CAPITULO I V

A C T I V I D A D E S D E L E M P R E S A R I O

Como hemos mencionado, el comportamiento empre­sarial posee varias dimensiones. El empresario debe conec­tarse con: 1) su propia firma; 2) otras firmas y 3) el am­biente cultural en el cual debe operar. En capítulos an­teriores hemos investigado el medio cultural y económico en el cual funciona el empresario colombiano y así hemos establecido un amplio marco de referencia con el cual in­terpretar su conducta. En esta sección estudiaremos los elementos específicos de su rol al ejecutarlo dentro de su propia firma. En otros capítulos lo relacionaremos con las organizaciones comerciales de otras y le conectaremos es­pecíficamente con la estructura social colombiana global.

Toda organización comercial, para sobrevivir, debe cumplir tres funciones: la primera es que se disponga de alguna especie de capital para financiar la empresa, de manera que, eventualmente, pueda llegar a ser digna de crédito; la segunda es que la empresa debe encajar dentro del mercado económico mediante una política y la crea­ción de decisiones y, finalmente, que la organización debe mantenerse funcionando.

Tal vez debido a que estas tres funciones (i. e., la for­mación de capital, la creación de una política y de una se­rie de decisiones y el mantenimiento de la firma) parecen tan definidas, se ha acostumbrado clasificar a quienes lle­nan estas funciones en tres divisiones separadas, enten­diéndose que cada función es ejecutada por una persona diferente. Estos tipos ideales consisten en; a) el capitalista o sea el individuo que suministra el capital; b) el empre­sario quien representa al creador de decisiones o el hom-

DO AARON LIPMAN

bre que determina la estructura y los objetivos de la em­presa específica en relación con el mercado económico; y c) el gerente, cuyo interés principal es mantener funcio­nando la organización l.

Hay quienes han establecido diferencias entre empre­sario y gerente; así Bendix menciona que, " . . . en ocasio­nes se distinguirán los líderes de empresas durante la pri­mera fase de la industrialización de los líderes de la indus­tria moderna; en tales casos los términos empresario y ge­rente serán utilizados" 2. Otros han distinguido principal­mente entre capitalista (la función de la formación de ca­pital) y empresario (la toma de decisiones y aspectos de planeamiento). Kirstead afirma, "la planeación empresa­rial en busca de beneficios es característica de una econo­mía dinámica y la función del empresario es prever la ad­quisición de beneficios y la planeación de las operaciones de la firma de modo tal que haga posible la adquisición de beneficios. Así, pues, la función empresarial se distin­gue de la función de la propiedad o de la del suministro de capital" 3.

Con todo, cuando se le pidió a los empresarios colom­bianos que bosquejaran sus actividades dentro de sus pro­pias firmas, no apareció ninguna división estructural defi­nida; estas definiciones de tipos ideales no parecen ser aplicables al líder industrial de Bogotá. No existe ningu­na aguda demarcación entre empresario y gerente, por ejemplo; en la mayoría de las firmas estudiadas, un solo hombre abarcaba las actividades tradicionalmente asigna­das a estos dos oficios. Además, allí donde la misma perso­na que poseía el negocio se encargaba de la responsabili-

1 Octavio lanni, Industrializado e Desenvolvemento Social no Brasil, Rio de Janeiro: Editora Civilizacao Brasileera, 1963, p. 67.

2 Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry: Ideologies of Management in the Course of Industrialization, New York: 1956, p. 2. Para un tratamiento más completo de estos tipos ver Arthur H. Colé, ed., Change and the Entrepreneur. Cambridge: Harvard University Press, 1949.

3 Kierstead, op. cit., p. 16.

EL EMPRESARIO BOGOTANO D9

dad de dirigirlo, todas las tres funciones tradicionales —ca­pitalista, empresario y gerente— eran asumidas simultánea­mente, ya que estos individuos proporcionan su propio ca­pital para construir la firma, toman las decisiones funda­mentales y hacen los planteamientos globales para enca­jar la producción en el mercado económico general y ade­más gerencian y administran las operaciones diarias de la fábrica.

La división del liderazgo industrial en tres unidades funcionales no tiene por qué ser dejada de lado en esta fase nueva; aun parece ser un análisis válido y productivo. Por el contrario, nos debería hacer conscientes del hecho de que estas tres funciones no tienen necesariamente que ser ejecutadas por tres individuos diferentes en toda orga­nización industrial; una sola persona puede a menudo eje­cutar dos o más de estos roles 4.

El aparente traslado de estos roles empresariales se re­flejó una vez más en las respuestas que dieron con respec­to a los niveles de supervisión dentro de la organización. Al enfocar cualquier organización compleja contemporá­nea, esperamos hallar una estructura burocrática relativa­mente definida, con los diferentes niveles de supervisión tan claramente demarcados que se presten para la descrip­ción de los familiares cuadros de organización. Este no pa­reció, empero, ser el caso cuando se les pidió a los empre­sarios bogotanos que describieran los niveles de supervi­sión dentro de la firma. El empresario podía enumerar fá­cilmente los niveles de supervisión que estaban por enci­ma de él (Ver Cuadro 18). Había una vaguedad, sin embargo, en lo referente a los niveles dentro de la orga­nización y fue necesaria una serie extensiva de preguntas suplementarias para lograr respuestas definidas. Esta si-

4 Esta división del trabajo en un nivel empresarial ciertamente merece mayor investigación a fin de determinar la influencia de tales factores como tamaño de la firma y la cultura en la cual se encuentra.

7 0 AARON LIPMAN

tuación sugiere dos posibilidades: o estos niveles de su­pervisión están tan mal definidos y se entrecruzan tanto que para los empresarios fue difícil delinearlos claramente o también puede ser que existan estas divisiones, sin que se le preste ninguna atención formal a la estructura jerár­quica global. Una tercera posibilidad es la de que tal es­tructura exista en un nivel formal, pero que realmente no sea puesta en práctica.

En todo caso, hubo una gran variación en el número de niveles de supervisión reportados por diversas compa­ñías. El número más frecuente de niveles fue cuatro; el se­senta y ocho por ciento de las empresas tenía cuatro nive­les o menos.

(Aun cuando ello no fue estadísticamente significativo, se descubrió que las compañías que tenían más de cuatro niveles de supervisión estaban trabajando a un nivel de capacidad inferior al de las empresas que contaban con cuatro niveles o menos. O, formulado de otra manera, de las que tenían una capacidad de producción inferior, el 38 por ciento poseía más de cuatro niveles de supervisión (en comparación con las que trabajaban con capacidad máxi­ma y poseían más de cuatro niveles de supervisión que re­presentaban solamente el 21 por ciento) (Ver Cuadro 20). Es bastante posible que exista un principio de límite con respecto a la especializaclón y al crecimiento burocrático. Si bien la especialización está ideada específicamente para asegurar una mayor productividad, es factible que más allá de cierto punto, la excesiva especialización y la divi­sión del trabajo puedan realmente entorpecer el logro de este fin.

El empresario extranjero poseía un número de niveles de supervisión un poco más bajo en su compañía. El trein­ta y siete por ciento de los colombianos poseía más de cua­tro niveles de supervisión, mientras que únicamente el 25 por ciento de los empresarios extranjeros tema igual nú-

EL EMPRESARIO BOGOTANO 7 1

CUADRO 18

Niveles de supervisión por encima de la posición ejecutiva

Niveles N? %

0 1 2 3

CUADRO 19

Niveles de supervisión de la empresa

30 22

8 1

49% 36% 13% 2%

Niveles

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

Nivel de producción

Niveles

1 2 3 4 5 6 7 8

10 No resp,

o No sabe

Máximo

0 0 3

16 1 1 2 0 1

0

24

Número

1 2

12 25 8 5 2 3 0 1

CUADRO 20

Porcentaje

2% 3%

20% 42% 14% 8% 3% 5%

2%

y número de niveles de supervisión de la empresa

Producción Bajo

1 2 8 9 6 3 0 3 0

2

34

Sin resp.

1

1 1

3

Totales

1 2

12 25 8 5 2 3 1

2

7 2 AARON LIPMAN

mero de niveles. (Ver Cuadro 21). Este puede estar rela­cionado con el hecho de que el empresario es más a me­nudo dueño de su empresa o un miembro de la familia que posee la empresa con respecto al empresario colombiano de nuestra muestra (el 52 por ciento de los extranjeros po­seían su propio negocio o eran nombrados por sus familias, en comparación con el 31 por ciento de los colombianos).

El concepto de "hombre organización", B el ejecutivo creador y capacitado que procura beneficiar su empresa sin ser el dueño real, se considera que es generalmente una pauta de los países más tecnológicamente avanzados; aún no se cree que sea una parte importante de la activi­dad industrial de los países que todavía tratan de indus­trializarse. Con todo, el ambiente económico de Bogotá parece favorecer esta pauta en pro de los colombianos; so­lo un pequeño número (31 por ciento) es verdaderamente dueño de la empresa que maneja, en comparación con los extranjeros (48 por ciento) (Ver Cuadros 22 y 23).

Como hemos visto, en las discusiones teóricas genera­les referentes al empresario, este es definido en función de criterios tales como la toma de decisiones, la de riesgos y la conducta innovadora. ¿Cómo podemos hacer esto equiva­lente con la pretensión de una sólida mayoría (76 por cien­to) de nuestra muestra de que su principal función como líderes industriales de sus compañías era la de una super­visión y una administración generales, independientemen­te de si estaban o no trabajando con toda su capacidad? (Ver Cuadros 24 y 25).

Más aún, tal como lo esperábamos, esta función admi­nistrativa también fue presentada como aquella actividad que abarcaba la mayor parte de su tiempo; el 33 por cien­to argüyó que entre sus principales funciones y activida­des, la que consumía la mayor parte del tiempo era la ad­ministración global (Ver Cuadros 26 y 27).

La "administración global" representa indudablemen­te una combinación de actividades "empresariales" y "ge-

5 Whyte, op. cit.

EL EMPRESARIO BOGOTANO 73

CUADRO 21

Nacionalidad y número de niveles de supervisión de la empresa

Niveles

1 2 3 4 5 6 7 8

10 Sin resp.

o No sabe

Nacionalidad Colombiano

1 2 7

12 5 3 2 3 0

1

36

Extranjero

0 0 5

13 3 2 0 0 1

1

25

Totales

1 2

12 25

8 5 2 3 1

2

CUADRO 22

Manera de obtener posición empresarial

Número Porcentaje

Por ascenso o carrera dentro de la empresa Porque es propietario de la empresa Por nombramiento de la junta de accionistas En mandato o representación de su familia Por contratación directa de la empresa Otras

12 23 16 1 6 3

20% 38% 26% 2%

10% 5%

CUADRO 23

Nacionalidad y manera de obtener posición empresarial

Posición actual Nacionalidad Colombiano Extranjero Totales

Ascenso dentro de la empresa 8 Propietario 11 Familia 0 Contratación 4 Otro 1

4 12 1 2 2

12 23 1 6 3

36 25

74 AARON LIPMAN

CUADRO 24

Actividades principales del empresario

Número Porcentaje

Gerencia o administración general 45 76% Producción y técnica 5 8% Financiera, económica 2 3% Ventas 4 7% Personal 1 2% Otra 2 3% No respuesta 2

CUADRO 25

El concepto del empresario de su función principal en comparación con el nivel de producción

Función principal P r o d u c c i ó n Máxima Baja No resp. Total

Gerencia o administración Producción y técnica Financiación Ventas Personal Otra Sin respuesta

16 4 1 1 0 0 2

28 1 1 3 0 1 0

1 0 0 0 1 1 0

45 5 2 4 1 2 2

CUADRO 26

Actividades empresariales que toman la mayor parte del tiempo

Actividad

Gerencia o administración Producción y técnica Financiera, comercial Ventas Personal Conferencias (actividad social) Todas iguales Otra Sin respuesta

Número

20 9

12 2 2 3 8 4 1

Porcentaje

33% 15% 20%

3% 3% 5%

13% 7%

EL EMPRESARIO BOGOTANO 7 5

CUADRO 27

Nivel de producción y actividades que toman la mayor parte del tiempo

Actividades P r o d u c c i ó n Máxima Baja Sin resp. Total

Gerencia o administración Producción y técnica Financiamiento Ventas Personal Conferencias sociales Todas iguales Otra Sin respuesta

6 5 6 1 2 1 2 1 0

24

13 4 6 1 0 2 5 3 0

34

1 0 0 0 0 0 1 0 1

3

20 9

12 2 2 3 8 4 1

renciales", tal como los teorizantes lo definen. No obstan­te, al definir el rol del empresario estos mismos teóricos descuidan el reconocimiento del hecho de que el líder in­dustrial no puede hacer por sí mismo todo el trabajo y que por consiguiente una parte de su rol tendría innegablemen­te que consistir en organizar y administrar las actividades de otros que trabajan para y con él. Este elemento de ge­rencia rutinaria —la supervisión y la administración gene­rales— está consecuentemente descuidado en las discusio­nes teóricas sobre el empresario en favor de la porción in­novadora de su papel que considera al empresario exclu­sivamente como a un promotor de cambio.

Esto no quiere decir que vayamos a presentar a nues­tro empresario meramente como a un burócrata. Von Mi­ses ha formulado que el burócrata no puede ser el agente de cambio, puesto que el cambio y "el progreso son preci­samente aquellos elementos que las normas y los regla­mentos no previeron; necesariamente caen fuera del cam­po de la actividad burocrática" 6. La aseveración que ha­ríamos es la de que "la supervisión y la administración ge-

6 Von Mises, Bureaucracy, New York, 1944, p. 67.

7 6 AARON LIPMAN

nerales" no solamente impiden el comportamiento innova­dor y la toma de decisiones, sino que los exigen de mane­ra absoluta cuando se ejecutan adecuadamente.

La función de la creación de decisiones siempre ha si­do definida como una de las áreas fundamentales del pa­pel del empresario. Las consecuencias de estas decisiones afectan el mantenimiento de la organización, el logro de las metas de la organización y su propia posición dentro de la organización. Esta creación de decisiones ayuda a asegurar las funciones ejecutivas esenciales: "la primera, proporcionar un sistema de comunicaciones; la segunda, estimular la protección de los esfuerzos esenciales y la tercera, formular y definir los propósitos" 7.

El empresario generalmente hace frente a nuevas y arriesgadas situaciones problemáticas que contienen mu­chos factores desconocidos. Con frecuencia tiene que im­provisar nuevas soluciones a situaciones sin precedente pa­ra la iniciación, conservación y agrandamiento de su em­presa. Dado que el empresario nunca puede contar con un conocimiento completo o cierto de las condiciones actua­les o futuras que puede tener que afrontar, siempre está involucrado cierto elemento de incertidumbre. Tal como Sutten señaló, "Uno no toma una decisión cuando existe un resultado predecible y correcto, como al sumar una hi­lera de datos" 8.

Este factor de incertidumbre ha sido la base de una gran cantidad de discusión con respecto a la relación de la toma de riesgos con el rol empresarial en total; por con­siguiente, una breve investigación de esta área será de gran ayuda para la comprensión de la dinámica de la to­ma de decisiones.

7 Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cam­bridge: Harvard University Press, 1946, p. 217.

8 F. C. Sutten, "Achievement Norms and The Motivations of Entrepreneurs," en Entrepreneurship and Economic Growth, Cambridge: Social Science Research Council and Harvard Uni­versity Research Center in Entrepreneurial History, 1954, p. 20.

EL EMPRESARIO BOGOTANO 7 7

En cuanto al enfrentamiento a los riesgos, McClelland 9 postula un continuum que va desde: a) una situación en la que existe poco o ningún riesgo en la cual las técnicas están específicamente prescritas por la tradición (como en la religión) o por el conocimiento especializado (como en la ciencia) hasta: z) una situación en la cual no hay prácticamente un conocimiento previo a la mano para co­laborar en la predicción del resultado posible (como en al­gunas formas de juego que dependen enteramente de la oportunidad). El empresario cae entre alguno de estos dos extremos. Siempre está tendiendo hacia la primera parte del continuum, tratando de crear una situación en la que exista poco o ningún riesgo y el resultado sea casi seguro.

Por otra parte, un autor tal como Hart afirma: "El ries­go tiene comparativamente poca importancia en el análi­sis económico" 10. Kierstead avuda a aclarar esta posición con la siguiente explicación: "Hay ciertas clases de situa­ciones económicas que son las situaciones riesgosas. Ello significa que debe existir una cantidad suficientemente grande de eventos similares que permita una distribución de probabilidad de futuras consecuencias que sean calcu­lables objetivamente. Si, por ejemplo, se está planeando la construcción de una nueva fábrica, el riesgo de que la fá­brica pueda ser destruida por el fuego antes de que se ha­ya totalmente depreciado, es exactamente calculable. Aho­ra bien, los principios actuarios de seguros se aplican a to­das las clases de riesgos, como ya se definió. Realmente, el seguro es la técnica que se ha ideado para aliviar al empresario de cualquier riesgo. Lo normal es que hava se­guro contra el riesgo de pérdida; pero no es relievante pa­ra el estudio del comportamiento empresarial" u . Knight resume esta actitud al afirmar: "Es así, pues, que no es el riesgo sino la incertidumbre, tal como se había argumen-

9 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J.: Van Nostrand, 1961.

10 A. C. Hart, "Risk, Uncertainty, and Unprofitability of Com-pounding Probabilities," en Studies in Mathematical Econo­mías, ed. por Lange, Mclntyre y Yutema, Chicago, 1942, p. 110.

11 Kierstead, op. cit., p. 18.

78 AARON LIPMAN

tado anteriormente, lo que constituye la base para una teo­ría válida del beneficio" 12.

En este caso parece ser la dificultad principalmente de tipo semántico; parecería que el aspecto real, especialmen­te cuando se trata de la creación de decisiones, es el ele­mento de incertidumbre y ambigüedad. Así, Lauterbach postula, "En un sentido formal o general la incertidumbre está presente como un aspecto intrínseco de toda situación en la cual un individuo o un grupo se enfrenta a elemen­tos desconocidos del. futuro, especialmente cuando tal si­tuación requiere decisiones" 1S. Continúa sugiriendo las siguientes categorías de incertidumbres substantivas que afectan la acción empresarial: "(1) incertidumbres que reflejan la impredicibllidad en los parámetros económicos de acción de la firma a corto o a largo plazo; (2) incerti­dumbres con respecto a los desarrollos políticos o inter­nacionales; (3) incertidumbres con relación al status del individuo en la firma y, a la vez, al papel del empresario en la sociedad; (4) incertidumbres o situaciones conflicti-vas con respecto a las metas de la creación de decisiones y a las responsabilidades del manejo de la empresa" l i .

Aun cuando Niner y Culver señalan que muchos eje­cutivos pueden encontrar que esta vida de riesgos es satis­factoria y que da significado y estructura a sus activida­des, 15 la mayoría de los autores están de acuerdo en que, en general, el empresario procura disponer de su ambien­te de manera tal que se minimice el riesgo y la incertidum­bre en lo posible. De este modo, Easterbrook habla de un elemento de seguridad mínima que parece exigir el empre-

12 F. H. Knight, "The Ricardian Theory of Production and Distri-bution," Canadien Journal of Economías and Political Sciance, 1953, Vol. I, No. 1 citado por Kierstead, op. cit., p, 18.

13 Albert Lauterbach, "Social Factors in Business Uncertainty," en Mary J. Bowman, ed., Expectations, Uncartainty, and Busi­ness Behavior, New York: Social Science Research Council, 1958, p. 94.

14 Ibid., p. 94. 15 John B. Miner y John E. Culver, "Some Aspects of the Execu-

tive Personality," Journal of Applied Psychology, 39, 1955, p. 348-353.

EL EMPRESARIO BOGOTANO 7 9

sario y apunta que es posible que un terreno peligroso pa­ra la vida sea más explotado por la empresa gubernamen­tal que por la privada 18.

Colé dice que, "Son pocos los grandes segmentos de una comunidad que desean realmente un régimen de com­petencia ilimitada en la comunidad moderna; ni las gran­des corporaciones, ni su fuerza de trabajo ni sus abastece­dores. Fundamentalmente, todos ellos desean no una lu­cha perpetua sino un trabajo estable, un empleo para pro­ducir bienes a un costo relativamente bajo condiciones re­lativamente predecibles, de manera que los bienes puedan ser vendidos en el mercado a un precio relativamente pre-decible" 17. Muy pocos de nuestros empresarios creían que el espíritu de riesgo fuera un rasgo de la personalidad importante que debieran poseer los empresarios (Ver Cua­dro 28).

La exageración de esta tendencia hacia la productibili-dad o la certidumbre por parte del empresario ha conduci­do a menudo a prácticas tan excesivas como confabulacio­nes, fijación arbitraria de precios, soborno, monopolios, trusts; todas ellas esforzándose por reducir la incertidum­bre y el riesgo 18. Aun cuando el riesgo o la incertidumbre es uno de los componentes esperados del papel del empre­sario, la tensión que produce lo conduce a procurar redu­cirlo todas las veces posibles 19. A veces este esfuerzo por minimizar el riesgo puede ser llevado hasta un punto en el cual entra en conflicto con otros papeles, e. g., buen ciu-

16 W. T. Easterbrook, "The Climate of Entreprise," American Eco­nomic Review, 39, 1949, p. 322-335.

17 Colé, op. cit., p. 74. 18 De acuerdo con Veblen el surgimiento de la estructura corpo­

rativa se debió en parte al hecho de que ella daba poder a los propietarios ausentistas lo cual podía facilitar "el control res trictivo de la producción con miras a un mercado lucrativo..." Thorstein Veblen, The Engineers and the Price System, New York; Viking Press, 1947, p. 47.

19 Berle y Means (The Modern Corporation and Prívate Property, New York: MacMillan Co., 1932 indicaron que el poder econó­mico en los Estados Unidos estaba concentrándose en manos de unas pocas corporaciones.

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EL EMPRESARIO BOGOTANO 8 1

dadano, funcionario público, etc. El esfuerzo por reducir el riesgo también se refleja en el intento del empresario por conseguir la ayuda de otros en las decisiones sobre fi­jación arbitraria de precios y la tolerancia de monopolios y en las críticas y el descontento general con el gobierno cuando este no minimiza el riesgo y la incertidumbre. En oposición a las respuestas ¡legítimas y/o ilegales ante el riesgo anteriormente mencionadas, la crítica al gobierno y las decisiones de grupo son pautas de conducta cultural-mente permitidas.

A un nivel societal, encontramos que hay otras conside­raciones que influyen en la toma de decisiones empresaria­les. Se podrían definir diferentemente las mismas condi­ciones objetivas dependiendo de la actitud cultural hacia la seguridad por contraposición al cambio o al progreso. En un país como Colombia, los valores tradicionales repre­sentan estabilidad y seguridad; en Virtud a que han sido habituales y no por sus atributos objetivos intrínsecos. Las pautas económicas modernas no solamente están funda­das en el cambio mismo, sino que inevitablemente aca­rrean cambios a cualquier ambiente social al que invadan-La industrialización, entonces, por virtud de ser diferente conlleva cambios y sus métodos de funcionamiento están intrínsecamente vinculados con el cambio. Al lado de esta situación que involucra la incertidumbre está el hecho de que Colombia, como país que se halla en un estadio algo transicional, al hacerlo frente a los hechos objetivos e im-predecibles que están ocurriendo, no está equipada con programas de acción social institucionalizados y altamen­te efectivos tal como se encuentran en culturas más des­arrolladas y que ayudan a agregar seguridad.

Otro modo como la sociedad afecta la incertidumbre y la percepción de ella (en la función empresarial) es me­diante la Weltanschauung social. Algunos escritores han argüido que la Weltanschauung colombiana (y latinoame­ricana) está representada por un pesimismo fatalista; " . . .una renuencia a reconocer la posesión de dinero como resultado del esfuerzo, el ahorro, la buena administración

8 2 AARON LIPMAN

o la inteligencia. Es más un asunto de suerte. El destino ha sido benigno con tales gentes" 20. Foster aduce, " Hay una actitud fatalista regada por toda la América Latina ru­ral. Una perspectiva fatalista, la suposición de que todo lo que sucede es por la voluntad de Dios . . . es la mejor manera como un individuo se puede ajustar a una situa­ción aparentemente desesperada" 21.

Con respecto a los Estados Unidos, se ha señalado que "un optimismo básico impregna profundamente a la cul­tura americana; prácticamente, aquí no es patriótico ser manifiestamente pesimista bajo ninguna circunstancia. Al nivel de la actividad industrial esto significa dos cosas: es posible que la percepción de la incertidumbre sea menos intensa que en cualquier otra parte, y en la medida en que la incertidumbre es percibida parece menos temerosa y un estímulo más excitante que en cualquier otro lugar del mundo" 22. Dice un psicólogo que "la incertidumbre del futuro o la actitud económica pesimista puede obsta­culizar la inversión, no solo porque hace que los industria­les reduzcan las oportunidades después de muchas consi­deraciones, sino también porque los hace menos suscepti­bles de percibir las oportunidades" 23.

Un último factor que inevitablemente tendrá influen­cia sobre el tipo de decisiones que tome es la personalidad y el carácter individual del empresario. En el capítulo an­terior descubrimos que todos los empresarios de nuestro estudio compartían un enfoque racional. Los economistas modernos, al evaluar la toma de decisiones, tienden a con­siderarla como una combinación que incluye este factor humano por encima de los elementos culturales y raciona­les que hemos estado tratando. Meredith resume esta acti­tud sucintamente: "Las decisiones guardan obviamente al-

20 Leonard, op. cit., p. 6. 21 George Y. Foster, Traditional Cultures: And the Impact of

Technological Change, New York: Harper Bros., 1962, p. 66-67. 22 Colé, op. cit., p. 96. 23 George Ratona, Psychological Analysis of Economic Bahavior,

New York: McGraw Hill Book Co., 1951, p. 249.

EL EMPRESARIO BOGOTANO 8 3

gima relación con los hechos, pero también guardan rela­ción con las características temperamentales del empresa­rio que las efectúa" 2*.

Quizá como esfuerzo consciente para mitigar los efec­tos del temperamento individual, se ha encontrado que, en general, en la actividad empresarial "las decisiones son tomadas por grupos y no por individuos" 25. Este fue el caso en nuestra muestra (Ver Cuadro 29). Descubrimos

CUADRO 29 Procedimiento para tomar decisiones

Número Porcentaje

Consulta con junta directiva Gerente consulta con otros Junta de accionistas o socios Cada nivel tiene su propia autonomía Toma sus propias decisiones sin consultar El comité ejecutivo toma las decisiones Otros

que muy pocos empresarios toman sus propias decisiones sin consultar a alguien más (ocho por ciento) o dejan la toma de decisiones a cada uno de los niveles de supervi­sión (siete por ciento). El empresario consulta general­mente a la junta de directores o a otros individuos antes de tomar una decisión (59 por ciento). Esto ayuda a dis­minuir el riesgo, ya que otros pueden poseer el conoci­miento sobre la situación que él personalmente no tiene; ello ayuda asimismo a aligerar la ansiedad, por cuanto ahora la responsabilidad incluye a otros, auncuando la de­cisión final es, obviamente, de sí. Aun si personalmente es propietario y tiene la facultad para tomar sus propias de­cisiones, prefiere inclusive consultas con otros de su fir-

24 G. P. Meredith, "Uncertainty, Expectation and Decisión in Business Affairs," en ed. C. F. Cárter, Uncertainty and Busi­ness Decisions, Liverpool: University Press, 1954, p. 85.

25 Oswald Knauth, Managerial Enterprises, New York: Norton, 1948, p. 159.

21 15 3 4 5 7 6

34% 25% 5% 7% 8%

11% 10%

8 4 AARON LIPMAN

ma. Solamente el 18 por ciento de los propietarios toma sus propias decisiones sin consultar a nadie (Ver Cuadro 30).

Una vez más, esto es consistente con la práctica em­presarial en general. "Aun en los casos de propiedad sin­gular" afirma Colé "la cabeza de la empresa decide rara vez por sí misma, esto es, baio circunstancias en que la sugerencia origina] o algún consejo posterior no proviene de subordinados o del personal.. . frecuentemente hoy en día la toma de decisiones en las compañías es expresamen­te plural. Puede existir un presidente, pero únicamente es uno entre sus pares" 26.

Las actividades fundamentales en las cuales se com­promete el empresario bofro*ano pues, en la supervisión y en la administración generales de su organización, siendo la toma de decisiones una parte in+ecr^l de esta función global. Luego se investigó la cantidad de tiempo gastada en el trabajo.

Existe un consumo general en cuanto a que los empre­sarios, considerados como grupo, son grandes trabajado­res; en 1956, por ejemplo. Fortune Masrazine hizo una muestra de un grupo de empresarios norteamericanos y hallaron que su promedio de trabaio semanal era de 57 a 60 horas; este total subía con frecuencia a 70-80 horas du­rante las épocas de emergenc'a 27. Además de sus larcas horas, se ha argumentado también que quienes or>eran con seres humanos encuentran a menudo más probVmas, presiones y detalles desagradables, de modo que se fati­gan más en sus labores que quienes son responsables del manejo de materiales 28.

En la presente muestra, como una tercera parte de las personas que respondieron (37 por ciento) informó que

26 Colé, op. cit., p. 10. 27 Editores de Fortune, The Executive Life, New York: Double-

day, 1956. 28 William E. Henry, "The Business Executive: Dynamics of a

Social Role," The American Journal of Sociology, Vol. 54, ene­ro, 1949, p. 286-291.

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AAR0N LIPMAN

CUADRO 31

Número da horas de trabajo del empresario

Número Porcentaje

Menos de 7 horas De 7 a 9 horas Más de 9 horas No sabe

6 32 22

1

10% 53% 37%

CUADRO 32

Nacionalidad del empresario y número de horas de trabajo

Horas de trabajo Nacionalidad Colombiano

2 16 17 1

36 18 17

Extranjero

4 16 5 0

25 20 5

Totales

Menos de 7 horas De 7 a 9 horas Más de 9 horas No sabe

—9 horas +9 horas

35 25

6 32 22 1

38 22

X2 = 5.134 Significación > .05

CUADRO 33

La principal sañal de éxito para el empresario

Número Porcentaje

Aumento en las ganancias Aumento en la producción Aumento en las ventas i Aumento de la organización Aumento en la calidad del producto Adquisición de premios de fuentes internas Buenas relaciones u organización de la empresa Otras Alguna aprobación de otros Sin respuesta

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30% 10% 15% 15% 2%

12% 5% 5% 5%

EL EMPRESARIO BOGOTANO 8 7

trabajaba más de nueve horas diarias. (Ver Cuadro 31). Una diferencia estadísticamente significativa se encontró, empero, entre el número de horas de trabajo de los em­presarios nacionales y de los empresarios extranjeros. Los empresarios extranjeros argüían que trabajaban pocas ho­ras menos que los empresarios nacionales. Mientras que el 49 por ciento de los colombianos dijo que trabajaba más de 9 horas diariamente, solamente el 25 por ciento de los extranjeros dijo lo mismo. Empleando el Qui Cuadrado, la diferencia entre los colombianos y los extranjeros fue mayor que el nivel .05 de significación (Ver Cuadro 32).

Esta diferencia en los hábitos de trabajo se puede ex­plicar probablemente por el hecho de que las relaciones personales, aun en los negocios, son sumamente importan­tes en Colombia. Consecuentemente, gran parte del tiem­po lo gastan en fenómenos que podrían parecer como pu­ramente sociales, tales como beber café o charlar. Estas actividades, no obstante, sirven a la función de ajustar y facilitar las relaciones sociales; como hemos señalado, constituyen una parte integral de su actividad industrial. La clara separación y división que en algunos países se efectúa entre la demarcación de actividades laboriosas y no laboriosas no parece estar muy marcada en Colombia.

Por lo tanto, lo que significa esta diferencia en can­tidad de tiempo gastado en el trabajo no es, necesaria­mente, que el colombiano trabaje más o gaste más horas en los detalles reales de la actividad industrial, sino sim­plemente que su definición de trabajo es mucho más am­plia que la de los extranjeros y que por lo tanto toma en cuenta como trabajo a ciertas actividades que los extran­jeros no incluirían bajo tal encabezamiento 29.

Como apoyo a este punto de vista, podemos indicar que para el colombiano el tiempo parece no ser tan im­portante como las relaciones sociales. E. T. Hall describe el concepto de tiempo mantenido por los empresarios nor-

29 Estas definiciones diferenciales son muy sugestivas para una investigación comparativa del concepto de trabajo y no-trabajo, que delineen los límites definidos culturalmente de cada uno.

8 8 AARON LIPMAN

teamericanos de la manera siguiente: el tiempo es consi­derado valioso y no debería ser derrochado. Asimismo es considerado tangible y es visto como una mercancía. "Pue­de comprarse, venderse, ahorrarse, crearse y medirse. Según las evidencias impresionistas, los colombianos en general tienen una dimensión temporal diferente a la de los norteamericanos; el empresario bogotano parece refle­jar esta diferencia. Dado que la puntualidad, y el tiempo mismo, no están evaluados tan altamente, se gasta a me­nudo más tiempo en ejecutar los negocios a la mano de lo que podría ocasionar un negocio real en un país en donde las actividades comerciales abarcan únicamente la cantidad de tiempo que se les destina.

Por otra parte, el hecho de que todos los empresarios nacidos en el extranjero en nuestra muestra provinieran de naciones industrializadas podría indicar que quizá ellos ya habían sido socializados en una atmósfera que inculcaba normas, técnicas, habilidades y valores esenciales para la realización fructuosa del papel del empresario. Como esto significaría que ellos podrían operar con menos tensión, tal vez el empresario extranjero sea realmente capaz de cumplir su papel como hombre de negocios en mucho me­nos tiempo de lo que gastaría su colega colombiano. El diecisiete por ciento de los empresarios nacidos en el ex­tranjero argüía, por ejemplo, que ellos trabajaban menos de siete horas diarias, en contraposición con solo el tres por ciento de los colombianos.

Sin embargo, siempre se debe recordar que las res­puestas a nuestras entrevistas se ocupan del comporta­miento verbal en lugar del real. Es totalmente concebible, por ejemplo, que ambos grupos hayan exagerado o dis­minuido la supuesta cantidad de horas trabajadas a fin de combatir el estereotipo del "latino perezoso", por una parte, o el del "gringo ambicioso" por la otra.

Presumiblemente, las actividades del empresario, el tiempo que le dedica a su papel y el contenido específico de tal papel son medios dispuestos para la obtención de un fin racional. "La concentración de las actividades de

EL EMPRESARIO BOGOTANO 8 »

una firma comercial en fines bien definidos y tangibles, tales como la manufactura y la venta provechosas de ani­llos de pistón o cepillos para los dientes, implica una con­centración en el resultado concreto de complicados proce­sos de acción. . . " 31. El resultado concreto que todo em­presario espera, independientemente de su negocio espe­cífico, es el mismo: la maximización de los beneficios.

Que existía una advertencia general de este fin fun­damental por parte del empresario bogotano es algo que se refleja en sus respuestas a la pregunta, "¿Cuáles son sus principales símbolos de éxito como empresario; esto es, cómo sabe usted que tiene éxito en su carrera de hom­bre de negocios?" Haciendo caso omiso de la manera como se caracterizaban a sí mismos ("innovador", "orga­nizador", "imitador", "coordinador", etc.) el treinta por ciento definió al aumento en los beneficios como su prin­cipal signo de éxito (ver Cuadro 33). Si bien muchos pre­sentaron los medios para lograr este fin, tales como au­mento en las ventas y aumento en la producción, en lugar del fin en sí mismo, la respuesta más frecuente siguió siendo "el aumento en los beneficios". Igualmente, la ma­yoría de las otras respuestas pueden ser contempladas como métodos o medios de lograr un aumento en los be­neficios.

Independientemente de su negocio específico, encon­tramos, pues, que la maximización de los beneficios es el fin manifiesto buscado por el empresario. Al lograr esta meta, también ocurren consecuencias imprevistas: la in­dustrialización, por ejemplo, usualmente ha ido acompa­ñada de un aumento en el standard general de vida de la población. Nuestro empresario está interesado en lograr beneficios; para ello, aún si él mismo desecha los senti­mientos y los valores humanos, crea con frecuencia un cambio que beneficia económicamente a las masas. " . . . la búsqueda de beneficios conduce al progreso social" 32. 31 F. C. Sutton, op. cit., p. 18.

32 Jean Fourastie, Tha Causas of Waalth, Glencoe, III.: The Free Press, 1960, p. 228.

9 0 AARON LIPMAN

Como veremos en un capítulo posterior, hay una creencia en este fenómeno por parte de los empresarios.

Como nuestro empresario ha definido su éxito comer­cial en función de la maximización de beneficios, no es sorprendente que también sea esta su principal fuente de satisfacción como empresario. Haciendo abstracción del nivel educativo del empresario, o de la manera como ob­tuvo su posición, el éxito de su negocio representa la fuente principal de satisfacción en su trabajo (ver Cua­dros 36 y 37). Cuando se preguntó, "¿Cuáles son las prin­cipales satisfacciones que usted recibe en su trabajo como empresario?", la respuesta más frecuente (treinta y ocho por ciento) fue "el éxito en los negocios" (ver Cuadro 35).

Además de sus metas fundamentales y de su satisfac­ción con su trabajo, se les preguntó también a los empre­sarios sobre sus principales fuentes de dificultad y sobre los problemas que encontraban, que a su vez hacían más difícil de cumplir el papel de empresario. El treinta y nue­ve por ciento de los empresarios mencionó al personal como la fuente primaria de problemas y disgustos en su trabajo; esta fue la dificultad mencionada más frecuente­mente, independientemente de si estaban o no ejercitan­do todas sus capacidades (ver Cuadro 38).

En el transcurso de sus actividades administrativas, el empresario está forzado a interactuar y a tratar con gente.

CUADRO 35 Fuentes principales de satisfacción en el trabajo

Número

Éxito de la empresa Satisfacción del personal Satisfacción de ver el país y el nivel de

vida progresando Ver los clientes y el personal directivo sa­

tisfechos Satisfacción personal por el trabajo bien he­

cho, proyectos realizados, etc. Otras No sabe, Sin respuesta

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4

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Porcentaje

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EL EMPRESARIO BOGOTANO

CUADRO 38

Nivel de producción y molestias del trabajo

93

Molestias del trabajo Nivel de producción

Máximo Bajo Sin resp. Total

El personal

Financiación

Inestabilidad política

Política económica del gob

Falta de mano de obra especializada

No tiene molestias

Otras

No sabe o no respondió

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11

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CUADRO

Molestias

El personal

Financiación

Inestabilidad política

Actual política económica

del

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11

8

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1

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34

trabajo

del gobierno

Falta de mano de obra especializada

No tiene molestias

Otros

No sabe, Sin respuesta

Total

Número

23

8

5

9

3

6

5

2

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1

1

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23

8

5

9

3

6

5

2

Porcentaje

39%

14%

8%

15%

5%

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1%

100.0

9 4 AARON LIPMAN

" . . . el concepto de empresariado siempre parece incluir el manejo de otros seres humanos" ss. Debido a que los in­dividuos se oponen generalmente a ser tratados como sim­ples medios para un fin, las relaciones personales y el per­sonal son áreas importantes que ponen a prueba la habi­lidad del empresario.

Por tanto, cuando un empresario hablaba de problemas referentes al personal, con ello quería dar a entender pro­blemas que involucran relaciones humanas. Estas dificul­tades surgieron con frecuencia porque los obreros no es­taban suficientemente bien entrenados para manejar sus trabajos. Así, cuando un cinco por ciento adicional alegaba que la "falta de empleados especializados" constituía su principal dificultad, ello podía ser asimismo interpretado como un tipo de problema de "personal".

A la luz de nuestra discusión concerniente a las impre-dicibilidades de fundamento cultural y a la manera como la incertidumbre afecta al papel del empresario, se podría esperar que el empresario colombiano criticara bastante la política gubernamental, casi sin referencia al régimen específico que se encontrase momentáneamente en el po­der. Es, por tanto, interesante hacer notar que la inesta­bilidad y la política económica eran el segundo frente más importante de dificultad (veintitrés por ciento). Veremos aparecer esto como un hilo continuo a todo lo largo de nuestra discusión del empresario; existe una insatisfacción y una crítica generales en cuanto al gobierno y a la polí­tica gubernamental. Esto se tratará más detalladamente en el capítulo VIL

Cuando se analizaron los problemas y las molestias em­presariales en función de propietarios y no-propietarios, descubrimos que el problema mencionado con más fre­cuencia por los propietarios, como un grupo, era el del financiamiento: el treinta y cinco por ciento de los pro­pietarios mencionó este factor, en tanto que solamente el diecisiete por ciento de los propietarios dijo que el per-

33 E. E. Hagen, op. cit., p. 87.

EL EMPRESARIO BOGOTANO 9 5

sonal constituía su principal molestia. Como era de espe­rar, los propietarios, o el grupo capitalista, cuyas funcio­nes radican en financiar la organización, fueron el único grupo que mencionó el financiamiento como su molestia principal (ver Cuadro 40). Asimismo, mientras que nin­guno de los que estaba trabajando con toda su capacidad mencionó el financiamiento como el problema fundamen­tal, el veinticuatro por ciento de los que trabajaban por debajo de sus capacidades consideraba al financiamien­to como el segundo problema de más importancia (ver Cuadro 38).

Vemos, pues, la convergencia y la divergencia del em­presario bogotano con respecto al "tipo ideal" abstracto y teórico que se encuentra en la literatura sociológica. El hombre de negocios de nuestra muestra es un creador de decisiones; depende, empero, de otras gentes para que le ayuden a tomar estas decisiones y para que se pongan en ejecución una vez que hayan sido tomadas. Su mayor fuente de problemas y molestias en su trabajo, surge, con­secuentemente, de estas personas con las cuales debe in-teractuar dentro de su firma. Su segunda fuente de insatis­facción estriba en la inestabilidad gubernamental que au­menta el riesgo involucrado en sus decisiones, riesgos que los empresarios de otros países no tienen que afrontar. Define el éxito en los negocios de una manera racional: el aumento de las utilidades. La consecución de este fin (el éxito en los negocios) representa su principal fuente de satisfacción. No obstante, como hemos visto, no sola­mente es un creador de decisiones a alto nivel o el eje­cutor de una política, sino que a la vez combina este papel con el de director. Así, pues, la mayoría de los em­presarios gastó la mayor parte de su tiempo en activida­des administrativas. También el empresario bogotano se ajustaba a la visión mundial que se tiene del ejecutivo in­cansable, en función de las horas gastadas en el trabajo. Finalmente, se encontró una diferencia significativa en la canitdad de tiempo gastado en los negocios entre los ejecutivos nacidos en el extranjero y los nacidos en Co­lombia.

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