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Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

El Equipo De Trabajo Autodirigido Y La Cultura Organizacional Ante Un Mundo Complejo

Anahí Gallardo Velázquez Universidad Autónoma Metropolitana

[email protected]

A partir de las últimas décadas con el proceso de globalización socioeconómica y los avances de la tecnología de la información y las telecomunicaciones, el mundo se observa como un espacio muy complejo e incierto, pues se manifiesta como un sistema ambiguo de interconexión de pluralidades y antagonismos y al mismo tiempo, como una totalidad indivisible. Es en ese contexto donde las nuevas metáforas y formas organizacionales aparecen en la construcción de un nuevo paradigma que permita comprender y atender la compleja realidad organizacional de nuestro tiempo. Desde esa vertiente el presente ensayo analiza al equipo de trabajo autodirigido como resultado del proceso de reestructuración organizacional que se ha venido implementado para lograr mejores niveles de desempeño, se hace un recuento de sus principales características y a través de algunos trabajos empíricos se concluye sobre algunas ventajas y desventajas de adoptar esta forma organizacional en el ámbito de las organizaciones mexicanas. El ensayo avanza en la descripción de este tipo de involucramiento del trabajador en la empresa posfordista y destaca algunas propuestas que se han sugerido para lograr el compromiso y la participación intensiva de la fuerza de trabajo en las actividades productivas, para el efecto se presentan dos casos prácticos.

A partir de las últimas décadas con el proceso de globalización socioeconómica y

los avances tecnológicos en el ámbito de las telecomunicaciones y la informática

el mundo se ha convertido en un espacio muy complejo e incierto en el que todo

se encuentra estrechamente interrelacionado, este se manifiesta como una aldea

global que lo subsume todo, tanto lo material como lo espiritual, entremezclando

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 164-TO-AGV


convergencias y divergencias pero al final constituyendo un sistema indivisible, lo

que ha dado origen a un modo diferente de pensar y de actuar.

En administración esto implica un reto singular, generar formas organizacionales

que den paso a una nueva manera de vivir juntos, en la que la pluralidad, la

contradicción y el desorden no se entiendan como fenómenos necesarios de

erradicar, premisa básica de la administración tradicional, sino al contrario, se

observen como procesos que pueden conducir a renovar de manera continua la

realidad organizacional, al comunicarse respetuosamente entre los integrantes de

la organización sus diferencias y poder enriquecer el proceso de toma de

decisiones al realizarlo de manera colectiva y concertada.

Todo lo cual supone un cambio de perspectiva organizacional, un cambio de

paradigma, que a fines del siglo XX ha ido emergiendo con el nombre de

paradigma de la complejidad, desde esa perspectiva el presente trabajo analiza

los esfuerzos por crear formas organizacionales, como los equipos de trabajo

autodirigidos, para lograr no solo un mejor desempeño sino una auténtica

renoyación organizacional.

En ese sentido se hará aquí un recuento de dos tipos de intereses, primero, del

interés de teóricos y de la gerencia corporativa por incrementar la efectividad

organizacional mediante prácticas de involucramiento del trabajador y segundo,

del interés interpretativo de estudiosos de la administración, cuyo enfoque crítico,



ha dado paso a la revisión de las ventajas y desventajas de adoptar esta forma

organizacional en el ámbito de las organizaciones de países subdesarrollados.

Ciertamente, en casi todo el siglo xx predominó una perspectiva lineal,

determinista y de equilibrio, influenciada en Administración por el pensamiento

Taylorista y Weberiano la cual mantuvo una presunción falsa respecto a la

previsibilidad y control del mundo organizacional, a pesar de que la ambigüedad

lo permeaba todo.

Sin embargo, a mediados de los años 70 del siglo pasado se vivió un tiempo de

paradojas, donde la aparición de un conjunto de crisis en los campos social,

económico, político, cultural, ecológico y por supuesto, organizacional,

evidenciaron que no es posible controlar nada desde fuera de los procesos

mismos, pues frente a la multiplicación de situaciones imprevisibles, las órdenes y

los procedimientos y las normas preestablecidas se mostraron cada vez menos

eficaces para el logro del desempeño organizacional.

En esa vertiente la crisis del modelo organizacional taylorista fordista, demandó la

gestación de un nuevo paradigma que respondiera a las necesidades del cambio

permanente bajo una visión global del mundo, cuya finalidad fue alejarse de los

estándares predeterminados basados en la naturaleza aparentemente permanente

y homogénea de las organizaciones. Lo que permitió disolver las fronteras entre la

previsión y la administración de contingencias, y sobre todo, llevó a reconocer la



existencia de una pluralidad de manifestaciones organizacionales necesarias de

incluir y atender.

En donde las fluctuaciones y los desequilibrios ya no fueran signos de un

desorden destructor necesario de erradicar, sino mas bien, la fuente primigenia de

la creatividad, es así como se empieza a utilizar el paradigma de la complejidad

emergente en las ciencias sociales .

El Paradigma de la Complejidad y La Organización

En efecto, el estudio de las organizaciones bajo el lente del paradigma de la

complejidad ha llevado a los investigadores a recuperar varias dimensiones de

análisis utilizadas en otras ciencias como son: la indivisibilidad del sistema, la

dinámica o causalidad no lineal, la impredictabilidad de los fenómenos, la

autonomía respecto del medio externo pero sobre todo la autoorganización o

generación de nuevos ordenes ( Gleick, 1987; Morin, 1998; Jantsch, 1980; Stacey,

1995; Waldrop, 1992; Wheatley, 1992; Zohar ,1997)

Luego, al adoptar en la lógica organizacional la visión que se tiene del mundo

como un todo integrado e indivisible, ya no será aceptable investigar a sus

constituyentes por separado, puesto que el sistema es una unidad de intereses

múltiples y diferenciados en la que las interacciones de sus integrantes

determinarán la estructura y dirección del todo.



En cuanto a la dinámica no lineal entendida como aquella donde no se llega a

puntos predeterminados de equilibrio, donde los resultados son impredecibles y

varían en función de las diversidad de los objetivos y acciones que mantienen

cada uno de los agentes organizacionales, la causalidad mutua llevará a diseñar y

adoptar estrategias organizacionales solo como producto del aprendizaje

colectivo.

Por lo mismo al verificarse la autonomía relativa que mantiene la organización

respecto de su ambiente externo, el orden de su estructura y de sus funciones no

se determinará por el ambiente externo sino por la dinámica interna.

Finalmente, al aceptarse la capacidad de la organización para autoorganizarse

considerándola como un sistema capaz de actuar en el límite del caos y generar

sistemas de nivel superior, se advierte la posibilidad de generar nuevas

estructuras y ordenes, como resultado de la interrelación de sus miembros, a

través de dos fenómenos; la autorrenovación y la autotrascendencia.

Entendiéndose la autorrenovación como la capacidad de renovar y recuperar

continuamente sus componentes conservando la integridad de su estructura

general y la autotrascendencia, como la capacidad de superar de manera creativa

los límites físicos y mentales, a través de los procesos de aprendizaje, desarrollo y

evolución (Capra, 1982).

En efecto, la estructura organizacional puede ser impuesta o autogenerada, es

decir, puede ir desde la típica estructura organizacional jerárquica diseñada por la



alta gerencia y que ha sido observada a lo largo de la historia de las burocracias

modernas, pasar por estructuras no jerárquicas, como los equipos de trabajo

formales aunque impuestos por la alta gerencia bajo una visión lineal y

determinista, hasta llegar a ser una estructura verdaderamente autogenerada

como en algunos equipos de trabajo autodirigidos en los que se advierten

claramente las dimensiones de la complejidad (Goldstein, 1999).

Los equipos de trabajo autodirigidos

Aunque el tema de los equipos de trabajo autodirigidos ha recibido mucha

atención en las últimas dos décadas, cabe señalar que no es un fenómeno nuevo,

su investigación data de los trabajos de Trist sobre la autorregulación de los

trabajadores en las minas de carbón en Inglaterra, durante los 50 (Trist et al.,

1963; Trist, 1981), de la experiencia escandinava de los equipos semi-autonomos

(Bolweg, 1976; Katz y Kahn, 1978) e inclusive, de diversos trabajos sobre la

implementación de equipos de trabajo en Estados Unidos en los 80.

Luego, la versión contemporánea de los equipos de trabajo autodirigidos integra

las investigaciones de la pasada experiencia europea y norteamericana y, por

supuesto, la influencia reciente que han tenido los círculos de calidad japoneses

en las organizaciones occidentales.

Así en las ultimas dos décadas, se observa un cambio radical de la estructura y

administración jerárquicas en organizaciones exitosas, hacia formas

postburocráticas basadas en el control concertado, con la intención de evitar la



rigidez organizacional que obstaculiza la creatividad e innovación y la posibilidad

de responder estratégicamente a la volatilidad de los mercados (Orsburn, Moran,

Musselwhite y Zenger 1990).

En efecto, los investigadores señalan que este movimiento hacia la utilización de

los equipos de trabajo en las grandes corporaciones, es parte de una trayectoria

directiva para la descentralización y generación de redes flexibles que promuevan

una cultura de involucramiento.

De tal manera que el equipo de trabajo forma parte de una tendencia general

hacia la creación de una estructura productiva “ligera” (Womack, Jones y Roos,

1990) en la búsqueda de un compromiso mas alto de la fuerza de trabajo (Wood

y Albanese, 1995) en la que el control jerárquico sea reemplazado por el

compromiso de los trabajadores con la organización.

Así, la propuesta de la gerencia norteamericana de cambiar sus estructuras

organizativas burocráticas por otras sustentadas en equipos de trabajadores

donde se eliminen los supervisores innecesarios y otros staffs burocráticos, se ve

validada bajo el argumento de que los equipos de trabajo autorregulados pueden

generar empresas más productivas, competitivas y por ende rentables, al permitir

la autoadministración de los trabajadores en grupos pequeños, cuyas cualidades

sean la responsabilidad, el compromiso y por supuesto la mayor productividad.

Ciertamente, los equipos de trabajo han sido muy utilizados para reemplazar las

estructuras burocráticas inflexibles y deshumanizadas con mecanismos ideológico



culturales que tienen como fin la coordinación de la actividad productiva a través

del involucramiento de los trabajadores en el proceso de trabajo (Marchington,

1992; Katzenbach y Smith, 1993). Para 1990, la revista Fortune reportaba que de

las 1000 empresas mas importantes del mundo capitalista, el 47% utilizaba

equipos de trabajo y lo hacían porque ello permitía mejorar la productividad, la

calidad, reducir los costos y elevar la moral.

Sin duda, el enfoque cultural aparecido en el campo de la administración en los

años 70, ha sido de gran utilidad para la reestructuración organizacional donde la

cultura es entendida como un patrón de significados transmitidos históricamente,

agrupados en símbolos, por medio de los cuales se comunican los sujetos

perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida(

Geertz, 1973).

Por lo mismo con el reconocimiento de la existencia de los aspectos simbólicos en

los grupos organizados, se acepta que los mitos, ritos y valores organizacionales

son una fuerza poderosa de las organizaciones, muchas veces mas importante

para determinar la conducta de sus miembros, que todas las estructuras, reglas y

procedimientos.

Luego, el cambio de administración de la supervisión jerárquica a la participación

de los empleados en la determinación del quehacer organizacional, significa que

los trabajadores del equipo autorregulado experimentarán día con día su trayecto

laboral de forma radicalmente opuesta a la experiencia que vive el trabajador



tradicional, que se ve regulado por un supervisor. Así, en lugar de recibir

directrices, el equipo de trabajo lleva a cabo un proceso de recolección y síntesis

de información para actuar y decidir colectivamente las tareas a emprender. La

alta dirección les provee de los valores corporativos, que serán guía para los

miembros del equipo autorregulado, al emprender su trabajo y coordinarse con las

otras áreas de la empresa.

Usualmente, un equipo de trabajo autodirigido es responsable de completar una

función definida. Los miembros del equipo tienen una capacitación amplia que les

permite desempeñar cualquier tarea. El equipo de trabajo requiere y tiene la

autoridad y responsabilidad de hacer las decisiones esenciales para llevar a cabo

la totalidad de la función. Por lo mismo el equipo determina sus horarios de

trabajo, ordena el material necesario y define el tipo de coordinación con los otros

grupos. Luego, mas allá de la reducción de costos que la empresa se ahorra al

eliminar la supervisión, ésta gana al incrementar la motivación, el compromiso y la

productividad del empleado.

¿El involucramiento del trabajador , compromiso o resistencia?

En efecto, el pensamiento administrativo se ha preocupado desde sus orígenes

por la resolución de los conflictos y por obtener la cooperación de todos los

miembros de la organización, ya que se asume que la divergencia es inherente a

la vida organizacional y aspecto consubstancial del ejercicio del poder.



De tal suerte que uno de los propósitos fundamentales de la gerencia

contemporánea es crear condiciones para que el conflicto trabajador/organización

pueda ser controlado y dirigido hacia canales útiles y productivos. En ese interés

se han probado distintas posibilidades para elevar los niveles de desempeño y

competitividad y al parecer el involucramiento del trabajador ha probado ser útil

para hacer frente al entorno dinámico en la actualidad.

En otras palabras se reconoce el papel vital que desempeña la creación de

equipos de trabajo autodirigidos, el empoderamiento del empleado y el

establecimiento de una identidad corporativa como medio de control

organizacional para el logro de la mayor competitividad de las organizaciones.

Alvesson y Willmott (2002) proponen que este control organizacional se logra a

través del autoposicionamiento de los empleados dentro de los discursos

gerenciales sobre el trabajo, es decir, a través de la identificación del miembro con

la organización y que es menos limitante y potencialmente más efectivo que los

métodos que se basaban en estímulos externos. Pues los empleados son

animados a ser más creativos e innovadores cuestionando los mecanismos de

control “fordistas”.

Luego estas prácticas organizacionales están dirigidas al actor, a los motivos, a

los valores, a la experiencia, a la localización jerárquica, a las reglas del juego, al

contexto, etc.



Cabe señalar que el involucramiento del trabajador ha sido estudiado de manera

profunda por parte de la escuela de la autorregulación (Manz y Sims, 1987), la

teoría socio-técnica (Trist, 1981), el empowerment (Wellins, Byham, y Wilson,

1991; Lawler, 1986) y la teoría de la flexibilidad laboral (Marchington, 1992) entre

otras.

En particular en la década de los 90 se observa un creciente interés por investigar

la efectividad o desempeño organizacional de los equipos de trabajo autodirigidos

en las grandes corporaciones. En esta vertiente investigativa se encuentra un

importante número de trabajos empíricos dedicados a evidenciar la correlación

existente entre el grupo o equipo de trabajo autodirigido y el desempeño

organizacional alcanzado, bajo los rubros de productividad y rentabilidad, pero

también de la satisfacción y compromiso del trabajador alcanzados (Lewis, 1990;

Cohen, Ledford, y Spreitzer,1996)

Cabe destacar aquí la investigación empírica realizada por Campion, Medsker, e

Higgs, (1993) en una organización de servicios financieros, ya que esta demuestra

que las características de los grupos de trabajo autodirigidos pueden relacionarse

con la efectividad organizacional.

En esta investigación se toman en cuenta los resultados de trabajos con enfoques

disciplinares distintos como son, la psicología social (McGrath, 1984; Steiner,

1972), la teoría socio-técnica (Cummings, 1978; Pasmore, Francis, y Haldeman,

1982), la ingeniería industrial (Majchrzak, 1988), y la psicología organizacional



(Gladstein, 1984; Guzzo y Shea, 1992; Hackman 1987; Sundstrom, De Meuse, y

Futrell, 1990). De igual manera se consideran los modelos de efectividad de

grupos de trabajo propuesta por Gladstein (1984); Guzzo y Shea (1992), Hackman

(1987), y Tannenbaum, Beard, y Salas (1992).

El resultado es una estructura conceptual híbrida consistente de cinco

componentes; diseño del trabajo, composición, interdependencia, proceso y

contexto, que representan la síntesis de las características más importantes

validadas para determinar al equipo de trabajo autodirigido. Figura 1

Los resultados estadísticos de esta investigación permiten demostrar que la

efectividad organizacional está asociada con casi todas las características del

equipo de trabajo, donde las asociaciones del diseño del trabajo y del proceso

tienen un mayor peso respecto a las de interdependencia, composición y

contexto.

De la misma manera el trabajo desarrollado por Cohen Ledford y Spreitzer (1996)

utiliza el análisis multifactorial para comparar la efectividad entre equipos de

trabajo tradicionales y autodirigidos y reporta interesantes hallazgos. Aquí las

correlaciones son mas altas para los equipos autodirigidos, lo que confirma la

mayor efectividad de esta forma organizacional, donde el contexto en los equipos

autodirigidos es la variable de mayor valor explicativo, tanto para la calidad de vida

laboral con .65, como para el desempeño evaluado por la gerencia .64 debido a la

naturaleza compleja del trabajo que requiere del apoyo gerencial, expresado en



disponibilidad de información, recursos, capacitación, retroalimentación y

reconocimiento (Mohrman, S. A., Cohen, S. G., y Mohrman, A. M. 1995). Figura 2

Finalmente, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional se asocian con

otros resultados organizacionales positivos. Por ejemplo, los empleados que están

satisfechos con sus trabajos se ausentan menos, son menos proclives a desertar

e incluso muestran conductas de identificación organizacional. Por su parte los

empleados que están más comprometidos con la organización son menos dados a

abandonar sus trabajos y se desempeñan correctamente.

Hoy el compromiso se define como la fuerza de la identificación individual con una

organización dada y sirve como base esencial para la eficiencia de una

organización dependiendo cada vez mas de las habilidades y autonomía de su

personal (Morrow, 1993)

Es así como el compromiso organizacional ha sido estudiado como una variable

que incide en la efectividad organizacional, estudiándose tres dimensiones, el

compromiso afectivo, el cognitivo y el normativo (Mowday, Steers y Porter, 1979).

Sin embargo, hay que señalar que el logro del compromiso del trabajador a través

de los equipos de trabajo no es cosa sencilla ya que los empleados suelen

presentar sentimientos y actitudes encontradas respecto a la implementación de

los equipos y rehuirse a trabajar bajo los esquemas de autodirección .



Si bien el equipo de trabajo autodirigido es por definición una estructura

organizacional cuyos miembros se administran a sí mismos, asignan labores,

planean y calendarizan el trabajo, toman decisiones relacionadas con la

producción, el servicio o las diferentes problemáticas, no necesariamente todos los

miembros del equipo están satisfechos con el desenvolvimiento de éste, ni todos

se comprometen con la organización.

En diversas investigaciones se ha constatado que esta renuencia se encuentra

determinada en gran medida por ciertos valores culturales como el colectivismo,

el distanciamiento del poder, la orientación a la acción y el determinismo

De hecho varios estudios se han referido a los valores individualistas o

colectivistas como variables intervinientes del mayor o menor grado de

compromiso de los trabajadores, en tanto éstos influyen en la psicología del

trabajador. (Kirkman y Shapiro, 2001).

Por ejemplo, los individuos probablemente se resistirán a trabajar en equipo si

tienen sentimientos negativos hacia la colaboración, el sacrificio individual por el

grupo y el trabajo interdependiente, es decir, si su nivel de colectivismo es bajo.

De igual manera, un empleado con altos niveles de distanciamiento del poder y de

determinismo y bajos niveles de orientación a la acción, probablemente presentará

mayor renuencia a la autodirección.



La cultura individualista considera al sujeto o a la organización como una entidad

cuya conducta depende de los pensamientos, sentimientos y acción de esa

entidad, mas que de la interrelación con los otros (Markus y Kitayama, 1991).

Mientras que la cultura colectivista observa al sujeto u organización como una

identidad construida a través de la interdependencia grupal, es decir, como parte

de una relación social donde la conducta individual u organizacional es

contingente a los pensamientos, sentimientos y acciones de los otros. En cuyo

caso las preferencias y necesidades del individuo u organización tienen un rol

secundario respecto a las del grupo, en el afán de mantener la armonía de la

organización.

De tal forma que si la organización detenta una cultura individualista serán las

actitudes más que las normas las que predigan la conducta de los sujetos y si éste

mantiene una cultura colectivista serán las normas más que las actitudes las que

predigan el comportamiento.

Cabe señalar que a nivel individual estas dos dimensiones, el individualismo y el

colectivismo, son denominadas como idiocentrismo y alocentrismo

respectivamente (Triandis, 1985).

La cultura idiocéntrica y alocéntrica afectarán el compromiso grupal,

organizacional y por lo tanto la rotación, el ausentismo y el desempeño en la

organización. Últimamente varias investigaciones han llegado a comprobar que el

trabajador con cultura individualista se compromete en la medida que éste siente



que la organización le es ventajosa, mientras que en las culturas colectivistas el

empleado se compromete en función de la obligación moral y normas que

mantengan la armonía del grupo.

Otras investigaciones sugieren que el control concertado no libera al trabajador de

la jaula de hierro de las reglas, como solían indicar la mayoría de los estudios de

las grandes corporaciones, sino por el contrario, que se verifica un proceso de

desempoderamiento (Barker ,1993).

Por lo mismo, será necesario desarrollar este tipo de investigaciones empíricas en

los países subdesarrollados, para poder evaluar objetivamente las ventajas y

desventajas de la implementación del control concertado, sobre todo,

considerando la diferencia de condiciones sociales, políticas, económicas y

culturales.

Conclusiones

Para comprender este mundo sin fronteras, esta aldea global que lo subsume

todo, las aproximaciones teóricas, como el paradigma de la complejidad, que

considera la heterogeneidad e interrelación crecientes, el cambio acelerado y la La

búsqueda de acuerdos y propósitos compartidos incertidumbre de los sucesos,

parecen ser las que dan mayor explicación de las características

socioeconómicas, políticas, culturales y organizacionales de nuestro tiempo.



La necesidad de lograr un mayor involucramiento del trabajador respecto a las

tareas y objetivos organizacionales para atender la complejidad e incertidumbre

del medio ambiente actual, llevó a la gerencia a adoptar formas de control más

sutiles como lo han sido la implementación de equipos de trabajo autodirigidos,

pero persiste la duda sobre si esta práctica, sobre todo en países

subdesarrollados, logra el desarrollo de todos sus integrantes e incluso si permite

la mayor efectividad organizacional, medida a través de un mejor desempeño y

de la satisfacción laboral.

Sin embargo, la búsqueda de acuerdos, es decir, la superación de los conflictos

laborales, parece estar en la transformación de la propia organización, ampliando

la visión de los problemas y trascendiendo la mirada excluyente de las partes,

para encontrar los puntos de auténtico interés compartido.

Por lo mismo, las divergencias, el desorden o los conflictos deberán ser tratados

con un nuevo enfoque donde el resultado no sea una gestión rígida y equilibrante

de las disrupciones respecto a un orden preestablecido, sino la pauta para

modificar normas, procedimientos y acuerdos en la lógica de crear nuevos

patrones verdaderamente coevolutivos.



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Figura 1 Grupos/equipos de trabajo Componentes y características

Interdependencia Diseño del trabajo

Proceso

Contexto

• Entrenamiento • Soporte

gerencial • Comunicación

y cooperación entre grupos Composición

• Heterogeneidad• Flexibilidad • Tamaño relativo• Preferencia por

los grupos de trabajo

• Interdependencia de la tarea

• Interdependencia de las metas

• Interdependencia de la retroalimentación y recompensas

• Autogestión • Participación • Variedad de la tarea • Significado de la

tarea • Identificación de la

tarea

• Potencia • Soporte social • Tareas y resultados

compartidos • Comunicación y

cooperación dentro del grupo

Fuente: Campion M., Medsker G., Higgs (1993) Relaciones entre las características del grupo de trabajo y la efectividad: Implicaciones para diseñar grupos de trabajo eficaces, Personnel Psychology, 46, p. 823-850.

Fuente: Campion, A. M., Medsker, J. G., y Higgs, A. C (1993) “Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups”, en Personnel Psychology, vol. 46, p. 823-850.



Figura 2 Modelo de ecuaciones estructurales: Correlaciones de las muestras de equipos de trabajo autodirigidos y tradicionales

No obstante el valor de

.38Diseño del

trabajo del

equipo

Conductas

alentadoras del

supervisor

Calidad de

Vida Laboral

Desempeño evaluado por

el equipo

Contexto de

involucramiento

del empleado

Ausentismo

Desempeño evaluado por la

gerencia .64

.35

-.35

43

-.28

.65

Características

del equipo

.40

.39

.31

.3

-.61

.21

.3

.51

problemáticas metodolPrimero, es necesario a

Fuente: Cohen, Ledforwork team effectivenes

Acapulco Guerrero, Méxic

los resultados anteriores, es importante señalar varias

Equipos de trabajo autodirigidos

Equipos de trabajo tradicionales

-.38

ógicas y conceptuales de esta vertiente investigativa mpliar el tamaño de la muestra para reducir ambigüedades d y Spreitzer (1996) “A predictive model of self-managing s”, en Human relations, vol.49, No.5

o Ponencia arbitrada clave: 164-TO-AGV

Documents

El equipo de trabajo autodirigido y la cultura ...€¦ · Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004 En cuanto a la dinámica no