sobre las
utilidades directas de la empresa se puede calcular con el menor
costo en mantenimiento y aumento a la efectividad global del equipo
(OEE).
4. El costo real de una falla en una mquina es a veces difcil de
determinar. Un estudio
reciente mostr que el costo puede ser entre 4 y 15 veces mayor
que el mero costo de partes y mano de obra.
5. A mediados de los 1990's el costo de una persona de
mantenimiento era de $100,000
dlares por ao, calculando que $50,000 representan el salario y
prestaciones y la otra mitad las partes utilizadas.
6. En promedio, los tcnicos de mantenimiento con buenas
habilidades, cambian de
trabajo cada 3 aos por diversas razones. De acuerdo al
Departamento de Trabajo de
los EEUU, el costo extra de contratar a una persona nueva es de
aproximadamente
33% del salario anual de esa persona. Segn lo que reporta
Preston Ingalls en estudio
hecho hace unos aos, el costo es de unos $50,000 dlares anuales
(salario y
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prestaciones), esto representa que tener que contratar a alguien
nuevo representa una
prdida de unos $16,500 dlares. Si su empresa hace esto por 15
personas de
mantenimiento cada ao, eso puede significar que usted tenga que
producir ventas por $5, 000,000 de dlares sin ver un centavo de
utilidades.
7. Vindolo en sentido opuesto, en la siguiente tabla vemos cmo
los ahorros en
mantenimiento pueden generar utilidades y su equivalente en
ventas. Aqu probamos
que mantenimiento es un centro de productividad, no ms un "mal
necesario".
Impacto de Ahorros en Mantenimiento
Ahorro Directo de Mantenimiento
Equivalente a Ventas por...
$ 1.00 $ 20.00
$1,000.00 $ 20,000.00
$10,000.00 $ 200,000.00
$50,000.00 $1,000,000.00
$100,000.00 $2,000,000.00
A mediados de los 90's la proporcin de Personal de Mantenimiento
respecto a Personal de
Produccin era del 17%. Una penosa realidad en la industria
automotriz es que en menos
de 10 aos las tres grandes firmas americanas: Ford, GM y
Chrysler, perdieron casi la
mitad de sus tcnicos de mantenimiento con habilidades slo por
jubilacin En el final de la dcada, estos tcnicos se hallan en
edades entre 45 y 55 aos.
En aos recientes he estado impartiendo programas para aprendices
para estos oficios en
el Sureste de Michigan y el Noroeste de Ohio. Cada ao hice un
poco de investigacin por
mi cuenta comparando la proporcin de tcnicos con habilidades
contra personal de
produccin. Usualmente era el mismo porcentaje mostrado por el
estudio de Preston
Ingalls. Sin embargo ha comenzado a caer drsticamente hasta
alcanzar un 6%. Slo las
tres grandes se mantienen en 18%. Quizs por eso es que la mitad
de estudiantes en mi clase provienen de ellas.
Otro aspecto, por dems sorpresivo, es que 2/3 de las compaas ya
no tienen electricistas,
ni uno solo. Las empresas estn sufriendo tratando de reparar
maquinaria con sistemas
elctricos sofisticados. Algunos utilizan a contratistas
elctricos o tableristas pagando hasta
$65.00 dlares por hora. Esto puede generar gastos elevados en
poco tiempo. Yo mismo
enfrent la necesidad de gastarme $250,000 dlares en un ao hasta
que pude preparar
un par de electricistas para hacerse cargo. 50% a 70% de
nuestros electricistas se estn retirando o bien se estn moviendo
hacia puestos de supervisin.
Me parece que estamos experimentando la "ley de la granja". Esta
ley dice que no puedes
cosechar lo que no has sembrado. Si no hemos plantado nada, no
cosecharemos nada.
Algunas plantas esperan que sean otros los que preparen a la
gente, pero ese plan ya no
est funcionando ahora. Tenemos que comenzar a desarrollar
nuestros propios tcnicos. Si
insistimos en no sembrar (entrenar a nuestra gente), seguiremos
con el problema de no tener nada qu cosechar.
Por qu han perdido atractivo las posiciones de
mantenimiento?
Veamos algunas recomendaciones de cmo mejorar el ambiente para
que la gente se
comience a interesar por cubrir esas vacantes que tenemos en
mantenimiento. Se
muestran como "Presente" una situacin tpica de los tcnicos de
mantenimiento, y como "Ideal" la mejor alternativa para un ptimo
resultado de mantenimiento.
Presente: Si me cambio de produccin a mantenimiento, mi salario
ser reducido al menos
por un tiempo. Cmo hago mis pagos mientras tanto?
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Ideal: Las empresas deben invertir en la preparacin de su gente
para las necesidades de un futuro inmediato. No deben reducir el
salario en la transicin.
Presente: La gente de mantenimiento tiene que trabajar en
Navidad y otras celebraciones
mientras otros disfrutan con su familia.
Ideal: Aseguremos que slo lo verdaderamente inevitable sea
programado en esas fechas. Escuchemos a nuestra gente y respetmosla
en el nuevo ambiente de liderazgo.
Presente: Me van a llamar a trabajar en Thanksgiving, Navidad o
Ao Nuevo. Cmo
explicar a mis hijos que es ms importante trabajar que estar con
ellos en esas fechas.
Ideal: Nuevamente aqu, evitar al mximo programar trabajo en esos
das. Y si se hace
necesario, Supervisores y gerentes deben involucrarse y trabajar
hombro a hombro con su
gente para mostrar que se trata de algo realmente urgente.
Presente: Si se presenta la necesidad de trabajar esos das, se
acordar alguien de
siquiera darnos las gracias? o seguiremos siendo considerados
"trabajadores de segunda" o
un "mal necesario".
Ideal: Los lderes esperan lo mejor de su gente y deben
establecer por sistema un hbito de felicitarles y agradecerles.
1. Presente: Falla una mquina y yo recibo toda clase de
presiones para ponerla a
funcionar otra vez. Yo no la compr, por qu no hacemos que la
gente que la
compr la venga a componer? Hay alguien realmente pensando en
comprar equipo
confiable o siguen comprando lo ms barato que pueden... Y cuando
nadie la limpia
ni cuida, en pocos meses est inservible.
Ideal: Mantenimiento y Produccin deben ser considerados desde el
diseo y
manufactura del equipo, y demandar confiabilidad para proceder a
comprar el
equipo. De esta manera se convierte en "su mquina", en vez de
algo que
simplemente es impuesto sobre ellos. Un liderazgo fuerte (y TPM
por supuesto
NdT*) se requiere para implementar este plan de operacin.
*NdT=nota del traductor
2. Presente: Produccin no me permite hacer el PM en una mquina
pero por qu mi
jefe me presiona a que lo haga?, slo porque el Estndar de
calidad (ISO-9000 o
QS-9000) lo manda?
Ideal: Produccin comprende la necesidad de hacer el PM y de
hecho programa
hasta un 10% del tiempo en la semana a tal efecto, de tal manera
que operadores y
gente de mantenimiento trabajen en labor de equipo en el
mantenimiento
preventivo del equipo. Esto se hace durante las horas normales
de trabajo.
3. Presente: Me mandan a destapar excusados y limpiar tiraderos
que otros causaron y
luego voy de nuevo a mi trabajo especializado.
Ideal: Contrate servicios de limpieza o plomera y jams ponga a
tcnicos
especializados a hacer trabajos burdos como limpiar lo que otros
ensuciaron NdT:
ES un asunto de Educar a la Gente para evitar esas situaciones y
tareas.
4. Presente: Me mandan a hacer cosas para las que no he recibido
entrenamiento, y si
me dan entrenamiento quieren que lo tome adems de 10 o 12 horas
diarias de
trabajo por 6 o 7 das a la semana. Mejor prefiero irme a
descansar.
Ideal: Comience de inmediato a programar entrenamiento para
mejorar habilidades
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pero nunca en das con ms de 8 horas de trabajo; o progrmelo en
sbados en que
no se vaya a trabajar.
5. Presente: La proporcin de tcnicos de mantenimiento es de 6%
sobre personal de
produccin. Por tal motivo, tengo que trabajar 10 a 12 horas
diarias y fines de
semana. Se olvidan que yo tambin tengo una familia?
Ideal: Comience a crecer su grupo de personal tcnico para
mejorar esta
proporcin. No es recomendable "quemar" o poner excesiva carga de
trabajo en
nuestros tcnicos porque acabarn no pudiendo con el trabajo que
hay que hacer.
Muy pronto reconocern todos sus esfuerzos. Tambin es importante
aumentar el
sentido de propiedad de los operadores sobre sus mquinas. (NdT:
Como en los
principios de TPM).
6. Presente: Parece que jams tenemos los repuestos que se
necesitan. Por qu tener
ms de media docena de tipos de vlvulas, o cilindros pero nunca
la que hace falta?
No parecemos estar buscando un estndar y tenemos que estar
haciendo
reparaciones con chicle y cinta adhesiva a sabiendas que va a
fallar de nuevo.
Ideal: Debemos extender la cultura de componer las cosas bien la
primera vez.
Necesitamos, con opiniones de tcnicos y operadores, desarrollar
un programa de
repuestos robustos y bien diseados y aplicarlos como
estndar.
Podrn nuestras compaas resolver este problema de ignorancia? Me
apena decir que
considero que slo unas pocas lo harn. Slo las que tienen
verdaderos Lderes. Pera la
mayora, aqullas que slo tienen "jefes", no lo harn. Se est
volviendo a presentar el
"fenmeno Deming", de cuando William Edwards Deming quiso ayudar
a la industria
automotriz americana y nadie lo quiso escuchar. Entonces se fue
a Japn y vaya que lo escucharon... el resto es ya historia.
Parece que ser de nuevo la competencia extranjera, que tiene una
historia y cultura de
entrenar a su fuerza laboral, la que fuerce a la industria
americana a entrar en razn con
este plan. Parece ser que los americanos respondemos mejor
cuando estamos por perder, (NdT: a veces demasiado tarde).
No tenemos demasiado tiempo para reaccionar. En unos 10 aos la
numerosa generacin
de la postguerra habr pasado al retiro y por lo tanto habr cada
vez menos gente
disponible para recibir entrenamiento. Se trata de invertir en
este concepto una parte de
nuestras utilidades. No se trata de una gran inversin para
lograrlo. Todo lo que se
necesita es alguien con habilidad de liderazgo capaz de ponerse
al frente y mostrar su
voluntad de hacer que el cambio suceda. Slo el tiempo dir si mis
razonamientos son
verdaderos, si somos "El Cazador o El Cazado". Si no despertamos
y comenzamos a poner
atencin a preparar a nuestra gente, de nuevo nuestra competencia
(el resto del mundo), nos vendr a reemplazar.
De acuerdo a lo anterior, debemos hacernos ciertas
preguntas:
Qu tal si los entreno y se van?
Qu tal si no consigo suficientemente entrenada?
Qu tal si es la gente menos entrenada la que se queda?
Cmo se va a ver afectado mi resultado final?"
