El futuro del trabajo: ¿cómo evaluar correctamente las ... · • Descripción de la conducta observable • Mezcla de conocimientos, habilidades, actitudes • Se trata de capacidades

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El futuro del trabajo: ¿cómo evaluar correctamente las

nuevas competencias de sus colaboradores?

Agosto 22, 2018Hora de inicio: 10.00 am.

(horario de la Ciudad de México)

Ponentes:

Paulo Espíndula (moderador)

Líder de People Advisory Services – Latam

Norte

[email protected]

Melissa Garduño

Manager

People Advisory Services

[email protected]

Arturo Hernández

Socio


[email protected]

Marco González

Socio


[email protected]

El futuro del trabajo: ¿cómo evaluar correctamente las nuevas competencias de sus colaboradores?

Gustavo de la Torre

Manager


[email protected]

mailto:[email protected]





Agenda:

Principales tendencias del futuro del trabajo

Importancia de las competencias laborales para el rendimiento de las

organizaciones

Medición y desarrollo de las competencias del futuro del trabajo

¿Cómo puede ayudar EY?


Principales tendencias del futuro del trabajo

Arturo Hernández Socio de People Advisory Services

Estas son las cinco principales tendencias del futuro del trabajo

Tecnología como reto y solución

1

Liderazgo en el área digital

2Nuevas

economías de trabajo

4

Devolver lo “humano” a la

fuerza de trabajo

5Cambio en las

fuerzas laborales globales

3


Importancia de las competencias laborales para el rendimiento de las organizaciones

Melissa Garduño Manager de People Advisory Services

La suma de competencias individuales crea capacidades organizacionales. Su oportuna definición, desarrollo y evaluación, contribuye a contar con el talento adecuado, en el momento preciso y en el sitio correcto para lograr resultados óptimos.

Competencias

Las competencias son…

una descripción de conductas aceptadas o estandarizadas en una organización, ya sean habilidades, conocimientos técnicos, actitudes, destrezas, hábitos de trabajo o una mezcla de ellos, que se requieren para el éxito dentro de un proceso, función, nivel jerárquico o puesto en específico.

Elementos

• Descripción de la conducta observable• Mezcla de conocimientos, habilidades,

actitudes• Se trata de capacidades individuales

que apuntalan las capacidades organizacionales

• Son estratégicas porque contribuyen a generar una ventaja competitiva

Las competencias se ligan a los principales retos y situaciones de negocio que se enfrentarán las compañías en los siguientes dos a cinco años.


Los nuevos modelos de competencias del futuro del trabajo están basados en 12 aceleradores críticos, los cuales se clasifican en cuatro distintas dimensiones:

Resiliencia

Laboramos en un mundo cada vez más ambiguo. Los grandes líderes de hoy no solo son tolerantes, sino que adoptan la ambigüedad y se conducen al éxito con persistencia.

Liderazgo con propósito

Los líderes de hoy deben comunicarse con un propósito. Las organizaciones con objetivos se han convertido en imanes para los jóvenes talentos.

Promoción de la disrupción

La naturaleza del cambio, es más rápida, más inesperada y potencialmente disruptiva. Los líderes de hoy saben cómo navegar el cambio disruptivo.

Inspiración

Junto con el propósito, los grandes líderes de hoy pintan una visión convincente del futuro e involucran a las personas en él.

Super Conector

La construcción de relaciones uno-a-uno es importante, el líder actual opera y entiende ecosistemas complejos de equipos, proveedores y clientes. Aprovechando sus relaciones y las oportunidades.

Liderazgo virtual

Las organizaciones se están basadas en equipos que ofrecen innovación y crecimiento. Los grandes líderes aprovechan la tecnología para formar equipos y cultivar equipos virtuales / dispersos.

Balance gente –tecnología

Los líderes actuales aprovechan la tecnología y saben cuándo desconectarla para establecer conexiones humanas significativas.

Empatía

A medida que la tecnología emergente (RPA y AI) avancen, serán los líderes con empatía los que prepararán a la fuerza laboral del presente para los trabajos del futuro.

Conexión cultural

El mundo laboral de hoy está más conectado y más diverso que nunca. Los grandes líderes de hoy deberán mantener y aceptar la inclusión.

Claridad mental

Los colaboradores ven en sus líderes y organizaciones una guía para mantenerse enfocados, abiertos y manejar la fatiga mental. Los líderes actuales están presentes y lideran con mente abierta.

Pensamiento 360

Los problemas de hoy son más complejos y las consecuencias son mayores. Los grandes líderes piensan de manera integral y toman decisiones informadas para impulsar soluciones.

Innovación intelectual

Los líderes de hoy deben ser curiosos, invertir activamente en el aprendizaje y aplicarlo en soluciones creativas. Ellos aprovechan el aprendizaje para fomentar la innovación.


Medición y desarrollo de las competencias del futuro del trabajo

Gustavo de la Torre Manager People Advisory Services

¿Cómo se miden las competencias?

Metas de la evaluación de competencias

Confiabilidad

Validez

Múltiples evaluadores llegan a la misma calificación

La calificación describe claramente la conducta

observada



Un modelo de evaluación efectivo alineado con cuatro aspectos

Promoción, desempeño,selección, sucesión

Objetivo

Herramientas

Eva

lua

do

res

Esc

ala

s

Comparación individuo-puesto(s)

Cubrir las competencias más críticas de manera

efectiva

¿Quién puede aportar la mejor información?



Escalas

Absoluta BARSEvalúa el grado en el que una persona demuestra las conductas de éxito requeridas para un puesto en una escala de Likert

Apropiada para comparar una persona con un puesto específico

(Behaviorally Anchored Rating Scale)

Se definen los descriptores conductuales para cada grado de dominio

Apropiada para comparar un individuo con diversos puestos


Herramientas


Herramientas

Buscar evidencias de comportamiento

STAR

Ejercicios estructurados para recrear los retos que un puesto enfrenta

Los participantes estudian información cuantitativa y cualitativa de una situación y sugieren cursos de acción

- Habilidad cognitiva- Conocimientos- Personalidad- Motivación- Habilidades sociales

Diversos evaluadores, que conocen la conducta del evaluado, completan un cuestionario para evaluar el grado de dominio

Los candidatos participan en un ejercicio diseñado y diversos observadores entrenados califican el dominio de las competencias críticas


¿Cómo se desarrollan las competencias?

El incremento en el nivel de dominio se debe a tres aspectos

Práctica

RetroalimentaciónTeoría

Una oportunidad para poner a

prueba la nueva habilidad

70%

Una fuente de retroalimentación

20%Una nueva idea

que probar

10%



Práctica: requisitos que debe tener una experiencia para ser desarrolladora

1. El éxito o el fracaso deben ser posibles, tanto para el líder, como para los demás colaboradores

2. Requiere un liderazgo firme (hacerse cargo)

3. Alta presión personal (fechas de entrega, hay mucho en juego, trabajo visto como crítico)

4. Requiere la participación de personas, actividades y factores con influencia en el resultado, sobre los que no se tiene control

5. Involucra una amplia variedad de tareas, diferentes a las realizadas con anterioridad

6. El desempeño es supervisado y monitoreado por personas con poder y autoridad en la organización

7. Requiere desarrollar algo desde cero o solucionar una situación crítica

8. Presenta un reto considerable a nivel intelectual o en estrategia de soluciones, para el cual no hay antecedentes o guía

9. Involucra la interacción con un superior con autoridad, cuya opinión es determinante para el éxito

10.No se cuenta con todos los recursos (apoyo de la dirección, no está alineado a la estrategia o el negocio central, la persona no cuenta con las competencias, experiencia o conocimiento técnico)



Práctica. Experiencias desarrolladoras

Las experiencias que más contribuyen al desarrollo son las que presentan un reto considerable, existe igual probabilidad de éxito o fracaso, pero tiene visibilidad para la alta dirección


Movimientos Laterales

Planeación y Gestión de la estrategia para la preparación del negocio de acuerdo a los hitos y desenvolvimiento del proyecto

Re-estructuras

Cambio a un puesto en el que hay que solucionar una situación crítica

Alta Demanda

estratégicaCambio a un puesto responsable de replantear la estrategia

Influenciar sin

Autoridad

Cambio a un puesto en el que se es responsable pero no se tiene la autoridad

Asignación Internacional

Asignación a un país donde se trabaja por primera vez (mayor a un año)

Cambio de línea a staff

Cambio a un puesto visible en una función staff o de apoyo regularmente en el corporativo

ProyectosAsignaciones que se realizan una sola vez con enfoque al corto plazo con duración de unas semanas hasta un año

Mayor escalaCambio a un puesto en misma área responsable de mayor presupuesto, negocio, gente o niveles organizacionales

Mayor complejidad

Responsabilidad significativamente más amplia (nuevas áreas de negocio, cambio de área staff a línea)

Mayor demanda en

temas de Gente

Incremento en el número de personas supervisadas o de la complejidad de los retos de gente

ArranqueIniciar algo nuevo para la organización (crear un nuevo sistema, equipo, instalación o producto)


Retroalimentación. Modelos, coaches y mentores

En términos generales, los modelos son el recurso más disponible en las organizaciones, en segundo lugar están los coaches, y los mentores son el recursos más escaso.

Para el éxito de un plan de desarrollo, es necesario recibir retroalimentación antes, durante y después de realizar el esfuerzo.

Las mejores fuentes son un superior, un par o un compañero trabajando en la misma necesidad de desarrollo. Busca varias fuentes.


• Escoger modelos buenos y malos, escoger varios.

• Se debe escoger características o habilidades no personas.

• Escoger a alguien que es un mal ejemplo.

• Obtener de la observación reglas específicas que se puedan aplicar.

• Entrevistar a los modelos.

• Comparar lo que hace el modelo con lo que se hace personalmente.

Modelos

• Los mentores naturales son difíciles de encontrar en las organizaciones

• Los mentores ayudan a identificar los escollos y trampas que hay que evitar pero no resolverán los problemas de carrera

• El mentor puede ayudar más en la medida en la que se sea más específico

• Un solo mentor no puede saber todo o ayudar en todo lo que una persona necesita, por lo que es bueno tener variedad

Mentores

• Brindan guía en la aplicación de competencias específicas en el trabajo diario

• Para cada paso del proceso de desarrollo, el coach o tutor debe aplicar diferentes habilidades, herramientas, desempeñar diversos roles

• Reverse Coaching

Coaches


Teoría, cursos y lecturas

Las principales fuentes son cursos y lecturas

Los requisitos son:

• El participante debe asistir al curso con una meta particular en mente

• El contenido del curso debe ser algo que es necesario en el momento presente y debe ser urgente y real

• El curso debe tener las mismas características que las asignaciones desarrolladoras, es decir, debe ser pertinente para una situación en la que las posibilidades de éxito y fracaso sean las mismas, que gente importante esté supervisando el desempeño y el desempeño de la persona hace una diferencia

• Los cursos diseñados para competencias críticas deben ser demandantes, pero no todos deben ser estresantes. Otros cursos que funcionan son los de autoconciencia y los de modelamiento de conductas para habilidades interpersonales que incluyen ensayo, video grabación y retroalimentación constante

• Las lecturas con tips y recomendaciones específicas son muy útiles para una persona motivada con una necesidad de desarrollo

• Otras lecturas útiles son biografías de personas que enfrentaron una situación parecida, lecturas acerca de modelos personales y paralelos de la historia



¿Trabajar en debilidades o en fortalezas?

Existen varias necesidades de desarrollo

Tipo de necesidad Estrategia

Fortaleza clara Probar la fortaleza en situaciones o asignaciones diferentes

Fortaleza sobre utilizada Neutralizar los efectos negativos desarrollando una habilidad compensadora (creatividad-organización)

Fortaleza encubierta Probar asignaciones, proyectos o tareas que requieran esta habilidad

Mejorar en una habilidad

importante

Usar la estrategia para una debilidad, pero comenzando con tareas y asignaciones con un mayor grado de dificultad

Puntos ciegosIdentificar a una persona que sea un modelo del dominio de la habilidad, estudiar lo que esa persona hace para determinar las principales diferencias con el desempeño personal, comenzar con retos pequeños

DebilidadEnfocarse en tres lineamientos del desarrollo: tareas o asignaciones retadoras, retroalimentación continua y el desarrollo de nuevos marcos conceptuales para el aprendizaje

Compensar una debilidadUtilizar esta estrategia en los casos en que no ha sido posible mejorar la habilidad. Identificar recursos (personas, técnicas o ideas) que ayuden a subsidiar la habilidad

Área no probadaBuscar oportunidades para probar la habilidad, comenzando con algo sencillo y con poco riesgo en cuanto a consecuencias de un error. Si el resultado es un grado de dominio aceptable, tratar como una fortaleza, en caso contrario seguir la estrategia de una debilidad



Marco González Socio de People Advisory Services


EY puede participar con ustedes en los siguientes aspectos:

De acuerdo a la estrategia de la organización y su estrategia digital, se definen o ajustan las competencias esperadas para cada puesto

Definición o adecuación del

modelo de competencias

Determinar las competencias necesarias para la transformación digital, definir los instrumentos de medición más adecuados y evaluarlas en los colaboradores y líderes de la organización

Evaluación de competencias del futuro del trabajo

Alinear el modelo de evaluación del desempeño a las competencias requeridas para la transformación digital

Evaluación del desempeño alineado a

competencias

Diseñar las herramientas para mapear el talento digital necesario en el mercado laboral y seleccionarlas en los procesos de reclutamiento

Atracción de competencias del futuro del

trabajo

Identificar los recursos de aprendizaje para el desarrollo de las competencias clave para la transformación digital, así como para formar un pipeline de líderes para la era digital

Desarrollo de competencias del futuro del

trabajo


Sesión de preguntas y respuestas

Gracias

Impuestos y Servicios Legales

EY Latam Norte

Seguridad y confianza para enfrentar los constantes

cambios en el ámbito regulatorio

1 January 2014 Presentation title

EY | Auditoría | Asesoría de Negocios | Fiscal-Legal | Fusiones y Adquisiciones

Acerca de EY

EY es líder global en servicios de aseguramiento, asesoría, impuestos y transacciones. Las

perspectivas y los servicios de calidad que entregamos ayudan a generar confianza y seguridad

en los mercados de capital y en las economías de todo el mundo. Desarrollamos líderes

extraordinarios que se unen para cumplir nuestras promesas a todas las partes interesadas. Al

hacerlo, jugamos un papel fundamental en construir un mejor entorno de negocios para nuestra

gente, clientes y comunidades.

Para obtener más información acerca de nuestra organización, visite el sitio ey.com/mx

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