El futuro de los RRHH en el sector financiero: Estrategias ganadoras y Retos en la gestión de la crisis

Josep Manel VentosaDirector de Desarrollo y Políticas Corporativas RRHH

GREF - 23 noviembre 2009

El futuro de los RRHH en el sector financiero: Estrategias ganadoras y Retos en la gestión de la crisis.

La magia de la medicina

Análisis

Diagnóstico

Tratamiento

Seguimiento

Aunque a veces se abusa de soluciones fáciles…

Cuyo éxito no siempre es garantizable …

Hábitos arraigados

Malas Costumbres

Falsas creencias

Débil motivación

Rigidez

Falta de iniciativa

2001 – 2006: Días de vino y rosas

2007 – 2008: “Al prensar se verá el mosto”

Personaly su

trabajo

ESTRATEGIA

Sistemasde gestión

Estilo de dirección y

cultura

EstructuraOBJETIVOS

FORMULACIÓN RESULTADOSIMPLEMENTACIÓN

Recursos HumanosSoluciones complejas para problemas complejos

Modelo de gestiónLo clásico es necesario … pero ya no es suficiente

CAPACITACIÓN

FIDELIZACIÓN

COSTES

PRODUCTIVIDAD

OBJETIVOS TRADICIONALES

OBJETIVOS NUEVOS

Dos caras, una misma moneda …

ENTORNO COMPETITIVO Y COMPLEJO

REACTIVO PROACTIVO

IMPLICACIÓN DEL EMPLEADO

ADAPTABILIDAD

+VE

RTI

CA

LG

LOB

AL

MO

DE

LO D

E D

ES

AR

RO

LLO

-

El Desarrollo profesional como factor de cambio

EstructuraLigera y optimizada

Las organizaciones deberán seguir buscando una mayor productividad: aquellas más descuidadas sufrirán más las consecuencias de ello.

La estructura Organizativa deberá optimizarse asegurando la aportación de valor.

La estructura de costes de RRHH también será decisiva. Las entidades con estructuras más consolidadas o basadas en Convenio en un alto porcentaje sufrirán más.

La búsqueda de nuevas actividades o nuevos enfoques de negocio hará necesario “balancear” la asignación de recursos.

Sistema de gestión de RRHH El todo es más que la suma de las partes

Satisfacción del empleado

DIRECTIVOS

SISTEMAS INFORMACIÓN

FORMACIÓN

SELECCIÓN

COMPENSACIÓN

COMUNICACIÓN Y MARKETING GESTIÓN DEL

TALENTO

Satisfacción del empleado

Satisfacción del Cliente

Valor para el Accionista

Valor para el Accionista … Sí pero, ¿Sólo?

compromisoUna palabra que aglutina nuestra acción

“El incremento de las competencias y el compromiso de los empleados produce beneficios superiores (en más del 30%) y una mayor posibilidad de supervivencia de las compañías”(1)

“Las principales compañías del ranking “Fortune” presentan altos índices de unidad, lo que las hace mas resistentes y longevas” (2)

(1) PFEFFERr, J.: The Human Equation. Harvard Business School Pres, Boston, Ma. 1998(2) DE GEUS, A.: “The Living Company”, Harvard Business Review, marzo/abril 1997

Cambios en el esfuerzo discrecional

Propio Trabajo

Organización Equipo Jefe Organización Equipo Jefe

60%

30%

55,9%

43,2%38,9%

34,0%

18,4%

13,8%

7,6%

45%

15%

Compromiso emocional

Compromiso racional

Corporate Leadership Council 2004. Encuesta de compromiso empleados. El porcentaje muestra la diferencia de esfuerzo entre un trabajador altamente comprometido y otro nada comprometido con cada uno de los factores.

Comprometer genera resultados

Los empleados tratan (o no tratan) de conseguir algo como resultado de un compromiso emocional, no racional.

Selección¿Qué buscan las empresas?

En España, los directivos (y no tanto las empresas) siguen buscando un perfil tradicional de empleado …

Formación académicaExperiencia profesional

IdiomasAlta dedicación

Plena disposiciónTraje y corbata

PERFIL TRADICIONAL

ENCAJE TÉCNICO

“rodearse de empleados A”

Afán de superaciónResistencia a la frustración

PersistenciaGestión de la ambigüedad

Estructura de valoresAdaptación al cambio

PERFIL COMPETENCIAL

ENCAJE SOCIAL

“rodearse de empleados apasionados”

CompensaciónSólo una formula no falla

+ +

RESULTADOS

“El trabajo más productivo es el que sale de las manos de un hombre contento” Victor Pauchet

(V)

Gestión del Talento

Desarrollo / Formación

Compensación

SEGMENTACIÓN

Esfuerzoretributivo

Moderaciónsalarial

Programasenfocados

ALTOPOTENCIAL

Gestiónestándard

DESEMPEÑOCORRECTO

Contenciónsalarial

Seguimientoespecial

BAJORENDIMIENTO

“Trata a un hombre por lo que es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre tal como puede llegar a ser y se convertirá en aquello que puede llegar a ser.”

Johann Wolfgang von Goethe

Formación Primero lo necesario, lo accesorio … después

Potenciar las palancas estratégicas de la empresa.

Clarificar la formación necesaria en cada momento.

Fijar responsabilidades y método de seguimiento.

Trabajar proactivamente con las unidades la cobertura de sus necesidades.

Asegurar el entrenamiento continuo

FORMACIÓN DE DESARROLLO

FORMACIÓN DE CONSOLIDACIÓN

“La mejor manera de enseñar es sencillamente siendo" Rita Pikta (Miembro del Consejo Internacional de las trece abuelas indígenas)

FORMACIÓN BÁSICA OBLIGATORIA

FORMACIÓN DE ACCESO A FUNCIÓN

Calidad directiva¿Que tipo de jefes tiene Usted?

ADMINISTRAR

SUPERVISAR

CONTROLAR

ORDENAR

SUBORDINADOS

MIEDO

DIRECTIVO TRADICIONAL

DESARROLLAR

ACONSEJAR

APOYAR

FACILITAR

COLABORADORES

CONFIANZA

LÍDER COACH

Más allá de los sistemas, objetivos y estrategias, el estilo de liderazgo se convierte en el auténtico driver de consecución de resultados y cultura

"No es tarea fácil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo." Ralph Waldo Emerson

Crisis y Gestión de RRHHÚltimos comentarios

Ante la crisis, soluciones a corto pensando a largo.

Trabaje la robustez de su modelo de gestión:

¿Conozco la estrategia de la compañía?

¿Selecciono a la gente que encaja en mi cultura y necesidades?

¿Aseguro el aprendizaje del “oficio” más allá de conocimientos técnicos

(entreno)?

¿Compenso adecuadamente (no solo en dinero)? Y… ¿de forma flexible?.

¿El liderazgo de mis directivos es el que necesito?

¿Mi gente se desvive por el cliente?

¿Mis soluciones han aportado valor?

¿Tendemos a generar compromiso o a destruirlo?

Gracias a todos