El Dado de Siete Caras

8/17/2019 El Dado de Siete Caras

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Management

AÑO XIV Nº 332

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No siempre los dados tienen seis caras. En ocasiones in-cluyen una séptima que únicamente vislumbran aquellas personas y empresas innovadoras que descubren un nuevoenfoque al modelo tradicional.

En este libro “El dado de siete caras”, el autor nos muestraun modelo que se basa en el análisis de algunas variablesque reúnen la información necesaria para encontrar lasoportunidades de negocio que nadie haya detectado hasta

estos momentos. Su propuesta busca el equilibrio entre lainformación externa y las oportunidades que se le presen-tan a la empresa en el mercado, y las capacidades y posibi-lidades propias de su estructura, fortalezas y competenciasmedulares.

El modelo se divide en cuatro caras o variables básicas,que son la parte fundamental del análisis, complementadascon dos variables o caras que sirven para expandir las po-sibilidades de la empresa. La séptima cara es la detecciónreal de oportunidades para que la empresa desarrolle unanueva propuesta de valor hacia el mercado.

El objetivo de este libro es ser una fuente de inspiración para los arriesgados, locos, irreverentes y subversivos que piensan que la realidad puede y debe cambiar, y que hayun mundo maravilloso que podemos ganar.

Luigi Valdés estudió Ingeniería Bioquímica y Maestría en Cienciaen el Tecnológico de Monterrey. Obtuvo el grado de Maestro enAdministración en el Instituto Tecnológico Autónomo de México.Diplomado en negocios por la Universidad de California en Ber-keley. Ha impartido seminarios y conferencias en veintidós paísesde América, Asia y Europa, con más de dos mil conferencias en suhaber. Es autor de otros libros como “La re-evolución empresarial delsiglo XXI” y “Lecciones de liderazgo y pasión”.

356 páginas.

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EL DADO DE SIETE CARASGuía e inspiración para encontrar oportunidades

innovadoras de negocio


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1. INNOVAR EN LA PROPUESTA DE VALOR

1.1 ¿Por qué un dado de siete caras? Ahí está la oportunidad para los innovadores: cuestio-nar las reglas establecidas, el statu quo y los principios

generalmente aceptados, para encontrar una nuevacara en el dado tradicional de seis lados. El dado desiete caras simboliza la habilidad para encontrar ellado oculto de los negocios, que nadie ha visto, peroque está ahí, latente y esperándote.

1.2 ¿Obsolescencia o decadencia? La obsolescencia es la caída en desuso de máquinas,equipos y tecnologías motivada por el insuficientedesempeño de sus funciones, en comparación con lasnuevas.

La decadencia es el deterioro de los sentidos y de lacapacidad mental, provocada por el paso del tiempo opor alguna enfermedad.

Ambas restricciones están provocando el hundimientode muchas empresas. La obsolescencia se puede re-solver actualizando los conocimientos, mientras que elproceso para erradicar la decadencia es más complejo,porque implica primero reconocer que nuestra forma

de pensar ya no es vigente, y después, iniciar nuevosprocesos de aprendizaje continuo que desarrolle la ca-pacidad de entender al mundo desde perspectivas di-versas.

1.3 ¿Creatividad, invención o innovación?Crear significa encontrar nuevas conexiones y nuevasrelaciones entre distintos elementos.

Inventar es la capacidad de concretar esas conexionesen un producto o servicio real, tangible y patentable.

Innovación es, por tanto, el arte de crear algo novedoso

y original, colocarlo en un mercado y que el cliente estédispuesto a pagar por ello. Puede abarcar desdeel diseño de un nuevo producto o servicio,hasta la forma de fabricarlo, distribuirlo,comercializarlo, venderlo, o incluso,hasta cambiar la forma de entregar unservicio posventa.

1.4 ¿Cómo pensar fuera de la caja?Los hombres y las mujeres somoscreativos por naturaleza, y aunqueesa capacidad se encuentre mo-mentáneamente apagada, la po-

demos volver a encender, con lassiguientes actividades:• Cambie sus rutinas y modifiquesus hábitos.• Estudie Arte en cualquiera de sus for-mas.• Aprenda a tocar algún instrumento mu-sical.• Realice juegos de destreza mental.• Aprenda otro idioma.• Vea películas y lea libros de ciencia ficción.• Asista a congresos y seminarios muy distintos a los desu área de especialidad.

• Observe, juegue y aprenda de los niños.• Atrévase a ser diferente.• Pregunte o investigue el porqué de las cosas.• Asista a museos y exposiciones de arte.

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LOS NUEVE PECADOSUn camino seguro a la obsolescencia y a la decadencia

Inercia Insistir en los agotados modelos de negociode ayer

Permitir que los productos y servicios enve- jezcan

Atarse al posicionamiento otrora exitoso dela marca, incluso cuando en el mercado se lapercibe como vieja y deslucida

No prestar atención a la simplificación de losprocesos – lentos, costosos y complejos

Justificar la pérdida de velocidad, agilidad y

capacidad de respuesta

Adormecerse arrullado por la confianza y elespejismo de la zona de confort

Comunicar débil y ambiguamente los mensa- jes de cambio dentro de la empresa

No enfrentarse a los detractores del cambio,ni a los reyes de cada parcela formada en laempresa

Disculpar el rendimiento deficiente y permitirque el ímpetu, la energía y el entusiasmo delos colaboradores decaiga

Orgullo

Aburrimiento

Complejidad

Engreimiento

Mediocridad

Letargo

Indecisión

Confusión


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• Sueñe despierto.• Atrévase a realizar actividades que siempre ha soña-do hacer.• Realice ejercicios aeróbicos y manténgase física-mente en forma.

• Viaje a lugares lejanos.• Lea, lea, lea.

1.5 Estrategia y negocioPara el propósito de un proceso de innovación, es-trategia es la posibilidad real de diferenciarnos de lacompetencia. El objetivo de cualquier estrategia debeencaminarse a diferenciar positivamente los productosy servicios de una empresa de sus competidores, en elque el juez es el cliente. Si un cliente no percibe unadiferencia tangible entre sus productos y los de la com-petencia, entonces la estrategia ha fallado.

1.6 Los diferentes niveles de innovaciónEl concepto de innovación debe ir más allá delproducto o servicio, para tener la posibili-

dad de modificar el modelo de negociode la empresa y la propuesta de valor

que se ofrece al mercado.

Existen básicamente tres niveles deinnovación:

• Innovación gradual: Son las queproducen un cambio perceptibleen el producto o servicio, pero

no alteran su concepción básica.Son percibidas por el consumidor

pero no cambian en esencia elconcepto original. Pueden contener

nuevos elementos tecnológicos perono provocan un cambio trascendental.

No presentan grandes barreras contra laimitación, por lo que tienden a ser rápi-

damente copiadas e incluso superadas por lacompetencia.

• Innovación conceptual: Se presentan cuando secrea un nuevo concepto que modifica drásticamente

el mapa de competencia. No estamos hablando demejoras paulatinas, sino de grandes saltos cualitativosrespecto del concepto que les precede. Ofrece ventajastan radicales que las aplicaciones anteriores pierdenvigencia.

• Innovación en el modelo de negocio: Se refiere acómo se estructura la compañía para ofrecer su pro-puesta de valor y competir en el mercado. La propuestade valor es el paquete de beneficios que la empresaofrece a su cliente por medio de un producto y servi-cio. El modelo de negocio es cómo se organiza unaempresa para presentar su propuesta de valor hacia el

segmento de mercado que quiere atacar. En la actua-lidad, debido a los avances tecnológicos, la ecuaciónideal para crear un nuevo futuro es:

2. EL MODELO DEL DADO DE 7 CARAS

El modelo de 7 caras se basa en el análisis de algunasvariables, que reúnen la información necesaria para en-contrar las oportunidades de negocio que nadie haya de-tectado hasta estos momentos. Busca un equilibrio entrela información externa y las oportunidades que se le pre-sentan a la empresa en el mercado, y las capacidades yposibilidades propias de su estructura, fortalezas y com-petencias medulares.

El modelo se sirve de cuatro caras o variables básicas,que son la parte fundamental del análisis, complemen-tadas con dos caras que sirven para expandir las posibi-lidades de la empresa. La séptima cara es la detecciónreal de oportunidades, para que la empresa desarrolleuna nueva propuesta de valor hacia el mercado.

2.1 Cara 1. Modelos mentales: pensar fuera de la cajaUn modelo mental es un conjunto de hipótesis o su-puestos que explican cómo funciona o cómo debe fun-cionar el mundo, y que es compartido por todos losimplicados en una ciencia o disciplina determinada.

Los modelos mentales tienen la capacidad de dar for-ma a nuestra conducta; lo hacen actuando a modo defiltros, por los cuales pasa la información de entrada.Todo lo que vemos y oímos pasa por ellos. Y comotodos tenemos filtros distintos, no es raro que dos per-sonas vean la misma pintura, pero la interpreten dedistinta forma.

Cuando una idea es diferente a nuestro patrón de pen-samiento, tendemos a rechazarla por el simple hechode que no se acomoda a nuestra forma tradicional depensar, cerrando así la puerta a una nueva posibilidad,y perdemos una oportunidad potencial.

Para poder desarrollar nuevos modelos de negocio, de-

bemos empezar por cuestionar nuestros modelos men-tales actuales. Un modelo mental arraigado puede de-tener el proceso de innovación. Hay modelos mentalesque están tan profundamente enraizados en la memo-ria de la empresa, que tienden a sofocar a cualquieridea que no concuerde con su forma de pensar o con lospatrones que a lo largo del tiempo les dieron cierto éxito.

Para iniciar un proceso de innovación, es mejor pre-guntarse cómo se podrá lograr esta o aquella idea, an-tes de desecharla solo porque no concuerda con nues-tra forma de pensar, ni con nuestros modelos mentaleso con nuestros viejos patrones de éxito.

2.2 Cara 2. Deseos percibidos y no percibidos del clienteEl cliente es el que tiene la última palabra y decide si un

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Nuevos modelos de negocio + Tecnologías de irrup-ción = Empresa de vanguardia


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nuevo producto o servicio tendrá éxito en el mercado.Un cliente satisfecho, que repite la compra, es el únicoactivo que debe importarle a una empresa. El cliente nocompra soluciones a sus necesidades, sino elementos desatisfacción que lo ayuden a realizar sus deseos.

Desde esta perspectiva, tenemos que los clientes tie-nen tres tipos de deseos:• Los deseos percibidos, que son los que el clienterequiere, y de los que es consciente.• Los deseos no percibidos, que son los que el clienterequiere, pero sin ser consciente de ello.• Los deseos que le surgirán en el futuro.

Para poder investigar este tipo de deseos, se puedenrecurrir a técnicas tanto cualitativas o cuantitativas. Lasprimeras determinan los atributos que están buscandolos clientes, mientras que las segundas establecen ladimensión y la importancia que le dan a cada atributo.

2.3 Cara 3. Tecnologías de irrupción o irruptivasUna tecnología de irrupción es una propuesta tecnoló-gica superior, que vuelve obsoleta la anterior y repre-senta un salto cualitativo y cuantitativo en el productoy servicio original.

Son tecnologías que cambian los procesos productivos,las cadenas de valor, los modelos de generación deingresos y las estructuras organizacionales. Estas tec-nologías pueden llegar a cambiar, modificar, e inclusoponer en peligro el modelo de negocio de la empresa.

2.4 Cara 4. Definición y expansión de las competen-cias medularesUna de las variables críticas para desarrollar nuevosmodelos de negocio es la expansión de las competen-cias medulares, más allá de las fronteras tradicionalesde la empresa.

Una competencia medular se define como el conjuntode destrezas, procesos, valores, tecnologías y activosque proveen beneficios fundamentales a los clientes, ycrean una diferencia real y sostenida con respecto a lacompetencia. Estas competencias residen en la gentey trascienden los productos y servicios de la empresa.

Incluso sobreviven a las tecnologías y a los negocios.

Para la competencia, es muy difícil igualar, imitar oalcanzar a aquellas empresas que han logrado una in-tegración compleja de competencias o destrezas.

Para poder analizar esta variable del modelo se debenresolver dos puntos:• ¿Cuáles son las competencias medulares de la em-presa?• ¿En qué mercados o nuevos negocios se podrían apli-car estas competencias?

Con estas competencias medulares, ¿en qué otros ne-gocios o sectores industriales se podrían incursionar?Las competencias medulares de la empresa se con-

vierten en la punta de lanza para aventurarse a encon-trar nuevos negocios, muchas veces en terrenos pococonocidos.

3. INNOVACIÓN ORIENTADA POR LAS TENDENCIASDEL CLIENTE

3.1 Cara 5. Detección de clientes no atendidos para lacreación de nuevos nichos de mercadoEl cliente siempre ha sido y será una fuente muy valiosade inspiración para el desarrollo de productos y serviciospero, sobre todo, para la evolución hacia modelos de ne-gocios más competitivos. Escuchar al cliente, analizar susestilos de vida y detectar tendencias, está provocando elnacimiento de nuevos y potenciales nichos de mercado,así como la disminución y hasta la desaparición de otros.

Un buen principio es cuando una empresa aprendea escuchar a sus clientes. Hay empresas que su-ponen lo que quiere un cliente. Pero otras se ponen en sus zapatos y los escuchan, paraluego desarrollar productos y serviciosmuy interesantes, adaptados a sus de-seos y requisitos.

La segmentación básica regidapor estratos sociales, edad, sexo,geografía y nivel económico sonútiles, pero insuficientes y distan-tes para la creación de productos

innovadores. Las empresas queutilizan solamente esta informa-ción para la toma de decisiones sonpredecibles y ese es el camino másseguro para pasar al olvido por partede sus clientes. A medida que el mun-do evoluciona surgen nuevas tecnologías,cambia el ritmo de vida, aparecen elemen-tos no considerados y se presentan avancescientíficos. Todas estas variables van creando requi-sitos y deseos no previstos que tienden a formar nichos demercado muy específicos y particulares.

Los nuevos nichos de mercado se pueden desprender denegocios tradicionales con micro segmentos de clientescon necesidades muy específicas o particulares.

La base para la creación de un nuevo modelo de negocioradica en lo siguiente:

1. Definir a qué tipo de cliente quiero servir - ¿Quiénquiero que sea mi cliente?

Una de las claves de una empresa para asegurar sufuturo radica en descubrir nichos de mercado no re-conocidos aún, y crear para ellos productos, serviciosy sistemas innovadores antes de que lo haga la com-petencia


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2. Cómo se agrupan o cómo los puedo agrupar - ¿Cuán-tos clientes hay con requisitos similares? ¿Qué nichos demercado se formarían?3. Qué valor se le puede ofrecer - ¿Podemos ofrecer unvalor superior a este o estos clientes? ¿Lo podemos hacer

mejor que la competencia?4. Cómo nos tenemos que estructurar y organizar paraproporcionar ese valor - ¿Cómo debe ser nuestro modelode negocio? ¿Qué arquitectura estratégica debemos di-señar?5. Cómo podemos crear un blindaje para evitar que lacompetencia se apodere del nicho, y cómo podemos de-sarrollar clientes adictos a nuestros productos - ¿Dóndedebemos innovar para mejorar el valor que se ofrece alsegmento de clientes? ¿Cómo podemos evitar la obsoles-cencia? ¿A qué movimientos de la competencia debemoshacer un seguimiento?

Fases del ciclo vital de un nicho de mercado

a) Alumbramiento.En esta fase se detecta una oportunidad,

un deseo insatisfecho o un grupo declientes desatendidos, y la empresa

se siente capaz de atender este ni-cho de mercado con la creaciónde nuevos productos o servicios.Ocupar un nuevo nicho de mer-cado requiere movilizar recursosfinancieros para el diseño, pro-ducción y lanzamiento de los pro-

ductos y servicios que invadiráneste nuevo segmento. La cuestión

es más crítica cuando se trata de unnicho inédito, porque requiere una

transformación interna de la mismaempresa, de sus modelos mentales y

de sus competencias.Cuanto más novedoso sea el nicho, más

creativa debe ser la empresa para apoderarsede él. Agresividad, creatividad, ingenio, flexibilidad,

aprendizaje continuo, visión periférica, capacidad deadaptación y ausencia de prejuicios pueden ser las pa-labras mágicas que abran ese nuevo acertijo empresarial.

b) Desarrollo.El valor ofrecido es captado y valorado por los clien-tes agrupados en el nicho, y el mercado empieza a de-sarrollarse. La empresa afina los productos y serviciosofrecidos, y las ventas crecen justificando la inversión.El éxito durante esta etapa, no depende únicamente dela capacidad para satisfacer la demanda creciente, sinotambién de la realización de los ajustes cada vez másfinos entre los productos, la demanda y las señales queemite el mercado.

En esta etapa se registran los primeros ataques de la

competencia. Esta se puede presentar desde competi-dores serios y profesionales, hasta oportunistas que dis-torsionan la dirección de la demanda. El nicho puede

crecer o contraer, dependiendo de la calidad de los ri-vales que compiten en el mismo sector. Una competen-cia agresivamente sana y profesional puede expandir elsegmento tanto como su ingenio lo permita.

c) Estabilidad.Es la etapa más peligrosa, porque la línea que la separade la obsolescencia se vuelve tenue y confusa. Los pro-ductos y servicios aceptados por el consumidor ofrecengrandes beneficios y rendimientos para la empresa. Esaquí cuando muchas empresas dejan de innovar y sonalcanzadas por la competencia, que tiende a ser másagresiva, y por nuevas tecnologías pueden provocar suobsolescencia.

En esta etapa es donde se puede y debe reinventar elnicho de mercado a fin de volver a impulsar la deman-da con una innovación conceptual, creando un nuevo

nivel de competencia que la mayoría de las veces modi-fica el modelo de negocio existente.

d) Obsolescencia.En esta etapa hay poco que hacer. Si vienen algunosbeneficios, son bien recibidos por la empresa, pero esmejor darles un funeral decoroso a los productos y ser-vicios, que dar una imagen decadente al mercado.

3.2 Trece nuevas tendencias del cliente para encontrarnuevos nichos de mercado

La nueva segmentación de mercado se basa en compor-tamientos, estilos de vida y en la influencia de la tecno-logía en el accionar diario del cliente. Se presentan trecenuevas tendencias:

a) El mundo reduce su cintura.La gente normal sigue la tendencia del concepto de laestética de moda y quiere reducir su cintura. Todo tieneque ver con el contenido calórico de los alimentos. Para-dójicamente, se observa en los países más desarrollados,un incremento de sobrepeso, pero esto no se contraponecon la tendencia a la búsqueda de la esbeltez.

b) Los tecnoadictos y el nacimiento de los niños chip.Hay un grupo numeroso de personas que son seducidaspor la novedad, sobre todo, cuando se trata de una nue-

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Desarrollo

Alumbramiento Obsolencia

Estabilidad


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va tecnología. Para ellos, poseer esa nueva tecnología escomo un trofeo, y cuando se trata de un productode uso cotidiano, la satisfacción es aún mayor. Noimporta cuanto paguen, siempre y cuando se les ga-rantice que tienen en sus manos lo último, lo más

novedoso. El precio es proporcional a la novedad.La compra más cercana al momento de lanzamientoes más cara y va reduciendo el coste a medida quese masifica. La gente común queda en espera de quese cumplan dos promesas: la primera es que la prác-tica cotidiana resuelva problemas que la tecnologíaanterior tenía pendientes; y la segunda, que baje deprecio y se vuelva accesible para la mayoría de per-sonas.

c) Quiero sentirme seguro.La invasión de nuestra vida privada está provocandoque el tema de la seguridad sea más importante y

requerido. Entendemos por seguridad el acto de pro-tección que realiza un sistema a favor de la personao su entorno. Muchas empresas están aprovechandola psicosis en la que vivimos, y todas ellas vendensoluciones para que nos sintamos más seguros y pro-tegidos.

d) Atrapa mi tiempo libre: el negocio del ocio y ladiversión.Hay una tendencia muy marcada en el mundo labo-ral a que los trabajadores prefieren trabajar menos yganar menos, para tener más tiempo libre para ellosy para sus familias. Las empresas tratan de aprove-

char la oportunidad de capturar el tiempo libre de lagente.

e) Hay un mundo virtual paralelo a tu vida.El cerebro no distingue entre un mundo real y unovirtual. Hay sueños que parecen tan reales que di-fícilmente podemos distinguir entre unos y otros. Elmundo virtual puede ayudar a las empresas a vender,a crear confianza o a permitir que el cliente entre entu proceso de producción, a fin de sentirse más segu-ro de lo que está comprando.

f) Acompáñame en mi soledad.

Hay suficientes evidencias que nos corroboran laexistencia de un grupo muy numeroso de la pobla-ción que siente una gran soledad y que está en buscade opciones que le hagan compañía.

g) Conéctame con mi espíri tu. Existe un grupo cada vez más numeroso de la pobla-ción que está buscando respuestas más allá del mun-do material. Esta tendencia no es nada nuevo, lo quees muy interesante y novedoso son las opciones muyvariadas e interesantes que ofrece el mercado, comola práctica del yoga.

h) Trátame como si fuera único: el poder de la dife-renciación.El ser humano se siente muy agradecido como cliente

y como persona con aquellas empresas que les hacensentir como alguien único, como un ser individual eirrepetible. Todos somos seres humanos, tenemos unnombre y una identidad, no somos un número más.Quien logre segmentar el mercado diferenciando

cliente por cliente, tendrá parte del juego ganado.

i) La vida en rosa: el mundo femenino.Las mujeres, que representan aproximadamente el50% de la población, están requiriendo productos yservicios diseñados, pensados y vendidos pensandoen ellas. La empresa que logren pensar en rosa ten-drá el amplio agradecimiento y la retribución de estenumeroso segmento de la población.

j) Te vendo tiempo.Si hay algo que cada día valoramos más, es el tiempo.Si hay alguna empresa que pueda ofrecer más ese

preciado e invaluable tesoro, será bienvenida pornumerosos clientes.

k) El mundo es verde.El movimiento por un crecimientosostenible cada día cobra más fuer-za y adeptos. Hay empresas, llama-das verdes, que están atendiendoestas necesidades y abriendo laposibilidad de negocios muy in-teresantes. Conservar los recur-sos del planeta no está enfrenta-do con hacer buenos negocios o

encontrar ideas innovadoras. Esmás, los clientes premian a lasempresas que son responsablesen el cuidado de medioambiente.

La interpretación de estas tenden-cias está provocando la aparición deempresas que están aprovechando losnuevos requisitos y deseos de sus clientes.Los negocios tradicionales no son una garantíade éxito. Cada empresa debe cuestionar, con relativafrecuencia, los productos y servicios que siguen sien-do exitisos, porque el futuro les puede jugar una mala

pasada. Es tiempo de reinventarse.

l) Los animales casi humanos.El mundo de las personas que tienen animales decompañía está creciendo en forma acelerada. Nun-ca antes se habían ofrecido productos y servicios tanabundantes y diferenciados para mascotas.

m) El regreso de Dorian Gray.Hoy en día, el mito de Dorian Gray se extiende en lacultura occidental hacia aquellas personas que tie-nen una marcada obsesión por la belleza física y quese niegan a envejecer. El negocio de la vanidad es

tan extenso como lo es la vanidad del hombre y dela mujer que, gracias a los medios de comunicación,está creciendo aceleradamente.


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4. PROPUESTAS DE VALOR Y ESTRATEGIAS INNO-VADORAS

4.1 Cara 6. Propuestas de valor y estrategias innova-doras

Antes de presentar algunos caminos para ofrecer pro-puestas de valor y estrategias innovadoras, hemos deresponder la siguiente pregunta clave; ¿Cuál es la esen-cia de mi empresa? La esencia central describe la ver-dadera naturaleza de la empresa y habla de su propósi-to más íntimo. Una vez situada y entendida la esenciacentral de la empresa, podemos realizar el desglose delas preguntas que conforman los pilares estratégicos dela organización:

• La misión - ¿cuál es la razón de ser de nuestra empresa?• La visión - ¿dónde nos gustaría estar en el futuro?• Los objetivos estratégicos - ¿qué debemos hacer para

diferenciarnos de la competencia?• La propuesta de valor- ¿cómo tiene que ser

el paquete de beneficios que le ofrecemosal cliente?

• La estrategia - ¿cómo lo debemos ha-cer?

Esta diferenciación se puede ofre-cer encontrando formas creativaspara diseñar, producir y presentarpropuestas de valor innovadorasa los clientes.

Las propuestas de valor innovado-ras se presentan en los siguientes

nueve puntos:a) Expandir las fuerzas y redefinir

las fronteras.Las fronteras de una empresa no son

físicas; solo son barreras o límites men-tales que nosotros mismos creamos. Bási-

camente existen tres maneras de orientar elcrecimiento de una empresa: la primera, ofrecer

productos y servicios diferentes o complementarios alos del mercado actual; la segunda, ofrecer los mismosproductos y servicios a diferentes mercados; la terce-

ra, ofrecer nuevos productos y servicios para nuevosmercados, lo que solo se lograría con una idea o undesarrollo tecnológico revolucionarios.

b) ¿Dónde están las balas?En cualquier mercado hay que descubrir dónde se en-cuentra el segmento del negocio en el cual los márge-nes son más atractivos. Si usted logra descubrir en quéparte de la cadena de valor están los mayores márge-nes, encontrará jugosos negocios. Pregúntese; ¿Dóndeestán las balas? ¿Dónde está el verdadero negocio?

c) Sustituir átomos por conocimiento.

Concéntrese en vender conocimiento, no materiales. Elconocimiento puede serle adicionado a un producto oservicio de muchas maneras y formas. Se puede expre-

sar como información, marca, diseño, moda, oportuni-dad de mercado o status, y multiplicar varias veces suvalor material.

d) Reinventar los clásicos.

El regreso de lo viejo es una interesante estrategia paraponer de moda productos y servicios que fueron exi-tosos en el pasado. Puede ser el mismo producto paranuevos mercados, reviviendo la nostalgia, o simple-mente actualizar aquellos productos y servicios agre-gándoles algún elemento novedoso o una tecnologíade vanguardia.

e) El poder de los de abajo.Las personas que viven en el estrato más bajo de lapoblación son muchas y no tienen grandes recursoseconómicos, pero pagan más por servicios básicos demenor calidad. Los llamados excluidos en la pirámi-

de económica representan un mercado potencial muyextenso. Los negocios en la base de la pirámide estáncambiando el mapa de la competencia de muchos sec-tores industriales.

f) Olvidarse del buen servicio, ofrecer experienciasúnicas.La clave es convertir el servicio o producto tradicionalen una verdadera experiencia que sorprenda al cliente.Dar un buen servicio tradicional ya no genera ventajacompetitiva; hay que ir más allá de un buen servicio.Ofrecer una experiencia que sorprenda al cliente, quelo deje con la boca abierta y que se vaya con la sensa-

ción de querer regresar lo más pronto posible.

g) Ayúdame que yo te ayudaré.A las personas en general nos encanta saber, conocer,preferir a las empresas que son socialmente responsablesy que hacen algo por el prójimo. Los clientes las premiancon su preferencia. La ecuación es sencilla: usted ayudaa su comunidad y el cliente lo prefiere a usted.

h) Explotar el poder de las redes.Por naturaleza los seres humanos somos seres sociales ytenemos tendencia a unirnos. Nos juntamos con aque-llas personas que comparten nuestros intereses y nuestras

pasiones. Estas formas de agrupación son un comporta-miento añejo que está cambiando de formas con el avan-ce de la sociedad y de las nuevas tecnologías. Entendercomo funcionan las redes sociales de hoy, puede ser laclave del éxito para su nuevo negocio.

i) Paisano power: el mercado de la nostalgia.Uno de los mercados emergentes más importantes anivel mundial está en la inmigración y en las coloniasque están formando. La nueva geografía mundial, estáabriendo un océano de posibilidades para aquellaspersonas que logran visualizar los deseos de los clanesque se están formando continuamente. La tecnología

y las comunicaciones han provocado el nacimientodel ciudadano glocal , que son las personas con pensa-miento global, pero muy orgullosas de su propio país.


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Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management:

• “Las diez caras de la innovación” de Tom Kelley, Jonathan Littman (nº 323).• “i-Empresario” de Marc Alba (nº 320).• “Pasión por innovar” de Fran Ponti, Xavier Ferrás (nº 239).

Effective Management, S.L.C/ Osi, 18-20 · 08034 Barcelona (España).Tel. (34) 93 473 75 97 · Fax (34) 93 371 43 45 · E-mail: [email protected]: www.effective-management.com

Depósito legal: B-17.662-97 Edición: Effective Management, S.L.Resumido por: Carmen FerreiroCorrección de estilo: Effective Management, S.L.Maquetación: S&R Publit, S.L.

Impresión: Impressors de Barcelona S.L.Dirección Comercial: Javier Triviño

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente,en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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5. CONCLUSIÓN

5.1 Cara 7.Detección de nuevas oportunidades denegocioEsta cara le toca a usted. Si revisó y cuestionó sus mo-

delos mentales; si leyó correctamente las señales delmercado; si detectó a tiempo las nuevas tecnologías;si encontró nuevas oportunidades para sus compe-tencias medulares, entonces ya tiene las herramientasnecesarias para detectar nuevas oportunidades de ne-gocio. Un líder no espera el cambio. Lo provoca. Laplanificación estratégica no se refiere al futuro sino adecisiones presentes acerca del futuro. El futuro em-pieza hoy, y hay que ganarlo todos los días. Si hoyestamos aquí como resultado de las elecciones queefectuamos en el pasado, entonces el futuro depen-derá de la calidad de las elecciones que tomemos.

El camino de la innovación es incierto y oscuro, por-que nadie ha encendido la luz que aclare las dudas

y asegure las posibilidades de éxito. Hay tres ingre-dientes básicos que hay que alinear para buscar laséptima cara del dado: intuición, coraje y tiempo. Solo con estos tres elementos se podrán visualizarlas oportunidades que hasta este momento nadie ha

visto.

La intuición, que es la capacidad de tomar decisionescorrectas con poca información, es necesaria porqueno hay información suficiente que nos diga que esaidea innovadora va a funcionar. No hay informaciónporque nadie la ha creado.

Coraje, entendido como la capacidad de sobreponer-se a la adversidad, porque la posibilidad de fracasoestá siempre latente y el terreno seguro es menos pe-ligroso pero a la vez menos prometedor.

Tiempo, porque tenemos que esperar a que las ideas ylos proyectos maduren y rindan los frutos esperados.

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